PFC Isabel DomÃ Nguez

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR
DE INGENIERÍA
Universidad de Sevilla
PROYECTO FINAL DE CARRERA:
PLAN MAESTRO PARA LA IMPLANTACIÓN DE TPM

(TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) EN UNA PLANTA
INDUSTRIAL DE FABRICACIÓN DE MALLA ELECTRO –
SOLDADA.
Autor: Isabel Domínguez Sánchez.
Titulación: Ingeniero Industrial.
Tutor: Pedro Moreu de León.
Departamento: Organización Industrial.

Plan Maestro para la implantación de TPM (Total Productive Maintenance) en una planta
industrial de fabricación de malla electrosoldada.
ÍNDICE
1. Introducción y objeto del proyecto…………………...………….. 5

1.1. Introducción…………………………………...…………… 5
1.1.1. Evolución del mantenimiento……….…..……………… 5
1.1.2. Mantenimiento y empresa……………...………………. 9
1.2. Objeto del proyecto…………………………..………….... 12
2. Sumario del proyecto………………………………….………… 13
3. Antecedentes del negocio y sus productos…………….………… 14
3.1. La empresa……………………………………….…………. 14
3.2. El producto y sus aplicaciones…………………….……….. 15
4. Introducción al TPM……………………………………………. 20
4.1. Historia del TPM………………………………………..... 20
4.2. Sistema TPM……………………………………….……… 24
5. Descripción de las instalaciones y del proceso productivo………. 31
6. Plan Maestro para la implantación de TPM……………………... 35
6.1. Presentación………………………………………………. 38
6.1.1. Primera sesión…………………………………............. 39
6.1.2. Segunda sesión………………………………………. 43
6.2. Formación de los operadores en el conocimiento de su
maquinaria……………………………………………….. 48
6.3. Reunión por grupos de trabajo…………………………… 56
6.4. Adiestramiento de operarios………………...…………... 58
6.5. Plan de mantenimiento autónomo……………………….. 60
6.5.1. Charla informativa………………………...…………. 60
6.5.2. Documentos.……………………………...………….. 61
6.6. Gráficos de seguimiento……………………...…………. 76
7. Mejoras adicionales…………………………………...……….. 93
7.1. Planificación del cambio de producto….………..……… 94
7.2. Nuevo Parte de trabajo……..…………………….……… 99
7.3. Sistema GMAO………………………………….……… 107
8. Conclusiones………………………………………………….. 114
9. Bibliografía. …………………………………………………... 115
2
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Evolución del TPM. ………………………………………………................ 22
Tabla 2: Pérdidas asociadas a cada tasa. …………………………………………….... 29
Tabla 3: Relación diámetro alambrón necesario para obtener barras del
diámetro deseado……………………………………………………………… 33
Tabla 4: Relación de acciones de los operarios con su periodicidad……..………….. 62
Tabla 5: Tasas por módulo y mes…………………………………………...………… 81
Tabla 6: Promedio de cada tasa por módulo………………………………...………… 82
Tabla 7: OEE de cada módulo……………………………………………………...…. 90
Tabla 8: Tiempo óptimo productos trefirezado…………………………………….... 105
Tabla 9: Tabla ubicada en el puesto de trabajo…………………………………….... 105
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Malla electro-soldada en la formación de hormigón armado………………. 16
Figura 2: Losa formada por esferas………………………………………………….... 16
Figura 3: Pavimento rígido……………………………………………………………. 17
Figura 4: Uso de gaviones en la formación de un dique………………………........... 18
Figura 5: Empleo de gaviones en parque público……………………………………. 19
Figura 6: Empleo de gaviones en una vivienda particular……………………............ 19
Figura 7: Esquema tiempo disponible – pérdidas de TPM………...…………………. 27
Figura 8: Presentación TPM para responsables departamentos de Mantenimiento,

Producción, Calidad e Informático…………………………………………………..... 40

Producción, Calidad e Informático…………………………………………………..... 41

Producción, Calidad e Informático ……………………………………….................. 42
Figura 11: Presentación TPM a operadores………………………………………..… 44
3
Figura 12: Presentación TPM a operadores…………………………….…………. 46
Figura 13 Sistema de lubricación…………………………………………….……. 49
Figura 14: Sistema de lubricación………………………………………….……… 49
Figura 15: Comparativa tasas módulo Trefilería. ………………………….……… 83
Figura 16: Comparativa tasas Trefirezado………………………………………..... 84
Figura 17: Comparativa tasas módulo Enderezado………………………………... 85
Figura 18: Comparativa tasas módulo Soldadura. ……………………………….… 86
Figura 19: Tasa ―utilización de recursos‖…………………………………………. 87
Figura 20: Tasa ―disponibilidad de equipos……………………………………….. 88
Figura 21: Tasa ―producto sin defectos‖………………..………………………… 88
Figura 22: Tasa ―funcionamiento planta‖…………………………………….…... 89
Figura 23: OEE de cada módulo y general de la planta...………………………… 91
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1. INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO

1.1. INTRODUCCIÓN
Este proyecto es fruto del deseo de realizar el proyecto final de carrera en una empresa
real, de manera que no sólo sirviese para cumplir con el trabajo requerido para finalizar
estos estudios sino además, para adquirir un primer trato directo con el mundo industrial,
con las ventajas de aprendizaje tanto a nivel académico como personal que esto ha
supuesto.
La empresa en la que ha tenido lugar el desarrollo de este proyecto, desea mantener la

confidencialidad de sus datos e identidad.
1.1.1. Evolución del mantenimiento
En esta sección no se pretende desarrollar de una manera extensa y completa la evolución

en términos y conceptos, de lo que hoy se conoce como ―mantenimiento‖. Se busca,
únicamente, mostrar unas pinceladas referentes a las últimas décadas, con el fin de
encuadrar el proyecto en un marco histórico, que justifique el origen de la metodología que
se aplica, de forma que posibilite al lector un entendimiento más completo del trabajo
desarrollado.
La manera de tratar y entender el mantenimiento en sí, ha estado siempre vinculada al

desarrollo tecnológico que se ha ido adquiriendo a lo largo de la historia, de forma que del
mismo modo que éste ha ido evolucionando, el concepto ―mantenimiento‖ también. Ésta es
la razón por la que el desarrollo de éste, no ha ido progresando en paralelo en todos los
sectores de la industria, ya que los avances técnicos no se han producido simultáneamente
en ellos.
No puede hablarse de etapas determinadas, ni fijarse límites temporales a las distintas

formas de entender el mantenimiento que se han ido dando a lo largo del tiempo, por
deberse a un proceso de mejora continua y como tal, las transformaciones sufridas han
resultado de hitos o mejoras puntuales que han propiciado nuevas formas de trabajo y
objetivos en un proceso de desarrollo constante.
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Inicialmente, las acciones realizadas que pudieran englobarse hoy dentro de éste término,
ya que no era usado como tal, eran equivalentes completamente a actividades de reparación
únicamente. Se caracterizaban además por no ser planificadas y no estar realizadas en la
mayoría de los casos, por una persona distinta a la que hacía uso diario de dicho sistema en
estado de indisponibilidad. Aunque podía darse el caso, en que si este operador no se
encontraba capacitado, se encargara tal actividad a algún trabajador con una mayor o más
específica formación, no habiendo sido esta adquirida según este fin.
Este primer ―tipo de mantenimiento‖, el más intuitivo y natural, es denominado como

mantenimiento correctivo: mantenimiento que se realiza después del reconocimiento de
una avería y que está destinado a poner a un elemento en un estado en el que pueda realizar
una función requerida {EN 13306}, es decir, aquel que se centra exclusivamente en reparar
el sistema que se encuentre en estado de avería tras producirse un fallo y devolverlo de ese
modo a su estado de disponibilidad. Puede hablarse de dos modalidades, una en la que la
reparación se da seguidamente a la observación del fallo; la máquina deja de funcionar y
no es hasta que se la repara, cuando vuelve a estar disponible para su empleo, se conoce
como ―mantenimiento correctivo inmediato‖ y un segundo modo, en el que se lleva a cabo
la reparación en un momento posterior, siendo posible que la máquina siga trabajando aun
habiendo perdido parte de su funcionalidad, éste es denominado ―mantenimiento
correctivo diferido‖.
El siguiente paso surge ante la necesidad de organizar de alguna manera aquella cantidad
de trabajo de reparación que comenzaba a tomar peso dentro de la producción, con lo que
se empezaron a establecer grupos de trabajos dedicados a éstas, lo que serían los inicios del
departamento de mantenimiento como lo entendemos hoy día. En este momento las
actividades pasan a ser planificadas y se contrata a un trabajador cualificado para
realizarlas.
Más adelante, la planificación y estudio no sólo se centra en el fin de solucionar fallos, sino
de prevenirlos. Esta nueva idea se enmarca en un contexto de gran desarrollo industrial, en
el que el número de empresas que se incorporaban a cada sector era creciente, lo que
originó una gran competencia entre ellas y la búsqueda del mayor tiempo de disponibilidad
de sus maquinarias, era punto indispensable para conseguir una parte de mercado. Con este
fin de desmarcarse de la competencia sobresaliendo, se persigue adelantarse al evento fallo
actuando antes de que éste se produjese, con lo que aparece un nuevo concepto
6
denominado mantenimiento preventivo: mantenimiento que se realiza a intervalos

predeterminados o de acuerdo a criterios establecidos, y que está destinado a reducir la
probabilidad de fallo o la degradación del funcionamiento de un elemento {Norma EN
13306}.
La característica principal de este tipo de mantenimiento es la de inspeccionar los equipos,

detectar los fallos en su fase inicial, es decir, al primer síntoma que indique la posibilidad
certera de que se produzca un fallo y corregirlo en el momento oportuno. Además se
comienza a obtener experiencia en el diagnóstico de fallos de una forma muy básica, y del
tiempo de operación seguro de un equipo, con lo que se empiezan a crear planes de
mantenimiento en función de parámetros definidos gracias a los datos recogidos. De esta
manera, aparece el llamado mantenimiento basado en condición: mantenimiento
preventivo que incluye una combinación de monitorización de la condición y/o la
inspección y/o los ensayos, análisis y las consiguientes acciones de mantenimiento {Norma
EN 13306}.
La seguridad de funcionamiento de un equipo cualquiera, es decir, la garantía o certeza de

que éste va a permanecer en estado de disponibilidad, depende de su fiabilidad,
mantenibilidad y logística de mantenimiento, entre otros factores. Resulta evidente hoy día,
afirmar que existe una relación directa e indiscutible entre estos factores y el costo total del
equipo. Un equipo que asegure una fiabilidad mayor, supondrá un precio de venta más
elevado, pero a la vez, seguramente, un coste de mantenimiento menor. Esto, dio lugar a la
no adquisición de maquinaria y sistemas basándose únicamente en el precio inicial, sino
teniendo en cuenta estos factores anteriormente obviados.
Un salto adelante se produjo ante el nacimiento del mantenimiento predictivo:

mantenimiento basado en la condición que se realiza siguiendo una predicción obtenida del
análisis repetido o de características conocidas y de la evaluación de los parámetros
significativos de la degradación del elemento {Norma EN 13306}.
Una vez instaurado y organizado el departamento de mantenimiento, con una políticas

definidas (más o menos acertadas), conscientes de la necesidad de considerar el costo del
ciclo de vida total (comprendido desde su fase inicial de diseño hasta el momento de su
desmantelamiento), la seguridad de funcionamiento y todo lo que esto lleva consigo e
incluso la relativamente nueva consideración hacia el cuidado del medio ambiente, para la
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que se han creado numerosas normas reguladoras, y asociado al auge de la informática, que
dio lugar a la existencia de múltiples herramientas de software que facilitaban en gran
medida el trabajo, surgen múltiples metodologías que facilitan y aportan grandes ventajas
al trabajo en general de una planta industrial, y en particular, tratando el tema que nos
ocupa de gestionar el mantenimiento de ésta.
Con el fin de intervenir en los equipos lo mínimo posible, y haciendo uso de las novedosas
metodologías de análisis de fallos, se comienza a hablar de reingeniería en los equipos ya
instalados, consistente en una revisión y rediseño de éstos y de los procesos, siendo
cuestionados en base a su optimización, con el fin de conseguir más con los mismos
medios. Y a concebir la fase de diseño de los nuevos como una etapa en la que conseguir
aumentar tanto la mantenibilidad,, como la fiabilidad y con ellas la seguridad de
funcionamiento.
Actualmente puede hablarse de múltiples metodologías de trabajo complementarias entre

sí, consiguiendo además un análisis de fallos muy preciso contabilizando todas las causas,
aportando una solución y/o mejora para cada tipo y particularizando cada acción para la
empresa en concreto. Por ejemplo el sistema de mantenimiento centrado en la fiabilidad,
RCM (Reliability Centered Maintenance), que permite determinar convenientemente las
necesidades de mantenimiento de cualquier tipo de activo físico en su entorno de operación
(Moubray, 1997). Los resultados que se obtienen con estos nuevos métodos no son
comparados únicamente con el histórico a fin de calcular si realmente se ha dado una
mejora o no, sino también, en relación al resto de empresas del sector, ya la empresa no se
considera un ente aislado que busca relacionar su producto con el cliente, sino se conoce
como parte de un extenso mercado y de la obligación de compararse y saber su posición
dentro de éste.
Todos estos conceptos y metodologías; así como numerosos otros aspectos del
mantenimiento industrial, tales como la gestión de los recursos, la documentación,
contratación, etc., están sometidos a un continuo proceso de normalización a nivel mundial
(ISO, IEC, etc.), europeo (CEN, CENELEC) o de los organismos de normalización de los
distintos países (AENOR, DIN, BSI, etc.) y otras entidades de ámbito supranacional. Ésta
regulación no sólo aporta homogeneidad en el ámbito que trata sino genera una necesidad
en las empresas a estar pendientes de las competencias que ésta determina como
requerimientos básicos y obligatorios, sino también un deseo de evolución en cada una,
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que deberá reorganizarse para llegar a lo determinado, con lo que consigue de forma
directa una mejora sustancial en ellas.
1.1.2. Mantenimiento y empresa
Si bien es cierto que el precio de cualquier producto viene dado, de una manera u otra por
el mercado, hoy día la existencia de una gran competencia dentro de cada sector hace
necesaria la búsqueda de ventajas significativas desde dentro de una empresa cualquiera
frente al resto.
Ha de tenerse en cuenta que ―valor‖ y ―creación de valor‖ no son conceptos equivalentes.

Una empresa puede presentar un valor elevado respecto a otras empresas del sector o
respecto a sus valores contables y, sin embargo, estar destruyendo dicho valor y viceversa.
El primer término es asimilable a una variable fondo, es decir, se mide en un momento
determinado en el tiempo; mientras que el segundo, corresponde a una variable flujo,
equivalente a rendimiento o riqueza generada durante un determinado período. Si bien es
cierto que el primero debe aumentar o al menos, mantener o conservar su cuantía inicial
para no destruirse; el segundo representa la generación de valor continuada en el tiempo,
que contribuye a la supervivencia de la empresa en el largo plazo y se convierte en riqueza
para el ente generador (incrementa el valor de la empresa).
Conscientes del entorno actual, altamente volátil, buscar e identificar aquellas

oportunidades que constituyan ―creación de valor‖, será misión y objetivo primordial de
toda buena gerencia. Esto exige una constante renovación de conocimientos y aptitudes,
innovación, búsqueda de acciones en el medio y largo plazo, y no sólo ganancias a corto;
tarea para la que será necesaria la incorporación en la empresa de medios que posibiliten
una adecuada toma de decisiones.
Esta requerida evolución no debe centrarse únicamente en la parte administrativa o de

dirección general, sino que debe hacerse realidad tanto en la gestión de la producción y del
mantenimiento como en sus modos de fabricación, para no perder competitividad, esto es,
la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo, para desarrollar y mantener
unas ventajas comparativas que le permitan disfrutar y sostener una posición destacada en
el entorno socio-económico en que actúa, y con ello conservar su presencia en el mercado.
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Estas ventajas comparativas serán alcanzadas en la medida en que se sea capaz de llegar a
encontrar el método óptimo particular a cada área y para cada empresa. La necesidad de
mantener disponibles las instalaciones de manera que en cualquier momento pueda
regularse la cantidad de producción requerida, lo que posibilita reducir considerablemente
el stock necesario; o tener en cuenta todas las etapas del ciclo de vida de los equipos
utilizados en la producción, consiguen disminuir los costos de fabricación y con ello no
gravar el producto.
Ante estas nuevas necesidades, aparecen políticas de optimización, como la conocida just
in time (JIT), traducible literalmente al castellano como ―justo a tiempo‖ que persigue
satisfacer al cliente en plazo, calidad y coste.
De esta forma se entienden diferentes aspectos a tratar y tener en cuenta, como son: el
control de la calidad, que pretende una diferenciación en el producto que los usuarios
perciben directamente, la disminución de los plazos de entrega para lo que es necesario un
control exhaustivo del stock y una gran capacidad de variación del ritmo productivo y,
enlazando con la segunda opción enumerada para el aumento del beneficio obtenido, una
reducción de costes que, recientemente está evolucionando hacia un concepto mucho más
amplio como es la ―mejora de la eficiencia‖ para lo que no sólo debe replantearse la
producción, sino que es necesario cuestionar la gestión del mantenimiento también. Son
filosofías que atañen a la empresa en su conjunto y que parten de una interrelación entre
departamentos con objeto de conseguir un beneficio recíproco.
La continua evolución tecnológica, lleva consigo una creciente automatización de las

plantas industriales lo que hace forzoso disponer de toda esa maquinaria en condiciones
óptimas de operación. Conseguir esto en un momento en el que los sistemas de producción
son cada vez más complejos requiere de un importante trabajo diario e ininterrumpido en el
cuidado de la maquinaria así como en una continua puesta al día en los conocimientos
pertinentes.
Otro punto que incide notablemente y a menudo negativamente es que aunque se tienen
presentes, e incluso, bien definidos, los costes de diseño, desarrollo, adquisición e
instalación del sistema, permanecen indeterminados completamente, en multitud de
ocasiones, los costes asociados a la operación y el mantenimiento de éste. Tarea que,
aunque simple en su exposición, resulta de lo más laboriosa y compleja, pero que es capaz
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de reportar una información realmente útil y valiosa en el propósito de conseguir optimizar

la producción.
Será en este punto donde el presente proyecto pretende servir de utilidad a la empresa en la
que se desarrolla, persiguiendo mostrar un método o sistema que busca erigirse como más
que una simple herramienta de gestión del mantenimiento, buscando optimizarlo de forma
que se vea beneficiada la producción en su conjunto. Otro beneficio a añadir al uso del
TPM reside en que consigue orientar hacia una misma meta a todos los trabajadores de la
planta, consiguiendo con ello obtener la máxima eficiencia de ésta.
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1.2. OBJETO DEL PROYECTO.
El objeto del presente proyecto consiste en la determinación de un plan maestro para la

implantación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) como metodología de
organización – gestión del mantenimiento en una planta industrial dedicada a la fabricación
de malla electro-soldada.
En la compleja tarea de implantar un sistema TPM en cualquier empresa podrían definirse

cuatro fases globales:
Fase 1: conocimiento de la empresa, búsqueda de información.
Fase 2: creación del Plan Maestro para la implantación del TPM.
Fase 3: implantación del TPM.
Fase 4: consolidación y seguimiento TPM.
Quedan fuera de los límites del proyecto las últimas dos fases. Aunque sí se presentarán las
primeras acciones a llevar a cabo, sin embargo no se tratarán sus resultados ni el
seguimiento de dicho cambio en el sistema de gestión de la empresa.
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2. SUMARIO DEL PROYECTO
En el capítulo 1, se detalla cuál es el propósito de esta colaboración que se presenta. En el

capítulo 3, se presenta la empresa en la que se desarrolla dicho proyecto; ha de tenerse en
cuenta el deseo de ésta de mantener el anonimato, por lo que no ha sido posible ahondar en
su mercado, proveedores…Y demás información que hubiese sido interesante añadir, sino
en lo estrictamente necesario para poder esbozar un marco que ubique al lector. En el
capítulo 4 se desarrolla una introducción a lo que es el nuevo método de trabajo a
implantar, sus características principales, ventajas y forma de trabajo.
En el capítulo 5, se relata con detalle cuál es el proceso productivo, de qué maquinaria se

hace uso, etc. En el siguiente capítulo, el sexto se expone todo lo relacionado a la
implantación del sistema que se trata, acciones a llevar a cabo, razones…
A continuación, en el capítulo siete, se proponen algunas mejoras adicionales colaterales a

lo que es la propia implantación del TPM, que nacen tras el estudio de los métodos de
trabajo y gestión que se utilizan en la actualidad en la empresa.
El capítulo 8 recoge las conclusiones y el capítulo nueve contiene la bibliografía,

reseñando el material en el que este proyecto se ha apoyado además de las indagaciones
llevadas a cabo en la propia fábrica.
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3. ANTECEDENTES DEL NEGOCIO Y SUS PRODUCTOS

