CLASE 8 – Balanced Scorecard

Las organizaciones basadas en la estrategia

En la clase 6 abordamos el concepto que Robert Kaplan y David Norton han
dado en llamar “Strategy Focused Organization”. Consideramos la
importancia fundamental de la existencia de una estrategia, pero dejamos ver
que no solo tenía que existir sino que también era sumamente importante la
implementación de la misma.
El concepto de “Strategy Focused Organization” se basa en cinco principios
básicos:
1. Traducir la estrategia a términos operativos:
a. Mapas estratégicos.
b. Cuadro de mando integral.
2. Alinear la organización con la estrategia:
a. Papel de la empresa.
b. Sinergia de las unidades de negocios.
c. Sinergia de los servicios compartidos.
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos:
a. Conciencia de la estrategia.
b. Cuadros de mando personales.
c. Sueldos con incentivo.
4. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo:
a. Vincular presupuestos y estrategias.
b. Sistemas analíticos y de información.
c. Aprendizaje estratégico.
5. Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo:
a. Movilización.
b. Proceso de gobernabilidad.

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 c. Sistema de gestión estratégica.

Hasta el presente, hemos abordado tan solo el primer punto “traducir la

estrategia a términos operativos”. En el mismo hablamos acerca de la
necesidad de describir la estrategia de forma que sea fácilmente comprendida
por toda la organización, que cada miembro de la compañía conociera cuál es
la estrategia para que con su acción diaria pudiera ayudar a alcanzarla. En
dicho punto acudimos a los mapas estratégicos como la herramienta que nos
cuenta cuál es la estrategia de la compañía de una forma gráfica y en una
relación de causa-efecto muy sencilla de comprender.
A partir del mapa estratégico, la confección del cuadro de mando integral es
relativamente sencilla, ya que el mapa sirvió de guía para anexar objetivos,
metas, indicadores e iniciativas y así arribar al Balanced Scorecard.
En esta clase, la última del presente curso, hemos de desarrollar el resto de los
cinco principios de una organización basada en la estrategia, para concluir en
un modelo de éxito para las empresas en su ejecución.
A continuación representamos gráficamente los cinco principios que
componen la “Strategy focused organization”:

Movilizar el cambio a través

del liderazgo directivo

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 BALANCED

Traducir la Hacer que

estrategia a la estrategia
términos ESTRATEGIA sea un proceso
operativos continuo

SCORECARD

Alinear la organización Hacer que la

con la estrategia estrategia sea el
trabajo de todos

Segundo principio: Alinear la organización con la estrategia

Hasta el presente, cuando nos hemos referido a cuadros de mando integrales,
hemos mencionado ejemplos de cuadros para una única empresa o unidad de
negocio. La situación adquiere mayor complejidad cuando una empresa posee
numerosas unidades de negocio (UEN) que se dedican a actividades totalmente
distintas unas de otra. No solamente tienen UEN, sino que también existen
unidades de apoyo (administración, finanzas, logística, gestión de activos, etc)
que son unidades comunes a todas las UEN y que en si mismas no generan una
facturación.

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El gran desafío para este tipo de empresas consiste en obtener sinergias entre
las distintas UEN, logrando que el todo de las UEN sea mas que la simple
suma de las mismas consideradas individualmente, caso contrario sería mas
sencillo mantenerlas operando como empresas separadas.
Se puede citar al respecto el estudio de Chandler en donde concluye que una
ventaja competitiva de las empresas del siglo XX de Estados Unidos,
Alemania y Japón radica en las sinergias que se logran en el trabajo conjunto
de todas las UEN que componen una corporación.
En muchas oportunidades la dificultad radica en la gran diferencia que hay
entre cada UEN. Pueden ser de muy distinta actividad, no compartir clientes,
no compartir insumos, etc. Sin embargo, otras como por ejemplo Johnson &
Johnson, si bien fabrica productos distintos, todos ellos pertenecen al sector de
la higiene y de la salud, con lo cual el solo hecho de compartir la base de
clientes puede ofrecer una sinergia significativa para la empresa en su
conjunto.
Otro ejemplo, un banco como el que hemos visto en la clase anterior, tiene
distintas UEN: destinadas a tarjetas de créditos, préstamos hipotecarios,
clientes de cuentas corrientes, etc. El solo hecho de utilizar la base de clientes
para realizar ventas cruzadas puede significar una sinergia de utilidad para el
Banco en su totalidad.
Haciendo un resumen de las distintas sinergias empresariales que pueden
obtenerse, el siguiente cuadro es de utilidad:
Perspectiva financiera:
 Optimizar la distribución de capital: valor para los accionistas.
 Equilibrar el crecimiento con riesgo: rendimiento de la inversión ajustado
al riesgo.
Perspectiva del cliente:
 Promover la venta cruzada (ejemplo del banco).

