Identifica los trabajos de tu consumidor

por Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan

Harvard Business Review, edición de setiembre 2016

Traducción libre: Marimé Carbonell

https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done

La innovación siempre ha sido una de las grandes prioridades de los líderes en los
negocios. Y también una de las grandes frustraciones. En un reciente estudio de la
consultora McKinsey, el 84% de los ejecutivos globales mencionaron que la innovación
era extremadamente importante para sus estrategias de crecimiento, pero el 94%
estaban descontentos con el desempeño de sus empresas en lo referente a innovación.
La mayoría de personas estará de acuerdo en que gran parte de las innovaciones suele
quedar corta para las expectativas.

En el papel, esto no tiene sentido. Hoy, las empresas conocen a sus consumidores como
nunca antes. Gracias a la revolución de Big Data, las empresas pueden recopilar
enormes cantidades y variedades de datos de sus consumidores, a una velocidad sin
precedentes, y pueden hacer análisis muy sofisticados con esta información. Muchas
compañías han creado procesos de innovación muy metódicos y estructurados, y han
contratado el talento con grandes habilidades para gestionarlos. Muchas compañías
calculan cuidadosamente los riesgos de la innovación y mitigan sus riesgos. Visto desde
fuera, parecería que las empresas se han vuelto expertas en un proceso preciso y
científico. Pero para muchas de ellas, la innovación sigue siendo un asunto de aciertos
o errores.

¿Qué es lo que sale mal?

El problema fundamental es que la mayor parte de análisis de datos de los consumidores

está diseñada para encontrar correlaciones: Los consumidores corresponden a el perfil
X, o el 68% de los consumidores prefiere el modelo A al modelo B. Si bien es
emocionante encontrar patrones en los números, estos datos no nos dicen que una cosa
haya sido la causa de otra. No es ninguna sorpresa que la correlación no indique
causalidad, sospechamos que muchos gerentes han llegado a sentirse cómodos
tomando sus decisiones con base en correlaciones.

¿Y por qué esto es un error? Considere el caso de uno de los autores de este artículo,
Clayton Christensen1. Tiene 64 años. Tiene una estatura de 2.03 metros, calza 16 (talla
norteamericana). Vive con su esposa. Sus hijos ya dejaron la casa para ir a estudiar a
la universidad. Va a trabajar manejando su camioneta Honda. Y así podríamos seguir
enumerando muchas más características que lo describen. Pero ninguna de estas
características ha sido la causa de que hoy él haya comprado un ejemplar del New York
Times. Las razones por las que él compró el periódico son mucho más específicas. Tal
vez lo compró porque quiere leer algo en un vuelo que está a punto de tomar, o porque

1
N de la T: El profesor Christensen, quien fuera el gurú de la innovación disruptiva, falleció en enero de
2020, a los 68 años.
es fan del baloncesto y estamos en plena temporada del campeonato de la NCAA
(National Collegiate Athletic Association).

Los ejecutivos de marketing que recopilen datos demográficos y psicográficos sobre él

y busquen correlaciones no van a encontrar esos motivos que lo llevaron a comprar el
periódico.

Tras décadas de ver fracasar a grandes compañías, hemos llegado a la conclusión de

que el enfoque en las correlaciones y en saber más y más acerca de los consumidores,
está llevando a las empresas en la dirección incorrecta. En lo que realmente deberían
enfocarse es en la mejora que el consumidor está tratando de lograr en una determinada
circunstancia, en aquello que el consumidor está tratando de conseguir. A esto le hemos
llamado el “trabajo del consumidor” (Jobs-to-be-done).

