Guia Del Gerente - BSG

The Business Strategy Game Guía del Gerente
THE
BUSINESS
STRATEGY
GAME Guía del Gerente
Traducción realizada por:
Diego Guzmán Nagel

Universidad Privada Boliviana
diego@vida.expert
Del libro original de los autores:

Compitiendo en un
entorno global Arthur A. Thompson, Jr.
The University of Alabama
Gregory J. Stappenbeck
GLO-BUS Software, Inc.
2019 Mark A. Reidenbach
Nueva Edición GLO-BUS Software, Inc.
Ira F. Thrasher
Christopher C. Harms
The Business Strategy Game es publicado

y comercializado por: McGraw-Hill
Education, Inc., 1333 Burr Ridge Parkway,
Burr Ridge, IL 60527
Copyright © 2019 por GLO-BUS Software, Inc.

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Esta Guía del Gerente, provee información sobre The Business Strategy Game y sugerencias para
administrar exitosamente una compañía de zapatillas deportivas.
Contenido
1. Cómo funciona The Business Strategy Game ................................................................................... 5
2. Operaciones de la Compañía ............................................................................................................. 6
2.1 Operaciones de distribución y envío ............................................................................................... 7
2.2 Esfuerzos competitivos ................................................................................................................... 7
2.3 Acciones y reportes financieros ...................................................................................................... 7
3. El Mercado mundial de zapatillas deportivas .................................................................................... 7
3.1 Crecimiento de mercado ................................................................................................................. 7
3.2 Calificación de estrellas de calidad y estilos ................................................................................... 8
4. Canales de distribución ...................................................................................................................... 9
4.1 Venta mayorista .............................................................................................................................. 9
4.2 Comercio electrónico ...................................................................................................................... 9
4.3 Marca Privada ................................................................................................................................. 9
4.4 La demanda en el Mercado de zapatillas deportivas ..................................................................... 10
4.5 Competición .................................................................................................................................. 10
5. Provisión de materiales .................................................................................................................... 10
5.1 Variación por demanda ................................................................................................................. 10
5.2 Variación por producción.............................................................................................................. 10
6. Producción de zapatillas .................................................................................................................. 11
7. Impacto del tipo de cambio ............................................................................................................. 11
8. Factores competitivos que afectan ventas y participación de mercado ........................................... 12
8.1 Factores que afectan al Mercado de Internet y detallistas ............................................................ 12
8.1.1 Calificación de calidad/estilos (S/Q Rating) .......................................................................... 12
8.1.2 Número de modelos/estilos .................................................................................................... 12
8.1.3 Publicidad ............................................................................................................................... 12
8.1.4 Imagen de celebridades que respalden la marca ..................................................................... 12
8.1.5 Imagen y reputación de marca ................................................................................................ 12
8.2 Factores que afectan al Mercado de detallistas ............................................................................. 13
8.2.1 Precio promedio de venta a detallistas ................................................................................... 13
8.2.2 Número de detallistas disponibles .......................................................................................... 13
8.2.3 Número de semanas de entrega a detallistas .......................................................................... 13
8.2.4 Soporte a detallistas en material POP ..................................................................................... 14
8.2.5 Rebajas por correo .................................................................................................................. 14
8.2 Factores que afectan el Mercado de Internet ........................................................................... 14
8.3.1 Precio promedio en el sitio web regional ............................................................................... 14
8.3.2 Publicidad en buscadores........................................................................................................ 14
8.3.3 Envío gratuito ......................................................................................................................... 14
9. Importancia de cada factor competitivo .......................................................................................... 15
9.1 La importancia de cada factor no es fija ....................................................................................... 15
9.1.1 Comprensión esencial ............................................................................................................. 15
10. Construyendo una estrategia exitosa ........................................................................................... 16
10.1 Enfoque en la industria ............................................................................................................... 17
11. Toma de decisiones ..................................................................................................................... 18

11.1 Compensación y capacitación al equipo de trabajo .................................................................... 18

11.1.1 Factores que afectan la productividad .................................................................................. 19
11.2 Producción de marca propia ........................................................................................................ 20
11.2.1 Factores que determinan la tasa de rechazos ........................................................................ 21
11.2.2 Decisión sobre el número de pares a producir ...................................................................... 22
11.3 Plantas de producción ................................................................................................................. 22
11.3.1 Compra de maquinaria.......................................................................................................... 22
11.3.2 Venta de capacidad de planta ............................................................................................... 23
11.3.3 Opciones de mejora de maquinaria ...................................................................................... 23
11.3.4 Construcción / ampliación de planta .................................................................................... 23
11.4 Distribución de marca propia y operaciones de centros de distribución ..................................... 24
11.4.1 Decisiones de envío .............................................................................................................. 24
11.4.2 Liquidación de inventarios ................................................................................................... 24
11.4.3 Inventario mínimo requerido ................................................................................................ 25
11.4.4 Falta de inventario ................................................................................................................ 25
11.4.5 Ajuste de la tasa de cambio .................................................................................................. 25
11.4.6 Gastos de distribución y almacenamiento ............................................................................ 25
11.5 Marketing de Internet .................................................................................................................. 26
11.5.1 Ajustes de tipo de cambio ..................................................................................................... 26
11.5.2 Proyecciones competitivas ................................................................................................... 27
11.6 Marketing de detallistas .............................................................................................................. 27
11.6.1 Precio de venta al detallista .................................................................................................. 28
11.6.2 Publicidad ............................................................................................................................. 28
11.6.3 Rebajas por correo ................................................................................................................ 28
11.6.4 Soporte a los detallistas ........................................................................................................ 28
11.6.5 Tiempo de entrega ................................................................................................................ 29
11.6.6 Proyecciones competitivas ................................................................................................... 29
11.7 Operaciones de Marca privada .................................................................................................... 30
11.7.1 Materia prima ....................................................................................................................... 30
11.7.2 Estilos y características ......................................................................................................... 30
11.7.2 Envío de zapatillas ................................................................................................................ 31
11.7.3 Producción y horas extra ...................................................................................................... 31
11.7.4 Proyecciones ......................................................................................................................... 31
11.8 Contratación de celebridades ...................................................................................................... 31
11.9 Responsabilidad Social y Ciudadanía Corporativa ..................................................................... 32
11.10 Finanzas y flujo de caja ............................................................................................................. 32
11.10.1 Tasas de interés ................................................................................................................... 33
11.10.2 Índice de crédito ................................................................................................................. 33
11.11 Decisiones financieras ............................................................................................................... 34
11.11.1 Préstamos bancarios ........................................................................................................... 34
11.11.2 Emisión de acciones ........................................................................................................... 34
11.11.3 Pago adelantado de créditos ............................................................................................... 34
11.11.4 Dividendos .......................................................................................................................... 34
11.11.5 Recompra de acciones ........................................................................................................ 35
12. Plan estratégico a tres años .......................................................................................................... 35
13. Toma de decisiones ..................................................................................................................... 35
14. Reporte de resultados................................................................................................................... 36
14.1 Footwear Industry Report (FIR) ................................................................................................. 36
14.2 Competitive Intelligence Report ................................................................................................. 36
14.3 Performance Highlights report .................................................................................................... 36
14.4 Company Operating Reports ....................................................................................................... 36
15. Expectativas de la junta directiva ................................................................................................ 37

15.1 Ganancias por acción .................................................................................................................. 37

15.2 Retorno sobre el capital............................................................................................................... 37
15.3 Precio de la acción ...................................................................................................................... 37
15.4 Calificación de Crédito ............................................................................................................... 38
15.5 Calificación de imagen ................................................................................................................ 38
16. Calificación de desempeño .......................................................................................................... 39
16.1 Perspectiva del cumplimiento de las expectativas del inversionista ........................................... 39
16.2 Perspectiva comparativa con el mejor de la industria ................................................................. 39
17. Profesionalismo de la gestión ...................................................................................................... 39
18. Experiencia de aprendizaje .......................................................................................................... 40
18.1 Aplicar de la teoría ...................................................................................................................... 40
18.2 Análisis de información estratégica ............................................................................................ 41
18.3 Consolidar conocimientos de administración de empresas ......................................................... 41
18.4 Comprender numéricamente la realidad ..................................................................................... 41
18.5 Analizar estadísticas de gestión .................................................................................................. 41
18.6 Tomar decisiones ........................................................................................................................ 41
18.7 Inteligencia de negocio ............................................................................................................... 42

Bienvenido a The Business Strategy Game (BSG). Un equipo conformado por profesionales de alto
nivel, reciben la responsabilidad total de las operaciones de una empresa de zapatillas deportivas, en un
ambiente altamente competitivo para lograr el liderazgo de Mercado, en una industria compuesta por
sus compañeros de clase. Todas las compañías inician en las mismas condiciones en cada una de las
cuatro regiones geográficas en las que se han dividido las operaciones de la empresa: Norte América,
Europa-África, Asia-Pacífico y Latinoamérica. La compañía vende más de 8 millones de pares al año.
Las ventas el último año fueron de US$442.2 millones con utilidades netas de US$40 millones, que
representan una ganancia por acción de US$2.00. La empresa se encuentra en una sólida condición
financiera, su desempeño es muy bueno y su producto es apreciado por el mercado. La junta directiva
le ha entregado la responsabilidad de desarrollar una estrategia competitiva que permita: capitalizar la
demanda mundial de zapatillas deportivas, lograr el liderazgo en la industria e incrementar las
ganancias gestión a gestión.
La primera responsabilidad como gerente en el BSG, es interiorizarse con el contenido de la Guía del
Gerente y lograr un dominio sobre lo que involucra esta metodología: Las características de la industria
y las relaciones causa/efecto que afectan las operaciones de la compañía.
1. Cómo funciona The Business Strategy Game
Es un sistema en línea, desarrollado para reflejar la realidad del Mercado global de la industria de
zapatillas deportivas, está estructurado de forma que cada compañía sea gestionada por participantes de
un curso de administración. Las operaciones están basadas en una compañía que cuenta con fábricas
propias. Las relaciones causa/efecto y costo/beneficio se fundamentan en los principios económicos y
de gestión específicos de esta industria. The Business Strategy Game permite a cada equipo gerencial,
aplicar lo que se ha aprendido durante el programa de formación y practicar habilidades gerenciales
como: toma de decisiones, análisis de resultados y construcción de una estrategia para lograr un
desempeño competitivo. Tanto la compañía como el entorno, han sido desarrollados de la forma más
próxima a la realidad, con el objetivo de brindar una experiencia gerencial que permita profundizar la
lógica de la toma de decisiones y la comprensión de sus consecuencias.
Cada periodo de decisiones representa un año. El equipo gerencial inicia sus funciones en el décimo
aniversario de la compañía, y la primera ronda de decisiones se toman para el año 11. La primera vez
que se active el programa del simulador desde el Lobby corporativo (Botón Decisions/Reports
Program), se encontrará un menú que permite navegar por las pantallas de decisiones y los Reportes
del simulador: Industria, Inteligencia Competitiva y Operativo. Estos reportes, junto con esta guía
brindan los recursos necesarios para la toma de decisiones.
Durante cada ronda se tomarán decisiones relacionadas con: Producción de marca propia y de marca
privada (hasta 11 decisiones por planta de producción), construcción de las instalaciones, compra de
maquinaria y mejoras en la producción (hasta 8 decisiones por planta), compensación y capacitación
del equipo de trabajo (6 decisiones por planta), envío y operaciones de centros de distribución (5
decisiones por región geográfica), Marketing y precios de las zapatillas (hasta 9 por región geográfica),
contratación de celebridades para avalar la marca (2 decisiones por oferta), responsabilidad social y
ciudadanía corporativa (hasta 8 decisiones) y financiamiento de las operaciones (hasta 8 decisiones).
Además, existen hasta 10 entradas en las que se debe incluir el análisis de las acciones de los
competidores, esta proyección influye directamente en el pronóstico de ventas unitarias, ingresos y
participación de mercados en cada una de las cuatro regiones geográficas, también es necesario
considerar tarifas de importación y las modificaciones en la tasa de cambio, para cumplir con las
expectativas de los accionistas. En cada página de decisiones existen tutoriales en video para
orientar la toma de decisiones. Asimismo existen páginas de ayuda para cada página, las cuales
proveen información valiosa sobre cada entrada de decisión, relaciones causa-efecto y sugerencias
para la toma de decisiones.
Los resultados de cada ronda de decisiones están disponibles aproximadamente 15 minutos después
de la hora de cierre. El Reporte de la Industria de Zapatillas, Reporte de Inteligencia Competitiva y
Reporte Operativo de la Compañía, brindan información detallada y retroalimentación sobre la

performance de la empresa, variedad de resultados de la industria, pronósticos ajustados de la demanda
en cada región geográfica, situación competitiva/comparativa de la compañía y otras estadísticas que
permiten determinar las acciones para incrementar la performance de la empresa en las futuras rondas
de decisión.
El cronograma de decisiones programado por su instructor plantea el número de periodos que su

equipo estará a cargo de la compañía. La(s) ronda(s) de práctica sirve(n) para familiarizarse con el
simulador, interiorizarse con la información generada, tanto en el simulador como en los reportes, y
vislumbrar la gestión real de la compañía.
El Lobby Corporativo es el ingreso a todas las actividades dentro del BSG, presenta información sobre
las tasas de interés, impactos en el tipo de cambio y el tablero de calificación. Es recomendable
familiarizarse con las ventanas y la información del Lobby Corporativo, las cuales forman parte
importante de la gestión de la compañía.
Al hacer clic en el botón “Go to Decisions/Reports” desde el Lobby Corporativo, en una nueva ventana
se abre el simulador. Cuando necesites guardar el trabajo realizado, es necesario hacer clic en el botón
“Save” ubicado en la esquina superior derecha, todas las páginas de decisiones se guardarán en los
servidores del BSG. En el momento del cierre, la última grabación realizada por cualquiera de los
participantes del equipo, serán los que se utilicen como información de la empresa dentro de la
simulación.
2. Operaciones de la Compañía
La compañía actualmente cuenta con dos plantas de producción – Una ubicada en Norteamérica y otra
en Asia. La planta de Norteamérica cuenta con espacio suficiente para albergar la producción de hasta
5 millones de pares de zapatillas sin uso de horas extras, la planta de Asia, puede albergar hasta 6
millones de pares, la administración anterior ha comprado maquinaria para producir 4 millones de
pares en cada una de las plantas. Actualmente se cuenta con una capacidad disponible de 11 millones
de pares y una capacidad instalada de 9,600,000 de pares (8 millones en horario regular y 1 millón 600
mil en horas extras), con una capacidad potencial de 13,200,000 de pares. Las ventas mundiales el año
10 fueron de 8.3 millones de pares, por ello se tiene tiempo suficiente para analizar la ampliación de
las plantas actuales o la construcción de instalaciones en Europa-África o Latinoamérica.
Respecto a la gestión de la empresa, el equipo de diseño puede desarrollar más modelos de zapatillas,
nuevas características y estilizar diseños para mantener la línea de productos actualizada a las
tendencias de moda. La compañía comercializa su marca mediante tiendas detallistas alrededor del
mundo y al cliente final por la página web de la empresa. Debido a que se tiene capacidad ociosa, en
las últimas gestiones, se ha ingresado al Mercado de marca privada, donde la compañía realiza una
oferta a grandes cadenas minoristas. El año 10 la compañía ha vendido 7.35 millones de pares de
marca propia y logrado contratos por 800,000 pares de marca privada (200,000 en cada una de las
regiones).
Los materiales son adquiridos de una variedad de proveedores, todos pueden satisfacer diariamente los
requerimientos de producción; la compañía ha desarrollado una metodología justo-a-tiempo que
permite eliminar los costos de mantenimiento de materiales. El producto terminado es enviado
inmediatamente a los centros de distribución. Los países de cada región imponen impuestos de
importación para mercadería producida fuera de su región geográfica.
Centros regionales de distribución

