Fundamentos de Auditoria de Recursos Hum

Capítulo 2.
Instrumentalizando los fundamentos 73
medición, rechazándose aquellas otras «partes» de la varianza debidas al disposi-

tivo de medición o a perturbaciones varias. Por ello exigimos al dispositivo de
medición que además de fiable sea válido, porque no deseamos incorporar a los
registros observados variaciones que no tengan que ver con la variable observada.
La literatura ha consolidado tres tipos o dimensiones de validez que vamos a
repasar seguidamente, tratando de precisar las diferencias existentes y las técnicas
de estimación específicas que cada una presenta.
2.3.1 Validez de constructo
Se trata de adecuar el dispositivo a la naturaleza o noción, en sentido abstracto, de

la variable objeto de medición. Para desarrollar esta dimensión de la validez re-
sulta imprescindible llegar a comprender la idea; es decir, conocer con suma pre-
cisión la esencia de la variable que estamos pretendiendo medir. Tengamos pre-
sente que el término «constructo» hace referencia a una idea o noción no directa-
mente observable y susceptible de medición; es más bien un concepto teórico no
observable.
Esta validez de constructo ha de desarrollarse inmersa en un marco teórico que
nos permita asimilar los fundamentos teóricos de la variable objeto de medición y
sus relaciones con otras variables afines, así como disponer de información fiable
sobre cómo se manifiesta esta figura, qué subgrupos participan en mayor o menor
medida de esta y qué factores favorecen o dificultan su aparición en estos subgru-
pos y unidades poblacionales.
En consecuencia, cuando su naturaleza es así de compleja o susceptible de in-
terpretaciones diversas, resulta necesario construir un esquema mental compartido
sobre la delimitación conceptual de la figura o fenómeno objeto de medición y de
la teoría que mejor la trata. Este comentario adquiere especial relevancia para las
variables inmersas en las ciencias sociales, cualitativas mayoritariamente, pues su
naturaleza no permite la medición directa. Son entonces los indicadores seleccio-
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nados los que deberán adecuarse al esquema mental compartido tras el análisis
del objeto material de estudio.
Como consecuencia de estos rasgos genéricos enfatizados y relacionados di-
rectamente con la comprensión e interpretación, la validez de constructo ha sido
considerada la materia unificadora que integra tanto la validez de criterio como la
validez de contenido. Es por tanto un tipo de validez fundamentalmente concep-
tual, teórica, y busca prevalentemente la comprensión sobre la funcionalidad,
pues no solo valida el constructor, sino también la teoría misma en la que se
desenvuelve este constructo.
En cualquier caso, para estimar la validez de constructo resultan útiles los in-
dicadores de fiabilidad, la opinión de los expertos, la capacidad de los datos regis-
trados para predecir comportamientos, el comportamiento de dispositivos supues-
tamente relacionados y ciertos análisis estadísticos complejos como ecuaciones
estructurales, análisis factorial y matrices multirrasgo-multimétodos.
Sánchez, P. J. (2014). Fundamentos de auditoría de recursos humanos : 101 indicadores clave. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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74 Fundamentos de auditoría de recursos humanos: 101 indicadores clave
2.3.2 Validez del contenido
Trata de garantizar que el dispositivo de medición constituye una muestra perti-

nente; es decir, adecuada y representativa, de la variable a medir, tanto desde el
punto de vista de su contenido como de su alcance. Se supone que la variable ob-
jeto de atención contempla un cierto espectro de contenidos debidamente ponde-
rados; en consecuencia, los ítems del dispositivo deben responder en naturaleza y
frecuencia al contenido universal de dicha variable. Es vital examinar si los reac-
tivos o ítems de la escala empleada cubren todo el dominio completo del cons-
tructo que se intenta medir.
Para llevar a cabo el procedimiento de estimación de la validez de contenido
resulta sumamente importante considerar los objetivos que se persiguen con las
mediciones a efectuar y ponderar tales objetivos para después pasar a incluir los
ítems de acuerdo con la importancia relativa que hemos dado a cada objetivo.
La validez de contenido puede no ser expresada de manera cuantitativa; en es-
tos casos se suele recurrir a juicios de opinión o apreciaciones subjetivas emitidas
por personal competente, expertos en los procedimientos que afectan a la variable
en cuestión. Una técnica frecuentemente empleada es la denominada «juicio de
expertos», en la que un grupo de conocedores se pronuncian sobre la bondad de
los ítems incluidos en el dispositivo de medición en relación con: la claridad en su
redacción, su relevancia o congruencia respecto al universo de contenido y el ses-
go desarrollado en su formulación.
Pero la validez de contenido también puede ser expresada de manera cuantita-
tiva. Podemos recurrir entonces al Índice de Validez de Contenido de Lawshe
(IVC) (Caso práctico 2.11). Como fácilmente puede deducirse de la fórmula (18),
los registros de este indicador estarán comprendidos entre +1 (cuando n (e) = N o
aprobación por consenso) y −1 (cuando n (e) = 0, o rechazo por consenso). Por
supuesto, interesan valores cercanos a 1 para la aprobación por consenso. Valores
en torno al cero son indicativos de desacuerdo. Su fórmula es la siguiente:
n (e) - N/2
IVC = (18)
N/2
En la fórmula (18), n (e) es el número de expertos que consideran que el dis-
positivo supera los requisitos y en consecuencia es admitida su validez de conte-
nido, mientras que N es el número total de expertos consultados.
Tras la explicación del procedimiento que se suele emplear y su naturaleza
subjetiva, resulta fácil señalar que un caso particular de la validez de contenido es
la validez aparente fundamentada exclusivamente sobre las impresiones o sensa-
ciones que la prueba o dispositivo de medición genera en los sujetos sobre los que
es aplicada. Tiene su importancia porque en muchas ocasiones la cooperación de
los sujetos es vital para el experimento; y esta cooperación también depende de la
seriedad y/o rigor científico que los sujetos asignen a la prueba.
Capítulo 2. Instrumentalizando los fundamentos 75
Caso práctico 2.11

Índice de Validez de Contenido de Lawshe (IVC)
La consultora CONQUERO JIENENSE está desarrollando una prueba para la medi-

ción de las habilidades de cooperación trabajando en grupo. Los profesionales que la
están desarrollando han decidido dejar en manos de un grupo de expertos su valora-
ción, concretamente han enviado a 24 expertos una versión para que se pronuncien
sobre su idoneidad. A las dos semanas del envío se habían recibido todas las respues-
tas, de las cuales 18 se mostraban favorables y 6 planteaban objeciones.
IVC = (20 – 12) / 8 = 8/12 = 0,667.
2.3.3 Validez de criterio
Se fundamenta en la comparación de los registros ofrecidos por el dispositivo de

medición con alguna variable externa o criterio, con la cual se le supone asociado.
Este tipo de validez tiene un carácter práctico y eminentemente funcional. Una de
sus utilidades más apreciadas reposa sobre su capacidad de pronóstico, siempre y
cuando estas correlaciones con variables externas sean consistentes. Uno de los
ámbitos clásicos de aplicación es el proceso de selección de personal: existen
unos registros obtenidos al someterse los candidatos a los dispositivos o pruebas
de selección y unos registros empíricos de desempeño una vez ingresados los
candidatos elegidos. La correlación entre ambos registros determinará la validez
de criterio.
La manera de instrumentalizar o estimar la validez de criterio pasa por identi-
ficar los coeficientes de validez (correlación estadística entre los registros deriva-
dos de ambas variables: dispositivo y criterio externo). De nuevo, los coeficientes
de correlación de Pearson, para distribuciones que se han manifestado normales,
y de Spearman, para las restantes, son la solución. Los posibles valores de estos
indicadores están comprendidos entre −1 y +1. Es decir, valores negativos indi-
can asociación negativa (a medida que crece una variable, la otra disminuye) y
valores positivos informan de asociaciones positivas (a medida que crece una va-
riable, la otra también crece). Por otra parte, el valor absoluto nos permite estimar
la intensidad de la asociación; en efecto, a medida que se alejan de cero, punto
representativo de la independencia entre variables, la intensidad de la asociación
o correlación es mayor.
En el caso que nos ocupa, de estimación de validez de criterio, lo ideal será
que el coeficiente se sitúe lo más cerca posible del extremo positivo o valor uno.
Eso será indicativo de una asociación positiva intensa; es decir, corroborará la va-
lidez de criterio del dispositivo de medición. Recordemos su fórmula:
76 Fundamentos de auditoría de recursos humanos: 101 indicadores clave
n n n
n∑ xi y i − ∑ xi * ∑ y i
rxy = i =1 i =1 i =1
(19)
 n 2  n   n 2  n  
2 2
n∑ xi −  ∑ xi   n∑ y i −  ∑ y i  
 i =1  i =1    i =1  i =1  
En función de los momentos de captación de los datos o registros por parte del
dispositivo de medición y los derivados de la variable externa elegida, es posible
distinguir tres diferentes diseños experimentales:
• Validez concurrente. Ambos registros se toman en el mismo mo-
mento.
• Validez predictiva. Los registros del dispositivo de medición se
toman en un momento anterior a los registros derivados de la variable exter-
na. De esta forma se emplea la capacidad de predicción del dispositivo o
prueba.
• Validez retrospectiva. Los registros del dispositivo de medición
se toman en un momento posterior a los registros derivados de la variable ex-
terna. Puede resultar útil para estimar registros de una variable externa no ac-
cesible en un momento determinado a través del dispositivo de medición aso-
ciado.
Estas tres posibilidades caen en el grupo de lo que podemos denominar vali-
dez de criterio externa porque toma como referencia una variable externa al dis-
positivo de medición; pero también cabe la posibilidad de tomar como referencia
otro dispositivo de medición ya validado; o un conjunto de varios dispositivos va-
lidados con un criterio. En este caso, estaríamos frente a lo que se conoce como
validez de criterio interna.
Llegados a este punto final del segundo capítulo, conviene recordar la utilidad
del sistema de medición y de la valoración de las variables. Para llevar a cabo el
audit de recursos humanos hay que disponer de un sistema de medición útil, váli-
do y fiable que nos permita diagnosticar con indicadores de centralidad y disper-
sión las variables relevantes seleccionadas. En el capítulo siguiente aparecerá una
propuesta de indicadores y ratios sobre los que aplicar la medición.
3
El audit de recursos humanos:
101 indicadores «clave»
«Nuestro tiempo se caracteriza

por la perfección en los medios
y la confusión en los objetivos.»
Albert Einstein
Dice un refrán que... «a la tercera va la vencida». Pensando en quien inició la lectura con el
deseo de hallar indicadores para la función, este tercer capítulo está diseñado para su satis-
facción y paz de espíritu. Tal y como está configurada esta obra, el primer capítulo recoge
el cuerpo de conocimientos que se viene consolidando alrededor del audit de recursos hu-
manos, y el segundo ofrece la metodología y herramientas para edificar el proceso. En este
sentido, los capítulos anteriores cumplieron su función de ofrecer un marco teórico y un
soporte metodológico para la auditoría de recursos humanos.
Pero además, toda obra que se precie debe ambicionar aportar algo novedoso, algo
que la diferencie del resto... algo con lo que competir, que diríamos en el lenguaje de los
negocios. Es en este tercer capítulo donde finalmente aparece una batería sistémica e inte-
grada de indicadores y ratios, aportación singular de esta obra, al diferenciar resultados,
procesos y componentes. De nuevo la filosofía responde al principio de «hágalo usted»:
aquí aparecerán muchos indicadores y ratios; constrúyase usted su propio observatorio.
En efecto, esta compilación de ratios e indicadores de recursos humanos ha de fa-
cilitar el diseño e implantación de una especie de observatorio interno para el seguimiento
del tándem talento/contribución. Se trataría así de ofrecer referencias válidas en todo mo-
mento desde la perspectiva de los resultados para las decisiones de recursos humanos con
vistas a la adquisición, generación y retención del talento pertinente para la gestión estraté-
gica de los negocios. Y, en el marco de la propuesta OTEA, estos indicadores deberán
ofrecer una explicación consistente a los resultados organizativos alcanzados y a las valo-
raciones de la triple onda.
78 Fundamentos de auditoría de recursos humanos: 101 indicadores «clave»
Toda la sucesión de ratios que ahora comienza, y que nos va a mantener ocu-
pados durante el desarrollo de este tercer capítulo, ha tratado de ser respetuosa
con estos tres principios de calidad en su elaboración: sencillez en su diseño para
una interpretación fácil y directa; búsqueda de la causalidad última como funda-
mento para la eficacia de los procesos de decisión asociados y relevancia o selec-
ción de indicadores y ratios basada básicamente en su importancia en el ámbito
organizativo; es decir, tratar con auténticos indicadores claves de gestión en el
ámbito de recursos humanos.
Otros aspectos recomendables son: asignar responsabilidades durante el pro-
ceso; favorecer y primar la interrelación de indicadores y ratios; evitar asociar dos
variables entre las que no exista conexión lógica; jugar de manera prudente con el
equilibrio eficacia-eficiencia cuidando que ambos se muevan en valores razona-
bles; primar la especificidad del sector, organización, función y nivel directivo
para lograr una mayor adecuación de la información a usuarios o clientes inter-
nos. La observación y respeto de estas políticas o guías de actuación propiciarán
un diseño consistente y sólido del proceso.
E igual que tienen sentido las recomendaciones anteriores sobre cómo gestio-
nar los indicadores y ratios, debiéramos advertir de ciertos peligros en esta labor.
Por ello, es sumamente importante crear una jerga o vocabulario específico que
erradique de manera tajante todo tipo de confusiones o ambigüedades alrededor
de las variables empleadas en su elaboración. Otro peligro radica en la interpreta-
ción de las ratios, pues al tratarse de variables asociadas bajo forma de cociente,
las lecturas son complejas. Se aconseja siempre corroborar las deducciones direc-
tas con datos complementarios.
Y tampoco está de más recordar nuevamente que solo es una propuesta de ba-
tería integrada y sistémica, sobre la cual cada organización deberá hacer sus elec-
ciones, configurando su propio observatorio de recursos humanos con el que tra-
tar de dar consistencia o una explicación sólida al tándem resultados/talento.
De todas formas, para que la contribución no sea una desdibujada sucesión de
ratios, adoptaremos un modelo muy simple (Fig. 3.1) y al mismo tiempo esclare-
cedor de las diferentes dimensiones, estáticas y dinámicas, que acompañan a re-
cursos humanos en el marco organizativo.
La lectura que podemos hacer de la Figura 3.1 es bien simple: todo activo or-
ganizativo tiene una finalidad; existe en la organización por alguna razón. Del
mismo modo, todas las actividades (procesos en la denominación empleada para
recursos humanos) se llevan a cabo con un propósito. Y es de esperar que la con-
junción de ambos, componentes y recursos, genere resultados. Se trata pues de
valorar, con la ayuda de indicadores y ratios, cuál es el grado de consecución de
resultados a partir del uso de componentes y desarrollo de procesos en el ámbito
de recursos humanos.
Como puede apreciarse es un modelo con una gran orientación teleológica o
finalista. Pero es que debe ser así; no podemos obviar nunca los resultados, y me-
nos en un modelo que trata de facilitar la comprensión de la realidad a partir de
Capítulo 3. El audit de recursos humanos 79
las diferentes relaciones existentes entre variables y los procesos de decisión a

que se enfrentan los líderes o directivos en el seno de las organizaciones. Claro
que sí, los resultados han de ser el elemento central de referencia en todo modelo
organizativo. Y este rasgo teleológico se torna pragmatismo cuando en escena
aparecen los consultores externos.
RECURSOS HUMANOS
(RESULTADOS)
RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS

(COMPONENTES) (PROCESOS)
Figura 3.1. Resultados y recursos humanos.
Decía el poeta que incluso el camino más largo empieza siempre con un pri-
mer paso; resulta difícil mostrar desacuerdo ante esta sentencia, pero sí que po-
demos matizarla: ese paso inicial, si es en la dirección acertada, mejor que mejor.
Del mismo modo, otra frase ingeniosa afirmaba que el viento nunca ayuda al na-
vegante que no sabe adónde va. Son traídas estas ideas un tanto filosóficas para
justificar el discurso que más abajo se desencadena: los objetivos han de ser el
faro que guíe las decisiones y acciones posteriores para dar sentido a los proyec-
tos que se emprenden.
En este sentido, los profesionales de «organización de empresas», «manage-

ment» en su denominación internacional, se caracterizan por una manera de pen-
sar y actuar, presidida por la economía de recursos, de tiempo y de procesos. Es
una especie de mapa mental en el que los objetivos son el punto de referencia
obligado. En consecuencia, cuando de plantear un modelo se trata, los resultados
deben aparecer enfatizados a la derecha: enfatizados porque es siempre un factor
crítico; y a la derecha porque suele ser una variable dependiente ligada con rela-
ciones causa-efecto a variables independientes.
Pero... ¿cuál es el objetivo más relevante de una organización?, o ¿cuál es el
propósito fundamental de una empresa? Ambas son cuestiones frecuentemente
planteadas en el ámbito académico. Y ambas suelen ser, inicialmente eso sí, abor-
dadas desde perspectivas miopes plagadas de ambición financiera a corto plazo:
«ganar mucho dinero» para, una vez reconducido el debate, llegar a planteamien-
tos más genéricos y altruistas: «contribuir a la sociedad»... por ejemplo.
El objetivo último de una organización no es otro que sobrevivir. Así de con-

tundente. Salvando excepciones de pymes supeditadas a los caprichos de su pro-
pietario/gerente, no conozco una organización que se plantee su propia retirada
antes de que el mercado haga su trabajo de selección natural. Y las vías de la su-
pervivencia no pasan solo por los fríos beneficios contables; pasan también por la
responsabilidad social. Es este el momento de abogar por una acepción amplia del
término «resultados» (Deshpande, 1999; Guha y Grover, 1997; Jensen y Sage,
2000). Sí, conviene mirar más allá del resultado de explotación porque el resulta-
do organizativo abarca toda manifestación de un mejor desempeño técnico, eco-
nómico o psicosocial (Chang, 2001).
Existen tres pilares que garantizan ese deseo de trascender: eficacia, eficiencia
y efectividad (Marchesnay, 1993 en Gata et al. 2011).
− La eficacia es la capacidad organizativa para dar respuesta o satisfacer
las demandas que el proyecto trata de cubrir. Cuando así lo perciben los consumi-
dores, las transacciones comerciales derivadas permiten a estas organizaciones o
empresas captar ciertos excedentes de rentas del mercado, lo cual se traduce en
rentabilidad. La cualidad de ser rentable significa que existe un retorno proceden-
te del mercado superior a la suma de los aportes necesarios para poner en marcha
el proyecto de inversión. De esta forma los beneficios constituyen la máxima ex-
presión de la rentabilidad; si bien para una mejor valoración suelen colocarse en
relación con otras variables como el activo (ROA) o la inversión (ROI).
− La eficiencia es la habilidad para alcanzar la eficacia con un consumo
óptimo de recursos; es decir, sin caer en el derroche. Este aspecto es de lo más
relevante en la actualidad, pues las organizaciones reducen costes hasta límites
impensables con la esperanza de alcanzar mayores niveles de calidad y competiti-
vidad. La traducción algebraica de la eficiencia se llama productividad: se trata de
poner en relación los resultados de un proceso con los factores que han interveni-
do, de manera global o parcial, en cuyo caso podemos hablar de productividad de
la energía, productividad de los recursos humanos, etc.
− La efectividad es la tercera de las variables resultado que hemos con-

templado en este ensayo. Es sin duda la más genérica y sobre todo versátil, pues
se adecúa perfectamente a cualquier tipo de organización/proceso. Se puede afir-
mar que representa el grado de aceptación/satisfacción generado en los clientes;
ya sean internos o externos.
A partir de este momento y hasta el final del capítulo, y en congruencia con la
Figura 3.1, el discurso se transforma en una sucesión de ratios e indicadores de
recursos humanos: resultados, componentes y procesos de gestión serán sintetiza-
dos y descritos de la mejor manera posible.
1. Indicadores y ratios de recursos humanos: resultados