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  Centrarse en el cliente (satisfacción del cliente).
Perspectiva del proceso interno:
 Optimización de los procesos compartidos (inmobiliarios, adquisiciones).
 Economías de escala (distribución, fabricación).
 Integración de la cadena de valor (cuota de mercado, costo por unidad).
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
 Compartir mejores prácticas.
 Desarrollar competencias claves.

En síntesis, es muy común encontrar sinergias en la perspectiva de procesos

internos a partir de tener actividades comunes de compras, contratación con
terceros, distribución, o búsqueda de inmuebles.
Generalmente, la corporación establece el cuadro de mando integral para la
misma, y luego las UEN teniendo en cuenta los principios de éste último,
definen sus propios cuadros de mando integral:
Cuadro de Mando Integral Global
Define las prioridades estratégicas globales
Temas estratégicos Indicadores
a. Crecimiento xxx
b. Fidelidad clientes xxx
c. Liderazgo xxx
d. Experiencia de compra xxx
e. Información correcta xxx

Cuadros de Mando de cada UEN

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 Cada UEN define su cuadro de mando coherente con las prioridades estratégicas
definidas por el Global

UEN A UEN B UEN C UEN D UEN E

Cuadros de Mando de cada Unidad de Apoyo

Cada Unidad de Apoyo realiza su cuadro de mando integral para crear sinergias
entre las UEN

Finanzas Marketing Compras Distribución HHRR

No obstante el caso general planteado, puede suceder que debido a las grandes
diferencias de actividades que existen entre las UEN el proceso sea
exactamente al revés del planteado.
Cada UEN desarrolla inicialmente su cuadro de mando integral planteando su
estrategia particular, teniendo en cuenta sus particularidades. Luego, la
corporación habiendo visto cada uno de los cuadros de mando integral logrará
obtener los aspectos comunes que hacen a cada una de las perspectivas, y es
posible que luego de mucho tiempo de encontrarse los cuadros de las UEN en
ejecución se acuerde a formular el cuadro de mando integral para la
corporación, siendo en muchos casos que no comtemple la totalidad de las
cuatro perspectivas, sino solamente las que tengan particularidades comunes
que ameriten a ese cuadro.
Para finalizar el principio de alineación es conveniente hacer mención al papel
que juegan las unidades de apoyo.

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Las unidades de apoyo inicialmente son pensadas en facilitadoras de la
economía de escala y especialización, no obstante en ciertos casos si bien
pueden cumplir su función se tornan en burocráticas.
A diferencia de las UEN en donde el output es fácilmente medible, aquí nos
encontramos con el problema de la definición de las pretensiones y
requerimientos de las UEN para con las unidades de apoyo.
Dos son los modelos de utilidad para pensar en las funciones de las unidades
de apoyo y por consiguiente en definir su cuadro de mando integral:
a. El modelo de socio estratégico: las unidades de servicios compartidos
son socios en el proceso de ejecución de la estrategia de las UEN.
b. El modelo de negocio es un negocio: Las unidades de apoyo deben verse
a si mismas como un negocio, y a las UEN como sus clientes.
En el primer modelo, el de socio estratégico, cada UEN desarrolla su cuadro de
mando integral y luego se definen cuáles son los requerimientos (contratos)
que necesitarán que las unidades de apoyo suministren a las mismas,
comprometiéndose a conformar un cuadro de mando integral propio que
beneficie, que ayude a lograr los objetivos del cuadro de la UEN.
Fundamentalmente las unidades de apoyo asumen responsabilidades en la
mejora de ciertos indicadores del cuadro de la UEN.
El segundo modelo, negocio es un negocio, la confección de un cuadro de
mando integral por la unidad de apoyo es independiente de lo que realicen las
UEN. La unidad de apoyo (investigación y desarrollo, finanzas, marketing,
etc.) se ve como una empresa en si misma que debe competir con un tercero
para brindar el servicio a la UEN, por lo tanto desarrolla su cuadro pensando
en indicadores orientadas a las satisfacción del cliente y a la competitividad.
Tercer principio: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
A esta altura hemos traducido la estrategia a términos operativos (creado el
mapa estratégico y el cuadro de mando integral) y alineado la organización con