Región Ubicación País Tarifa de
importación
Norte América Memphis, Tennessee Estados Unidos $4.00 por par
Europa-África Milán Italia $6.00 por par
Asia-Pacífico Bangkok Tailandia $8.00 por par
Latinoamérica Rio de Janeiro Brasil $10.00 por par
El instructor tiene la opción de alterar las tarifas durante la simulación, por lo que pueden ser
temporales. La modificación en estas tarifas es incierta. Una estrategia para evitar tarifas de
importación es construir plantas en las cuatro regiones geográficas y satisfacer la demanda regional
desde cada planta.
2.1 Operaciones de distribución y envío
El personal del centro de distribución recibe los envíos de las plantas y empaca cada par de zapatillas
en cajas individuales, las almacena en compartimientos numerados por modelo y tamaño y prepara los
pedidos tanto de los detallistas como de los compradores en línea. La distribución desde el espacio de
carga del centro de distribución y los clientes, se hace mediante empresas logísticas independientes (los
centros de distribución no pueden enviar productos a compradores de otra región). Cada centro de
distribución mantiene inventario suficiente de cada modelo y tamaño para cumplir con el tiempo de
entrega que puede ser de 1 a 4 semanas, desde el momento que el pedido ha sido realizado. Es función
de la gerencia determinar el tiempo de entrega para cada región.
2.2 Esfuerzos competitivos
La compañía puede mejorar su desempeño invirtiendo en nuevos estilos y características que

incrementan la performance de las zapatillas, también puede aumentar o disminuir el número de
modelos en la línea de producción. Además, la compañía debe esforzarse en incrementar su volumen
de ventas y la situación competitiva mediante precios atractivos, publicidad, rebajas por correo,
contratación de celebridades; construyendo una marca con una imagen sólida y una buena reputación
entre los clientes, entregado material promocional que soporte la marca en el punto de venta, un
correcto tiempo de entrega y usando publicidad en buscadores e Internet para dirigir a los compradores
al sitio.
2.3 Acciones y reportes financieros
La empresa se hizo pública el año 6, desde ese momento el precio de la acción se ha triplicado,
cerrando a $30 al final del año 10. Se tienen 20 millones de acciones en circulación. Los estados
financieros son elaborados de acuerdo a los principios contables generalmente aceptados y son
reportados en dólares de Estados Unidos. La contabilidad financiera de la compañía está de acuerdo
con la regulación de todas las bolsas de valores en las que se comercializan las acciones de la empresa.
3. El Mercado mundial de zapatillas deportivas
El número de empresas que participan en la industria puede variar en un rango de entre 4 y 12

compañías, dependiendo del número de participantes. Todas las empresas inician su gestión
exactamente en la misma situación competitiva: Igual volumen de ventas, participación de Mercado,
ingresos, costos, utilidades, calidad, precios. En las futuras gestiones, los gerentes tienen que tomar
decisiones que alteren las ventas y participación de mercados en todas las regiones, se pueden
incrementar en determinados segmentos y regiones o también se puede optar por disminuir o
abandonar un determinado segmento.
3.1 Crecimiento de mercado
Las proyecciones de ventas a largo plazo son excelentes. Las zapatillas deportivas se han convertido en
la opción preferida para niños y adolescentes, los adultos las compran para realizar actividades
recreacionales y para uso causal, atraídos por su comodidad, facilidad de mantenimiento y precios
menores respecto a los zapatos de vestir. Las zapatillas deportivas han demostrado ser muy atractivas
para personas que requieren estar mucho tiempo de pie y para personas mayores con problemas en los
pies. El efecto combinado de estos factores genera un crecimiento esperado anual de entre 7 y 9% de la
demanda entre los años 11 y 15 y una tasa de entre 5 y 7% entre los años 16 y 20. Es necesario
considerar que estas tasas de crecimiento proyectadas no son las mismas en cada una de las regiones.

Crecimiento de Demanda proyectada

Norteamérica Europa África Asia-Pacífico Latinoamérica Mundial
Años 11-15
Marca propia 5% - 7% 5% - 7% 9% - 11% 9% - 11% 7% - 9%
Marca privada 10% - 12% 10% - 12% 12% - 14% 12% - 14% 11% - 13%
Años 16-20
Marca propia 3%-5% 3%-5% 7% - 9% 7% - 9% 5% - 7%
Marca privada 8%-10% 8%-10% 10%-12% 10%-12% 9%-11%
Nota: La demanda en Internet (que representa el 15% de las ventas totales), tiene una
proyección adicional de crecimiento de 1% hasta representar el 25% de las ventas el año 20.
El crecimiento real por región varía de acuerdo a la agresividad competitiva de la industria en la
captura de oportunidades de crecimiento y evitando modificaciones radicales a los niveles de precios,
calidad o número de modelos.
Las tasas de crecimiento pueden acercarse a las más altas de la industria en el caso donde los clientes
cuentan con una gran variedad de oferta – Diferentes precios, esfuerzos significativos de Marketing y
posibilidades respecto a la calidad y desempeño de la zapatilla. En cambio, los factores que pueden
influir en contraer la demanda incluyen precios altos, baja relación calidad/precio, campañas de
Marketing volubles y bajo desempeño competitivo y estratégico.
El crecimiento proyectado por compañía para las tres próximas gestiones es el siguiente:
Volumen de ventas proyectadas por empresa

Norteamérica Europa-África Asia-Pacífico Latinoamérica Global
Año 11
Marca propia 2,491,000 2,120,000 1,650,000 1,650,000 7,911,000
Marca privada 222,000 222,000 226,000 226,000 892,000
Totales 2,691,000 2,338,000 1,868,000 1,868,000 8,803,000
Año 12
Marca propia 2,640,000 2,247,000 1,815,000 1,815,000 8,517,000
Marca privada 246,000 246,000 255,000 255,000 1,002,000
Totales 2,878,000 2,485,000 2,033,000 2,033,000 9,519,000
Año 13
Marca propia 2,798,000 2,382,000 1,997,000 1,997,000 9,174,000
Marca privada 273,000 273,000 288,000 288,000 1,122,000
Totales 3,057,000 2,641,000 2,256,000 2,256,000 10,296,000
3.2 Calificación de estrellas de calidad y estilos
La Federación Internacional del Calzado (IFF), reputada asociación de consumidores, valores los
estilos y la calidad de las zapatillas mediante una calificación de entre 0.0 a 10.0 estrellas (S/Q) a cada
marca presente en el mercado. Esta calificación está en función de cinco factores:
1. Gasto anual en modelos, estilos y características.
2. Porcentaje de material superior utilizado.
3. Gasto anual en el Programa de Calidad Total (TQM) y/o Seis Sigma.
4. Gastos acumulados en programas de calidad (que refleja la curva de aprendizaje y experiencia).
5. Gasto anual y acumulado en capacitación en el uso de mejores prácticas de producción.
La Federación consigue la información necesaria directamente de las empresas, compara estilos,

cantidad de modelos y marcas en el Mercado y califica los estilos/características de las zapatillas de
cada una de las plantas de producción.

La calificación final se calcula en cada centro de distribución, promediando la calidad del origen de
la producción y el inventario del año anterior con el inventario actual. La compañía puede ofertar
hasta 8 niveles de calidad (tomando en cuenta los segmentos de Mercado y regiones). Debido a la
evolución de la moda la IFF's reduce 0.3 estrellas a los pares no vendidos el año anterior. La
calificación se actualiza cada año.
La calificación de IFF normalmente es un tópico importante en artículos de periódicos y revistas. Los

consumidores buscan mantenerse actualizados con las publicaciones de IFF.
4. Canales de distribución
En el Mercado se presentan tres canales de distribución para las zapatillas deportivas:

1. Venta al por mayor a tiendas detallistas: Las cuales pueden ser tiendas: departamentales,
deportivas, de ropa, de zapatillas, de descuentos, especializadas en deportes específicos y
clubes de golf o tenis. Existen aproximadamente 60,000 tiendas detallistas alrededor del
mundo, las regiones de Norteamérica y Europa cuentan con 20,000 cada una, y Latinoamérica y
Asia-Pacífico 10,000.
2. Venta en línea: Mediante la página web de la compañía.
3. Marca Privada: A grandes cadenas de descuento de zapatillas deportivas
4.1 Venta mayorista
Tradicionalmente el Mercado principal es el de detallistas, las compañías han desarrollado un sistema

mayorista para ofertar sus marcas en todas las regiones geográficas. Los detallistas son reclutados por
el equipo de representantes comerciales de las oficinas regionales; sus funciones son fijar reuniones
con detallistas, convencerlos de incluir la marca en su oferta, solicitar pedidos y proveer asistencia en
merchandising y exhibición del producto. Normalmente, los detallistas ofertan entre 2 y 4 marcas
(dependiendo del tamaño y localización del punto de venta) e incluyen modelos específicos en
exhibición, el precio de venta al público (PVP) varía en un rango de 40% sobre el precio del centro de
distribución en el caso de cadenas de descuento, hasta 100% en detallistas Premium, por ello el PVP
para un par vendido a US$50 por el centro de distribución, puede ser de US$70 hasta US$100.
4.2 Comercio electrónico
Todos los fabricantes cuentan con un sitio web para exhibir y mercadear activamente sus modelos y
estilos, este canal permite llegar a clientes que viven alejados de tiendas detallistas, además un número
creciente de compradores prefieren la conveniencia del comercio en línea. Este mercado está creciendo
constantemente como se indica en el acápite de crecimiento de mercado. Sin embargo la gerencia
pueden enfatizar/relegar este mercado y conseguir resultados superiores/inferiores al promedio de la
industria.
4.3 Marca Privada
El canal de marca privada, es atractivo por dos motivos:

(1) Este segmento tiene un crecimiento proyectado de 12% durante los años 11 y 15 y mantiene un
10% en los periodos 16 y 20. Este crecimiento está apoyado por la práctica de cadenas de
descuento que venden productos de bajo costo para consumidores conscientes del precio. Estas
cadenas ofertan su propia marca, terciarizando la producción mediante un sistema de compra
cerrada.
(2) Permite gestionar eficientemente la capacidad de planta. Por ejemplo si un fabricante vende 9
millones de pares y tiene una capacidad de 11 millones (capacidad máxima de 13.2 millones de
pares) puede prorratear costos fijos mediante este mercado, además de mejorar el desempeño
financiero de la empresa.

4.4 La demanda en el Mercado de zapatillas deportivas
La demanda es diversa en términos de precio, estilos y propósitos de uso de las zapatillas. Muchos
compradores están satisfechos con una zapatilla sin lujos y de bajo precio, mientras que otros buscan
un precio alto por calidad Premium, de alta tecnología y de acuerdo a las tendencias. El segmento de
mercado más grande consiste en personas que compran zapatillas deportivas para su uso diario, pero
existen segmentos que buscan modelos específicos para caminata, jogging, gimnasio, aeróbicos,
basketball, tenis, golf, fútbol, bowling y otros deportes. La diversidad de compradores permite a las
empresas emplear una diversidad de estrategias, desde competir con una oferta amplia con muchos
modelos, precios debajo el promedio o número limitado de estilos para clientes que deseen pagar un
precio alto.
4.5 Competición
Los esfuerzos competitivos se relacionan con diferentes factores como: Precios, calidad y estilos
(calificación S/Q), amplitud de la oferta (número de modelos), celebridades, publicidad, imagen y
reputación de marca, red de detallistas, soporte promocional, rebajas por correo, tiempo de entrega y
envío gratuito.
5. Provisión de materiales
Todos los materiales para la producción están disponible inmediatamente, existen aproximadamente
250 proveedores diferentes a nivel mundial, que proporcionan: telas para el interior de la zapatilla,
materiales impermeables para el exterior, materiales de caucho y plástico para suelas, cordones e hilos
de alta resistencia para las costuras. Por los bajos costos se adquieren los materiales de un productor
externo. Los tiempos de entrega son normalmente menores a 48 horas, los proveedores pueden
satisfacer cualquier volumen de materiales necesario; nunca se ha producido una ruptura de stock.
Recientemente, se ha confirmado el compromiso de satisfacer cualquier requerimiento de los
fabricantes para cubrir la demanda global de zapatillas.
Existen dos tipos de materiales: Estándar y superior, las zapatillas pueden producirse con cualquier
combinación de materiales. El precio de compra de materiales puede incrementarse por su naturaleza
“commodity”. El uso de materiales superiores mejora la calidad y desempeño.
El precio base de los materiales (que puede ser modificado por el instructor) son de $6 para un par
hecho 100% en material estándar y $12 para un par 100% de material superior. Sin embargo el precio
real varía de acuerdo al mix de uso de los materiales y las características de la demanda generada en el
mercado:
5.1 Variación por demanda
El precio de los materiales va a variar siempre y cuando el porcentaje de combinación sea diferente a
60% de material estándar y 40% de materiales superiores. El precio de materiales estándar se
incrementará 2% por cada 1% sobre el 60% de la demanda mundial de material superior. En el caso del
material superior el precio disminuirá 0.5% por cada 1% menos del 40%.
5.2 Variación por producción
El precio disminuye cuando la producción mundial es menor al 95% y se incrementa cuando supera el
110%. En caso de disminuir el precio de ambos materiales será 1% menor por cada 1% menor al 95%,
reflejando la competencia entre los proveedores. Cuando la producción excede 110% el precio se
incrementa 1% por cada 1% superior, debido a que se incrementa el poder de negociación de los
proveedores.

6. Producción de zapatillas
El proceso de producción ha ido simplificándose y la tecnología es bien conocida. Ninguna compañía

tiene patentes que se traduzcan en una ventaja de producción. El proceso consiste en el cortado de telas
y materiales en tamaños y diseño, costurado de las piezas, moldeado y pegado de suelas, soporte de la
suela a la zapatilla y terminado. Las tareas se dividen de tal manera que se facilita la medición de los
resultados de cada trabajador y de esta forma incentivar por unidad producida. La productividad se
determina más por la destreza y esfuerzo de los trabajadores que por la velocidad de la maquinaria. De
igual forma, existen muchas posibilidades de error por la necesidad de atención al detalle, que afecta la
calidad del resultado de los trabajadores. La capacitación en mejores prácticas de producción en cada
proceso de manufactura, permite disminuir la tasa de rechazo por par producido.
Los observadores de la industria esperan que la gerencia analice económicamente la locación de
nuevas plantas de producción. Existen trabajadores capacitados en las cuatro regiones, el salario base
en Asia-Pacífico y Latinoamérica representa el 35% de los salarios en Europa-África y Norteamérica;
el salario en horas extras (más de 40 horas a la semana) es de 1.5 del salario base; La productividad, el
costo unitario y el costo total de producción están influidos, además del salario base, por el paquete de
beneficios, incentivos, capacitación, uso de equipamiento nuevo o renovado y la inversión en mejoras a
las plantas. No es recomendable localizar las plantas en Latinoamérica o Asia sólo por el salario base.
Los costos por producir en una región y exportar las zapatillas para satisfacer la demanda en otra
región, puede sufrir substancialmente por las tarifas de importación, fluctuación del tipo de cambio y
el costo de almacenamiento en los centros de distribución ($2 por par), en el caso de almacenar un
producto de la misma región el costo es de $1 por par.
7. Impacto del tipo de cambio
Los ajustes del tipo de cambio, afectan a las compañías de dos formas:
(1) Costos: Cuando una zapatilla es producida en una región y enviada a un centro de distribución
en otra región. Los costos de producción en Asia-Pacífico se vinculan con el dólar de Singapur
(Sing$); en Europe-África se enlazan con el euro (€); en Latinoamérica con el Real brasilero
(R$) y en Norteamérica con el dólar de Estados Unidos (US$). En este sentido una zapatilla
producida en Asia-Pacífico y enviada a Latinoamérica se ajusta al tipo de cambio entre Sing$ y
R$ que se da en el periodo entre el que sale de la planta y cuando es vendido en el centro de
distribución (entre 3 y 6 semanas). Lo mismo ocurre entre el resto de los mercados.
(2) Ingresos: Cuando la central recibe el pago de los detallistas y compradores en línea, de las
regionales de Europa-África, Latinoamérica y Asia-Pacífico, los cuales deben convertirse a
US$ por motivos contables. Este segundo ajuste afecta directamente los ingresos netos de la
compañía. No se realizan ajustes de las ventas en Norteamérica.
BSG accede automáticamente a la cotización de cada divisa en la realidad, realiza el cálculo de los
ajustes en ambos aspectos y reporta la variación porcentual anual en el Lobby Corporativo, así como
dentro del simulador y en los reportes de la compañía. Si bien no es necesario convertirse en experto
respecto al cálculo del tipo de cambio, definitivamente es necesario vigilar el tamaño del ajuste cada
año y entender qué se puede hacer para mitigar los impactos adversos y maximizar los impactos
positivos.
El tamaño del ajuste de tipo de cambio cada año es 5 veces el cambio porcentual, durante el tiempo
entre decisiones, en el mundo real. Sin embargo, debido a que las fluctuaciones de tipo de cambio son
volátiles en ocasiones, el ajuste máximo entre periodos es máximo del 20% (considerando que en el
mundo real pueden existir cambios superiores en 12 meses). No existen ajustes de tipo de cambio el
año 11. Cada gerencia tiene la ventaja de saber por adelantado cual será el ajuste de tipo de cambio
para la siguiente gestión y puede tomar acciones para mitigar los riesgos del tipo de cambio.