3.1. LA EMPRESA.
La empresa para la que se desarrolla este proyecto tiene dos líneas de negocio bien
diferenciadas, en primer lugar se dedica a la transformación; en particular del alambrón en
la fabricación de malla electrosoldada; línea para la que se realiza este trabajo. Y por otra
parte, aprovechando su situación geográfica estratégica, se oferta como una operadora de
servicios logísticos, en la que ofrece toda clase de recursos como almacén, transporte
nacional e internacional tanto para la exportación como importación, etc.
El proceso productivo pasará a detallarse en el capítulo 4. Una característica que realmente

la llega a diferenciar del resto de empresas del sector es la calidad que consiguen conferir a
sus productos gracias al sistema de gestión de la calidad que tiene implantado, que permite
realizar exhaustivos controles ofreciendo un producto adaptado a las más exigentes
normas. Con este fin, posee varios certificados expedidos por la Asociación Española de
Normalización y Certificación, AENOR, así como de sus homólogos en diferentes países,
adaptándose a las necesidades específicas de cada uno. Por ello cuenta con presencia no
sólo en el mercado nacional, sino internacional, exportando a países como Francia, Reino
Unido y Alemania.
Otra característica que los define es que dentro del tipo de producto que fabrican: malla
electro-soldada, ofrecen una amplia gama e incluso la posibilidad de diseñar y fabricar una
malla particular para cada uso específico permitiéndoles adecuarse a las necesidades reales
del cliente.
La plantilla con la que cuenta está formada por unos 50 trabajadores entre personal de
oficina y fábrica.
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3.2. EL PRODUCTO Y SUS APLICACIONES.
Como uso fundamental, la malla es empleada en la fabricación de hormigón armado. El

hormigón está constituido por agua y cemento mezclado en cantidades proporcionadas en
función de las propiedades requeridas en el uso que vaya a dársele. En general, el
hormigón presenta una buena resistencia a compresión no siendo así a tracción, de forma
que no resulta oportuno su empleo en aquellos usos en los que sufra esfuerzos a flexión y
tracción. Por ello se emplea el llamado hormigón armado, compuesto por la masa de
hormigón de acuerdo a las especificaciones requeridas y, reforzada con una serie de barras
de acero dispuestas, salvo excepciones, en forma malla. Esto es posible gracias a la
adherencia entre el acero y el hormigón, característica más que fundamental, ya que
proporciona un doble provecho: por una parte asegura el anclaje de las barras y por otro,
transmite las tensiones tangentes periféricas que aparecen en la armadura.
El hormigón armado, además, presenta la ventaja de que puede ser modelado con gran
facilidad, posee una resistencia al fuego y durabilidad mayor que la madera y frente al
acero resulta preferible, en la mayoría de casos, en cuanto a costo.
Una vez conocidas sus ventajas, es fácil entender la multitud de aplicaciones en las que es
utilizado, mayoritariamente en construcción, en la que se emplea en las losas de hormigón
con la intención de reforzarlas, de forma que se eviten agrietamientos que pudieran
producirse por los esfuerzos y deformaciones originados por la acción de cargas y por la
resistencia ejercida por la fricción al movimiento de la losa cuando ésta trate de expandirse
o contraerse. Como se ha dicho, por su capacidad de ser conformado permite adaptarse a
las necesidades estructurales de forma de cada edificación, con lo que vuelve a aventajar al
uso de otros materiales.
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Figura 1: Malla electro-soldada en la formación de hormigón armado.
Existe una alternativa a este tipo de losas, que aunque prescinden del hormigón armado
empleando esferas o discos que consiguen aliviar la estructura, no prescinden de la malla
de acero. Estos discos o esferas plásticos están fabricados en ocasiones con materiales
reciclados lo que añade una nueva ventaja a su punto fuerte, la ligereza que confiere a la
estructura.
Si se compara una losa de este tipo con una común de hormigón armado se comprueba
como la primera pesa un 40% menos, reduce los costos de hormigón y acero un 40% y
30% respectivamente y posee una rigidez del 93%.
La principal aplicación que se da a estas losas es en la construcción de edificios, a lo que se

le suma su enorme versatilidad, con lo que poder adaptarse a los requerimientos
estructurales en cuanto a forma.
Figura 2: Losa formada por esferas.

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Debido a sus múltiples características y casi siempre, de la mano del hormigón, la malla
electro-soldada es utilizada en un sinfín de funciones. Así por su gran resistencia, tolera
grandes cargas concentradas, es empleada en el refuerzo de tuberías; porque aporta
continuidad del refuerzo y una fácil y alta rapidez de colocación, se utiliza en canales y
muros de contención. En el revestimiento de túneles o adecuación de este tipo de
superficies es empleada porque sirve para controlar filtraciones de agua y permite un
trabajo a gran velocidad
La malla – electrosoldada también es empleada en la elaboración de pavimentos. Éstos

pueden ser clasificados en tres grupo: flexibles, rígidos, en los que se emplea la malla -
electrosoldada y otros, en los que se engloban los empedrados, por ejemplo. No puede
definirse como ―mejor‖ ninguno de ellos, es necesario realizar un estudio previo para elegir
el más adecuado según el uso que vaya a dársele. Si en los primeros gran parte de los
esfuerzos son absorbidos por el hormigón, en los segundos debido a su rigidez, la presión
ejercida se distribuye en áreas mayores disminuyendo así los esfuerzos inducidos sobre las
capas de soporte. Por consiguiente se logra una superficie durable, cómoda para el usuario
y económica en su desempeño.
Figura 3: Pavimento rígido.
17
Otro empleo que se le da a este tipo de malla es en la construcción de gaviones. Un gavión

es una estructura paralepípeda rectangular compuesta por dos elementos bien
diferenciados: la malla y el relleno. Son empleados en lugares en los que es necesario
salvar un desnivel considerable y como muros de contención. Por sus propiedades son muy
aconsejables en suelos en los que la erosión hídrica es considerable, con lo que son muy
utilizados en control de ríos, ya que consiguen evitar erosiones y transporte de materiales,
en construcciones de diques o espigones o en cauces fluviales protegiendo poblaciones y
valles contra inundaciones al controlar las crecidas.
Figura 4: Uso de gaviones en la formación de un dique.
La malla consigue que la resistencia a la tensión sea mucho mayor que la que tendría una
estructura de hormigón o mampostería a tensión; aporta también flexibilidad, capacidad de
soportar esfuerzos a tracción, gran versatilidad debido a las numerosas opciones de
composición de la estructura final, por lo que también ofrece una muy buena integración
ambiental y al ser de bajo costo, es utilizada en parques y jardines. Otra característica que
los hace muy interesante es la facilidad de montaje.
Puede emplearse malla de dos tipos, hexagonal de triple torsión u ortogonal electrosoldada.
El alambre es el que da resistencia a tracción y a corte a la estructura, luego a mayor
diámetro y a menor el tamaño del cuadrado formada por éste, mayor será la resistencia que
aporte. Y el relleno, formado por piedras, que normalmente son escogidas de la zona donde
se vaya a llevar a cabo la obra, para ahorrar costo, deberá tener unas especificaciones
mínimas a cumplir, el tamaño de cada piedra deberá ser mayor que la mayor medida de la
18
malla, obviamente, y tener un elevado peso específico. La parte del relleno destinada a
formar la base se recomienda que se haga, con el objetivo de facilitar la flexión del
conjunto en caso de socavaciones, con piedras pequeñas. Éste es el componente del gavión
que aporta permeabilidad.
Figura 5: Empleo de gaviones en parque público.
Figura 6: Empleo de gaviones en una vivienda particular.
19
4. INTRODUCCIÓN AL TPM
El mantenimiento podría considerarse como un factor esencial de la producción, ya que sin

el primero se hace inviable el segundo. Por lo que todo equipo estará sujeto a diversas
acciones de mantenimiento consiguiendo así, aportar fiabilidad a la industria. No cabe
duda, por esto, de que trabajar con un buen sistema de gestión del mantenimiento es clave
para cualquier planta industrial, tanto para conseguir el buen funcionamiento de ésta,
entendido como aquél que no persiga únicamente la puesta en servicio correcta de la
maquinaria, sino también el número mínimo de paros y averías; como para controlar una
parte bastante representativa del coste total de la producción.
4.1. HISTORIA DEL TPM
El programa de mantenimiento TPM, surge a partir del Mantenimiento Preventivo, PM,

con que se trabajaba en los años 50 en Estados Unidos. Éste definía un departamento con
dedicación exclusiva a asegurar el funcionamiento del equipo, lo que implicaban revisiones
periódicas, a menudo más centradas en cumplir un calendario establecido, que en satisfacer
las necesidades reales del equipo, llevando a un mantenimiento excesivo por lo que
realmente costoso.
Una vez acabada la Segunda Guerra Mundial, dentro del sector industrial japonés, se llega
a la conclusión de que para poder competir con éxito a nivel mundial debían elevar la
calidad de los productos. Con tal propósito recogen y modifican poco a poco, el sistema de
mantenimiento estadounidense hasta originar el actual sistema TPM.
En este proceso de evolución, de la mano del progreso tecnológico se desarrollan e

incorporan nuevos conceptos que van perfeccionando el método. Llega a entenderse que la
maquinaria no sólo debe tratarse durante su tiempo de vida de funcionamiento, sino desde
su concepción y diseño, y que además existe la posibilidad de, realizando pequeñas
mejoras o adaptaciones, conseguir disminuir la necesidad de actuación durante el
funcionamiento. Todo ello, hizo surgir la necesidad de trabajar con un personal poseedor
de una mayor cualificación y especialización por áreas o necesidades.
20
Lo expuesto, se recoge en la incorporación de los siguientes tres conceptos: prevención del

mantenimiento1, mantenimiento preventivo2 y mejora de la mantenibilidad3 del equipo, que
constituyeron las características del llamado Sistema Total que, sumados a los atributos
propios del PM y, añadiendo la incorporación de un plan de mantenimiento para toda la
vida útil del equipo desde su concepción y diseño, fase obviada anteriormente,
conformaron el llamado Mantenimiento Productivo.
Hasta este momento se establecen, bien diferenciadas, las tareas de los departamentos de
producción y mantenimiento, relacionándose de manera puntual y necesaria; la gran
innovación con la que se llega finalmente al TPM es la incorporación de la involucración
de todo el personal en el sistema de gestión. Así, los operarios serán formados para adoptar
las capacidades necesarias para desarrollar tareas de mantenimiento básico o de ―primera
línea‖, organizados en pequeños grupos de trabajo.
Además se añade la mejora de la instalación, en la que no sólo se tendrá en cuenta el

estado de funcionamiento de la máquina, sino la limpieza de ella y del espacio de trabajo
total; y la predicción, de la que se es capaz tras un tiempo de estudio y entrenamiento.
Encontramos en el TPM una nueva forma de gestión, que sabe recoger los puntos fuertes
de los modos de tratar el mantenimiento a lo largo del tiempo, incorporando mejoras
sustanciales que lo actualizan.
1
Prevención del mantenimiento: referido a aquellas acciones destinadas a conseguir la no
necesidad de mantenimiento propiamente dicho por parte del equipo o sistema.
2
Mantenimiento preventivo: mantenimiento que se realiza a intervalos predeterminados o
de acuerdo a intervalos establecidos, y que está destinado a reducir la probabilidad de fallo
o la degradación del funcionamiento de un elemento {Norma EN 13306}.
3
Mejora de la mantenibilidad: reparación o modificación de los equipos para evitar averías
y facilitar el mantenimiento. TPM. Programa de desarrollo. Seiichi Nakajima.
21
A continuación se presenta un gráfico que muestra un resumen de la evolución antes

desarrollada:
MANTENIMIENTO
PM TPM
PRODUCTIVO
Eficiencia económica X X X
MP-PM-MI X X
Mantenimiento
X
operarios
Tabla 1: Evolución del TPM. (Fuente: ―TPM. Programa de desarrollo‖)
En la actualidad el término TPM abarca a toda la empresa, desde la planta de producción

hasta los altos cargos directivos, consiguiendo un compromiso de todos con la excelencia
en la producción, y alcanzado con ello la eficiencia en toda la empresa.
Como se ha mencionado, estos últimos métodos se originan en Japón y es, en este país
donde se crea en 1964, la entidad Japan Institute of Plan Maintenance, JIPM,
especializada y centrada en el avance y mejora continua del método, con el propósito de
fomentar el desarrollo de la industria manufacturera, mediante la incorporación de nuevos
conocimientos y tecnologías. A fin de promocionar este objetivo, nacen los Premios de la
Excelencia PM, predecesores de los Premios TPM, que actualmente siguen concediéndose
cada año a aquellas empresas que mediante una aplicación formal y correcta del método,
consiguen llegar a un nivel de excelencia destacado.
Los objetivos que persigue actualmente el JIPM son4:
- Investigación y desarrollo en tecnologías de producción.
- Recopilación y difusión de información y materiales acerca de las tecnologías de

producción.
- Habilidades de la certificación para las actividades de producción.
4
Tomado de la web del JIPM “http://www.jipm.or.jp/en/index.html”
22
- Intercambio de información con diversas organizaciones, tanto en Japón como en el

extranjero, en relación con las tecnologías de TPM.
- Concesión de premios por logros en la tecnología TPM.
Como apunte se adjunta una relación de hechos que muestran el recorrido de tal institución
hacia la actualidad:
- 1961: La Asociación de Gestión de Japón (JMA) establece un Comité de Mantenimiento

de Plantas.
- 1964: Se establece un sistema de concesión de premios PM.
- 1969: El Departamento de Mantenimiento de Plantas se disuelve y se forma el Instituto

Japonés de Ingenieros de planta.
- 1971: Se define el concepto de mantenimiento de planta con participación total

(Mantenimiento Productivo Total).
- 1981: El Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas se instaura, tras la aprobación

del Ministerio de Comercio Internacional e Industria, como sociedad benéfica.
- 1989: Se revisa la definición de TPM.
- 1989: Se establece la Sociedad de Ingenieros de Planta Japón.
- 1990: Se lanza la Asociación Japonesa de Mantenimiento y Servicio.
- 2005: Se establece la JIPM como una corporación con fines de lucro.
- 2012: JIPM fue reconocida como asociación de interés público por el primer ministro.
23
4.2. SISTEMA TPM
El programa de Mantenimiento Productivo Total, TPM, busca incrementar la eficacia del

equipo consiguiendo una mejora de la eficiencia económica global, minimizando el coste
de conservación y mantenimiento de éste, gracias a la eliminación de las llamadas seis
grandes pérdidas, que serán definidas en adelante.
Existen tres razones principales por las que la mayoría de empresas han ido adoptando el
programa TPM:
En primer lugar se obtienen Resultados Tangibles Significativos: tras una inversión inicial
de tiempo y recursos, tanto humanos como financieros, se consigue disminuir los defectos
de calidad, reducir costes y datos en los equipos y minimizar el número de pequeñas
paradas y cantidad de tiempo ―en vacío‖.
En segundo lugar, se llega a una Transformación del Entorno de la planta: lográndose un

lugar de trabajo limpio, cómodo y seguro; lo que confiere al visitante, generalmente el
cliente, de una mayor confianza en el producto y en la capacidad de gestión de la planta
por parte de la empresa. Es ésta una ventaja que afecta positivamente a los propios
empleados también, ya que al modificar de la manera que propone el lugar de trabajo, se
incide positivamente en su percepción del puesto de trabajo y tarea a realizar.
Un tercer motivo es la Transformación del Personal: tanto por la mejora del puesto de
trabajo, como por los resultados, reales y concretos, que se van obteniendo a medida que
las acciones del TPM se van desarrollando, alcanzando los objetivos previamente
definidos. La confianza del personal en esta nueva forma de trabajar aumenta, incidiendo
de manera directa y positiva en la motivación, derivando en una mayor integración en el
trabajo, aumentando el interés por la mejor forma de realización de éste y proporcionando
las sugerencias de mejora.
El fin último que persigue el TPM y por el que la mayoría de empresas deciden
implementarlo es, alcanzar en régimen permanente, una situación de defectos y averías
cero, lo que implica un aumento del índice operativo de los equipos, que lleva asociada una
disminución en los costes y en la exigencia de existencia de inventarios, consiguiéndose
además, un aumento en la productividad de la mano de obra.
24
Para conseguir esta situación descrita, el sistema desglosa dicho objetivo en la consecución
de las cinco metas siguiente:
1. Maximizar la eficacia de los equipos creando una organización corporativa,

encargada de todo el proceso, sobre todo al comienzo, sin por ello abandonar el
proceso una vez que éste eche a andar y sin perder de vista que es un sistema de
implicación total, es decir, sostiene que todos los empleados deben estar
involucrados.
2. Nombrar una organización gestora que desarrolle un sistema de mantenimiento

productivo para toda la vida útil de cada equipo que consiga evitar las posibles
pérdidas. Este estudio se basará mayoritariamente en el conocimiento que se tenga
de cada maquinaria, tipo de fallo, causa…Aquí se pondrá de manifiesto la
importancia de contar con un buen sistema de gestión del mantenimiento. Este
punto será tratado ampliamente en el capítulo 7.
3. Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los
equipos en la implantación del TPM; incluyendo aquellos que puedan parecer más
distanciados a tal medida por su naturaleza como ventas o administración.
Haciendo más fluidos y continuos los flujos de información entre ellos.
4. Implicar activamente a todos los empleados, incluida la alta dirección. Ya que será
ésta, tras tomar la decisión de embarcarse en la implantación del nuevo sistema de
gestión en la planta, la encargada de aportar los medios necesarios a lo largo del
proceso. Es importante incluir la necesidad de mantener un acompañamiento
continuo, no deberá nunca tomar la decisión y no implicarse en el cambio, como si
de un tema unilateral se tratase.
5. Promover el TPM a través de la ―gestión de la motivación‖. En este punto será muy

importante también la actitud tanto de la alta dirección como del comité encargado,
para conseguir un ambiente entusiasta con el cambio que no sabotee
inconscientemente la consecución del éxito.
25
Para conseguir alcanzar las metas anteriores, los pilares en los que se apoya el TPM son:
1. Mantenimiento autónomo: es la característica principal y más novedosa de este

sistema de gestión, ya que determina la implicación por parte de todo el personal en
la responsabilidad de la maquinaria del puesto de trabajo de manera personal;
consiguiendo así ralentizar el proceso de deterioro y la estabilización de las
condiciones de operación, llegando incluso, a mejorarlas.
2. Mejora del rendimiento del equipo: el rendimiento es un concepto asociado al

trabajo realizado por las máquinas; pudiendo definirse como el cociente entre el
trabajo obtenido, es decir el trabajo útil y, el trabajo aportado.
Aunque conseguir un rendimiento del 100% está más que alejado de la realidad, ya que
significaría unas pérdidas nulas, se debe trabajar por optimizarlo. Para ello se tratará de
eliminar todas las pérdidas que lo merman.
Éstas pueden contabilizarse de muchas formas distintas, en general pueden englobarse en

unos 16 tipos de pérdidas en una planta industrial. En esta clasificación elegida, se tienen
por un lado las relacionadas con la merma de materia prima, materiales secundarios y
útiles y herramientas necesarias. Por otro lado se establecen las pérdidas referentes a la
maquinaria empleada: paradas planificadas y arranques, cambios y ajustes, averías,
pequeñas paradas que no suponen el paro total del proceso pero sí lo ralentizan
denominadas microparadas o microparos, pérdida de velocidad, defectos y retrabajo. A
continuación se definen las pérdidas impugnables a la mano de obra, como son las
existentes en los movimientos y desplazamientos, pérdidas en logística, gestión y medición
de líneas. Y por último las atribuibles a una pérdida de energía necesaria para que el
equipo pueda continuar disponible.
Para tratarlas todas, el TPM define seis grandes pérdidas donde se engloban todas las
anteriores posibles causas de pérdida de productividad y rendimiento en un equipo. Son
las siguientes:
26
- Pérdidas por averías.