En la vida, todos tenemos muchos “trabajos del consumidor”. Algunos son pequeños,
(por ejemplo, esperar mientras hacemos cola), otros son grandes (encontrar una carrera
más satisfactoria). Algunos son inesperados (conseguir un terno para una reunión en
otra ciudad, después de que la línea aérea no embarcó mi equipaje), otros son rutinarios
(hacer la lonchera para que mis hijos lleven al colegio). Cuando compramos un
producto, en esencia, lo estamos “contratando” para que haga ese trabajo que tenemos.
Si el producto hace bien su tarea, la próxima vez que tengamos que hacer el trabajo,
volveremos a “contratar” a este producto. Y si no la hace bien, lo “despedimos” y
buscamos otra opción. (Estamos utilizando la palabra “producto” para referirnos a todo
aquello que una empresa puede ofrecer y vender, por supuesto, el conjunto completo
de candidatos que pensamos contratar frecuentemente puede abarcar más que solo la
oferta de las empresas).

Este insight salió en las últimas dos décadas, en un curso que Clayton enseñaba en la
Escuela de Negocios de Harvard. La teoría de los trabajos del consumidor fue
desarrollada en parte para complementar la teoría de la innovación disruptiva, que en
esencia trata de las respuestas competitivas a la innovación: explica y predice el
comportamiento de aquellas compañías que están en riesgo de ser superadas por un
innovador disruptivo, y les ayuda a entender cuáles son los nuevos entrantes que
representan las mayores amenazas.

Pero la teoría de la innovación disruptiva no nos dice cómo crear productos y servicios
que los consumidores quieran comprar. La teoría de los trabajos del consumidor sí lo
hace. Transforma nuestra manera de entender las decisiones del consumidor de una
forma que ningún dato puede hacerlo, porque busca la causa que determina que el
consumidor haga una compra.

El negocio de mudar vidas

Diez años atrás, a Bob Moesta, consultor en innovación y amigo nuestro, le encargaron
que ayudara a reforzar las ventas de unos nuevos departamentos que una constructora
en Detroit estaba construyendo. Esta empresa apuntaba a un grupo de personas a las
que la casa les había quedado grande: jubilados que querían mudarse de la casa familiar
y padres divorciados. Diseñaron los departamentos para que tuvieran un precio atractivo
para estos grupos, desde $120,000 hasta $200,000, con acabados de alta gama para
crear una sensación de lujo. Pisos impecables, sótanos con protección extra contra las
inundaciones, cocinas con superficies de granito y electrodomésticos de acero
inoxidable. La constructora había asignado un equipo bien entrenado de vendedores
que estaba disponible seis días a la semana para atender a los clientes potenciales que
desearan información. Hicieron una buena campaña de publicidad, con avisos a todo
color que se publicaban en las páginas de bienes raíces de periódicos y sitios
especializados.

Muchas personas interesadas se acercaron a buscar información, pero muy pocos

terminaban comprando. ¿Podrían mejorar las ventanas? Evaluaron esta idea en focus
groups, a los participantes les pareció una buena idea y de inmediato los arquitectos se
pusieron a mejorar las ventanas y a hacer algunos otros cambios sugeridos por los
participantes en los focus groups en algunos departamentos. Aun así, las ventas no
mejoraron.

A pesar de que la empresa constructora había hecho un análisis de costo-beneficio para

cada departamento, tenía muy poca claridad sobre la diferencia entre un prospecto
curioso y uno serias intenciones de comprar. Era muy fácil encontrar razones que
explicaran las bajas ventas de los departamentos: el mal clima, la economía en recesión,
el bajo desempeño de algunos vendedores, la redacción de los gastos después de las
fiestas, la ubicación de los edificios, etc. Pero en lugar de enfocarse en entender estas
razones, Moesta abordó la situación de una manera inesperada: se dedicó a conversar
con las pocas personas que habían comprado alguno de los departamentos, para
entender qué “trabajo” esperaban que el departamento hiciera por ellos, en otras
palabras, para qué habían “contratado” al nuevo departamento. Moesta recuerda: “Les
pedí que hicieran un cronograma que me explicara cómo habían llegado hasta allí, hasta
ese departamento”. Lo primero que descubrió, al unir las piezas del rompecabezas de
sus entrevistas, fue aquello que no explicaba quién era más propenso a comprar. No
había un perfil demográfico ni psicográfico claro en el que los nuevos propietarios
encajaran, aunque todos estaban buscando reducirse. Tampoco había un conjunto de
características de los departamentos que determinase la decisión de compra de la
propiedad.

