Que hace un administrador?

Todo lo relacionado con los seres humanos son problemas complejos y tienen
distintas interpretaciones segú n los paradigmas de cada autor.

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y

consecuencias que afectan:
 La estructura
 Las prioridades
 La calidad de respuesta de una organizació n

El perfil del gerente depende de:

 Los requerimientos del tipo de trabajo
 Los procesos
 La característica de la gente a cargo

Si el estilo coincide con las características del trabajo habrá resultados

satisfactorios.

Si hay diferencia entre ambos se debe:

 Modificar el estilo
 Redefinir los elementos de trabajo
 Cambiar el sistema de organizació n
 Renunciar al trabajo

Estilos gerenciales.

De producció n,
se dedican mas a estar en parte comercial, d finanzas u otro sector, aveces son
dueñ os de la empresa q vienen de haber trabajado en una d esas á reas. Cuando
arman su empresa le gusta seguir trabajando dentro de esa á rea. (el hace las
cosas)

De Administrador,
Siempre planifica, diseñ a, controla, coordina. Ve que lo que el hizo siempre se
este cumpliendo. (persona que esta en su oficina elaborando y tomando
decisiones que todo lo que hizo en l oficina se plasme con el personal que tiene a
cargo)

Empresarial,
Comú nmente gerentes que está n cerca o dentro de la cú pula de la organizació n,
tienen ideas, implementan estrategias, se arriesgan mas. Toma decisiones que
tienen fuerte impacto en la organizació n.

Integrador,
Trata de que toda la gente se lleve bien, le gusta resolver disputas entre
personas, generalmente busca que la solució n de los problemas estén orientados
hacia un beneficio hacia la organizació n.

1
ESTILO GERENCIAL EN LA TOMA DE DESICIONES

Oportunista,
No espera la circunstancia para hacer un cambio, si tiene la oportunidad
ocasional, hace el cambio.

Integrador,
Analiza la acció n que reacció n va a tener, la decisió n que toma la toma en base de
producir un impacto positivo en la organizació n.

Bombero,
Toma la decisió n porque la decisió n es urgente. No hay aná lisis sistémico de esa
situació n.

Conservador,

Diseño de Estructuras Organizativas

Toda actividad humana organizada simple o compleja da origen a 2
requerimientos fundamentales y opuestos:
 Divisió n del trabajo
 coordinació n

-Estructura Funcional
empresa comú n, CEO arriba y va bajando

-Estructura Matricial
Tener planeamiento de la empresa para producir, fabricar diversos productos.
Donde cada producto tiene un sector definido o fabrica. Cada sector tiene su
estructura con su gerente.
Pero también habrá n diversas á reas que será n comunes a toda la organizació n.
(ejemplo: RRHH, compras, Ventas, etc.)

-Los elementos de …

Mecanismos Bá sicos de Coordinació n

-Ajuste Mutuo
poco personal, entre ellos se entienden y organizan el trabajo

2
-Supervisió n Directa
hay un supervisor que ayuda y supervisa a que el trabajador realice su trabajo.
Hay una coordinació n bajo el supervisor

-Estandarizació n de proceso de trabajo

pautar los distintos tipos de trabajo bajo un está ndar, con procesos bien
definidos que cada persona debe cumplir. Se necesita poca habilidad técnica.

-estandarizacion de trabajo

-Etandarizacion de habilidades

Partes de la organizació n
 apice
 línea media
 nucleo de operaciones
 staff de apoyo
 tecnoestructura

Tipos de estructuras
-Estructura simple
la coordinació n la lleva la cú spide estratégica mediante supervisió n directa.
Minimo de personal y de línea media.

-burocracia mecá nica

coordinació n atraves de la estandarizació n del trabajo lo que hace que sea creada
toda la estructura administrativa.

-Burocracia Profesional
coordinació n a través del conocimiento de los empleados por lo que se necesitan
profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable
personal de apoyo. La estructura y línea media no son muy elaborados.