- Pérdidas por cambios de herramientas y puesta a punto.
- Pérdidas por microparadas y esperas.
- Pérdidas por arranques y paradas.
- Pérdidas por baja velocidad o capacidad reducida.
- Pérdidas por defectos en la calidad del reprocesado.
Para conseguir eliminar estas pérdidas, este método propone el cálculo de la llamada
Máxima Efectividad Global de Equipo, OEE (Overall Equipement Effectiveness), que
permite detectarlas, y tras la aplicación de medidas oportunas comprobar su utilidad.
Además de aportar un seguimiento continuo y real de la efectividad de la planta.
Primeramente se definen tres tasas que engloban los distintos tipos de pérdidas. Se presenta
el gráfico siguiente para una mejor comprensión:
Figura 7: Esquema tiempo disponible – pérdidas de TPM. (Fuente ―Ingeniería de

mantenimiento. Técnicas y métodos de aplicación a la fase operativa de los equipos‖):
27
Como puede intuirse en la figura anterior, el tiempo de carga es el resultante de restar a la

jornada laboral, generalmente 8 horas, el tiempo que no se trabaja pero se encuentra bajo
programa: descanso, curso de formación, etc. A continuación, si eliminamos tiempo de
paradas esta vez no programadas: en este grupo se engloban la mayor parte del tiempo en
el que el equipo no está en funcionamiento, da lugar al tiempo de operación. Si a éste le
restamos los microparos, es decir aquellos que aunque normalmente no precisan de la
desconexión completa de la máquina sí la paran por un breve periodo de tiempo, estos
microparos son fruto de atranques en la mayoría de casos., el tiempo resultante es aquel
que la máquina está empleando netamente en producir.
Cierto es que en múltiples ocasiones no puede programarse los equipos para que operen a
la velocidad marcada por el manual, ya que esto ocasiona mayores retrasos por atranques o
defectos insalvables en el producto terminado, es en este momento del cálculo donde se
tiene en cuenta esa pérdida de velocidad consentida, pero que aún así disminuye la
producción. En este momento, se tiene el tiempo que se emplearía para el volumen de
producción que se está obteniendo si se operase a la velocidad ideal.
Por último, sería un error obviar el tiempo de producción empleado en productos que
resultan no conformes y que tendrán que ser desestimados. Así se consigue obtener el
llamado tiempo válido de operación, que no es más que aquel tiempo que realmente se
necesita para fabricar el volumen de producción conseguido durante la jornada laboral si
no se hubiesen dado ninguna de las paradas anteriormente mencionadas.
Este sistema se encamina a conseguir eso mismo, una producción con defectos y averías
cero que se podría llegar a traducir en paradas cero; de forma que se consiguiese producir
de manera conforme a las especificaciones con el equipo en estado de disponibilidad la
totalidad del tiempo. Si bien es verdad que no puede conseguirse igualar el tiempo válido
de operación a la jornada laboral, ya que seguirán existiendo paradas de necesario
cumplimiento, sí sería una situación ideal llegar a equipararlo con el tiempo de carga.
28
Una vez definidos los ―tiempos‖ empleados en este sistema en relación a las posibles
paradas, se pasa a determinar el cálculo de las distintas tasas:
Tasa de Capacidad Tasa de Rendimiento Tasa de Calidad
Pérdidas por microparadas y Pérdidas por defectos en la calidad y

Pérdidas por averías
esperas reprocesado:
Pérdidas por cambios de - durante el régimen de

Pérdidas por arranques y paradas
herramienta y puesta a punto funcionamiento
Pérdidas por baja velocidad - durante la puesta en marcha
Tabla 2: Pérdidas asociadas a cada tasa. (Fuente: Fuente: ―TPM. Programa de desarrollo‖)
El cálculo matemático a realizar sería el que sigue:
OEE = tasa capacidad * tasa rendimiento * tasa calidad
3. Calidad en el mantenimiento: se debe ser capaz de controlar cuantos ratios y tasas

se definan, en especial la OEE, para esto habrá que instaurar programas que
persigan acabar con las pérdidas anteriormente definidas, a tal efecto, se podrá
hacer uso de cualquier técnica de control existente, en especial las herramientas
comunes de gestión de la calidad y resolución de problemas.
4. Prevención del mantenimiento: este punto básico del sistema no debe confundirse
con el mantenimiento preventivo. Si el segundo se trata de acciones de
mantenimiento propiamente dichas pero antes de que se produzca el fallo con la
intención de prevenirlo; el punto que se presenta se refiere a actividades localizadas
29
en la fase de diseño del equipo con el fin de evitar futuras actividades de

mantenimiento en la fase de operación del equipo. Son tareas que en multitud de
ocasiones se resuelven con un simple análisis del sistema.
5. Formación y entrenamiento: es lógico suponer que el operario tomará un papel

relevante en esta nueva forma de trabajar, por lo que será necesario dotarlos de una
formación de acuerdo a las nuevas tareas de los que los haremos responsables. Es
importante no tomar este punto como un costo únicamente y no perder de vista que
un operario bien formado, ejecutará su tarea con mayor corrección y aportará
mayores beneficios en conjunto que uno que no posea los conocimientos y/ o
herramientas necesarias.
30
5. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES Y DEL PROCESO

PRODUCTIVO
Tras ser convenientemente tratada la chatarra en una acería se obtiene la palanquilla de la

que tras un proceso de laminación en caliente se obtiene el alambrón.
Las instalaciones están constituidas, por un par de naves de fabricación, dos naves de
almacenamiento, una subestación eléctrica, una báscula para el pesado de los camiones y
un edificio de oficinas.
Las naves se sitúan en paralelo y tienen una distribución simétrica determinada en función
del proceso productivo: al principio de cada línea ésta es alimentada por la materia prima,
ovillos de alambrón de diferentes diámetros y al final, se recoge el producto terminado y
preparado en paquetes para su almacenamiento y venta. Estas líneas productivas están
diferenciadas en dos grupos, por una parte las llamadas de diámetro grueso y por otra las
de diámetro fino, ambas están definidas de la siguiente manera:
Dentro de lo que podría definirse como un primer bloque; se encuentra en primer lugar,
una máquina devanadora: encargada de desenrollar los ovillos de alambrón. Sirve para el
transcurso vertical de rollos de alambre poco aleados; la torre está compuesta de una
construcción de soldar robusta. En esta construcción se encuentra un carro de reenvío
movible, que se puede bajar por medio de un polipasto de cadena a la altura de manejo
para enhebrar el alambre. El control de ésta impide que la cadena siga transportando
cuando bloquea el carro. La fuerza necesaria es aplicada por una máquina de estirar., en
este punto, se encuentra una primera diferencia en la altura de las torres, utilizando las de
mayor altura para los ovillos de diámetro menor, de manera que el propio peso del alambre
ayuda en el proceso, consiguiendo reducir el número de paradas originadas por atranques
en la parte superior de la torre.
Para la preparación del alambre para el proceso de laminado es necesario limpiar la

superficie del alambre de la cascarilla, originada por las condiciones a las que ha estado
expuesto: condiciones ambiente, ya que su almacenamiento se realiza a la intemperie;
razón por la cual, en segundo lugar, el alambrón pasa por una máquina descascarilladora
por flexión, que permite el desprendimiento de la cascarilla del alambre debido a la
31
fragilidad de la misma. El alambre se dobla sobre los rodillos quebradores de cascarilla y la

tensión mecánica provoca el desprendimiento de ésta.
A continuación, se encuentra un alimentador, que sirve como ayuda de entrada para el

alambre, es el que aporta la fuerza de estirar necesaria. Consta de 2 rodillos templados, de
los cuales uno está fijamente alojado, siendo accionado vía un motor reductor de
engranajes rectos. El segundo rodillo es regulable vía un cilindro neumático. El aparato de
entrada de alambre está montado sobre carriles guía y mediante un cilindro neumático,
puede ser desplazado.
Seguidamente, el alambre pasa por una máquina de revestimiento, en la que es guiado a

través de 2 boquillas-guías en la zona de entrada y a través de otras 2 boquillas-guías en la
zona de salida. El polvo lubricante para trefilar (estearato) es conducido a través de un
motor de accionamiento y una rosca transportadora por un tubo ascendente desde el
depósito hasta la zona de revestimiento del alambre. aquí se crea una vía de lubricante para
trefilado, a través de la cual discurre el alambre y absorbe el revestimiento. En la zona de
salida una rosca transportadora se encarga de transportar el lubricante excedente hasta el
depósito.
Una vez el alambre está revestido, pasa al casete de laminado, en el que laminando en
frío, consigue el diámetro final y el grosor de la corruga requeridos. Esta máquina consta
de 6 rodillos, en dos grupos de tres cada uno, posicionados a 120° uno respecto a otro,
teniendo así, un rodillo cada 60°; un grupo fija el diámetro del acero y el otro le da la
forma y marca la corruga. En función del diámetro buscado, se elige el diámetro de partida,
ya que hay unos límites en la capacidad de reducción.
32
Se trabaja según el siguiente cuadro:
Diámetro grueso Diámetro fino

Diámetro origen (mm) 13.5 11.5 10 9 8 6.5 6 6 5.5
Diámetro obtenido (mm) 12 10 9 8 7 6 5.5 5 4
Tabla 3: Relación diámetro alambrón necesario para obtener barras del diámetro deseado.
(Fuente: diseño y realización propia)
La fuerza de tracción requerida es proporcionada por una trefiladora posterior. Tras esto y
antes del bobinado, el alambre pasa por una relajadora, cuya función es la atenuación de
tensiones internas, así como el mejoramiento del alargamiento de rotura y de la relación
límite de fluencia/resistencia a la tracción. Este dispositivo está equipado con rodillos de
distensión, hechos de metal duro, que distiende el alambre en 2 planos. El avance o ajuste
de los rodillos se realiza manualmente vía husillos de presión.
Por último, en este primer bloque se encuentra una bobinadora cuya función es enrollar el
alambre en forma de bobina sobre un carrete.
En la línea de diámetro grueso el alambre sufre el mismo proceso detallado hasta el

momento en que se procedería a su enrollado, que en este caso no es realizado y en su
lugar, pasa a una máquina de enderezar y cortar alambres, ya que, precisamente a causa
del mayor tamaño de diámetro resulta realmente arduo el proceso de enderezado posterior
que sufre el alambre fino para la fabricación de la malla final. Las barras son distribuidas
en paquetes atados con eslingas que facilitan su transporte, haciendo uso de un puente grúa
hacía el segundo bloque en la línea productiva.
En este segundo bloque, partiendo del alambre ya transformado, se consigue fabricar el

producto final, la malla, mediante un proceso de soldadura. La alimentación del proceso
difiere en función del diámetro utilizado. Así, si se trata de diámetro fino y sentido
longitudinal, los carretes son colocados en una devanadora longitudinal, constituida por
unos soportes (―pínolas‖), en los que giran sobre su propio eje a la vez que se desenrollan;
a continuación pasan a la máquina de soldadura, atravesando el alambre varios
mecanismos antes de sufrir la soldadura propiamente dicha. Estos mecanismos constituyen
el sistema de enderezadores y avance.
33
Si el alambre es dedicado a alimentación transversal, primeramente el alambre se extrae

directamente de la salida del rollo con ayuda de un módulo de avance, a continuación se
introduce en el mecanismo giratorio de enderezamiento, seguidamente se corta por medio
de una cizalla giratoria (sin detenerse el alambre). Una vez que se tiene el alambre en
barras es transportado, a una tolva dispuesta en la máquina de soldadura para su recepción.
La máquina los va distribuyendo sobre el alambre longitudinal, a intervalos regulares y
definidos según el producto a obtener. Tras esto se produce la soldadura propiamente
dicha. Gracias a un sistema que permite el avance de la malla y una cizalla posterior se
obtiene el producto terminado. Se etiqueta en la misma máquina de forma automática y,
para su almacenaje, es conducida hacia un volteador y seguidamente a un atador
automático.
La línea de producción de diámetro grueso ejecuta las mismas operaciones, con la

diferencia de que su alimentación, tanto longitudinal como transversal se realiza mediante
barras cortadas previamente; así las barras longitudinales serán depositadas en una mesa
dispuesta a tal fin y no es necesario el uso de una cizalla tras el proceso de soldado.
34
6. PLAN MAESTRO PARA LA IMPLANTACIÓN DE TPM

En este capítulo va a detallarse cómo introducir el sistema TPM en una empresa, el Plan
Maestro a seguir, determinando pasos y puntos importantes que deberán tenerse en cuenta.
A continuación en cada subcapítulo, se irá particularizando cada cuestión para esta
empresa en concreto.
No debe olvidarse que esta implantación lleva consigo un gran cambio, y que éstos, en
general, suponen un impacto para el empleado frente a una rutina ya establecida o forma en
que las cosas se venían haciendo. En el proceso de adaptación se suelen desarrollar una
serie de etapas a tener en cuenta para conseguir una transición lo más suave posible.
Es inevitable que las reacciones de los empleados sean más bien negativas, esto se deberá,
al sentimiento de rechazo que experimenta cualquier ser humano ante un cambio,
promovido por sentimientos de miedo, falta de la rutina, sensación de estar perdido ante
una situación nueva… y ante el sentimiento innato de oposición ante una posición
desconocida que se entiende como impuesta. Así que rara vez puede esperarse que, al
anunciar un cambio en las políticas laborales, sea acogida con agrado desde el inicio por
los empleados y que éstos se pongan en el lugar del que lo haya decidido, en la mayoría de
los casos, el jefe.
En un primer momento, como se ha comentado, el empleado sentirá un rechazo completo o

parcial ante el cambio que se le pide; cuando esta negación inicial desaparezca, ahuyentada
por las pruebas de que el cambio efectivamente está en proceso, aparecerá una segunda
etapa, en la que se mostrará el enojo que producen los cambios que otra persona está
propiciando en nuestra rutina. Además, la ira suele venir acompañada de una cuota de
resistencia frente al generador del cambio y al cambio mismo. Esta etapa, es la más crítica
a la hora de lograr que la implementación de éste sea aceptada plenamente. La forma en
que se ejerza el liderazgo juega un papel vital para lograr que se supere la etapa de la ira y
la resistencia, para lograr que la persona supere sus pre-conceptos.
Con el paso del tiempo, a medida que se vayan cumpliendo objetivos y viendo resultados
tangibles y reales positivos, propiciados por la mejora, será comprendida la importancia del
cambio y podrán adaptarse a la nueva situación y comprometerse con la misma.
35
Si no se tienen en cuenta las etapas descritas que serán necesariamente experimentadas, el

cambio se convertirá en una tarea imposible peligrando el nuevo modelo, así que no debe
quitársele importancia a tales hechos, sino siendo conscientes otorgarles el trato adecuado,
evitando caer en el error de sobredimensionar los problemas que puedan acarrear, más bien
al contrario, adelantándose a las necesidades del empleado y proporcionándole una
solución al problema que se le plantee.
Para la implantación del TPM será parte fundamental e imprescindible la creación de un

Plan Maestro, una hoja de ruta que guíe las acciones que habrá que ir tomando y fije unos
objetivos claros, concretos y alcanzables, que defina qué se pretende y cómo se va a lograr,
e incluso como una programación que es, las fechas de cada hito, teniendo en cuenta los
recursos disponibles. De éste dependerá directamente el éxito del programa además de, en
gran medida, la implicación del personal, en primer lugar la de la alta dirección.
Para la tarea de desarrollar el Plan Maestro más acorde, se procedió a un conocimiento

amplio de la planta, de sus sistemas y maquinaria, de la forma en que se trabaja y gestiona
la fabricación en general y el mantenimiento en particular. Una vez cubierto este requisito,
se pasó a crear dicho plan basándose en las fases y acciones que se describen en los
diferentes textos consultados. Así, las medidas pretenden ir introduciendo las distintas
fases del TPM, con pequeñas acciones de manera gradual y siempre explicando a los
operarios la forma de llevarlas a cabo y su motivo, con la intención de ahuyentar la
sensación de imposición y minimizar el impacto.
Las fechas y planificación concreta de la implantación no se determinan en este proyecto;

ya que hasta el momento presente, la empresa no lo ha decidido aún; lo que justifica tal y
como ya se comentó en el capítulo 2: objeto del proyecto, que no queda dentro del alcance
del sistema que se proyecta en este trabajo, ni su implantación, ni el seguimiento de ésta.
Teniendo en cuenta lo anterior y los cinco elementos fundamentales que constituyen este
sistema son:
1. Mantenimiento autónomo.
2. Mejora del rendimiento del equipo.
3. Calidad en el mantenimiento.
4. Prevención del mantenimiento.
5. Formación y entrenamiento
36
Se presenta el siguiente Plan Maestro:
Plan Maestro
6.1 Presentación.
6.2 Inspección visual.
6.3 Reuniones por grupos.
6.4 Adiestramiento de operarios.
6.5 Plan de mantenimiento autónomo.
6.6 Gráficos de seguimiento.
En los siguientes subcapítulos se van a desarrollar cada punto determinado, sus objetivos y
modus operandi.
37
6.1. PRESENTACIÓN
Es fundamental en toda organización y en particular en una empresa, que todos los

trabajadores tengan conocimiento de cuál es el objetivo principal que ésta persigue y al que
orienta sus esfuerzos, a qué situación pretende llegar. En el trabajo diario, deberán ser
conscientes de las pequeñas metas que se vayan formulando, a corto y medio plazo
derivadas de ese fin último. Una empresa en la que cada persona implicada se dedique a
realizar su tarea de manera ajena a ese todo, aunque ésta sea ejemplarmente desempeñada,
tendrá grandes dificultades para conseguir la meta definida, e incluso, verá peligrar su
supervivencia dentro del mercado.
Siendo conscientes de esto, y para que la implantación que quiere llevarse a cabo no
parezca carente de sentido y obtenga el éxito deseado en el tiempo previsto, deberá
realizarse en primer lugar, un anuncio formal por parte de la dirección, acerca de la
decisión de introducir la metodología del TPM en la planta. Éste será extensible a la
totalidad de empleados, sea cual sea el grado en que se verán afectados por dicha medida;
ya que como se ha explicado, no sólo se trata de un método de mantenimiento aislado, sino
de uno de gestión integral de la planta.
Tras esto, será necesaria una presentación más detallada a los departamentos que se verán
directamente implicados en el cambio, de manera que conozcan más a fondo el nuevo
sistema. Para la empresa que se trata, se ha decidido realizar dos presentaciones; en primer
lugar a los responsables de los departamentos de mantenimiento, producción, calidad e
informático. Y una segunda sesión, con la totalidad de los empleados de dichos
departamentos.
38
6.1.1. Sesión Responsables Departamento

En esta primera sesión serán citados los jefes de los departamentos con mayor relación con
el TPM, en este caso: mantenimiento, producción, calidad e informático. Aunque pueda
parecer extraño, se ha incluido a este último departamento por las medidas particulares que
deberá poner en marcha esta empresa, en las que se necesitará de este personal, así que
comenzarán la formación al mismo tiempo.
Esta reunión tendrá dos partes bien diferenciadas, por un lado una presentación apoyada en
las imágenes que se adjuntan a continuación, en la que se presentará el nuevo sistema de
gestión, sus beneficios y objetivos, pilares en los que se basa y acciones para poder llevarlo
a cabo. Y una segunda parte, en la que se presentará el Plan Maestro definido, se validarán
las fechas propuestas para cada uno de los pasos a dar, los grupos de trabajo: integrantes y
responsables de cada uno; y se comentará y solucionará cualquier otra cuestión que se
derive en el transcurso de la reunión. Este último punto, es la razón por la que se ha
decidido separar a los responsables de departamento, del resto de operarios; ya que se
tomarán decisiones con los primeros que afectarán a los segundos.
Se comienza presentando el sistema, así en la parte superior de la primera diapositiva

mostrada a continuación se encuentran, a la izquierda, un par de cuadros en los que
apoyarse, para hacer una breve referencia a la historia del mantenimiento a lo largo de los
últimos siglos hasta concluir en el sistema TPM. De este modo, se logrará hacer entender
por qué es tan necesario este método de cara a conseguir un sistema de mantenimiento
óptimo y efectivo.
En la zona superior derecha, partiendo del cuadro ―TPM‖, se define cuál es la meta que
persigue y se enumeran aquellos elementos en los que se apoya para llegar a ella.
A continuación se irán tratando con mayor detalle y de manera ordenada, cada uno de estos
elementos. Así aparece inicialmente el más característico de todos, el mantenimiento
autónomo, para el que se manifiestan sus beneficios, puntos importantes a tener en cuenta
y cuál será el resultado de una buena implementación.
39
Se adjunta un cuadro en el que se concretan las acciones a llevar a cabo para tal fin. v

Producción, Calidad e Informático. (Fuente: diseño y realización propia).
En la siguiente diapositiva aparecen los puntos dos y tres, mejora del rendimiento del
equipo y calidad en el mantenimiento respectivamente.
Se pondrá de manifiesto que la importancia del segundo punto reside, en el buen cálculo de
la OEE (efectividad global del equipo), para esto será necesaria la definición de una serie
de tasas, y por eso se ha añadido una imagen resumen que relaciona los tiempos y pérdidas
de tiempos definidos en el TPM. Por último, se habla de una mejora importante a
incorporar que se desarrolla y justifica ampliamente en el subcapítulo 6.2.
40
En el punto 3 se hablará de cómo crear un plan de mantenimiento que ayude a gestionar lo

anteriormente expuesto.