Como decíamos, las organizaciones ambicionan eficacia (cumplimiento de sus
objetivos) y eficiencia (aprovechamiento de sus activos). Ambos objetivos admi-
ten grados de valoración; es decir, no están sometidos a un registro dicotómico
(sí/no). Es por ello que son frecuentes las expresiones del tipo: «nuestros objeti-
vos han sido alcanzados al 80%», o «nuestro grado de eficiencia alcanza el 75%».
Pues en el área de recursos humanos es igual: las estrategias desplegadas deben
conducir al logro de los objetivos contemplados y, además, el grado de utilización
del talento disponible debe ser óptimo; y todo ello a la vez que se ofrecen indica-
dores de valoración.
1.1. Ratios básicas de rentabilidad de recursos humanos
En este sentido, la ratio básica de rentabilidad de recursos humanos (RHR) rela-

ciona el valor añadido con los efectivos medios (EEMM) o recursos humanos
participantes en el período. Sobre este particular de los efectivos o plantilla de la
organización desarrollaremos un apartado más adelante. Por el momento basta
considerar que «efectivos medios» es un indicador que usamos con la intención de
representar el montante de empleados o asalariados de una organización durante
un período de tiempo.
Valor añadido período Valor añadido

RHR = ------------------------------------ = -----------------------
EEMM período EEMM
Tanto el «valor añadido» como los «efectivos medios» son variables flujo; es
decir, están asociadas a un período, por lo que simplificamos numerador y deno-

minador, simplificando la ratio. Una segunda interpretación de esta ratio básica de
rentabilidad de recursos humanos (RHR´) viene determinada por los costes tota-
les de personal, que sustituyen a los individuos o efectivos medios.
Valor añadido
RHR´ = -------------------------------
Costes de personal
Estas son las principales referencias para la valoración de la rentabilidad de

recursos humanos en una organización. Se ha optado por la variable «valor aña-
dido» por resultar más explicativa de los resultados de la actividad típica de la or-
ganización, ya que representa la diferencia entre los precios finales de los produc-
tos y los precios de los consumos intermedios que participan en el proceso de

producción.
La primera ratio realiza una estimación sobre el valor medio generado por in-
dividuo y período. Es ciertamente interesante y relevante este dato. Por supuesto,
es parcial, claro que sí. Como muchas otras, solo adquieren significado cuando se
complementan con otras ratios o indicadores. Y la segunda es más ortodoxa desde
la perspectiva financiera y, además, cuenta con una ventaja añadida: la naturaleza
de numerador y denominador coincide; ambos están sometidos al dictamen de las
unidades económicas.
Quede constancia de que ambas ratios básicas de rentabilidad admiten inter-
pretaciones incrementales (RHRi y RHRí), referidas al último o a los últimos pe-
ríodos, las cuales originarían expresiones como las que vienen a continuación:
Valor añadido VA
RHRi = Incremento --------------------- = ∆ --------------
EEMM EEMM
Valor añadido VA
RHRí = Incremento ---------------------------- = ∆ ------------
Costes de personal CCPP
Del mismo modo que antes desarrollábamos la idea evolutiva en algunos de

los componentes básicos de recursos humanos, ahora podemos hacer un desarro-
llo similar para estas ratios básicas dentro de la dimensión de los objetivos de re-
cursos humanos. En consecuencia, para poder valorar la tendencia de esta ratio
básica de rentabilidad de recursos humanos hemos de atender a esta expresión:
Evolución de RHR = (RHRn+1 - RHRn) / (RHRn)
Como valoración de registros, baste señalar (en este caso y válido para todas
las ratios de resultados) que interesa lógicamente la evolución positiva; eso ocurre
cuando...
RHRn+1 > RHRn
De manera complementaria a esta valoración dinámica de registros ordenados

en el tiempo, aparece la comparación con la media del sector; es decir, se trata de
valorar la situación de la ratio básica de rentabilidad de una organización respecto
a la media de la industria o sector en el que se ubica.
POSICIONAMIENTO DEL RHR = RHR (empresa) / RHR (sector)
En este caso también resulta fácil la valoración de los registros que puede to-
mar esta ratio de posicionamiento. Interesan, siempre y cuando se trate de benefi-
cios, valores superiores a la unidad. Porque la unidad significa igualdad entre ren-
tabilidades básicas de empresa y sector. En consecuencia, valores por encima de
uno permiten afirmar que los beneficios son mayores respecto de la media del
sector, con los mismos efectivos; o beneficios idénticos con menor cuantía de
efectivos que la media del sector.
Veamos seguidamente otras posibles ratios también orientadas a la valoración
de la rentabilidad desde la perspectiva de recursos humanos. La primera (RHR 1 )
de esta sucesión liga el resultado financiero del ejercicio, o sea los beneficios o
pérdidas del ejercicio con los efectivos medios. Su expresión algebraica queda
como sigue:
Resultados
RHR1 = ----------------------
EEMM
Esta ratio se adecúa extraordinariamente al caso de empresas del sector priva-

do con afán de lucro y en concurrencia; pues los resultados financieros es la va-
riable paradigmática de la eficacia. En cualquier caso, los resultados pueden ser
positivos (beneficios) o negativos (pérdidas). En el primero de los casos interesa
que la ratio sea cuanto mayor mejor por razones obvias. Mientras que en caso de
pérdidas interesa que la ratio sea mínima, también por razones obvias.
En principio la valoración de esta ratio debería venir determinada por los re-
sultados, que es la variable a optimizar, porque se entiende que los efectivos son
necesarios para llevar a cabo la actividad. Sin embargo, en esta ratio pueden ser
introducidos criterios de eficiencia. En efecto, es posible reducir los efectivos con
el propósito de mejorar esta ratio y, consecuentemente, las interpretaciones y va-
loraciones derivadas.
Caso práctico 3.1.
La empresa CINE ASTORIA presenta en el ejercicio n - 1 una situación de efectivos

medios de 80 individuos, un valor añadido de 10 millones de euros y un coste de per-
sonal de 4 millones de euros. A comienzos del período n se exterioriza el servicio de
nóminas (se amortizan dos puestos de trabajo), y suponemos que el resto de variables
no experimenta cambios. En este sentido, podemos asumir que bajan los efectivos
medios a 78, los costes de personal a 3.900.000 y el valor añadido se sitúa en
10.040.000, después de satisfacer 60.000 € por el servicio de nóminas exteriorizado.
Veamos las ratios de rentabilidad.
RATIOS DE RENTABILIDAD PERIODO n - 1 PERÍODO n

Valor añadido 10.000.000 10.040.000
RHR = ----------------------- RHR = -------------------- RHR = -----------------
EEMM 80 78
Valor añadido 10.000.000 10.040.000

RHR´ = --------------------- RHR = -------------------- RHR = -----------------
Costes personal 4.000.000 3.900.000
Y las ratios asociadas con orientación incremental serían:

VA 10.040.000 10.000.000
RHRi = ∆ -------------------- = --------------------- -_ -------------------------- = 3.717,94
EEMM 78 80
VA 10.040.000 10.000.000
RHRí = ∆ --------------- = ------------------ -_ -------------------- = 0,074359
CCPP 3.900.000 4.000.000
Como puede apreciarse con este sencillo ejemplo, la evolución de la rentabilidad ha

sido positiva, tanto en función de los efectivos medios como de los costes de personal.
Retomando el discurso principal, hay que señalar que esta ratio básica de ren-
tabilidad admite otras expresiones, todas ellas contando con la presencia de los
resultados y, eso sí, cambiando el denominador de referencia. Así, es bastante
frecuente ligar los beneficios o pérdidas del ejercicio con el montante de la masa
salarial (RHR 2 ).
Resultados ejercicio Resultados

RHR2 = ---------------------------------- = ---------------------------
Masa salarial ejercicio Masa salarial
Resulta muy interesante la interpretación conjunta de estas dos ratios: RHR 1 y

RHR 2 . Aunque ambas guardan una correlación positiva muy intensa y lo normal
es que generen valoraciones similares no hay que descartar otros registros: en
efecto, pueden darse situaciones en una misma organización de satisfacción res-
pecto a RHR 1 y, al mismo tiempo, cierto descontento con relación a RHR 2 , lo

cual estaría motivado por unas remuneraciones medias más elevadas de lo desea-
do.
También tiene sentido expresar la tendencia de esta segunda ratio de rentabili-
dad en el área de recursos humanos...
Evolución del RHR2 = (RHR2 n+1 - RHR2 n) / (RHR2 n)
Y del mismo modo que hicimos antes, también puede y debe analizarse el po-
sicionamiento de RHR 2 :
Posicionamiento del RHR2 = RHR2 (empresa) / RHR2 (sector)
De nuevo, para la valoración de los registros de esta ratio habría que indicar
que son preferibles, desde el punto de vista de la empresa que es objeto de valora-
ción, resultados superiores a la unidad, pues ello significará que los beneficios
son superiores a la media soportando niveles similares de masa salarial; o que los
beneficios son similares pero incurriendo la empresa susodicha en menores es-
fuerzos de masa salarial.
Las ideas de «evolución» y «posicionamiento», aplicadas tanto a RHR 1 como
a RHR 2 , admiten un análisis cruzado, derivándose de esta labor situaciones más o
menos lógicas:
• Evolución interna positiva y mejora de posicionamiento (el mercado per-
manece estable o, en todo caso, crece relativamente menos que la organiza-
ción objeto de audit).
• Evolución interna negativa y pérdida de posicionamiento (el mercado crece,
se mantiene o, en todo caso, sufre relativamente menos que la organización
objeto de audit).
Y otras no tan lógicas:
• Evolución interna positiva y pérdida de posicionamiento (el mercado crece

relativamente más que la organización objeto de audit).
• Evolución interna negativa y mejora de posicionamiento (el mercado sufre
relativamente más que la organización objeto de audit).
Cuando se introduce el concepto de masa salarial como variable flujo asociada
generalmente a un año natural, es aconsejable desdoblar esta variable en dos
componentes derivadas que ayudan a valorar la situación: estamos hablando de
horas teóricas (RHR 3 ) y horas realmente trabajadas en el período (RHR 4 ). Por
tanto, las ratios se instrumentalizarán del siguiente modo:
Valor añadido ejercicio Valor añadido

RHR3 = -------------------------------------- = -----------------------
Horas teóricas ejercicio Horas teóricas
Valor añadido ejercicio Valor añadido

RHR4 = ---------------------------------------- = ----------------------
Horas reales ejercicio Horas reales
Por supuesto ambas ratios permiten ser comparadas con las anteriores RHR 1 y
RHR 2 ; de esta forma se puede deducir cuál es la traducción de los efectivos y de
la masa salarial asociados a un ejercicio en horas de trabajo, tanto teóricas como
reales. Pero además, en este caso también interesa la interpretación conjunta de
ambas ratios: RHR 3 y RHR 4 . Porque si no hay diferencias significativas, es de
suponer que se ha tratado de un ejercicio sin incidencias dignas de comentar; pero
si el RHR 4 es significativamente mayor que el RHR 3 , eso tiene una traducción
ciertamente negativa: se han perdido muchas horas de trabajo.
Caso práctico 3.2
La empresa PIZZA LISBOETA presenta una cifra de valor añadido de 150. 000 €,
unos efectivos medios de 10 individuos y una cifra teórica de horas a trabajar de
15.000; sin embargo, como consecuencia de huelgas y absentismo no justificado, la
cifra real de horas trabajadas solo ascendió a 7.500.
En este caso los resultados son sumamente elocuentes, como puede apreciarse.
RHR 3 asciende a (150.000 / 15.000) = 10
RHR 4 asciende a (150.000 / 7.500) = 20
Y claro que también debemos expresar la tendencia de estas ratios de rentabi-

lidad. Así, para las horas teóricas:
Mientras que para las horas reales,
De igual modo podríamos añadir una quinta ratio, asociando esta vez los re-
sultados con el presupuesto de recursos humanos (RHR 5 )… que daría lugar tam-
bién a nuevos análisis, valoraciones e interpretaciones.
Valor añadido
RHR5 = ----------------------------------------------
Presupuesto recursos humanos
Y también de forma similar podríamos abordar la evolución de esta ratio...
De igual modo abordamos la idea de posicionamiento de estas tres últimas ra-

tios.
POSICIONAMIENTO DEL RHR3 = RHR3 (empresa) / RHR3 (sector)
De las cuales vamos a obviar repetir comentarios ya realizados para sus homó-
logas RHR 1 y RHR 2.
1.2. Ratios básicas de productividad de recursos humanos
La productividad es, sin duda, la manera más conocida y estandarizada de concre-

tar valoraciones o mediciones acerca de la eficiencia organizativa. Su plantea-
miento es hasta cierto punto simple: se trata de poner en relación outputs (salidas)
con inputs (entradas); es decir, se trata de ligar los resultados de la producción
con los factores empleados en el proceso.
Si bien no hay que descartar la utilización de las mediciones en unidades físi-
cas, pues ayudan a valorar el grado de aprovechamiento/calidad de los factores
empleados; no cabe duda que es la productividad en unidades económicas o fi-
nancieras la medición que más relevancia alcanza y en mayor grado nos ayuda al
proceso de toma de decisiones. Es por ello que, como ratios básicas de producti-
vidad de recursos humanos, presentamos estas dos:
Ingresos típicos o VPpm

RHP = ---------------------------------------------------------------------
Costes de personal

RHP´ = --------------------------------------------------------------------
EEMM
De nuevo estamos ante ratios que se acomodan preferentemente a organiza-

ciones empresariales con afán de lucro. En principio, la variable «ventas» es váli-
da tanto para empresas de servicios como para organizaciones productivas; pero
para este último caso se recomienda especialmente la variable «valor de la pro-
ducción a precio de mercado», por aquello de neutralizar posibles diferencias sig-
nificativas en los inventarios. Sobra decir que convienen los registros elevados; es
decir, desde una perspectiva financiera pura se pretenderán ingresos máximos con
salarios mínimos; en la realidad ambos objetivos entran en colisión, pues la ma-
ximización u optimización de los ingresos pasa ineludiblemente por la contrata-
ción y retención de talento, el cual hay que remunerar convenientemente para la
generación y apropiación de las rentas procedentes del mercado.
Quede constancia que ambas ratios básicas de productividad, como antes hi-
cimos con las básicas de rentabilidad, admiten también interpretaciones incremen-
tales, las cuales originarían expresiones como las que vienen a continuación:

RHPi = Incremento ---------------------------------------------------------------
Costes de personal

RHPí = Incremento ---------------------------------------------------
EEMM
Como en el caso anterior, otras fórmulas son posibles y las iremos presentando
para mayor riqueza de análisis y reflexión. La primera consiste en asociar los in-
gresos periódicos por actividades habituales del negocio (excluyendo operaciones
extraordinarias) con la masa salarial del período (coste), a diferencia del criterio
empleado para la elaboración de la ratio básica de rentabilidad, en la que asociá-
bamos el beneficio o pérdida con los efectivos medios. Su expresión algebraica
queda como sigue:
Ingresos típicos
RHP1 = ------------------------------
Masa salarial
El hecho de especificar «ingresos habituales» o «típicos» nos ayuda a evitar

contaminaciones de esta ratio por operaciones extraordinarias que teniendo una
incidencia significativa sobre la cuenta de resultados, poco o nada afectan a la na-
turaleza y/o evolución del negocio. Sin embargo no estamos a salvo de diferen-
cias de inventarios durante el período. Es por ello que en adelante optaremos por
el valor de la producción a precio de mercado (VPpm).
Del mismo modo que hemos asociado los ingresos con la masa salarial, se
puede optar por la combinación de ingresos y costes de personal (CCPP), partida
que va más allá del concepto masa salarial (remuneraciones más cargas sociales).
De nuevo estamos ante una proporción salida/entrada desde la perspectiva de la
logística de producción en contextos organizativos.
Ingresos típicos ejercicio

RHP2 = ----------------------------------------
CCPP
Los comentarios que pueden verterse sobreejercicio
esta ratio desde el punto de vista de
Los registros deseados son idénticos a los enunciados antes respecto al RHP 1 :
interesan valores máximos siempre y cuando ello signifique un aprovechamiento
de la inversión en recursos humanos. Téngase presente que también pueden obte-
nerse estos registros manteniendo constantes los ingresos y reduciendo la inver-
sión en recursos humanos.
Hacemos un breve paréntesis en este momento para alertar del significado que
tiene la inversa de la ratio anterior; es decir, los costes de personal en relación con
los ingresos típicos o ventas del período. Se la conoce como «ratio de recupera-
ción» y nos informa del peso o importancia relativa de los costes de personal en el
contexto de las rentas generadas y de la velocidad o ritmo al cual el negocio es
capaz de restablecer el talento invertido; y todo ello despreciando perturbaciones
tanto estacionales como aleatorias.
CCPP
Ratio de recuperación = -----------------------------------
Continuando con el discurso centrado en la productividad, vamos a considerar

nuevamente las variables «horas teóricas» y «horas reales» aun a riesgo de resultar
pesados. Si en el apartado anterior eran considerados activos asociados al talento
para la medición de la rentabilidad; en este caso las consideramos en su versión
pura y dura de coste a efectos únicamente de cálculo de ratios de productividad.