-Estructura Divisionalizada
coordinació n se lleva a cabo mediante la estandarizació n de productos de
distintas unidades de producció n. La línea media de cada una de estas unidades o
divisiones tiene gran autonomía.

-Adhocracia
organizació n mas compleja.
coordinació n en forma directa. Se fusionan la parte 2,5 y 4

3
Técnicas para reducir la resistencia al cambio
 Capacitació n: si se los capacita a los empleados el cambio se realiza mas
fá cil, ya que reducimos el temor que genera el cambio.
 Participació n y comunicació n: si se incluye al sujeto dentro del proceso de
cambio evita que este se resista a algo donde el estuvo comprendido. La
comunicació n es importante la falta de ella genera resistencia al cambio.
 Comprensió n: se explica el porque de la necesidad de cambio y por que es
el motivo de esto. Para convencerlo.
 Negociació n: se ofrece algo a cambio de que se baje la resistencia al
cambio.
 Manipulació n: altero los hechos y oculto informació n para hacerlo
parecer atractivo y esparce falsos rumores.
 Cooptació n: se compra a un representante de un grupo de resistencia al
cambio, ofreciéndoles un rol importante dentro del proceso de cambio.
 Coerció n: se amenaza directamente a quienes se resistan al cambio.

Aspectos de las organizaciones que los gerentes pueden modificar

 Mejorar el producto o servicio
 Eliminar desperdicios (mejor utilizació n de recursos, ahorrar dinero)
 Mejorar el flujo de trabajo ( buscar flujo continuo de trabajo, que no se
pare)
 Optimizar inventarios (reducir el inventario a lo mínimo, tener lo que se
va utilizar cuando se va a utilizar)
 Mejorar relació n con los clientes
 Cambiar la cultura de los sectores del trabajo
 Establecer técnicas y evitar errores

Las opciones de cambio se dividen en 3 categorías:

1. Estructura
2. Tecnología
3. Personas

Administració n del cambio

4
Fuerzas externas
-mercado.
-leyes y reglamento del gobierno.
-tecnología.
-mercados de mano de obra.
-cambios econó micos.

Fuerzas Internas
-modificació n de la estrategia.
-fuerza de trabajo.
-sistema de remuneració n y prestació n.
-equipo nuevo.
-actitudes de los empleados.

Administració n del conflicto

Los conflictos aparecen por desigualdades entre personas en :
 Metas
 Procedimientos
 Tiempos

Causas del conflicto

 Escasez de recursos
 Mala comunicació n
 Metas incompatibles (lo que quiere el no es lo mismo que quiero yo)
 Diferencias de personalidad
 Ambigü edad sobre responsabilidades (que debe hacer cada uno)

Para resolver el conflicto

Debemos aplicar
 Liderazgo
 Motivació n
 Comunicació n
Siempre se busca la posició n de ganar-ganar. También está n ganar-perder,
perder-ganar, perder-perder. Si ambos ganas el conflicto desaparece.

Actitudes para resolver los conflictos

 Plantear metas de la organizació n (se busca que recapacite y se sume a los
que busca la empresa)
 Eludirlo (no se aconseja porque el conflicto puede volver a aparecer)
 Comprometerse
 Mediar
 Colaborar mediante el dialogo

Desarrollo Organizació n

5
TQM

Reingieneria

Formación Interfuncional
Surge para dar respuestas a las organizaciones en la mejor eficiencia.
Modifica estructuras departamentales.
Busca eliminar los espacios de poder y dificultad para el cambio.
Remarca el concepto de proceso.
Pasa de ser un ejecutivo que persigue sus objetivos departamentales a un
coordinador de recursos especializados.
La gestió n por procesos es administrar basá ndose en los procesos y haciéndolos
tan eficientes como se pueda. El proceso es una secuencia de actividades para
generar un valor agregado sobre una entrada, consiguiendo un resultado y
llevarlo a la salida como un producto que satisfaga a su cliente, sea interno o
externo.

Innovación en los negocios

 Aportar un elemento innovador
 Resolver la necesidad de un cliente
 Mejora sobre el producto
 Buscar nichos de negocios
 Perfeccionar algú n eslabon de la cadena de valor

El emprendedor es un detector de oportunidades.