Producción, Calidad e Informático. (Fuente: diseño y realización propia).
41
En esta última diapositiva se presentan los últimos elementos: prevención del

mantenimiento, haciendo especial hincapié en la diferencia de conceptos entre esto y el
mantenimiento preventivo; y formación y entrenamiento. En este punto, es muy necesario
conseguir que los responsables tomen conciencia de la importancia de que el operario esté
bien formado en las acciones que se les pida, y tengan claro que llevar trabajando mucho
tiempo en un puesto de trabajo determinado no es sinónimo de una óptima realización del
trabajo. Esto sin dejar a un lado los conocimientos que seguro tenga el operario por
experiencia que no aparezcan en manuales ni libros. Se tratará de conseguir una simbiosis
entre los conocimientos teóricos y experimentales, para obtener el máximo provecho de
cada uno de los recursos de los que se disponen: técnicos y humanos.

Producción, Calidad e Informático (Fuente: diseño y realización propia).
42
Esta presentación se cerrará volviendo a la idea general de que el TPM no es únicamente

una herramienta para el mantenimiento y por ello no aporta beneficios a esta área en
exclusiva.
6.1.2. Sesión Operarios
En esta segunda sesión, se presentará el TPM de una forma menos detalla que en la
anterior, centrándose en conseguir que los conceptos básicos que interesan queden claros y
entendidos.
Será del mismo modo que la anterior, dividida en dos partes; contará en primer lugar con la
presentación propiamente dicha del sistema TPM, para la que también se han preparado
varias diapositivas, adjuntas a continuación.
En la segunda parte se pasará a formar los grupos de trabajo definidos según el TPM,
nombrando al responsable de cada uno. Se recuerda que actualmente el número de
operarios no es cuantioso debido a la situación que vive la empresa acorde a la tesitura
económica actual, y que éstos son capaces de trabajar en más de un puesto, por lo que no
se definen muchos grupos de trabajo. Una vez terminado con esto, se procederá a explicar
en detalle cuál va a ser la primera actuación que se va a llevar a cabo para poner en marcha
la implantación: La Inspección Visual. Se indicarán los motivos y beneficios de ésta, su
forma de realización, los formadores y se presentará el documento creado. Este documento
aparece en el subcapítulo 5.2.
43
Figura 11: Presentación TPM a operadores. (Fuente: diseño y realizacion propia).
Para la mejor asimilación del método, y con la intención de minimizar lo máximo posible
sentimientos o reacciones adversas a la decisión tomada, la presentación se apoya en un
ejemplo que se da en la vida diaria de sino todo, si en la de la mayoría del público a la que
va dirigida, éste es el mantenimiento de un coche.
Se pretende transmitir que al igual que al tener un vehículo particular, uno no se dedica
únicamente a conducir y a llenar el depósito de gasolina, tratando el resto del coche como
una caja negra, sino que realiza acciones según se vayan creando necesidades o incluso
antes, es decir, previéndolas, sin que sea forzoso llevarlo al taller en todas esas ocasiones;
la maquinaria con la que trabajan debe ser conocida y tratada. La idea de ir explicando el
TPM en paralelo a una situación ordinaria, aunque pudiera parecer disparatada por su
simpleza, será de gran ayuda para ahondar en conceptos que aunque a priori puedan
parecerlo, no son tan intuitivos.
44
Se comenzará refiriéndose a acciones que podemos denominar como básicas: limpieza

interior y exterior, cambio de algún elemento accesorio, una bombilla, el limpiaparabrisas,
que deje de prestar su función. Se continuará con la idea de que también es posible realizar
adaptaciones en función de nuestros gustos o de la comodidad en el uso, como por
ejemplo, colocar respaldos ergonómicos o la posibilidad, en los coches antiguos, en los
que los botones eran palancas y estaban repartidas por el salpicadero atendiendo a una
función estética en vez de práctica, de instalar unas extensiones de forma que fuera más
fácil el acceso a ellas durante la conducción. Otro de los tipos de acciones que serán
referidas son aquellas que se realizan previendo un fallo mayor, en este efecto pueden
citarse la revisión y restauración de los niveles de aceite o líquido refrigerante.
Por otra parte, es indiscutible que existen acciones para las que son necesarias un mecánico
experto, pueden ser debidas a un fallo: no arranca el motor, o a una previsión: cambio de
neumáticos.
Se desembocará en la conclusión, de que existen varias formas de mantener un mismo

elemento o equipo: en base a una señal determinada o previsión, antes de que se produzca
un fallo: MANTENIMIENTO PREVENTIVO, cuando se ha producido el fallo:
MANTENIMIENTO CORRECTIVO y acciones para evitar tener que realizar
determinadas tareas: PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO. Para este último puede
utilizarse el ejemplo del uso de unos neumáticos adecuados al vehículo y uso específico
que se le vaya a dar.
Una vez que se esté seguro de que estos tres conceptos son bien diferenciados por parte de
los oyentes, se ampliará este resumen, mostrando que de la misma forma que el vehículo
será mantenido tanto por profesionales como por el usuario, existen tareas realizadas sobre
la maquinaria que deberán ser desempeñadas, indiscutiblemente, por un técnico
especializado y otras, más sencillas pero no por ello carentes de importancia, que podrán
realizarlas los propios operadores; así se pone de manifiesto dos cuestiones, por un lado la
implicación directa y real que tiene el departamento de mantenimiento en la producción, y
por otro, da pie a la introducción del mantenimiento autónomo. En este punto se habrá
llegado a la unión entre los departamentos de producción y mantenimiento en el cuidado de
la maquinaria, como un todo que persigue un mismo objetivo básico, que será conseguir
una producción óptima y de calidad.
45
Con todo lo anterior se concluye en la necesidad y utilidad de un sistema de gestión

integral: PLAN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL: TPM.
Tras esto se pasará a explicar el método en sí:
• Objetivo: cero defectos y averías.
• Alcance: todos los empleados. Con esto se continúa en el empeño de acortar esa
distancia natural existente entre los departamentos de producción y mantenimiento.
• Beneficio: máxima eficacia global. Este punto será tratado de nuevo en el momento
en el que se presenten los gráficos de seguimiento que se utilizarán.
Figura 12: Presentación TPM a operadores. (Fuente: diseño y realización propia).
En esta segunda parte de la presentación se hablarán de los pilares en los que el método se
basa, sin entrar en tanto detalle como en la otra sesión:
46
1. Mantenimiento autónomo: limpieza del equipo, inspeccionar visualmente los

niveles de aceite, de jabón, de presión…
2. Mejora del rendimiento del equipo: se les hará ver que se cuenta con sus
aportaciones para la tarea de mejorar las condiciones de operación y mantenimiento
del equipo.
3. Calidad en el mantenimiento: utilizando programas específicos para reducir

pérdidas.
4. Prevención del mantenimiento: es tarea del departamento de mantenimiento.
5. Formación y entrenamiento.
El siguiente paso será explicar cómo va a comenzarse este cambio:
1. Grupos de trabajo: se formarán en ese momento.
2. Inspección general de cada máquina con el fin de conocerla a fondo: se presentará

esta primera actividad, fecha elegida y hora.
3. Reuniones por grupo de trabajo: se comentará que se llevarán a cabo con

posterioridad a que todos hayan hecho la Inspección Visual, para que sean conscientes
previamente y puedan apuntar dudas o sugerencias que les surjan durante el desarrollo de
ésta.
4. Se introducirán las acciones en el marco del mantenimiento autónomo. Sin

olvidarse incidir en que con ellas se conseguirá establecer la máquina en condiciones de
operación óptimas propiciando ralentizar el deterioro.
El resto de acciones que se van a llevar a cabo: nuevo parte de trabajo, tablones con
gráficas de seguimiento…Se irán presentando conforme vayan a irse implantando de una
manera similar a ésta. En primer lugar, siempre deberán razonarse beneficios atribuidos
con el propósito de evitar ―choques frontales‖ durante el proceso, es decir, que se vaya
desarrollando de una manera gradual, evitando sentimientos adversos a lo que se busca
conseguir.
Se concluye esta sesión con el mensaje positivo de que el TPM será algo que formará parte
del proceder diario de la planta del que todos son parte.
47
6.2. FORMACIÓN DE LOS OPERADORES EN EL

CONOCIMIENTO DE SU MAQUINARIA.
Entendiendo como ensayo no destructivo aquel que, aplicando ciertas pruebas sobre el
objeto de ensayo, sin alterar sus propiedades ni características, consigue detectar
discontinuidades y ofrece información suficiente para establecer un diagnóstico del estado
o de la calidad de éste, la inspección visual es posiblemente, el método de ensayo no
destructivo más importante, si se tiene en cuenta su capacidad de adaptación a los
problemas sencillos, su facilidad de aplicación y su economía.
Un simple vistazo puede evitar una inspección más compleja, e incluso una parada total e
indefinida de la maquinaria a causa de un fallo, con lo que conlleva un ahorro considerable
de coste y tiempo. Para conseguir obtener de este ―vistazo‖ la mayor cantidad de
información útil posible, es importante que sea llevado a cabo por un ―ojo experto‖. Si el
observador no solo es un experto en mirar sino también en lo que mira, será capaz de
apreciar detalles que pudiera pasar por alto el profano.
A esta capacidad que diferencia a ambos observadores, es decir, a ser capaz de comprender
el significado de lo que se observa se le llama ―interpretar‖. Y para conseguir que nuestros
trabajadores desarrollen esta capacidad, se plantea la medida definida en este capítulo. Al
mismo tiempo que ésta vaya desarrollándose, deberá estarse atento con el fin de detectar, si
existiese, las necesidades de formación técnica y/o las carencias prácticas que pudieran
presentar aquellos operarios a los que se les va a encargar acciones de mantenimiento
autónomo de forma rutinaria.
La inspección visual, que podría definirse según la siguiente secuencia: ver—mirar—

reconocer—interpretar—evaluar—juzgar. Será una acción a llevar a cabo por los operarios
de manera periódica según se desarrolla en el punto 6.5. En el presente capítulo lo que se
detalla es el inicio, es decir, la primera acción física por parte de los trabajadores en el
marco de la implantación del TPM y, aunque no se establezca como tal en este capítulo, es
realmente, el punto de arranque del mantenimiento autónomo. Se ha desarrollado este tema
de manera que se cumplan unos objetivos, fijados y comentados a continuación.
Teniéndose en cuenta que ésta será la primera vez que el operario vea la
máquina bajo la novedosa realidad que proporciona el TPM, se comienza por
48
restablecer las condiciones básicas del equipo, para conseguir esto son necesarios
limpieza general, lubricación y apretado de pernos del sistema.
Esta limpieza general conlleva la eliminación de toda la suciedad acumulada, puede

observarse en las siguientes fotografías el estado actual medio de las instalaciones.
Ambas presentan equipos de lubricación poseedores de visores para el control de la
temperatura o el nivel aceite y tanto en una como en la otra, se aprecia la
imposibilidad de que estos visores cumplan bien su función debido a la suciedad
acumulada.
Figura 13 Sistema de lubricación.

(Fuente: fotografía propia de las instalaciones)
Figura 14: Sistema de lubricación.

(Fuente: fotografía propia de las instalaciones)
Limpieza no significa únicamente ―quitar la suciedad‖, implica también

tocar la máquina en ciertos puntos de manera que puedan detectarse defectos y
anomalías ocultos; es por esto que juntamente con la actividad anteriormente
definida, se llevará a cabo un reconocimiento detallado de la maquinaria, con esto
se cumple el objetivo de que sea conocida en detalle evitando la existencia de zonas
49
tratadas como ―cajas negras‖, es decir, que el operario se sienta capaz de ―hacer
trabajar la máquina‖, lejos de la simpleza de apretar un botón o similar, sin tener
conocimiento de lo que implica realmente.
Otra cuestión distinta, será la de determinar la verdadera necesidad de

especialización por parte del trabajador de cara al siguiente objetivo marcado para
esta actividad, que será tratada por los responsables una vez finalizada ésta;
determinar cuáles son los puntos que el operario puede mantener y cómo,
definiendo que conocimientos y destrezas debe poseer, siendo capaces de detectar
posibles carencias en los operarios tanto de formación técnica, como de habilidad
práctica; cualquiera que sea su origen, para su posterior corrección.
Actualmente la empresa para la que se desarrolla este proyecto tiene una plantilla en muy
buenas condiciones, ya que tras el reajuste al que se han visto obligados a realizar en ésta,
se han mantenido en activo a los operarios hábiles, conocedores del trabajo, expertos, con
aptitudes y motivados. Aun siendo así, habrá que corroborar que poseen todas las
cualidades que se les suponen y tener claras y definidas las que se necesitan en cada
actividad, con el fin de poder proporcionar un adiestramiento óptimo a futuras
incorporaciones.
En todo este proceso no debe perderse de vista que, aunque sería posible llegar al punto de
producción sin intervención humana, no es posible, en cambio, llegar a un mantenimiento
automático, si éste fuera necesario, ya que lo ideal y objetivo que se persigue es que un
equipo no requiera de él.
Los grupos de trabajo pueden organizarse según múltiples criterios, en esta ocasión han
sido definidos según la especialidad o máquina en la que trabaja cada operario; en este
caso particular, como ya se ha dicho, el número de operarios es pequeño y el nivel de
especialización requerido para el manejo de los sistemas bajo, con lo que no será necesario
crear múltiples células de trabajo en equipo.
Para dirigir la actividad se cuenta con los responsables de los departamentos de

mantenimiento, tanto eléctrico como mecánico; y de producción. Ya que son los técnicos
conocedores de los sistemas, éstos serán los que vayan aleccionando a los operarios.
Deberán detenerse y explicar con detalles aquellas labores que van a encargarse a los
trabajadores de ahora en adelante. En este punto, es de vital importancia estar alerta a las
50
deficiencias que puedan presentarse para subsanarlas antes de la siguiente actuación.

Además, mostrando el trabajo conjunto de los responsables de estos dos departamentos, se
consigue asentar el cambio de mentalidad en cuanto a la nueva concepción del trabajo en
equipo entre ambos departamentos.
Como norma general, no deberá emprenderse una inspección visual sin un documento en el
que se establezcan, principalmente:
- Cuál es el objeto de tal inspección.

- Cómo debe realizarse.
- Cómo deben evaluarse los resultados.
Como ayuda a esta inspección se ha desarrollado un modelo en el que se fracciona cada

máquina. En este caso, en la reunión previa ha sido detallado el motivo y objeto de la
inspección y, como los jefes de departamento serán los encargados de guiarla, ellos irán
marcando el procedimiento a seguir y la evaluarán posteriormente. En los documentos
creados diseñados, como puede observarse, en una única carilla, lo que aporta comodidad,
se detallan las partes de la máquina a conocer y un espacio para hacer anotaciones, tanto
por parte de los operarios como por parte del personal encargado de guiar la inspección.
Esta información deberá ser tratada posteriormente ya que puede resultar muy útil en el
proceso de la transición hacia la nueva forma de trabajo entre departamentos.
51
LOGOTIPO TPM: MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

EMPRESA INSPECCIÓN VISUAL: TREFILERÍA
Nº ELEMENTO OBSERVACIONES
A) DEVANADORA
1 Unión base – pistón
2 Cesto de entrada
3 Carro (engrase)
4 Cambio ancho rejilla
5 Carro reenvío--Torre
6 Rodillo inversor--Bailarina
7 Rodillo de mando
8 Detector de nudos
9 Condiciones presión
B) DECALAMINADORA
1 Condiciones funcionamiento poleas
2 Cambio poleas
3 Engrase poleas
C) ALIMENTADOR
1 Poleas
2 Pistón
3 Tornillos de fijación
4 Rodillo transporte superior
5 Rodillos guías
D) RECUBRIMIENTO
1 Condiciones polvo lubricante
2 Cambio polvo lubricante
3 Tornillo vertical-aspa. Eje
4 Tornillo sin fin
E) CASET LAMINADOR
1 Engrase
2 Cambio
F) TREFILADORA
1 Temperatura y presión aceite
G) RELAJADORA
1 Poleas
Mecanismo de abertura de
2
portarrodillos
H) BOBINADORA
1 Poleas
2 Tornillos
OPERARIO:
Tiempo empleado:
Comentarios: 52

EMPRESA INSPECCIÓN VISUAL: TREFIREZADO
A) DEVANADORA
1 Unión base – pistón
2 Cesto de entrada
3 Carro (engrase)
4 Cambio ancho rejilla
5 Carro reenvío--Torre
6 Rodillo inversor--Bailarina
7 Rodillo de mando
8 Detector de nudos
9 Condiciones presión
B) DECALAMINADORA
1 Condiciones funcionamiento poleas
2 Cambio poleas
3 Engrase poleas
C) ALIMENTADOR
1 Poleas
2 Pistón
3 Tornillos de fijación
4 Rodillo transporte superior
5 Rodillos guías
D) RECUBRIMIENTO
1 Condiciones polvo lubricante
2 Cambio polvo lubricante
3 Tornillo vertical-aspa. Eje
4 Tornillo sin fin
E) CASET LAMINADOR
1 Engrase
2 Cambio
F) TREFILADORA
1 Temperatura y presión aceite
G) RELAJADORA
1 Poleas
2 Mecanismo de abertura de portarrodillos
H) Salida de rollos:
1 - Engrase pinolas
2 - Arrastrador de rollo
3 - Sensor controlador de la velocidad del rollo
I) Módulo de vigilancia:
1 -- Guía hilos extremo alambre con perno de
Vigilancia
2 contacto
3 - Sistema neumático
J) CIZALLA
1 - Rodillo de medición de longitud de alambre
2 - Rodillos
3 - Guía ajustable alambres
4 - Rotor enderezamiento
5 - Tornillo de ajuste
6 - Calibre de ajuste
7 - Cuchilla
8 - Tornillo de apriete
9 - Bastidor de contacto
K) Grupo lubricación
OPERARIO:
L) Alimentación aire comprimido
53
Tiempo empleado:
LOGOTIPO TPM: MANTENIMIENTO AUTÓNOMO. INSPECCIÓN

EMPRESA VISUAL: SOLDADURA FINA
A) Alambre continuo:
1 - Engrase pinolas
2 - Relajadores. Tornillos base
3 - Enderezadores. Tornillos base
B) Alambres transversales:
1 - Disco vibrador
2 - Garfio de arrastre
3 - Tornillo de apriete cilindro magnético (imán)
4 - Cadena de transporte y arrastrador
5 - Engrase enganche tolva
C) Soldadura:
1 - Pistones
2 - Engranajes
3 - Etiquetadora
4 - Cizalla
D) Instalación eléctrica:
1 - Revisión sistema (puente)
2 - Apriete tornillos
E) Atado:
1 - Guía hilos
F) Apilado:
1 - Engrase cadenas
2 - Engrase guía – polea
G) Manómetros (definir niveles)
OPERARIO:
Tiempo empleado:
Comentarios:
54

EMPRESA INSPECCIÓN VISUAL: SOLDADURA GRUESA
A) Tolva recepción:
1 - Disco vibrador
2 - Garfio de arrastre
3 - Tornillo de apriete cilindro magnético (imán)
4 - Cadena de transporte y arrastrador
5 - Engrase enganche tolva
B) Soldadura:
1 - Pistones
2 - Engranajes
3 - Etiquetadora
4 - Cizalla
C) Instalación eléctrica:
1 - Revisión sistema (puente)
2 - Apriete tornillos
D) Atado:
1 - Guía hilos
E) Apilado:
1 - Engrase cadenas
2 - Engrase guía – polea
F) Manómetros (definir niveles)
OPERARIO:
Tiempo empleado:
Comentarios:
55
6.3. REUNIONES POR GRUPOS

Se proponen unas reuniones, organizadas según los grupos en que se ha trabajado la
Inspección Visual, en las que hablar acerca de la inspección y limpieza inicial dentro del
marco del TPM. Los objetivos de estas reuniones son los siguientes:
 Escuchar a los operarios.