8. Factores competitivos que afectan ventas y participación de mercado
La competencia entre las compañías de zapatillas deportivas, se centran alrededor de 13 factores que
afectan el volumen de ventas y participación de mercado en las cuatro regiones geográficas. Seis
afectan tanto al mercado de detallistas y el mercado en línea; cinco factores afectan sólo a los
detallistas; y tres afectan sólo al mercado en línea.
8.1 Factores que afectan al Mercado de Internet y detallistas
8.1.1 Calificación de calidad/estilos (S/Q Rating)
La Federación Internacional de Zapatillas Deportivas publica y publicita anualmente la Calificación de

calidad/estilos, la cual es muy apreciada por los compradores, esta calificación mide comparativamente
las ofertas de cada compañía; de acuerdo a investigaciones de mercados son el segundo o tercer factor
decisor para los clientes. Una compañía que tenga una calificación superior al promedio de la industria,
cuenta con una ventaja competitiva importante, generando demanda hacia la marca, una calificación
baja puede significar una desventaja. Esta demanda puede ser afectada por (1) Un precio Premium que
los compradores pueden considerar “muy alto” o “no vale el costo” (2) comparaciones desfavorables
respecto a otros factores competitivos, pocos modelos y estilos, publicidad, rebajas o celebridades.
8.1.2 Número de modelos/estilos
El valor competitivo de una amplia línea de productos incluye modelos diseñados específicamente para
propósitos especiales: Correr, caminar, campo traviesa, basketball, golf, tenis, fútbol y otros deportes,
además que para vestimenta casual y de ocio. Además de una gran selección de colores y estilos para
hombre, mujer y niños. En efecto, cuanta mayor sea la cantidad de modelos/estilos en oferta, más
razones para que el consumidor considere comprar varias zapatillas de la compañía. Las empresas con
menos modelos se arriesgan a perder ventas y participación de mercados frente a empresas con una
mayor selección, considerando su situación con otros factores competitivos.
8.1.3 Publicidad
La publicidad en medios es utilizada para informar al público de la introducción de nuevos modelos y

estilos y para posicionar la marca. Si bien los detallistas sirven como fuente de información sobre los
clientes y permiten conducir las ventas, la publicidad fortalece la consciencia de marca, comunicar
lanzamientos, genera preferencia de marca y atrae a los compradores al sitio web. El impacto de la
publicidad, depende del presupuesto anual de la compañía en cada región. La agresividad de la
empresa promocionando su marca, es considerada una fortaleza competitiva cuando el presupuesto
anual supera el promedio de la industria. Cuando todos los factores competitivos están igualados
entre compañías, el presupuesto de publicidad afecta directamente la generación de demanda.
8.1.4 Imagen de celebridades que respalden la marca
Las empresas de zapatillas pueden contratar a diferentes celebridades, especialmente deportivas, para
respaldar su marca, aparecer en la publicidad de la empresa y ser embajador de la compañía. El
atractivo de las celebridades mejora la imagen que tiene la empresa en la mente de los consumidores y
afecta positivamente a la demanda. Esta influencia debe estar apoyada por una campaña de publicidad,
no es lógico contratar celebridades y no realizar publicidad con ellas. Las empresas con mayor
influencia de celebridades gozan de una ventaja para atraer a los compradores a las tiendas y al
sitio web.
8.1.5 Imagen y reputación de marca
El índice de imagen se basa en:

(1) El promedio global de la calificación S/Q.

(2) promedio de participación de mercado global (incluyendo Internet, detallistas y marca privada
en las 4 regiones).
(3) Acciones de Responsabilidad Social Corporativa durante toda la gestión.
Todas las empresas tienen un índice de imagen de 70 puntos al año 10, esta calificación se publica al
final de cada gestión mediante un lanzamiento mediático y enfocado a los compradores. La imagen de
la compañía del año anterior, tiene una influencia media en el proceso de elección durante los
siguientes doce meses. La importancia de una reputación de marca fuerte se traduce en un incremento
de la demanda. En caso de no contar con una buena reputación de marca, las compañías deben invertir
en el resto de los factores competitivos para mejorar la atracción del cliente y la imagen para la
siguiente gestión. Cuando una compañía logra una mejora significativa en la reputación de marca de
un año al siguiente, puede lograr participación de mercado de otras empresas. Las empresas pueden
convertir una marca débil en una marca con una reputación fuerte y un activo competitivo.
8.2 Factores que afectan al Mercado de detallistas
8.2.1 Precio promedio de venta a detallistas
El precio promedio de la compañía en comparación al resto de la industria es un factor competitivo

importante. El rango de precios importa mucho en el mercado. La consideración más importante al
respecto se refiere a si el precio de venta es superior/inferior al promedio de la industria en la
región. Cuanto mayor es el precio de venta al detallista, mayor será el precio de venta al público. Si
bien un precio bajo genera una ventaja competitiva, la demanda también estará influida por la
calificación S/Q, la oferta de modelos, calificación de imagen, rebajas por correo o inversión en
material POP.
Es importante entender que la magnitud de la ventaja o desventaja competitiva en relación al

precio (y el resultado en ventas unitarias y participación de mercados) puede ser incrementada o
disminuida por otros factores competitivos. Cuanto mayor sea la diferencia con el precio promedio
de los competidores, es importante establecer una oferta de valor enfocada en atributos, para que el
comprador esté dispuesto a pagar el PVP. En el caso de una oferta basada en el precio, debe
considerar también el desarrollo del resto de los factores competitivos.
8.2.2 Número de detallistas disponibles
Las ventas y participación de Mercado en una región, está fuertemente determinada por el número de
detallistas dispuestos a ofertar y promover la marca en sus puntos de venta. El número de detallistas
incrementa la competitividad y la atracción de marca por la posibilidad que tienen el consumidor de
comprar en diferentes locaciones. Este factor es afectado por cuatro aspectos:
(1) Participación de mercado en la región.

(2) Calificación S/Q.
(3) Tiempo de entrega a los detallistas.
(4) Inversión en soporte de material POP.
8.2.3 Número de semanas de entrega a detallistas
La gerencia puede decidir el tiempo de entrega desde el momento que se recibe el pedido, este puede
variar entre 1 a 4 semanas. La atracción de la marca se incrementa por el menor tiempo de entrega
generando una ventaja comparativa debido a que disminuye el riesgo de ruptura de stock para los
detallistas. Sin embargo este menor tiempo significa mayores costos de envío y mayor inventario de
seguridad, para asegurar la oferta a los detallistas.

8.2.4 Soporte a detallistas en material POP
La demanda de los detallistas está influida por la calidad de material POP y soporte promocional en el
PDV, el cual puede incluir exhibidores, señalética, material informativo sobre estilos, modelos y
performance de las zapatillas, folletos que detallan la construcción de las zapatillas y otras
características destacadas, que facilitan las órdenes de los detallistas y los mantienen actualizados
sobre los nuevos modelos introducidos o discontinuados. Los puntos de venta desean establecer una
relación con un proveedor que trabaje de forma muy próxima y que a la larga incremente su demanda
y por ende los ingresos del PDV.
8.2.5 Rebajas por correo
Los fabricantes tienen la opción de ofrecer a los clientes una rebaja en cada par comprado a los
detallistas. Las rebajas por correo, pueden ser de entre US$3 y US$15 por par. La empresa entrega a
los detallistas cupones de rebaja para entregar a los clientes al momento de compra. Para obtener la
rebaja, el cliente debe llenar un cupón y enviarlo, junto con el recibo, por correo al centro de
distribución de la región. El personal de servicio al cliente, verifica la solicitud, procesa el cheque y lo
envía al cliente.
En caso de una situación parecida entre compañías de los diferentes factores competitivos,
cualquier factor diferente puede generar una mayor demanda respecto a los competidores.
8.2 Factores que afectan el Mercado de Internet
8.3.1 Precio promedio en el sitio web regional
El precio promedio de la compañía en comparación al resto de la industria es un factor competitivo

importante. El rango de precios importa mucho en el mercado. La consideración más importante, se
refiere a si el precio de venta online es superior/inferior al promedio de la industria en la región. Si
bien un precio bajo genera una ventaja competitiva, la demanda también estará influida por la
calificación S/Q, la oferta de modelos, calificación de imagen, rebajas por correo o inversión en
material POP.
Es importante entender que la magnitud de la ventaja o desventaja competitiva del precio (y el

resultado en ventas unitarias y participación de mercados) puede ser incrementada o disminuida por
otros factores competitivos. Cuanto mayor sea la diferencia con el precio promedio de los
competidores, es importante establecer una oferta de valor basada en atributos, para que el comprador
esté dispuesto a pagar el precio. En el caso de una oferta basada en el precio, debe considerar también
el desarrollo del resto de los factores competitivos.
8.3.2 Publicidad en buscadores
El uso de publicidad en buscadores permite atraer mayor tráfico al sitio web e incrementa las ventas en
línea y la participación de mercado regional.
8.3.3 Envío gratuito
Para hacer más atractiva la oferta, existe la opción de ofrecer envío gratuito, que genera una ventaja
respecto a aquellas empresas que eligen no ofertarlo, el envío gratuito puede incrementar los precios en
línea, y afectar la oferta de modelos y calidad.
La correcta combinación de todos los factores puede generar ventajas comparativas que permiten
generar preferencia de marca.

9. Importancia de cada factor competitivo
Cada uno de los 13 factores competitivos tiene impactos diferentes, algunos tienen un mayor impacto
que otros en la preferencia de marca, número de pares vendidos y participación de mercado. Como
regla general, los tres factores competitivos más importantes son: Precio (Promedio de precio al por
mayor en el caso de detallistas y el promedio de ventas en línea), Calificación S/Q y número de
modelos/estilos ofrecidos, en ellos se traduce la estrategia genérica.
Los siguientes factores influyentes incluyen la imagen de las celebridades contratadas con cada marca,
publicidad, anuncios en buscadores, reputación de imagen/marca, número de detallistas ofertando
zapatillas y envío gratuito.
Por último los clientes consideran las diferencias entre el tiempo de entrega a los detallistas, tamaño de
rebajas por correo y soporte a detallistas en material POP.
La importancia de estos 13 factores competitivos, reflejan la realidad del mercado mundial de
zapatillas deportivas. Conocer el peso preciso de cada factor es importante, pero a lo largo de la
simulación no será tan conveniente, como se explica a continuación.
9.1 La importancia de cada factor no es fija
El sentido común de negocios considera que el precio es un factor muy importante para la
competitividad de la empresa y el atractivo de la marca respecto a los competidos. Grandes
diferencias de precio en una región importan mucho en la cantidad de pares vendidos y participación
de mercado. En el caso que la distancia entre el precio más alto y el más bajo sea más pequeña, menor
es el impacto en ventas y participación y se hacen más importante las diferencias en otros factores
competitivos en los resultados de cada compañía en cada región. De hecho en el caso raro que todas las
empresas ofrezcan el mismo precio, este se convierte en un no factor y tiene impacto cero en la
atracción del cliente, en este sentido el 100% de los resultados en ventas y participación se basan en las
diferencias de los otros 12 factores competitivos.
Es por ello que el impacto de cada uno de los 13 factores es variable y puede ser “alta” (en caso de una
gran diferencia), “baja” (en caso de pequeñas diferencias) o “nula” (cuando la oferta es idéntica). Si
bien es cierto que cada uno de los factores tiene un efecto en la elección de marca, lo que más importa
es la diferencia en cada factor. En este sentido una gran diferencia en un factor menor como tiempo de
entrega, puede terminar en un impacto mucho mayor que un factor de alta importancia con una
pequeña diferencia, como ser precio o calificación calidad.
9.1.1 Comprensión esencial
Cuanto mayor sea la diferencia respecto al promedio de la todas las compañías de la región, mayor será
el peso respecto a las ventas y participación de mercado de cualquiera de los factores competitivos. De
igual forma cuanto menor sea la diferencia del factor respecto al promedio, menor será su impacto en
la generación de demanda. En el caso que los esfuerzos competitivos de la compañía sean muy
próximos al promedio de la región, los resultados serán cercanos al promedio de ventas y participación.
Por ello, los factores competitivos más importantes dependen en cómo estos se diferencian del
promedio de la industria, caso por caso. Todas las ventas y participación de mercado en cada una de las
regiones se basan al 100% de las decisiones adoptadas y las ventajas y desventajas competitivas y
comparativas respecto al resto de las empresas.
Recomendación: Luego de cada ronda de decisiones, es muy importante analizar el Reporte de
Inteligencia competitiva, en el que se comparan las decisiones por región y por empresa. Este
análisis permite determinar la calidad de los esfuerzos competitivos de la empresa respecto al
resto de los competidores, identificar ventajas y desventajas competitivas. Esto permite
orientar las decisiones respecto a cómo minimizar desventajas y potenciar las ventajas
competitivas en la próxima ronda de decisiones. Ignorar el Reporte de Inteligencia

