El compromiso personal hacia la organización y la intención de

permanencia: algunos factores para su incremento

El compromiso personal y algunos factores para propiciarlo

El compromiso es un tema que ha interesado desde hace más de dos décadas

a los directivos y a los estudiosos del comportamiento humano en las
organizaciones. Así, en 1977, Steers lo definió como «…la fuerza de
identificación y de involucramiento de un individuo con una organización».

Propuso un modelo, el cual fue confirmado en una investigación entre

científicos, ingenieros y empleados de un hospital, que plantea tres fuentes
de compromiso.

Características personales (necesidad de logro, edad, escolaridad, tensiones

entre los roles, intereses centrales en la vida, etc.).

Características del trabajo (sentir el trabajo como un reto, identidad con la

tarea, interacción con otros a discreción, retroinformación, etc.).

Experiencias en el trabajo (actitudes de grupo, percepción de la propia

importancia en la organización, así como las inversiones de tiempo, esfuerzo
y otras efectuadas en la organización, expectativas de recompensas,
confianza en la organización, capacitación, etc.).

[…] (Factores que pueden tener importancia capital para propiciar el

Compromiso de los miembros con la organización; además pueden ser
fomentados con relativa facilidad en el seno de las organizaciones:
 El apoyo organizacional: De acuerdo con las investigaciones de
Eisenberger et al. (1986), si las personas perciben que la organización se
interesa por ellas, procura su bienestar y les brinda ayuda ante problemas
personales cuando es necesario, las consecuencias son muy favorables
para la organización en cuanto al desempeño y permanencia. Así, se
espera que este factor se constituya en in antecedente importante del
compromiso.
 Expectativa de recompensas: es posible que si las personas esperan
ascensos o incrementos de su remuneración a cambio de su esfuerzo, el
compromiso se incremente (Eisenberger et al., 1990).
 Socialización: Las organizaciones efectúan esfuerzos, sea planeados o
espontáneos, para integrar a cada nuevo miembro. Dentro de las acciones
planificadas se encuentra la capacitación y la definición del papel de
cada cual, así como la promoción de las expectativas futuras para cada
persona. Dentro de los aspectos informales se encuentra el apoyo de los
compañeros. […].

También un aspecto importante es el reconocimiento por el trabajo

efectuado. Este elemento forma parte del clima organizacional (Brown y
Leigh, 1996).

Los tres componentes del compromiso personal

Meyer y Allen (1991) definieron el compromiso como un estado psicológico

que caracteriza la relación entre una persona y una organización, la cual
presenta consecuencias respecto a la decisión para continuar en la
organización o dejarla. Estos autores propusieron una división del
compromiso en tres componentes: afectivo, de continuación y normativo;
así, la naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la
necesidad o el deber de permanecer en la organización.

El componente afectivo (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las

personas forjan con la organización al percibir la satisfacción de sus
necesidades (especialmente psicológicas) y expectativas; por ende,
disfrutan de su permanencia en la organización. En el segundo componente,
el compromiso de continuación (necesidad), es muy posible encontrar una
conciencia de la persona respecto a inversiones en tiempo y esfuerzo que se
perderían en caso de dejar la organización, o sea, de los costos (financieros,
físicos psicológicos) en los cuales se incurriría al retirarse, o de las pocas
posibilidades para encontrar otro empleo.

Se refleja aquí una faceta calculadora, pues se refiere a la prosecución de

inversiones (planes de pensiones, primas de antigüedad, aprendizaje, etc.)
acumuladas y resultantes de la pertenencia a la organización.

Dejarla resulta cada vez más costoso y, por lo tanto, se crea un «compromiso
por omisión» (Becker, 1960). Puede suponerse que un elevado índice de
desempleo en una sociedad acarreará un mayor compromiso de continuación
(Vandenberghe, 1996).

El tercer componente, o sea el compromiso normativo (deber), se encuentra

en la creencia en la lealtad a la organización (sentido moral), quizá por
recibir ciertas prestaciones (por ejemplo, capacitación o pago de
colegiaturas) conducente a un sentido del deber proporcionar una
correspondencia. Este aspecto va en concordancia con la teoría de la
reciprocidad: quien recibe algún beneficio adquiere el precepto moral
interno de retribuir al donante (Gouldner, 1960).
Algunas consecuencias del compromiso personal para las organizaciones

Es posible pensar que el compromiso organizacional acarrea ciertas

consecuencias tanto favorables como desfavorables para las organizaciones.
En el primer puno se esperaría una intención de permanencia; es decir,
continuar manteniendo los nexos con la organización. En contrapartida, la
búsqueda de empleo presentaría relaciones negativas con el compromiso.
Como es sabido, la rotación de personal implica costos de diversos tipos para
las organizaciones (reclutamiento, selección, capacitación, errores,
accidentes, etc.). […].

Además, conforme se incrementa el compromiso es de esperarse un mayor

esfuerzo, representado aquí por el tiempo dedicado al trabajo y la
intensidad del mismo […]. De hecho, Brown y Leigh (1996), en una
investigación efectuada entre vendedores de dos empresas en Estados
Unidos, encontraron la siguiente secuencia:

Clima organizacional – compromiso con el trabajo – desempeño

Ahora bien, en el lado negativo, un compromiso muy elevado puede

significar la inflexibilidad de los miembros de la organización respecto a las
transformaciones en la misma, así como rechazo a las innovaciones y, por
ende, falta de adaptabilidad (Randall, 1987).

Como antes se mencionó, aunque no se acostumbra adjuntar datos sobre la

motivación de los miembros de la organización (y aspectos relevantes sobre
el factor humano) en los estados financieros, ya existen organizaciones
precursoras en este asunto, (ver Edvisson y Malone, 1998). Por ende, en un
futuro, dada la intensa competencia en la economía global, el compromiso
de las personas hacia su organización será un aspecto de importancia en la
toma de decisiones dentro de las empresas.

Tomado de: ARIAS GALICIA, Fernando. El compromiso personal hacia la

organización y la intención de permanencia: Algunos factores para su
incremento. Revista contaduría y administración, No.200, enero-marzo
2001, UNAM.

Recuperado de http://www.ejournal.unam.mx/rca/200/RCA20001.pdf
 Conceptualización del compromiso con la organización y la
motivación hacia el trabajo

La revisión de la literatura sobre el Compromiso con la Organización permite

hipotetizar la existencia de tres dimensiones (o facetas) del compromiso, se
trata de las dimensiones: calculada, afectiva y normativa.

En un principio, Becker (1960) definió el compromiso con la organización,

desde la “Teoría del intercambio social”, como el vínculo que establece el
individuo con su organización, fruto de las pequeñas inversiones (side-bets)
realizadas a lo largo del tiempo (pág. 63). Según esto, la persona continúa
en la organización porque cambiar su situación supondría sacrificar las
inversiones realizadas. A esta faceta se le ha denominado la dimensión
calculada o de continuidad.

Por otra parte, desde la teoría del vínculo afectivo, el compromiso se define
como una actitud que expresa el vínculo emocional entre el individuo y su
organización, de modo que los individuos fuertemente comprometidos se
identifican e implican con los valores y metas de la organización, y
manifiestan un deseo de continuar en ella (Porter, Steers, Mowday y Boulian,
1974; Buchanan, 1973). Esta es la faceta afectiva del compromiso.

Por último, la dimensión normativa expresa un sentimiento de obligación

moral de continuar en la organización a la que se pertenece (Wiener, 1982).
Porter et al. (1973) y Penley y Gould (1988) incluyeron el sentimiento de
lealtad hacia la organización dentro del compromiso afectivo. En cambio,
Allen y Meyer (1990) sí distinguen estas dos formas, argumentando que en
el compromiso normativo hay una obligación a ser leal, a diferencia del
componente afectivo que expresa un deseo de serlo.

Basado en las tres perspectivas teóricas arriba expuestas, se considera que

las dimensiones más relevantes del compromiso son: la afectiva, la
normativa y la calculada (Allen y Meyer, 1990a; Meyer et al., 1990; Meyer
et al., 1993; Jaros et al. 1993; Huselid y Day, 1991).

El compromiso con la organización está íntimamente relacionado con la

motivación El hombre se desarrolla a través de su acción satisfaciendo las
necesidades que surgen de su naturaleza. Siempre que actúa el hombre lo
hace motivado por algo. Es decir porque percibe y siente que algo (una
acción, un objeto una persona) puede satisfacer una necesidad suya. Esta
motivación puede ser positiva, (ir para ese algo) o negativa (alejarse de ese
algo). Por esta razón la comprensión de la motivación del hombre es clave
para promover su desarrollo y para integrar su acción en su responsabilidad
laboral.

Hay múltiples teorías que clasifican y estudian la motivación:

Abraham Maslow (1943) planteó que todas las necesidades humanas no

poseen la misma fuerza o imperatividad para ser satisfechas, dicho enfoque
sobre la motivación es uno de los más difundidos, ya que lo llevaron a
estructurar las necesidades que el hombre experimenta, con base en una
jerarquía, haciendo que los humanos reaccionen de conformidad con la
necesidad dominante en un momento determinado, estableciendo que la
motivación está en función de la satisfacción que debe alcanzarse
prioritariamente.
La teoría de las Necesidades, se concentra en lo que requieren las personas
para llevar vidas gratificantes, las personas están motivadas para satisfacer
distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.

Básicas o fisiológicas: son las necesidades básicas para el sustento de la vida

humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow,
en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable
para conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.

Seguridad: son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a
perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. Sociales (de
afiliación o pertenencia): dado que los seres humanos son seres sociales, los
individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por
los demás.