 Detectar carencias.
 Completar y mejorar los estándares de limpieza y lubricación.
 Realizar una recopilación inicial de posibles mejoras.
 Motivar y crear la necesidad de mantenimiento del puesto de trabajo en las
condiciones en las que ha quedado tras la limpieza.
En estas reuniones, se les da voz a los operarios, por ejemplo, al implicarlos en el

desarrollo de los estándares de limpieza que deberán seguir de manera periódica. Ya que
para el desarrollo de éstos, es útil toda la información que podamos obtener, de cara a la
ampliación, si hiciese falta, del plan de Mantenimiento Autónomo, definido en un
subcapítulo posterior.
Tras el esfuerzo realizado en la anterior concienzuda limpieza de todos los mecanismos,

será probablemente el propio trabajador, tras haber comprobado por sí mismo el beneficio
que recibe al trabajar en un puesto con buenas condiciones, el que desee mantener ese
estado alcanzado. De todas formas, será el equipo responsable del TPM el encargado de
cuidar y motivar para que esto sea así. Con lo que se plantearán las medidas a adoptar de
forma que esta limpieza permanezca en el tiempo alterándose lo únicamente necesario.
Parece lógico, llegado a este punto, plantearse la siguiente pregunta: ¿qué es lo necesario?
Bien, será deber del equipo responsable, preguntarse acerca de la colocación de los
mecanismos de recogida de impurezas y deshechos, y si con los que cuenta actualmente la
máquina es suficiente.
56
Escuchar a los operarios es una actuación muy provechosa, ya que consigue potenciar la su
motivación a la hora de implicarse en la nueva forma de trabajo, con el consiguiente ahorro
de tiempo para conseguir el éxito. Además, y teniendo en cuenta las características del
operario que se encuentra trabajando actualmente en la empresa y con el que se está
diseñando este plan de mejora; es muy seguro, que aporten mejoras prácticas y sencillas,
siendo capaces incluso, de sacar a relucir problemas que hayan pasado inadvertidos tanto
por el responsable de producción como por el equipo de mantenimiento.
A modo de ejemplo de parte de lo que podría recogerse en este punto, se comenta una
mejora propuesta por uno de los operarios en el transcurso de la realización de este
proyecto. Esto demuestra la intención de mejorar el trabajo por parte de los trabajadores y
su capacidad para hacerlo. La propuesta consiste en cambiar los consumibles utilizados
normalmente en los puntos de soldadura por unos de tipo ―puente‖, consiguiendo de esta
forma una soldadura más limpia, y mayor duración del consumible, de manera que se
reduciría el número de paradas necesarias para la reposición de este consumible. En
paralelo al estudio requerido para corroborar que ciertamente este cambio supone una
mejora, deberá realizarse uno económico para determinar si es viable y rentable
económicamente.
57
6.4. ADIESTRAMIENTO DE LOS OPERARIOS
No debe tomarse a la ligera la formación y aptitudes que tenga cada operario en relación
con trabajo diario que se le exige y en particular, con las tareas de mantenimiento de
primera línea que vayan a asignársele a partir de este momento.
Existen varios aspectos a tener en cuenta en este tema, por una parte la formación técnica
entendida como los conocimientos teóricos que deban tener, los operarios, acerca de cada
máquina y su uso. En segundo, el conocimiento de cada tarea a realizar y cómo llevarla a
cabo, y en tercer lugar, las habilidades para desempeñarlas. Para entender la importancia de
estas últimas cuestiones, podría preguntarse la diferencia existente entre un trabajador
veterano y otro recién incorporado, o entre dos operarios que llevando el mismo tiempo,
uno es considerado hábil y otro no, para un trabajo determinado. Se llegará a la
conclusión, si no existe otra causa mayor aparente, de que posiblemente el hábil tenga
aprehendida una técnica o forma de actuar mejor; y que el veterano, a parte de la habilidad
indiscutible fruto de la repetición de una actividad durante un periodo de tiempo
considerado, la experiencia le haya aleccionado sobre cómo actuar ante una serie de casos,
fallos o no, convirtiéndose en un trabajador más competente.
Si tras realizar la inspección visual, llevar a cabo la reunión posterior con los operarios,
escucharlos y hacerse una idea real de las condiciones en las que éstos se encuentran, se
vislumbrasen deficiencias en algunos de estos puntos, deberán realizarse sesiones
formativas enfocadas a la eliminación de dichas faltas.
Las destrezas necesarias a adquirir no se limitan únicamente al conocimiento de la

maquinaria, y cómo hacer que ésta opere; sino también cuáles son esas condiciones de
operación óptimas, donde se engloban tanto condiciones antes de la puesta en marcha, tales
como niveles de aceite, presión, colocación adecuada de una pieza móvil… Como tras la
puesta en marcha, éstas serán destrezas denominadas de tratamiento, prevención y
predicción, en las que pueden englobarse el conocimiento del simple ruido que hace la
maquinaria, la velocidad con que debe avanzar el producto…. Luego será punto
fundamental, conseguir el afianzamiento de los conocimientos y modos de trabajo en el
mismo puesto de trabajo
58
Entendido esto, se pone de manifiesto una nueva razón que justifica la medida propuesta
en el subcapítulo anterior. Un operador con buenas aptitudes es capaz de proporcionar
mayores beneficios de los que imaginamos en el proceso previo a trabajar con el TPM
como programa consolidado. Y una vez éste lo esté, seguirá siendo capaz de proporcionar
mejoras muy a tener en cuenta.
Si se consiguiese que el trabajador recién incorporado, conociese desde el principio, la

manera de actuar ante casos fortuitos, y cuáles son las condiciones de operación óptimas,
podría llegar a ser tan competente y hábil en mucho menor tiempo, con lo que para
empezar, se reducirán los fallos fruto del desconocimiento, se evita que cada trabajador
tenga que aprender por sí mismo al compartir los conocimientos.
Teniendo en cuenta estos tres puntos, se conseguirá evitar problemas comunes como los
siguientes:
- No llegar a conocer el alcance real del problema detectado, dando por esto, una
solución incompleta.
- En el caso de operarios inexpertos podría llegar a pensarse que las averías
producidas en sus puestos de trabajo se deben a esta falta de práctica, cuando en
realidad se deba a una falta de conocimientos en el correcto uso de la maquinaria.
Si el operario conoce bien cada parte de la maquinaria que utiliza a diario así como
sus condiciones óptimas de trabajo y se responsabiliza de que sea así, se tendrá el
éxito casi asegurado.
- Si el operario no está bien formado para su puesto de trabajo no reconocer
determinadas pérdidas como pérdidas crónicas y, menos aún enfrentar sus posibles
causas.
59
6.5. PLAN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Se procede a desarrollar uno de los puntos centrales del proyecto, por ser éste el más
innovador y el que caracteriza al programa en su conjunto; de hecho será el que dé lugar a
mayores y más visibles cambios en el inicio.
6.5.1. Charla informativa.
Para comenzar y por las razones que se han explicado anteriormente, siempre, antes de
introducir un cambio se reunirá a la plantilla para explicar el propósito. Debe dejarse claro
que las actividades de mantenimiento autónomo son obligatorias y necesarias, no son
actividades voluntarias, ni no controladas, ni tampoco, no regladas. Se recuerda que en el
caso particular que se trata, no se dará esta charla por grupos de trabajo, debido al reducido
número de empleados y a la similitud de sus competencias.
En esta reunión se definen cada una de las actividades a llevar a cabo a partir de ese
momento, se determinarán asimismo los grupos de trabajo y su encargado, y se presentará
el nuevo documento, su utilidad y modo de rellenarlo. Deberá hacerse hincapié
nuevamente en la importancia del cambio buscando la aceptación y motivación de todos.
El diseño de una rutina implica definir qué hay que hacer y cómo hacerlo. Cuando esto se
consigue, fruto de un trabajo en equipo y de la experiencia, las habilidades de las personas
pasan a ser capacidades al servicio de la empresa. Según Nelson y Winter (1982) las
rutinas organizativas, cumplen dos misiones; por una parte son garantía de estabilidad en
base a la imitación y repetitibilidad y por otra, incorporan dentro de la organización
elementos de mutación endógena, es decir, variaciones y cambios que nacen desde el seno
de la empresa, desde su aprendizaje.
En las rutinas se desarrolla el know-how de la empresa, entendiendo éste como "la

habilidad práctica o experiencia acumulada que lleva a uno a hacer algo fácil y
eficientemente, es decir, que es el resultado de un proceso de acumulación y aprendizaje
que debe ser promovido por la empresa y que no puede ser obtenido de forma inmediata"
(Fenández, Z., 1993).
60
6.5.2. Documentos
En ayuda a la tarea de crear una rutina determinada y normalizada, por las ventajas, ya
comentadas, que esto lleva consigo, se ha creado para las acciones de mantenimiento
autónomo - aunque extensible a la totalidad de tareas repetitivas o no, susceptibles de ser
jerarquizadas - una relación de tareas a desempeñar fijando su periodicidad y, para cada
una, una ficha explicativa del proceso a realizar utilizando el diseño conocido como OPL,
―One Point Lesson”, que tiene como atributo más característico el uso de imágenes.
El uso de un diseño OPL para las siguientes fichas lleva asociado múltiples ventajas, es por
esto que se ha elegido. Emplear imágenes y frases cortas es más sencillo y rápido de
entender e interpretar en una situación normal frente a la lectura de un texto redactado
ausente de fotografías en la que el lector deba imaginar a qué se refiere cada término
empleado si, además se le añaden las condiciones en las que esta lectura será realizada, un
ambiente de trabajo ruidoso, de pie, al mismo tiempo que debe estarse pendiente del buen
funcionamiento de la maquinaria, etc., facilita enormemente la compresión. Además, una
vez que el operario haga suya esta nueva forma de operar, con un simple y rápido vistazo
será capaz de confirmar la buena realización de la tarea hecha, así como de que no le falte
ninguna.
Como es de suponer, el número de actividades a definir en toda la planta como ―de primera
línea‖, es decir aquellas que puede realizar el operario en su puesto de trabajo sin
intervención del departamento de mantenimiento, es considerable. A continuación se
muestran aquellas determinadas para el módulo de trefilería, debiéndose proceder de la
misma forma para el resto de módulos funcionales considerados.
Ha de hacerse hincapié del mismo modo, en que algunas de las actividades aquí
presentadas no pertenecen, propiamente dichas, al plan de mantenimiento autónomo; están
aquí ya que han sido detectadas en el desarrollo de dicho plan, especificándose esta
circunstancia en la columna ―Periodicidad‖ y son desarrolladas en capítulos posteriores.
Existen acciones que se realizarán diariamente, otras semanalmente, por semestre,

anualmente…. Y las no pertenecientes al plan, son aquellas que deben llevarse a cabo o
bien, en el reajuste de toda la línea de producción previo al cambio de producto fabricado,
o bien, cuando se detecte la necesidad, ésta será previamente definida.
61
Máquina Acción Periodicidad

Verificar nivel presión aceite Diario
Revisión control cadena
Mensual
Devanadora Revisión funcionamiento carro
Engrase carro 4 meses
Cambio ancho rejilla Cambio producto
Verificar poleas Diario
Decalaminadora Necesidad: Se visualizan surcos
Cambio poleas
muy marcados.
Verificar niveles presión Diario
Alimentador Necesidad: surco muy marcado.
Engrase rodillos
Patina el alambre
Verificar niveles de presión Diario
Necesidad: polvo degradado,
Recubrimiento Cambio polvo lubricante cantidad mínima
Necesidad: Bolsa a punto de
Cambio bolsa lubricante
llenarse
Verificar niveles presión Diario
Casete
Cambio casete Cambio producto
Engrase rodillos Mensual
Relajadores Necesidad: Petición desde el
Variar altura rodillos
departamento de Calidad
Verificar presión
Diario
Verificar nivel aceite
Bobinadora
Verificar tensión correa Semanal
Engrase guía-hilos Mensual
Tabla 4: Relación de acciones de los operarios con su periodicidad. (Fuente: diseño y

elaboración propio)
62
ONE POINT LESSON ACCIÓN VERIFICAR NIVEL PRESION ACEITE
LÍNEA MÁQUINA
NÚMERO OPERARIOS 1
ORDEN Nº ACCIÓN
COMPROBAR QUE EL MANÓMETRO MARCA SEGÚN
1º 1
NORMA
2º 1 AJUSTAR LA PRESIÓN SI FUESE NECESARIO
63
CONTROL CADENA Y
ONE POINT LESSON ACCIÓN CARRO
LÍNEA MÁQUINA
NÚMERO OPERARIOS 1
ORDEN Nº ACCION
PULSAR TECLA "DESBLOQUEAR CARRO
1
1 REENVÍO "
2 3 PULSAR TECLA "BAJAR CARRO REENVÍO "
COMPROBAR QUE EL MOVIMIENTO SE
4
3 PRODUCE CORRECTAMENTE
4 4 VISUALIZAR CARRO Y CADENA
5 2 PULSAR TECLA "SUBIR CARRO REENVÍO "
6 1 PULSAR TECLA "BLOQUEO CARRO REENVÍO"
64
ENGRASE
ONE POINT LESSON ACCIÓN CARRO
LÍNEA MÁQUINA
NÚMERO OPERARIOS 1
1 2
ORDEN Nº ACCION
1 1 COGER MÁQUINA ENGRASE EN TALLER
2 1 VERIFICAR ESTADO MÁQUINA ENGRASE
PULSAR TECLA "DESBLOQUEAR CARRO

3 2
REENVÍO "
4 2 PULSAR TECLA "BAJAR CARRO REENVÍO "
5 3 ENGRASE CARRO - LLENAR DEPÓSITO
6 2 PULSAR TECLA "SUBIR CARRO REENVÍO "
PULSAR TECLA "BLOQUEO CARRO

7 2
REENVÍO "
65
ONE POINT LESSON ACCIÓN VERIFICAR POLEAS
LÍNEA MÁQUINA
NÚMERO OPERARIOS 1
ORDEN Nº ACCION
PREVIO FUNCIONAMIENTO: OBSERVAR EL
1 1
BUEN ESTADO DE LAS POLEAS
EN FUNCIONAMIENTO : COMPROBAR LA
2 1
INEXISTENCIA DE ANOMALÍAS
El ―buen estado‖ de las poleas habrá sido previamente definido y explicado mostrando
como ejemplo, a ser posible, poleas en mal estado. Así, una polea no será conforme cuando
en su parte interior, lugar por el que desliza el alambre, se encuentre alguna mueca o el
espacio sea más estrecho que el alambre a quebrar. Y en funcionamiento no presentará una
excentricidad perceptible por el ojo humano. Estos condiciones impiden que se elimine la
totalidad de la calamina creada e incluso, puede llegar a frenar el avance del hilo.
66
CAMBIO POLEAS
ONE POINT LESSON ACCIÓN DECALAMINADORAS
LÍNEA MÁQUINA
NUMERO OPERARIOS 2 2
ORDEN Nº ACCION
1º COGER LLAVE DEL TALLER
2º 1 RETIRAR REJA DE PROTECCIÓN
3º 1 OP1: SOSTENER POLEA
4º 2 OP2: DESENROSCAR TUERCA
5º 1 OP2: QUITAR POLEA
6º 1 OP2: COLOCAR POLEA NUEVA
7º 2 OP1: ENROSCAR TUERCA
8º LLEVAR LLAVE Y POLEA RETIRADA AL TALLER
67
VERIFICAR NIVELES
ONE POINT LESSON ACCIÓN PRESION
LÍNEA MÁQUINA
1
NÚMERO OPERARIOS
ORDEN Nº ACCION
1 2 COMPROBACIÓN VALOR MARCADO MANÓMETRO
EN CASO DE NECESITAR VARIAR DICHO VALOR:
2 1 LEVANTAR EL TAPÓN AZUL
GIRAR TAPÓN HACIA DERECHA O IZQUIERDA SEGÚN SE
3 1
PRECISE AUMENTAR O DISMINUIR LA PRESIÓN
68
CAMBIO BOLSA POLVO

ONE POINT LESSON ACCIÓN LUBRICANTE
LÍNEA MÁQUINA
NÚMERO OPERARIOS 1
ORDEN Nº ACCION
1 PARO MAQUINARIA
2 1 SOLTAR BOLSA
3 2 COLOCACIÓN BOLSA NUEVA - VACÍA

4 1 FIJAR BOLSA AL TUBO DE SALIDA
69
ONE POINT LESSON ACCIÓN CAMBIO POLVO LUBRICANTE

LÍNEA MÁQUINA
NÚMERO OPERARIOS 2
ORDEN Nº ACCION
1 PARO MAQUINARIA
2 4 COLOCAR RECIPIENTE PARA RECOGIDA POLVO
3 3 ABRIR TAPÓN - VACIAR POLVO
4 ACTIVAR MÁQUINA PARA TERMINAR DESCARGA DEL POLVO
5 3 COLOCAR TAPÓN
6 1 ABRIR PUERTA IZQUIERDA - RELLENAR CON POLVO LUBRICANTE
7 1 CERRAR PUERTA IZQUIERDA
ABRIR PUERTA DERECHA - INTRODUCIR UNA PEQUEÑA CANTIDAD
8 2
DE POLVO
70
ONE POINT LESSON ACCIÓN VERIFICAR NIVELES DE PRESIÓN

LÍNEA MÁQUINA
NÚMERO OPERARIOS 1
ORDEN Nº ACCION
EN CASO DE NECESITAR VARIAR DICHO VALOR :

2 2 LEVANTAR EL TAPÓN AZUL
GIRAR TAPÓN HACIA DERECHA O IZQUIERDA SEGÚN SE
3 2 PRECISE AUMENTAR O DISMINUIR LA PRESIÓN
71
ONE POINT LESSON ACCIÓN ENGRASE RODILLOS

LÍNEA MÁQUINA
NÚMERO OPERARIOS 1
ORDEN Nº ACCION
1 1 RECOGER MÁQUINA PARA ENGRASAR DEL TALLER
2 PARAR LA MAQUINA - DESENHEBRAR HILO
3 DESENHEBRAR HILO
4 2 QUITAR TAPA PROTECTORA
5 3 ENGRASAR CADA RODILLO
6 2 MONTAR TAPA PROTECTORA
72
VARIAR ALTURA
ONE POINT LESSON ACCIÓN RODILLOS
LÍNEA MÁQUINA
NÚMERO OPERARIOS 1
ORDEN Nº ACCION
1 PARAR LA MAQUINA
2 DESENHEBRAR HILO
COGER LLAVE -INTRODUCIR EN EL
3 1
SALIENTE
GIRAR LLAVE SEGÚN NECESIDAD DE
4 1
APRIETE O NO
73
VERIFICAR NIVELES
ONE POINT LESSON ACCIÓN PRESION Y ACEITE
LÍNEA MÁQUINA
NÚMERO OPERARIOS 1
ORDEN Nº ACCION
2 2 COMPROBACIÓN NIVEL ACEITE-MARCA ROJA
74
ONE POINT LESSON ACCIÓN ENGRASE GUÍA-HILOS