Pero las conversaciones con los propietarios revelaron una clave inusual: la mesa del
comedor. Los prospectos que buscaban comprar departamento siempre mencionaban
que querían una sala grande, una segunda habitación para huéspedes y una cocina
abierta que les permitiera integrarse con los invitados cuando hicieran reuniones. Todos
coincidían en que no necesitaban un comedor formal. Pero en las conversaciones con
los compradores reales, la mesa del comedor era un tema que siempre aparecía. Moesta
recuerda que los propietarios le decían “Recién pude decidir mudarme a un
departamento más pequeño cuando supe qué hacer con mi mesa de comedor”. Bob y
sus colegas no entendían por qué la mesa del comedor era tan importante. En muchos
casos, los propietarios se estaban refiriendo a mesas antiguas, grandes y muy usadas,
que podrían haber sido donadas a alguna organización de caridad, al reciclaje o tirada a
la basura.

Pero Bob lo entendió cuando se sentó a la mesa con su familia en esa Navidad. Cada
cumpleaños se celebraba alrededor de esa mesa. Cada fiesta. Cada comida de Acción
de Gracias, de Navidad. Había servido para desparramar los papeles de las tareas o del
trabajo. La mesa del comedor representaba a la familia.

Su hipótesis fue que aquello que estaba evitando que las personas se mudaran no era
una característica del nuevo departamento, ni una falla de la compañía constructora en
el diseño de la propiedad. Lo que los frenaba era la ansiedad que les generaba la idea
de dejar de lado algo que tenía un profundo significado. Resultó que la decisión de
comprar un departamento de ese precio dependía de que algún miembro de la familia
aceptara hacerse cargo de un mueble usado, anticuado y aparatoso.

Este descubrimiento ayudó a Moesta y a su equipo a abordar el dilema de los posibles

futuros propietarios. “Según yo, estábamos en el negocio de la construcción de nuevos
hogares” recuerda, “pero me di cuenta de que en realidad estábamos en el negocio de
mudar vidas”.

Con este entendimiento del trabajo del consumidor, la constructora hizo docenas de
pequeños pero importantes cambios en su oferta. Por ejemplo: los arquitectos
diseñaron un comedor un poco más amplio, para que pudiera entrar la mesa grande,
sacrificando algo del área del segundo dormitorio. La empresa también se enfocó en
aliviar la ansiedad que implicaba la mudanza: empezó a ofrecer el servicio de mudanza,
un servicio de depósito por dos años y un almacén temporal en la zona de construcción,
en la que los interesados podían tener algunos objetos mientras decidían descartarlos o
conservarlos.

El enfoque en el trabajo de los consumidores le permitió a la constructora diferenciar su

oferta de una forma que los competidores no podían entender ni igualar. Este nuevo
enfoque lo cambió todo. Aumentaron los precios en $3500 para cubrir rentablemente
los servicios de mudanza y depósito. Para el año 2007, cuando las ventas del sector
estaban 49% por debajo de las expectativas y el mercado se desplomaba, este negocio
de la constructora había crecido 25%.

Cómo aplicar los trabajos de los consumidores

Las innovaciones exitosas ayudan a los consumidores a resolver problemas, a mejorar
aquello que desean o necesitan mejorar, a progresar, así como a resolver algunas
ansiedades o la inercia que les impide actuar. Pero hay que ser claros. Trabajos del
consumidor no es una frase que sirve para todo. Los trabajos son complejos, tienen
múltiples facetas y requieren de una definición muy precisa. Aquí les dejamos algunos
principios que hay que recordar:

“Trabajo” es una abreviación para referirse a todo lo que una persona puede
buscar en una determinada circunstancia.

Pero eso que busca la persona normalmente abarca más que una sola tarea.
Consideremos la experiencia que la persona está tratando de crear. Lo que los
compradores de los departamentos querían era transitar hacia una nueva vida, en
las circunstancias específicas de la etapa de reducción. Eso es totalmente distinto
a las circunstancias en las que se busca comprar la primera vivienda.