Estimación: de acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus
necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia
como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como
poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.

Autorrealización: Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su

jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de
optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

Según Davis y Newstron (1993), en el ámbito del trabajo las necesidades

inferiores básicas no suelen dominar, debido a que ellas se encuentran
normalmente satisfechas. Los trabajadores se verán motivados
principalmente por las necesidades de seguridad, sociales, de estima y por
último de realización personal.
Por otra parte en la década de los cincuenta Frederick Herzberg desarrolló
un modelo de motivación de dos factores, en la cual se dice que tanto la
satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes
de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de
insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores.

En su teoría Herzberg, concluye que la gente tiene dos categorías de

necesidades que son independientes una de la otra y que afectan la conducta
de diferentes maneras. El fundamento es que, cuando la gente siente
insatisfacción con su ocupación, esto concierne al medio ambiente del lugar
de trabajo y viceversa. A la primera categoría de necesidades la llamó
factores higiénicos (los que provienen de las enfermedades de la
organización, huelga, tortuguismo) y a la segunda la denominó necesidades
motivadoras (son intrínsecas al trabajo, se relacionan con necesidades de
índole superior a la teoría de Maslow (diversificación de tareas,
reconocimiento por logros, posibilidad de ascenso y de desarrollo personal).

Herzberg considera que la mejor forma de incrementar los factores

motivadores, es a través del enriquecimiento del trabajo, que consiste en
crear un ambiente participativo y desafiante. Afirmó que existen dos grupos
de factores separados que influyen en la motivación y que operan en la
satisfacción de las personas en su trabajo.

Saciables: fisiológicos y de seguridad, dejan de actuar como motivadores en

el momento en que pasan a estar razonablemente atendidos.

Insaciables: afecto, logro, autoestima, autorrealización, de los cuales nunca

tenemos bastante y, aunque estén atendidos, siguen siendo poderosos
motivadores del comportamiento humano.
Hezberg profundizó en la diferenciación entre dos tipos de motivos: Los
factores higienizantes (saciables) son causa de insatisfacción y
desmotivación de los trabajadores cuando no están correctamente
atendidos, pero por muy bien que se cubran, nunca llegan a generar
satisfacción y motivación.

Los factores motivadores: son los que producen satisfacción y motivación en

los trabajadores cuando están bien atendidos, y cuando no lo están, son
neutros, pero no pueden provocar insatisfacción y desmotivación. Se
refieren al contenido del propio trabajo en sí mismo.

Juan Antonio Pérez López (del IESE de Barcelona) Propone el siguiente

enfoque de la motivación fácilmente aplicable al campo laboral. El hombre
concurre y actúa en su trabajo por una:

1. Motivación Extrínseca: lo hace buscando una recompensa (material o

psíquica) por hacerlo.

2. Motivación Intrínseca: lo hace por la satisfacción de poder hacerlo (sea

por la tarea que hace o por la forma de hacerlo).

3. Motivación trascendente: lo hace en función de un motivo de orden

superior (el bienestar de otro. Dios, el partido, la patria, etc.) que da
sentido y MISIÓN a la tarea.

En conclusión en el trabajo promover una mejor calidad motivacional es

necesario tanto para el crecimiento de la persona (valor subjetivo) como
para el incremento de la contribución que debe aportar con el mismo (valor
objetivo).
La forma preferente de motivación que se da en un grupo laboral define la
forma de relación entre las personas y el grupo:

 Extrínseca: relación de interés.

 Intrínseca: relación de adhesión.
 Trascendente: relación de compromiso.

Tomado de: http://www.uv.es/psicologica/articulos3.98/frutos.pdf

Psicológica (1998) 19, 345-366.

Análisis factorial confirmatorio de las dimensiones del compromiso con la

organización*

Belinda de Frutos, Miguel A. Ruiz y Rafael San Martín, Universidad Autónoma

de Madridhttp://www.catedras.fsoc.uba.ar/punte/fichas/Motivacion
 El liderazgo en la orientación a resultados

El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores, así podemos

definirlo por ejemplo, como la influencia, es decir el arte o proceso de
influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente para lograr las metas de grupo. En teoría se debe estimular
a las personas para que desarrollen no solo la disposición para trabajar sino
también el deseo de hacerlo con celo y confianza.

Otra definición bien acertada, es la que considera el liderazgo como la

influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos, de ahí que podemos decir que el liderazgo es encarado
como un fenómeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales.

Existe una distinción entre el concepto de liderazgo como una cualidad

personal (combinación especial de características personales que hacen de
un individuo un líder) y de liderazgo como función (como consecuencia de
una distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de una
empresa): «El grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo
depende no solamente de sus propias características, sino también de las
características de la situación en la cual se encuentra». El comportamiento
de Liderazgo (que involucra funciones como planear, dar información
evaluar, arbitrar, controlar recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe
ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras a satisfacer sus
necesidades, así el individuo que puede dar mayor asistencia y orientación
al grupo (escoger o ayudar al grupo a seleccionar las mejores soluciones para
sus problemas)para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores
posibilidades de ser considerado líder. El liderazgo es pues, una cuestión de
reducción de incertidumbre de grupo. El comportamiento por el cual se
consigue dicha reducción es la escogencia. «El liderazgo es un proceso
continuo de escogencia que permite a la empresa caminar en dirección a su
meta, a pesar de todas las perturbaciones internas o externas». Así el
liderazgo es una cuestión de toma de decisión de grupo.

En el liderazgo efectivo la cultura de la calidad exige abandonar la antigua

orientación a los resultados y sustituirla por el enfoque hacia el proceso hoy
se acepta que la calidad se logra haciendo que todos trabajen para satisfacer
las necesidades de los clientes. Pero ello jamás se conseguirá con slogans,
exhortaciones, metas o cuotas numéricas.

Hace falta un nuevo liderazgo. Se necesita líderes capaces de:

 Percibir las diferentes situaciones, tener -insight- sobre sí mismo y sobre

la cultura de su organización.
 Tener motivación y estar dispuesto a abandonar ciertas conductas y
modos de pensar.
 Contar con la fortaleza emocional para absolver la ansiedad y la
resistencia general, y para brindar el soporte necesario a los demás.
 Vender su visión de las cosas y su visión del camino que habrá de conducir
a la organización a un estado mejor.
 Lograr que la gente se involucre emocionalmente de modo que alcance
su propio insight del proceso de cambio.
 Aprender la cultura actual de la empresa antes de intentar su
transformación.

El liderazgo efectivo se basa en el compromiso de la dirección con la gente

para la mejora incesante de la calidad. Le corresponde al líder iniciar y
comandar el proceso. Su papel es inspirar confianza y crear las condiciones
para que las personas aprendan de la experiencia y consigan resultados cada
vez mejores.

Capacidad de orientación

La capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus

aptitudes a un proyecto. Aunque el uso de los motivadores parece centrarse
en los subordinados y en sus necesidades, la inspiración proviene también
de los dirigentes del grupo. Ellos pueden ser interesantes y atractivos e
inspirar lealtad, devoción y un intenso deseo por parte de los seguidores de
lograr lo que quieren los líderes. Este no es un asunto de satisfacción de la
necesidades si no que se trata de una situación en que las personas dan un
respalde desinteresado al paladín elegido. Los mejores ejemplos de
liderazgo inspiracional proviene de situaciones desesperadas y
atemorizasteis: Una nación sin preparación en vísperas de una batalla, un
campo de prisioneros con una moral excepcional o un líder derrotado a quien
no abandonan sus fieles seguidores. Algunos pueden argumentar que esa
clase de devoción no es completamente desinteresada, que es interés de
aquellos que se enfrentan a la catástrofe seguir a la persona en quien
confían. Pero pocos podrían negar el valor del atractivo personal en
cualquiera de estos casos.
Puesto que nadie puede obligar a moverse por motivación trascendente a
otra persona, parece que tendríamos que preguntarnos acerca de que es lo
que cabe hacer respecto al desarrollo de ese tipo de motivación desde fuera
del individuo. Cualquier tipo de «manipulación directa» es imposible como
hemos visto. ¿Cuál es pues, el tipo de actuación que ha de seguirse para
operar sobre esta motivación? Suele darse un malentendido al tratar con
esta cuestión, malentendido que tiene su origen en la confusión de dos
afirmaciones que parecen decir lo mismo pero que son muy distintas. Una
de ellas - que es verdadera- expresa el hecho de que nadie puede hacer todo
lo que es necesario hacer para conseguir que otra persona se mueva por
motivación trascendente. La otra afirmación - que es falsa - dice que, puesto
que nadie puede conseguir que otra se mueva por motivación trascendente,
no se pueda hacer nada para ayudar a que tal motivación se de en otra
persona. Está claro que se pueden hacer muchas cosas -nunca todas las cosas
necesarias para ello a fin de conseguir que otras personas mejoren sus
estructuras motivacionales. Es decir, se puede ayudar desde fuera a que una
persona mejore la calidad de sus motivos. Eso no se opone al hecho de que
mejorarán, a menos que esa persona quiera mejorarlos ella misma.