LÍNEA MÁQUINA
NÚMERO
1
OPERARIOS
ORDEN Nº ACCION
1 1 RECOGER MÁQUINA PARA ENGRASAR DEL TALLER
2 PARAR LA MAQUINA - DESENHEBRAR HILO
3 DESENHEBRAR HILO
4 2 ENGRASAR CADA RODILLO
75
6.6. GRAFICOS DE SEGUIMIENTO

Una herramienta muy útil y primordial para el TPM es el uso de Gráficos, cuya tarea al
inicio de la implantación será la de llevar un seguimiento real de la transición hacia esta
nueva forma de gestión; a lo largo del proceso, asistir al afianzamiento y una vez asentado,
ofrecer de una manera visual, fácil y resumida el estado de la planta en general o de cada
módulo en particular, según se diseñen, a la vez que facilitar el seguimiento actualizado de
ésta.
Harán visibles los éxitos o fracasos obtenidos, marcarán metas y objetivos claros que
perseguir con lo que contribuirán a estimular el afán de superación por parte del personal y
de conseguir un sentimiento de satisfacción y reconocimiento por el trabajo hecho de
forma generalizada, lo que conducirá a un clima de trabajo agradable y competente.
Para crear estos gráficos el TPM se basa en las tasas y la OEE definidas en el subcapítulo
3.2. La empresa que se trata cuenta con un sistema de seguimiento muy similar al que el
TPM propone. Para entender la manera en que ésta trabaja se detalla a continuación cómo
es su toma de datos, la clasificación, la tasas que utilizan etc.
La filosofía que sigue consiste en asociar los paros a los distintos departamentos, de
manera que calculan la eficiencia global de su planta como el producto de las eficiencias
obtenidas en cada departamento.
Los paros que se puedan producir han sido clasificados en cuatro grandes grupos asociados
a los departamentos homónimos, a saber: dirección, mantenimiento, calidad y producción.
Con esto se entiende que a mayor cantidad de paro asociado a un grupo, menor efectividad
conseguida por dicho departamento. Al no existir una clasificación definida de todas las
posibles pérdidas, se da el caso de decidir a qué departamento pertenecen algunas, ya que
su aceptación hace disminuir el valor de la eficiencia conseguida.
Como ejemplo de la diferencia del método utilizado frente al método a implantar, se tiene
que el tiempo empleado en el cambio del polvo lubricante está asociado a producción,
cuando debería estar asociado a mantenimiento, el TPM lo tomará como tiempo a
descontar al tiempo de carga, como preparación; ya que se trata de tiempo en el que la
maquinaria no se encuentra disponible.
76
La toma de datos la realiza el operario rellenando un parte de trabajo a mano, sin ser muy
estricto en la veracidad de las notas acerca del tiempo empleado en cada uno de los
procesos llevados a cabo o paros sufridos. Ahí se encuentra la primera de las dos
principales fuentes de error (la segunda se tratará en el subcapítulo 6.2.), para intentar
disminuirla se instalaron relojes digitales en cada puesto de trabajo, medida que hizo
cambiar levemente los resultados obtenidos.
Tras haber cargado los datos diarios en el sistema, éste ofrece un cuadro integral de la
fábrica que recoge el rendimiento de la producción, los tipos de paro y el tiempo empleado
en cada uno por grupo-departamento, las tasas utilizadas: tasa de utilización de recursos,
tasa de disponibilidad de equipos, tasa de funcionamiento de planta y tasa de productos sin
defectos; y los partes diarios.
Para facilitar el seguimiento, un visor ofrece en una tabla de tiempos, tasas y por último, la
efectividad global calculada de la planta. Los tiempos, expresados en base decimal son
medidos por cada trabajador. Recordemos que es el recurso ―limitante‖ en este momento
para la empresa.
En primer lugar aparece el tiempo de utilización planeado, referente al tiempo que el

trabajador correspondiente dedica a esa máquina en concreto. Este tiempo es el resultado
de penalizar las 8 h de trabajo que abarca la jornada laboral, con las paradas que vienen
impuestas desde dirección (Paro Dirección). Este Paro Dirección engloba los 30 minutos
dedicados a la limpieza diaria, nada minuciosa, del puesto de trabajo en la zona de
trefilería, las charlas formativas… Así el tiempo de utilización planeado es tratado como
aquel tiempo real en que la maquinaria podría ser utilizada:
En segundo lugar se presenta el tiempo de recursos que está definido como la jornada
laboral menos los 15 minutos de descanso, así (en base decimal):
Este tiempo es concebido como el tiempo que idealmente se podría tener a la maquinaria
produciendo.
77
En base a lo anterior, tienen calculada una primera tasa de porcentaje de utilización de

recursos:
El siguiente concepto considerado es el tiempo disponible que comprende aquel en que la

maquinaria está en condiciones de ser utilizada y no sufre ninguna avería, es decir no se
para por ninguna causa asignable al departamento de mantenimiento. El Paro de
Mantenimiento considerado en la actualidad, abarca cualquier situación en la que
intervenga el personal de mantenimiento, tanto mecánico como eléctrico; ya sea una puesta
a punto, un cambio de pieza o una reparación tras producirse un fallo, incluso los ajustes
necesarios para adaptar toda la línea productiva a la elaboración de un producto diferente.
Es muy intuitivo entrever que si el Paro Dirección, es un tiempo que aunque resta
producción está aceptado, es decir, es un tiempo sacrificado en aras de conseguir algo que
merece la pena según los valores de esta empresa, algo así como un ―tiempo de
oportunidad‖ siguiendo una analogía con el término económico ―costo de oportunidad‖. El
paro de Mantenimiento es contrario a la voluntad de la empresa, por eso engloba todo
aquello que impide que se siga produciendo en continuidad, de ahí que se incluya el paro
por el cambio de producto.
A continuación se calcula la tasa de disponibilidad de los equipos:
100
La siguiente tasa considerada es la que concierne al paro de producción, para lo que se

maneja el tiempo de funcionamiento, que es el resultante de sustraer, al tiempo disponible,
el Paro de Producción, dentro del que son considerados tiempos de paro muy diferentes
entre sí, el cambio de polvo lubricante por un lado y las microparadas, atranques… por
otro.
78
En paralelo se calcula un tiempo ficticio en base a un tiempo máximo histórico, definido

como aquél que habría estado trabajando la máquina considerada si hubiese estado a
producción máxima. A esa diferencia de tiempo resultante entre dicho máximo histórico y
el obtenido diariamente se le descuenta aquella cantidad de minutos con causa asignable,
entendida ésta como alguno de los paros anteriormente definidos. El tiempo que resta, si lo
hubiere, será considerado tiempo injustificado. Esto es así, en parte, por la dificultad
existente para determinar con exactitud el tiempo empleado en resolver un simple atranque
como porque realmente este tipo de paros no están siendo tenidos en cuenta hoy día.
Puede formularse de varias maneras:
Por la forma de cálculo, el tiempo de Paro injustificado, suele coincidir con el de Paro de
Producción, ya que el segundo se está tomando como ese tiempo en el que no se produce y
no es por causa de mantenimiento, ni dirección, ni calidad. Siendo esto así, el tiempo de
funcionamiento es calculado por el sistema, no se desprende del parte diario como los
anteriores. Está así definido por decisión de la dirección, ésta entiende que, de esta manera,
conocerá la desviación de su máximo histórico, que traduce como la desviación de su
objetivo alcanzable, ya que si en un momento dado con unas condiciones determinadas se
logró alcanzar un nivel de producción determinado, es fin del trabajo diario conseguir
proveerse de las mismas condiciones para lograr llegar a la misma situación dada
anteriormente.
La siguiente tasa % funcionamiento está íntimamente ligada con lo anterior, definiéndose

para ver esa variación con respecto al máximo considerado:
Seguidamente entra en juego la calidad del producto. En esta empresa es verdaderamente

mínimo el tiempo perdido en conseguir reconducir la producción a material conforme a
especificaciones, ya que por una parte están altamente cualificados en esta materia, es
decir, conocen muy bien cuáles son las especificaciones que se le exigen en función del
país destino para el producto y, gracias a la sencillez del proceso productivo y a la
experiencia, se encuentran muy ajustados los parámetros que determinan las características
a medir, como el grosor y resistencia de la barra tras el trefilado, o la resistencia de los
79
puntos de soldadura; con lo que poseen un margen de error muy pequeño en cada
actividad. En base a seguir manteniendo esta característica tan positiva es por lo que
también se presenta el subcapítulo 6.1 más adelante.
Por tanto, el tiempo sin defectos es:
Y la tasa asociada:
Por último, multiplicando las 4 tasas anteriores, obtiene esta empresa lo que podría
calificarse, utilizando una cierta analogía con el método TPM, como ―su‖ eficiencia global
de la planta:
En el visor del sistema, se tienen definidas un par de columnas mas en las que se exponen,
respectivamente, la Producción (haciendo referencia a la cantidad en toneladas que se
produce realmente) y la Cantidad de salida, en la que se merma el valor anterior con la
cantidad de producto que resulte no conforme a especificaciones:
A partir de las tasas definidas se obtienen los gráficos que servirán para mantener un
seguimiento de la implantación y el mantenimiento del sistema y, a largo plazo, para el
conocimiento de la situación real de la planta.
Son múltiples las formas en que se pueden crear estos gráficos; en este proyecto se han
definido tres opciones por considerar que son las que más se adaptan a la forma de
entender la planta que tienen desde dentro de la empresa. Y sin dejar de lado esta
concepción, se hace uso de la división definida para el trabajo de producción en cuatro
grandes bloques: trefilería, trefirezado, enderezado y soldadura.
Debido a que a la fecha de entrega de este proyecto no se ha puesto en marcha el Plan

Maestro de implantación del sistema TPM, y no se han llevado a cabo cambios que
80
registren variaciones notorias no relacionadas con la demanda en los datos, se utilizan los
almacenados en su sistema, pertenecientes a ochos meses del año 2013. Y todas las tasas
que se presentan, con las que se sacan conclusiones, han sido calculadas según se ha
detallado anteriormente, incluida, por tanto la OEE considerada.
Para comenzar, se presenta, en la siguiente tabla, el conjunto de datos seleccionados. Cada

una de las celdas corresponde al dato de un tipo de tasa calculada para un módulo y en un
mes determinado del año 2013.
%UTILIZACIÓN %DISPONIBILIDAD %FUNCIONAMIENTO %PRODUCTOS SIN

MÓDULO MES
RECURSOS EQUIPOS PLANTA DEFECTOS
SOLDADURA ENDEREZADO
98,76 97,23 64,66 100 julio

99,57 96,86 62,39 100 ago
99,38 97,25 73,71 100 sep
99,45 97,99 82,86 99,79 oct
98,55 97,99 79,51 99,79 nov
99,75 97,14 70,24 99,96 junio
99,21 87,65 98,22 100 junio
99,74 92,67 79,65 100 julio
97,87 93,28 83,97 99,98 ago
99,12 93,67 100 100 sep
99,31 93,64 100 100 oct
99,1 94,77 100 100 nov
85,81 97,71 88,01 100 junio
TREFIREZADO TREFILERÍA
97,99 99,8 30,34 100 julio

93,55 96,55 92,38 100 ago
90,43 98,63 97,5 100 sep
89,63 98,6 93,63 100 noct
85,16 98,91 98,14 99,85 nov
93,04 97,35 100 100 junio
95,05 96,62 83,41 100 julio
92,74 93,04 100 100 ago
92,29 98,02 94,95 100 sep
93,04 94,26 100 100 ovt
90,51 95,26 98,55 100 nov
Tabla 5: Tasas por módulo y mes. (Fuente: datos reales, diseño y realización propio).
81
En primer lugar se propone un estudio individual para cada módulo, presentando cada una
de las tasas calculadas. Esto va a permitir poder decidir dónde focalizar los esfuerzos según
las necesidades que muestren cada tipo de trabajo. Multiplicando las tasas entre sí se
obtiene lo que puede denominarse la eficiencia global por módulo, muy útil para saber
detectar a qué módulo deben orientarse los mayores recursos inicialmente.
En este trabajo, como dato de partida, se ha calculado un valor promedio de cada tasa, a lo
largo del periodo de tiempo determinado, siendo perfectamente posible calcularlo con el
valor de cada tasa en el momento justo requerido. Este tipo de gráfico no va a presentar
una evolución temporal sino un dato fijo, en este caso, se tiene un promedio de lo que han
ido valiendo a lo largo del tiempo las diferentes tasas calculadas, obteniendo como
resultado los valores tabulados a continuación:
%UTILIZACIÓN %DISPONIBILIDAD %FUNCIONAMIENTO %PRODUCTOS

RECURSOS EQUIPOS PLANTA SIN DEFECTOS
ENDEREZADO 99,24 97,41 72,23 99,92
SOLDADURA 99,06 92,61 94,08 100,00
TREFILERÍA 90,43 98,37 83,33 99,98
TREFIREZADO 92,78 95,76 97,29 100,00
Tabla 6: Promedio de cada tasa por módulo. (Fuente: datos reales, diseño y realiz. propio).
Una vez que se tienen, ya pueden representarse los gráficos deseados para su posterior
análisis. El formato presentado ha sido elegido por considerarse que permite detectar
fácilmente lo que se persigue; como detalle ha de tenerse en cuenta que se ha fijado un
punto de partida del eje vertical igual para los cuatro gráficos con idea de evitar caer en un
error de escalas al tomar alguna decisión.
Con este modo de análisis se consigue conocer qué tasa obtiene menor eficiencia en cada
módulo, es decir, para cada módulo qué tipo de pérdida de tiempo es el que más frecuente
y con ello orientar las acciones hacia la eliminación de dicho tiempo de trabajo.
82
TEFILERÍA
100,00
95,00
90,00
85,00
80,00
75,00
70,00
UTILIZACIÓN RECURSOS DISPONIBILIDAD EQUIPOS

FUNCIONAMIENTO PLANTA PRODUCTOS SIN DEFECTOS
Figura 15: Comparativa tasas módulo Trefilería. (Diseño propio)
Lo primero que llama la atención de la persona que mire este gráfico es el pequeño valor
que toma la tasa de funcionamiento de la planta, recordando que en su definición aparecen
―causas injustificadas‖ resulta difícil elegir medidas que consigan modificarla, lo que lleva
a plantearse la necesidad de revisar el proceso productivo, las operaciones, su orden, el
conocimiento del operario que las realiza sobre las mismas…
En segundo lugar, la tasa de utilización de recursos sería hacia la que habría que dirigir la
atención para conseguir incrementarla. Teniendo en cuenta que ésta está calculada
basándose únicamente en el descanso reglado del personal y en los tiempos de paro
definidos por la dirección, puede concluirse de dos maneras, o bien la cantidad de paro
―impuesta‖ es innecesaria o la tasa está dentro de los límites deseados.
Para saber si el tiempo determinado por dirección es el adecuado, habría que verificar el
tiempo que realmente se necesita emplear en una limpieza concienzuda del puesto de
trabajo y, tras esto, redefinir el valor objetivo. Si se fija en este mismo 90% actual o
similar, lleva a pensar que no se necesitan acciones para su mejora.
Este primer estudio referente al estado de la tasa de utilización de recursos es extensible a

todos los módulos. Debe tomarse como acción de inicio la definición ajustada del valor
83
que debe tomar y, con más razón, en el proceso de implementación del TPM y su
característico mantenimiento autónomo.
En este primer análisis se pone de manifiesto lo realmente importante que es saber en base
a qué dato se calculan estas tasas en particular y cualquier indicador en general.
TREFIREZADO
100,00
95,00
90,00
85,00
80,00
75,00
70,00
UTILIZACIÓN DE RECURSOS DISPONIBILIDAD EQUIPOS

FUNCIONAMIENTO PLANTA PRODUCTOS SIN DEFECTOS
Figura 16: Comparativa tasas Trefirezado. (Diseño propio).
Este gráfico revela la gran cantidad de tiempo empleado en producción conforme en el

proceso de trefilado del alambre de mayor diámetro, el trabajo en este caso iría en una
línea de conservación, es decir, además del estudio del tiempo determinado por dirección,
tal y como se ha explicado antes, debe dedicarse tiempo a comprobar cuál es la forma de
operar actualmente, ya que está dando buenos resultados y, un mínimo cambio, podría
variar estos valores sustancialmente.
Éste es un punto importante, no debiéndose caer en el error de creer que el proceso está
perfectamente determinado y conocido, porque pudiera ser que fuera el empleado actual,
que posee una gran experiencia en este puesto, el que esté variando de alguna manera
apenas perceptible, la forma de trabajo reglada en base a esa experiencia adquirida. Como
ejemplo, un operario podría producir una ventaja productiva al modificar la manera de
realizar alguna tarea, tras haber descubierto un método que le aporte alguna ventaja
personal, conscientemente o no; de forma que si este trabajador es sustituido y dicho
método no está registrado, puede quedarse en desventaja el proceso, variando los datos de
84
forma que pueda llegarse a pensar erróneamente, que la maquinaria tenga un nuevo
problema no reconocido.
ENDEREZADO
100
95
90
85
80
75
70
%UTILIZACIÓN RECURSOS %DISPONOBILIDAD EQUIPOS

%FUNCIONAMIENTO PLANTA %PRODUCTOS SON DEFECTOS
Figura 17: Comparativa tasas módulo Enderezado. (Diseño propio).
Es realmente fácil de identificar hacia qué objetivo dirigir los esfuerzos en esta parte del
proceso, lo pone de manifiesto el bajísimo valor que toma la tasa referente al
funcionamiento de la planta. Recordemos que esta tasa ha sido definida partiendo del
tiempo de trabajo y sustrayéndole los paros referentes a mantenimiento y dirección. Como
la tasa referente a la calidad del producto presenta un valor muy alto, puede concluirse que
es el tiempo determinado como ―injustificado‖ o el dedicado a tareas de mantenimiento
correctivo, el que entra en juego.
En este punto debe hacerse un estudio a fondo acerca de cómo se está trabajando para
detectar qué está fallando.
85
SOLDADURA
100,00
95,00
90,00
85,00
80,00
75,00
70,00
1
UTILIZACIÓN RECURSOS DISPONIBILIDAD EQUIPOS

FUNCIONAMIENTO PLANTA PRODUCTO SIN DEFECTOS
Figura 18: Comparativa tasas módulo Soldadura. (Diseño propio).
Este último módulo presenta altos valores para cada una de sus tasas, así que en principio
debiera valer con los estudios del tiempo de paro decidido por la dirección y el estudio de
la forma de llevar a cabo este proceso
86
En segundo lugar, se propone enfrentar los módulos entre sí en función de una misma tasa;
se han tomado los valores de la primera tabla presentada. Con esto se consiguen dos
visiones, por un lado cómo evoluciona la variación de cada módulo con respecto a una tasa
a lo largo del tiempo y, en segundo lugar, en comparación con el resto de módulos.
Estos gráficos podrían denominarse ―de tendencia‖. Si la forma anterior de tratar los datos
resulta más que conveniente para diagnosticar las primeras acciones a aplicar o, más bien,
en qué línea guiar el estudio necesario previo, esta forma es muy completa para realizar un
seguimiento continuo a lo largo del tiempo. Primeramente, para comprobar que las
acciones que se vayan aplicando realmente funcionan, siguiendo de cerca su evolución y,
en segundo lugar, una vez que finalice el proceso de implantación del nuevo sistema,
servirá de ayuda en el seguimiento del mantenimiento de éste.
% UTILIZACIÓN DE RECURSOS
105
100
95
90
85
80
75
1 2 3 4 5 6
ENDEREZADO TREFILERÍA TREFIREZADO SOLDADURA
Figura 19: Tasa ―utilización de recursos‖. (Diseño propio).
87
%DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS
101
99
97
95
93
91
89
87
ENDEREZADO SOLDADURA TREFILERÍA TREFIREZADO
Figura 20: Tasa ―disponibilidad de equipos‖. (Diseño propio).
% PRODUCTOS SIN DEFECTOS

