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Técnicas de
Planificación y
Control de Gestión

Evaluación del Módulo I

NOMBRE: Evaluación Módulo I.

RECURSOS NECESARIOS:

• Contenidos Lección 1, 2 y 3.
• Recursos adicionales:
a) Infografía Lección 1, 2 y 3
b) Glosario.

INSTRUCCIONES:
1. Leer el nombre de la actividad.
2. Leer contenidos de la Lección 1, 2 y 3
3. Revisar el material complementario disponible en recursos adicionales.
4. Las respuestas a las preguntas de la tarea deben ser una elaboración propia. Usted se
apoyará en los contenidos de la semana y también puede hacerlo con otros textos, pero
siempre debe identificar los autores y citar las fuentes. Recuerde agregar la bibliografía al
final de la tarea en formato APA. Puede consultar en la Biblioteca Virtual de IACC,
específicamente en la colección CREDTI, el manual sobre las Normas APA. Cuide su
redacción y ortografía. Puede consultar en el Foro de Interacción de la semana en caso de
alguna duda.

DESARROLLO DE LA TAREA:
Lea con detenimiento el siguiente caso de estudio:

Planificando y Ejecutando una nueva estrategia en el retail de conveniencia.

En febrero de 2009, Pablo Rodríguez sentía la adrenalina propia de estar asumiendo un gran
desafío. A fines de 2008, Pablo había sido llamado para que se hiciera cargo de TuTienda SpA
(TT), una cadena de tiendas de conveniencia con 15 puntos de venta que recientemente había
sido adquirida por el fondo de inversión privado Frontier (FIPF).
Pablo, un ejecutivo joven con varios años en el retail supermercadista y de grandes superficies,
se enfrentaba por primera vez a un tipo de retail nuevo para él: Las tiendas de conveniencia. Los
dos primeros meses en el cargo le sirvieron para entender el mercado y la compañía, en especial
relevar el material humano con el que contaba para el desafío que los administradores del fondo
le habían transmitido.
Pablo tenía claro que cambiar personas antes de tener clara su estrategia podría ser riesgoso,
pero al mismo tiempo no quería comenzar el proceso de reflexión con personas que luego no lo
iban a acompañar en la ejecución. Por ello decidió hacer algunos cambios en el equipo antes de
comenzar el proceso de planificación estratégica que entendía muy necesario dada la situación
en la que estaba la compañía.
Luego de los cambios, varios ejecutivos del antiguo grupo se quedaron, Tomás Rojas (Gerente
de Operaciones) y Andrés Estévez (Gerente Comercial y de Marketing), por otra parte se decidió
incorporar a Carlos González (Gerente de Administración y Control de Gestión) y Fernanda
Gómez (Gerente de Personas).
La logística era algo que sabía lo iba a comenzar a desvelar, pero por ahora los volúmenes no
eran lo suficientemente grandes como para tener un Gerente de Logística y por lo tanto esa
función la tomaría él personalmente, esto hasta poder contar con un Gerente de Logística y
Sistemas. Los sistemas también eran un punto no menor, hoy confiaban en un Outsourcing que
debería ser gestionado por Carlos González y su departamento de Control de Gestión.
LOS INICIOS DE TUTIENDA SpA

TuTienda había comenzado como un emprendimiento familiar de segunda generación. En 2002,