Las circunstancias son más importantes que las características del

consumidor, los atributos del producto, las nuevas tecnologías y las
tendencias.

Antes de entender el trabajo subyacente, los constructores se concentraban en

diseñar el departamento ideal. Pero cuando vieron la innovación a través del lente
 de las circunstancias del consumidor, la arena competitiva tomó una forma
totalmente distinta. Por ejemplo, los nuevos departamentos no competían contra
otros departamentos, sino contra la idea de no mudarse.

Las buenas innovaciones resuelven problemas que anteriormente tenían

soluciones pobres o simplemente no tenían solución.

Los prospectos interesados en comprar un departamento estaban buscando

simplificar sus vidas sin las incomodidades relacionadas con tener una propiedad,
y creían que para lograrlo, tenían que vender sus casas y decidir qué bienes
conservar y de cuáles deshacerse. O podían decidir quedarse donde estaban, aun
sabiendo que a medida que se iban haciendo mayores, esta solución les traería
cada vez más problemas. Solo pudieron decidir la compra cuando se les planteó
una tercera opción que resolvía todos los problemas que tenían.

Los trabajos nunca son únicamente funcionales, siempre tienen una fuerte
dimensión social o emocional

La creación de un espacio más grande para el comedor reducía una fuerte fuente
de ansiedad para los potenciales propietarios. Podrían llevarse la mesa a su nuevo
hogar si no tenían donde dejarla. Y la posibilidad de contar con dos años de
depósito y el almacén temporal les permitía tomar sus decisiones sobre qué
descartar y qué conservar con calma y tranquilidad. Redecir sus fuentes de
ansiedad hizo una enorme diferencia.

Estos principios están referidos a los negocios B2C, pero los trabajos son igualmente
importantes para los negocios B2B. Para un ejemplo, ver la barra “Trabajos de los
consumidores en B2B”.

Diseñar la oferta con base en los trabajos del consumidor

El profundo entendimiento de las necesidades del consumidor permite innovar sin tener
que adivinar los sacrificios que el consumidor está dispuesto a hacer. Es un tipo de
especificación de los trabajos.

De los más de 20,000 productos nuevos evaluados en el reporte Breakthrough

Innovation 2012-2016 de Nielsen, únicamente 92 lograron ventas de más de 50 millones
en su primer año y ventas sostenidas en el segundo, excluyendo las extensiones de línea
(Taddy Hall, coautor de este artículo, es el autor principal
de dicho reporte). A simple vista, los productos de la lista
parecen una mezcla aleatoria: El café helado International
Delight Iced Coffee, las golosinas Hershey’s Reese’s Minis,
y la arena para gatos Tidy Cats LightWeight,
por mencionar algunos. Pero en realidad
tienen algo en común: De acuerdo con
Nielsen, todos acertaron en resolver un
trabajo del consumidor que hasta entonces no había sido bien resuelto. Con el café
helado, la gente podía disfrutar en su casa de las bebidas heladas de café que
normalmente consumían en las tiendas de café. Y gracias a la arena para gatos Tidy
Cats LightWeight, millones de dueños de gatos ya no tenían que cargar enormes y
pesadas bolsas de arena de los anaqueles del supermercado, llevarlas hasta sus autos
y de allí subirlas a sus casas.