RHP3 = ------------------------------------------
Horas teóricas

RHP4 = ------------------------------------------
Horas reales

RHP5 = -----------------------------------------
EEMM
Retomando el hilo, una vez presentadas estas cinco ratios principales desde el
prisma de la eficiencia en el área de recursos humanos, podemos, tal y como he-
mos hecho antes para la eficacia, tratar el tema de la evolución y el posiciona-
miento en el sector.
Quedan por tanto expresadas a continuación las cinco ratios de evolución refe-
ridas a la valoración de la eficiencia en el dominio de recursos humanos:
Evolución del RHP1 = (RHP1 n+1 - RHP1 n) / (RHP1 n)

Y del mismo modo que hicimos antes, también puede y debe analizarse el po-
sicionamiento de estos indicadores:
Posicionamiento del RHP1 = RHP1 (empresa) / RHP1 (sector)
Vamos a evitar repetir los comentarios ya vertidos anteriormente para el caso

de la rentabilidad. Si existiera mucha diferencia entre RHP 3 y RHP 4 , entonces, de
manera obligada, deberíamos investigar, contrastar y fundamentar las causas úl-
timas de tales distancias con estos indicadores:
Tiempo productivo
Tasa de aprovechamiento de la jornada = ------------------------------
Tiempo de presencia
Esta tasa debería alejarse de sus valores óptimos, cercanos a la unidad, de ser
cierta la afirmación anterior sobre la existencia de diferencias significativas entre
RHP 3 y RHP 4 . En este contexto de subactividad no regulada, el siguiente paso
consistiría en identificar las causas últimas del tiempo de presencia. Tiene cabida
diferenciar según el carácter ordinario o extraordinario de la presencia, de acuer-
do con la siguiente ratio:
Horas ordinarias
Ratio de fluidez organizativa = ---------------------------------------------------
Horas ordinarias + horas extraordinarias
La máxima cota que puede alcanzar esta ratio es «uno», registro que se corres-
ponde con una situación de ausencia total de horas extraordinarias. En el caso an-
terior, en el que existen diferencias significativas entre RHP 3 y RHP 4 , no se en-
tendería que la organización estuviera haciendo uso de las horas extraordinarias;
sería el paradigma del despilfarro.
Como puede fácilmente deducirse, a medida que vayan apareciendo horas ex-
traordinarias, los valores resultantes se irán acercando a cero; si bien resultados de
0,5 ya indican que se están realizando el mismo número de horas ordinarias que
extraordinarias, lo cual invita a que haga su aparición la gestión de efectivos en
modo de afectación de nuevos empleados con propósitos de integración a largo
plazo, salvo cuestiones de estacionalidad. Un complemento elemental a conside-
rar podría ser:
Horas extraordinarias
Tasa de horas extraordinarias = ---------------------------------------
EEMM
1.3. Ratios básicas de efectividad de recursos humanos
Las ratios de resultados ya presentadas, referidas a rentabilidad y productividad,

son de carácter cuantitativo o duro. Las ratios que vamos a presentar a continua-
ción están centradas en sensaciones experimentadas por agentes activos, clientes
básicamente, tanto internos como externos. En este proceso de construcción de
indicadores destaca la figura del cliente interno. Y en esta dinámica se puede usar
todo el conocimiento desarrollado para la medición de la satisfacción de los clien-
tes tradicionales o externos. Como pueden fácilmente deducir, se trata de desarro-
llar el método basado en la reputación presentado en el primer capítulo.
Fundamentalmente se trata de valorar la adecuación entre expectativas y servi-
cio recibido. Todo el proceso de la medición de la satisfacción de los clientes está
orientado a la obtención de uno o varios indicadores que sean representativos de
dicha sensación. Y este proceso puede ser desglosado en estas etapas:
1. Consideración de los objetivos perseguidos.
2. Identificación de grupos de clientes y necesidades específicas de cada gru-
po.
3. Seleccionar y aplicar un método para la captación de la información.
4. Analizar los resultados obtenidos.
5. Establecer acciones de mejora.
En el segundo de los apartados conviene señalar tres grupos relevantes de
clientes, internos claro está: equipo directivo, directivos con responsabilidades de
personal y empleados. En el caso de pretender un indicador único sería necesario

ponderar la importancia relativa de atender con criterios de calidad a cada uno de
estos tres colectivos. En este caso la fórmula sería:
Y = ∑ αi xi + e
Siendo:
Y: el indicador de satisfacción general de los clientes internos.
α i : el coeficiente de ponderación asignado a la importancia relativa del grupo i.
x i : la satisfacción expresada por el grupo i.
e: el error del modelo, el cual podemos considerar una perturbación aleatoria
que a veces será positivo y otras negativo; es decir, su esperanza es cero.
Para la tercera fase habría que distinguir entre indicadores de satisfacción e in-
satisfacción. Para estos últimos, probablemente sea mejor opción registrar y valo-
rar determinados incidentes críticos (quejas, reclamaciones, huelgas, absentismo,
conflictos, rotación, etc.) Para la elaboración de indicadores de satisfacción son
típicas las encuestas de opinión. Se trata de presentar una serie de variables típi-
cas, conocidas ya por su cualidad generadora de satisfacción laboral, para que los
encuestados se pronuncien en una escala según su grado de acuerdo/desacuerdo.
Para el caso de la elaboración de un único indicador de valoración, debería-
mos volver a desglosar el cálculo de la satisfacción de cada grupo de acuerdo con
los servicios fundamentales que son consumidos. En esta ocasión la fórmula se-
ría:
xi = ∑ βij sj + e
Siendo:
x i: la satisfacción expresada por el grupo i.
β ij: el coeficiente de ponderación asignado por el grupo i a la importancia relati-
va del servicio j.
s j : el indicador de satisfacción relacionada con el servicio j.
e: el error del modelo, el cual podemos considerar una perturbación aleatoria,
cuya esperanza podemos suponer que es cero por la misma razón anterior.
En consecuencia, para la obtención de un único indicador representativo de
los resultados de recursos humanos habría que combinar ambos sumatorios, me-
diante mecanismo simple de sustitución de x i , quedando tal y como sigue:
Y =∑∑ α i β ij S j + e
i j
2. Indicadores y ratios de recursos humanos: componentes

Como recordará el lector, fueron tres las categorías que identificamos al comien-
zo de este tercer capítulo para una aproximación más o menos ordenada al análi-
sis y presentación de indicadores y ratios en el ámbito de los recursos humanos.
Acabamos de pasar revista al grupo de «resultados», ahora nos disponemos a
efectuar una labor similar con la categoría de «componentes» y aplazamos, por el
momento, el grupo de «procesos».
El «componente» por excelencia en el área de recursos humanos es y seguirá
siendo el factor humano; las personas que forman parte de los proyectos de nego-
cios que conviven dentro de las corporaciones manifestando su comportamiento
organizativo. Por tanto, serán los individuos en su contexto organizativo (factor

humano) los que merezcan la máxima atención en este segundo apartado del pre-
sente capítulo. Los salarios y costes de personal también tendrán un protagonismo
destacado, como es de esperar en todo análisis organizativo.
2.1. Indicadores y ratios básicas de efectivos
Al comienzo de este apartado conviene aclarar que en el audit de recursos huma-

nos el «componente», como antes lo hemos denominado, admite dos acepciones:
una en su dimensión de variable stock, que se llamará simplemente «efectivos»
(EE); y otra en su dimensión de variable flujo o «efectivos medios» (EEMM).
Como todos sabemos, la variable stock se emplea cuando la variable está asociada
a un momento puntual; y la variable flujo cuando está referida a un período de
tiempo. En consecuencia hablaremos de «efectivos» a 31 de diciembre de 2017,
por ejemplo; y «efectivos medios» del año 2016.
Puede que este indicador de «efectivos medios» sea uno de los privilegiados
de esta línea de trabajo. Es sumamente utilizado y así se puede observar en publi-
caciones de recursos humanos, sobre todo manuales universitarios, lo cual ha po-
sibilitado que esta denominación resulte si no familiar, no en exceso extraña. En
efecto, la noción «efectivos medios» es un indicador de tendencia central aplicado
a la variable efectivos (plantilla de empresa, como suele ser referido más colo-
quialmente).
Respecto a su estimación, existen varias alternativas. La primera que vamos a
presentar es práctica, sencilla y nada costosa; pero no resulta excesivamente fia-
ble. Esta primera manera de estimar los efectivos medios consiste en sumar los
efectivos iniciales (Eo) y los efectivos finales (Ef) y dividir entre dos.
Eo + Ef
EEMM = ----------------------- = (Eo + Ef) / 2
2
Esta ratio es de gran importancia, pues los efectivos medios se elevarán a la

categoría de referencia universal para las comparaciones de todo tipo de variables
entre organizaciones (resultados, inversiones, horas de formación, número de ac-
cidentes, etc.). Es por ello que consideramos oportuno añadir dos comentarios a
esta ratio:
1. En aquellos casos en los que el negocio tenga un componente estacional muy
fuerte hay que corregir esta manera de proceder.
Caso práctico 3.3
La heladería PATIO CORDOBÉS presenta estos niveles de empleo a lo largo del pe-
ríodo pasado: 1, 1, 1, 2, 2, 5, 9, 12, 5, 2, 1 y 1 desde enero a diciembre, respectivamente.
Calcula su ratio de efectivos medios. Esperamos que a nadie se le ocurra aplicar la fór-
mula propuesta para casos genéricos (1 + 1) / 2, porque cuando aparece la estacionali-
dad tenemos que optar por el cálculo de la media ponderada. Seguro que todos llegáis al
valor correcto:
EEMM = 3,5
2. Aquellas organizaciones que incorporen efectivos a tiempo parcial, lógica-

mente, deberán traducir a tiempos completos el número de efectivos existen-
tes a tiempo parcial. Es también una cuestión de lógica aplastante.
Caso práctico 3.4
El hostal LION of LONDON cuenta con estos efectivos mensuales en el período N:

6, 8, 12,12, 8, 8, 9, 9, 12, 12, 18 y 16. Entre ellos, 4 individuos están a tiempo parcial
al 50% durante todo el año; y otros 6 individuos al 33% durante los meses de noviem-
bre y diciembre. Cuando se ignora el efecto «tiempo parcial», el dato erróneo que se
obtiene es...
EEMM ≠ 10,8333 OPERACIÓN ERRÓNEA
Pero en este caso no existe equivalencia entre personal empleado y recurso humano a
tiempo completo, por lo que necesitamos de una nueva serie que represente de manera
más fidedigna la presencia del factor humano en esta organización. En efecto, la nue-
va serie, descontado el efecto «tiempo parcial» sería:
4, 6, 10, 10, 6, 6, 7, 7, 10, 10, 12 y 10 TRANSICIÓN NECESARIA

Y, en consecuencia...
EEMM = 8,1667 RESULTADO CORRECTO
También pudiera ocurrir que exista un crecimiento/decrecimiento sostenido

durante el período analizado. En este caso, el indicador EEMM puede seguir
utilizándose para relacionarlo con magnitudes del mismo período. Sin embargo,
para relacionarlo con magnitudes del siguiente período, deberíamos recurrir a
nueva observación/medición o al análisis de tendencias para su estimación.
Bueno, y... ¿cuándo damos por válida una serie y recurrimos a la fórmula es-
tándar? O lo que es lo mismo... ¿cuándo debemos descomponer los efectivos por
meses para el cálculo de esta ratio? La respuesta es bien sencilla: cuando analiza-
da la distribución mensual de la variable efectivos se aprecie estacionalidad, de-
jando de ser representativos de la distribución los valores de enero y diciembre.

En estos casos conviene describir la serie a partir del componente de estacionali-
dad apreciado, además de estimar los efectivos del modo que acabamos de hacer.
2.1.1 Serie de estacionalidad de efectivos
Caso práctico 3.5
LION of LONDON presenta este cuadro de efectivos cuatrimestrales en tres años:

CUATRIMESTRE 1 2 3
Período n – 2 42 34 62
Período n – 1 40 32 60
Período n 38 34 58
Estos datos nos permiten estimar la serie de estacionalidad simplemente calculando el

peso de cada estación, en términos agregados, respecto al total de períodos.
Valores Ti 0,3 0,25 0,45
Los valores teóricos de estacionalidad obtenidos (Ti) son el resultado de realizar estas
operaciones 120/400, 100/400, 180/400, respectivamente, que son las frecuencias
acumuladas por cuatrimestre divididas entre el total de efectivos de los tres períodos.
Por tanto, la serie de estacionalidad de efectivos será (SEE) = (0,3; 0,25; 0,45)
La manera más precisa de estimar los efectivos medios es recurrir a su media

aritmética ponderada. Para ello necesitamos conocer los niveles de efectivos exis-
tentes en cada momento del período (registros) y afectarlos o multiplicarlos por su
frecuencia relativa (días en los que ese registro ha estado vigente), para finalmen-
te dividir el sumatorio generado entre los días del período, generalmente 365.
Caso práctico 3.6
La CASA ONUBENSE presenta los siguientes registros de efectivos o asalariados en

su plantilla durante el período n, año bisiesto. Determine sus efectivos medios.
Período Número de efectivos
1-1 al 20-4 84
21-4 al 30-9 120
1-10 al 31-12 60
EEMM = (84 · 111 + 120 · 163 + 60 · 92) / 366 = 34404 / 366 = 94
2.1.2. Ratio de evolución de efectivos (REEE)
Con esta ratio se pretende valorar la evolución de la población de empleados de

una organización. Su cálculo es simple y vamos a estandarizarlo para otras varia-
bles que siguen a continuación. Una primera aproximación podría ser:
Número de altas
Ratio de evolución de efectivos (REEE) = --------------------------------
Número de bajas
Pero al venir dada en términos absolutos puede generar confusión. Téngase en

cuenta que ofrece el mismo resultado para un caso de tres bajas con cuatro altas y
una plantilla de 500 empleados que para otro caso con tres bajas y cuatro altas en
una pyme de cinco trabajadores. No hace falta decir más.
Como consecuencia de la crítica anterior, contundente donde las haya, aban-
donamos la fórmula anterior y en su lugar proponemos esta otra:
EEMM (n+1) – EEMM (n)

REEE = --------------------------------------- * 100
EEMM (n)
Caso práctico 3.7
Calcula la ratio de expansión de efectivos del hostal LION of LONDON (ejemplo an-
terior) al pasar del período n–2 al período n–1:
132 – 138
REEE = ------------------ * 100% = -0,0348 * 100 = - 3,48%
138
Es decir, se aprecia una contracción de efectivos del 3,48% al pasar de n-2 a n-1.
La valoración de los registros derivados de estos indicadores de evolución ha

de realizarse tomando como referencia el ambiente y/o las circunstancias econó-
micas de la organización. De acuerdo con la primera de las referencias citadas, lo
normal es que la evolución de la plantilla esté más o menos en línea con el sector
industrial al cual pertenece; no obstante, son posibles casos atípicos de asimetría
sectorial. Es decir, empresas en expansión dentro de sectores estancados y vice-
versa. Por tanto, si el registro es un caso típico, la referencia será el sector; mien-
tras que si es un caso atípico, la referencia bien podría ser una magnitud organiza-
tiva, como por ejemplo la evolución de la cifra de ingresos o de resultados.
2.1.3. Ratio de efectivos activos (REEAA)
Esta ratio conecta los colaboradores que generan valor directamente con aquellos
otros que facilitan la generación de valor. En buena lógica conviene que sea má-
xima, pues significará mayor capacidad para generar valor con menor concurso
de infraestructura. En el marco organizativo la traducción sería «efectivos en acti-
vidades primarias» versus «efectivos en actividades de soporte», o efectivos en
áreas operativas frente a efectivos de unidades staff, de acuerdo con la célebre ca-
dena de valor de Porter.
Efectivos en actividades primarias

Ratio de efectivos activos (REEAA) = -----------------------------------------------
Efectivos en actividades de soporte
Valoración de registros: con las ya recurrentes advertencias de estrategia y

dimensión, es de esperar que esta ratio asuma valores cercanos a la media de la
industria. Una derivación de esta última ratio nos lleva a la descomposición de los
efectivos totales por unidades de negocio o unidades organizativas, departamen-
tos y/o divisiones, lo cual puede tener su importancia a la hora de valorar contri-
buciones relativas de acuerdo con los resultados alcanzados.
2.2. Ratios de diversidad de efectivos
Una vez abordada la variable de personal en sentido global u holístico se torna

necesario realizar un análisis sobre las distribuciones o repartos que esta admite y
que dan lugar a diversas y variopintas categorías de efectivos. Así por ejemplo,
resulta de interés conocer la distribución con relación a la naturaleza del trabajo,
diferenciando trabajadores directos frente a indirectos.
Empleados indirectos
Ratio de distribución del trabajo = ------------------------------------
Empleados directos
En este sentido y, siguiendo el mismo hilo argumental, presentamos otras ratios.
Empleados administrativos
Ratio parcial de distribución del trabajo = --------------------------------------------
Empleados directos
...o estas otras relacionadas con la presencia directiva.
Directivos + mandos intermedios

Ratio de jerarquía = ----------------------------------------------------
EEMM
Efectivos con tareas de dirección

Ratio de supervisión = ----------------------------------------------------
Efectivos con tareas de ejecución
Otras ratios son esclarecedoras de la flexibilidad de uso del factor humano.
Empleados de ETT
Ratio de dependencia ETT = ------------------------------------------
EEMM
Empleados con contrato indefinido

Ratio de consolidación de plantilla = --------------------------------------------------
EEMM
Empleados acogidos a convenio colectivo

Ratio de cobertura de convenio = ------------------------------------------------------
EEMM
Empleados a tiempo parcial

Ratio de flexibilidad de jornada = ----------------------------------------------------
EEMM
Empleados con horarios flexibles

Ratio de flexibilidad horaria = ---------------------------------------------------
1.3.1 EEMM
2.2.1 Diversidad demográfica
Ésta es una de las dimensiones clásicas o criterios de diferenciación más emplea-

dos en el área de recursos humanos. Es de vital seguimiento en países como Esta-
dos Unidos, sometidos a leyes de respeto a minorías. En cualquier caso, los crite-
rios más frecuentes son sexo, edad y personas con deficiencias. Algunas de las
ratios que vienen a continuación pueden ser sustituidas, e incluso ofrecen una más
rápida lectura e interpretación de la situación, por la célebre pirámide de edad.
Esta figura no es más que una gráfica de frecuencias para diferentes tramos de
edad que separa a hombres de mujeres en su dimensión vertical, quedando las ba-
rras de frecuencia de hombres a la izquierda para los tramos de edad considerados
y las de mujeres a la derecha para los mismos tramos; o viceversa.
Mujeres
Ratio de paridad = ----------------
EEMM
Mujeres directivas
Ratio de permeabilidad del techo de cristal (1) = ----------------------------
Total directivos
Rm mujeres
Ratio de permeabilidad del techo de cristal (2) = ------------------------------------
Remuneración media (Rm)
Mujeres consejeras
Ratio de presencia femenina Cº de Administración = ----------------------------
Total consejeros
Efectivos de más de 50 años

Ratio de envejecimiento = ----------------------------------------------------
EEMM
Efectivos de más de 40 años

Ratio de experiencia = ----------------------------------------------------
EEMM
Efectivos de menos de 40 años

Ratio de juventud = ----------------------------------------------------
EEMM
Efectivos de otros estados

Ratio de internacionalización de plantilla = -----------------------------------------
EEMM
Creo que la valoración de los registros es prácticamente automática; obedecen

a una descripción directa de las dimensiones objeto de análisis. De todas formas,
es preciso huir de valoraciones absolutas; resultan de mayor interés las asociadas
a objetivos pretendidos, comparaciones históricas o posicionamiento en el sector
o industria de referencia. Veamos este triple análisis para la ratio de paridad:
Paridad (n+1)
Ratio de evolución de la paridad (REP) = ----------------------------
Paridad (n)
Paridad (organización)
Ratio de posicionamiento de la paridad (RPP) = ------------------------------------
Paridad (sector)
Paridad alcanzada
Ratio de logro en materia de paridad (RLP) = -----------------------------------
Paridad pretendida
Ahora sí, sobre estas valoraciones relativas emerge un enorme y rico abanico
de posibilidades que pueden ser objeto de análisis y comentarios. Por supuesto no
existen dependencias; es decir, una organización puede mejorar su paridad del 30
al 35%, al mismo tiempo que se aleja de la paridad del sector, y viceversa.