Lo primero que un directivo puede hacer como líder es muy fácil de

formular, ya que es algo puramente negativo. Podríamos expresarlo
diciendo: No ser un obstáculo para que sus subordinados actúen por
motivación trascendente cuando quieren hacerlo. Contra lo que pueda
parecer, esa condición no es nada fácil de cumplir. De hecho, el mundo sería
probablemente mucho mejor si todas las organizaciones respetasen aquella
condición. Y no hace falta que pensemos únicamente en los caso extremos,
en organizaciones cuyos objetivos son antisociales -un grupo de bandidos,
por ejemplo- en las cuales los miembros de la organización son premiados -
apelando a su motivación extrínseca- por realizar cosas que directamente
destrozan su motivación transcendente. Pensemos acerca de los procesos
más normales en casi todas las organizaciones por honorables que sean. No
se olvide que los motivos extrínsecos, intrínsecos y transcendentes suelen
estar en conflicto dentro de nosotros mismos. No sé qué cualquier directivo,
a través del uso de su poder, está manejando el plano de los motivos
extrínsecos. Así pues, es bastante fácil que con su actuación pueda agravar
aquel conflicto, incrementando la motivación extrínseca en una persona
hacia acciones en valor negativo desde el punto de vista de la motivación
transcendente. Por supuesto que, probablemente, ningún directivo normal
se dedicará a ese tipo de juego por el puro gusto de deteriorar estructuras
motivacionales. Pero es frecuente que precisamente aquellas acciones que
tiene un alto grado de eficacia a corto plazo, tengan simultáneamente un
valor negativo para la motivación trascendente, y el conflicto tenderá a
aparecer con esa misma frecuencia. Cualquier directivo demasiado atento a
maximizar eficacia, y que no preste suficiente atención a la dimensión del
liderazgo, provocará muchas situaciones en que sus subordinados tendrán
verdaderas dificultades para seguir su motivación transcendente. Poco
importa que el directivo en cuestión sea consciente de ello o no, el resultado
será más o menos el mismo.

Tomado de: - Administración, Wilburt Jiménez Castro

 El sentido de pertenencia en la organización

El compromiso y el sentido de pertenencia de los empleados hacia la

empresa son factores tan valiosos que pueden llegar a marcar la diferencia
con respecto a los competidores.

Actualmente, no solo los recursos financieros, tecnológicos o materiales

representan los valores de una compañía, por el contrario, elementos como
la información, la comunicación y la gente deben hacer parte de las
fortalezas de cualquier organización contemporánea.

Por esta razón, en un mundo tan competitivo y globalizado como el actual,

donde la oferta de bienes y servicios desborda la orden del día y las
descargas publicitarias son cada vez más fuertes, las empresas buscan
valores agregados que constituyan un beneficio diferencial, para poder
obtener cierto margen de distinción con relación a la competencia.

En muchas ocasiones la ventaja comparativa está personificada por los

trabajadores y, ante todo, por el grado de compromiso, profesionalismo y
pertenencia que tengan hacia la compañía, sus operaciones y objetivos.

La comunicación interna, nace como una respuesta a las nuevas necesidades

de las empresas para mantener motivado a su personal a través de tácticas
como la oportuna y constante información institucional, la participación,
entre otras, esta última, la participación, es la herramienta que permite que
el talento humano se sienta parte de la organización, puesto que abre las
puertas a una comunicación en doble vía que da paso a una
retroalimentación, la cual entrega como resultado una empresa con canales
de comunicación formales, estos, finalmente, hacen que los empleados
caminen por un único camino que permitirá el cumplimiento de los objetivos
y metas de la empresa.

Lo anterior permite que los empleados se sientan más comprometidos con

la organización y eso los lleva a generar sentimiento por ésta, dando como
resultado la creación de un vínculo significativo entre la empresa y los
trabajadores llamado sentido de pertenencia, este sentimiento es el que en
últimas le permite a la institución tener a su talento humano totalmente
apropiado de la cultura organizacional de la empresa. Una ganancia
importante para que la organización pueda proyectar a sus clientes
externos, seguridad y una buena imagen corporativa.

¿Qué es el sentido de pertenencia?

El sentido de pertenencia se entiende como la defensa que hacen los

empleados, de los diferentes intereses, valores y objetivos que posee una
institución, haciéndolos propios y parte de su perfil e identidad laboral.

El sentido de pertenencia es un vínculo significativo entre la organización y

su talento humano, el cual además de generar ganancias en ambas partes,
también hace que se estrechen lazos, donde sentimientos como el arraigo,
el compromiso, la identidad, etc., permiten que el trabajador quiera
pertenecer a un grupo social, apropiarlo y hacerlo parte de su vida laboral
y personal.
Aunque sentido de pertenencia suene como algo individual, en una
organización se construye colectivamente, es responsabilidad de todos los
que en ella trabajan.

Todas y cada una de las personas que hacen parte de la organización

inconscientemente colaboran en construirla.

El sentido de pertenencia lo lleva por dentro cada individuo y lo demuestra

en su desempeño; el éxito de los trabajadores es la muestra palpable del
compromiso que sienten hacia su organización.

Fomentar un espíritu de pertenencia hacia la institución, generador de

devoción hacia la entidad, de auténtico compromiso y participación en todas
las actividades, propicia la verdadera identidad e integración y es la fórmula
ideal para alcanzar efectividad y prosperidad en cualquier gestión conjunta.

En una organización deben estar comprometidas todas las personas que

hacen vida dentro de ella, compartir los objetivos para obtener los mejores
resultados.

Según una publicación realizada por el Proyecto DFID Colombia (S. F.) el
sentido de pertenencia es: lo que usted y los demás hacen, el motor que lo
impulsa a hacer algo, aplicar lo que sabe y mejorarlo, comprometerse poco
a poco y superarse. El compromiso es confianza en sí mismo, con los demás
y con la organización.

Por otra parte se puede decir que el sentido de pertenencia o membresía es

la satisfacción personal de cada individuo por la organización, su
reconocimiento como ser humano, el respeto por su dignidad, la
remuneración equitativa, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en
equipo y la evaluación justa, son componentes no sólo del clima
organizacional, sino que representan elementos permanentes de la cultura
organizacional.

Cuando una serie de particularidades comunes a un colectivo sirven para

distinguirlos de los demás, creando premisas para el auto-reconocimiento
como parte integrante del mismo, los vínculos de interacción grupal entre
los miembros se hacen más sólidos y coherentes, tanto dentro como fuera
del contexto de referencia. Se establece pues, una identidad colectiva que
traza y forma los mecanismos internos para la acción, conservación y
desarrollo grupal, así como para mediar las relaciones con otros grupos.

Cada integrante entonces, se concientiza como sujeto de estos códigos

intragrupales y se siente portador y representante del universo simbólico
que recrea como grupo. Esta peculiaridad relativa a la forma de adhesión a
los rasgos distintivos de la identidad cultural, es el llamado sentido de
pertenencia, que implica una actitud consciente y comprometida
afectivamente ante el universo significativo que singulariza una
determinada colectividad, en cuyo seno, el sujeto participa activamente.

Los vínculos de pertenencia pueden ser múltiples respecto a una misma

persona, de acuerdo a la diversidad de roles e interacciones en que participe
a lo largo de su vida. Así pues la familia, las organizaciones sociales, la
comunidad, pueden constituir simultáneamente medios a los que un mismo
sujeto se sienta pertenecer.

El grado de compromiso individual y colectivo, así como los vínculos

afectivos que se consolidan mediante el sentido de pertenencia son tales,
que aún en los casos en que cesa la relación activa con el medio que lo
origina, puede mantenerse la identificación con sus valores representativos,
mientras estos no entren en conflicto con los valores más arraigados de la
identidad personal. La duración de este lazo emotivo es, por tanto
indeterminada, y sólo se extingue en la medida en que se transformen y
construyan significados que enajenen la identificación del sujeto con los
mismos.

No obstante, la fuerza del sentido de pertenencia en muchas ocasiones se

percibe, como una latencia emotiva, relacionada con aquellos rasgos
distintivos de la identidad colectiva que todavía mantienen su sentido para
el sujeto.

¿Para qué nos sirve el sentido de pertenencia?

El sentido de pertenencia sirve para que el talento humano sea proactivo y

para tener empleados comprometidos con sus actividades laborales,
buscando alternativas para que estas sean cada vez más efectivas,
generándole a la organización ganancias económicas y a su vez ellos
obtengan logros laborales y buenas remuneraciones.

Sirve también para que los empleados, al estar comprometidos con su

empresa, proyecten una buena imagen corporativa, capturando y
fidelizando clientes.

Para que la organización cuente con empleados 100% productivos, motivados

y con ganas de estrechar vínculos con la empresa, a tal punto de apoyarla y
hacer sacrificios, cuando ésta se encuentre en momentos de crisis.
Finalmente, tener sentido de pertenencia, como su nombre lo indica, es
sentir que se pertenece a un lugar u organización, con todo lo que implica
la palabra pertenecer; es decir, ser parte importante, valorada, reconocida
de la misma.

Para una empresa u organización gozar con un alto sentido de pertenencia

es de vital importancia, ya que todos los planes y programas que se ejecuten
en su interior serán fruto de un trabajo realizado por placer y no como un
deber obligante y desmotivador. La pertenencia hace que todas las acciones
estén encaminadas al mejoramiento y a la calidad, pues los excelentes
resultados serán motivo de orgullo y las falencias que se presenten, serán
oportunidades de mejoramiento, dentro de un ambiente donde todos los
colaboradores son tenidos en cuenta como actores imprescindibles para la
organización.

Tomado de:

 Artículo de redacción del TIEMPO.

 Universidad Católica de Manizales, Facultad de Educación, Centro
Universitario de Investigación y Educación Abierta y a Distancia.
 La dirección con autoridad

La ejemplaridad en el comportamiento del directivo no es tan sólo el modo

más eficaz para ayudar a otros para que actúen a su vez por motivación
transcendente, en el fondo es el único modo de conseguirlo. Las otras dos
líneas de actuación no son más que aspectos de esta última, y sin ella no
sería más que peligrosas manipulaciones. Esa ejemplaridad, como veremos
a continuación, es condición necesaria para el logro de la autoridad, y la
autoridad es la fuerza del líder.