Corrientes de pensamiento

6
Pensamiento sistémico esta conformado por :
 Pensamiento holístico
 Pensamiento diná mico
 Pensamiento de lazo cerrado

El pensamiento holístico consiste en estudiar el papel y propó sito de un sistema

y de sus partes como un todo para entender porque actú an como lo hacen.

El pensamiento diná mico analiza como el sistema y sus partes se comportan todo
el tiempo, es decir, cual y como es su movimiento y tendencias.

El pensamiento de lazo cerrado investiga como las partes de un sistema

reaccionan e interactú an unas con otras y en condiciones extremas.

Desarrollo profesional

Habilidades de un administrador
 Técnicas: capacidad de aplicar conocimientos o experiencia
personalizada.
 Humanas: capacidad de trabajar con otros, comprenderlos, motivarlos, en
lo individual y en grupo.
 Conceptuales: capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones
complejas.

Etapas del desarrollo gerencial:

1. Operativa: sin gente a cargo, poca preparació n técnica, mínima aptitud
para comunicarse.
2. Técnica: campo técnico-funcional, vocació n por su profesió n, cierta
aptitud para la comunicació n.
3. Gerencial: rol mas activo, influye en el medio, gente a cargo, capacidad de
liderazgo.
4. Estratégica: grandes decisiones estratégicas, delegar, negociar, integrar.
Visió n sistémica.

Administración del conflicto

Aparece por desigualdades en:
 Metas

7
  Procedimientos
 Tiempo

Hay dos tipos de forma de conflicto:

 Inter personal
 Inter departamental

Para resolver el conflicto:

 Liderazgo
 Motivació n
 Comunicació n

Actitudes para resolverlo:

 Eludirlo
 Comprometerse
 Mediar

Unidad 4

Calidad

8
Dimensiones:
 Funcionamiento. Dada por las características de operació n de un
producto/servicio.
 Confiabilidad. Probabilidad que el producto/servicio funcione a lo largo
del tiempo bajo condiciones previamente especificadas.
 Estética. Como se ve, se siente, se huele un producto, entorno donde se da
un servicio.
 Calidad percibida. Evaluació n subjetiva de la calidad dada por la imagen o
comunicació n.

Principios para lograr la calidad

 Capacitar
 Dotar de instrumentos y facilidades de trabajo
 Delegar autoridad y responsabilidad

Relació n entre productividad y calidad

Menos recursos en inspecció n, reparaciones, reemplazos o repetició n de una
labor. Si se mejora la calidad disminuyendo los defectos, se insumen menos
recursos por unidad, esto aumentara la productividad.

Control total de calidad (TQM)

Toda persona controla la calidad. Se elimina al personal de control de calidad.
Cada operario realiza su propio control de calidad (autocontrol).
Autocontrol:
 Saber que se espera de ellos
 Saber como se realiza el proceso
 Tener la habilidad de regular el proceso
El cliente también controla la calidad. Puede aportar sugerencias y mejoras.
El TQM involucra a todos en el negocio, sea el que lo fabrique, el que lo provee, y
el cliente.

Control Interno
Conjunto de procedimientos y actividades que llevan a cabo una organizació n
con el objetivo de:
 confiabilidad a la informació n contable. (Se compara los resultados con la
informació n contable. Si concuerdan le da confiabilidad)
 Salvaguardar activos.
 Mejorar la eficiencia operativa.
 Comprometer al personal con los objetivos de la alta direcció n.

Para cumplir con los objetivos se necesita:

 Estructura organizacional con adecuada distribució n de funciones,
autoridad y responsabilidad.
 Manual de procedimientos y autorizaciones.
 Separació n de funciones.
 Respeto del principio de unidad de mando.

9
  Ingreso al sistema de los hechos econó micos en el momento y lugar que
se producen.
 Personal idó neo para cada tarea.

Las 4 fases del control:

1. Establecimiento de está ndares.
2. Observació n de desempeñ o.
3. Comparació n del desempeñ o con el está ndar establecido.
4. Acció n correctiva.