Claro está que análisis similares al efectuado para la paridad pueden y deben
realizarse para el análisis del «techo de cristal», o acceso de la mujer a las capas
directivas de la organización, y para la variable edad o envejecimiento de la plan-
tilla.
2.2.2 Diversidad de capital humano
En este apartado interesa sobremanera identificar y valorar las diferentes cualida-

des y/o competencias que poseen los efectivos de una organización. Cuando exis-
te sintonía entre estos activos intangibles y la estrategia a desarrollar estamos ante
el auténtico fundamento de la ventaja competitiva sostenible.
En consecuencia, hemos de medir lo que interesa medir; y en materia de capi-

tal humano lo que interesa medir es lo que está predestinado a jugar un papel crí-
tico en la adquisición y consolidación de la ventaja competitiva; o simplemente en
la garantía de calidad. Sentada esta máxima, sobra comentar que los aspectos que
seguidamente vamos a resaltar tendrán o no legitimación en función de cada em-
presa u organización.
Efectivos graduados
Ratio de cualificación universitaria = -------------------------------------
EEMM
Efectivos cualificados
Ratio de cualificación profesional = -----------------------------------------
EEMM
Efectivos acreditados idiomas

Ratio de competencia en idiomas = ----------------------------------------
EEMM
Efectivos acreditados TI
Ratio de competencia en Tecnologías información = -------------------------------
EEMM
Así podríamos seguir de manera indefinida incorporando habilidades profe-

sionales, directivas, socioemocionales, etc. Esta labor es el gran desafío para cada
organización, en forma de elaboración del propio inventario de competencias. De
nuevo procede aquí señalar que la valoración de los registros en términos absolu-
tos no es determinante; más bien habría que realizar un análisis similar al ante-
riormente efectuado con la paridad. En efecto, interesa conocer la evolución his-
tórica de este capital humano disponible; su posicionamiento en el sector y el gra-
do de progreso alcanzado desde la perspectiva de los objetivos pretendidos.
2.3. Indicadores y ratios básicas de salarios
Probablemente las dos variables numéricas más relevantes en el dominio de re-

cursos humanos sean efectivos y salarios. Este tándem tiene mucho poder explica-
tivo para caracterizar o describir el subsistema social o plantilla de las organiza-
ciones, pues se centra en las dos variables básicas presentes en toda relación labo-
ral por cuenta ajena: personas y salarios.
2.3.1 La masa salarial
La masa salarial (MS) es otro de los indicadores básicos de recursos humanos

que será utilizado continuamente para generar diversas ratios. Tomemos como
punto de partida una de las características básicas del trabajo, entendido como re-
lación laboral por cuenta ajena: las contraprestaciones financieras o remuneracio-
nes que reciben los empleados por parte de los empleadores que, agregadas y
añadidas a las cargas sociales, generan esta figura conocida por masa salarial.
Su concepto es muy simple: es el esfuerzo que toda organización ha de aplicar
para satisfacer las partidas de sueldos y salarios, tanto financieros como en espe-
cie, así como las cargas sociales asociadas (seguros médicos, seguros de desem-
pleo, adelantos a pensiones, etc.) abonadas a los sistemas obligatorios públicos o
privados. En algunos países estas coberturas son gestionadas directamente por los
trabajadores acudiendo al mercado libre para su adquisición; mientras que en
otros países la administración hace de intermediario gestionando las cantidades
que le transfieren las organizaciones después de que estas realicen las correspon-
dientes deducciones por este motivo.
Es posible iniciar un debate acerca de la conveniencia o no de incluir las car-
gas sociales en la noción de masa salarial. Existen dos razones relevantes para su
consideración dentro del concepto masa salarial: primero, es una partida significa-
tiva derivada de la relación laboral por cuenta ajena y necesaria para cubrir las
necesidades básicas de cualquier trabajador; y segundo, hemos de considerar los
procesos de internacionalización y/o globalización que afectan a ciudadanos y or-
ganizaciones. Por tanto, resulta lógico elegir la opción más representativa del he-
cho analizado, la relación laboral por cuenta ajena, y equivalente a efectos de pos-
teriores comparaciones.
En este mismo sentido, nos posicionamos a favor de la masa salarial bruta, que
incorpora los impuestos derivados de ingresos por razones de trabajo por cuenta
ajena frente a la masa salarial neta, que los descuenta. No obstante, deberíamos
optar por la masa salarial neta a efectos de comparaciones entre Estados con dife-
rentes tasas impositivas y/o demás consideraciones al respecto (exenciones, sub-
venciones, limitaciones, etc.).
La ratio de evolución de la masa salarial o evolución de salarios (REMS)

Con esta ratio se pretende valorar la evolución de las remuneraciones financieras
y los seguros sociales para los empleados de una organización.
MS (n+1) – MS (n)
Ratio de evolución de masa salarial (REMS) = ---------------------------- * 100
MS (n)
Su cálculo es similar al planteado antes para los efectivos medios.
Valoración de registros
La valoración de esta ratio ha de realizarse tomando como referencia el ambiente
y/o las circunstancias económicas de la organización. De acuerdo con la primera
de las referencias citadas, lo normal es que la expansión de la masa salarial esté
en línea con el sector industrial al cual pertenece; no obstante, son posibles casos
atípicos de asimetría sectorial; es decir, empresas en expansión dentro de sectores
estancados y viceversa. Por tanto, si el registro es un caso típico, la referencia será
el sector; mientras que si es un caso atípico, la referencia bien podría ser una
magnitud organizativa, como por ejemplo la cifra de ingresos o de resultados.
2.3.2 Los costes laborales (CCLL)
Si consideramos un empleador, preocupado por la eficiencia de sus procesos, una

de las partidas que determinará sus valoraciones será el coste medio total incorpo-
rado a los procesos de producción que finalmente dan lugar al bien o servicio co-
mercializado. Dentro de este coste total habría que distinguir coste fijo de coste
variable según los conceptos no dependan o sí, respectivamente, del volumen de
producción. Finalmente, dentro del coste variable una de las principales partidas
es el coste laboral unitario, que tiene su equivalente en la dimensión de los agre-
gados económicos y financieros; es decir, la macroeconomía. Se presenta con esta
misma denominación y es una medida relevante de la productividad del factor
humano, pues es un indicador de los costes laborales por unidad de producto. En
efecto, en contabilidad nacional se calcula a partir de la relación existente entre
remuneraciones de los empleados y producto interior bruto (PIB); o también, di-
vidiendo la remuneración media de los asalariados entre el PIB medio.
En el ámbito organizativo, cada día resulta más natural aceptar y procurar que
las personas constituyan los fundamentos de la ventaja competitiva sostenible, lo
cual invita a pensar que invertirán más recursos financieros en su captación y re-
tención porque se trata de un activo para el cual no existe un mercado perfecto al

que dirigirse para su adquisición. No es un activo que se acomode bien a la idea
de commodity, a pesar de titulaciones y acreditaciones varias que pueden ser ob-
tenidas y/o convalidadas. Es un activo que responde mejor a la idea de recurso de
generación interna, lo cual convierte al propio ámbito interno de las plantillas en
escenario de batallas por la adquisición del talento, cuando empresas u organiza-
ciones «hostiles» tratan de «robar» empleados brillantes a los competidores.
El coste laboral unitario, en esta dimensión microeconómica, sería la relación
entre salario medio y productividad media del factor humano; es decir, refleja el
coste salarial medio que cuesta producir una unidad de producto; ya sea un bien o
un servicio. En consecuencia, indica cuánto salario o cuánta remuneración es ne-
cesaria para producir una unidad. La fórmula a emplear es ciertamente semejante
a la comentada antes para el caso de la macroeconomía.
MS /EE MS
Coste laboral unitario (CLu) = ---------------------------- = -------------------------
UU producidas/EE UU producidas
Caso práctico 3.8
La empresa PESCAO MALAGUEÑO, dedicada a la elaboración de aparatos de ra-

dio de apariencia tradicional pero con tecnología moderna, ha conseguido fabricar el
año anterior 50.000 aparatos con sus 20 trabajadores, ascendiendo la masa salarial a
600.000 €. Determina su coste laboral unitario:
MS /EE 600.000 / 20
CLu (F.M.) = ----------------------------------------- = --------------------- = 12
Unidades producidas / EE 50.000 / 20
Valoración de registros: como ya adelantábamos anteriormente la perspectiva direc-

tiva se orienta hacia la competitividad, como no puede ser de otra manera. Esta orien-
tación admite dos vías de actuación: incrementar la productividad; es decir, conseguir
aumentar el número de unidades producidas por empleado; o disminuir la masa sala-
rial sin reducir el número de efectivos, lo cual daría lugar a un salario medio menor.
Caso práctico 3.9
La empresa PESCAO MALAGUEÑO se halla en pleno proceso estratégico y se en-

frenta a tres previsibles escenarios futuros. El primero (opción A) apuesta por una es-
trategia de reducción de salarios hasta los 500.000 y espera mantener la capacidad
productiva; el segundo (opción B) se inclina por el rediseño organizativo y espera ser
capaz de aumentar la producción hasta los 60.000, manteniendo el resto de cifras tal
cual estaban. La opción C pasa por contratar un ingeniero que actualmente trabaja en
la competencia, que es considerado único en su solvencia profesional y de extraordi-
naria valía y potencial. En este caso, la masa salarial se incrementaría en 65.000 €, pe-
ro a cambio la producción se elevaría a 70.000 unidades. Determina los costes labora-
les unitarios resultantes para cada opción.
MS /EE 500.000 / 20
CLu (F.M. A) = ---------------------------------------- = -------------------------- = 10
MS /EE 600.000 / 20
CLu (F.M. B) = ----------------------------------------- = --------------------------- = 10
MS /EE 665.000 / 21
CLu (F.M. C) = ------------------------------------ = ------------------------------- = 9.5
Valoración: Tanto la opción «A» como la «B» resultan positivas para PESCAO
MALAGUEÑO porque ambas consiguen reducir el coste laboral unitario. En efecto,
tanto la opción de reducción de masa salarial como la de rediseño organizativo, consi-
guen que esta ratio tome valor 10, cuando su valor de referencia anterior es 12. En
consecuencia, podemos afirmar que es posible reducir el coste laboral unitario de dos
formas bien diferentes: una, incidiendo sobre la masa salarial procurando una menor
incidencia del factor humano en el coste del producto; y otra, instaurando vías de ac-
tuación para el desarrollo de la productividad.
Pero probablemente sea la tercera vía (opción «C») la que resulte más didáctica a efec-
tos de gestión estratégica de recursos humanos, pues constituye una manifestación cla-
ra y contundente del papel que está llamado a desempeñar el factor humano como ac-
tivo estratégico generador de ventajas competitivas sostenibles. En efecto, en este caso
la contratación de este nuevo ingeniero puede y debe contemplarse como una inver-
sión que propicia un retorno significativamente superior al coste de su adquisición,
pues como consecuencia de esta inversión el coste laboral unitario desciende desde los
12 € iniciales a los 9,5 € estimados.
Este último comentario nos invita a ser sumamente prudentes ante las cifras de masa
salarial que aparezcan en balances o cuentas anuales de toda organización; pues a su
inherente condición de coste que lleva asociada podemos suponer cierta dosis de ta-
lento interno que va a permitir a la organización alcanzar de manera más eficaz y efi-
ciente sus propósitos.
2.3.3 La remuneración media (Rm)
El coste laboral unitario se ha erigido en la actualidad como uno de los compo-

nentes más determinantes de la competitividad de las organizaciones; son mayoría
las que tratan de hacer de su capital humano la base de su ventaja competitiva
sostenible, pues el enfoque basado en recursos y capacidades dinámicas plantea
una serie de exigencias a los activos para alcanzar su consideración de activos es-
tratégicos, las cuales superan con cierta holgura los recursos humanos. En conse-
cuencia, la ratio, considerado un período cualquiera, quedaría expresada así:
MS
Remuneración media (Rm) = -----------------
EEMM
Sin duda se trata de un indicador de primera línea, pues las remuneraciones repre-
sentan el componente principal, incluso a veces único, del apartado de personal.
En primera instancia, la pretensión lógica será reducirlas todo lo posible mientras
que el dúo calidad/clima no se resienta. Pero no olvidemos que lo que realmente
interesa gestionar es la dualidad coste/inversión que lleva asociada el factor hu-
mano. Porque la disciplina de recursos humanos parece que quiere dejar atrás el
enfoque clásico de «dirección de personal», que vinculaba el factor humano ex-

clusivamente con la idea de coste, para vincularlo también con la idea de recurso
a optimizar. Este cambio de mentalidad no significa despreciar el coste asociado a
la incorporación de los trabajadores al negocio. Ni mucho menos: el coste hay
que seguir gestionándolo; eso sí, con perspectivas ampliadas que antes no se con-
sideraban. Sí, porque en la era de «recursos humanos» no existen masas salariales
abultadas ni masas salariales reducidas; lo que existe es inversión en salarios, lo
cual significa que el coste salarial solo admite valoración en relación con el valor
añadido que los asalariados son capaces de desarrollar. La comparación entre or-
ganizaciones del sector debe respetar, o al menos considerar, las variables estrate-
gia y tamaño. En efecto, incluso dentro de una misma industria, dos organizacio-
nes pueden presentar remuneraciones medias diferentes por razones de estrategia
básica adoptada y/o dimensión.
La ratio de evolución de la remuneración media (RERm)

Con esta ratio se pretende valorar la evolución de las remuneraciones medias
ofrecidas a los empleados de una organización. Su cálculo es similar al planteado
antes para otras variables.
Rm (n+1) – Rm (n)
Ratio evolución remuneración media (RERm) = -------------------------- * 100
Rm (n)
La evolución de la remuneración media debería estar asociada a la adquisición y
retención de talento. Es decir, desde la perspectiva de recursos humanos deberán
recomendarse decisiones que condicionen la adquisición y/o retención del talento
a los incrementos retributivos y/o incrementos de efectivos.
Resulta interesante señalar que la remuneración media puede crecer, transcu-

rrido un período, aunque la masa salarial se contraiga, y viceversa. En efecto, si
disminuyen los efectivos en mayor proporción que la masa salarial, resultará una
remuneración media mayor... y viceversa. Veamos ejemplos para cada situación.
Caso práctico 3.10
La empresa ALMERIMAR FUTUR cuenta en el período n con 20 efectivos y una

masa salarial de 40.000 unidades monetarias. En el período n+1 la masa salarial des-
ciende a 36.000 unidades monetarias y los efectivos descienden a 12.
(36.000 / 12) - (40.000 / 20) 3.000 – 2.000

RERm = ------------------------------------ * 100 =----------------- * 100 = 0,5* 100 = 50%
(40.000 / 20) 2.000
La remuneración media se ha incrementado un 50%; ha pasado de 2.000 (40.000/20) a

3.000 (36.000/12). Por tanto, la tendencia de la remuneración media será al alza, si...
a) se incrementa la masa salarial y se mantienen o reducen los efectivos;

b) se reducen los efectivos y se mantiene o incrementa la masa salarial;
c) el incremento de la masa salarial es más intenso que el incremento de efectivos;
d) la reducción de efectivos es más intensa que el descenso de la masa salarial.
Caso práctico 3.11
La empresa ALJARAFE SEVILLANO cuenta en el período n con 20 efectivos y una

masa salarial de 40.000 unidades monetarias. En el período n+1 la masa salarial as-
ciende a 45.000 unidades monetarias y los efectivos ascienden a 30.
(45.000 / 30) - (40.000 / 20) 1.500 – 2.000

RERm = -------------------------------------- *100 = ------------------ *100 = -0,5 * 100 = -
50%
(40.000 / 20) 2.000
En este caso la remuneración media se ha reducido un 50%; ha pasado de 2.000