Para desarrollar nuestro argumento hemos de comenzar distinguiendo entre

el poder que tenga una persona para hacer cumplir sus mandatos, y la
autoridad –que esa misma persona puede o no tener- por la cual su órdenes
son aceptadas sin que medie coacción de ningún tipo sobre sus subordinados.

La distinción es muy antigua -aparece ya el Derecho Romano- y es

probablemente una de las más útiles para comprender los procesos de
dirección. Los nombres clásicos correspondientes son los de protestas
(poder) y autócratas (autoridad). Muchas veces se utilizan como si ambos
conceptos tuviesen más o menos el mismo significado, y esa confusión pone
de relieve precisamente una notable falta de entendimiento de los procesos
reales de influencia por los que una persona puede seguir las órdenes
emanadas de otra persona. Porque la autócratas y la protesta representan
modos opuestos de influencia en el comportamiento de las personas. La
protesta representa el poder, la capacidad de una persona para premiar o
castigar a otras personas (aquellas bajo su potestad). Es, en definitiva, la
capacidad para manejar motivos extrínsecos en el comportamiento de otras
personas. La autócrata, por el contrario es la capacidad que tiene una
persona para apelar eficazmente a motivaciones internas de otras personas.
La autoridad se basa en la libre aceptación, por parte de aquéllos que
obedecen, de las órdenes que formula la persona que posee autoridad. De
hecho sólo la autoridad hace que alguien sea obedecido en sentido estricto.
Porque, en rigor, «obedecer» significa «querer lo que otra persona quiere y
porque esa otra persona lo quiere». «Obedecer» no significa «hacer lo que
otra persona quiere porque tiene el poder coactivo para imponer su
voluntad».

La autoridad es aquello que las personas dan a quienes las dirigen, es un

signo de reconocimiento de la calidad de líder de un directivo por parte de
aquellos que están bajo su mando.

La potestad se basa únicamente en el puro hecho de percibir que una

determinada persona -aquella que tiene la potestad- tiene un cierto poder
que puede ejercer para imponer coactivamente (sea premiado o castigado)
sus mandatos.

Cualquier directivo, normalmente, tiene un cierto grado tanto de potestad

(puede elevar retribuciones o despedir personas, etc.) como de autoridad
(sus subordinados suelen tener cierta confianza en que sus mandatos son
adecuados para el beneficio de todos, que son mandatos que vale la pena
cumplir). Naturalmente la calidad de un directivo depende de la cantidad
de potestad que necesita para que sus órdenes sean efectivamente
cumplidas. Si tiene muy poca autoridad, nadie atenderá sus mandatos a
menos que tenga una gran potestad. Si goza de gran autoridad, no necesitará
ejercer el poder para que sus mandatos sean aceptados.
La ejemplaridad de un directivo -decíamos más arriba- es el único medio
para alcanzar la autoridad. Ello es así porque una persona tiene autoridad
respecto a otro si -y solamente si- esta última confía en la primera. Es la
confianza en las intenciones de quien manda lo único que puede dar origen
a la autoridad. Tan sólo cuando una persona se siente segura acerca de las
intenciones de otra, acerca de que ésta última intenta conseguir no tan sólo
algo bueno para ella misma sino también para la primera, puede ésta confiar
en aquella y darle autoridad. Tan sólo cuando una persona sabe que su
propio bien es indiferente para otra y que, en consecuencia, va a ser
ponderado en sus decisiones, se da el fundamento para reconocer la
autoridad de esta última para decidir sobre temas que afectan a ambas.

Por supuesto que la confianza en las intenciones es condición necesaria para

la autoridad, pero no es suficiente. Para que la autoridad se dé de hecho es
también imprescindible la confianza en las capacidades de una persona para
decidir de modo adecuado. Obsérvese, sin embargo, que esta segunda
condición, sin la primera, no sólo no puede ser fundado de la autoridad, sino
todo lo contrario: Es mucho más de temer una persona competente, si sus
intenciones respecto a mí son malas, que una incompetente con esas mismas
intenciones. En el caso de un directivo, su competencia viene dada por su
capacidad para hacer funcionar la organización por encima de los niveles
mínimos necesarios de eficacia y atractividad. Sobre esta base, el directivo
que intenta el desarrollo de su dimensión de liderazgo es un directivo que
intenta conseguir autoridad sobre sus subordinados. Hemos visto el proceso
por el cual se puede llegar a adquirir autoridad. Vamos a terminar con una
descripción del proceso por los cuales se llega a perder autoridad. La
descripción arroja bastante luz acerca de lo que se espera de la actuación
de un líder, al señalar lo que este debe evitar.

Perdida de la orientación

Un directivo va ganando autoridad en la medida en que va usando

rectamente el poder de que dispone. El uso de la potestad genera autoridad.
Hemos descrito someramente este proceso. Vamos ahora a describir el
proceso opuesto.

Sintéticamente podríamos enunciarlo del siguiente modo: La autoridad se

pierde por el uso incorrecto del poder, y de la potestad. Para avanzar en la
descripción nos bastará con aclarar que significa el «uso incorrecto» del
poder.

El poder puede ser usado incorrectamente de tres maneras distintas: cada

una de ellas representa un grado diferente de desprecio de los motivos de
otras personas (representan, en definitiva, grados de ausencia diferentes de
la motivación trascendente en los procesos decisionales del directivo).

Primera: El uso injusto del poder.- El uso del propio poder para quitar a
alguien algo que le pertenece. Implica una motivación trascendente que
desciende por debajo de los mínimos que se requieren para hacer posible
esa colaboración entre seres humanos que llamamos organización. Destruye
la autoridad casi inmediatamente y resulta extraordinariamente difícil
volver a recuperarla.

Segunda: No usar el poder cuando debe usarse.- Es deber de un directivo el

usar el poder de que dispone a fin de asegurar que se logran los mínimos
necesarios de eficacia y atractividad en su organización.
En la medida en que fracase en este empeño, sus subordinados dejarán de
confiar, al menos, en su competencia profesional. Deja de usar el poder de
que dispone, cuando está en juego el logro de los resultados que son
necesarios para todos los que componen la organización, revela una grave
falta de competencia en el directivo.

Así pues, queda claro que el uso del poder no sólo no se opone al liderazgo
sino que, por el contrario, un líder puede verse obligado, precisamente por
ser líder, a usarlo con verdadera fortaleza, aunque no le gustase hacerlo.
Un líder tiene que esforzarse en conseguir ciertos resultados mínimos
condiciones de supervivencia en el corto plazo, condiciones que vienen
expresadas en mínimos necesarios de eficacia y atractividad, incluso a
través de uso de procedimientos coactivos, sino tiene otro modo de
conseguirlos.

Una vez esos mínimos están asegurados, la dimensión del liderazgo le

impulsará a apelar a motivaciones superiores a la extrínseca -
fundamentalmente a la motivación trascendente - , para buscar resultados
superiores a aquellos mínimos. Si no lo hace así, se encontrará con que se
empezará a dudar de sus intenciones.

Tercera: El uso inútil del poder.- Es un camino a través del cual la autoridad
se va perdiendo poco a poco, casi sin darse cuenta de ello hasta que es
demasiado tarde.

Consiste en un uso del poder que tiende a establecer demasiadas

restricciones en la libertad de actuación de los subordinados. Y
«demasiadas» quieren decir «innecesarias», quiere decir no justificadas en
función de los resultados a conseguir. Significa, en definitiva, un sacrificio
excesivo de la atractividad de la organización. Tomado de: Introducción a
la teoría general de la administración. Idalberto Chiabenato.
 Cultura organizacional, estrategias de capacitación y
establecimiento de objetivos como medios para promover las
metas de la organización y fomentar el respeto por las normas

La cultura organizacional se define como «los valores que predominan en el

personal de una empresa, los diversos sistemas de dirección, de trabajo y
de control».

Algunas de las funciones de la cultura organizacional en la empresa son

definir la identidad de la empresa, transmitir un sentido de pertenencia a
sus miembros, facilitar la integración de valores y objetivos de la
organización con los de los individuos, crear su propio sistema de selección
y rechazo de individuos afines o no afines a su cultura organizacional,
incrementar la estabilidad del sistema y mantiene unida a la organización y
proporcionar normas formales e informales que aclaran el comportamiento
de los individuos al ofrecer seguridad dentro de un marco estable.

Lo anterior es importante debido a que la cultura organizacional integra la

identidad de la empresa y es lo que se proyecta a quienes laboran en ella.

La cultura organizacional puede compararse con un iceberg

En la superficie están los aspectos evidentes o abiertos, o sea lo

formalmente manifestado, metas organizacionales, tecnología, estructura,
políticas y procedimientos, y recursos financieros. Debajo de la superficie
se ubican los aspectos cubiertos u ocultos, los aspectos informales de la vida
organizacional.
Esto incluye las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos, así
como el conjunto compartido de valores acerca de la naturaleza humana, la
naturaleza de las relaciones humanas, cuánto puede y cuánto contribuye la
organización a la sociedad.

Como regla general, los empleados permanecen en una organización debido

a que el trabajo los ayuda a satisfacer sus metas en la vida y también porque
sus personalidades, actitudes, y creencias, concuerdan dentro de la cultura
organizacional. En realidad, muchos empleados se identifican con su
organización y toman sus éxitos y fracasos como personales.