¿Cómo pudo Hershey’s conseguir un éxito tan grande con algo que parecía ser solo una
versión más de la clásica golosina de mantequilla de maní de la marca? Los
investigadores se dedicaron a identificar en qué circunstancias los fanáticos de la marca
“despedían” a los formatos habituales de la golosina. Descubrieron muchas situaciones
en las que el formato original (grande) era incómodo, por ejemplo cuando iban
manejando en el carro, apretados en un vagón de metro lleno de gente, al jugar un video
juego. Era incómodo sostener la bolsa de tamaño original y abrir cada pieza de golosina,
pues se necesitaban las dos manos para hacerlo. Además, como cada golosina venía
en un envoltorio individual de platina, después de comer varios se generaba una
sensación de culpa al ver tantas platinas vacías “¿Tantas me he comido?”. Cuando la
empresa se dio cuenta del trabajo para el cual los consumidores estaban contratando a
las presentaciones más pequeñas de Reese’s, crearon los Reese’s Minis. Estos no
tenían envoltura de platinas que quedaran como prueba del delito, y venían en una bolsa
resellable que se podía sostener bien y en de la que era muy fácil sacar una golosina.
Los resultados fueron sorprendentes: $235 millones en los primeros dos años de venta
y la creación de una nueva extensión de categoría.

Crear experiencias para el consumidor

La identificación y entendimiento de los trabajos del consumidor son tan solo el primer
paso para crear productos que los consumidores deseen, especialmente aquellos por
los que se espera que paguen un precio superior. También es necesario crear un
conjunto de experiencias de compra y uso del producto e incorporarlos a los procesos
de la empresa.

Cuando una empresa logra hacer eso, sus competidores difícilmente podrán alcanzarla.
Veamos el ejemplo de las muñecas American Girls (en Estados Unidos). Los padres de
niñas preadolescentes en Estados Unidos pueden llegar a pagar más de 100 dólares por
una de estas muñecas, y desembolsar otro tanto, o más, por la ropa, libros y accesorios
de la muñeca. A la fecha (del artículo) han sido vendidas 29 millones de muñecas y la
empresa factura más de $500 millones al año.

¿Qué tienen de especial las muñecas American Girls? El éxito no está en la misma.
Estas vienen en una variedad de estilos y representan distintos orígenes y etnias. Son
muñecas lindas, también son resistentes. Son bonitas, pero no son espectaculares.
Aun así, han dominado en su mercado por más de 30 años. Cuando un producto o
servicio no logra ser copiado con éxito por nadie, normalmente la fuente de la ventaja
competitiva en el largo plazo no está en el producto en sí mismo, es decir, la razón del
éxito no está en el producto en sí mismo. Hay algo más.
 El negocio de American Girls se ha
mantenido por tanto tiempo porque no
consiste en vender muñecas. Venden
una experiencia. Las muñecas
representan distintos lugares y épocas
en la historia de los Estados Unidos y
vienen con un libro que relata la historia
de cada muñeca. Estas muñecas
brindan a las niñas la oportunidad de
activar su imaginación, conectar con
amigas que también tengan estas
muñecas y crear recuerdos inolvidables
con sus madres y abuelas. Para los
padres que compran las muñecas para sus hijas, son una forma de facilitar con ellas
conversaciones sobre las mujeres que las precedieron, sus luchas, su fortaleza, sus
valores y tradiciones.

A Pleasant Rowland, fundadora de American Girl, se le ocurrió la idea mientras compraba

los regalos de Navidad para sus sobrinas. No quería regalarles las hipersexualizadas
Barbies ni los infantiles Repollitos, que estaban pensados para niñas más pequeñas. Las
muñecas y sus mundos reflejan el buen entendimiento que Rowland tiene del trabajo
para el cual una niña preadolescente “contrata” a las muñecas: la ayuda a articular sus
sentimientos y a validar su identidad, su cultura y la historia de su raza, y les hace sentir
que pueden superar sus desafíos.

Docenas de muñecas American Girl representan a diferentes grupos de la población

norteamericana. Por ejemplo, Kaya representa a una niña nativa de una tribu del
noroeste norteamericano del siglo XVIII. Su historia habla de su liderazgo, compasión,
valor y lealtad. También está Kirsten Larson, una niña inmigrante de Suecia que llega a
Estados Unidos y se establece en el territorio de Minnesota, enfrenta una serie de
carencias y desafíos pero finalmente triunfa, y así muchas más. Una parte importante
del atractivo es el libro con la historia de cada personaje, muy bien contada y con datos
históricos muy precisos.