(40.000 / 20) a 1.500 (45.000 / 30). Por tanto, la tendencia de esta variable será a la
baja, si...
a) se reduce la masa salarial y se mantienen o reducen los efectivos;

b) aumentan los efectivos y se mantiene o incrementa la masa salarial;
c) el incremento de la masa salarial es menos intenso que el incremento de efectivos;
d) la reducción de efectivos es menos intensa que el descenso de la masa salarial.
Queda pues ubicada esta variable de las remuneraciones en el espacio que le

corresponde de incertidumbre y complejidad; si bien hemos atado una asociación
que deberá estar presente durante todo lo que resta de capítulo: su irrenunciable
correlación con el talento.
2.3.4 La dispersión de las remuneraciones (DRR)
Las distribuciones se pueden caracterizar a partir de tres indicadores: de centrali-

dad, de dispersión y de forma. Los dos primeros son básicos, del todo necesarios;
el tercero es complementario. Considero que a los efectos de la descripción del
comportamiento de una distribución tiene menos importancia que los dos prime-
ros. El análisis que sigue es válido para estudios poblacionales, en los que se dis-
pone de la totalidad de registros a los que da lugar la variable. Para muestras se-
rían necesarios otros indicadores, lo cual excede el propósito de esta obra.
De todas formas, este apartado relativo a la dispersión afecta a cualquier va-
riable, ya sea continua o discreta; y es posible estimar la dispersión con indepen-
dencia de las escalas de medición empleadas. En efecto, existen estimadores para
la dispersión cuando la escala de medición es nominal, ordinal, de intervalos y de

razón. Por tanto, este apartado de la dispersión bien podría haber sido introducido
cuando tratábamos el tema de los efectivos; lo hacemos ahora por razones prácti-
cas debido a que la remuneración es una variable que presenta oscilaciones más
intensas que las que pueden experimentar los efectivos, simplemente por eso.
Veamos seguidamente algunas formas de estimar la dispersión de esta variable.
Dispersión de remuneraciones (DRR1): el abanico salarial
En la gestión de salarios existe una medida de dispersión específica y ya clásica

para determinar la magnitud de la dispersión de las remuneraciones; nos estamos
refiriendo al abanico salarial, entendiendo por tal las veces que el salario mayor
(R max ) comprende al salario menor (R min ).
Rmax
Abanico salarial = --------------------
Rmin
Este indicador toma en consideración dos valores, probablemente atípicos, de

una distribución. Este rasgo hace muy fácil desarrollar la crítica fundamentada: la
dispersión no solo la pueden explicar dos valores; son necesarios todos.
Dispersión de remuneraciones (DRR2): desviación típica (σ) y varianza (σ2)
Recordemos que la manera más ortodoxa y útil de describir la dispersión de una

variable es mediante los indicadores estadísticos existentes para ello. Me estoy
refiriendo a la varianza y a la desviación típica; los cuales fueron tratados en el
Capítulo 2.
Tanto la varianza como la desviación típica nos informan sobre el grado de con-
centración de una distribución; es decir, de las distancias internas existentes; así,
cuanto mayores son estos indicadores de dispersión, menor es la concentración
alrededor del punto central; y viceversa, cuanto menores son estos indicadores,
más se concentra la distribución alrededor de los valores centrales.
Para posicionarnos a la hora de emitir un juicio u opinión sobre los valores al-
canzados por la desviación típica hemos de conocer cuáles son sus valores míni-
mos y máximos, pues de lo contrario estaríamos huérfanos de referencias. Recor-
demos que el valor mínimo es cero (cuando la variable se concentra en un solo
valor o registro); y el valor máximo aparece cuando la distribución solo admite
dos valores: el máximo y el mínimo. Este valor máximo se puede calcular con la
ayuda de esta fórmula:
MAX σ = (puntuación máxima posible – puntuación mínima posible) / 2
Ya con estas dos referencias resulta ciertamente más fácil poder apreciar si una
desviación típica es despreciable o significativa, o simplemente estándar.
Caso práctico 3.12
En la empresa BUEY ZARAGOZANO las remuneraciones por rendimiento se sitúan

entre un mínimo de 0 y un máximo de 500 €: los registros de empleados han sido:
Centro de producción A: 240 280 260 220 290 300 210 240 260 200
Centro de producción B: 040 380 460 120 390 100 400 110 440 060
Determina el abanico salarial de ambos centros de producción considerando que la

remuneración fija es idéntica en ambos y asciende a 200 unidades monetarias. Deter-
mina también las desviaciones típicas y realiza una valoración sobre los registros ob-
tenidos:
Abanico salarial (A) = (300 + 200) / (200 + 200) = 1.25

Abanico salarial (B) = (460 + 200) / (040 + 200) = 2.75
σ(A) = √ (Σ(X - x )2 / N) = 33,9935

σ(B) = √ (Σ(X - x )2 / N) = 175,8787
Ambas series o distribuciones tienen la misma media aritmética: 250, pero difieren
significativamente en la concentración de sus valores alrededor de este valor central.
Como puede apreciarse en un entorno, cuyos valores mínimos y máximos son 0 y 250
respectivamente, la serie «A» alcanza un valor inferior a 34, mientras que la «B» as-
ciende a 175.
Dispersión de remuneraciones (DRR3) = el coeficiente de variación (CV)

Este indicador de dispersión es especialmente útil para aquellos casos en los que
nos interesa comparar la dispersión de dos distribuciones, bien porque el proceso
de medición difiere significativamente o bien porque las medias o valores de ten-
dencia central de ambas distribuciones son muy diferentes. El coeficiente de va-
riación no es más que la desviación típica relativa a la media. Su fórmula es sim-
ple: se trata, dada una distribución, de dividir su desviación típica entre su media
aritmética.
Coeficiente de variación: CV = (σ / | x |) * 100
Caso práctico 3.13
La empresa ESPÁRRAGO DO PORTO está interesada en conocer si las primas por

rendimiento de sus directivos se comportan de manera similar a las primas de los em-
pleados de base. Los datos son los siguientes:
X: PRIMAS DIRECTIVOS: 440 280 260 320 490 400 460 240 260 460
Y: PRIMAS EMPLEADOS: 140 280 260 340 290 190 200 190 340 260
X = 361 σ(X) = 98.4829 CV(X) = 0,2728
Y = 249 σ(Y) = 67,2392 CV(Y) = 0,2700
A la vista de estos indicadores descriptivos, podemos afirmar que ambas series pre-
sentan medias aritméticas significativamente distintas, desviaciones típicas también
aparentemente diferentes y coeficientes de variación prácticamente idénticos. Por tan-
to, podemos considerar que son dos distribuciones con dispersión similar aunque con
diferentes medias aritméticas.
2.3.5 El presupuesto de recursos humanos
El presupuesto de recursos humanos (Pto. RRHH en fórmulas) queda ensombre-

cido por una partida asociada de aplastante protagonismo: nos estamos refiriendo
a la masa salarial. Sin embargo, resulta de interés conocer el grado de inversión
en recursos humanos, más allá de la necesaria y obligatoria partida salarial. Esta
valoración es posible con la siguiente ratio.
Pto. RRHH
Ratio de alcance del Pto. RRHH = --------------------------------------
Pto. RRHH + MS
Esta ratio de alcance puede estar más o menos alejada de cero; cuanto más
próxima esté a dicho valor su lectura nos informa que la actividad de recursos
humanos se limita a abonar salarios; y a medida que se va alejando de cero signi-
fica que las actividades de recursos humanos van cobrando importancia.
Para comprender esta separación podríamos ayudarnos del carácter innega-
blemente obligatorio que tiene el salario frente al carácter más arbitrario, o inclu-
so voluntario en algunos casos, de otros procesos de recursos humanos. Digamos
que retribuir el talento es una obligación (coste), pero seducirlo es un arte (inver-
sión).
Sean cuales sean las razones, lo cierto es que la atracción, desarrollo, estímulo
y retención del talento pasa también por otras partidas como reclutamiento, selec-
ción, acogida, formación, gestión de carreras, análisis y valoración de puestos de
trabajo, etc. Y son tareas que también requieren, como no, de financiación.
Respetando dinámicas anteriores, procede señalar que la valoración del presu-

puesto de recursos humanos difícilmente puede establecerse en función de valores
absolutos; sino más bien en comparación con las referencias que venimos mane-
jando: situación evolutiva, situación del sector, y cercanía respecto a los objetivos
fijados, las cuales, en este mismo orden son abordadas seguidamente.
Pto. RRHH (n+1) – Pto. RRHH (n)

Ratio evolución Pto. RRHH = ----------------------------------------------- * 100
Pto. RRHH (n)
Pto. RRHH (Organización)

Ratio posicionamiento Pto. RRHH = ---------------------------------------- * 100
Pto. RRHH (Sector)
Esta ratio de posicionamiento trata de valorar el presupuesto de una organiza-

ción con el presupuesto medio del sector. Sin embargo, es una comparación arrie-
gada pues estamos asumiendo que la dimensión de la organización que está sien-
do auditada es similar a la media del sector; lo cual no tiene por qué ser cierto.
La crítica anterior, legítima y consistente, puede ser superada introduciendo
variables reveladoras de la dimensión que afecten tanto a la organización en pro-
ceso de audit como a las cifras del sector. Veamos cómo serían estas ratios de po-
sicionamiento (1) y (2) cuando hacemos uso del número de trabajadores o de la
masa salarial como variables moderadoras, respectivamente.
(Pto. RRHH / EEMM) (Org.)

Ratio posicionamiento Pto. RRHH (1) = -------------------------------------- * 100
(Pto. RRHH / EEMM) (Sector)
(Pto. RRHH / MS) (Org.)

Ratio posicionamiento Pto. RRHH (2) = ----------------------------------- * 100
(Pto. RRHH / MS) (Sector)
Para completar estas referencias relativas con las que enjuiciar el montante fi-
nanciero asignado al departamento de recursos humanos, desde el punto de vista
de la dirección por objetivos, la ratio que procedería presentar es la siguiente:
Pto. RRHH Aprobado

Ratio de logro Pto. RRHH = ------------------------------------ * 100
Pto. RRHH Pretendido
2.3.6 La inversión media en el factor humano
Analizada esta relevante figura del presupuesto de recursos humanos, y retoman-

do la noción de masa salarial, podemos elaborar una ratio en cuyo numerador
aparezcan ambas partidas como representativas de los costes que, de un modo u
otro, son fruto de decisiones en el área de recursos humanos y, en consecuencia,
responsabilidad de la función; en el denominador aparecerían los efectivos me-
dios. Este agregado ha sido denominado «inversión total en factor humano».
Inversión total factor humano (ItFH) = Pto. RRHH + MS
La inversión media en factor humano (ImFH) puede ser representada...
Pto. RRHH + MS
Inversión media factor humano (ImFH) = ---------------------------------
EEMM
La valoración de registros derivados del empleo de esta ratio es difícil a causa

de su naturaleza absoluta. Las interpretaciones son muy arriesgadas si descono-
cemos sus valores pretéritos, la dimensión de la organización que está siendo ob-
jeto de audit en el marco del sector de referencia o las pretensiones directivas res-
pecto a los valores que debería alcanzar esta figura.
Es por ello que se aconseja relativizar esta ratio, haciendo uso de las referen-
cias básicas que hemos introducido a lo largo de este ensayo. Respecto a su evo-
lución, podemos plantear esta ratio sobre la cual posicionarnos.
ImFH (n+1) – ImFH (n)

Ratio evolución ImFH = ------------------------------------------ * 100
ImFH (n)
Para introducir la dimensión organizativa y del sector de actividad hacemos

uso de las variables: efectivos y masa salarial.
(ImFH / EEMM) (Organización)

Ratio posicionamiento ImFH (1) = --------------------------------------------- * 100
(ImFH / EEMM) (Sector)
(ImFH / MS) (Organización)

Ratio posicionamiento ImFH (2) = --------------------------------------------- * 100
(ImFH / MS) (Sector)
Por último, podemos presentar la ratio de logro en los mismos términos que la
venimos empleando en epígrafes anteriores:
ImFH Aprobado
Ratio de logro ImFH = ---------------------------- * 100
ImFH Pretendido
2.4 Efectivos, talento y competitividad
2.4.1 Ratio de concentración de la ventaja competitiva
Cuando se afirma, y yo creo que con razón, que el futuro de la ventaja competiti-
va sostenible hay que fundamentarlo sobre el factor humano, también habría que
matizar que no todos los efectivos van a contribuir del mismo modo ni con la
misma intensidad. En efecto, solo un grupo de empleados serán «claves» en este
reto. En consecuencia, sobre estos «efectivos clave» (EECC) recae una gran res-
ponsabilidad: la de marcar la diferencia en términos de innovación o eficiencia
sobre el resto de organizaciones en su área de excelencia. Para valorar el alcance
de este grupo de élite, se propone la siguiente ratio.
EECC
Ratio de concentración de la ventaja competitiva = --------------------------------
EEMM
La valoración de los registros no es sencilla; esta ratio adopta forma de coefi-

ciente, y en consecuencia sus valores mínimos y máximos son cero y uno, respec-
tivamente. Registros cercanos a cero indican gran dependencia de ciertas figuras

estrella, lo cual puede generar problemas de retención y/o significativa desigual-
dad salarial entre los «efectivos clave» y el resto de efectivos. Por el contrario, va-
lores centrales o incluso más cercanos a uno que a cero indican cierto reparto de
este protagonismo y, en consecuencia, mayor discrecionalidad directiva en la ges-
tión de efectivos, al desaparecer o atenuarse las limitaciones anteriores.
2.4.2 Ratio de cobertura de la ventaja competitiva
En el ámbito de los recursos humanos, uno de los grandes riesgos a los que se en-
frentan las organizaciones es a sufrir una descapitalización de talento. Por ello es
aconsejable gestionar proactivamente las sucesiones de los individuos clave, valo-
rando por cada caso identificado potenciales sustitutos con garantías de dar conti-
nuidad al liderazgo y a la ventaja competitiva.
Sustitutos acreditados de EECC

Ratio cobertura de ventaja competitiva = ---------------------------------------------
EECC
2.4.3 Dimensión del departamento de recursos humanos
Entre las contenidas en el párrafo anterior, hay que citar una en especial por su
especificidad: se trata de la valoración de la dimensión de recursos humanos en el
contexto organizativo, empleándose para ello la proporción de efectivos en recur-
sos humanos respecto a los efectivos totales. No debe extrañar el uso de la varia-
ble efectivos para valorar la dimensión del departamento de recursos humanos,
pues es una de las referencias básicas, junto con la cifra de ventas o ingresos, para
distinguir pequeñas y medianas empresas de grandes corporaciones.
EEMM (RRHH)
Dimensión de DRRHH = -------------------------* 100
EEMM
En el ámbito de las pequeñas y medianas organizaciones lo habitual es la no exis-
tencia de un departamento de recursos humanos con identidad propia en el orga-
nigrama diseñado. Y está bien; lo contrario iría en contra de la noción de eficien-
cia; sería como... «matar moscas a cañonazos»... un despilfarro. En consecuencia,
las actividades propias de recursos humanos suelen recaer sobre el líder o máxi-
mo dirigente de la organización, que simultanea estas obligaciones con las pro-
pias de máximo responsable estratégico.

En el ámbito de grandes organizaciones, esta ratio encuentra ciertos valores de
consolidación o tendencia central en el entorno del 1%. Para el cálculo de los
efectivos medios de recursos humanos vale todo lo señalado para la determina-
ción de los efectivos medios globales.
2.4.4 Efectivos y ausencias
Se trata en este apartado de tomar conciencia y al mismo tiempo gestionar la apli-

cación efectiva del talento en los centros de trabajo. Para ello vamos a distinguir
un abanico de situaciones que, de una u otra manera, reflejan desviaciones de la
lógica premisa: «empleado, generación de valor».
Vamos a partir del concepto global «efectivos totales» y vamos a ir identifi-

cando sucesivamente situaciones que no respetan la premisa anterior, hasta llegar
a la lógica de «empleado generando valor».
Efectivos totales – ausencias no remuneradas = Efectivos remunerados
Efectivos remunerados – ausencias remuneradas = Efectivo presente
Efectivo presente – absentismo presencial = Efectivo generando valor
Identificamos así dos nuevas situaciones de riesgo, que como señalábamos an-
tes constituye uno de los dos grandes objetivos del audit de recursos humanos, las
cuales son merecedoras de análisis y posterior intervención. Se trata del alcance,
tanto en términos cuantitativos como cualitativos, de las ausencias, remuneradas o
no, y del absentismo presencial. Es decir, se torna necesario valorar el número de
horas que estas variables consumen y los individuos que están afectados por esta
desviación de la premisa lógica.
3. Indicadores y ratios de recursos humanos: procesos

En este tercer y último apartado de este postrero capítulo pasaremos revista a los
principales procedimientos típicos o clásicos de intervención. Estos modos de ac-
tuación del factor humano dispositivo (dirección) sobre el factor humano básico
(personal de base) persigue, en buena lógica, el propósito de la organización que,
como antes quedó expresado, no es otro que el de la supervivencia.
Además de contribuir al objetivo organizativo, esta actuación del hombre so-
bre el hombre en el contexto organizativo viene ganando protagonismo década

tras década como así lo refleja su continuo cambio y enriquecimiento de denomi-
naciones (dirección de personal, dirección de recursos humanos, gestión del talen-
to, gestión de competencias, etc.) que no deja de ser prueba evidente de la supera-
ción continua de la función.
A efectos didácticos, esta tercera parte se ha desglosado en cuatro grandes ca-
tegorías merecedoras todas de ser objeto de auditoría de recursos humanos. Es
decir, tenemos que auditar la circulación del talento, su protección y cuidado, su
generación interna y su estímulo y retención. A este cometido dedicaremos lo que
resta de obra.
3.1. Categoría 1: circulación de talento
Si tuviéramos que auditar el funcionamiento de una piscina, además de otros

componentes y operaciones secundarias, todos estaríamos de acuerdo en valorar:
la idoneidad del agua contenida, la calidad del proceso de incorporación de agua
y la calidad del proceso de expulsión o salida del líquido elemento. Pues de ma-
nera análoga podríamos plantear la gestión de los recursos humanos en el contex-
to organizativo, adoptando como elemento aglutinador la figura del ciclo de vida
de la relación laboral.
Ya en un epígrafe anterior tratamos la primera de estas cuestiones, el estudio
del stock de efectivos, por lo que en este momento nos dedicaremos a las dos úl-
timas; es decir, analizaremos la circulación de talento en el seno de las organiza-
ciones.
Dos son los posibles movimientos de circulación externa: entrar o salir. No
hay más. Analizaremos el primero de estos seguidamente bajo el título de «capta-
ción externa de talento» o simplemente «captación de talento»; mientras que al
segundo lo denominaremos «amortización del talento».
3.1.1 Captación de talento
En esta categoría de circulación de talento nos centramos lógicamente en el pro-

ceso de afectación que, en sentido amplio, reconoce procesos cercanos como son:
reclutamiento, selección, contratación e incorporación. Esta no es cuestión baladí,
pues son numerosas las evidencias de asociación entre capital humano y ventaja
competitiva sostenible (Pfefer, 1994; 1998; Laursen y Foss, 2003; Bontis y Fitz-
enz, 2002).
Téngase en cuenta que desde que un individuo ingresa en una organización,
incluso antes, se convierte en fuente de información relevante durante toda su ex-
tensión en el ciclo de vida laboral, lo cual invita a poner en marcha los reglamen-
tarios mecanismos de salvaguarda de la confidencialidad (Curtice, 2004; Spogna-
rdi, 1997).
Considerando que en la última etapa de la incorporación también podemos
distinguir la acogida frente al proceso de socialización, pasemos entonces a pre-
sentar las ratios más representativas de estos programas de intervención propios
de recursos humanos.
Ratio de renovación del talento. Se trata de un indicador que valora la cantidad

de incorporaciones nuevas respecto al stock existente de recursos humanos.
Efectivos incorporados en período anterior