Control financiero
Tiene en cuenta la informació n contable y financiera, para evaluar la capacidad
de la organizació n de pagar sus deudas y disponer de fondos para financiar
operaciones.

Control de operaciones
Se monitorea y verifica las actividades para ver que se estén desarrollando de
acuerdo a lo planificado.

Control de calidad
Se busca que la actividades de la empresa cumplan con los está ndares de calidad
previstos. Se verifica no solamente el producto terminado sino que también las
materias primas y los procesos intermedios.

Control de proyecto

10
 Pasos en el proceso de control tradicional

Paso 1 Paso 2 Paso 3

Establecer Verificació n del Comparamos el
 Está ndar desempeñ o resultado con el
 Especificació n está ndar,
 Objetivos especificaciones o
el objetivo

Si Paso 4 No
Hay algú n
problema?

No hacer nada Hacer cambios para

mejorar el desempeñ o o
cambiar los está ndares,
especificaciones u
objetivos basado en lo
aprendido.

11
Sistema de informació n
Es un conjunto de cosas que ordenadamente y relacionadas entre si contribuyen
a un determinado objetivo

Elementos del sistema

Los componentes la entrada, proceso, salida, puede haber retroalimentació n
inmerso en un entorno formado por el ambiente externo.
Objetivo del sistema es producir en la salida el producto o el servicio. Y tener un
método de administració n mejor que lo existentes previos a utilizar el concepto
de sistema.

El sistema de informació n se carga con datos, en principio estos no dan

informació n. Son solo materia prima de la informació n. La informació n aparece
luego de procesarse los datos. La salida puede ser visual, en un documento
impreso o en un resultado numérico. Esa informació n debe ir a la persona
correcta. En tiempo y en forma.

UNIDAD 5

Liderazgo
El líder ha de convencer y conmover.
Liderazgo en influencia. Uno como líder tiene una forma de desempeñ arse frente
al personal que hace que ellos se encuentren influenciados.

Importancia del liderazgo:

 Por se la capacidad de un jefe de guiar y dirigir. Una organizació n puede
tener procedimientos, planeació n, control y estar bien organizada y no
sobrevivir ala falta de un líder apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier organizació n. Muchas
empresas con una mala planeació n, control, organizació n, logran
sobrevivir gracias a la presencia de un liderazgo diná mico.

Estilos de liderazgo
El estilo de liderazgo se refiere al patró n de conducta del líder, segú n como lo
perciben los demá s.
Segú n lo requiera la circunstancia tal vez para cada caso tenga un estilo de
liderazgo.

Tipos de poder
Los lideres tienen poder pero lo utilizan por su capacidad para ayudar a que
otros tengan éxito.

12
Tener poder significa tener autoridad, control o influencia sobre el resto. El resto
lo sigue al que tiene poder porque cree que va a tener un premio o recompensa.

 Recompensa. Capacidad de reconocer y recompensar un buen

desempeñ o.
 Coercitivo. La capacidad de castigar un mal desempeñ o.
 Legitimo. Por su posició n jerá rquica dentro de la empresa.
 Experto. Sabe que hacer.
 Referente. La integridad y capacidad del supervisor para inspirar
confianza.

Liderazgo orientado a resultados

Tipos de liderazgo:
 Coercitivo. “haz lo que te digo”, exige cumplimiento de inmediato,
flexibilidad difícil de alcanzar, toma de decisió n vertical, erosiona el
orgullo. Es adecuado después de una crisis o emergencia.
 Orientativo. “ven conmigo”, moviliza a las personas hacia una visió n. El
líder determina el fin pero da libertad para innovar, experimentar y tomar
riesgos calculados. Funciona bien en casi cualquier negocio, a excepció n
de por ejemplo cuando un líder trabaja con un equipo de expertos, se
podría ver como arrogante, aparentoso.
 Afiliativo. “Las personas son lo primero”. Domina la comunicació n
interpersonal. Responde de manera “enganchada” con las emociones de
las personas.
 Democrá tico. “Que piensas tu?”. Impulsa flexibilidad y responsabilidad.
Derecho de los empleados a opinar en las decisiones. Este estilos tiene
inconvenientes como pueden ser reuniones interminables. El enfoque es
ideal cuando es el mismo líder el que no esta seguro y necesitas ideas
nuevas y consejos.
 Ejemplar. “haz como yo, ahora”. Exigencias de excelencia del líder. Si el
líder se mete, cuando se ausente la gente se encuentra desorientada y sin
direcció n.
 Formativo. “intenta esto”. Desarrolla empatía, autoconciencia. Es eficaz
cuando las personas está n dispuestas a recibir el aprendizaje.