competitiva genera una posición de riesgo para la siguiente gestión, al no contar con
información de la tendencia de precios, calidad, modelos y otros factores dentro de la oferta de
valor de los competidores.
10. Construyendo una estrategia exitosa
Debido a la cantidad de factores competitivos que afectan las ventas y participación de mercado en
cada una de las cuatro regiones y debido a las variaciones del impacto de cada factor entre regiones y
gestiones, se tiene una gran variedad de opciones para construir una estrategia capaz de producir
resultados positivos para la empresa y competitivos en la industria de zapatillas deportivas. Por
ejemplo se puede desarrollar:
 Una estrategia de liderazgo en costos y desarrollar una ventaja competitiva basada en gestionar
eficientemente los activos de la empresa, lograr economías de escala y conseguir utilidades con
precios menores a los competidores.
 Una estrategia de diferenciar atributos del producto de la compañía respecto a los
competidores, esta diferenciación genera una ventaja competitiva en
características/estilos/calidad y modelos de productos, el contrato con celebridades y otros
factores generan ventajas comparativas que incrementan el atractivo de marca para los clientes.
 Desarrollar una estrategia de proveedor de mejor costo p.e. ofertar un producto de 7 estrellas a
un precio menor que el resto de los competidores con la misma calidad. Para conseguir fusionar
factores diferenciadores con factores de costos es necesario lograr primero el liderazgo en
cualquiera de las dos estrategias anteriores.
 Enfocar la estrategia en ser líder en un mercado: Detallistas, Internet o marca privada.
 Enfocarse en ser líder en una región geográfica, desarrollando ventajas competitivas en un
mercado.
 Enfocarse en un segmento de alto valor en el Mercado, buscando ofrecer la mejor oferta para
ese segmento.
 Enfocarse en la disminución de costos y ofertar un producto básico al menor precio de la
industria.
 Desarrollar la misma estrategia en las cuatro regiones o desarrollar una estrategia
multidoméstica adaptada a las condiciones competitivas de cada región, contrarrestando las
acciones desarrolladas por los competidores.
Cada equipo tiene total libertad para intentar superar al resto de las empresas (o al menos competir
para ser rentables) con alguna de las opciones estratégicas indicadas anteriormente o con alguna otra
estrategia que los gerentes consideren atractiva, con la seguridad que The Business Strategy Game no
cuenta con ningún sesgo que favorezca un enfoque competitivo o una estrategia específica.
El hecho que los participantes tienen control sobre la estrategia de la compañía, no significa que se
conviertan en el líder de la industria. Debido a que cualquier estrategia y decisiones respecto a los
factores competitivos serán potenciadas o anuladas por las acciones de los competidores.
Es necesario recalcar que las ventas y participación de mercado se basan 100% en factores
competitivos y por ello están en función al tamaño de las ventajas desarrolladas por cada compañía
respecto al promedio regional de la industria. Ninguna compañía puede evitar que su estrategia se
analice competitivamente, considerando el atractivo de marca y la comparación factor por factor en
cada región. La libertad estratégica de cada compañía está “limitada” o “regulada” por la necesidad
del negocio de competir exitosamente con el resto de las empresas para ser atractivamente rentable e,
idealmente, convertirse en el mejor de la industria.
La realidad es que en cada decisión, todos los equipos, viven el desafío de planear una estrategia y
traducirla exitosamente en los factores competitivos que afectan el mercado en línea y detallistas
para competir exitosamente y lograr volúmenes de ventas, rentabilidad e ingresos en las cuatro
regiones. Un punto que no puede ser ignorado es que The Business Strategy Game es un ejercicio
competitivo, donde cada equipo gerencial tiene competidores directos dentro de un mismo curso. En
cada ronda de decisiones, cada participante debe emparejar su inteligencia estratégica con los esfuerzos
de los competidores en una batalla por el mercado. El reto consiste en mantener un enfoque estratégico
y desarrollar el atractivo de marca de la compañía respecto al resto de la industria. El resultado son
empresas ganadoras y perdedoras. Normalmente, las compañías con estrategias exitosas en una gestión
superan a las estrategias débiles. Cada gerente del equipo puede hacer los ajustes estratégicos y
competitivos en cada región, necesarios para mejorar el desempeño de la empresa y responder al reto
del mercado para la siguiente ronda de decisiones.
Siempre que las acciones competitivas y las decisiones tomadas produzcan una oferta atractiva para el
cliente y la imagen de la empresa, considerando también el ejercicio de una agresividad competitiva, se
puede esperar una preferencia de compra sobre los competidores. En este caso la gerencia puede
decidir desarrollar la estrategia para multiplicar las fuentes de ventajas competitivas e incrementar los
resultados. Si las ventas e ingresos son decepcionantes en una región durante una ronda de decisiones,
es responsabilidad de la gerencia ajustar la estrategia e incrementar el esfuerzo competitivo para
mejorar los resultados. Como regla general, en ninguno de los casos, es recomendable dormirse en los
laureles, considerando que el resto de las compañías buscarán intensificar sus esfuerzos competitivos y
disminuir la brecha de desempeño.
Si bien es necesario conseguir ingresos y volúmenes de ventas atractivos, no es suficiente para ser
rentables. Para que una empresa logre ser la mejor de la industria, sus ingresos deben cubrir los costos
en una cantidad que resulte en una rentabilidad buena a excelente. Esto implica gestionar
eficientemente los costos, las operaciones y los gastos de la compañía.
10.1 Enfoque en la industria
No pierda el tiempo buscando la estrategia “invencible” o esperando un “golpe de suerte”. Por la

naturaleza competitiva del simulador, es imposible que exista una estrategia exitosa predeterminada
o alguna combinación de factores competitivos que “garanticen” un desempeño excelente. Los
resultados de una compañía no pueden anticiparse. Sólo cuando la decisión final de la gestión es
grabada en el servidor del BSG es posible proyectar los resultados de la compañía y de los
competidores. Es un error creer que un nivel específico de esfuerzos competitivos, lograrán siempre
un gran resultado y no será afectado por las decisiones de los competidores.
Cuidado con consejos de fuentes externas. Se advierte la importancia de ser escépticos sobre
consejos de “qué hacer” o “qué funciona mejor” de participantes anteriores de The Business Strategy
Game o también de fuentes de Internet. Si bien puedes sufrir la tentación de considerar esta
información como “útil”, “importante de conocer” o “necesario considerar”, recuerda que la compañía
competirá contra otra empresas gestionadas por compañeros de la misma clase, cualquier información
sobre experiencias de otros estudiantes son de mínima relevancia, debido a que las acciones y
decisiones de las otras compañías, van a diferir, por las condiciones competitivas en otras
simulaciones. Las probabilidades que una simulación sea idéntica a otra es cercana a cero. Se
recomienda analizar si:
1. ¿Las decisiones de todas las compañías en las cuatro regiones, se aproximarán a las decisiones
de todas las empresas en la industria?
2. ¿Cuán riesgoso es construir una estrategia y gestionar una empresa en base a consejos de otra
persona que ha participado en una industria con un número desconocido de competidores,
desarrollando estrategias diferentes y con niveles competitivos desconocidos?
Desde la perspectiva del equipo desarrollador del BSG, seguir esas recomendaciones implican el riesgo
de quedar “fuera de la industria” al momento de identificar las estrategias y esfuerzos competitivos que
específicamente requiere la empresa para competir efectivamente con el resto de las compañías de la
industria. Toda la información necesaria para ajustar la estrategia en la siguiente ronda de decisiones se
presenta en el Reporte de Inteligencia Competitiva.

11. Toma de decisiones
Existen 57 entradas de decisiones y 10 entradas de proyecciones de la industria. En algunos casos es

necesario introducir la misma decisión para cada región (precio, publicidad o tiempo de entrega). Cada
página del simulador proyecta los resultados de las decisiones introducidas. Estas proyecciones
aparecen al momento que una entrada es modificada, permitiendo analizar el impacto incremental de
cada decisión en el desempeño de la compañía. También se calculan proyecciones de las ganancias por
acción (EPS), retorno sobre el capital (ROE), índice de crédito, calificación de imagen, ingresos,
utilidad neta y flujo de caja final. Estas proyecciones se actualizan cada vez que se introduce una
decisión, de esta manera se visualiza el impacto en el desempeño de la empresa. Esta actualización
constante es muy valiosa para evaluar diferentes alternativas estratégicas, no existe un número límite
de entradas, por lo que se puede combinar diferentes decisiones que permitan lograr el mejor
desempeño en base al consenso y aprobación en el equipo gerencial.
La primera vez que se ingrese a una página de decisiones, se debe tomar tiempo para explorar e
interiorizarse con la información. Si se necesita asistencia o información adicional sobre la página,
apretar el botón “Help” en la parte superior derecha. Los documentos de ayuda proveen una guía
detallada de cada entrada, incluyendo relaciones causa efecto, explicaciones sobre todos los cálculos y
sugerencias para la toma de decisiones. De vez en cuando es necesario consultar los documentos de
ayuda para recordar cómo se realizan determinados cálculos. No es recomendable ignorar las
ventanas de ayuda. Al contrario, la información es valiosa para tomar mejores decisiones y evitar el
riesgo de introducir “cualquier número” para lograr un resultado “suficiente”.
Luego de cada corrida de decisiones, el simulador introduce en cada entrada las decisiones del año
anterior. En caso de que alguno de los gerentes haya grabado previamente su trabajo, el simulador
cargará las decisiones grabadas en el servidor. Ninguna decisión es considerada la definitiva hasta la
hora de cierre de la gestión. El servidor BSG calcula los resultados en base a la última grabación de
páginas de decisiones. Es crítico que cualquiera de los gerentes grabe antes de la hora de cierre,
considerando un margen prudente de tiempo.
11.1 Compensación y capacitación al equipo de trabajo
Existen 6 decisiones diferentes en la primera ventana de decisiones:

(1) Incremento/disminución de salarios de trabajadores en cada planta de producción.
(2) Pago de incentivos por par producido.
(3) Paquete de beneficios para los trabajadores.
(4) Inversión en capacitación en mejores prácticas de producción.
(5) Ratio aproximado de supervisores por trabajador.
(6) Incremento porcentual en salarios y beneficios a los supervisores.
La inversión total en el paquete de compensación a los trabajadores (primeras 3 decisiones),

comparado con el promedio regional, afecta directamente la productividad por trabajador, el número de
trabajadores contratados en cada planta y el porcentaje de pares rechazados por defectos en la mano de
obra.
La capacitación en mejores prácticas tiene cuatro beneficios en cada planta:
(1) Disminuir la tasa de rechazo.

(2) Mejorar la calificación de calidad tanto para marca propia como para marca privada.
(3) Disminuir los desechos de producción y los costos de materiales.
(4) Incrementar la productividad.
En el año 10, la compañía ha gastado US$ 77.5 millones en materiales estándar y superiores, por ello
es recomendable invertir en mejores prácticas para lograr (en el tiempo) ahorros de entre 5 y 10% los
primeros años y hasta 20% anual en el largo plazo, es una herramienta para conseguir una ventaja
sostenible en costos. Se puede incrementar en 1% anualmente la productividad de los trabajadores,
disminuyendo potencialmente los costos de mano de obra. Los beneficios de la inversión en mejores
prácticas se reflejan en el cálculo de la productividad, costos de materia prima, tasa de rechazos y
calificación S/Q cada vez que se modifica una entrada, permitiendo evaluar al instante la relación
costo/beneficios de la inversión.
Los gastos en una efectiva supervisión por número de trabajadores y un pago superior al promedio de
la industria permiten mejorar la producción y la productividad.
11.1.1 Factores que afectan la productividad
La productividad (número de pares producidos por cada trabajador, en promedio de una gestión) se
influencia por nueve factores:
(1) Incremento salario base (+): Incrementos de 2% o más anual mejoran los niveles de
productividad, debido a que mayores escalas salariales permite atraer y retener trabajadores con
mejores habilidades y hábitos de trabajo. El incremento máximo anual es 15%. Disminuciones en
salarios son permitidos, hasta en un 10% anual, pero reduce la productividad (salvo que se
compense con incentivos). Una disminución mínima no causará una gran caída en productividad,
pero recortes cercanos al 10% generan grandes impactos negativos (los cálculos de la página
muestran los efectos de esta decisión en la productividad y costo labor por par).
(2) Incentivos y compensación (-): La intensidad se mide por el porcentaje del incentivo respecto a
la compensación total. La administración anterior ha instituido el bono de incentivo a los
trabajadores por cada par producido que haya superado la inspección de calidad, estos incentivos
estimula a los trabajadores a disminuir defectos de producción. Al año 10 el incentivo por par es
de US$ 1.00 en Norte América y $US 0.50 en la planta de Asia-Pacifico. Se debe decidir si
mantener el pago de incentivos, y en caso positivo, el porcentaje respecto a la compensación (sin
incluir horas extras). Si bien un elevado incentivo disminuye la tasa de rechazo, puede disminuir
ligeramente la productividad debido a que un trabajador empleará más tiempo para ensamblar una
zapatilla.
(3) Compensación total anual (+): Comparada con la compensación promedio en la región, es un
factor muy importante en la atracción y retención de trabajadores más productivos y capacitados.
Los mejores trabajadores están dispuestos a renunciar a una empresa por otra que les ofrezca una
mayor compensación. De igual forma los trabajadores más especializados en la producción de
zapatillas buscarán un mejor paquete de compensación por ello la productividad será mayor en una
planta.
Nota especial: La productividad que figura en la página son proyecciones (basadas en niveles
de compensación anteriores), debido a que no existe la forma de conocer el paquete de
compensación del resto de las compañías.
(4) Capacitación en mejores prácticas (+): La inversión en transmitir a los trabajadores los mejores
métodos de fabricación de zapatillas deportivas afecta significativamente la productividad. La
gerencia puede incrementar o disminuir esta inversión. El año 10 la compañía invirtió US$600 por
trabajador en la planta de Norteamérica y US$400 en la del Asia-Pacifico. Es necesario considerar
que los beneficios de invertir una cifra específica, varía comparativamente a los retornos
marginales, por ejemplo los primeros 500 dólares invertidos generan un mayor resultado que los
segundos 500 y así sucesivamente hasta que el impacto en la productividad sea demasiado bajo y
no justifique la inversión en mejores prácticas.
(5) Número de modelos (-): Cada modelo ofertado tiene un método de producción específico y una
serie de conocimientos necesario que el trabajador debe aprender, por lo que su trabajo se hace
menos eficiente.
(6) Salarios de los supervisores (+): Contar con salarios de supervisores superiores al promedio
permite atraer personal de mayor nivel de conocimiento, que mejora la productividad del equipo
que supervisa.

(7) Ratio supervisor/trabajadores (+): Un menor ratio de trabajadores, permite a los supervisores
corregir rápidamente problemas en los métodos de producción y falta de atención a los detalles de
terminado del producto, empleando más tiempo en promover mejores prácticas en los procesos de
producción.
(8) Equipamiento nuevo (+): Instalar equipamiento nuevo intensifica procesos de producción y
permite a los trabajadores producir zapatillas rápidamente.
(9) Mejora de planta D (+): Incrementa la productividad en un 50%.
El año 10 la productividad promedio en la planta de Norteamérica fue de 5,000 pares y en el Asia fue
de 3,500. Es posible incrementar sustancialmente la productividad en ambas plantas, si es que la
gerencia invierte agresivamente en los factores indicados. La productividad determina el número de
trabajadores necesarios para operar la planta; p.e. Si la empresa decide producir 4 millones de pares en
Norteamérica y la productividad es de 5,000 pares por trabajador, se emplearán 800 personas para
cumplir con la orden de producción, un incremento a 6,250 pares de productividad implica la
contratación de 640 trabajadores para cumplir con la misma cantidad de pares.
11.2 Producción de marca propia
Existen cinco entradas en esta ventana de decisiones:
(1) Porcentaje de material superior.

(2) Número de modelos/estilos producidos.
(3) Inversión en estilos y características de cada modelo.
(4) Inversión en programas de calidad total y seis sigma (TQM/Six sigma).
(5) Números de pares a producir.
En esta ventana es necesario considerar lo siguiente:
En cada gestión existe un cierto grado de incertidumbre sobre los precios reales de las materias primas
(estándar y superior), ver acápite de provisión de materiales. Modificar los precios de los materiales,
permite proyectar con mayor exactitud los costos proyectados en la página.
El porcentaje de material superior, gastos en estilos y la inversión actual y acumulada en programas de

calidad total y seis sigma, son los componentes principales del cálculo anual del índice de calidad. Al
modificar cualquier decisión se puede analizar inmediatamente el impacto en la calidad. Invertir en
estilos/características permite que la oferta se mantenga a la moda y que la marca se diferencie de los
competidores. La inversión en TQM/Six sigma y la capacitación del personal mejoran la calidad del
trabajo, disminuye la frecuencia de daños en la maquinaria y paros de producción, reduce los desechos
de materiales y rechazos y promueve una mejor operación de planta. Recordar que los la relación de
beneficios de invertir en estilos y en TQM pueden no tener un rendimiento marginal equivalente.
La inversión acumulada en el programa TQM/Seis Sigma tiene un mayor impacto que la inversión
durante un año específico, debido a que los beneficios de estos programas provienen de un esfuerzo
continuo durante varias gestiones, y no en el corto plazo y de manera aislada.
Si bien se puede alcanzar la calificación de calidad deseada con cualquier combinación de materiales,
estilos, programas y capacitación, existen combinaciones que generan costos menores. Por ello, es
recomendable experimentar diferentes combinaciones y encontrar el menor costo posible para la
calificación de calidad objetivo. Estas variables pueden ser diferentes en cada una de las plantas, esto
permite la opción estratégica de ofrecer diferentes calidades por región.
En la decisión de número de modelos a producir, es importante considerar el costo asociado con el
cambio de la línea de producción por cambiar un modelo y otro. La maquinaria permite producir un
modelo a la vez, realizando al mismo tiempo las tallas y estilos necesarios para el modelo. Cambiar la
línea de producción toma entre 2 y 5 horas de preparación de la maquinaria, dependiendo de los estilos
y características de cada modelo y normalmente se realiza en los cambios de turno de la planta.