Rowland y su equipo pensaron con mucho detalle en cada aspecto necesario para
realizar el trabajo. Las muñecas nunca se vendieron en jugueterías tradicionales. Solo
se podían encargar por correo o en las tiendas exclusivas de American Girl, que en un
inicio solo existían en algunas pocas ciudades importantes. En las tiendas hay
hospitales, donde pueden arreglar lo que haga falta de las muñecas: desenredar el pelo
o reparar alguna parte rota. Algunas tiendas incluso tienen restaurantes en los que se
sirve un menú amigable para niños, para que los padres y sus hijos puedan almorzar o
incluso celebrar fiestas de cumpleaños. Visitar la tienda de American Girl se ha
convertido en una salida familiar en la que la muñeca es un catalizador de experiencias
de familia que nunca se olvidarán.

Ningún detalle fue subestimado, como por ejemplo la sólida caja rosado con rojo en la
que viene empacada la muñeca. Rowland recuerda las discusiones que tuvieron para
decidir si debían envolver las cajas con una funda de cartón a las que llamaban “faja”.
Como cada faja encarecía el producto en 2 centavos y agregarla significaba 27 segundos
más en el proceso de empaque, los diseñadores del producto sugirieron eliminarla.
Rowland rechazó esa idea de inmediato. “No están entendiendo” les dijo, “¿qué tiene
que ocurrir para que esta experiencia sea especial para la niña? No quiero que al abrir
la caja se encuentren con una cosa arrugada y dañada. El simple hecho de que tenga
que esperar una fracción de segundo para sacar la funda y abrir el papel debajo de la
tapa hace que sea emocionante abrir la caja. No estamos hablando de ir por el pasillo
de una juguetería y sacar del anaquel una Barbie en su caja.

En los últimos años, Toys”R”us, Walmart e incluso Disney han intentado retar el éxito de
American Girl con sus propias versiones de muñecas similares, a precios
significativamente menores. A pesar de que American Girl (que fue adquirida por Mattel)
ha tenido un decrecimiento en sus ventas en los dos últimos años, hasta el momento
ningún competidor ha logrado afectar el domino que tiene en el mercado. ¿Por qué?
Rowlands piensa que es porque estos competidores pensaron que entraban al negocio
de las muñecas, mientras que ella nunca perdió de vista el verdadero valor de las
muñecas: las experiencias y conexiones que generan y las historias que evocan.

Alinear procesos
La pieza final del rompecabezas está en los procesos: cómo se integran las funciones
de la compañía con respecto al trabajo del consumidor. Los procesos no son visibles,
pero son tremendamente importantes. Como decía Edgard Schein, ex profesor de
desarrollo organizacional del MIT, los procesos son una parte crítica de la cultura
organizacional. Los procesos les dicen a los colaboradores en la compañía “Esto es lo
que es más importante para nosotros.” El enfoque de los procesos en los trabajos del
consumidor provee una dirección clara a todos en la organización. Es una forma sencilla
pero poderosa de asegurarse de que una compañía no pierda de vista aquello que un
día fue la fuente de su éxito.

La Southern New Hampshire University, a la que el U.S. News & World Report y otras
publicaciones ha distinguido como una de las universidades más innovadoras de los
Estados Unidos, es un ejemplo de esto. Tras disfrutar de un crecimiento acumulado de
34% por seis años, la SNHU cerró el año fiscal de 2016 con unos ingresos anuales de
más de 535 millones de dólares.

Al igual que otras instituciones académicas, la SNHU alguna vez sufrió para encontrar
una manera de diferenciarse y sobrevivir. Por muchos años, su fuente de ingresos
provenía del cuerpo estudiantil tradicional: jóvenes de 18 años, recién salidos del
colegio, que continuaban su educación. El marketing y la estrategia de segmentación
eran genéricos, buscando atraer a todos los jóvenes, y consecuentemente, las políticas
y los productos que ofrecía la universidad también lo eran.