Inteligencia emocional
1. Autoconciencia
2. Autogestió n
3. Conciencia social
4. Habilidades sociales

13
Empowerment
Es una herramienta de gestió n utilizada tanto en la calidad total, como en la
reingeniería.
Provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan las empresas a su
adecuado desarrollo. Mediante esta herramienta podemos mejorar el
funcionamiento de la empresa.

Se basa en delegar poder y autoridad al personal a cargo. Trasmitir en el sentido

que los trabajadores son dueñ os de su propio trabajo.

Es un proceso por el cual se puede maximizar la utilizació n de las diversas

capacidades, destrezas.

Lo que se busca es que en el empleado se haya un sentido de pertenencia, por

derechos propios y no porque se apodero.

Beneficios del empowerment:

 Aumenta satisfacció n y la confianza del personal de la organizació n.
 Aumento de responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacció n
del cliente.
 Aumento de la creatividad y la disminució n de la resistencia al cambio.
 Existe una mayor rapidez en el proceso.
 Aumenta la confianza en las comunicaciones.

Implementació n del empowerment

1. Preparar bases solidas
2. Eliminar barreras de facultar (facultar: valorar a las personas y
comprender las contribuciones que pueden hacer), se deben redactar los
objetivos asi las personas saben que se espera de ellas.
3. Identificar talentos ocultos
4. Mantener el control

EAC-EFD (Estado actual conflictivo-Estado futuro deseado)

Constituye una visió n. El propó sito comprende la finalidad de la organizació n.
Se arranca de un EFD y se llega a un EAC, con un pre plan de por medio.
Planteamos objetivos y planes para lograr ese EFD.

14
UNIDAD 6

Comunicación
Es el proceso de transmitir comprender informació n e ideas.
La organizació n como sistema interacciona con el resto de las partes. El gerente
que no aprecia la visió n de sistemas, no comprenden la importancia de la
comunicació n.
Para lograr resultados positivos necesitamos una comunicació n:
 Efectiva
 Sincera
 Exacta
Malos entendido generan pequeñ os problemas que en el tiempo se hacen
importantes.
Al no compartir la informació n abiertamente seguramente no se llegue a la meta
de la organizació n.

Enfoque en los individuos

Metas de la
organizació n

Enfoque en sistemas

Metas de la
organizació n

Tipos de comunicació n
 Verbal: puede ser oral o escrita.
 No verbal: incluye todo lo que no son palabras o imá genes.

Canales de comunicació n
Si es de mas complejidad lo mejor es la comunicació n cara a cara. En menor
medida, videoconferencia, teléfono, email. Cuando decae en complejidad y no se
necesita tanta retroalimentació n, carteleras, memorá ndum.

Flujos de comunicació n
 Ascendente
 Descendente
 Lateral

15
Red de Comunicació n informal
Difundir informació n por este canal puede generar problemas de desempeñ o
cuando la informació n es inexacta.

Diferencias de tipo cultural, de educació n, de experiencia, de lenguaje, provocan

un prejuicio o filtro para la comunicació n.
Escuchar para comprender a la otra persona, no es solo para responder.
No trabaje en otra cosa mientras se reú ne con alguien.
Preste atenció n al estado emocional de la persona (comunicació n no verbal).
Tome su tiempo para escuchar, deje hablar al otro, vera como después será mas
abierto con usted.

16