Para fomentar la cultura organizacional, satisfacer las necesidades de

productividad, ventas e imagen de una empresa, la capacitación es
importante ésta es una «acción destinada a desarrollar las aptitudes del
trabajador, con el propósito de prepararlo para desempeñar eficientemente
una unidad de trabajo específica e impersonal».

Toda capacitación debe tener como objetivo mejorar el comportamiento

para lograr que el desempeño del empleado sea más útil y productivo a la
empresa y para él mismo. Para que se pueda llevar a cabo este proceso, es
necesario determinar las necesidades de capacitación que imperan en una
organización. Las necesidades individuales de cada trabajador o de los
grupos a los que pertenezcan deben ser determinadas; ya sean por
departamento, por un área básica, por un determinado nivel jerárquico, por
quienes ocupan o pretenden un cierto puesto o por cualquier otro motivo de
agrupación. Algunos de los siguientes acontecimientos pueden ser probables
necesidades de capacitación:
Contratación de trabajadores de nuevo ingreso que requieran educación y
capacitación inicial.

 Ascensos, promociones o transferencias de trabajadores, que

deseablemente deberán realizarse de acuerdo con la planeación de
recursos humanos.
 Medición del desempeño de los trabajadores, que evidencia que
requieren capacitación para el adecuado desempeño de sus funciones.

Después de determinar las necesidades de capacitación, se procede a una

estrategia de capacitación, que es el «establecimiento de planes de acción
previamente analizados que respondan a la incertidumbre del entorno».

Todos los aspectos antes mencionados tienen su norte en los objetivos de la

organización, estos, se pueden agrupar de la siguiente manera:

1. Objetivos asociados a la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos.

Según Peter Drucker la eficiencia significa «hacer correctamente las cosas»

y eficacia significa «hacer las cosas correctas». Por lo tanto, la eficiencia es
la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización; es un concepto que se refiere a insumos-
productos. Un gerente eficaz es el que obtiene productos o resultados.
Medidos éstos con relación a los insumos (mano de obra, materiales, tiempo)
usados para lograrlos, los gerentes que puedan reducir al mínimo los costos
de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas están actuando
eficientemente.

Por otra parte la eficacia es la capacidad para determinar los objetivos

apropiados:
«Hacer lo que se debe hacer». Un gerente que elige una meta equivocada
(por ejemplo producir autos grandes cuando está creciendo la demanda de
autos pequeños) es un gerente ineficaz, aun cuando produzca autos grandes
con enorme eficiencia.

2. Objetivos asociados a la elaboración de Información Contable

confiable.

El Control Interno relativo a la formulación de Estados Contables puede

considerarse eficaz si el Consejo de Administración y la Dirección de la
empresa tienen seguridad razonable de que dicho Estados Contables se están
preparando de forma fiable.

3. Objetivos asociados al cumplimiento de leyes y regulaciones.

La organización está sujeta tanto a normas establecidas internamente como

a leyes y regulaciones impuestas por organismos externos, como ser
entidades públicas, entidades financieras, etc.

Existen factores que promueven el cumplimiento de los objetivos

comprendidos en esta categoría, como el hecho de que el personal esté
informado sobre normas vigentes, que existan sanciones en caso de
violaciones a estas normas, etc., Los objetivos de una empresa y la forma
de alcanzarlos están basados en preferencias, juicios de valor y estilos de
dirección, los cuales reflejan la integridad de la organización y su
compromiso con los valores éticos. Con respecto a estos últimos en el ámbito
de los negocios se pueden plantear cuatro niveles de orden ético; según
Stoner, ellos son:
 Un primer nivel, que atañe a la sociedad, es decir, las instituciones
básicas existentes.
 Un segundo nivel, que atañe a los grupos de interés, entre ellos
empleados, proveedores, consumidores, accionistas, etc., y donde se
tratan de resolver temas tales como la influencia de los agentes externos
en las decisiones de la empresa, las obligaciones que tiene la empresa
con sus clientes, accionistas, etc.. Los administradores toman decisiones
a este nivel día a día.
 El tercer nivel, de índole moral, puede definirse como política interna;
se refiere a las relaciones existentes entre la empresa y sus empleados
(por ejemplo incentivos, normas de trabajo, despidos, motivación y
liderazgo).Por último, está el nivel personal de lo ético, donde se
estudian temas de cómo se comportan los miembros de la organización
entre sí, cuáles son las obligaciones como seres humanos y a la vez como
empleados que cumplen determinada función, ante jefes, subordinados
y colegas.

Tomado de:

http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catcoint/material/control.PDF

Función de las relaciones públicas internas en la empresa hotelera. Caso:

hoteles gala, las brisas y camino real casilla en bahías de Huatulco, María
Julieta Barrón Argumedo
 …La lealtad… cualidad indispensable para que los empleados
antepongan las necesidades de la organización a sus propias
necesidades y apoye a la organización en situaciones difíciles

La lealtad es una virtud que se desarrolla en la conciencia y que implica

cumplir con un compromiso aún frente a circunstancias cambiantes o
adversas.

La lealtad se aplica de distintas formas, pero nunca se pierde su fin que es

el de estar al lado de algo o alguien, aun a pesar de sacrificar cosas
importantes; Los trabajadores deben mostrar lealtad a su empresa. Esto es
especialmente importante en los ejecutivos que manejan información
sensible sobre los negocios.

Cuando un directivo no es leal, puede entregar los datos confidenciales a la

competencia.

Claus Moller nos dice que un empleado leal:

 Se alegra cuando su empresa y departamento consiguen un éxito.

 Actúa y defiende a su empresa si ésta se ve amenazada.
 Se siente orgulloso de formar parte de la empresa y de su departamento.
 Habla de la empresa y de su departamento en términos positivos y los
defiende de cualquier ataque.
 Realiza una crítica constructiva, pero procura que ésta no salga de la
empresa y departamento.
En el mercado laboral actual, es necesario mantener los puntos elementales
para promover la lealtad de los funcionarios, los cuales se comentan a
continuación:

 Demostrar aprecio por el esfuerzo realizado por los empleados.

 Comentar sobre la importancia de cada una de las funciones que realiza
cada colaborador.
 Compartir ideas y objetivos entre empresa y empleados.
 Dar a conocer los temas de interés de la empresa y su entorno.

Para asegurar la lealtad de sus empleados, las organizaciones deben tener

en cuenta los siguientes elementos:

 Generar oportunidades

Las oportunidades de crecimiento significan un factor de lealtad para los

empleados. A muchos de ellos les basta con percibir que cuentan con un
futuro prometedor en la empresa. Deben tener oportunidades para tener
ascensos y manejar más responsabilidades. La mayoría de los empleados
agradece que la compañía se esfuerce por proporcionarle un plan de
crecimiento.

 Un buen sueldo

Otro factor que crea lealtad entre los trabajadores es tener un buen sueldo
y prestaciones adecuadas para su nivel en la empresa. Los aumentos de
salarios deben ser constantes para que el trabajador se sienta recompensado
y evite tener que renunciar e irse a otra compañía.

 Proporcionar motivación
La mayoría de los trabajadores requieren tener un plan que los estimule a
mejorar. La motivación de los empleados se logra a través de metas comunes
entre todo un equipo y un trabajo de manera cordial, con miras a cierto tipo
de recompensa, como un bono o una comisión cuando se logre ese objetivo.

 Un buen ambiente

Muchas personas son leales a una empresa que les proporciona un buen
ambiente de trabajo. Las relaciones entre los compañeros ayudan a
sobrellevar y hasta a disfrutar la gran cantidad de horas que se pasan
diariamente en la oficina.

Una buena relación con su jefe o superior también es esencial para fomentar
la lealtad.

 Reconocimiento

Este es un punto que frecuentemente olvidan las empresas, aunque no

requiere de un gran gasto de recursos. El reconocimiento de los empleados
es un factor que puede mantener su lealtad hacia su empresa. Basta un
agradecimiento o unas palabras de reconocimiento, escritas o dichas a solas
o frente a sus compañeros, para hacer sentir a un empleado que su trabajo
es valorado.

Por el contrario la deslealtad se hace evidente cuando los diferentes equipos

de trabajo asumen que su labor es prioritaria y la más importante,
desechando, en muchas ocasiones, las contribuciones que puedan recibir por
parte de personas de otras áreas o departamentos y de esta manera se van
constituyendo en unidades cerradas que generan conflictos que se hacen
visibles, sin lugar a dudas, al momento de prestar el servicio al cliente y de
garantizar los compromisos que deben cumplirse también con los
proveedores y demás entidades con las que se relaciona como organización.

Algunos comportamientos que evidencian comportamientos desleales tienen

que ver con:

 La descalificación que se hace de las contribuciones y aportes de los otros.

 Ocultar información a otros miembros de la empresa.
 Creación de grupos cerrados al interior de las áreas.
 Relaciones interpersonales no positivas y conflictivas.
 Discusiones permanentes entre los miembros del equipo.
 El no asumir la responsabilidad individual ni de grupo frente a los errores,
equivocaciones y reclamos.

Estas situaciones y otras más, hacen que el clima laboral se vaya

deteriorando a tal punto que ya el sitio de trabajo no es un espacio agradable
ni vital sino que, por el contrario, se convierte en un territorio en el cual
aflora el conflicto como parte de la cotidianidad, evidenciando así los
problemas de comunicación y el deterioro progresivo de la productividad
esperada.