100,05
100
99,95
99,9
99,85
99,8
99,75
99,7
1 2 3 4 5 6
ENDEREZADO SOLDADURA TREFILERÍA TREFIREZADO
Figura 21: Tasa ―producto sin defectos‖. (Diseño propio).
88
% FUNCIONAMIENTO PLANTA
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6
ENDEREZADO TREFILERÍA TREFIREZADO SOLDADURA
Figura 22: Tasa ―funcionamiento planta‖. (Diseño propio).
De un rápido vistazo se extrae que el área donde existen menos paros y por ello tiene una
mayor efectividad es el de calidad. Ya se ha comentado el trabajo empleado por la empresa
en conseguir certificaciones de calidad para su producto terminado. Un porcentaje
prácticamente del 100% en esta gráfica no implica simplemente producto terminado
conforme a especificaciones, sino que de la totalidad de los productos terminados,
prácticamente el 100% son conformes. Es decir, apenas se dan por no válidas mallas ya
terminadas
Por último, se muestra un gráfico que recoge la OEE de cada módulo y la de la planta que
ha sido obtenida en esta ocasión, mediante el producto de la efectividad de cada módulo:
89
A continuación se presentan los datos utilizados tabulados:
ENDEREZADO TREFILERIA
AGOST 64,19 AGOST 70,54
SEP 72,88 SEP 77,75
OCT 83,93 OCT 62,91
NOV 84,69 NOV 84,61
DIC 89,13 DIC 79,22
ENERO 91,25 ENERO 82,92
FEB 91,59 FEB 79,48
MAR 88,05 MAR 57,77
SOLDADURA TREFIREZADO
AGOST 85,04 AGOST 79,31
SEP 81,6 SEP 81,43
OCT 79,85 OCT 85,41
NOV 82,99 NOV 67,25
DIC 85,78 DIC 87,59
ENERO 87,35 ENERO 81,15
FEB 87,83 FEB 84,97
MAR 85,29 MAR 76,85
Tabla 7: OEE de cada módulo. (Fuente: diseño y realización propio).
90
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
ENDEREZADO TREFILERIA SOLDADURA TREFIREZADO PLANTA
Figura 23: OEE de cada módulo y general de la planta. (Diseño propio).
Puesto que la eficiencia global es obtenida mediante la composición con las eficiencias de
cada módulo, puede traducirse literalmente al plano geométrico, ya que la línea obtenida
para la planta es el resultado de la suma del resto de líneas representadas. De forma que
presentará mínimos allí donde los valores superpuestos sean menores, y esto será a causa
de que o bien existe una línea que ―tire hacia abajo‖, interpretable como que ése módulo
presentó un problema en ese momento marcado. Si se repitiese en el tiempo, daría pie a
pensar que ese módulo es el que merma el resto de la efectividad de la planta. Para poder
analizar con mayor profundidad este caso y saber de qué tipo o en qué área se dio la
contrariedad, habría que mirar en los gráficos anteriores. O bien, aunque no exista un pico
resaltable el cómputo total sí lo tenga, esta situación será indicador de que en ese momento
la planta en general bajó su eficiencia; habría que realizar un estudio del motivo.
Un valor añadido y fácilmente detectable visualmente es la continuidad en el tiempo del

valor de cada tasa, es decir, que éstas cambien bruscamente deberá ser estudiado con
detenimiento ya que representan un comportamiento distinto para cada momento, algo que
91
contrasta mucho con la forma de proceder en esta planta en particular, por poseer un
proceso muy sencillo y estudiado, y por ello con muy pocas variaciones.
La ventaja del uso de indicadores, reside en que, estando éstos bien definidos, aportan de
una manera clara, un dato con el que poder realizar valoraciones sobre lo medido. Se
propone el uso de los siguientes indicadores, por lo útiles que pueden estos ser en este
caso, en el que no se está teniendo en cuenta los tiempo dedicados al mantenimiento de la
maquinaria.
 MTTR (Mean Time To Restoration): media aritmética de los tiempos hasta la

recuperación (tiempo entre el fallo y su vuelta al estado de disponibilidad).
 MTBF (Mean Operating Time Between Failures): Media aritmética de los tiempos
de funcionamiento entre fallos.
92
7. MEJORAS ADICIONALES.
En el desarrollo del presente proyecto, ha sido más que necesario conocer la planta
industrial y su forma de operar en conjunto, por lo que se han detectado aspectos que, aún
no teniendo que ver directamente con el núcleo de este trabajo, sí son puntos ubicados
entre los límites de lo que atañe al TPM y lo que no.
En este contexto, se han advertido lo que podrían denominarse ―irregularidades‖, debidas,

en la mayoría de los casos, a la puesta en práctica de conceptos según modos de trabajo
particulares de esta empresa, sin tener en cuenta normalizaciones o códigos y pautas
estipuladas; y en otros, por no haber sabido actualizar el modus operandi, habiendo éste
quedado obsoleto.
Si bien es lógica y beneficiosa la adaptación de las formas de gestión y trabajo a cada

empresa específica, no debe llevarse a cabo obviando la continua evolución en cuanto a
normativa y tecnología. Es por esto, y sin ánimo de reestructurar por completo todos los
procedimientos empleados, que se han querido proponer algunas mejoras, sin establecerse
como únicas opciones en cuanto a las vías posibles de avance y evolución. Estas medidas,
aunque no formen parte del programa TPM, realmente lo complementan, además de
aportar beneficios en otras áreas, contribuyendo a aumentar la productividad y rendimiento
de la planta y, con esto, a incrementar su competitividad. Estas medidas se desarrollan en
los siguientes tres subcapítulos que se resumen a continuación.
En un primer subcapítulo se trata el procedimiento llevado a cabo al cambiar el tipo de

producto a fabricar. Se propone una normalización de éste y se detallan las ventajas
obtenidas; como por ejemplo, la disminución del tiempo empleado.
En el siguiente apartado se presenta un nuevo formato del Parte de Trabajo Diario, que
conseguiría eliminar prácticamente, uno de los problemas comentados en capítulos
anteriores: el error en la medición del tiempo empleado en cada actividad por parte de cada
operario, ya que el empleado en este momento, se completa asumiendo un margen de error
excesivo.
Y en el tercer subcapítulo se define la que posiblemente sea la medida de mayor necesidad

de esta empresa, para optimizar sus recursos en materia de mantenimiento. Se trata del uso
de un sistema informático para la gestión del mantenimiento (GMAO).
93
7.1. PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO DE PRODUCTO.
Como se ha mencionado en la presentación de la empresa, ésta oferta una amplia gama de

productos relativos a la malla electro – soldada. Con ello consigue ofrecer un producto
ideado en función de las necesidades específicas del cliente, sin dejar a un lado las
especificaciones referentes a las calidades impuestas por las diferentes organizaciones
según el país de destino; lo que le confiere una ventaja competitiva realmente valiosa en
este sector del mercado. La particularización del producto se traduce, a pie de planta, en el
cambio de unos determinados parámetros en la maquinaria a lo largo de toda la línea
productiva al inicio de la fabricación.
Fácil es entender que son varias y diversas las acciones que han de realizarse y realmente
importante la verificación de que todas hayan sido llevadas a cabo antes de comenzar de
nuevo la producción. Con el deseo de simplificar esta labor, evitando errores producidos
por desconocimiento o mala organización, y con el fin de minimizar el tiempo de ejecución
para que esta ventaja real no se vea mermada por este costo añadido, se propone reglar
estas tareas.
Para esto se ha generado un documento, que si bien es común en cuanto a diseño se ha

particularizado para cada tipo de producto diferente, recogiendo previamente la
información de la que ya disponía el departamento de producción y completándola de la
forma más conveniente posible. Para el desarrollo del modelo se ha elegido una lista tipo
“chek-list”, término traducible literalmente como ―lista de comprobación o verificación‖;
por ser un modelo que posee las características necesarias para recoger todas las pequeñas
acciones que han de desarrollarse de una forma cómoda y sencilla.
Este documento está encabezado por la identificación del producto al que hace referencia
el cambio. A continuación se recogen todas las acciones que se deberán ir efectuando,
haciendo un recorrido desde el inicio de la línea productiva, entrada del alambrón, hasta el
final de la misma, salida de la malla embalada y lista para enviar al cliente.
A la derecha de cada acción aparece, primeramente el valor definido que debe tomar el
parámetro señalado, y en segundo lugar, se encuentra la casilla que deberá ser marcada por
el operador tras modificar y/o validar que se encuentra como debe. Éste punto es el que
deja constancia, bajo la responsabilidad del operario, de que dicha tarea está verificada.
94
Adicionalmente, la delegación de la responsabilidad de la ejecución del cambio, mediante

la auto-verificación, constituirá un efecto motivador para el operario (job enichment, según
Herzberg).
Por último, el documento no dispone de espacios en el que el trabajador pueda escribir

acerca del proceso, ya que solo se trata de verificar que todas las tareas se han llevado a
cabo correctamente.
95
NUEVO PRODUCTO Q 188 A
AJUSTE ANCHO REJILLA DEVANADORA

VERIFICAMOS LA PANTALLA DE SOLDADURA CON EL NUEVO PEDIDO.
CONTROL REVISADO
PANTALLA SOLDADURA: OK
DIÁMETROS 6--6
PAÑOS PAQUETES 50
Nº DE TRANSVERSALES 40
POLLOS DE TRABAJO 16
VÁLVULAS O.K
PASO ETIQUETADO 32
AVANCE CORRECCIÓN 1,001
MANÓMETRO DE PRESIÓN: VIGA SOLDADORA 5

ALTURA VIGA SOLDADORA 62,3
CAMBIO ROLLO DE ETIQUETAS Y AJUSTE O.K
CAMBIO ROLLO IMPRESORA SEGÚN PAIS O.K
PANTALLA ATADORA:
Nº DE VUELTAS POR ATADO 4
Nº DE ATADOS 4
PANTALLA APILADOR:
Nº DE PAQUETES APILADOS 3
MUESTRAS PARA CALIDAD O.K
96
Al tratar de definir las acciones llevadas a cabo por los operarios englobadas en el
mantenimiento autónomo se han llegado a otras que sin formar parte de dicho bloque
porque no se realizan de manera periódica ni con el fin de mantener el equipo, sí son
incorporaciones a las actividad diaria del operario, así, dos de ellas se introducen en este
punto por llevarse a cabo cuando es necesario reajustar la línea de producción al cambiar el
producto. Éstas son, marcadas en el apartado de mantenimiento autónomo, el cambio de
ancho de rejilla en el cesto de la devanadora y el cambio de cassette. Para ambas se han
diseñado un par de tarjetas con el mismo diseño OPL, que se muestran a continuación:
ONE POINT LESSON ACCIÓN CAMBIO DEL ANCHO DE REJILLA

LÍNEA MÁQUINA
NÚMERO OPERARIOS 1
ORDEN Nº ACCIÓN
1º 1 QUITAR TUERCA
2º 2 AJUSTAR ANCHO RENDIJA
3º 1 APRETAR TUERCA
4º 4 QUITAR TUERCA M10
5º 3 GIRAR Y EMPUJAR LENGÜETA
6º 5 LENGÜETA PARALELA AL APOYO
7º 4 APRETAR TUERCA M10
97
ONE POINT LESSON ACCIÓN CAMBIO CASSETTE

LÍNEA MÁQUINA
NÚMERO
2
OPERARIOS
ORDEN Nº ACCION
1 PARO MAQUINARIA
2 VACIAR CASETE - EXTRACCIÓN HILO

3 DESCONEXIÓN CIRCUITO HIDRÁULICO
4 COGER LLAVE HEXAGONAL 32

5 1 EXTRACCIÓN TORNILLOS M18 (4 PCS)
6 COLOCACIÓN ESLINGAS ALREDEDOR DE LA PIEZA
7 ENGANCHE ESLINGAS AL PUENTE GRÚA
8 2 EXTRACCIÓN CASSETTE
9 LIBERAR PUENTE GRÚA

10 COLOCACIÓN ESLINGAS NUEVO CASSETTE
11 ENGANCHE ESLINGAS AL PUENTE GRÚA
12 3 COLOCACIÓN NUEVO CASSETTE EN POSICIÓN
13 1 FIJACIÓN TORNILLOS M18 (4PCS)

14 CONEXIÓN CIRCUITO HIDRÁULICO
98
7.2. NUEVO PARTE DE TRABAJO.
Tal y como se ha descrito en la introducción del presente capítulo, se propone un nuevo

formato que sustituya al actual parte de trabajo diario. Para su desarrollo se han tenido en
cuenta, fundamentalmente, los siguientes aspectos:
Se ha comentado que existe un problema en la veracidad de la toma de datos en cuanto a la

cantidad de tiempo empleado en cada tarea y es manifiesta la importancia de esto en el
sistema de gestión TPM, ya que por un lado, un ―tiempo bien medido‖5 permite conocer
los tiempos perdidos, con objeto de conseguir un buen cálculo de las tasas definidas y, por
último, de la efectividad global de la planta, punto central en todo el desarrollo del sistema
TPM. Por consiguiente, cuanto menor sea el error cometido en la toma de datos, mejores 6
serán los análisis derivados de su estudio con lo que se podrán tomar decisiones más
certeras o, visto de otra forma, los resultados previstos para las decisiones barajadas serán
más cercanos a la realidad.
Por otro lado, ser capaces de cuantificar en términos temporales cada tarea a realizar,
incluidas en la medida de lo posible, las de mantenimiento, confiere conocimientos
realmente útiles a la persona encargada de planificar y programar las tareas.
Esta medida hace uso y, a la vez, sirve de complemento de la decisión tomada por la
empresa, que ya era consciente de esta deficiencia existente en la toma de datos
temporales, de ubicar relojes de lectura digital en los puestos de trabajo.
Para llevar a cabo el cambio de documento de una manera satisfactoria es necesario, para
evitar el rechazo al cambio, que se presente el nuevo formato en una reunión previa con el
personal que va a utilizarlo, explicando la forma de rellenarlo y haciendo hincapié en el
motivo de dicho cambio y sus beneficios.
Previo a este punto será necesario haber adaptado la toma de datos para su posterior
tratamiento y generación de información útil: velocidades, gráficos seguimiento TPM,
cuadro de mantenimiento...
5
La expresión “tiempo bien medido” hace referencia a una toma de datos real que deba asumir el mínimo
rango de error posible.
6
La bondad de dichos análisis no se refiere a que estén mejor realizados, sino a su fiabilidad.
99
Se han desarrollado tres modelos, ya que la franja horaria es base principal en éste y
cambia según el turno en el que se utilice. A continuación se presenta y explica el referente
al turno de mañana.
100
PARTE PRODUCCIÓN DIARIA

LOGOTIPO
OPERARIO EMPRESA
FECHA TURNO MAÑANA
06H00 PRODUCCIÓN P. DIRECCIÓN P. MANTENIMIENTOP. CALIDAD COMENTARIO
06H15
06H30
06H45
07H00
07H15
07H30
07H45
08H00
08H15
08H30
8H45
09H00
9H15
09H30
9H45
10H00
10H15
10H30
10H45
11H00
11H15
11H30
11H45
12H00
12H15
12H30
12H45
13H00
13H15
13H30
13H45
14H00
MÁQUINA PRODUCTO TOTAL CONFORME
T1 = 480 - P. DIRECCIÓN 101

T2 = PRODUCTO CONFORME x T. ÓPTIMO
OEE = T2 / T1
El formato presentado consta de las siguientes partes:
 En la esquina superior derecha estaría ubicado el logo de la empresa que se obvia

por expreso deseo de ésta. Y a su izquierda la información que contextualiza e
identifica el resto de datos que sean anotados.
En la parte central se encuentra primero, una tabla en la que la primera columna

está dividida en franjas horarias de 15 minutos, a continuación cuatro columnas
para indicar a qué se le está dedicando el tiempo y por último una columna de
observaciones.
Tras considerar la forma de definir los tipos de paros en orden al cálculo de las
tasas, se concluye que será mucho más útil, redefinir los tipos de pérdidas
temporales y ubicarlos en estos grupos ya definidos y aprehendidos, que variar
todos los conceptos y empezar de cero.
Así el tiempo de producción será únicamente aquél en el que la máquina trabaje con
normalidad excluyendo incluso microparadas y atranques.
Como paro dirección seguirá teniéndose en cuenta aquel tiempo ordenado desde el
jefe de producción o el gerente, incluyéndose el descanso de media mañana y las
actividades formativas.
De acuerdo con la decisión tomada de interferir lo menos posible en el sistema ya

existente, se incluirá en paro mantenimiento todos los paros no asignables a
ninguna de las otras tres opciones posibles.
La última columna de la derecha resultará de gran utilidad en este punto, ya que en

ella podrá y de hecho, deberá hacerse mención de la naturaleza del paro, tipo de
mantenimiento: si es eléctrico o mecánico, correctivo o preventivo, si se necesita
algún repuesto de pieza nuevo o reparación de la que se esté utilizando…. También
abarcará los tiempos de arranque y paradas, del empleado en realizar los cambios
pertinentes al cambiar el tipo de producto a fabricar, etc.
102
Por último paro calidad, albergará aquel tiempo empleado en la modificación de

ciertos valores tras la detección de que el producto saliente no lo haga con las
características requeridas.
 A continuación se sitúa una nueva tabla en la que se determina la cantidad de

producto fabricado en la/s máquina/s utilizadas y la cantidad de producto conforme
a la calidad requerida, para que exista la opción de cambiar de máquina a lo largo
de la jornada laboral, sin necesidad de variar de documento.
Aunque pueda parecer un añadido extraño, se da debido a que en el momento

actual, la fábrica posee más líneas de producción de las necesarias para satisfacer la
demanda, de forma que cuando una máquina entra en parada por fallo, el operario
generalmente cambia de máquina. Si bien, está tenido en cuenta de cara a los
indicadores de producción, puesto que el sistema de toma de datos informático deja
de funcionar para ese puesto de trabajo y comienza en el siguiente, no se
contabiliza de ningún modo de cara al tiempo empleado en la reparación de dicha
avería. Del mismo modo ocurre con paradas programadas dedicadas al
mantenimiento preventivo o predictivo.
De esto se deduce que los indicadores actuales de los que disponen para
contabilizar el tiempo total de paro por mantenimiento no sean reales. Para corregir
esto habría que rellenar, como paro mantenimiento, los partes necesarios referentes
a los turnos en los que no pudiera utilizarse la maquinaria en cuestión. Debido a lo
tedioso de esta tarea y a la disponibilidad del sistema informático de medición de
tiempo en tiempo real, se propone añadir como medida la no interrupción del
contador del puesto de trabajo dado de baja y el tratamiento del tiempo medido
como corresponde.
 Por último, en la esquina inferior izquierda aparece un cuadro resumen en el que

con un sencillo cálculo se obtienen las tasas definidas por el sistema TPM y la
OEE, con la particularidad de que éstas se refieren al empleado en cuestión.
103
T1 corresponde al tiempo de carga, de manera que se calcula como

8hx60min=480min a los que se le restan todo el tiempo de paro asignado desde
dirección:
T2 se refiere al tiempo válido de operación, que como ya se dijo, corresponde al

empleado en fabricar la cantidad de producto conforme a especificaciones, a su
velocidad ideal:
Ha de tenerse en cuenta que, en función del producto que se esté considerando:

barras, paños, etc., deberá ser expresada esa cantidad de producto conforme, por
ejemplo si se trata de paños, es decir, mallas terminadas; el numerador recogerá el
número de paños conforme a especificaciones y la velocidad estará expresada en
mallas/min.
Para el cálculo de esta velocidad óptima o ideal de producción, se han empleado los
valores registrados por el sistema informático de toma de datos, tomando el tiempo
mínimo histórico en condiciones de operación adecuadas.
Para facilitar la labor del operario en el cálculo de este parámetro T2, se ha decido
colocar, en cada puesto de trabajo, una tabla que recoja los tiempos óptimos en la
elaboración de cada tipo de producto, la máquina y el producto en cuestión.
El cálculo utilizado para obtener este tiempo óptimo es el siguiente:
104
Para esta tarea se han tomado los datos directamente del sistema. A continuación,
se presenta una tabla ejemplo para varios productos.
TREFIREZADO
PRODUCTO MÁQUINA VELOCIDAD (m/s) Nº BARRAS PAQUETE LONGITUD DE CADA BARRA TIEMPO (MIN)
BL8 T11 4,8 1100 6 22,92
BT8 T11 4,7 1200 2,2 9,36
BT8-2,40 T11 4,8 1000 2,4 8,33
BL10 T10 4,4 750 6 17,05
BT10 T10 4,4 900 2,2 7,50
BL12 T9 2,8 550 6 19,64
BT12 T9 3 700 2,2 8,56
BT12-2,30 T9 2,8 500 2,3 6,85
BT8 T8 5 1200 2,2 8,80
BT8-AL T8 4,7 1200 2,3 9,79
BL10 T7 3,8 750 6 19,74
BT10 T7 3,8 900 2,2 8,68
BT10-2,40 T7 3,8 900 2,4 9,47
Tabla 8: Tiempo óptimo productos trefirezado (Fuente: datos reales, diseño y realización
propio).
Máquina Producto T. óptimo