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la estrategia. Ahora es el turno de que cada uno de los empleados que
conforman la compañía hagan de la estrategia un trabajo diario, todos trabajen
para ejecutar la estrategia.
Antiguamente la estrategia era conocida únicamente por los mandos altos de la
organización. Los empleados solo cumplían con los procesos y operaciones
rutinarios en la que habían sido instruídos. En la actualidad, en la era del
conocimiento, los empleados utilizan la capacidad intelectual mucho mas que
la rutina, es por eso que es tan importante que todos puedan trabajar en función
de la estrategia.
Para que los empleados realicen de la estrategia su trabajo diario, tres
cuestiones con las que cuentan:
1. La comunicación de la estrategia.
2. El desarrollo de objetivos personales.
3. La existencia de un sistema de incentivos.
En el primer punto, para que los empleados puedan trabajar cumpliendo con la
estrategia, y que su trabajo aporte efectivamente al objetivo de la estrategia, es
indispensable que la entiendan. Para ello la alta dirección de la empresa deberá
comunicar claramente la estrategia de modo que se cree “conciencia de la
estrategia”. Este punto no es tan fácil como parece y se puede decir que gran
parte de las estrategias fracasan al no ser entendidas por la organización.
La comunicación de la estrategia puede ser de diversas formas: personalmente,
por video conferencias, por Intranet, a través de exposiciones colectivas, etc.
Lo mas importante es que la comunicación logré el efecto de que los miembros
de la organización entiendan la estrategia.
Como sabemos, el cuadro de mando integral es un conjunto de indicadores e
inductores, los cuales deben ser entendidos de la misma forma que la
estrategia. Cada uno de los indicadores elegidos debe ser claramente explicado

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para que al obtener su resultado puede ser visto con precisión por los
empleados.
El segundo punto que compone el principio que la estrategia sea el trabajo de
todos es la existencia de objetivos personales.
El cuadro de mando integral de la corporación o de la unidad de negocio puede
ser visto por cada uno de los empleados como difícil de alcanzar, puesto que
no sabrían que acciones realizar para concluir en los indicadores planteados.
Existen distintas formas de establecer objetivos personales, no obstante quizás
la mejor de ellas sea alcanzar el establecimiento de cuadros de mando integral
a nivel individual.
Los parámetros bajo los cuales Mobil insto a sus empleados a que construyan
sus propios cuadros de mando integral eran:
1. El cuadro de mando debería tener como mínimo un objetivo y un indicador
para cada perspectiva.
2. No debería exceder los quince indicadores.
3. El cuadro de mando personal debería respaldar el cuadro de mando del
supervisor o superior.
4. El cuadro de mando debería incluir una mezcla de indicadores e inductores.
5. Cada superior o supervisor debería tener como mínimo un indicador que
contemple la formación y desarrollo de sus empleados.
6. El cuadro de mando debería incluir como mínimo un objetivo e indicador
que apoye a otras partes del negocio.
7. Cualquier cambio debiera ser acordado entre el superior o supervisor y el
empleado.
El cuadro de mando integral a nivel de cada empleado permitirá tener
indicadores tangibles y sobre los cuales ellos pueden tener la posibilidad de
influir 100%. Su conexión con los cuadros de mando de sus superiores y luego