La dinámica interna de la empresa comienza entonces a generar situaciones

en las cuales la competencia entre las áreas y departamentos hace que no
funcionen los procesos y no se tenga conciencia de la importancia del
resultado final, de tal manera que quien terminará pagando las
consecuencias de estas situaciones sea el cliente que no es atendido en los
tiempos esperados, con la calidad deseada y en las cantidades requeridas.
La comprensión de la organización como un organismo vivo y complementario
desaparece, la actitud que asume el gerente o jefe del área frente a las
situaciones cotidianas de la organización se trasladan a los colaboradores
quienes asumen que es preciso competir. Y no necesariamente colaborar con
los miembros de los otros equipos; en este sentido, se pierde la conciencia
de la importancia que tiene comprender que toda la organización debe
trabajar en una misma dirección y que el éxito de un proceso, grupo o
departamento no significa la derrota o el fracaso de otra, no conocemos,
hasta ahora, empresas que entren en quiebra por áreas.

Tomado de:

http://www.degerencia.com/articulo/cuando-la-competencia-esta-dentro-
delaempresa

Definición de lealtad - Qué es, Significado y Concepto

http://definicion.de/lealtad/#ixzz2IOAG8WyE
http://oficinaybienestar.com/n/1935/como-crear-trabajadores-leales.html
 Orientación al Logro

La orientación al logro es una de las competencias con las que cuenta todo
individuo o equipo de proyecto que genera resultados exitosos.

La orientación al logro se define como el esfuerzo que hacen las personas

como individuos y el equipo de trabajo como unidad, por cumplir con los
objetivos planteados en un proyecto, dentro de las expectativas esperadas
(1).

Por esto, ésta es una de las competencias sobre la cual, una organización
debería trabajar para desarrollar en las personas que la conforman, si está
buscando mejorar los resultados de sus proyectos.

Esta competencia puede entenderse en varios niveles que se interconectan

así: En un primer nivel, Cumplimiento de tareas asignadas; en un segundo
nivel, el aseguramiento de la calidad; en un tercer nivel, la flexibilidad en
la adopción de cambios y en un cuarto nivel, la efectividad en el trabajo.

El primer nivel referido como «Cumplimiento de tareas» se caracteriza,

porque las personas se esfuerzan por desarrollar las tareas asignadas y
cumplir con las responsabilidades asumidas dentro del proyecto. Este
esfuerzo es un reflejo de una actitud personal y de grupo orientada a cumplir
con los compromisos.

En el segundo nivel, que se refiere al aseguramiento de la calidad, las

personas y el equipo de proyecto definen claramente cuáles son los criterios
de aceptación de las tareas o entregables, así como de los requerimientos
del proyecto, y se preocupan por cumplir con estos criterios.
En el tercer nivel, el equipo de proyecto se caracteriza porque es flexible
ante los cambios que se requieren para poder cumplir con los objetivos de
éste y hacen ajustes incluso a la manera en que tradicionalmente han
desarrollado su trabajo, en aras de conseguir el éxito del proyecto.

En el último nivel, el trabajo desarrollado por las personas y el equipo es

efectivo, entendiéndose efectividad en este contexto, como el
cumplimiento de los objetivos del proyecto y sobre todo, el reconocimiento
por parte de los stakeholders de que el proyecto cumplió con sus
expectativas. El desarrollo de competencias en las personas, como la de
orientación al logro y la concientización de las organizaciones, permitirán
mejorar los resultados de los proyecto y en consecuencia, de los objetivos
estratégicos de una organización.

Por Dora Ariza, Diciembre 1 de 2011.

Bibliografía

(1) Spencer, L. & Spencer, S. «Competence at Work». Jhon Wiley & Sons,
Toronto, 1993.
 El Compromiso Organizacional

Durante las décadas pasadas el concepto de compromiso organizacional tuvo

popularidad en las literaturas referentes a la psicología
industrial/organizacional y al comportamiento organizacional. Como
consecuencia de esto, el concepto de compromiso organizacional ha
producido una gran cantidad de estudios empíricos. (Mathieu & Zajac, 1990).

Desde la perspectiva de consecuencia, el compromiso organizacional ha sido

ligado a diversas variables personales, al estado del rol que se desempeña y
a aspectos del ambiente laboral, que van desde las características propias
del trabajo hasta la dimensión de la estructura organizacional. El
compromiso organizacional se ha utilizado como un antecedente para
predecir el ausentismo de los empleados, el rendimiento, el volumen de la
rotación (e.g., que tanto y con qué frecuencia deciden los empleados
abandonar el empleo) y otros comportamientos del empleado. (Mathieu &
Zajac, 1990).

El compromiso organizacional ha sido definido y medido por diferentes

investigadores, sacándose en cada una sus propias conclusiones. A pesar de
esto, estas mediciones y definiciones de compromiso organizacional
comparten en común que ese compromiso organizacional se considera una
obligación o una vinculación del individuo a la organización y difieren en
cómo se puede desarrollar esa obligación hacia la organización. (Methieu &
Zajac, 1990) Mowday et al. (Como se cita en Mathieu & Zajac, 1990) sugieren
que obtener una mayor comprensión de los procesos relacionados con el
compromiso organizacional tiene consecuencias para los empleados, para
las organizaciones y para la sociedad como un todo. Ellos indican que el nivel
de compromiso que tienen los empleados hacia la organización puede hacer
que el empleado elija entre recibir aquellas recompensas extrínsecas, como
el sueldo y otros beneficios, y recompensas psicológicas, como la
satisfacción que le proporciona el empleo, las relaciones con sus compañeros
de trabajo o las asociadas a la pertenencia (e.g., ser miembro de la
organización).

La compilación de información sobre el compromiso ha permitido identificar

que el compromiso puede tomar diferentes formas, y que es imperativo que
en cada estudio se especifique cuál tipo de compromiso se está interesado
en investigar y que se asegure que el instrumento que se utilice para medirlo
es el apropiado para el propósito establecido. En ése orden, se ha logrado
el incremento del dominio sobre el tipo de compromiso que se estudia. En
la literatura del comportamiento organizacional se examina el compromiso
de los empleados hacia sus empleadores, y esto es lo que comúnmente hace
referencia al compromiso organizacional. (Meyer et al., 1993).

Los empleados comprometidos están propensos a participar en roles

conductuales extras, como son la creatividad y la innovación, que a menudo
es lo que mantiene competitiva a la organización (Katz & Kahn, como se cita
en Mathieu & Zajac, 1990). Así mismo, el compromiso organizacional que
tienen los empleados ayuda a disminuir las altas rotaciones de la
empleomanía, a reducir la conducta de abandono del trabajo (withdrawal;
e.g., tardanzas de parte de los empleados, comportamientos pasivos en el
rendimiento de los empleados) y tiende a elevar la productividad y la calidad
del trabajo. Desde una perspectiva más amplia vemos cómo la sociedad, en
el contexto global de un todo, se beneficia de un alto nivel de compromiso
organizacional (Mathieu & Zajac, 1990).

En síntesis, dentro de una organización cada empleado siente, en algún

grado, un tipo de apego, ya sea por identificación o por compromiso hacia
dicha organización (Harris & Cameron, 2005).

Formas de compromiso

Dentro de la definición de compromiso organizacional, Meyer y Allen (como

se cita en Meyer et al., 1993) identificaron tres enfoques que muestran en
común que el compromiso es un estado psicológico que caracteriza la
relación del empleado con la empresa y que tiene consecuencias para que
éste decida si continúa o interrumpe la permanencia en dicha organización.
Éstos se logran presentar en:

a) Compromiso como una conexión afectiva hacia la organización.

b) Compromiso como la percepción del costo asociado a abandonar la

organización.

c) Compromiso como una obligación de permanecer en la organización. Los

autores se refieren a esas formas de compromiso como afectivo, de
continuidad y normativo, respectivamente.

Sin embargo, el compromiso no se limita a estos rasgos en común, pues más

allá de esto, la naturaleza del estado psicológico de cada forma de
compromiso es muy diferente; los empleados con un fuerte compromiso
afectivo permanecen en la organización porque ellos quieren, los que tienen
un fuerte compromiso de continuidad permanecen porque lo necesitan, y
aquellos con un fuerte compromiso normativo permanecer porque sienten
que se lo deben a la organización. (Meyer & Allen, como se cita en Meyer et
al., 1993; Meyer et al 1990) El modelo desarrollado por Meyer y Allen
permite que los empleados experimenten diversos grados de las tres formas
de compromiso, en donde cada componente se desarrolla como resultado de
las diferentes experiencias, y permite que las consecuencias sean diferentes
para el comportamiento en el trabajo.

Compromiso afectivo

El compromiso afectivo incluye las características personales, las

características estructurales, las características relacionadas al trabajo y las
experiencias de trabajo (Mowday, Porter & Steers, como se cita en Meyer et
al., 1993). Este tipo de compromiso se predice mejor a través de la
experiencia en el trabajo, que promueve los sentimientos de comodidad en
la organización y las competencias personales (Allen y Meyer, como se cita
en Meyer et al., 1990).

No obstante, Meyer y Allen (como se cita en Meyer et al., 1993) observaron

que las experiencias de trabajo es lo que ha logrado establecer fuertes y
constantes relaciones de trabajo. Aquellos empleados cuyas experiencias
dentro de la organización están en equilibrio con sus expectativas, y
satisfacen sus necesidades básicas, tienden a desarrollar una mayor
vinculación afectiva con la organización que la que tienen las personas cuyas
experiencias son menos satisfactorias (Meyer et al., 1993).

Mathieu y Zajac (1990) reportan este tipo de compromiso como el de tipo

actitudinal. Este compromiso hace referencia a la fuerza relativa con la que
el individuo se identifica a sí mismo y cómo se involucra con la organización.
Conceptualmente, este tipo de compromiso se caracteriza por tener, al
menos, tres factores: a) una firme aceptación y creencia de los valores y
metas de la organización, b) el individuo debe tener la voluntad de ejercer
un esfuerzo considerable en representación de la organización y c) el
individuo debe tener el fuerte deseo de seguir siendo miembro de la
organización (Mowday et al., como se cita en Mathieu & Zajac, 1990).