Costos de preparación de maquinaria

(anual en US$)
Cantidad de modelos Costo Cantidad de Costo

modelos
50 1,000,000 300 7,500,000
100 2,000,000 350 9,000,000
150 3,250,000 400 10,750,000
200 4,500,000 450 12,750,000
250 6,000,000 500 15,000,000
El tamaño de la planta no influye en el costo de preparación de equipos. El año 10 se produjeron 200

modelos en ambas plantas. Una oferta con mayores modelos tiene un impacto positivo significativo en
ventas y participación de mercado, considerando un incremento en el costo por par, p.e. en el caso de
Norteamérica producir 4 millones de pares con 50 modelos significa un costo por par de US$ 0.25,
mientras que producir 500 significan un costo de US$ 3.75 por par. Si la oferta de número de modelos
es un elemento importante de la estrategia competitiva, se puede disminuir el costo de preparación con
la Opción B de mejoras de planta, que reduce en 50% estos costos.
11.2.1 Factores que determinan la tasa de rechazos
La tasa de rechazos (porcentaje de pares rechazados por defectos de producción del total producido),
está influenciado por seis factores:
(1) Pago de Incentivo por par sin defectos (+): Un pago más alto reduce la tasa de rechazos, esto
debido a que una política de no pago incentivos motiva a los trabajadores a no prestar atención
a la calidad de su trabajo, utilizar prácticas erróneas de producción y no preocuparse por
acelerar sus procesos para mejorar su compensación.
(2) Inversión en TQM/Seis sigma (+): La esencia de estos programas es disminuir los pares
rechazados. Six Sigma es un método basado en datos que examina los procesos repetitivos de
las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la perfección,
propone una cifra: 3.4 errores o defectos por millón de oportunidades.
(3) Capacitación en mejores prácticas (+): Debido a la mejora constante de las condiciones y
procesos de producción, considerando que los beneficios marginales de una mayor inversión
pueden variar en la tasa de rechazos.
(4) Número de modelos (-): Los trabajadores desarrollan habilidades específicas para producir
cada modelo, por ello una mayor cantidad de modelos implica nuevas habilidades que los
trabajadores, normalmente, no han perfeccionado, por lo que se incurre en errores de
producción, a medida que los trabajadores son capacitados y experimentan con la producción
de determinado número de modelos el índice de rechazos disminuye.
(5) Uso de equipamiento nuevo: La maquinaria nueva permite reducir las posibilidades de error
humano que puedan ocurrir durante el proceso de ensamblaje.
(6) Opción A de mejora de producción: Esta opción permite reducir la tasa de rechazo en 50%.
El año 10, la tasa de rechazo fue de 7% en Norteamérica y 10.1% en la planta de Asia-Pacífico, con un
rechazo total de 711,000 pares y un costo de US$14.5 millones; en marca privada la tasa en
Norteamérica fue de 6.9% y 10.0% en Asia-Pacifico en total se rechazaron 74,000 pares a un costo de
$2.2 millones. Es una política de la empresa donar todos los pares rechazados a organizaciones de
caridad. Los estudios indican que puede reducirse la tasa de rechazos incluso hasta 1.5% o menos, es
función de los gerentes decidir en que se invertirá para reducir esta tasa.

11.2.2 Decisión sobre el número de pares a producir
La última decisión en la ventana de producción de marca propia se refiere a la cantidad de pares a

producir en cada planta. En la página se presenta el número proyectado de pares necesarios para cubrir
la demanda generada, la primera vez que se ingresa en esta página se incluye una primera
aproximación basada en los resultados del año anterior. El pronóstico de la demanda se actualiza cada
vez que:
(1) Se modifican las decisiones en cualquiera de los factores competitivos.

(2) Se cambian las proyecciones del promedio de la industria.
Constantemente será necesario volver a esta página para ajustar el número total de pares
producidos y considerar la mejor forma de distribuir la producción entre las plantas para minimizar
costos. El costo unitario se constituye de los costos de producción, tarifas de importación, impacto del
tipo de cambio y costos de envío de una planta determinada hasta una región objetivo.
11.3 Plantas de producción
Esta página incluye decisiones como:
(1) Incrementar la capacidad de producción comprando maquinaria nueva o reacondicionada.

(2) Vender maquinaria innecesaria en cualquiera de las plantas.
(3) Invertir en opciones de mejora de la maquinaria.
(4) Construir nuevas plantas en Latinoamérica o Europa-África.
(5) Ampliar el espacio de las plantas de Norteamérica y Asia-Pacífico.
11.3.1 Compra de maquinaria
Al inicio del año 11, la planta de Norteamérica tiene un espacio disponible para instalar maquinaria
con capacidad de producción de 1 millón de pares; la planta de Asia tiene espacio para 2 millones de
pares en maquinaria. La empresa tiene la opción de instalar maquinaria nueva a un costo de US$ 5
millones por cada 250,000 pares o maquinaria reacondicionada a un costo de US$ 3.6 millones por
cada 250,000 pares. Los productores de maquinaria ofertan múltiplos de 250,000 pares. Ambos tipos
de maquinaria tienen un tiempo de vida útil de 10 años. Las compras de maquinaria se realizan al
principio de cada año, y los proveedores pueden instalar la maquinaria en un lapso de entre 24 y 48
horas, permitiendo que la producción esté disponible para la misma gestión. Las plantas pueden ser
operadas con cualquier tipo de maquinaria, nueva o restaurada, o también con una combinación de
ambas.
Actualmente la planta de Norteamérica cuenta con 100% de maquinaria nueva y la del Asia-Pacífico
opera con 100% de maquinaria restaurada. Toda la maquinaria en ambas plantas fue comprada el
año 5 y deberá ser reemplazada al inicio del año 15.
La maquinaria nueva tiene tres beneficios sobre la restaurada:
(1) Mejor control de calidad, por lo que incrementa la calificación S/Q en 0.5 estrellas.
(2) Velocidad de operación, por lo que la productividad se incrementa en 500 pares.
(3) Reducción de la tasa de rechazos en un 20%.
Estos beneficios aplican solo a los pares producidos con maquinaria nueva, por lo que el tamaño de los
beneficios será proporcional al porcentaje de este tipo de maquinaria instalada, p.e. si una planta cuenta
con una combinación de 50-50, los resultados serán un incremento de 0.25 estrellas de calidad, 250
pares de productividad y 10% de reducción de tasa de rechazos.

11.3.2 Venta de capacidad de planta
Al inicio de cada gestión se tiene la opción de vender el total o parte de la maquinaria de producción,
todas las ventas deben realizarse en múltiplos de 250,000 pares y se realizan al inicio de la gestión.
Las ventas se realizan de acuerdo al valor en libros de la maquinaria, vendiéndose primero la
maquinaria más antigua. Al introducir la cantidad de maquinaria a vender, aparece el ingreso generado
en la línea “Book Value of Equipment Sold.”
11.3.3 Opciones de mejora de maquinaria
Se puede realizar una mejora por año con un máximo de dos mejoras a lo largo del tiempo de vida
útil de la planta. El costo de mejoras de planta es considerado como una inversión adicional; la
maquinaria mejorada tiene un tiempo de vida útil de 10 años con una depreciación lineal de 10% anual.
La mejora se hace efectiva al año siguiente de la inversión. Una mejora de maquinaria puede ordenarse
en una nueva planta en Europa-África o Latinoamérica el primer año que la planta está disponible para
equipamiento.
Existen cuatro opciones de mejorar de la maquinaria:
Naturaleza y beneficios Requerimientos de capital

Opción A: Compra de equipos especiales para Inversión de US$625,000 por cada 250,000 pares
reducir la tasa de rechazo actual en 50% de capacidad instalada.
Opción B: Reestructuración de la línea de Inversión de US$400,000 por cada 250,000 pares
producción para reducir los costos de preparación de capacidad instalada.
de la maquinaria en 50%
Opción C: Compra de equipos especiales para Inversión de US$1,200,000 por cada 250,000
incrementar la calificación de Calidad en 1 estrella pares de capacidad instalada.
Opción D: Compra de robots de ensamblaje para Inversión de US$3,600,000 por cada 250,000
incrementar la productividad en 50% pares de capacidad instalada.
Los costos de capital son calculados automáticamente considerando el tamaño total de la maquinaria
Los ahorros anuales aproximados son mostrados en la página. Es recomendable analizar

cuidadosamente los pros y contras de cada opción de mejora. En cada planta los beneficios varían
debido a las diferencias de sus operaciones y por el enfoque competitivo de la gerencia en la región.
Se recomienda consultar la página de ayuda para profundizar el conocimiento de las opciones de
mejora.
11.3.4 Construcción / ampliación de planta
La empresa puede ampliar las plantas de Norteamérica y Asia-Pacífico en cualquier gestión, como
también construir las instalaciones para una planta en Latinoamérica y Europa-África, el tamaño
mínimo para una nueva planta debe albergar maquinaria por 1 millón de pares y el tamaño máximo por
gestión es 5 millones. Los costos de construcción varían de acuerdo al tamaño de las instalaciones.
Inversión en construcción de instalaciones
Tamaño (en pares) Inversión (en dólares)

1,000,000 20,000,000
2,000,000 38,000,000
3,000,000 54,000,000
4,000,000 68,000,000
5,000,000 80,000,000
Millón adicional 12,000,000

Cuando se tiene instalada una planta en una determinada región geográfica esta puede ampliarse hasta
un tamaño máximo de 15 millones de pares (18 millones con horas extra). La construcción o
ampliación de plantas requiere un año para completarse, eso significa que si se decide construir el
año 11, el espacio estará disponible para instalar la maquinaria el año 12.
El equipo gerencial tiene total libertad para decidir cuándo instalar maquinaria (nueva o
reacondicionada) en el espacio disponible en la planta. No existe la posibilidad de vender ni alquilar
el espacio disponible en cada planta, la inversión se realiza el mismo año que se decide la
construcción. Las construcciones tienen una vida útil de 40 años a una tasa lineal de depreciación de
2.5% anual, la empresa solo puede instalar una planta por región geográfica.
11.4 Distribución de marca propia y operaciones de centros de distribución
En esta sección se tienen 5 entradas por cada región, las primeras cuatro relacionadas con el envío de
pares producidos en cada planta a los cuatro centros de distribución, la siguiente entrada se refiere a la
liquidación de inventario del año anterior.
11.4.1 Decisiones de envío
Cada par producido debe ser enviado a uno de los cuatro centros de distribución; en las plantas no se
almacenan productos terminados. En esta página se presenta el inventario inicial de la gestión, al
enviar productos se debe buscar satisfacer la demanda proyectada, lo que puede generar una
actualización de pedidos por parte de los detallistas, también se debe considerar el inventario mínimo
para cumplir con el tiempo de entrega y la proyección de exceso o falta de inventario para la gestión.
Al modificar el envío a cada centro de distribución, la información “Pairs Available for Sale in Year
(current year)” se actualizará junto a la oferta real de modelos y calidad.
11.4.2 Liquidación de inventarios
Si por motivos competitivos el centro de distribución no ha logrado obtener pedidos iguales a la

demanda proyectada y a los pares enviados en la anterior gestión, se puede liquidar parte o todo el
inventario realizando un descuento a los detallistas (esta liquidación no afecta la demanda proyectada
para la gestión). El precio de descuento se fija de acuerdo al número de pares ofertados y el total de
inventarios en la región, la gerencia decide el porcentaje de inventario que se desea liquidar. Se pueden
analizar escenarios con diferentes porcentajes de liquidación, para visualizar el inventario inicial,
margen sobre costos directos, proyección de exceso/ruptura de stock para la gestión antes de decidir
liquidar.
Existen tres motivos para considerar liquidar inventarios:
(1) La Federación Internacional del Calzado penaliza con una disminución de 0.3 estrellas sobre la
calificación de calidad del inventario del año anterior, reflejando el hecho que son zapatillas de
la temporada anterior, por lo que son menos atractivas para los clientes. Esta penalización se
presenta en la sección “Inventory Left Over at the End of Year (previous year)”. Si la gerencia
decide ofertar una gran cantidad de inventario del año anterior, este se promediará en calidad y
modelos con la oferta producida en la gestión.
(2) Ayuda a reducir el riesgo de terminar la gestión con exceso de inventario. El costo de
almacenar inventario del año anterior es de US$ 1.00 por par, mientras que el producto de la
gestión cuesta la mitad.
(3) Permite que las plantas de la empresa funcionen a toda su capacidad (los centros de distribución
mantienen un stock mínimo para cubrir pedidos tempraneros en la gestión) Un inventario
pequeño implica que toda la oferta de la gestión será proveída por las plantas de producción.
Si bien para la empresa es más rentable vender el inventario a los detallistas a precio regular, existe el
riesgo de quedarse con inventario al final de la gestión. El propósito de la decisión de liquidación es

brindar los medios para disponer de cantidades inesperadas de inventario del año anterior, para evitar
el impacto negativo sobre la calidad e incrementar los costos del centro de distribución.
Nota: No es recomendable exagerar en la liquidación de inventarios y reducir la proyección de
stocks a cero. Las proyecciones de demanda no son garantía de las ventas reales de la gestión
(debido a las acciones de los competidores). Existe una probabilidad que la demanda en
alguna región sea superior a la proyectada. La empresa puede decidir mantener un exceso de
inventario en cada centro de distribución, para poder cumplir en caso que los pedidos sean
superiores a lo esperado. Sin un exceso de stock en el centro de distribución, se pueden
perder ventas y los clientes comprarán productos de los competidores.
11.4.3 Inventario mínimo requerido
El centro de distribución requiere un número determinado de pares para cumplir con los pedidos de los
detallistas y los clientes en línea, de acuerdo al tiempo de entrega definido. La sección “Required
Inventory” presenta la proyección de inventario mínimo para la gestión. La cantidad está en función al
tiempo de entrega, ventas proyectadas y el número de modelos en oferta. En caso de una oferta con una
entrega de 4 semanas y 50 modelos el inventario inicial representa el 1% de las ventas proyectadas,
mientras que con 1 semana y 500 modelos el 15%.
11.4.4 Falta de inventario
En ningún caso se podrá usar parte del inventario mínimo para cubrir grandes pedidos de los clientes.
Un inventario proyectado negativo en una región potencialmente significa ventas perdidas debido a
la falta de producto para cubrir pedidos. Para corregir una falta de inventario en un centro de
distribución existen cuatro opciones:
(1) Producir más pares y enviarlos a la región.

(2) Ofertar inventario del año anterior.
(3) Contraer la demanda reduciendo la inversión en Marketing.
(4) Incrementar el precio.
11.4.5 Ajuste de la tasa de cambio
La producción de una región enviada a otra región geográfica sufre un ajuste en el costo que puede
incrementar o disminuirlo de acuerdo al tipo de cambio entre las divisas de esas regiones. Una
variación positiva en una región representa un ajuste de cambio adverso que tiene el efecto de
incrementar el costo por par del producto recibido desde la planta y disminuyendo el margen de
ganancia; una variación negativa es un cambio favorable. Es importante comprender que cuando se
tiene un ajuste en el costo por par muy alto, es necesario considerar envíos de múltiples plantas para
minimizar el efecto del tipo de cambio. Se recomienda ver la página de ayuda.
11.4.6 Gastos de distribución y almacenamiento
Al final de la página se encuentran los gastos en distribución y almacenamiento. El costo de flete por
cada zapatilla producida en la región es de US$ 1, mientras que en el caso de una planta de otra región
es de US$ 2 por par, estos costos pueden variar en el futuro. Las tarifas de importación se hacen
efectivas en el puerto de entrada de la región al ingresar el producto. Otros gastos de almacenamiento
son:
• Empaque y envío a detallistas: US$ 4 por el primer millón enviado, US$ 3 en el rango del segundo
millón, a partir de los 3 millones este costo es de US$ 2.
• Empaque y envío a clientes Internet: US$ 12.50 por par.
• Alquiler y mantenimiento de almacenes: US$ 1,000,000 por almacén. En caso de no vender en un
mercado este costo cae a 0.