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la relación con los de la unidad de negocio y finalmente con el de la
corporación asegurará poder ejecutar la estrategia y alcanzar la visión.
El último punto que compone el principio es la existencia de un sistema de
incentivos.
La fijación de un sistema de incentivos, básicamente establecer una porción de
la remuneración como variable, relacionada con el cumplimiento de los
objetivos del cuadro de mando integral, es un punto de suma importancia para
beneficio del personal y para asegurar alcanzar la visión.
Los empleados fijarán su atención en el cuadro de mando integral en una forma
mucho mas firme, en la medida que el aumento o disminución de su
remuneración depende directamente del resultado que arrojen los indicadores.
Distintas formas de definir la porción variable del sueldo podrán ser
establecidas. Recordemos que tenemos cuatro perspectivas y dependiendo de
la fuerza que le deseamos introducir a cada una de ellas, la ponderaremos en
forma distinta. Por ejemplo: perspectiva financiera 40%, perspectiva del cliente
20%, perspectiva de procesos internos 20% y perspectiva de aprendizaje y
crecimiento 20%. A su vez, cada indicador dentro de la perspectiva podrá ser
ponderado de distinta forma, dependiendo del empleados, de la división, o de
la unidad de negocio en particular.
No cabe ninguna duda que al estar los empleados ligados en su remuneración
al resultado de los indicadores (la perfomance que arroje el cuadro de mando
integral), lograremos ejecutar la estrategia eficientemente y alcanzar la visión.
Cuarto principio: Hacer que la estrategia sea un trabajo continuo.
Una de las herramientas de gestión tradicional, el presupuesto, será de ayuda
para relacionarse con el cuadro de mando integral y de esa forma lograr que la
estrategia no sea una cuestión estática, sino que sea un trabajo permanente.
Los presupuestos utilizados en forma general por casi todas la compañías,
tienen funciones como:

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  Fijar objetivos de actuación.
 Distribuir los recursos para la consecución de los objetivos.
 Evaluar los resultados emergentes en función de los objetivos.
 Lograr un aprendizaje en función del análisis de los datos obtenidos y
redefinir los objetivos.
El presupuesto como herramienta en si misma, es ampliamente criticada por
ser “la obtención de lo mínimo que surge de la negociación de cada una de las
partes, que fijando el mínimo objetivo que cumplir se garantiza su obtención”.
Una diferencia muy clara puede establecerse entre el presupuesto y el cuadro
de mando integral:

GESTION DE LA TÁCTICA PRESUPUESTO

GESTION DE LA ESTRATEGIA CUADRO DE

MANDO
INTEGRAL

Ambas herramientas son complementarias, deben estar unidas. R.Kaplan y

D.Norton utilizan un ejemplo muy gráfico para marcar la diferencia entre la
gestión estratégica y la gestión táctica: “Los pilotos de aviones, cuando vuelan
a 10.000 metros (vuelo estratégico), los pilotos solo utilizan unos pocos
indicadores para guiar su curso. Muchas veces se mantiene el avión en un
piloto automático y el ambiente de la cabina suele ser relajado. En algún
punto, tiene que realizar la transición del vuelo de alto nivel a la pista de
algún aeropuerto. A medida que el avión se acerca al aeropuerto, gestionar
detalles operativos y la táctica se convierte en algo crucial: el piloto
monitoriza constantemente el tráfico y las condiciones atmosféricas. Los
controladores de tierra dan instrucciones específicas que precisan una

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ejecución exacta. El piloto sigue su procedimiento de pasos descendentes para
llevar a cabo la transición del vuelo estratégico a 10.000 metros a los detalles
y la precisión (control presupuestario) necesarios para el aterrizaje.
El procedimiento de pasos descendentes en una empresa debiera verse de la
siguiente manera:
Estrategia (3 a 5 años)
Traducción al cuadro de mando integral
Fijar objetivos a alcanzar
Identificar iniciativas estratégicas
Autorizar recursos humanos y financieros
Presupuesto (1 año)
Además de considerar necesaria la relación entre el presupuesto (corto plazo)
con el cuadro de mando integral (estratégico a largo plazo), es fundamental la
retroalimentación el feedback a obtener para modificar la estrategia en caso de
que así sea necesario y en el momento oportuno antes de que sea demasiado
tarde.
Previo a la existencia del cuadro de mando integral, las reuniones de control de
gestión básicamente se focalizaban en los indicadores financieras, si se había
logrado el objetivo impuesto y en caso de que no sea así, que debía suceder
para el próximo período. Algo netamente táctico y del cual poco feedback se
podía obtener, puesto que no surgían importantes redefiniciones.
Con la existencia del cuadro de mando integral, de su análisis en la función
clásica de control de gestión, la existencia de muchos indicadores que
respondan a distintos temas estratégicos involucra a mucha mas personas
dentro de la organización. Un resultado desfavorable en un indicador no es un
problema de una sola persona, sino que es un problema que puede ser
solucionado por todos.