y luego de finalizar su MBA, Roberto Pérez decidió tomar los dos pequeños “almacenes de
barrio” que su papá tenía en uno de los barrios más pujantes de la ciudad. Durante su magister
Roberto estudió el caso de 7-Eleven, y le hizo todo el sentido que la ciudad, con sus 10 millones
de habitantes, existía una buena oportunidad para reconvertir esos locales a un formato similar
al del gigante de conveniencia. La idea era comenzar con esos dos puntos y desde ahí crecer. El
proyecto le había gustado al padre de Roberto, quien vio aquí la oportunidad perfecta para
retirarse del trabajo en la línea. Él lo motivó para que, junto con un compañero del MBA, se
abocaran a levantar capital para la empresa. Lograron el interés de varios empresarios, y la
confianza de un par de bancos de la plaza quienes les prestaron contra la hipoteca de los predios
donde se emplazaban los locales. Estos locales eran en promedio de 45 metros cuadrados, un
tamaño adecuado para lo que buscaban.
Dado el capital con el que contaban, TuTienda comenzó a expandirse, principalmente mediante
la compra de negocios muy parecidos a los del papá de Roberto. Generalmente se negociaba
con una persona que tenía entre uno y tres “almacenes de barrio”, los cuales no siempre estaban
necesariamente cerca uno del otro. Igualmente, Roberto siempre trataba de que las distancias
no fueran muy exageradas, y que el centro de gravedad fueran cuatro barrios contiguos que más
le interesaban.
Lo que buscaban con esto era aplicar algo que aprendieron de un dueño de un local fuera de la
ciudad: “Deben lograr una cobertura adecuada del mercado en el cual se están enfocando; si la
nueva tienda es exitosa, la cantidad de población que cubra o el incremental de ventas que
pueden lograr pasan a ser menos relevantes”.
Los primeros años el plan iba según lo previsto, pero había algo que no convencía del todo a
Roberto, el modelo de conveniencia que comenzaron a implementar en los primeros almacenes,
debieron revisarlo para no perder el flujo de sus dos puntos de venta más relevantes; La gente
estaba muy acostumbrada al mix que encontraban en el “almacén de barrio”, y por lo tanto no
les agradaba que el mix se redujera.
Con los años se logró llegar a las 15 tiendas, y la marca comenzó a volverse conocida, sin
embargo, el crecimiento no fue lo que Roberto esperaba. Fue muy difícil consolidar la operación,
ya que las tiendas no tenían un estándar, ni operacional ni de propuesta de valor; no habían
logrado traspasar el capital organizacional entre las tiendas y la dispersión de los indicadores
operacionales era muy grande.
Muy positivo era el hecho de que se había logrado consolidar una imagen que destacaba por
sobre la competencia relevante, pero esa imagen se resentía habitualmente por problemas de
abastecimiento y servicio en la tienda, debido principalmente a la falta de protocolos y procesos
claros y documentados dentro de la organización. Esto llevaba a un modelo logístico sub-óptimo,
y por lo tanto la cantidad de producto disponible en la tienda para la venta no siempre era la
adecuada. Al cliente de conveniencia no es posible entregarle de manera parcelada, lo que
dejaba dos alternativas: Quebrar el stock frecuentemente o aumentar considerablemente los
días inventario.
El dinero comenzó a agotarse, y el punto de equilibrio no llegaba, antes de poner en riesgo su
patrimonio, Roberto decidió tratar de vender la empresa y al menos recuperar parte de lo
invertido para devolver algo a los accionistas actuales, en lo posible sin incurrir en grandes
pérdidas. Varios fueron los interesados en quedarse con la operación de TuTienda, entre ellos
algunos competidores. Sin embargo, quien mostró mayor interés fue el fondo de inversión
privado Frontier que ya tenía inversiones en negocios similares al retail, específicamente una
cadena de comida rápida (10 puntos de venta) y una cadena de SPA (8 locales).
El negocio se cerró rápidamente, TuTienda pasó al Fondo de Inversión Frontier por un monto
no revelado. El rumor era que se había pagado mucho, ya que los competidores establecidos
pensaban que habían hecho buenas ofertas, y por lo tanto el negocio había sido muy bueno para
Roberto.

EL FUTURO DE TUTIENDA

Durante las negociaciones por la adquisición de TuTienda, Pablo Rodríguez había sido
contactado por un Head Hunter. Luego de varias entrevistas tuvo la oportunidad de conversar
con los 3 gestores, y socios principales, de FIPF. Lo que escuchó le llamó mucho la atención,
hablaron de un plan muy agresivo de crecimiento, tanto en la capital como en las dos principales
ciudades del país. Dentro de los próximos 5 años, el fondo quería pasar de operar 15 locales a
contar con 120 puntos de venta. Parte de ese crecimiento se había gestado desde antes de la
adquisición de TuTienda, ya que se mandató a un desarrollador inmobiliario el buscar
potenciales locaciones, el foco de su trabajo era encontrar e ingresar en la cartera posiciones
inmobiliarias relevantes. Estas posiciones inmobiliarias debían cumplir con el formato requerido
por una tienda de conveniencia, variables como tráfico, horas de tráfico o público son más
importantes que el hecho de que las tiendas cubrieran un área en un mapa o que existieran
otros retailers en el área.
El equipo gestor del fondo tenía claro que los primeros años de crecimiento deberían ser
financiados con fondos propios, y que luego de consolidar un proyecto atractivo se buscaría
apalancar el mismo. Dentro de los desafíos financieros que se proponían estaba el lograr un
Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE) mínimo para la operación de un 12% al finalizar el
año 5. Pablo no lo dudó, quería ser parte de este proyecto…