11.5 Marketing de Internet
Existen tres decisiones en cada región para completar el esfuerzo competitivo en el mercado de
Internet: Precio de venta al cliente online, inversión en publicidad en buscadores y la política de envío
gratuito. Los otros factores competitivos que afectan este mercado (Calificación S/Q, número de
modelos, publicidad o celebridades), se presentan en la parte superior de la página y derivan
directamente de las páginas de Producción, Distribución, Marketing a detallistas y Celebridades.
Las decisiones de esta pantalla, producirán efectos instantáneos en las proyecciones de producción
necesaria para marca propia, la cual debe ser revisada en la página de decisiones de producción. La
nueva proyección requiere que se revise la cantidad de pares a producir y los envíos a los centro de
distribución. Es posible que sea necesario volver a las páginas de producción y distribución cada vez
que se ingresa una decisión en la página de Marketing en Internet.
El precio de venta que se ingresa, representa en realidad, el promedio de precio de venta al público
para todos los modelos disponibles en el centro de distribución. El precio máximo permitido es de
US$ 200 por par. En caso de decidir abandonar el mercado, se debe colocar 0.00 en la ventana de
precio de venta, este precio se interpreta como una no oferta.
Es muy importante evitar fijar un precio muy bajo en Internet que ponga a la empresa en
competencia directa con los detallistas. Un conflicto de canales disminuye el atractivo de la marca
para los detallistas, quienes recomiendan una diferencia de al menos 40% entre el precio en Internet
y el precio que se les oferta, para evitar que los detallistas no puedan tener un margen para fijar un
precio competitivo. Si la presión del precio de Internet afecta directamente los márgenes del detallista,
estos preferirán enfocar sus esfuerzos de venta en otras marcas que les ofrezcan mejores ganancias y
decidirán no realizar pedidos a la compañía para el siguiente año, esta situación afecta directamente
la estrategia en el mercado de detallistas.
Ofrecer envío gratuito es muy atractivo para los clientes en línea, e incrementa la demanda con un alto
costo. En caso de no ofrecer envío gratuito será necesario ajustar el precio para cubrir al menos parte
de los costos de envío (US$ 12.50), este costo incluye el empaquetado, etiquetado, transporte y otros
costos relacionados con la logística desde la recepción del pedido en el centro de distribución hasta la
llegada al domicilio del cliente final y se contabiliza como costo de almacenamiento. Los cálculos en la
página respecto a ingresos, costos, ganancias y márgenes permiten analizar la conveniencia de envío
gratuito.
La empresa tiene sitios web para cada región, el costo de cada sitio regional es de US$ 350,000 anual,
además de US$ 4,000 por modelo ofrecido en el sitio. Estos costos, junto a la publicidad y a la
contratación de celebridades, se incluyen en los gastos de Marketing en las proyecciones ingreso-
costo-beneficio. Los gastos en publicidad y contratación de celebridades en cada región se distribuyen
entre el mercado de Internet y el de detallistas en base al porcentaje del total de ventas.
11.5.1 Ajustes de tipo de cambio
En las proyecciones ingreso-costo-beneficio del Mercado de Internet, se encuentra el ajuste de tipo de

cambio que incrementa o disminuye la cantidad de dólares recibidos por las ventas en línea de la
región.
Monedas por mercado
Mercado Moneda Conversión

Europa-África € Euro
Latinoamérica R$ Real brasileño US$ Dolar estadounidense
Asia-Pacífico Sing$ Dólar de Singapur
Norteamérica US$ Dolar estadounidense No existen ajustes

Un número positivo representa un ajuste favorable e incrementa los ingresos en US$ de las zapatillas
vendidas, esto incrementa los márgenes de utilidad; un número negativo representa un tipo de cambio
desfavorable que disminuye los ingresos en US$. Si el ajuste de tipo de cambio en una región es muy
alto, se puede incrementar la utilidad disminuyendo los gastos de marketing y esfuerzos competitivos
en una región donde los ajustes por tipo de cambio son desfavorables, de igual forma se pueden
incrementar estos gastos en el escenario contrario. Para un mayor detalle de los ajustes en las ventas
se puede consultar el documento de ayuda. En el año 11 no existe este ajuste. La tasa de cambio se
calcula de acuerdo a la situación real de cada divisa entre los días de cierre de cada gestión.
11.5.2 Proyecciones competitivas
Al final de la página se encuentran ventanas de entrada para proyectar los promedios de la industria en
cada uno de los tres factores competitivos que se deciden en esta página. Inicialmente el simulador
incluye el promedio del año anterior en la industria respecto al precio de venta, publicidad en
buscadores y oferta de envío gratuito. Es recomendable iniciar el proceso de toma de decisiones
realizando este análisis, ya que es la base de las proyecciones de volumen de ventas, participación de
mercado, ingresos, costos y utilidades para la gestión. En caso de no considerar esta sección la oferta
en el mercado de Internet se comparará con los esfuerzos competitivos del año anterior sin considerar
las acciones de los competidores, lo que creará un cálculo muy inexacto de las proyecciones de la
compañía para la siguiente gestión.
Si bien parecería que se está estimando la industria, es recomendable introducir primero los supuestos
competitivos, ya que representan un análisis minucioso de las acciones que los competidores
probablemente seguirán en cada región, si este análisis es preciso los resultados reales de la gestión
serán muy cercanos a lo proyectado. Es necesario considerar, que existen motivos suficientes para
que las empresas sean más competitivas cada gestión, además empresas con un desempeño bajo en una
gestión, buscarán mejorar su competitividad y utilidad en la siguiente.
Nota: El motivo por el que solo se introducen supuestos para 3 factores competitivos
relevantes, es porque el resto de los factores en la industria (calidad, modelos y publicidad) se
introducen en la página de Marketing para detallistas, que también deberán ser proyectados
antes de tomar las decisiones de Internet.
Incluso en el caso que se sobrestime la Fortaleza competitiva en la industria para la siguiente gestión, y
se termine con mayores ventas y participación de las proyectadas, la empresa podrá cumplir con la
demanda inesperada si es que se envía suficiente inventario adicional para cubrir pedidos
inesperados. Es preferible recibir la sorpresa de vender más pares que la demanda proyectada (y
disfrutar los ingresos y utilidades adicionales) que sufrir el hecho de vender menos de lo proyectado
por subestimar a los competidores.
Combinar diferentes decisiones con distintos supuestos competitivos en cada región, permite comparar
escenarios con varias proyecciones, y de esta manera analizar la mejor combinación de acciones
estratégicas para enfrentar los cambios en los esfuerzos competitivos en el segmento de Internet.
11.6 Marketing de detallistas
Esta página está compuesta por 5 entradas de toma de decisiones para cada región: Precio de venta al
detallista, publicidad, oferta de rebajas por correo, tiempo de entrega a la tienda e inversión en soporte
en el punto de venta. Estos cinco factores afectan el esfuerzo competitivo sobre el resto de las
compañías en cada gestión. Los valores de S/Q y número de modelos que se incluyen el parte superior
de la página y también afectan la competitividad, derivan de las decisiones tomadas en las páginas de
producción y distribución. Existen tres factores que son resultado de las decisiones del año anterior:
Número de detallistas que ofertan la marca, índice de imagen de las celebridades y la calificación de
imagen de marca.
Es importante experimentar diferentes entradas en las cinco decisiones de marketing (y también en el
índice S/Q y el número de modelos) con el objetivo de encontrar una combinación que cumpla con las

proyecciones de desempeño, y se ajuste al inventario deseado en cada región, es recomendable volver a

las páginas de Producción y Distribución para afinar los volúmenes de manufactura y envío para cubrir
el inventario objetivo. No es muy complejo comprender que implica cada una de las 5 entradas de esta
página, en caso de necesidad se puede hacer clic en el botón de ayuda de la misma.
11.6.1 Precio de venta al detallista
El precio en una región se compara con el precio promedio de toda la industria, la diferencia tiene
un impacto muy grande en el volumen de ventas y participación de mercado en la región, las
proyecciones se presentan en esta página. Un precio menor tiende a incrementar la demanda
(considerando que el resto de los factores no se reducen), aunque disminuye los márgenes y puede
afectar las ganancias en la región, debido a que los ingresos relacionados con un mayor volumen de
ventas es insuficiente para superar la erosión en los ingresos por un precio bajo. Las proyecciones
ingreso-costo-beneficio proveen una retroalimentación instantánea de los impactos del precio.
11.6.2 Publicidad
Si la publicidad supera el promedio de la industria, la empresa cuenta con una ventaja comparativa en
la región, situación que incrementa ventas y participación, caso contrario, si la inversión en publicidad
es menor, el atractivo de la marca será menor y se venderán menos pares.
11.6.3 Rebajas por correo
Las rebajas por correo diferencian la oferta y mejoran el atractivo de marca. Las rebajas pueden ser
desde US$ 3 hasta US$ 15 por par. Todas las rebajas son en dólares, la empresa puede optar por no
utilizar esta herramienta, se pueden utilizar rebajas diferentes para cada región. La respuesta de los
clientes a las rebajas se basa en los siguientes factores:
(1) Monto de la rebaja: Existen tres rangos de rebajas.

(2) Comparación de la rebaja: Con el promedio en la industria.
Algunos compradores pierden su cupón de descuento, y otros, por diferentes motivos, olvidan enviar el
cupón por correo para recibir la rebaja, normalmente debido a que el costo de la rebaja no justifica el
esfuerzo de enviar los cupones:
Ofertas de rebaja
Rango Oferta Nivel de respuesta Costo por par

3 15% 0.45
1 4 20% 0.80
5 25% 1.25
2 6 30% 1.80
7 35% 2.45
8 40% 3.20
3 9 45% 4.05
10 50% 5.00
11 55% 6.05
12 60% 7.20
4 13 70% 9.10
14 80% 11.20
15 90% 13.50
11.6.4 Soporte a los detallistas
Invertir en material para el punto de venta permite mejorar las ventas detallistas, además de
incrementar el número de tiendas que desean ofertar la marca.

11.6.5 Tiempo de entrega
Los detallistas consideran un tiempo de entrega de 4 semanas como satisfactorio, sin embargo un
tiempo de entrega menor incrementa las ventas, ya que los detallistas pueden reabastecerse
rápidamente de los modelos de mayor demanda, por lo que enfocarán esfuerzos de venta en la marca,
debido a que no requerirán mantener un inventario muy grande en el punto de venta.
Costos de tiempo de entrega
Semanas Costo (En US$)

4 0.25
3 0.75
2 1.50
1 3.00
Si se desea incrementar el número de detallistas para la siguiente gestión, se tiene que incrementar el
atractivo de marca, resultado de una buena calificación S/Q, incremento de la participación de
mercado, inversión en soporte al detallista, tiempo de entrega y una correcta política de precios entre
canales, la red de detallistas crece o disminuye gestión a gestión.
El resultado de una correcta gestión de Marketing el año anterior se refleja en los siguientes
resultados en la siguiente gestión:
(1) Incremento en el número de detallistas.

(2) Incremento en el índice de imagen de las celebridades.
(3) Calificación de imagen de marca.
11.6.6 Proyecciones competitivas
La sección de supuestos competitivos contiene 7 entradas que permiten analizar la situación de

industria en cada región. Al inicio se incluyen los promedios regionales de la anterior gestión. De la
misma forma que en el mercado de Internet, este análisis competitivo es la base de las decisiones de la
compañía y afecta directamente las ventas, participación de mercado, ingresos, costos y ganancias de la
próxima gestión.
Los competidores normalmente continuarán incrementando sus esfuerzos competitivos en las cuatro
regiones, para mejorar su desempeño y convertirse en el mejor de la industria. Es muy importante
modificar los 7 supuestos competitivos para, de esta manera, anticiparse a los competidores y tener
resultados más precisos. Se recalca la recomendación de realizar las proyecciones antes de tomar las
decisiones, considerando que el mercado se hace cada vez más competitivo.
La demanda proyectada se calcula comparando la oferta de compañía con las proyecciones

competitivas desde la perspectiva del promedio de la industria, por ello los resultados dependen de la
exactitud del análisis de los competidores. Se recomienda experimentar con diferentes escenarios de
oferta y situación competitiva, considerando casos optimista, esperado y pesimista, de esta forma se
puede enfocar mejor la estrategia.
Nota especial: Es importante analizar si la empresa ha desarrollado una ventaja competitiva

basada en la combinación de los siguientes factores: Número de detallistas, imagen de
celebridades y reputación de imagen. Esta ventaja es el resultado de todas las decisiones
relacionadas con el área de Marketing, comparada con los esfuerzos competitivos del resto de
las compañías.

11.7 Operaciones de Marca privada
Las cadenas minoristas de todas las regiones aceptan ofertas para cubrir sus requerimientos de marca
privada, estas ofertas se realizan al inicio de la gestión, Los contratos son firmados luego del cierre de
las decisiones de producción, de esta forma la empresa puede dedicar su capacidad ociosa a este
mercado. Todos los clientes en todas las regiones tienen las mismas especificaciones:
(1) Calificación de calidad: 1 estrella menos que el promedio de la industria el año anterior.
(2) Calificación máxima: 5.0 estrellas.
(3) Modelos: 100 modelos (este requerimiento puede ser modificado por el instructor).
Los costos de preparación de la maquinaria en este mercado son el 50% de los costos en marca
propia, debido a que los minoristas brindan total libertad a la compañía para incluir los modelos que
ella considere conveniente en su envío, por lo que la empresa produce aquellos modelos en los que
tenga una producción más eficiente.
Para participar del mercado de marca privada la empresa presenta una oferta consistente en el precio
por par y número de pares disponibles, los minoristas aceptan una oferta de mínimo 100,000 pares. El
precio ofertado debe cubrir todos los costos de producción y envío, tarifas de importación y ajustes de
tipo de cambio, además de generar una ganancia. Las ofertas pueden realizarse a minoristas en
cualquiera de las cuatro regiones, cada empresa puede presentar sólo una oferta por región (se supone
que los minoristas han creado un centro de compra regional para evitar el tener que enviar ofertas a
cada empresa). El centro de compras ordena las ofertas priorizando el precio más bajo y concede los
contratos, empezando por el precio menor y luego al siguiente hasta que:
(1) Se cubra el total de la demanda en la región

y en caso que la oferta sea menor
(2) Se acepten todas las ofertas que cumplan con las especificaciones.
En caso de ofertas idénticas en precio, el centro de compras preferirá el proveedor con la mejor
calificación de imagen.
Dependiendo de la cantidad demandada por los minoristas y las diferentes ofertas de los competidores,
una empresa puede adjudicarse toda o parte de su oferta, o también puede que no sea considerada en
caso de ser superada por los competidores. Por ello en este segmento existe el riesgo de costo de
oportunidad por las ventas no realizadas en este mercado.
La cantidad máxima que una empresa puede ofertar debe ser el 100% de la demanda total del mercado
de marca privada en la región. El centro de compras sólo solicitará la cantidad necesaria para cumplir
con los minoristas. Lo que la empresa debe hacer para poder adjudicarse contratos en las diferentes
regiones es ofertar un precio lo suficientemente bajo, recordando que este debe ser rentable.
Es recomendable realizar ofertas en este Mercado para poder rentabilizar la capacidad de producción
no utilizada en el mercado de marca propia. Las decisiones que se toman en esta página son:
11.7.1 Materia prima
Porcentaje de materiales de calidad superior: Se recomienda mantener este porcentaje al mínimo

posible para cumplir con la calificación S/Q.
11.7.2 Estilos y características
El objetivo de estas dos decisiones debe ser lograr el menor costo por par, minimizando los gastos y
cumpliendo con la calificación S/Q requerida. Es posible que durante la gestión sea menos costoso
invertir en los programas TQM/Six Sigma que enfocar todos los esfuerzos en lograr la calificación de
estrellas con estas decisiones.
11.7.2 Envío de zapatillas
También se decide el número de pares que se enviarán desde cada planta a los centros de distribución
en cada región. Este envío representa el compromiso de la empresa a realizar una determinada oferta al
centro de compras de marca privada. En el mercado de marca privada las zapatillas se producen y
envían sólo si los contratos son adjudicados por el centro de compras.
11.7.3 Producción y horas extra
La capacidad de producción no utilizada en marca propia, se puede utilizar para marca privada.
Cuando la capacidad de producción en horario regular ha sido cumplida, toda la producción adicional
se realiza en horas extras con un costo 1½ mayor que el salario base. Las horas extras se hacen
efectivas solo en el caso que la empresa consiga suficientes contratos y requiera el uso de la
producción en este horario para poder cumplir con los requerimientos de los minoristas.
11.7.4 Proyecciones
Desde el momento que se introduce la decisión de precio, se activan las proyecciones ingreso-costo-
beneficio relacionadas con la posibilidad de adjudicarse el contrato de marca privada, bajo las
condiciones de la oferta presentada por la empresa. El margen de contribución de estas ventas no se
incluye en las proyecciones de desempeño de la compañía a menos que se indique que la gerencia
desea que sean incluidas. Esta decisión permite visualizar el impacto de las ventas en marca privada en
el desempeño de la empresa y a la vez evitar que el desempeño de la compañía dependa de la
posibilidad de adjudicarse estos contratos, considerando el riesgo que se rechace la oferta.
Importante: El precio máximo en esta industria debe ser de US$.10.00 menos que el promedio
del precio en el mercado de detallistas de la misma gestión.
11.8 Contratación de celebridades