Estrategia Page 12
Los resultados que arrojen los indicadores del cuadro de mando integral
permitirán un replanteo de los temas estratégicos, a tal punto que la estrategia
es repensada permanentemente en lugar de solo escuchar resultados
financieros, decir si son satisfactorios o no, y fijar los nuevos para el próximo
período.
La estrategia es una hipótesis, eso lo dijimos previamente en una clase, por lo
tanto, como toda hipótesis deberá ser valida para ver si esas relaciones causales
que fueron descriptas en el mapa estratégico son cumplidas.
Una de las formas de lograr feedback para retroalimentar la estrategia es no
solamente con los hechos reales que arrojen los indicadores del cuadro de
mando integral, sino que en muchos casos las empresas utilizar complejos
simuladores para poner en crítica a su estrategia y si fuera necesario
replantearla.
Otro de los aspectos que pueden influir en el feedback de la estrategia es el
surgimiento de acontecimientos posteriores a la definición de la misma y la
creación de los mapas estratégicos.
Nuevos competidores, distintos tipos de cambio, de tasas de interés, inflación,
protecciones arancelarias, salida de competidores, etc. son algunos de los
muchos acontecimientos que podrían suceder en un momento determinado en
el mercado y obligar a replantear la estrategia originalmente trazada.
En una de las primeras clases hicimos mención a que el cuadro de mando
integral contemplaba las situaciones y acontecimientos externos, pero a un
determinado momento: por ejemplo el market share como indicador está
teniendo en cuenta las ventas de los competidores, es decir el cuadro de mando
integral tiene en cuenta hechos externos, no se trata solamente de cuestiones
internas de la compañía, lo que si puede suceder es que la situación externa
cambie y sea necesario repensar la estrategia.

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Por último, en lo que a feedback se refiere, no podemos de dejar de mencionar
(ya citado en la clase 6) el concepto de estrategia emergente (H.Mintzberg). La
aparición de estrategias emergentes en la organización, conlleva
necesariamente redefinir el mapa estratégico originario, y adaptar el cuadro de
mando integral.
En síntesis, por cualquiera de los tres puntos citados previamente, la estrategia
recibe un feedback propio y se convierte en algo dinámico que necesita
replantease. Ese feedback es suministrado por el cuadro de mando integral.
Quinto principio: Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo.
El último principio de las organizaciones basadas en la estrategia es el de la
necesidad de contar con el liderazgo adecuado en la compañía para
instrumentar los cambios necesarios.
Cuándo es el momento oportuno para implementar un cuadro de mando
integral? Usualmente, se llega a la necesidad de su implementación en el
momento de peor perfomance de la empresa, es en el momento final donde se
crea la conciencia necesaria de instrumentar el cambio.
El liderazgo y la motivación a lograr son dos cuestiones básicas que deben
existir para poder tansformar a una organización focalizada en la estrategia.
Qué es liderazgo? Es igual que dirección? John Kotter expresa: “Dirección es
un conjunto de procesos que pueden mantener en marcha un sistema complejo
de personal y tecnología. Liderazgo es un conjunto de procesos que, o bien
crea una nueva organización, o la adapta a unas circunstancias cambiantes.
La transformación exitosa es entre 70 y 90 por ciento de liderazgo, y solo
entre 10 y 30 por ciento es dirección”.
Claramente definido el concepto de liderazgo, podemos ver que para la
implementación de un cuadro de mando integral es indispensable que la alta
dirección de la compañía cuente con un liderazgo que permita motivar a los

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empleados y se sientan comprometidos con la implementación de un cuadro de
mando integral.

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