T11 BL8 22,92
T11 BT8 9,36
T11 BT8-2,40 8,33
T10 BL10 17,05
T10 BT10 7,50
T9 BL12 19,64
Tabla 9: Tabla ubicada en el puesto de trabajo. (Fuente: datos reales, diseño y realización
propio)
Ha de tenerse en cuenta que, si se diese el caso, de que un operario, en un turno de trabajo,

cambiara de tipo de producto a fabricar, debería utilizar un parte nuevo aún en el caso en
que no cambiase de puesto de trabajo, ya que este último parámetro, T2, está directamente
vinculado con la velocidad de trabajo y ésta, con el tipo de producto.
105
En un futuro, con una configuración adecuada del sistema de lectura en tiempo real del que
ya se dispone en la empresa, el parte de trabajo diario quedará relegado únicamente, a la
toma de información relativa a las causas de paro, sobre todo de mantenimiento, pero los
datos temporales serán procesados directamente por este sistema, con el ahorro de tiempo,
costo y error asociados.
106
7.3. GMAO
Conscientes de que la información requerida por cualquier departamento de mantenimiento
abarca más allá que la referente a la acción reparadora de una máquina tras un fallo, se
estará de acuerdo en que a diario este departamento se encuentra con grandes
inconvenientes debido al gran volumen de datos que maneja, que le dificultan y pueden
llegar a imposibilitar llevar a cabo su tarea, si no cuenta con algún método o manera más o
menos eficiente de gestionarla.
Si a esto se le añade la inexistencia a lo largo del tiempo, de una regulación que

determinase la información básica necesaria y su tratamiento, es típico que las empresas,
en general, no tengan una información clara y detallada de qué actividades son necesarias,
cuáles se han realizado, cuáles están en proceso, quién debe llevarlas a cabo etc. Además
de no contar con una relación exhaustiva de recambios, proveedores, plazos de
aprovisionamiento, etc., o un conocimiento real acerca de los costos que lleva aparejados
cualquier acción en este área, como por ejemplo, las acciones de mantenimiento
preventivo, si es que existen como tal.
En la empresa que se trata no se posee un sistema íntegro específico a tal fin, sino un
módulo adaptado de su Sistema de Planificación de Recursos o ERP (Enterprise Resource
Planning) que utiliza para la gestión completa de la empresa. Aunque esto pudo parecer de
lo más beneficioso en el momento de la decisión y sirva de ayuda, puesto que ofrece
realizar búsquedas con filtros determinados y es una gran base de datos de fallos y fechas,
muy útiles; se hace patente en el quehacer diario, que resulta insuficiente e ineficiente
además de las múltiples limitaciones que presenta. Por un lado no se aprovecha toda la
información que se recoge diariamente, por no ser ni almacenada ni tratada correctamente;
por otra parte es una herramienta que no resulta cómoda a los empleados que debieran
utilizarla, tanto por el diseño como por el poco interés que muestran en su manejo, fruto de
la creencia, debida al desconocimiento, de que es una herramienta no muy necesaria.
Es a esto a lo que se refiere este proyecto en este capítulo, a la necesidad latente y

descubierta, al estar trabajando sobre el TPM, de un sistema de gestión en exclusiva para el
departamento de mantenimiento que le dé entidad propia y la importancia que realmente
tiene dentro de esta empresa, permitiéndole además la interrelación con el resto de áreas de
107
trabajo. De manera que se informa acerca de dicha necesidad y se propone hacerse con un
programa informático de Gestión del Mantenimiento Asistido por Ordenador (GMAO).
Éstos ofrecen ayuda para tareas como planificación, actualización y seguimiento de las
órdenes de trabajo. Ofreciendo un control de incidencia, averías, etc., formando un
historial de cada máquina o equipo de la acciones tomadas; programando las revisiones y
tareas de mantenimiento preventivo; llevando un control del stock de repuestos y
recambios, alertando en el momento de generar una solicitud de compra, e incluso,
generando estadísticas actualizadas, para un fácil seguimiento por parte del personal.
Esta medida deberá ser considerada como una necesidad troncal, en paralelo a la
implantación del sistema TPM, ya que de poco servirá emplear grandes esfuerzos en lo
segundo si no se tiene un buen sistema que lo rija, resultarán realmente arduas las tareas de
seguimiento y realimentación del proceso una vez finalizada la fase inicial y ya se vaticina,
que no será posible sacar el máximo provecho al nuevo método.
En este trabajo no se pretende diseñar el programa necesario en su totalidad, sino marcar

unas pautas y definir unas características fundamentales y otras que añadirían valor, como
ayuda en la elección del mejor sistema.
El módulo definido por esta empresa, está clasificado según se recoja información relativa
al mantenimiento correctivo, preventivo o conductivo7. Para el primero se van
almacenando las acciones llevadas a cabo y con ello se alimenta la base de datos. Se ha
detectado una falta de fiabilidad en los valores de tiempos cargados en el sistema, ya que,
en la mayoría de los casos, no se trata de resultados de su cronometraje, sino de una simple
estimación subjetiva. Además la descripción de las acciones no etá hecha conforme a un
catálogo establecido, sino de forma subjetiva.
Para el mantenimiento preventivo, se tiene una planificación dividida en mantenimiento

mecánico y eléctrico, creada por los responsables de las dos áreas basándose en su
experiencia y opinión personal que aunque amplia y complementaria no debería nunca
sustituir en este cometido la información que se recoja de los datos históricos acerca de la
7
Mantenimiento conductivo: Definición interna usada por la empresa, entendido como aquellas
acciones definidas por costumbre y/o táctica, tales como las inspecciones, controles y lectura y
anotación de parámetros. Es decir, se trata de determinadas acciones de mantenimiento
preventivo, que la empresa clasifica bajo esta denominación particular.
108
periodicidad del tipo de fallo, sus causas y síntomas, incluso de un estudio RCM8. Al estar
gestionada por ellos mismos, no es un plan seguido a diario, sino es considerado más bien,
como una guía acerca de las tareas que se deberían ir haciendo y cuándo aproximadamente;
para entenderlo, está concebido como una planificación aproximada del mantenimiento de
algunos elementos; esto da lugar a que el sistema considere tareas ―en curso‖ durante un
periodo de tiempo amplio. Además cuando son cerradas no se introduce la información que
debiera de una forma consciente y para un uso futuro. Con respecto a la carga de los
tiempos de intervención, también, en este caso, surge el mismo problema de falta de
precisión, ya descrito para el mantenimiento correctivo.
En cuanto al tipo de mantenimiento que la empresa define como ―conductivo‖, une, a las
mismas deficiencias descritas para los otros tipos de mantenimiento, la falta de registro
sistemático.
La base de datos utilizada fue estructurada por los propios responsables de mantenimiento
sin haber recibido previamente, al menos, una breve pero correcta formación.
Además se organiza como estructura plana, es decir, todos los elementos, la maquinaria,
sus componentes y repuestos están al mismo nivel con lo que existen numerosos elementos
pero sin que el sistema detecte una relación entre ellos, concibiéndolos como ítems
independientes. Lo que imposibilita una adecuada gestión de éstos.
Además de lo anteriormente expuesto, como faltas notorias actuales se tienen:
- Inexistencia de base de datos de operarios, ni proveedores.

- Ausencia de un enlace directo al almacén de repuestos, ni posibilidad de conocer cuál es
el nivel de stock real.
- No se han definido las necesidades ni puntos de pedido desde este departamento.
- No se generan Órdenes de Trabajo propiamente dichas, ya que no engloban toda la
información que las define. Ni se asocian a tareas o acciones registradas en el sistema.
- No se tiene un control de costos exhaustivo.
- Falta de formación de empleados en el uso de sistemas informáticos.
8
RCM o mantenimiento centrado en la fiabilidad: método de amplia utilización que permite
determinar convenientemente las necesidades de mantenimiento de cualquier tipo de activo
físico en su entorno de operación (Moubray, 1997)
109
En primer lugar, para poder almacenar y tratar la información en un sistema informático es

una necesidad básica y fundamental la codificación y disposición correcta de ésta. Para
esto se propone la reestructuración de la base de datos existente, mediante la codificación
de todos y cada uno de los ítems que se incluyan. Sería interesante, utilizar algún dígito
característico para diferenciar por grupos las máquinas, elementos, subconjuntos,
repuestos….
Y para la organización de toda esta información se sugiere utilizar una estructuración en

forma de ―árbol‖ de manera que cada máquina tuviera un elemento inicial y a partir de él
fueran desglosándose sus componentes estructurales o funcionales y éstos, a su vez, en los
elementos que lo conformen.
De cada elemento codificado habría que tener una ficha de información básica que lo
defina así para cada elemento funcional debería tenerse, como mínimo: nombre y código,
máquina a la que pertenece y línea de producción, fecha de colocación por primera vez,
tipo de fallos sufridos, reparaciones y fecha de cada intervención; incluso causa y síntoma
por el que se detectó.
Además podría ampliarse esta base existente incluyendo datos tales como número de
unidades en stock, localización en el almacén, proveedor, plazo de aprovisionamiento,
coste, punto de pedido…
De la misma manera sería necesario incluir una base de datos de los operarios de dicho
departamento, con una ficha para cada uno de ellos, en los que se incluya datos tanto
personales: nombre, dirección, e-mail; como profesionales: si está destinado a un tipo de
máquina en particular o está especializado en algún sector en particular. Además y gracias
a la gestión de las órdenes de trabajo quedará constancia de los trabajos realizados por
dicho operario. Información útil incluso en cuanto a realizar análisis económicos.
El segundo de los puntos más importantes y que originará la diferencia más notoria en la
planta será la creación de las Órdenes de Trabajo conjunción de toda la información
referente a una actividad de mantenimiento determinada. Será generada cada vez que deba
llevarse a cabo alguna actuación, haya sido ésta planificada o no y ello permitirá llevar un
control de las tareas completo y actualizado.
110
Un tercer punto, de vital importancia para que se pueda sacar provecho real y óptimo del
uso del programa que pretende ser implantado es dar un correcto y adecuado tratamiento a
los datos que ya existen en el módulo actual y a los que se añadan acerca de fallos. Éstos
deberán codificarse igualmente, definirse completamente, indicar el tiempo de reparación,
las piezas empleadas a tal fin, tanto reparaciones como sustituciones por otras nuevas, la
fecha en que se produjo, de cara a la obtención de una relación cronológica de éstos, las
OT generadas…hasta las llamadas al servicio técnico.
Puede llegarse más allá de un simple análisis temporal o informativo acerca de todos los
tipos de fallos y sus resoluciones, permitiendo conocer las causas y síntomas de cada fallo
en cada elemento, que unido a la frecuencia con la que se repita cada uno en particular
permite definir el grado de criticidad de dicho fallo en cuestión. Además, claro está, de
registrar cuál es la solución tomada para su reparación o incluso para evitarlo, de manera,
que podrá ser tenido en cuenta dentro del programa de mejora del mantenimiento, y con
ello buscar alternativas de menor coste o que modifique cualquier otro parámetro
influyente.
Estos programas informáticos para la gestión del mantenimiento presentan como ventaja la
capacidad de hacer búsquedas utilizando múltiples filtros, por citar un ejemplo y algunas
de sus ganancias: una máquina, lo que nos aportaría relación de todos los componentes, su
stock, sus averías, cuánto tiempo se ha tardado en repararlas, qué persona se encargo de
cada avería, los diferentes fabricantes que la hayan provisto…
Se entiende que puede obtenerse información de lo más variopinta y realizarse estudios

desde numerosos enfoques. Siendo así, puede trabajarse en un plan de mantenimiento
preventivo mucho más certero y cercano a lo que realmente ocurre en la planta y por otra
parte aportar valores de costos con los que generar análisis económicos, que actualmente
no se llevan a cabo (desde el punto de vista del mantenimiento, ya que no analizan costes
ninguno). Así puede estudiarse cuantas veces se cambia una pieza determinada durante un
tiempo considerado, conocer su impacto económico si se produce el fallo, es decir, poder
decidir en base a unos datos reales, entre políticas de mantenimiento diferentes como por
ejemplo, esperar al fallo para sustituir el elemento o antes de que tal evento ocurra. Y
elegir o diseñar políticas económicas adecuadas a sus necesidades. A parte de ser capaces
de imputar el coste de la mano de obra del personal de mantenimiento, sus recursos físico,
111
el tiempo empleado etc. A un fallo determinado. Y poder realizar una previsión de gastos
muy cercana a la necesidad real que vaya a vivirse.
Se recomienda explotar el sistema que tiene implantado de toma de datos en tiempo real, y
no solo enfocar su uso hacia la producción sino también hacia la gestión del mantenimiento
y beneficiarse de ello. Como idea inicial podrían relacionarse ambos programas en cuanto
a los tiempos, cuando una máquina parase, el sistema recogería esta información tanto si la
parada es debido a un fallo, como si es por parada definida de producción al finalizar un
turno aunque registrando el motivo. De forma que si es por el segundo, se conseguiría
llevar un control de tiempo de producción en el programa de mantenimiento útil a parte de
dotar de otro punto de unión entre ambas áreas, y si es por el primer motivo, se registre el
tiempo que realmente está disponible o indisponible cada máquina, su motivo etc. Esto
beneficia al TPM en sí mismo como a la administración del mantenimiento de manera
interna.
En conclusión, que esta empresa se dote de un sistema de este tipo es imprescindible tanto
para poder implantar con éxito el método TPM, como para avanzar en su evolución hacia
la excelencia, ya que se presenta, en grandes rasgos, como un útil con las siguientes
características:
 Herramienta planificación estratégica. Tanto en políticas de mantenimiento como

económicas.
 Planificación operativa. Una vez elegida la mejor política de mantenimiento para

cada tipo de elemento funcional a mantener.
 Ciclo de mejora continua: mayor tiempo para la prevención del mantenimiento. Al

ser tomada gran carga de trabajo por el sistema, los responsables de mantenimiento
tendrán mayor libertad para ellos mismo, o quienes designen dedicar tiempo a la
búsqueda de mejoras, que eviten todas las acciones de mantenimiento posibles.
 Integración en la organización general de la planta. Este programa permitirá que el

mantenimiento se entienda como influencia directa en la producción, en el
producto final.
112
 Predicciones generales para la planta. Gracias a todo lo citado, desde este

departamento podrá ayudarse en la predicción de ritmo productivo de ésta,
adelantándose a las necesidades de mantenimiento que vayan a ocurrir
inexorablemente.
113
8. CONCLUSIONES.
 En el Plan Maestro diseñado para la implantación de TPM, se han aprovechado los

puntos de la filosofía de la producción de la empresa, que tenían similitudes con los
de TPM. de esta forma se ha facilitado la integración de la nueva metodología.
 No obstante lo indicado en el punto anterior, y aunque en el análisis del sistema

productivo actual (antes de TPM), se han usado las tasas e indicadores de que
dispone la empresa (similares a los de TPM), las tasas e indicadores en los que se
apoya el funcionamiento de TPM deben plantearse y utilizarse en forma fiel a su
filosofía, por lo cual los que usan la empresa en la actualidad, no se deben usar
como equivalentes, sino que se redefinen o refinan en la forma que se ha indicado
en el proyecto.
 Por las razones expuestas a lo largo de todo este proyecto, se concluye que, esta
empresa, deberá integrar un sistema GMAO como primera medida.
 Como consecuencia del estudio y desarrollo del Plan Maestro, se ha determinado

de gran importancia para la implantación y explotación de TPM, la optimización
del sistema de captura de datos en tiempo real de que actualmente dispone la
empresa.
114
9. BIBLIOGRAFÍA
- Seiichi Nakajima. “TPM. Programa de Desarrollo. Implantación del mantenimiento
productivo total”. Cambridge Productivity Press. Madrid, 1991.
- Crespo, A., Moreu, P., Sánchez, A. ―Ingeniería de mantenimiento. Técnicas y métodos

de aplicación a la fase operativa de los equipos”. Ediciones Aenor. Madrid, 2004.
- Lluís Cuatrecasas, Francesca TOrrell. “TPM en un entorno Lean Management”.

PROFIT editorial. Barcelona, 2010.
- Sáez de Viteri Arranz. “EL POTENCIAL COMPETITIVO DE LA EMPRESA:

RECURSOS, CAPACIDADES, RUTINAS Y PROCESOS DE VALOR AÑADIDO”.
Universidad de Vigo.
- Gabriel Delojo Morcillo. ―Inspección Visual. EL arte de ver y la ciencia de mirar”.

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- Francisco Javier González Fernández. ‖Teoría y práctica del mantenimiento industrial

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- Norma EN 13306:2011. AENOR. Madrid.
- http://www.ucm.es/centros/webs/fccee/ . Abril, 2013.
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- http://www.gaviones.es/muros-gaviones/. Septiembre, 2013.
- http://hdl.handle.net/10803/6278. Octubre, 2013.
115

PFC Isabel DomÃ Nguez

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PFC Isabel DomÃ Nguez

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ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR

PROYECTO FINAL DE CARRERA:

PLAN MAESTRO PARA LA IMPLANTACIÓN DE TPM

Autor: Isabel Domínguez Sánchez.

Titulación: Ingeniero Industrial.

Tutor: Pedro Moreu de León.

Departamento: Organización Industrial.

1. Introducción y objeto del proyecto…………………...………….. 5

Tabla 2: Pérdidas asociadas a cada tasa. …………………………………………….... 29

Tabla 3: Relación diámetro alambrón necesario para obtener barras del

Tabla 4: Relación de acciones de los operarios con su periodicidad……..………….. 62

Tabla 5: Tasas por módulo y mes…………………………………………...………… 81

Tabla 6: Promedio de cada tasa por módulo………………………………...………… 82

Tabla 7: OEE de cada módulo……………………………………………………...…. 90

Tabla 8: Tiempo óptimo productos trefirezado…………………………………….... 105

Tabla 9: Tabla ubicada en el puesto de trabajo…………………………………….... 105

Figura 2: Losa formada por esferas………………………………………………….... 16

Figura 3: Pavimento rígido……………………………………………………………. 17

Figura 4: Uso de gaviones en la formación de un dique………………………........... 18

Figura 5: Empleo de gaviones en parque público……………………………………. 19

Figura 6: Empleo de gaviones en una vivienda particular……………………............ 19

Figura 7: Esquema tiempo disponible – pérdidas de TPM………...…………………. 27

Figura 8: Presentación TPM para responsables departamentos de Mantenimiento,

Figura 9: Presentación TPM para responsables departamentos de Mantenimiento,

Figura 10: Presentación TPM para responsables departamentos de Mantenimiento,

Figura 11: Presentación TPM a operadores………………………………………..… 44

Figura 12: Presentación TPM a operadores…………………………….…………. 46

Figura 13 Sistema de lubricación…………………………………………….……. 49

Figura 14: Sistema de lubricación………………………………………….……… 49

Figura 15: Comparativa tasas módulo Trefilería. ………………………….……… 83

Figura 16: Comparativa tasas Trefirezado………………………………………..... 84

Figura 17: Comparativa tasas módulo Enderezado………………………………... 85

Figura 18: Comparativa tasas módulo Soldadura. ……………………………….… 86

Figura 19: Tasa ―utilización de recursos‖…………………………………………. 87

Figura 20: Tasa ―disponibilidad de equipos……………………………………….. 88

Figura 21: Tasa ―producto sin defectos‖………………..………………………… 88

Figura 22: Tasa ―funcionamiento planta‖…………………………………….…... 89

Figura 23: OEE de cada módulo y general de la planta...………………………… 91

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO

La empresa en la que ha tenido lugar el desarrollo de este proyecto, desea mantener la

1.1.1. Evolución del mantenimiento

En esta sección no se pretende desarrollar de una manera extensa y completa la evolución

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1.1.2. Mantenimiento y empresa

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1.2. OBJETO DEL PROYECTO.

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Fase 2: creación del Plan Maestro para la implantación del TPM.

Fase 3: implantación del TPM.

Fase 4: consolidación y seguimiento TPM.