LOS PRIMEROS MESES DE PABLO

Una vez concretado el negocio Pablo puso manos a la obra. Junto con el ya mencionado cambio
en el equipo, Pablo dedicó los primeros meses a entender la industria y recorrer los locales de
TuTienda. Él y el Gerente de Operaciones Tomás Rojas, visitaron locales de la competencia y
Pablo se hizo pasar por cliente en todos los locales de TuTienda. También, viajaron al exterior
para ver la operación de dos gigantes mundiales de la conveniencia, Oxxo en México y 7-Eleven
en Estados Unidos. Por otra parte, Pablo encomendó a Andrés Estévez, su gerente comercial y
de marketing un detallado estudio sobre el cliente de TuTienda, y las tendencias mundiales en
cuanto a cómo es la compra de conveniencia. Lo que experimentó en los locales lo dejaba un
tanto intranquilo, TuTienda era una “mezcla” de desafíos. Algunos de ellos eran de mediano
plazo, en ese sentido existían desafíos operacionales, de propuesta de valor y de control de
gestión; En el largo plazo, la presión por el crecimiento y la rentabilidad no eran menores, la otra
preocupación relevante era el crecimiento a otros mercados fuera de la capital.
Con estos temas en su mente Pablo citó a su equipo para comenzar un proceso de reflexión
estratégica que esperaban plasmar en un Mapa Estratégico, con su correspondiente Balanced
Scorecard e Iniciativas Estratégicas asociadas.