Ratio de renovación del talento = ---------------------------------------------------
EEMM período anterior
Sobre la valoración de los registros a que puede dar lugar esta ratio, hay que
hacer algunas matizaciones:
− No puede dar lugar a interpretaciones de incremento/decremento de efectivos

puesto que no incorpora la variable desafectación (separaciones), cuestión ya
tratada en un epígrafe anterior.
− Los efectivos incorporados a tiempo parcial podrían ser ponderados a efectos
de cálculo de la ratio de renovación de acuerdo con su carga de trabajo.
− Podríamos calcular una ratio teórica o vegetativa de renovación de acuerdo
con los estándares del sector y sobre la cual realizar las valoraciones pertinen-
tes o juicios de valor a los que estamos acostumbrados: la empresa A tiene
una ratio de renovación «doble» que la media de su sector.
Ratios de eficiencia en la captación del talento. Interesa sobremanera conocer

el grado de eficiencia de estos procesos de captación de talento. Es por ello que el
coste generado en relación con el número de individuos afectados alcanza su re-
levancia tal y como lo manifiestan las siguientes ratios.
Coste de efectivos incorporados

Ratio de eficiencia de captación del talento = ----------------------------------------
Efectivos incorporados
Esta ratio es un indicador del coste medio de incorporación, por lo cual su

numerador no debe incorporar los salarios percibidos. Es interesante reseñar que
puede ser desglosada de acuerdo con las fases o subprocesos incluidos dentro de
la captación, dando lugar a estas ratios parciales.
Coste reclutamiento
Ratio de eficiencia del reclutamiento = ----------------------------
Candidatos admitidos
Coste selección
Ratio de eficiencia de la selección = -----------------------------------------
Candidatos seleccionados
Coste integración
Ratio de eficiencia de la integración = ------------------------------------------------
Empleados permanentes a los 3 meses
Téngase en cuenta que las tres ratios de eficiencia cotejan los resultados del
proceso en cuestión (reclutamiento, selección o integración), que obviamente son
distintos para cada uno con los costes derivados de su aplicación. Es interesante la
interpretación derivada de la comparación de estos tres indicadores porque puede
permitir la deseada discriminación; es decir, que ciertos procesos que rayan la ex-
celencia convivan con otros de calidad mínima.
Suponiendo la idoneidad en todo momento de las decisiones de acepta-
ción/rechazo adoptadas, interesa lógicamente que el coste medio de integración
por empleado sea mínimo. En cualquier caso, la auténtica referencia debería ser
aquella que presente una perspectiva más global, para evitar ratios excelentes
acompañadas de otras mediocres que confundan o enmascaren una valoración
única de este proceso de captación de talento. Se propone la siguiente:
Coste total
Ratio eficiencia global de la integración = -----------------------------------------
Edos permanentes a los 3 meses
Como se puede observar, ponemos en relación el objetivo del proceso captar

con intenciones de relación laboral a medio o largo plazo con el coste total del
proceso, incluyendo costes de reclutamiento, de selección, más los propios de
acogida y/o socialización. Yendo un poco más allá, se puede decir que esta ratio
refleja el coste de incorporación de un empleado con el que existe coincidencia de
intereses y expectativas porque ya superó el máximo riesgo de rotación; así, este
coste incluye el de aquellos otros empleados que sí sucumbieron a la tentación de
marcharse y también el de aquellos a los que la organización decidió no retener.
Cuestión lógica por otra parte en la analítica de costes.
Igual que hemos analizado la eficiencia global del proceso podríamos hacer
con la variable tiempo, generando la siguiente ratio, considerada como indicador
de calidad en la gestión de los recursos humanos, vertiente gestión de efectivos.
Días necesitados x incorporación

Ratio de agilidad para captación de talento = ----------------------------------------
Efectivos incorporados
Ratios de eficacia en la captación del talento. Podemos introducir estas ratios, a

todas luces complementarias, para obtener una primera valoración del estado de
los procesos de integración en la organización.
Ratio de preselección = ------------------------------------
Candidatos totales
Candidatos contratados
Ratio de selección = ----------------------------------------
Permanentes con < 1 año de antigüedad

Ratio eficacia de integración = -------------------------------------------------------
Contrataciones último año
Bajas en período de prueba del período

Ratio de fracaso de la integración = ------------------------------------------------
Contrataciones del último período
3.1.2 Amortización del talento
Decíamos que dos son los posibles movimientos de circulación externa: entrar o
salir. Por eso, analizado el primero, pasamos a continuación a presentar el segun-
do bajo el título de «desafectación» o, denominación más extendida, «rotación».
El término «rotación» constituye por sí solo un problema para la gestión de los
recursos humanos entendida como área de conocimiento; pues es polisémico. En
efecto, dos grandes nociones se asocian a este vocablo: una empleada con cierta
profusión en el campo de la organización del trabajo para referirse a la posibili-
dad de los trabajadores de cambiar de tarea, posición o puesto de trabajo; y otra,
que es la que nos ocupa, más cercana a la gestión de efectivos, que lo vincula a la
separación de una unidad u organización.
En esta segunda línea de interpretación nos volvemos a encontrar con diferen-
tes interpretaciones según esta separación sea respecto de la organización o res-

pecto de unidades internas (departamentos o divisiones); también de acuerdo con
la naturaleza de la decisión (voluntaria versus involuntaria); o incluso admite este
vasto término la idea contraria de separación: la incorporación. En definitiva, te-
nemos estas cuatro ratios distintas, aunque complementarias.
Separaciones período
Rotación total organizativa = -----------------------------
EEMM
Dimisiones período
Rotación parcial voluntad empleado (RPVEdo) = -------------------------
EEMM
Ceses + no renovaciones
Rotación parcial voluntad empleador (RPVEdr) = --------------------------------
EEMM
Jubilaciones + accidentes + otros

Rotación parcial involuntaria (RPI) = -----------------------------------------------
EEMM
Por supuesto, la suma de las ratios parciales de rotación ha de ser igual a la ra-
tio de rotación global. Pero tiene cierto sentido valorar los registros que pueden
alcanzar estas diferentes ratios. Sirvan estos comentarios:
− Respecto a la ratio de rotación total organizativa (RTO) sus valores no deben
ser muy elevados porque es de esperar que el porcentaje de los que se separan
de la organización sea pequeño respecto a los que permanecen. No cabe ima-
ginar que el grupo de los que se marchan sea igual, no digamos superior, a
los efectivos medios. Eso significaría una renovación total del capital hu-
mano, lo cual es impensable. De todas formas, una ratio nula o cero indicaría
ausencia de renovación, lo cual no es admisible ni soportable a largo plazo.
− El tema de la rotación, tanto en su noción más amplia como en sus acepcio-
nes más delimitadas, admite un análisis desglosado atendiendo a una serie de
variables relevantes tales como: edad, sexo, nacionalidad, antigüedad y pues-
tos, unidades, divisiones o negocios afectados.
− Respecto a la RPVEdo, es conveniente que sea pequeña, por razones obvias.
Los que se marchan voluntariamente lo suelen hacer porque son empleables
(tienen talento) y encuentran con cierta facilidad otras organizaciones, posi-
blemente competidoras, a las que ofrecer sus servicios. En este sentido cobra
especial relevancia la conocida como «entrevista de salida»; su utilidad radica

en la suposición fundamentada de máxima honestidad y sinceridad de los que
dimiten para expresarse libremente respecto a temas sobre los que los em-
pleados actuales podrían tener ciertas reservas o frenos.
− Respecto a la RPVEdr, también conviene que sea pequeña porque a medida
que aumenta manifiesta errores más graves en el proceso de captación de ta-
lento. Lo anterior es válido salvo cuando se trata de vinculaciones a proyectos
más o menos efímeros que no tienen posibilidad de continuación en la lógica
de la actividad típica; en cuyo caso, la no renovación es una decisión antici-
pada y no sobrevenida por deficiente ejecución de roles y/o funciones.
− También pudiera resultar de interés, sobre todo a efectos de gestión proactiva
de efectivos, la distinción entre rotación previsible (jubilaciones + no renova-
ciones + ceses) de la rotación imprevisible (dimisiones + accidentes + otras).
Obsérvese que las primeras son conocidas y ofrecen tiempo de anticipación
para iniciar la búsqueda del sustituto; mientras que en las segundas este tiem-
po, si existe, suele ser mínimo.
Las matizaciones anteriores nos permiten introducir la idea de rotación fun-
cional versus rotación disfuncional, estando la primera constituida por los em-
pleados/empleadas que se van y que la organización no está interesada en retener;
mientras que la segunda estaría referida a aquellos empleados que se marchan a
pesar de que la organización desea lo contrario. Esto nos permite introducir una
nueva ratio:
Rotación funcional
Ratio de solvencia de la rotación = ----------------------------
Rotación disfuncional
Huelga señalar que el valor de esta ratio crece de acuerdo con la calidad de la
gestión de efectivos, en especial la gestión de la retención del talento. Porque la
calidad de la gestión de la retención debe materializarse en la continuidad de los
perfiles de competencias demandados y en la separación de aquellos otros perfiles
no solicitados; todo con el propósito de consolidar el espectro de competencias
organizativo más idóneo desde el punto de vista de la competitividad.
Las ratios antes presentadas se corresponden con la noción más restrictiva po-
sible del término rotación (separación del trabajador respecto de la organización
que le venía empleando). Una manera más flexible de concebir este concepto apa-
rece al añadir las incorporaciones, quedando la ratio así:
Separaciones + Incorporaciones
Rotación global bidireccional = --------------------------------------------
EEMM
Por último, la manera más amplia posible de entender esta idea de rotación se-
ría la que añade los movimientos internos a la rotación global ampliada.
Separaciones + Incorporaciones + Mvtos internos
Rotación global amplia = -----------------------------------------------------------------
EEMM
Para introducir aspectos económico-financieros en esta noción de rotación, en-

tendida en su vertiente más reducida, proponemos la siguiente ratio:
Remuneración media desafectados

Coste relativo rotación = -------------------------------------------------
Remuneración media EEMM
Esta última ratio puede desglosarse en dos nuevas ratios: la de coste relativo
de rotación por antigüedad y la de descapitalización por rotación.
Antigüedad media desafectados

Coste relativo rotación x antigüedad = -------------------------------------------
Antigüedad media EEMM
Obsérvese que a medida que esta primera ratio indicadora de la renovación

biológica va aumentando es síntoma de que los desafectados pertenecen a la cús-
pide de la pirámide de edad poblacional; lo cual no es ni bueno ni malo, sino re-
flejo natural del ciclo biológico.
Rm (excluida antigüedad) desafectados

Descapitalización por rotación = -------------------------------------------------------
Rm (excluida antigüedad) EEMM
Esta segunda ratio es interesante de valorar. En principio su esperanza debería

ser 1, de manera que la variable remuneración se considere independiente; es de-
cir, la correlación entre ambas, rotación y remuneración, no se considera signifi-
cativa. Pero... ¿es eso realmente así? Veamos, si el valor de la ratio es > 1, indica
que se está marchando el personal de más talento, lo que significa descapitaliza-
ción; si el valor de la ratio es < 1, entonces se están marchando los trabajadores
de menos talento, lo cual es síntoma de mayor concentración de talento en los
efectivos que permanecen; o sea, más talento medio por individuo.
Además, podemos ir más allá para alcanzar uno de los propósitos básicos del
audit de recursos humanos: la identificación de riesgos. En este sentido, interesa
sobremanera colocar en el numerador de la ratio anterior la remuneración media
de aquellos casos de talento que deciden voluntariamente marcharse. Este fenó-

meno, de existir, constituye una prueba evidente de descapitalización de talento
en la organización.
Rem. media (exc. antigüedad) dimisiones

Descapitalización por dimisión = ------------------------------------------------------
Rem. media (exc. antigüedad) EEMM
Es de esperar que esta ratio de descapitalización por dimisiones tenga un valor

superior a la ratio general de descapitalización por rotación. Lo contrario sería
sumamente esperpéntico desde el punto de vista de las relaciones laborales y la
empleabilidad.
Otra ratio interesante relacionada con la rotación es la que nos informa sobre
la duración media del ciclo de vida laboral, tomando como referencia los registros
que alcanza esta variable en el colectivo que puso fin a su relación laboral con la
organización en el último período.
Agregado antigüedad desafectados

Duración media del ciclo de vida laboral = ------------------------------------------
Efectivos desafectados
La valoración de los registros de este indicador nos ofrece una visión del tipo
de carrera desarrollada en el caso de los empleados que se marcharon el período
anterior. Valores en torno a treinta años indican una apuesta por el empleo de por
vida, opción que va diluyéndose a medida que la ratio toma valores menores.
3.1.3 Ratios de estabilidad de efectivos
Este aspecto de la estabilidad de las plantillas puede acometerse desde diversas

perspectivas. Así, la primera, a título de introducción, puede asentarse sobre el
aspecto histórico de las relaciones laborales. En este sentido podemos hablar de la
ratio de fidelidad histórica, de acuerdo con la siguiente expresión:
Duración años RR.LL. exempleados

Ratio fidelidad histórica de efectivos = -----------------------------------------------
Nº de exempleados consolidados
La diferencia entre esta ratio y la anterior estriba en que esta última solo con-
templa empleados consolidados que superaron la crítica fase del período de prue-
ba; es decir, excluye aquellos errores que tanto empleados como empleadores
pueden cometer en los procesos de selección y que llevan a una rotación prematu-
ra en la relación laboral.
Por otra parte, y ya abandonando este aspecto histórico, las cotas actuales de
fidelidad pueden ser estimadas con ayuda de la siguiente relación:
Duración años RR. LL. trabajadores

Ratio fidelidad de efectivos = -------------------------------------------------------
EEMM
Lógicamente, los valores de esta ratio serán menores que los de la ratio ante-
rior a no ser que haya existido un cambio radical en las políticas de gestión de
efectivos. Téngase en cuenta que los efectivos medios aún son empleados con un
ciclo de vida laboral pendiente de cerrar, a diferencia de los exempleados.
Iniciando la cuestión de la estabilidad de los efectivos, conviene recordar que

las diferencias entre el talento que se le supone a un individuo (activo intangible)
y la persona que lo posee (activo tangible) son de obligado reconocimiento para
una gestión estratégica de recursos humanos.
La premisa básica que debe guiar esta actuación podría ser: «la disponibilidad
del tangible no garantiza la aparición del intangible». Pero, una vez identificado el
intangible en un empleado o directivo, la explotación de este pasa por la retención
de la persona o tangible. Es por ello que, en estos casos, la estabilidad de los efec-
tivos sea un paso previo a la retención del talento. En este sentido, puede ser em-
pleada la ratio de estabilidad de los efectivos, dado un cierto momento «t».
Efectivos permanentes desde «t»

Ratio de estabilidad de efectivos = -------------------------------------------------
Efectivos iniciales en momento «t»
Esta ratio puede aplicarse a períodos de diferente duración, si bien su valor ló-
gicamente irá disminuyendo a medida que se vaya ampliando el período conside-
rado, es decir, alejando el momento «t» elegido. El valor máximo, 100%, se man-
tendrá hasta que tenga lugar la primera baja, lo cual ocurrirá antes en las grandes
organizaciones que en las pymes, por razones también obvias. Para esta circuns-
tancia, podemos hacer uso de la ratio de inestabilidad de efectivos, tal y como se
expresa seguidamente:
Bajas desde «t»

Ratio de inestabilidad de efectivos = -------------------------------------------------
Efectivos iniciales en momento «t»
Bajas en el período
Ratio de inestabilidad de efectivos = ------------------------------------
EEMM del período
Ambas son ratios que tratan de valorar la inestabilidad de los efectivos, si bien
la primera de ellas es adaptación y continuidad lógica de la anterior ratio de esta-
bilidad y también ofrece registros en términos acumulados, dado un momento
preciso elegido.
Sin embargo, esta segunda ratio de inestabilidad apuesta por registros «flujo»,
es decir, toma un período y valora el fenómeno, en este caso la inestabilidad de
los efectivos, dentro de dicho espacio de tiempo. En este caso, esta ratio toma un
valor mínimo, 0%, hasta que se produce la primera baja, pues mide la inestabili-
dad; a diferencia de la anterior que se centraba en la estabilidad. Dentro de esta
categoría podemos especificar aún más introduciendo estas otras ratios, que des-
glosan de manera total y exhaustiva la ratio anterior según el carácter económico

o no de los despidos adoptados:
Despidos x causa económica

Ro de inestabilidad económica de efectivos = ----------------------------------------
EEMM
Despidos x causa extraeconica

o ica
R de inestabilidad extraecon de efectivos = ---------------------------------------
EEMM
3.1.4 Ratios de absentismo o desafectación coyuntural
Uno de los fenómenos más complejos asociados a la gestión de los recursos hu-
manos es el absentismo, figura compleja donde las haya, y desafío continuo para
la gestión y también para la legislación laboral.
En este dominio del absentismo son muchas las ratios que podemos elaborar;
téngase en cuenta que son posibles múltiples desdobles: por edad, sexo, fechas,
colectivos, causas, puestos, unidades, negocios, etc. No obstante, advertida esta
vía de desarrollo, vamos a tratar de ceñir el repertorio a las indispensables. Bien
podemos comenzar con una ratio genérica con variables tipo flujo frecuentemente
asociadas al año natural, indicador de tendencia central de este fenómeno.
Total tiempo de ausencias