La SNHU tenía un programa de educación a distancia que era “una operación

semidormida en un lejano rincón del campus” como lo describiera Paul Le Blanc,
presidente de la universidad. Aun así, había logrado atraer un flujo constante de
estudiantes que deseaban terminar una carrera que anteriormente no habían podido
completar. Aunque el programa funcionaba desde hacía 10 años, era tratado por la
universidad como un programa sin importancia y se le asignaban muy pocos recursos.

En el papel, los universitarios de los programas tradicionales y de los programas online

parecerían similares. Al fin y al cabo, un estudiante de 18 años y uno de 35 que buscan
graduarse de la carrera de Contabilidad necesitan los mismos cursos, ¿no es así? Pero
Le Blanc y su equipo descubrieron que el trabajo para el cual los estudiantes online
“contrataban” a SNHU era muy distinto del trabajo para el cual los estudiantes
tradicionales, recién graduados del colegio, contrataban a la universidad. El estudiante
promedio del programa a distancia tenía 30 años, ya tenía una familia propia, tenía que
balancear su vida familiar con el trabajo, y tenía que encontrar una ventana de tiempo
para completar sus estudios. A menudo arrastraba todavía una deuda de su anterior
etapa de estudiante universitario, no le interesaba la vida social en el campus, que es tan
valorada por los estudiantes jóvenes, y tampoco buscaba un campus con muchas
prestaciones. Lo que este perfil de estudiante buscaba para su educación superior era
fundamentalmente cuatro beneficios: conveniencia, servicio al cliente, credenciales y un
programa que se pudiera terminar rápidamente. El equipo se dio cuenta de que ahí
tenían una gran oportunidad.

El programa online de SNHU no competía con otras universidades locales, sino con otros
programas online del país, incluyendo aquellos ofrecidos por las universidades
tradicionales2 y otras instituciones educativas con fines de lucro, como la Phoenix
University y el ITT Technical Institute. Y más importante que estas, SNHU competía con
nada. Es decir, la no continuación de los estudios. Para los estudiantes adultos con
educación truncada, siempre estaba la opción de no terminar sus estudios. De pronto,
lo que se había considerado como un mercado limitado y que no valía la pena se convirtió
en uno enorme y con un tremendo potencial por explotar.

Pero las políticas, estructuras y procesos de SNHU no estaban diseñadas para satisfacer
el trabajo que estos estudiantes requerían de la universidad. Le Blanc recuerda que
tuvieron que cambiar muchas cosas. En lugar de tratar a los estudiantes del programa
online como ciudadanos de segunda clase, los convirtieron en su prioridad. Durante una
reunión con 20 miembros de la facultad y personal administrativo, dibujaron en una
pizarra un mapa de todo el proceso. “Parecía el diseño de un submarino nuclear”
recuerda Le Blanc. Los miembros del equipo fueron marcando en el mapa todos los
obstáculos y dificultades que el proceso actual de SNHU ponía para estos estudiantes.
Después, una a una, fueron eliminando las barreras y reemplazándolas por experiencias
que fueran satisfactorias para el trabajo para el que los estudiantes contrataban a SNHU.
Con este nuevo foco, muchas cosas cambiaron en los procesos de la universidad.

Estas son algunas de las preguntas en las que el equipo trabajó mientras rediseñaba los
procesos de la universidad:

¿Qué experiencias ayudarán a los clientes a lograr el progreso que están buscando
en una circunstancia específica?

Para los estudiantes de más edad, la información sobre ayuda financiera resultaba
crítica. Ellos necesitaban saber si siquiera existía la posibilidad de continuar su
educación, y el tiempo es esencial. Muchas veces hacían sus búsquedas de información
en las últimas horas de la noche, después de un largo día de trabajo y cuando ya los
hijos estaban durmiendo. Responder a esas búsquedas con un correo genérico enviado
24 horas después significaba perder la oportunidad de un contacto efectivo.
Entendiendo el contexto, SNHU estableció una meta interna para contactar al estudiante
prospecto mediante una llamada telefónica en un plazo máximo de ocho minutos y

2
N. del T.: En Estados Unidos las universidades tradicionales son públicas y sin fines de lucro.
medio. La respuesta inmediata hacía que los estudiantes estuvieran más dispuestos a
decidirse por SNHU.