LA REUNIÓN ESTRATÉGICA

Pablo comenzó la reunión dando un mensaje bien claro, donde mezcló el sentido de urgencia
con la motivación que debería crear el desafío profesional que les esperaba. Comenzó la reunión
diciendo:
“Sabemos que tenemos varios desafíos operacionales, de propuesta de valor y de control de
gestión. Por otra parte, debo confesarles que mi motivación es enorme, pocas veces en nuestras
vidas profesionales estaremos ante un desafío estratégico como el que comenzamos hoy. El
grupo controlador nos pide: Crecer en ubicaciones dentro del mercado en el que ya participamos
y Rentabilizar la operación. Todo lo anterior con una marca que, aunque valorada en el entorno
cercando a nuestras tiendas, aún es poco conocida si la comparamos con algunos de nuestros
principales competidores cuando vamos un poco más allá de la zona de influencia de las tiendas,
y nada que decir cuando nos vamos fuera de la capital”.
Dicho esto, Pablo pidió a Carlos que comentara las metas financieras impuestas por el grupo, y
su impresión sobre el crecimiento y su impacto en la rentabilidad. El Gerente de Finanzas
comenzó proyectando una Slide con algunos números preliminares.
“Debemos tener claro que nuestro desafío final de rentabilidad viene dado por el 12% de ROCE
que nos pide el grupo para dentro de 5 años. En mis primeros días en la compañía he procurado
lograr un modelo económico, con eso he construido la tabla que les presento, pero la verdad es
que aún no lo logro tener algo robusto. La falta de información es elevada, uno de los grandes
desafíos para mi área y la de operaciones es el lograr contar con información confiable y
oportuna para tomar decisiones”.
Algo que había aprendido por su experiencia como Controller era que el éxito de los sistemas de
información no estaba dada por la eficiencia y los tiempos de respuesta del software, sino que
estaba definido por la satisfacción de los usuarios con los sistemas, vieron experiencias donde
sistemas de clase mundial poco amigables no funcionaron porque a los usuarios no les era simple
su uso.
“Hemos conversado mucho con Tomás, y la verdad es que yo tengo la sensación de que nuestro
resultado negativo no se debe únicamente a tener una estructura algo pesada en la central, sino
a que varios de nuestros puntos de ventas no están siendo rentables. La gran duda que tengo es
si esos puntos de venta serán rentables en el futuro.”
Pablo agradeció a Carlos el aporte y agregó, “nuestra estrategia debe ser capaz de tomar en
cuenta los desafío de crecimiento, pero debemos estar claros que ese crecimiento debe ir
acompañado de una operación que permita asegurar la rentabilidad futura y la propuesta de
valor.”
Asimismo, le pidió a Tomás Rojas que diera su perspectiva sobre los desafíos operacionales.
“Admito que tenemos varios desafíos desde el punto de vista de la operación, desafíos que en
algunos casos con la administración anterior debíamos pasar por alto, o que incluso nosotros los
creamos para poder seguir manteniendo un flujo estable de caja.
Dentro de los problemas más acuciantes se encuentra el de la brecha, hoy en día tenemos una
Brecha -casi en su totalidad brecha invisible, o sea, robos, del personal y de los clientes-, que
creemos se encuentra en el 5% de la venta.
Si bien se daba por descontado que los gastos directos sobre la venta es una variable a medir en
toda empresa; en el mundo del retail hace sentido que la brecha es una variable lógica a
controlar cuando se exige una eficiencia operacional de clase mundial.
Otro tema no menor es la propuesta de valor que estamos presentando en nuestros locales,
¿qué somos? ¿Qué vendemos? Creo que en esto aún nos falta mucho, el surtido de productos
no está claro y eso complica la operación y la logística.
De hecho, la optimización permanente del mix era algo que habían soslayado en la operación.
Su creencia que a la gente no le gustaba que le cambiaran el producto disponible en la tienda
era cierta, pero estaba mal entendida al momento de manejarla. Teniendo en varias ocasiones
quiebres de stock de productos con alta rotación por enfocarse en enviar productos que no
salían de las góndolas pero que la gente quiere ver, dañando así las ventas por metro cuadrado
de todos los locales.
Con respecto a la logística, por ahora estamos bien, creo que por un buen tiempo no será
necesario tener nada centralizado, claro que esto dependerá del tipo de productos que
entendemos debe estar si o si dentro de nuestro mix. Sin perjuicio de que, si pensamos en los
desafíos de aquí a cinco años, la creación de nuestra logística y su optimización para atender un
crecimiento como el que planificamos debe ser clave.
Es verdad que no solo estas indefiniciones son las que nos impactan, también tenemos
problemas por la rotación del personal. Cuando una tienda comienza a funcionar relativamente
bien, se va parte del equipo, y dado que tenemos entre 3 y 5 personas por turno, el impacto es
muy alto y hay que comenzar de nuevo. Por otra parte según las proyecciones de Carlos, a partir
del segundo año debemos abrir dos tiendas por mes. Si queremos igualar el estándar que vimos
en el extranjero desde el punto de vista de las personas, y los procesos tenemos un gran desafío
operacional.
Para un empleado de tienda de conveniencia, las oportunidades de empleo son múltiples y los
costos de cambio muy bajos, la retención del personal clave en la matriz se convierte en un
factor muy relevante a la hora de ejecutar el día a día de las operaciones.
Por último, algo que tiene que ver con todo lo anterior, el desafío de los formatos que queremos
explotar. Necesitamos contar con prototipos, por tamaño y por propuesta de valor. Con los
pocos locales que tenemos nos damos cuenta que no es lo mismo el local que debe atender a
una zona densa en oficinas, que una zona más bien residencial, el cliente en cada uno de estos
formatos es distinto y debemos aprender a capitalizar las interacciones que tenemos con él,
comprendiendo esto lograremos que visite la tienda más veces y aumentar el monto del ticket.”
Pablo tomaba apuntes muy reflexivamente, y Andrés Estévez, Gerente Comercial y de
Marketing, tomo la palabra rápidamente.
“Tomás, comparto mucho lo que dices, en particular con el tema mix, más que un tienda de
conveniencia parecemos un mini-market. Como decías, es herencia de nuestra falta de foco en
la estrategia, lo que a mi ver está totalmente justificado en que necesitábamos seguir vendiendo
a como diera lugar. En mi visión eso tiene que cambiar, quizás veremos resentidas las ventas al
inicio, pero creo firmemente que las personas luego se acostumbrarán a recurrir a nosotros para
una compra de “último momento” o impulsiva y no tanto para hacer el mini surtido de la
semana.
Por otra parte, hemos estado trabajando en nuestro posicionamiento y en los atributos que son
relevantes para los clientes. Sondeamos distintos atributos para tener un mayor entendimiento
del cliente. La lámina que les presento a continuación es un resumen del estudio. Dentro de los
atributos más destacados para los clientes de conveniencia encontramos: Tiempo en Caja,
Cordialidad en la Atención y Look&Feel de la Tienda.”
“Algunos puntos relevantes que me gustaría que veamos es que nuestra propuesta de valor no
es la de una tienda de conveniencia. Debo destacar que se nos valora mucho el esfuerzo que
hemos hecho en tener tiendas bonitas, limpias, y modernas.
El entregar al cliente la sensación de tienda de barrio, era atractivo para los ejecutivos de Tu
Tienda. La gente reconoce al almacenero de la esquina como una persona cercana y así lo
sienten cada vez que pasa por el frontis del local. Mientras más veces pase frente al local, más
cercano lo sentirá. La cercanía por sobre todo debe ser emocional, esta cercanía prima por sobre
la cercanía física en este formato.”
“En el resto de los atributos presentados tenemos aún grandes desafíos en cuanto a alinear
nuestra propuesta de valor a la demanda de los clientes, esto traerá grandes cambios pero
espero tengamos excelentes resultados. Desde el punto de vista del crecimiento, como decía
Pablo la marca será el gran desafío, nuestra competencia BigTienda, tiene mucha trayectoria en
el mercado y por tanto más valor de marca que nosotros. Creo que si queremos ser exitosos, y
lograr que los locales maduren rápidamente, la clave está en trabajar fuertemente nuestra
marca: Necesitamos hacernos conocer…A fin de cuentas lo importante no es sólo hacerse
conocer, sino que el cliente asocie automáticamente mi marca al atributo con el que quiero me
identifique.”
Fernanda Gómez, Gerente de Personas, saltó de su silla al escuchar esto, y dijo: “Andrés, déjame
decirte que la marca no solo es relevante para el cliente, también lo es para lograr captar gente
que quiera trabajar con nosotros. Debe alinearse esta marca con la cultura que debemos
construir para que las personas quieran trabajar en TuTienda.”
Recordaron aquella vez que tuvieron que ir a atender ellos mismos una tienda que no cumplió
con la dotación mínima requerida para operar, ya que 2 empleados simplemente decidieron
ausentarse.
“Por otra parte, escuchando lo que conversamos sobre los desafíos operacionales y de
crecimiento, me hace recordar a mi compañía anterior. Como saben, logramos franquiciar
nuestra marca, e iniciar operaciones en dos países limítrofes a través de una mezcla de tiendas
propias y franquiciadas. Para lograr esto, tuvimos que realizar un trabajo muy arduo de
levantamiento y documentación de procedimientos, sobretodo en la tienda. Creo que esa
experiencia se puede capitalizar en nuestro caso, ya que la lógica es muy similar.”
Finalmente Pablo tomó nuevamente la palabra: “Revisando mis apuntes, junto con reafirmar la
necesidad de contar con una eficiencia operacional de clase mundial, creo que esta es muy difícil
de lograr si no somos capaces de contar con información de gestión, soportada en sistemas de
información más robustos. Por otra parte, no debemos olvidar el tema inmobiliario, hoy en día
el grupo ha encomendado a un externo buscar oportunidades. La experiencia me dice que
debemos desarrollar capacidades internas para ser una buena contraparte.”
Luego del cierre de la reunión Pablo volvió a su oficina, eran las 20:30 y estaba listo para irse a
su casa después de un arduo día de trabajo. Mientras juntaba sus papeles sonó el celular y la
palabra “JEFA” en letras mayúsculas apareció en la pantalla, su señora lo llamaba para que
trajera una bolsa de mermelada para el desayuno de mañana. Sintió como el aire arrancaba de
sus pulmones mientras apoyaba la cara en la palma de la mano; “Marta- dijo en el teléfono- es
lunes, es principio de mes… ¿tengo que entrar a un supermercado a comprar una bolsa de
mermelada?”; “¿No es tu negocio evitar eso?” respondió rápidamente su mujer.
El color volvió y una sonrisa de oreja a oreja inundó su cara “no hay problema, yo la compro”
respondió.