Ratio genérica de absentismo = ---------------------------------------
Tiempo teórico de presencia
La cuantificación de estas variables puede ser por días, incluso por horas; op-
ción nada desdeñable cuando el fenómeno de los retrasos sea práctica extendida.
La primera aproximación a esta figura nos invita a distinguir las ausencias
previsibles (vacaciones y otros permisos) de las imprevisibles, pues a los efectos
de la organización del trabajo las segundas suponen un caos y acarrean costes di-
rectos e indirectos muy considerables. Dentro de las ausencias imprevisibles tam-
bién resulta interesante distinguir las advertidas con antelación, las cuales dan
cierto margen para corregir y atenuar los costes antes mencionados, de las sobre-
venidas sin aviso alguno, máximo desbarajuste para la organización del trabajo.
Ausencias previsibles
Ratio absentismo previsible = ---------------------------------------------
Ausencias imprevisibles advertidas

Ratio absentismo imprevisible advertido = -------------------------------------------
Ausencias imprevisibles no advidas

ido
Ratio absentismo imprevisible no adv = --------------------------------------------
Los comentarios que pueden derivarse de este desglose taxonómico del absen-
tismo son obvios: la normativa marcará el alcance de la ratio de absentismo previ-
sible, mientras que las circunstancias y responsabilidad de los trabajadores serán,
en gran medida, las variables que expliquen la intensidad y distribución del ab-
sentismo imprevisible. Es obvio señalar que las organizaciones se afanan en redu-
cir estas ratios al máximo, pues cada vez que se produce un caso de absentismo,
especialmente los casos imprevistos, se genera un sinfín de costes (de sustitución,
de reorganización, de sub-actividad, etc.).
La ratio de gravedad referida al absentismo trata de reflejar la incidencia o in-
tensidad del fenómeno, por lo que para ser un indicador de máxima fiabilidad y
validez bueno es que la unidad de medición sean las horas.
Horas de ausencia
Ratio de gravedad de absentismo = --------------------------------------------------
Horas teóricas de presencia
Continuando con la ratio de gravedad, introducimos ahora una variación, sus-

tituyendo su esencia natural empleada más frecuentemente (flujo) por el rasgo

«acumulado».
Has de ausencia hasta t0

Ratio de gravedad acumulada de absentismo = -------------------------------------
Has tas de presencia hasta t0
El carácter «acumulado» de esta ratio no es exclusivo del absentismo; es apli-

cable a otros procesos, naturalmente. No obstante, dadas las demostradas y nefas-
tas consecuencias de este fenómeno sobre la eficiencia organizativa, pensamos
que el mejor concepto al que asociar el carácter «acumulado» es el absentismo.
Huelga comentar que esta ratio se convierte en un elemento de retroalimentación
de primerísimo orden para la gestión, pues nos ofrece para cada día del año en
curso una referencia de comparación con el año anterior u otro año cualquiera del
que existan datos.
Otro indicador interesante para la gestión y audit del absentismo es el denomi-
nado real inmediato.
Has de ausencia mes anterior

Indicador real inmediato de absentismo = --------------------------------------------
Has tas de presencia mes anterior
Es un indicador, sobre todo, fresco; nos informa de los valores o registros al-
canzados por este fenómeno en el mes anterior. Igual que en el caso previo permi-
te comparaciones con otros períodos. Además, este indicador puede ayudar a
identificar componentes de estacionalidad.
Un indicador que resulta especialmente interesante de cara a la gestión «cura-
tiva» del absentismo es el que relaciona los efectivos absentistas con los efectivos
medias. Lo denominamos indicador de frecuencia.
Efectivos absentistas
Indicador de frecuencia de absentismo = -----------------------------------
EEMM
Lo «normal» es que ambos indicadores guarden una relación intensa y positiva

(gravedad y frecuencia). Sin embargo, a veces aparecen situaciones poco lógicas:
− Indicador de frecuencia bajo acompañado de indicador de grave-
dad alto. La interpretación para estos casos señala que un reducido número de
trabajadores incurre en absentismo de manera notable.
− Indicador de frecuencia alto acompañado de indicador de grave-
dad bajo. La interpretación en este caso es la contraria: es un grupo numeroso
el que incurre en absentismo, pero las ausencias por persona son mínimas,
con apenas incidencia en el indicador de gravedad. Representativo de esta si-

tuación es el retraso generalizado y diríase «consentido» por la dirección.
− Diagnosticadas ambas situaciones, obsérvese que el tratamiento
o terapia que requiere cada una son radicalmente distintos: mientras en el
primer caso parece un caso digno de aplicación disciplinar, en primera ins-
tancia; en el segundo, parece existir un componente cultural fuerte.
En favor de la previsión, también tiene interés introducir el indicador duración
media de ausencias, sobre todo las relacionadas con circunstancias sobrevenidas
que pueden ser estimadas con carácter general, tipo enfermedad común.
Días de ausencia
Tiempo medio de ausencias = ----------------------------------------
Efectivos absentistas
Sin duda, alcanza mayor precisión cuando las ausencias se desglosan según su
causa. Es una ratio con cierto «peligro», porque nos puede ocurrir lo de la ya cé-
lebre estadística de los pollos, según la cual una persona que no come nada pero
que acompaña a alguien que se come dos pollos, puede ser «acusada estadística-
mente» de comerse uno de los dos pollos que disfrutó su acompañante. Igual pue-
de pasar con la ausencia media por empleado, que no por empleado absentista.
Días/horas de ausencia
Tiempo medio de absentismo = ----------------------------------------
EEMM
También el tema de la impuntualidad puede y merece ser recogido en esta la-

bor recopilatoria que estamos desarrollando, sobre todo cuando deja de ser una
circunstancia meramente accidental de ínfimas consecuencias para convertirse en
costumbre admitida e incluso respaldada por la cultura organizativa.
Horas de retraso
Absentismo por impuntualidad = -------------------------------------------------
Efectivos con registros de retrasos

Frecuencia de absentismo por retrasos = ----------------------------------------------
EEMM
Y del mismo modo que hemos planteado estas dos sencillas expresiones para
el control de los retrasos se podría hacer para el absentismo presencial; si bien es
necesario reconocer y anticipar que su proceso de medición es extraordinariamen-

te complejo.
Horas de presencia improductivas

Absentismo presencial = ---------------------------------------------------
Efectivos presencialistas del período

Frecuencia de absentismo presencial = ---------------------------------------------
EEMM
Como fácilmente puede deducirse, la denominación efectivos presencialistas

hace referencia al conjunto de empleados que durante cierto período han incurri-
do en absentismo presencial; asisten al centro de trabajo pero desarrollan activi-
dades que nada tienen que ver con las tareas propias de su puesto o rol.
3.2. Categoría 2: protección y cuidado del talento
Creo que una manera efectiva de hacer realidad la tan manida frase: «nuestro ac-
tivo más valioso es nuestro personal» es cuidándolo desde el punto de vista más
básico; o sea desde la salud, física y psíquica. Más allá de una obligación, esta ta-
rea debería ser una devoción que hiciera disfrutar a sus gestores con cifras positi-
vas, al tiempo que las negativas les hicieran entristecer, reflexionar y buscar acti-
vamente vías de mejora.
3.2.1 La salud
Este epígrafe intenta recoger todas las situaciones que perjudican el estado natural
de salud de los trabajadores y trabajadoras, y directivos y directivas de una orga-
nización; incluyendo, claro está, las enfermedades psíquicas, entre las que desta-
ca, por la elevada incidencia que está adquiriendo, el estrés. Porque los colabora-
dores alcanzan su máximo nivel de productividad cuando no son desbordados o
distraídos con cuestiones que afectan a su salud o a su bienestar (Curtice, 2004).
Por todo ello, son numerosos los indicadores y ratios que podemos presentar
en esta sección para tratar el tema de la salud del personal de la organización. Así,
podemos comenzar presentando la ratio de salud laboral desglosada en ratio de
accidentabilidad y ratio de enfermedad profesional.
Días de baja por motivos de salud laboral

Ratio de salud laboral = ------------------------------------------------------------
EEMM
Esta ratio nos ofrece un valor promedio de los días de baja de un efectivo por
motivos de salud laboral en un período que suele ser el año natural. Estos días de
baja admiten dos causas: accidente de trabajo o enfermedad profesional, concep-
tos que pueden ser instrumentalizados con estas ratios:
Días de baja por AATT

Ratio de accidentabilidad = --------------------------------------
EEMM
Días de baja por EEPPT

Ratio de enfermedad profesional = ------------------------------------
EEMM
Los siguientes indicadores estarán orientados a la valoración del fenómeno.

Continuemos entonces identificando algunos indicadores de gravedad y alcance.
Días de baja por motivos de salud laboral

Ro gravedad de salud laboral = ------------------------------------------------------
Días efectivamente trabajados
Esta ratio puede ser desglosada en salud física /salud psíquica y, lo que segu-
ramente tenga más interés en la diferenciación enfermedades profesionales
(EEPP), accidentes de trabajo (AATT) y otras enfermedades (OOEE); desglose
que quedaría así.
Días de baja por EEPP

Ratio de gravedad por EEPP = -----------------------------------------------
Días de baja por AATT

Ratio de gravedad por AATT = ------------------------------------------------
Días de baja por OOEE

Ratio de gravedad por OOEE = -----------------------------------------------
Sobre la valoración de los registros no es necesario afirmar que interesan gua-

rismos cuanto menores mejor, sobre todo en aquellas causas que tienen su origen
en el seno de la organización, como son los accidentes de trabajo y las enferme-
dades profesionales.
La segunda categoría de indicadores dentro de este contexto del cuidado de la
salud tiene que ver con el alcance. Así tratamos de valorar el grado de propaga-
ción de esta figura en la población. La primera sería la ratio de alcance de la salud
laboral.
Número de afectados en el período

Ratio de alcance de salud laboral = -----------------------------------------------
EEMM
Sobre esta dimensión del alcance podríamos repetir los comentarios anteriores
referidos a los registros derivados: interesa minimizarlos en lo posible por el inte-
rés de los individuos y también de la organización, pues resulta mucho más atrac-
tiva, desde el punto de vista de los empleados, una organización con bajos indica-
dores de gravedad y alcance en materia de salud. También podemos repetir el
desglose anterior.
Número de afectados por EEPP período
Ratio de alcance por EEPP = -----------------------------------------------------
EEMM
Número de afectados por AATT período

Ratio de alcance por AATT = ---------------------------------------------------------
EEMM
Número de afectados por OOEE período

Ratio de alcance por OOEE = -----------------------------------------------------------
EEMM
A estas alturas ya sobran los comentarios sobre la valoración de los registros

derivados, pues el conocimiento acumulado permite al lector afirmar que los indi-
cadores próximos a cero serán ideales, mientras que aquellos que se acerquen al
tope o límite (EEMM) son peligrosos en todos los sentidos.
A los efectos de descripción del fenómeno de la salud, resultan de interés los
indicadores de duración media. Podemos presentar los siguientes:
Días de baja por motivos de salud

Duración media bajas por salud laboral = ---------------------------------------------
Número de afectados en el período
Días de baja por motivos de salud

Duración media bajas por empleado = -------------------------------------------------
EEMM
Es de esperar lógicamente que existan diferencias significativas entre ambas

cifras, pues los resultados de la duración media de bajas por salud laboral se dilui-
rán cuando aparezca en el denominador una cifra significativamente superior (en
buena lógica) cual es la de efectivos medios.
Ambos indicadores admiten el desglose anterior, pero para no hacer esta ex-
posición tediosa sin razón, solo abordaremos el indicador de la duración media de
las bajas en función de los efectivos medios, que es la auténtica razón a gestionar,
desde el argumento de costes que repercuten en la contabilidad analítica.
Días de baja por motivos EEPP

Duración media bajas por EEPP = ----------------------------------------------
EEMM
Días de baja por motivos AATT

Duración media bajas por AATT = ----------------------------------------------
EEMM
Días de baja por motivos OOEE

Duración media bajas por OOEE = ----------------------------------------------
EEMM
3.2.2 Las relaciones laborales
El diseño y gestión de las relaciones laborales es una manera complementaria de

cuidar el talento. El propósito de esta forma de intervención sobre los empleados
ha de estar orientado a la búsqueda y establecimiento de la coincidencia de intere-

ses con el talento; y, de forma automática, aparecerá la fidelidad en la relación
laboral, por encima, incluso de diferencias económicas. De forma similar aparece-
rán, deben aparecer, discrepancias con aquellos efectivos cuyo talento no encuen-
tra acomodo en nuestra organización.
Partimos de la premisa positiva según la cual todo individuo tiene un talento
especial en su cualidad de recurso organizativo; otra cosa bien diferente es que tal
potencial aparezca en el primer puesto que le es asignado, o en la primera organi-
zación en que es contratado. Por tanto, la búsqueda de la plataforma del talento
debe primar sobre el estancamiento en espacios de mediocres desempeños. En es-
te contexto de las relaciones laborales individuales, la defensa de la flexibilidad
en la captación y utilización del factor humano es una decidida apuesta, y va más
allá de planteamientos temporales. Porque no se trata de fijar un período, sino
más bien de asegurar expectativas de complicidad entre organización e individuo.
No obstante, por encima de relaciones laborales puntuales, hemos de recono-

cer que existe un conjunto de empleados que expresan una serie de sensaciones a
lo largo de su ciclo de vida laboral como consecuencia directa de su conexión or-
ganizativa. El agregado de estas sensaciones que seguramente constituyan un am-
plio espectro, desde la frustración más rabiosa a la satisfacción más pletórica, de-
termina la calidad de las relaciones laborales.
Nº de quejas y reclamaciones x período

Calidad de las relaciones laborales = --------------------------------------------------
EEMM
En cualquier caso, es preciso ser muy prudentes respecto a la valoración de los

registros de esta ratio porque, por una parte, existen culturas flexibles y participa-
tivas en las cuales la presentación de una queja no es motivo de tensión, mientras
que en otras, prácticamente se convierte en una declaración de guerra. Por otra
parte, es preciso añadir que no todos los registros tienen por qué estar fundamen-
tados o basados en la buena fe. Además de estas expresiones a título individual,
interesan sobremanera las expresadas por el colectivo: los conflictos laborales,
cuya máxima expresión la constituyen las huelgas.
Días perdidos por huelgas período

Tasa de gravedad de la conflictividad = -----------------------------------------------
Jornadas teóricas período
Número de huelguistas
Tasa de alcance de huelgas = ---------------------------------------
EEMM
Número de días perdidos

Tasa de intensidad de conflictos = ----------------------------------------------
Número de huelguistas
Como se puede observar, la primera de las ratios representa el coste que sufre
la organización por este tipo de movilizaciones; coste que se traduce en pérdida
de jornadas de trabajo. La segunda nos permite valorar el grado de movilización o
arrastre que ha conseguido esta movilización en el seno de la organización; deta-
lles sumamente importantes a la hora de abordar los procesos de negociación y/o
mediación. Por último, la tercera ratio mide la virulencia del fenómeno o persis-
tencia de los huelguistas en sus movilizaciones. Téngase presente que similares

tasas de gravedad se pueden corresponder con situaciones bien diversas.
Caso práctico 3.14
La firma HORIZONTE GRANAÍNO contempla en su estructura dos nuevas unida-

des de producción: Sevilla y Huelva, con 200 y 100 efectivos medios respectivamente
para el período anterior. En Sevilla el número de huelguistas ascendió a 180, mientras
que en Huelva solo fue 20, y los días perdidos en Huelva fueron 25 y en Sevilla 5 por
huelguista. Las jornadas teóricas por empleado eran de 220.
Cuadro de soluciones:
Sevilla Huelva
Tasa de gravedad de conflictos: (180 x 5)/200= 4,5 (20 x 25)/100= 4,5

Tasa de alcance de huelgas: 180 / 200 = 0,9 20 / 100 = 0,2
Tasa de intensidad de conflictos: 5 25
Como se puede observar, el centro de producción de Sevilla manifiesta una tasa de al-
cance muy alta combinada con una tasa de intensidad muy baja; mientras que el centro
de producción de Huelva presenta baja tasa de alcance y alta tasa de intensidad. Y to-
do ello es compatible con una tasa de gravedad similar en ambos centros.
3.3. Categoría 3: generación interna de talento
El talento circula, qué duda cabe. Y circula siguiendo movimientos inter-

organizativos e intraorganizativos también. Pero, además de desplazarse de unas
posiciones a otras, evoluciona. En el mejor de los casos, se desarrolla; en la peor
de las situaciones, sufre obsolescencia, como cualquier otro activo.
Desde la perspectiva del audit de recursos humanos interesa sobremanera
identificar situaciones de riesgo (talento amortizado, talento en decadencia o ta-

lento con predisposición a la dimisión) y mejorar las decisiones adoptadas por la
gestión para el aprovechamiento del capital humano aplicado a la estrategia de
negocios.
Si algún proceso es capaz de desarrollar internamente el talento, ese es la for-
mación. En efecto, son los procesos intencionadamente diseñados para la transmi-
sión de conocimientos, habilidades, actitudes y/o valores, acompañados de ciertas
dosis de experiencia, los que incrementan la valía del individuo desde la perspec-
tiva de la organización y el negocio.
En consecuencia, es la formación y los procesos afines como el perfecciona-
miento, la especialización, el aprendizaje, el reciclaje, etc., los que deben ocupar
el centro de atención del audit de recursos humanos desde la perspectiva de la ge-
neración del talento.
La primera de las ratios que vamos a presentar la hemos denominado relevan-

cia estructural de la formación, y trata de valorar el peso específico de este proce-
so durante un período tomando como eje de referencia la masa salarial de dicho
período. Advirtamos que, históricamente, viene siendo costumbre asociar los
costes de formación con la masa salarial. Por tanto...
Costes de formación del período

Relevancia estructural de la formación = ---------------------------------------------
Masa salarial del período
Respecto a la valoración de los registros, únicamente hay que señalar que con-
forme crece esta ratio, el proceso de formación se torna más relevante, más estra-
tégico para el negocio.
Análogamente, podemos presentar una ratio de relevancia coyuntural asocian-
do el coste de la formación con los resultados del período o con el mínimo legal,
en su caso, al que estuviera obligada la organización en función de la legislación
vigente.

Relevancia coyuntural de la formación = ---------------------------------------------
Resultados del período
En caso de pérdidas, el registro merece valoración aparte. Téngase en cuenta

que la relación causal, si la hubiere, podría tener sentido inverso al deseado por
estudiosos y gerentes; es decir, que en épocas de beneficios se facilitaran proce-
sos de formación, los mismos que en épocas de crisis no se abordan. Por tanto, las
inversiones en formación acompañadas de resultados negativos tienen especial
significado en la valoración de esta ratio.