¿Qué obstáculos había que eliminar?

Se redujo de semanas a pocos días el tiempo en el que se decidía el paquete de ayuda

económica al prospecto y la cantidad de créditos o cursos que se le revalidarían para
terminar su carrera en SNHU.

¿Cuáles eran las dimensiones funcionales, sociales y emocionales del trabajo del
consumidor?

Los mensajes publicitarios del programa online cambiaron por completo. Se orientaron
a estudiantes de más edad, que querían terminar sus estudios. Se buscaba conectar no
solo con las dimensiones funcionales del trabajo del consumidor, como era capacitarse
para seguir progresando en su carrera, sino también con las dimensiones emocionales
y sociales del trabajo, como el orgullo por lograr el título. En uno de los anuncios se veía
cómo un autobús de la universidad circulaba por todo el país repartiendo sus diplomas
enmarcados a los estudiantes que no habían podido ir al campus a la ceremonia de
graduación. Una voz preguntaba “¿Para quién has sacado tu título?” mientras se
mostraban escenas de los graduados, radiantes de orgullo, en sus casas. Una mujer
decía “Lo saqué para mí” mientras abrazaba su diploma. Un hombre de unos 30 años
decía “Este título es para mi mamá” y otro abrazaba a su hijito diciéndole “Hice esto por
ti, hijo”, y conmovido, aguantaba las lágrimas al escuchar del niño un tierno
“¡Felicitaciones papi!”.

Pero tal vez lo más importante fue que SNHU se dio cuenta de que reclutar a los
prospectos para su primera clase era solo el comienzo. La universidad le asigna a cada
nuevo estudiante un tutor personal que estará en contacto permanente con él y que
debe estar atento a señales de alerta o problemas antes de que el mismo estudiante los
perciba. Este apoyo es mucho más importante para estos estudiantes que para los de
los programas tradicionales, porque la vida diaria los estudiantes que están continuando
su educación está llena de obstáculos que conspiran contra el final de sus estudios. ¿No
han podido revisar sus tareas de la semana y faltan pocos días para entregarla? El tutor
se pondrá en contacto. ¿Le fue mal en el examen? El tutor le llamará para ver qué
problemas puede haber tenido no solo en la clase sino también en otro aspecto de su
vida. ¿La computadora le está dando problemas? El tutor buscará la manera de enviarle
otro equipo. Esta asesoría personalizada es una de las razones por las cuales el NPS
(Net Promoter Score) de SNHU es de 9.6 sobre 10 y la tasa de graduación cercana al
50% es de las más altas en toda la comunidad universitaria (y muchísimo mayor que en
las universidades privadas y más caras).

La SNHU ha sido abierta y transparente con sus competidores potenciales, ofreciendo

visitas guiadas a ejecutivos de otras casas de estudios. Pero las experiencias y los
procesos que la universidad ha creado para sus estudiantes del programa online son
difíciles de copiar. La SNHU no se inventó todas las tácticas. Pero lo que ha hecho, con
el enfoque preciso del láser, es asegurar que sus cientos y cientos de procesos están
perfectamente adecuados para cumplir con el trabajo para el cual los estudiantes la
contratan.
Muchas son las organizaciones que han diseñado procesos de innovación de manera
inconsciente, por lo que los resultados que consiguen son inconsistentes y
decepcionantes. Gastan tiempo y dinero en recopilar enormes cantidades de datos con
los cuales pueden ser campeones en cuestión de descripciones, pero fallan en cuanto a
sus predicciones. Pero las empresas no necesitan quedarse en ese camino. La
innovación puede ser más predecible y más rentable cuando parte del entendimiento de
aquellos trabajos que los consumidores no están logrando hacer satisfactoriamente.
Cuando no se tiene esta visión, la innovación está condenada al acierto o fracaso. Con
ella, el éxito no dependerá de la suerte.