Luego de revisar con detalle el caso, responda las siguientes preguntas:

a) Describa los objetivos que debe plantearse la organización en estudio para aplicar un
correcto control de gestión en sus operaciones.
b) Mencione como se evidencia la planificación dentro de la organización.
c) Mencione que estrategias se identifican dentro del caso de estudio en relación con el
control de gestión.

INDICADORES DE EVALUACIÓN

• Distingue los principios y etapas de la planificación en la organización

• Identifica los tipos y niveles de planificación en la organización
• Describe los objetivos y tipos de control de gestión que se aplican en una
organización
• Describe los elementos presentes en una estructura organizativa
• Analiza las variables presentes en el diseño de una estructura
organizacional formal e informal
• Explica los elementos que conforman la cultura organizacional y su
impacto organizacional
• Establece la relación entre la estructura organizativa, la cultura y el control
de gestión en una organización.
• Identifica los niveles asociados a la estrategia en una organización
• Describe tipos de estrategia según su formulación
• Establece la relación entre la gestión estratégica de una organización con
el control de gestión
Recuerde que esta evaluación consta de 14 puntos. Una vez entregada, el docente calificará
su trabajo en función de los indicadores disponibles en la rúbrica de evaluación de la semana,
la que puede revisar en la plataforma de estudio.

Esta actividad debe ser desarrollada en la plantilla establecida por IACC para la entrega de la
tarea de la lección, disponible para ser descargada desde la plataforma del curso junto a estas
instrucciones.

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IACC (2021).
Evaluación Módulo I.
EMPRENDIMIENTO Y CREACIÓN DE NEGOCIOS