Compromiso de continuidad

El compromiso de continuidad se produce en la medida en que los empleados

reconocen que han acumulado inversiones o side-bet (Becker, como se cita
en Meyer et al., 1993; Meyer & Allen, 1984). En este sentido, el empleado
entiende que pierde su inversión si sale de la organización o entiende y
reconoce que la disponibilidad de alternativas, comparables con el actual
empleo, es limitada (Meyer & Allen, 1984; Meyer et al., 1993).
Generalmente, el término side-bet se utiliza para referirse a cualquier cosa
de valor que el empleado ha invertido, y que si dejara dicho empleo, no
habría forma o manera de recuperarlo. Tal es el caso del tiempo, el
esfuerzo, el dinero, inversiones en planes de pensiones de la empresa,
desarrollo de habilidades para la empresa, desarrollo de un estatus
específico de la empresa, entre otros (Meyer & Allen, 1984). De acuerdo a
la teoría de Becker sobre side-bet, referente al compromiso de continuidad,
vemos como este tipo de compromiso se incrementa cuando los empleados
van acumulando los side-bet (Meyer & Allen, 1984).

Mathieu y Zajac (1990), reportan este tipo de compromiso como el de tipo

calculativo, y lo definen como un fenómeno estructural que ocurre como
resultado de la transacción que ejecuta el individuo con la organización, a
través de los sidebet o de las inversiones ganadas con las horas extras de
trabajo. En este sentido, los empleados están subyugados a la organización
ya que poseen los side-bet, o han invertido en planes de pensiones; poseen
inversiones en la organización que no podrán llevárselas si se separan de la
organización.

El compromiso de continuidad es altamente correlacionado con mediciones

sobre la falta de alternativas y pérdidas potenciales (e.g., planes de
pensión). Allen y Meyer (como se cita en Meyer et al., 1990).

Compromiso normativo

El compromiso normativo se desarrolla como el resultado de la socialización

de experiencias que hacen hincapié en la conveniencia de permanecer fieles
a su empleador (Wiener, como se cita en Meyer et al., 1993), o a través del
recibimiento de prestaciones (e.g., beneficios marginales en especies), con
lo que el empleado se crea un sentido de obligación de reciprocidad con la
organización (Scholl, como se cita en Meyer et al., 1993).

Matheiu y Zajac (1990) plantean que el compromiso normativo (Wiener,

como se cita en Matheiu & Zajac, 1990) y la identificación organizacional
(Hall, Schneider & Nigren, como se cita en Matheiu & Zajac, 1990) deben de
tratarse como correlaciones porque la identificación organizacional
constituye una de las subdimensiones del compromiso actitudinal definido
por Monday, Porter y Steers (como se cita en Mathieu & Zajac, 1990).

El compromiso normativo describe el proceso por el cual, tanto la

organización como la predisposición del individuo, conllevan a desarrollar el
compromiso organizacional. Las acciones de la organización incluyen, por
ejemplo, la selección y la inducción del personal, mientras que la
predisposición del individuo incluye la actitud hacia el trabajo desarrollado,
la lealtad con la que se trabaja, la congruencia entre los valores de la
organización, los valores personales del individuo, entre otros. (Wiener,
como se cita en Matheiu & Zajac, 1990) Identidad Organizacional Versus el
Compromiso Organizacional.

La identificación organizacional es un tipo de identificación social en donde

el empleado internaliza los atributos de la organización, en conjunto con las
metas y logros propios, percibiendo la identificación como perteneciente o
que opera con ella. (Ashforth & Mael, como se cita en Harris & Cameron,
2005).

En términos de la identidad organizacional, podemos decir que ésta es una

parte específica de la identidad social (Ashforth & Mael, como se cita en
Harris & Cameron, 2005). Tajfel (como se cita en Harris & Cameron, 2005)
definió la identidad social como la parte del concepto propio que una
persona tiene de sí mismo, incluyendo los valores y las emociones, dentro
de un grupo o grupos de individuos del cual forma parte.

El compromiso organizacional refleja las metas individuales del empleado

Aquellas que necesariamente no son útiles para el colectivo de empleados

(e.g. estar comprometido con la organización porque puedo desarrollarme
profesionalmente en la carrera que ejerzo); generalmente, el compromiso
organizacional es considerado un estado afectivo, asociado a la satisfacción
en el trabajo, mientras que la identificación organizacional es la percepción
del estado cognitivo (e.g. superponer los logros del grupo sobre mis metas
personales). (Harris & Cameron, 2005).

Diversos investigadores han concluido que un sinnúmero de medidas

multidimensionales sobre la identificación social han emergido,
demostrando que una variedad de aspectos cognitivos y afectivos sobre la
identidad de un grupo puede ser empíricamente distinguidos entre sí y
evaluados con confianza (Cameron, como se cita en Harris & Cameron, 2005;
Ellemers, Kortekaas & Ouwerkerk, como se cita en Harris & Cameron, 2005;
Jackson, como se cita en Harris & Cameron, 2005). Esas diferencias se
distinguen correlacionalmente y consecuentemente en términos de
estereotipo, bienestar psicológico y actitudes intergrupales, entre otras
variables (Bergami & Bagozzi, como se cita en Harris & Cameron, 2005;
Cameron, como se cita en Harris & Cameron, 2005; Ellemers, Kortekaas &
Ouwerkerk, como se cita en Harris & Cameron, 2005). La visión de
multicomponentes para la identificación social tiende a matizar la
predicción y la explicación del amplio rango del comportamiento y las
percepciones relevantes que se tiene sobre un grupo (Cameron & Harris,
2005).

Aunque las tres formas de compromiso deberían asociarse negativamente en

relación con el abandono, Meyer y Allen (como se cita en Meyer et al., 1993)
sugieren que podría haber diferencias en la correlación del comportamiento
en el trabajo y en los resultados asociados con el compromiso afectivo, de
continuidad, y normativos. Concretamente, se indica que el compromiso
afectivo y, en menor medida, el compromiso normativo, deben estar
correlacionados positivamente con el rendimiento en el trabajo y con el
sentido de pertenencia; mientras que el compromiso de continuidad se
espera que se vincule negativamente con respecto a estas variables de
consecuencia. En tal sentido, se establece que no todas las formas de
compromiso son iguales y que las organizaciones que se ocupan del
mantenimiento de los trabajadores mediante el fortalecimiento de su
compromiso deben considerar cuidadosamente la naturaleza del
compromiso que les infunden a sus empleados. (Meyer et al., 1993).

Las organizaciones constituyen un recurso importante para el empleado en

cuanto a la definición personal y a la auto-evaluación que éste se hace sobre
sí mismo, así como con el vínculo entre la identificación que tienen con la
organización y los resultados del empleado con la persistencia, el éxito y el
bienestar que estos mantienen. (Abrams, Ando & Hinkle, como se cita en
Harris & Cameron, 2005; Wan-Huggins, Riordan & Griffeth, como se cita en
Harris & Cameron, 2005) Referencias Raisa E. Caamaño Psykhê Centro de
Investigaciones 2008.

Recuperado el 11 de Enero de 2013, de http://logos.psykhe.org/2008/11/el

compromiso-organizacional.html Harris, G. E., & Cameron, J. E. (2005).
Multiple dimensions of organizational identification and commitment as
predictors of turnover intentions and psychological well-being [versión
electrónica] Canadian Journal of Behavioural Science, 37(3), 159-
169.Mathieu, J. E., & Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the
antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment
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Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1984). Testing the "side-bet theory" of

organizational commitment: Some methodological considerations [versión
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Meyer, J. P., Allen, N. J., & Gellatly, I. R. (1990). Affective and continuance
Commitment to the organization: Evaluation of measures and analysis of
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Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Commitment to
organizations and occupations: Extension and test of a three-component
conceptualization. [Versión electrónica]. Journal of Applied Psychology,
78(4), 538-551.

Publicado por César Andrés Caamaño en 17:29

 La importancia del liderazgo en la orientación de resultados

Aunque mucho se ha escrito sobre el líder, y aunque se han invertido grandes

cantidades de dinero y tiempo para mejorar su calidad, no se ha visto un
cambio significativo. Hay un abismo cada vez más ancho y profundo entre
aquello que se espera de los líderes y aquello que éstos producen.

Dominar los atributos del liderazgo no basta; un líder eficaz tiene que
conectar los atributos con resultados.

Ser capaz y poseer los atributos del liderazgo es maravilloso, pero la

capacidad ha de emplearse de manera apropiada y con un propósito. Nuestro
mensaje a los líderes puede expresarse en la sencilla fórmula: Liderazgo
eficaz = atributos x resultados. Esta fórmula sugiere que los líderes han de
procurar la excelencia en ambos términos. Es decir, deben demostrar
atributos y también lograr resultados.

Algunos líderes y empresas tienen cierta predisposición hacia uno de los dos
lados de la fórmula.

Resultados deseados

Cuanto más claramente declaren los líderes sus resultados deseados, mayor
será la tracción lograda en sus esfuerzos por mejorar sus atributos y
convertirse en líderes más eficaces.

Los resultados deseados son equilibrados. No procuran el éxito en una sola

dimensión mientras se descuida o se tolera el fracaso en otra. Los resultados
deseados son estratégicos: al final contribuyen a distinguir a la organización
y darle una ventaja competitiva. Los resultados deseados son duraderos: no
sacrifican el éxito a largo plazo en aras de los beneficios a corto plazo. Los
resultados deseados son altruistas: obran en beneficio del todo, no
solamente del grupo o el área propia.