Muchas celebridades deportivas de diferentes partes del mundo han mostrado su deseo de utilizar las
zapatillas deportivas de la empresa y avalar la marca. El número de celebridades disponibles para
recibir ofertas varía cada gestión y firman un contrato con la compañía que presente la oferta más alta
(la oferta mínima es de US$ 500,000 por año), la duración del contrato varía entre dos y tres años,
dependiendo de las expectativas de la celebridad.
Si bien todas las celebridades tienen un cierto grado de atractivo alrededor del mundo, el nivel del
mismo varía de región a región, de acuerdo al índice de atractivo regional. Por ejemplo, una
celebridad con un índice de atractivo de 90 puntos, tiene el doble de impacto en las ventas, que una con
un índice de 45, cuanto mayor sea el atractivo de las celebridades contratadas por la compañía, mayor
el impacto en ventas y participación, una empresa puede contratar un máximo de 3 celebridades por
año y no existe un límite de contratos en toda la gestión. Cuando la empresa logra un índice
combinado entre todas sus celebridades de 300 el impacto marginal disminuye y se convierte en 0 a
partir de 350.
Las ofertas a las celebridades inician el año 11, en caso que dos empresas presenten ofertas idénticas,
la celebridad firmará con aquella compañía que tenga el menor índice combinado global, si la igualdad
persiste, la celebridad firmará con la empresa con el menor índice de imagen en la anterior gestión.
Esto debido a que las celebridades consideran que esta empresa les brindará mayor atención e impacto
mediático que otra empresa con mayor cantidad de celebridades. El potencial de ofertas idénticas es

una señal que el mercado es muy competitivo. Cuando la empresa logra contratar una celebridad, ésta
empezará a utilizar la marca de la empresa desde la siguiente gestión a la oferta, por lo que los pagos a
las celebridades se realizarán desde esa gestión, no existen gastos al momento de la oferta.
Al realizar ofertas a varias celebridades en la misma gestión, se puede priorizar cada oferta de acuerdo
al interés que despierte cada deportista para la estrategia de Marketing de la empresa. De igual forma
se puede incluir un presupuesto límite sobre todas las ofertas, cuando la compañía ha cumplido con su
límite presupuestario, el resto de las ofertas son retiradas, esto permite a la empresa presentar ofertas a
todas las celebridades disponibles, controlando los costos y no correr el riesgo de contratar
celebridades y superar el índice combinado recomendado.
Al momento de realizar la oferta es necesario analizar si la imagen de la celebridad, generará las

suficientes ventas y utilidades en cada región para cubrir el contrato realizado. De acuerdo a los
estudios de mercado, el contrato de celebridades generan utilidades siempre y cuando estos no sean
exageradamente altos, la oferta máxima permitida es de US$ 30 millones por año. En caso que la
compañía decida rescindir el contrato con la celebridad en la siguiente gestión, está podrá cancelar el
contrato con una sanción equivalente al 10% de la oferta en la gestión. Las celebridades estarán
disponibles a partir de la siguiente gestión luego de la rescisión.
11.9 Responsabilidad Social y Ciudadanía Corporativa

En esta página la empresa puede invertir en las siguientes actividades:
 Uso de cajas y empaques reciclados.

 Iniciativas de eficiencia energética.
 Contribuciones a la caridad.
 Entrenamiento ético y empoderamiento del personal.
 Mejora de las condiciones laborales.
 Institucionalización de un código de conducta y monitoreo de cumplimiento para proveedores.
La toma de decisiones en esta página es bastante sencilla y se puede encontrar información suficiente e
implicación en costos en los documentos de ayuda.
La implementación de iniciativas de RSC en la empresa puede incrementar el índice de imagen hasta

en un 20%, siempre y cuando se mantenga una estrategia coherente, analizando todas las opciones
disponibles, invirtiendo en aquellas que se adapten mejor a la estrategia de la empresa y
manteniendo/incrementando esta inversión a lo largo de toda la gestión.
La empresa no está obligada a invertir en RSC; en esencia debe ser voluntaria y resuelta por la alta
gerencia. La empresa puede lograr un índice de imagen suficiente sin una estrategia de RSC.
11.10 Finanzas y flujo de caja
Esta página está compuesta por 8 entradas de decisiones y presenta la proyección de ingresos y gastos
para la gestión, además de estadísticas financieras esenciales. Al final del año 10, la empresa tiene un
índice de crédito de B y un balance razonablemente fuerte, la relación deuda/activos es del 39% y la
relación activo/capital es del 61%. El Banco Internacional de Comercio (IBC) es la institución
financiera con la que trabaja la compañía, ésta se encarga del financiamiento, gestión de cuentas y
transacciones de divisas, actualmente la empresa tiene dos créditos y cubre sin problema los intereses y
amortizaciones.

11.10.1 Tasas de interés
La empresa tiene un acuerdo a largo plazo con el IBC, en el que se tiene acceso a financiamiento
inmediato de acuerdo a las necesidades de efectivo e inversión de la empresa. Las tasas de interés están
casadas con la calificación crediticia de la compañía, estás tasas se ofertan de acuerdo al mercado
financiero mundial y pueden variar de acuerdo a las fluctuaciones del mercado y tienen un rango desde
4% hasta 13% para un crédito a un año.
El IBC oferta tres tipos de préstamos:
(1) A 1 año: Tasa de interés base, en la gestión 11: 7.0%, (índice de crédito: B)
(2) A 5 años: Tasa de interés: 0.5% sobre la tasa base.
(3) A 10 Años: Tasa de interés: 1% sobre la tasa base.
La empresa también recibe un interés anual por los saldos en las cuentas.
Cada año el banco anuncia, en el lobby corporativo, las nuevas tasas de interés.
En caso que la empresa sufra un sobregiro en sus cuentas corrientes, el banco automáticamente
concede un crédito a 1 año para cubrir las obligaciones de la empresa y nivelar el flujo de caja final. La
tasa de interés es de 2% adicional a la tasa base. El riesgo potencial de sobregiro se muestra con un
número negativo en la sección “Projected Cash Balance at the End of Year”, y en el flujo de caja final
proyectado dentro de esta página. Se recomienda mantener un flujo de caja final positivo para evitar el
riesgo de sobregiro, considerando la posibilidad que los ingresos proyectados sean menores a lo
indicado.
11.10.2 Índice de crédito
El índice de crédito es otorgado anualmente por analistas de agencias de riesgo independientes. Los
niveles de riesgo se representan con los siguientes rangos de calificación
Calificación máxima: A+ A A- B+ B B- C+ C C- Mínima
El índice de crédito se calcula en función a los siguientes factores:
(1) Ratio de cobertura de intereses: Utilidad operativa anual/pago anual en intereses.

(2) Ratio deuda/activo: La deuda incluye el pasivo corriente y a largo plazo.
(3) Ratio riesgo de impago: Flujo de caja libre/Sumatoria de amortizaciones anuales.
Niveles de riesgo
Ratio Riesgo Calificación

Menor a 2.0 Alto C
Entre 2.0 y 4.0 Medio B
Más de 4.0 Bajo A
En esta página se presenta el desempeño financiero de la empresa el año anterior y las proyecciones
para esta gestión, lo que permite analizar las acciones necesarias para mejorar los criterios que afectan
la calificación de crédito, la cual se proyecta en la ventana de proyecciones de desempeño. La
información completa sobre el índice de crédito y fortalezas financieras se incluyen en los reportes de
la empresa (En las páginas de ayuda se presenta mayor información sobre este indicador).

11.11 Decisiones financieras
Estas decisiones deben ser las últimas y deben tomarse cuando se hayan finalizado todas las decisiones
del resto de las páginas, ya que las proyecciones de ingresos y egresos son el resultado de toda la
gestión dentro del simulador.
11.11.1 Préstamos bancarios
En caso de un flujo proyectado negativo, es necesario decidir los préstamos, cantidades y términos (1,
5, 10 años) para financiar las operaciones, se pueden combinar varias opciones. Los préstamos a un
año tienen la ventaja de tener una tasa más baja y ser de pronto pago, aunque hay que considerar si el
flujo final va a cubrir ese préstamo o se va a tener que recurrir a un sobregiro, lo que implicaría un
refinanciamiento a una tasa más alta, incrementando el ratio de riesgo. Los préstamos a largo plazo
tienen una menor amortización anual (que disminuye el ratio de riesgo), la desventaja es que el pago de
intereses a lo largo de la gestión es mayor.
11.11.2 Emisión de acciones
Esta decisión permite incrementar el capital de la compañía mediante la emisión de acciones, si bien
representa un financiamiento sin intereses, disminuye las ganancias por acción y el ROE, por lo que se
recomienda ser muy cuidadosos al momento de decidir emitir acciones y analizar su impacto en estos
indicadores.
El capital adicional recaudado permite:
(1) Disminuir la deuda financiera.

(2) Invertir en la ampliación, construcción o mejora de plantas.
La junta directiva de la empresa ha establecido un máximo total de 50 millones de acciones en el

mercado. Al final del año 10 se tienen 20 millones de acciones en circulación. Cada vez que se decide
emitir acciones se calcula el capital adicional que se recaudará al precio de compra fijado por el
sistema bursátil (El precio de la acción disminuye a medida que se emiten más acciones, debido a la
disminución potencial de las ganancias por acción).
11.11.3 Pago adelantado de créditos
La empresa puede utilizar el exceso de efectivo para acelerar el pago de créditos o también,
comparando la calificación de crédito actual, refinanciar préstamos adquiridos a una mayor tasa de
interés. Cada gestión se permite el pago adelantado de hasta 2 préstamos, la decisión se realiza
seleccionando el préstamo que se desea cubrir (El crédito, saldo y tasa de interés se presenta en el
menú de entrada de la decisión). El acuerdo con el banco especifica que el pago adelantado se hará
efectivo al final de la gestión, por lo que la empresa tendrá que cubrir sus obligaciones respecto a ese
crédito durante la gestión actual.
11.11.4 Dividendos
El dividendo de la compañía el año 10 ha sido de US$ 1.00 por acción, la gerencia tiene la potestad de
incrementar o disminuir los dividendos declarados en cada gestión, considerando ciertas condiciones:
 El dividendo máximo debe ser dos veces la ganancia por acción proyectada, un dividendo
mayor a las ganancias por acción implica que esta política no es sostenible.
 En el caso que el capital proyectado de la compañía sea menor a US$ 150 millones, no se
permite el pago de dividendos.

 Los accionistas ponderan un pago de dividendos alto, por lo que esta decisión tiene un efecto
positivo en el precio de la acción.
11.11.5 Recompra de acciones
El efectivo puede emplearse también para recomprar, y de esta forma, retirar de circulación acciones
de la empresa, esto permite incrementar las ganancias por acción, el ROE y el precio de la acción. Si
bien la gerencia de la compañía tiene la autoridad de recomprar acciones, la junta directiva se reserva
el derecho de limitar la cantidad de acciones que se pueden recomprar, este límite varía de gestión en
gestión y se presenta en el campo de entrada de la decisión. La empresa no puede recomprar si el
precio del año anterior es menor a US$ 15 por acción. La empresa debe mantener un mínimo de 15
millones de acciones en circulación y un capital accionario mínimo de US$ 150 millones, una empresa
no puede emitir y recomprar acciones en una misma gestión. Al momento de decidir recomprar
acciones, se calcula automáticamente el costo y el precio real de esta operación, el precio de la acción
se incrementa a mayor cantidad de acciones recompradas, se recomienda analizar el impacto de esta
decisión en las ganancias por acción, ROE y flujo de caja.
12. Plan estratégico a tres años
Esta sección del simulador permite a cada equipo pensar a futuro, desarrollando la visión estratégica de
la empresa y articulando la estrategia con sus objetivos; Se deben plantear las metas de ventas y
participación de mercado, proyectar los costos unitarios para detallistas y marca privada, así como los
ingresos para los próximos tres años. Esta es una herramienta muy valiosa para analizar el desempeño
en ventas, precios y costos.
Para el año 14, se habilitará automáticamente la opción del plan estratégico a 3 años, depende del
instructor su obligatoriedad. Tomar decisiones a corto plazo, sin analizar la situación de la empresa y
de la industria, sin medir consecuencias de las decisiones, no es la forma correcta de gestionar una
empresa. En la práctica, gran parte del trabajo de gestión se enfoca en predecir las condiciones del
mercado, desarrollando estrategias a largo plazo, realizando proyecciones financieras para futuras
gestiones, que permitan controlar la calidad de las decisiones gerenciales. Por ello es muy importante
desarrollar el plan a tres años.
13. Toma de decisiones
Es normal que los miembros del equipo ingresen simultáneamente al simulador y tomen decisiones
desde sesiones diferentes. Cuando esto sucede se recomienda habilitar el modo de Audio en el Centro
de comunicaciones (ubicado en la parte inferior izquierda), este permite realizar una reunión en línea;
el modo colaborativo permite a todos los integrantes del equipo trabajar simultáneamente en una
misma sesión del simulador (cada persona contará con una interfaz en la página). Este centro de
comunicación permite evaluar las proyecciones de desempeño de la compañía y generar consenso
sobre las decisiones para la gestión.
Cada vez que un integrante del equipo haga clic en el botón Save (guardar, ubicado en la parte
superior derecha de la pantalla) todas las entradas en cada una de las páginas de decisiones son subidas
a los servidores del BSG. Cualquier integrante puede introducir y guardar decisiones y estas pueden ser
modificadas las veces que se consideren necesarias. Los resultados se generan en base al último
guardado registrado antes de la hora límite. Debido a que todo el equipo es responsable de los
resultados de la compañía, es necesario desarrollar mecanismos de coordinación y consenso en cada
decisión introducida.

14. Reporte de resultados
En la hora límite, programada por el instructor del curso, las decisiones guardadas por cada una de las
compañías son procesadas inmediatamente por los servidores BSG. Cada participante recibirá un
correo electrónico anunciando los resultados de la gestión (el tiempo máximo normalmente es de 15
minutos). Los resultados se presentan en cuatro reportes.
14.1 Footwear Industry Report (FIR)
Reporte de la industria de zapatillas deportivas, el cual contiene:

(1) 3 Páginas de resultados de la calificación de desempeño.
(2) 1 página de estadísticas de la industria, que incluye: Producción total, precios de los materiales,
inventarios, pares vendidos, proyecciones de demanda y plantas de producción.
(3) 1 página de estadísticas financieras comparadas.
(4) 2 páginas de costos y márgenes referenciales (Benchmark de la industria).
(5) 1 página de contratación de celebridades y gráficas de tendencia de precios y calidad.
14.2 Competitive Intelligence Report
El reporte de inteligencia competitiva está compuesto por
(1) 4 páginas (1 por región) de “market snapshot” (Instantánea de la industria), en el que se

presentan todos los esfuerzos competitivos de cada empresa: Precios, calidad, publicidad,
número de modelos, tiempos de entrega, rebajas, además de los resultados en ventas y
participación de mercado.
(2) 1 página de análisis de las decisiones de cada una de las compañías.
14.3 Performance Highlights report
Este reporte presenta los principales indicadores financieros, de producción y operativos gestión a
gestión. A medida que avanza la simulación la información se incluirá automáticamente. En esta
página también se pueden generar gráficas de líneas de cualquiera de los indicadores incluidos. Al
hacer doble clic en la gráfica ésta se puede guardar en formato JPEG, para poder incluirla en
documentos de presentación o texto.
14.4 Company Operating Reports
El reporte de las operaciones de la empresa está compuesto por los siguientes reportes:
(1) Plantas y maquinaria de producción.