Relevancia coyuntural de la formación = ---------------------------------------------
Resultados del período
Esta ratio es un indicador fiable de la importancia y el protagonismo que ha

tomado el proceso de formación en la organización. Su valor mínimo debería ser
la unidad, situación que se corresponde con un respeto escrupuloso por la norma
y pare usted de contar. Conforme la ratio crece se puede interpretar que la forma-
ción más allá de una obligación legal se va convirtiendo en un proceso de inver-
sión voluntariamente acometido por los responsables de la organización.
La segunda categoría de ratios asociadas a la formación están orientadas a

medir su impacto en términos de efectivos involucrados en el proceso. Es un indi-
cador que admite desgloses varios por individuos, por departamentos, por unida-
des de negocio, por divisiones, etc.
Individuos formados en el período

Alcance de la formación por individuos = ------------------------------------------
EEMM
Unidades atendidas en el período

Alcance de la formación por unidades = ----------------------------------------------
Unidades totales
La tercera categoría de ratios e indicadores asociados con la formación nace

de una pregunta básica: ¿formación para todos o solo para algunos? Es fácil su-
cumbir a la tentación de «café para todos» y señalar que todos los individuos y
unidades son merecedoras de una formación de calidad, bla, bla, bla... Pero pien-
so que no. La primera pregunta de todo análisis de necesidades no es ¿qué forma-
ción es necesaria?, sino ¿es necesario algún tipo de formación en alguna unidad
para algún individuo? En efecto, se trata de adoptar posturas menos universalistas
y más de contingencia al binomio situación ambiental/unidad de acción, sean es-
tas individuos, grupos o equipos.
En principio, la formación, como proceso generador de talento, debe orientar-
se a la generación y consolidación de ventajas competitivas; lo que significa cen-
trarse en los individuos sobresalientes, capaces de marcar la diferencia en la bata-
lla por la captación de rentas del mercado. En consecuencia, la ratio propuesta es:
Rm de individuos formados
Congruencia estratégica en formación = -----------------------------------------
Remuneración media (Rm)
Esta ratio estará comprendida entre los valores cero y el registro que en cada
momento asuma el abanico salarial, constituyendo ambos extremos valores teóri-
cos prácticamente imposibles de registrar. En cualquier caso, a medida que avan-
ce esta ratio hacia ese límite teórico que representa el abanico salarial significa
que la formación se está centrando en aquellos individuos y colectivos mejor re-
munerados, lo cual debería ser síntoma de talento. Que la vía de desarrollo de este
talento sea la innovación o la eficiencia, a efectos de valoración de los registros
de esta ratio, es indiferente.
Es probable que la elección del numerador sea objeto de críticas. En cualquier

caso, la idea es muy simple: hay que volcar la formación sobre aquellos indivi-
duos que constituyen el aspecto diferencial de la estrategia. Quizás el «nivel retri-
butivo» sea mejor elección.
Nr de los individuos formados
Congruencia estratégica en formación = ------------------------------------------------
Nivel retributivo (Nr) organizativo
El razonamiento es idéntico; solo que ahora se trata de tomar como referencia

el nivel retributivo o posicionamiento en el mercado de las remuneraciones. Por
tanto, si los individuos formados disfrutan de niveles retributivos superiores a la
media, es de esperar un retorno incremental.
Presentadas estas ratios de la tercera categoría, podemos pasar a una cuarta
que describe el perfil del proceso de formación de cada período. Sus primeras ma-
terializaciones tienen que ver con el coste soportado y el tiempo invertido.
Coste total de la formación del período

Coste medio de la formación = ------------------------------------------------------------
Individuos formados

Coste medio por efectivos = -------------------------------------------------
EEMM

Coste medio por curso = ------------------------------------------------------
Total cursos impartidos

Coste medio por hora = -------------------------------------------------------
Total horas de formación
Total horas de formación del período

Tiempo medio de la formación = --------------------------------------------------
Individuos formados
Total horas de formación

Tiempo medio por efectivos = ---------------------------------------
EEMM
Total horas de formación del período

Tiempo medio por curso = -----------------------------------------------------
Total cursos impartidos
Todas estas ratios ayudan a describir el perfil del plan de formación vigente, y
a conocer el alcance de los programas de formación que lo constituyen.
Para cerrar este apartado de la formación procede tratar el tema de la satisfac-
ción. En este sentido, resulta extremadamente operativo considerar las cuatro di-
mensiones de la formación: sensaciones experimentadas durante el proceso, en la
adquisición y/o mejora de conocimientos, en el aumento y/o perfeccionamiento de
competencias y en la asimilación y/o depuración de valores. Estas tres últimas se
corresponden con las tres dimensiones básicas del talento: saber, saber hacer y
saber estar. De igual modo resulta práctico en este contexto hacer uso de las esca-
las de medición ordinales, preferiblemente la clásica del 0 al 10, que todos tene-
mos perfectamente asimilada.
Los indicadores, en este caso, vendrían constituidos por las expresiones de los
colectivos afectados: individuos formados, monitores y responsables (mandos in-
termedios y directivos de las unidades sobre las que ha recaído la formación) so-
bre la satisfacción experimentada con relación a las cuatro dimensiones anteriores
referidas a cada uno de los programas de formación. Un posible cuadro-resumen
para cada programa de formación aparece en la Tabla 3.1.
Tabla 3.1 Resultados programa de formación y grupos de interés

Valoración del
Sensaciones Saber Saber hacer Saber estar
programa
Empleados
formados
Monitores
Responsables
Sobre este instrumento habría que precisar algunas cuestiones:

− Lógicamente interesan valores máximos en todas estas casillas, señal de
satisfacción de los agentes implicados con estas cuatro dimensiones finalistas de
los procesos de formación. Pero, en su defecto, interesan valores coincidentes
porque tan interesantes como los indicadores de centralidad (mediana o media,
que pueden emplearse en este tipo de escalas) son los indicadores de dispersión
(desviación típica o varianza). Porque elevados índices de dispersión serán indica-
tivos de falta de consenso sobre estas cuatro dimensiones. Esta falta de acuerdo
equivale a no disponer de diagnóstico y, en consecuencia, resulta poco ortodoxo
cualquier intento de regulación o adopción de decisiones sobre los procesos de
formación implantados.
− No todos los agentes deben pronunciarse sobre todas las dimensiones.
Así por ejemplo, sería lógico exonerar a los responsables de emitir un juicio sobre
las sensaciones reinantes durante el proceso, pues se supone que las desconocen.
Del mismo modo, puede ser que los monitores no se sientan capacitados para
emitir valoraciones sobre la transmisión en las dimensiones de «saber hacer» y
«saber estar» porque durante el curso no hayan aparecido los registros.
− No todas las valoraciones han de ser emitidas en el mismo momento. Así,
las sensaciones sobre el proceso se pueden recoger justo cuando acaba el progra-
ma, al igual que las asociadas con la captación y/o mejora de conocimientos; no
obstante, las relacionadas con la adquisición y/o mejora de competencias y valo-
res pueden ser recogidas más tarde, cuando se aprecien los cambios de compor-
tamiento esperados.
3.4. Categoría 4: estímulo y retención de talento
A continuación presentamos la seducción del talento como la actuación de la di-

rección sobre empleados, mandos intermedios y directivos. Como en casos ante-
riores, se puede entender que la seducción del talento agrupa una serie de proce-
sos de gestión, formales, intencionados y ortodoxos, que tienen como objetivo el
establecimiento de relaciones voluntarias de fidelidad a largo plazo como forma
sinérgica de convivencia entre organización e individuo.
Insistimos una vez más en que el objeto de esta intervención empleador-
empleado es únicamente el talento; es decir, aquellos empleados que aportan va-
lor a la organización, con o sin aspecto diferencial en el contexto de los mercados
de trabajo.
Como si de una relación de pareja se tratara, la organización despliega sus re-

cursos para la atracción y retención de aquellos individuos capaces de jugar con
garantías la batalla de la competencia. Es su propia supervivencia la que está en
juego, por lo que podemos afirmar que todos los esfuerzos que se concentren en
esta excitante y continua conquista son pocos.
Para la atracción es imprescindible personarse en el mercado y, a poder ser,
mostrar la mejor cara que tengamos. Este aserto es válido tanto para las relaciones
entre todo tipo de seres vivos; fundamentales para aparearse en el medio animal,
pero también constituyen patrones de conducta estandarizados para el estableci-
miento de las relaciones laborales. Así ha sido siempre y así seguirá siendo, me
atrevo a profetizar.
El aspecto que nunca pasa desapercibido para un empleado a la hora de ofre-
cerse, o quedarse en una organización, es el aspecto salarial. Sin duda es el recur-
so más importante que tienen a su disposición las organizaciones para retener, y

sobre todo para atraer. Sí, porque en la retención puede pesar la experiencia labo-
ral tanto en un sentido como en otro; mientras que para la atracción, el descono-
cimiento de otras variables da mayor protagonismo si cabe a las remuneraciones.
Junto a las remuneraciones, otro aspecto clave con capacidad explicativa sobre
la atracción, y sobre todo la retención, es el relacionado con la carrera profesio-
nal. En efecto, son muchos los trabajadores, fundamentalmente los profesionales
cualificados, capaces de renunciar a rentas monetarias a corto plazo a cambio de
consolidar su perfil profesional con la experiencia adquirida en el puesto de traba-
jo, lo cual equivale a incrementar su empleabilidad. Como si de una inversión en
su propio capital humano se tratara. En consecuencia, dos grandes categorías de
indicadores y ratios se van a repasar en esta sección: compensaciones y carreras.
3.4.1 Las compensaciones
Llegados a este punto, no está de más plantear nuestra visión de las compensacio-
nes en general; es decir, aclarar un poco toda la jerga que circunda estos procesos
de gestión de recursos humanos. Así, el término más amplio, compensación, que
da título a esta sección admite dos interpretaciones en el contexto de la actuación
directiva, según tenga o no carácter financiero.
Las remuneraciones no financieras o bien resultan gratuitas, caso del recono-
cimiento; o bien tienen cierto coste sin que este aspecto financiero usurpe el papel
estimulante del medio que es empleado para transmitir el incentivo o la gratifica-
ción. Por ejemplo, regalar unas acciones de la firma tiene significados de respeto,
agradecimiento, reconocimiento, etc. que van más allá del coste monetario de las
acciones implicadas.
Por otra parte las compensaciones no financieras, las remuneraciones, admiten
una variedad bien diversa a la hora de ser llevadas a la práctica. Para simplificar,
vamos a considerar la tríada «salario base», «complementos» y «cargas sociales».
Dentro de los complementos distinguiremos los complementos derivados del

puesto de los imputables al trabajador. También merece la pena presentar la dis-
tinción remuneración fija versus remuneración variable.
Es necesario abordar, y sobre todo desarrollar, la figura de la compensación no
financiera, pues es prácticamente unánime entre teóricos y empíricos señalar la
importancia que tiene; sin embargo, el esfuerzo, presupuesto o tiempo dedicados
a su discurso, no lo evidencian del mismo modo. Rompamos esta tendencia, re-
suelta y decididamente:
CCNNFF
Peso relativo CCNNFF = -------------------------
MS
CCNNFF
Coste medio CCNNFF por intervención = -------------------------------------
Número de intervenciones
CCNNFF
Coste medio CCNNFF por empleado = ------------------------
EEMM
CCNNFF
Coste medio CCNNFF por beneficiado = -----------------------------------
Número de beneficiados
Número de beneficiados CCNNFF

Alcance de CCNNFF = ------------------------------------------------
EEMM
Número de intervenciones CCNNFF

Intensidad de CCNNFF = -------------------------------------------------
Número de beneficiados
Nº de intervenciones CCNNFF
Intensidad de CCNNFF por empleado = -------------------------------------------
EEMM
Sobre la valoración de los registros habría que señalar que interesa abordar a
los individuos clave para así procurar su retención; los costes no deberían ser sig-
nificativos, pues si lo fueran, caerían en la categoría de remuneración pura y dura.
Las compensaciones financieras, del mismo modo que las compensaciones no
financieras, admiten estudios desglosados atendiendo a diferentes criterios tales
como: edad, sexo, nacionalidad, antigüedad y puestos, unidades, divisiones y/o
negocios afectados.
Las compensaciones financieras (CCFF) o las remuneraciones (RR) o, como
más popularmente se la conoce, la masa salarial (MS), constituyen un área de tra-
bajo tradicional en la gestión de los recursos humanos. En primer lugar nos va-
mos a interesar por conocer los pesos relativos de los componentes más relevantes
de las remuneraciones.
SSBB
Peso relativo salario base = --------------------------
MS
RRVV
Peso relativo remuneración variable = --------------------
MS
Cargas sociales
Peso relativo cargas sociales = ---------------------------
MS
RRVV CCAA
Peso relativo antigüedad = --------------------------------
MS
Continuemos identificando algunos indicadores y ratios interesantes en este

contexto de las remuneraciones:
MS
Remuneración media = -------------------
EEMM
SSBB
Salario base medio = ----------------------
EEMM
Cargas sociales
Carga social media = ------------------------
EEMM
RRFF
Remuneración fija media = -----------------
EEMM
RRVV
Remuneración variable media = -------------------
EEMM
Dentro de este grupo resulta de especial interés valorar el máximo componente
estructural de cualquier modelo retributivo, o sea, la importancia relativa de los
«salarios base» (SSBB) dentro de este componente fijo de la remuneración.
En la categoría de remuneraciones variables interesa destacar las siguientes:
MS
Coste laboral hora = -------------------------------
Horas reales trabajadas
RRVV HHEE
Remuneración media por horas extraordinarias = ------------------------
EEMM
Esta última ratio nos informa sobre las cargas de trabajo que no pueden ser ab-
sorbidas por la planificación u organización del trabajo en la organización, pero sí
pueden ser llevadas a cabo gracias a la flexibilidad de recursos humanos. Son cir-
cunstancias sobrevenidas para las cuales la organización no necesita de recursos
externos.
RRVV CCAA
Remuneración media por antigüedad = ---------------------------
EEMM
Esta ratio nos informa de la antigüedad media de la plantilla, que no de su edad;

si bien existe cierta asociación. Es una especie de ratio de fidelidad de la plantilla.
Desde el punto de vista de la contabilidad analítica:
Masa salarial = Remuneraón fija + Remuneraón variable + Carga social
Sobre la valoración de los registros de estos indicadores hay que ser extraordi-
nariamente prudentes por muchas razones:
− Hay que advertir en primer lugar que los indicadores elaborados ante-
riormente son agregados referidos a toda la plantilla, mientras que un audit de las
remuneraciones nos demandará información específica por unidades de negocio,
divisiones, familias de puestos de trabajo, e incluso individuos.
− Recordemos una vez más que con este tipo de indicadores corremos el
riesgo de caer en la «paradoja estadística de los pollos», pues todos son indicado-

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Capítulo 2.

Instrumentalizando los fundamentos 73

medición, rechazándose aquellas otras «partes» de la varianza debidas al disposi-

2.3.1 Validez de constructo

Se trata de adecuar el dispositivo a la naturaleza o noción, en sentido abstracto, de

2.3.2 Validez del contenido

Trata de garantizar que el dispositivo de medición constituye una muestra perti-

Caso práctico 2.11

La consultora CONQUERO JIENENSE está desarrollando una prueba para la medi-

IVC = (20 – 12) / 8 = 8/12 = 0,667.

2.3.3 Validez de criterio

Se fundamenta en la comparación de los registros ofrecidos por el dispositivo de

«Nuestro tiempo se caracteriza

las diferentes relaciones existentes entre variables y los procesos de decisión a

RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS

Figura 3.1. Resultados y recursos humanos.

En este sentido, los profesionales de «organización de empresas», «manage-

El objetivo último de una organización no es otro que sobrevivir. Así de con-

− La efectividad es la tercera de las variables resultado que hemos con-

1. Indicadores y ratios de recursos humanos: resultados

1.1. Ratios básicas de rentabilidad de recursos humanos

En este sentido, la ratio básica de rentabilidad de recursos humanos (RHR) rela-

Valor añadido período Valor añadido

decir, están asociadas a un período, por lo que simplificamos numerador y deno-

Estas son las principales referencias para la valoración de la rentabilidad de

tos y los precios de los consumos intermedios que participan en el proceso de

Del mismo modo que antes desarrollábamos la idea evolutiva en algunos de

básica de rentabilidad de recursos humanos hemos de atender a esta expresión:

Evolución de RHR = (RHRn+1 - RHRn) / (RHRn)

RHRn+1 > RHRn

De manera complementaria a esta valoración dinámica de registros ordenados

POSICIONAMIENTO DEL RHR = RHR (empresa) / RHR (sector)

Esta ratio se adecúa extraordinariamente al caso de empresas del sector priva-

Caso práctico 3.1.

La empresa CINE ASTORIA presenta en el ejercicio n - 1 una situación de efectivos

RATIOS DE RENTABILIDAD PERIODO n - 1 PERÍODO n

Valor añadido 10.000.000 10.040.000

Y las ratios asociadas con orientación incremental serían:

Como puede apreciarse con este sencillo ejemplo, la evolución de la rentabilidad ha

Resultados ejercicio Resultados

Resulta muy interesante la interpretación conjunta de estas dos ratios: RHR 1 y

pecto a RHR 1 y, al mismo tiempo, cierto descontento con relación a RHR 2 , lo

Posicionamiento del RHR2 = RHR2 (empresa) / RHR2 (sector)

• Evolución interna positiva y pérdida de posicionamiento (el mercado crece

Valor añadido ejercicio Valor añadido

Valor añadido ejercicio Valor añadido

Caso práctico 3.2

RHR 3 asciende a (150.000 / 15.000) = 10

RHR 4 asciende a (150.000 / 7.500) = 20

Y claro que también debemos expresar la tendencia de estas ratios de rentabi-

lidad. Así, para las horas teóricas:

Evolución del RHR3 = (RHR3 n+1 - RHR3 n) / (RHR3 n)

Mientras que para las horas reales,

Evolución del RHR4 = (RHR4 n+1 - RHR4 n) / (RHR4 n)

Y también de forma similar podríamos abordar la evolución de esta ratio...

Evolución del RHR5 = (RHR5 n+1 - RHR5 n) / (RHR5 n)

De igual modo abordamos la idea de posicionamiento de estas tres últimas ra-

POSICIONAMIENTO DEL RHR3 = RHR3 (empresa) / RHR3 (sector)

POSICIONAMIENTO DEL RHR4 = RHR4 (empresa) / RHR4 (sector)

POSICIONAMIENTO DEL RHR5 = RHR5 (empresa) / RHR5 (sector)

1.2. Ratios básicas de productividad de recursos humanos

La productividad es, sin duda, la manera más conocida y estandarizada de concre-

Ingresos típicos o VPpm