(2) Producción y equipo de trabajo.
(3) Centros de distribución y almacenamiento.
(4) Marketing y gastos administrativos.
(5) Mercado de marca privada.
(6) Operaciones por región geográfica.
(7) Estado de resultados.
(8) Balance y flujo de caja.
El botón de ayuda, permite acceder a información sobre cómo comprender cada reporte y la forma de
cálculo de cada indicador. La primera acción que se debe realizar luego de recibir el mensaje con los
resultados es leer y analizar la información de los cuatro reportes, especialmente los dos primeros. Es
importante evaluar el resultado en la clasificación de desempeño, analizar la situación competitiva de
la empresa, comprender costos y ventajas o desventajas competitivas y comparativas. Luego de este

análisis se puede empezar a tomar decisiones para la siguiente gestión, buscando fortalecer la situación
competitiva y corregir desventajas, mejorando el desempeño de la compañía.
15. Expectativas de la junta directiva
La junta directiva ha contratado a un equipo gerencial para desarrollar, construir y dirigir la

estrategia de la compañía y lograr un buen desempeño a lo largo de varias gestiones, para ello ha
planteado cinco objetivos claros, en base a cinco indicadores de medición de resultados.
15.1 Ganancias por acción
Muestra la proporción de beneficio generado por la compañía de acuerdo al número de acciones en

circulación, se calcula dividiendo las utilidades entre el número de acciones, permite establecer
políticas de dividendos y evaluar el precio de la acción. También se conoce como beneficio por acción,
utilidades por acción o rendimiento por acción. En inglés Earnings per share EPS.
Objetivos de crecimiento de la ganancia por acción EPS

En US$
Año Objetivo Año Objetivo Año Objetivo
10 2.00 14 4.00 18 7.00
11 2.50 15 4.50 19 8.50
12 3.00 16 5.25 20 10.00
13 3.50 17 6.00
15.2 Retorno sobre el capital
Se define como el ingreso neto dividido entre el promedio del capital de los accionistas (capital inicial
capital final). El ROE se presenta en la página 2 del reporte de la industria y la fórmula de cálculo
aparece en la nota 11 de la página del balance en los reportes de la compañía.
Objetivos de crecimiento del retorno sobre el capital ROE

En %
10 20 14 24 18 28
11 21 15 25 19 29
12 22 16 26 20 30
13 23 17 27
15.3 Precio de la acción
El precio de la acción definido por la junta directiva, está al alcance de la compañía si es que ésta:
cumple con los objetivos de ganancias por acción, tiene una política sostenible de pago de dividendos y
utiliza su efectivo en la recompra de acciones. El precio de la acción se calcula en función del
crecimiento de: ingresos, ganancias por acción, ROE, índice de crédito, dividendos declarados y la
habilidad de la gerencia de cumplir con los 5 indicadores de desempeño durante toda su gestión.

Objetivos de crecimiento del precio de la acción

En %
10 30 14 80 18 180
11 40 15 100 19 215
12 50 16 125 20 250
13 65 17 150
15.4 Calificación de Crédito
Otorgada por el sistema financiero para medir la capacidad de la empresa de cumplir con sus
obligaciones.
Objetivos de mejora de calificación de crédito

En %
10 B 14 A- 18 A
11 B+ 15 A- 19 A
12 B+ 16 A- 20 A
13 B+ 17 A
15.5 Calificación de imagen
Esta calificación está basada en la calificación S/Q en cada región, la participación de mercado global
de la empresa y las acciones de responsabilidad social y ciudadanía corporativa realizadas por la
empresa en los últimos 5 años.
Objetivos de mejora de calificación de imagen

En %
10 70 14 75 18 80
11 70 15 75 19 80
12 72 16 77 20 80
13 72 17 77
La junta directiva ha cedido el control al equipo gerencial, por ello cuenta con toda la autoridad para
implementar una estrategia que cumpla con los cinco objetivos de desempeño, considerando dos
restricciones importantes:
(1) No se permite que la empresa se fusione con otra, debe mantenerse independiente.
(2) El equipo gerencial debe cumplir con todos los requerimientos regulatorios y conducir a la
compañía bajo una ética de negocios.
La junta directiva ha publicado y compartido los objetivos de desempeños con todos los accionistas,
inversores y grupos de interés, por lo que todos ellos tienen expectativas muy altas respecto a la
gestión de la compañía.

16. Calificación de desempeño
Cada uno de los indicadores de desempeño tiene un peso específico, de acuerdo a la preferencia del
instructor, en la calificación de la gestión la cual se presenta en una escala sobre 100 puntos. El
desempeño se evalúa desde dos perspectivas:
16.1 Perspectiva del cumplimiento de las expectativas del inversionista
Califica el nivel de cumplimiento o superación de cada uno de los objetivos planteados en los cinco
indicadores de desempeño para esa gestión. Existe también una calificación global (Game-to-Date) que
juzga los resultados obtenidos por la compañía durante todos los años de gestión.
El resultado obtenido en cada indicador, se califica en una escala, que por defecto es de 20 puntos. Si
la empresa cumple con el objetivo recibe el total de puntos, los accionistas también otorgan hasta un
20% de puntos adicionales por superar sus expectativas (por defecto hasta 4 puntos). En caso de no
cumplir con el objetivo, se otorga una calificación acorde al porcentaje de cumplimiento del mismo.
Cumplir con los cinco objetivos tiene como resultado una calificación de los inversionistas de 100, con
el potencial de alcanzar una calificación máxima de 120 puntos en caso de superarlas.
16.2 Perspectiva comparativa con el mejor de la industria
En esta calificación se compara el desempeño de la empresa con el mejor resultado de la industria en

los siguientes indicadores: EPS, ROE, precio de la acción y calificación de imagen, en el caso de la
calificación crediticia se compara con la calificación máxima: A+. En cada gestión los resultados de
todas las compañías son ordenados de mayor a menor. El mejor de la industria recibe el total de
puntos, por defecto 20, el resto de las empresas recibirán una calificación equivalente a la proporción
del resultado respecto al mejor. Por ejemplo, en condiciones normales, la mejor empresa ha conseguido
25% de ROE, y la segunda 20% (equivalente al 80% del mejor), por ello la primera recibirá 20 puntos
y la segunda 16. En el caso de la calificación de crédito, cada nivel recibe una puntuación que va del
máximo hasta 1 punto en el caso de C-.
La compañía recibe una calificación anual al mejor de la industria y también una calificación de todas
las gestiones. Para conseguir la calificación máxima (100 puntos), una compañía debe:
(1) Tener el mejor resultado en EPS, ROE, precio de la acción y calificación de imagen.
(2) Cumplir con las expectativas de los inversionistas.
(3) Alcanzar una calificación de crédito de A+
Luego de cada ronda de decisión, se tendrá información sobre la calificación de todas las empresas
desde ambas perspectivas, además de la clasificación a la fecha. La calificación final de la gestión se
determina por la combinación de las dos perspectivas de calificación, en base a la preferencia del
instructor, normalmente 50%-50%. Todas las calificaciones se presentan en las tres primeras páginas
del Footwear Industry Report, y las páginas de ayuda proporcionan todos los detalles sobre su cálculo.
17. Profesionalismo de la gestión
En cada ronda de decisiones es necesario gestionar la empresa de una forma seria y profesional.
Participar en una experiencia BSG involucra vivir la posibilidad de administrar una empresa,
construyendo una estrategia competitiva, en un entorno global, con la responsabilidad total de los
resultados de sus decisiones. Hay que tener mucho cuidado con realizar acciones muy riesgosas y
administrar irresponsablemente o fuera del contexto de negocios a la compañía (situaciones que en la

vida real serían causas de despido). Considerar al BSG como un juego de aventura donde no existen
consecuencias de las decisiones tomadas, puede generar un desempeño mediocre y que arriesgue la
sostenibilidad de la compañía. Las posibilidades de éxito se incrementan cuando se asume una actitud
profesional en la gestión, buscando el mejor desempeño posible para la compañía, administrándola de
manera responsable y competitiva.
De igual forma es necesario advertir sobre los peligros de buscar consejos de amigos o conocidos, que
hayan participado en una experiencia BSG en otra oportunidad o también buscar consejos en Internet
sobre que se debe hacer para “ganar” una simulación. La experiencia BSG es una competencia en la
que el éxito de una compañía depende de factores competitivos con otras empresas de la misma
industria, las circunstancias en cada industria son diferentes y varían de gestión a gestión. Por ello
seguir estos consejos implica un riesgo de quedar fuera de contexto, cuando se trata de comprender las
necesidades de la empresa para competir efectivamente en la industria en la que participa.
No hay que olvidar el hecho que la compañía se encontrará en una competencia de estrategias y
decisiones en una misma industria. Todos los equipos estarán construyendo una estrategia y siguiendo
acciones para conseguir una ventaja competitiva y quitar capacidad de maniobra a sus competidores.
Por tanto es crítico que durante la gestión:
 Analice la información del Reporte de Inteligencia Competitiva para comprender como las
decisiones de cada compañía han influido en sus ventas y participación de mercado.
 Compare las variaciones entre sus proyecciones y las decisiones reales de la industria.
 Anticipe las acciones de los competidores en cada uno de los factores y mejorar proyecciones.
 Tomar decisiones competitivas que permitan generar rentabilidad y cumplir con las
expectativas de los accionistas.
Como en cualquier competencia, es necesario analizar a cada competidor y diseñar un plan de acción
para poder superar su desempeño, es importante identificar estrategias y acciones competitivas de los
rivales, anticipando sus decisiones y luego construir una estrategia altamente competitiva que supere el
desempeño del resto de los equipos.
La recomendación para convertirse en el mejor de la industria es crear una oferta de valor y que sea la
que lidere las condiciones competitivas, hay que buscar evitar quedarse sin capacidad de maniobra
respecto a los competidores, enfocarse en el mercado para conseguir ingresos y utilidades,
administrando eficientemente los costos y considerando prácticas financieras sostenibles.
Al final de la experiencia la diferencia en el desempeño de las compañías se basa en la fortaleza de sus

estrategias y la coherencia en las decisiones asumidas durante toda la gestión. Los servidores del BSG
procesan todas las decisiones enviadas por cada compañía y califican la oferta presentadas de acuerdo
a su atractivo en el mercado, en comparación a las ofertas del resto.
18. Experiencia de aprendizaje
The Business Strategy Game es una metodología de aprendizaje experiencial que permite:
18.1 Aplicar de la teoría
Aplicar la teoría aprendida sobre conceptos básicos de estrategia, utilizando todas las herramientas de
análisis y desarrollo de estrategias. BSG es una experiencia que brinda la oportunidad de comprender
la utilidad de cada concepto y herramienta teórica, además de conocer las innovaciones en la industria,
comprender condiciones competitivas en diferentes segmentos de mercados, planteando una dirección
a largo plazo para cumplir objetivos estratégicos.
18.2 Análisis de información estratégica
En busca de buenos resultados y una ventaja competitiva, ajustando un plan estratégico a los cambios
en las condiciones del mercado. La información incluye mapas de grupos estratégicos, identificación
de fortalezas y debilidades, información estratégica de la industria y reportes de inteligencia
competitiva sobre las acciones del resto de las compañías, que permite medir la situación de la empresa
y anticiparse a los competidores, desarrollando en los participantes inteligencia estratégica sobre la
posición competitiva y las acciones para mejorar. Cada gerencia es responsable del éxito de la
empresa, comprender la importancia de esta información es la esencia de cualquier curso estrategia.
18.3 Consolidar conocimientos de administración de empresas
The Business Strategy Game incorpora una gran cantidad de conceptos utilizados en cursos de
contabilidad, recursos humanos, finanzas, Marketing, comercialización y dirección operativa, cada
periodo profundizará la comprensión de la importancia de las áreas funcionales y su interrelación
dentro de un negocio. También se entenderá la necesidad de tomar decisiones desde una perspectiva
global de empresa, unificando criterios en una variedad de funciones para crear una estrategia
coherente, analizando por qué y cómo una decisión afecta al resto de la compañía. De esta forma BSG
se convierte en una experiencia fundamental de aprendizaje, que conjunciona conocimientos de todos
los cursos principales de la administración de empresas y permite vivir la sensación de gestionar una
empresa, con todas sus condicionantes.
18.4 Comprender numéricamente la realidad
BSG tiene una naturaleza numérica, en la que se visualiza inmediatamente los impactos en ingresos,
costos, utilidades, flujo de caja y otros factores, además de presentar información estadística de la
empresa y la industria, permite familiarizarse con las cifras relacionadas con la gestión empresarial. El
hecho que el sistema calcula instantáneamente las consecuencias de cada decisión, permite reconocer
la importancia de basar cualquier decisión en números sólidos, evitando de esta manera suposiciones e
intenciones.
18.5 Analizar estadísticas de gestión
La esencia de la información empresarial es la relación ingreso-costo-beneficio, durante toda la gestión

se analizarán todo tipo de estadísticas operativas, identificando costos innecesario y tomando acciones
correctivas, comparando la utilidad de diferentes segmentos de mercado, comprendiendo la situación
financiera de la compañía y decidiendo las acciones de mejora para el desempeño de la empresa, de
esta manera se desarrolla la capacidad de toma de decisiones basada en datos numéricos. BSG permite
entender la importancia de no improvisar y decidir al azar, sin analizar consecuencias, ya que los
resultados se verán inmediatamente en el desempeño de la compañía.
18.6 Tomar decisiones
Durante toda la gestión cada equipo tendrá mucha práctica en el quehacer de la gestión, desarrollando
una inteligencia de negocios y la capacidad de analizar y tomar decisiones. Se vive el placer de las
buenas decisiones, que generan un desempeño excelente para la empresa, así como la angustia de una
mala decisión, que afecta directamente los resultados de la empresa.

18.7 Inteligencia de negocio
El ejercicio de tomar decisiones y analizar repetidamente los reportes que conforman The Business
Strategy Game mejoran la inteligencia de negocios y desarrollan la capacidad de gestionar una
empresa, considerando la posibilidad de mejora continua del saber hacer de la gestión.
Participar de una experiencia BSG ejercita la preparación ejecutiva y desarrolla habilidades

competitivas con una metodología de alto compromiso e implicación.

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The Business Strategy Game Guía del Gerente

Diego Guzmán Nagel

Del libro original de los autores:

The Business Strategy Game es publicado

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Ninguna parte de este documento puede ser reproducida o distribuida

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11.1 Compensación y capacitación al equipo de trabajo .................................................................... 18

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15.1 Ganancias por acción .................................................................................................................. 37

Copyright © GLO-BUS Software, Inc. 4

1. Cómo funciona The Business Strategy Game

Reporte Operativo de la Compañía, brindan información detallada y retroalimentación sobre la

El cronograma de decisiones programado por su instructor plantea el número de periodos que su

Centros regionales de distribución

2.1 Operaciones de distribución y envío

2.2 Esfuerzos competitivos

La compañía puede mejorar su desempeño invirtiendo en nuevos estilos y características que

2.3 Acciones y reportes financieros

3. El Mercado mundial de zapatillas deportivas

El número de empresas que participan en la industria puede variar en un rango de entre 4 y 12

3.1 Crecimiento de mercado

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Crecimiento de Demanda proyectada

Volumen de ventas proyectadas por empresa

3.2 Calificación de estrellas de calidad y estilos

La Federación consigue la información necesaria directamente de las empresas, compara estilos,

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La calificación de IFF normalmente es un tópico importante en artículos de periódicos y revistas. Los

En el Mercado se presentan tres canales de distribución para las zapatillas deportivas:

4.1 Venta mayorista

Tradicionalmente el Mercado principal es el de detallistas, las compañías han desarrollado un sistema

4.2 Comercio electrónico

4.3 Marca Privada

El canal de marca privada, es atractivo por dos motivos:

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4.4 La demanda en el Mercado de zapatillas deportivas

5.1 Variación por demanda

5.2 Variación por producción

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El proceso de producción ha ido simplificándose y la tecnología es bien conocida. Ninguna compañía

7. Impacto del tipo de cambio

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8. Factores competitivos que afectan ventas y participación de mercado

8.1 Factores que afectan al Mercado de Internet y detallistas

8.1.1 Calificación de calidad/estilos (S/Q Rating)

La Federación Internacional de Zapatillas Deportivas publica y publicita anualmente la Calificación de

8.1.2 Número de modelos/estilos

La publicidad en medios es utilizada para informar al público de la introducción de nuevos modelos y

8.1.4 Imagen de celebridades que respalden la marca

8.1.5 Imagen y reputación de marca

El índice de imagen se basa en:

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(1) El promedio global de la calificación S/Q.

8.2 Factores que afectan al Mercado de detallistas

8.2.1 Precio promedio de venta a detallistas

El precio promedio de la compañía en comparación al resto de la industria es un factor competitivo