Para ser eficaces los resultados deben reunir estos cuatro criterios. Los
líderes tienen ante sí un reto difícil, el cual es equilibrar y alcanzar
resultados en las áreas correspondientes a los cuatro grupos de interés: los
empleados, la organización, los clientes y los inversores. En ocasiones, los
líderes que se basan en resultados pueden tomar la decisión deliberada de
resaltar una dimensión por encima de otra, mas no pueden darse el lujo de
desatender ninguna de ellas por mucho tiempo.

Los líderes de Sears han aprendido que la clave para aumentar la lealtad de
los clientes está mejorar la satisfacción de los empleados; o sea que un
empleado contento se correlaciona con clientes contentos que vuelven, y
ello se traduce en beneficios. Sin descuidar, como lo indica su propia
medición, los resultados en cuestión de clientes e inversores.

Equilibro no significa igual. Todo intento por dar énfasis perfectamente igual
a cada una de las cuatro áreas sería desaconsejable y en todo caso
imposible. La dinámica del mercado, las tendencias de la fuerza laboral, los
factores macroeconómicos, las crisis imprevisibles, todo ello ocurre fuera
del control del líder y repercute directamente en la capacidad de la
organización para alcanzar resultados en cuestión de empleados,
organización, clientes e inversores.
El líder sabio comprende que para mantener el equilibrio tiene que hacer
malabares constantes con el objetivo de impedir que alguna de las cuatro
áreas de resultados se abandone por descuido. Al concentrarse únicamente
en resultados internos, es decir en la capacidad de los empleados y de la
organización, es posible que se descuiden problemas relacionados con la
clientela o los inversores.

El exceso de atención a aspectos externos, es decir a los resultados en

cuanto a clientes e inversores, puede hacer que los empleados se sientan
subestimados y ello menoscabaría la capacidad de la organización. Nuestra
comprensión de los resultados en cuanto a los empleados se vale de una
emergente serie de indagaciones sobre temas que llevan nombres diversos,
como “capital intelectual”, “capital humano”, “gestión del conocimiento”
y “la organización que aprende”. Aunque dichos conceptos difieren
sutilmente entre sí, todos convergen en torno a la importancia de los
empleados como productores y usuarios de la información y conocimientos
que capacitan a la organización para competir. Los líderes logran resultados
en cuestión de empleados cuando el capital humano aumenta con el tiempo
y suple continuamente las necesidades de la organización.

¿Qué es el capital humano y por qué importa?

El capital humano consiste en el valor de mercado de una empresa (es decir

su valor en el mercado que se calcula multiplicando el precio de sus acciones
por el número de acciones en circulación), dividido por el valor de reposición
de sus activos fijos.

Un alto valor de mercado puede deberse al éxito de una marca, a una parte
predominante del mercado, a innovaciones, a una tecnología exclusiva o a
otro factor, ya que todos –o cualquiera de ellos individualmente- puede
generar un valor de mercado extraordinario.

El capital humano también puede definirse por lo que hay dentro de la

cabeza y el corazón del personal que labora en una organización. Esta
modalidad asigna valor al conocimiento, la educación, la experiencia y la
capacidad creadora de la fuerza laboral. Conviene distinguir entre aquello
que los empleados pueden hacer y lo que deseen hacer.

Algunos analistas aplican el término capital humano sólo a aquello que los
empleados pueden hacer por una organización.

Capital humano = capacidad de los empleados x dedicación de los

empleados.

Las unidades con alta capacidad pero baja dedicación poseen empleados de
talento que se la pasan charlando; las empresas con alta dedicación pero
baja capacidad tienen empleados con dificultades intelectuales que
trabajan duro y con rapidez. Ambos extremos son peligrosos.

Para acrecentar el capital humano se necesita tanto capacidad como

dedicación de parte de los empleados. El capital humano puede valorarse a
nivel de la empresa, la unidad o el individuo. Los líderes que deseen mejorar
los resultados en cuanto a empleados podrán hacerlo elevando tanto la
capacidad como la dedicación de los mismos.

Cómo medir la dedicación de los empleados

Los líderes han de vigilar cada uno de estos indicadores constantemente.

Productividad de la fuerza laboral.

La productividad bien puede ser el indicador más importante de los
resultados de un líder en lo que respecta a sus empleados. Las mejoras de
productividad constituyen el principal determinante del nivel de vida de un
país. La productividad genera una reserva de recursos para pagar salarios
crecientes y prestaciones mejoradas. Si no sube la productividad, los
aumentos salariales provendrán solamente del beneficio que de otra manera
pasaría a los accionistas o propietarios.

Las empresas que demuestran una vigorosa mejora de su productividad han

tenido recompensas en el mercado.

La productividad representa el producto por unidad de insumo. Una medida

de productividad, pues, podría ser los ingresos de la empresa divididos por
los costes directos de empleados (salarios y prestaciones).

Tomado de: EIL (European Institute for Leadership) DAVE ULRICH

 Adaptación al cambio

Entendemos la gestión de cambio organizacional como el proceso

deliberadamente diseñado que mitigue los efectos no deseados de este
mismo cambio y potencie las posibilidades de crear futuro en la
organización, su gente y contexto.

Desde esta interpretación de la gestión de cambio se pueden advertir

algunas de nuestras postulaciones frente a la gestión de cambio:

1. Decimos proceso deliberado porque el cambio es una constante en las

organizaciones y los sistemas en tanto vivientes (entropía positiva); la
intencionalidad de direccionar, acelerar o potenciar un tipo de cambio
específico es lo que caracteriza la gestión.
2. Es un proceso porque más allá de los eventos que lo constituyen, el
cambio, su propuesta, instalación y sustentabilidad implican al tiempo
como componente clave.
3. Todo cambio produce efectos no deseados en tanto ruptura de
recurrencias.
4. Todo cambio diseñado incluye la esperanza de un futuro mejor.

El encuadre general de la presentación considerará al cambio como un

requerimiento inherente al devenir de las organizaciones en búsqueda de
una adaptación activa al doble desafío de articularse en y con el contexto,
con la comunidad de pertenencia y con su propio texto interno (gente,
procesos, culturas, etcétera).
Se incluirá en esa adaptación activa la idea de preservación de las
identidades organizacionales y personales como parte de la complejidad a
trabajar. De ahí que entendamos la gestión de cambio como un recorrido
que interviene sobre las transformaciones a lograr y al mismo tiempo cuida,
preserva los valores, identidades, fortalezas percibidas como valor por la
organización.

Los requerimientos del cambio operan en la doble dimensión de lo personal

y lo organizacional, de tal manera que un cambio real en los procesos,
políticas y sistemas de la organización escolar requiere una transformación
en los sujetos actores de la escuela.

Esta transformación, entendemos, es razón necesaria pero no suficiente

porque no toda transformación personal implica per se un cambio en la
organización. Si la gente es causa y consecuencia de los cambios diseñados,
la complejidad de aquel abarca otras dimensiones de la escena escolar,
programas, currículo, procesos administrativos, políticos, culturales,
etcétera.

Así, nuestras amarras conceptuales, que operan como plataforma de

lanzamiento de todo cambio organizacional, se podrían inventariar en clave
de bullets:

 El cambio en las organizaciones nos puede tener o nosotros podemos

diseñarlo.
 En todo cambio algo se gana y algo se pierde (lugar del duelo como parte
del cambio).
 En toda preservación, algo se gana y algo se pierde.
 Todo cambio organizacional, especialmente de nivel 2, requiere cierta
transformación personal.
 No basta la transformación personal, se necesita una múltiple
aproximación que dé cuenta de las complejidades del escenario
organizacional.
 Diseñar un proceso de cambio implica planificar la gestión de este
acompañando los cambios sustantivos.
 La gente no se resiste a los cambios, se resiste a ser cambiada.

Niveles de cambio

Incluimos tres distinciones en el lenguaje de cambios:

1. Quiebres como una ruptura en las recurrencias, transparencias, «pilotos

automáticos» en los que funcionan ciertos comportamientos, procesos,
metodologías o prácticas de acción.
La ventaja del término es que no está asociado con ningún juicio de valor,
lo positivo o negativo del quiebre está en la mirada del observador de
este.
2. Transformación como un proceso in-out, que nace o emerge de los
sujetos, actores, o de la organización en pos de un futuro mejor; los
procesos de transformación implican estructuras profundas de los
sistemas, en realidad es un cambio de sistema.
3. Cambio como un proceso out-in que responde a una demanda de
adaptación dentro del sistema. En palabras de Watzlawick, sería un
cambio 1 de mejoría, agregación o reparación DENTRO del sistema.
La gestión de cambio nace desde la percepción del tipo de quiebre (cambio
o transformación) que está en juego y desde allí arma su estrategia de
intervención y el herramental a utilizar.

Los recursos para acompañar una transformación de nivel 2 serían así

notoriamente más complejos y variados que los que entran en juego en un
cambio 1.

No es lo mismo cambiar una modalidad de exámenes que transformar la

lógica de evaluación de aprendizajes.

No es lo mismo cambiar agregando capacidades docentes que transformar el

rol de educador en tiempos de turbulencia, violencia y exclusión social.

Componentes de un esquema de intervención en gestión de cambio para

las organizaciones

 Comunicación. Toda gestión de cambio tiene una razón de ser, un «para

qué», cuya consistencia es directamente proporcional a su credibilidad.
La comunicación es un componente de doble vía: la escucha y el hablar:
hacia dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el exterior, la
audiencia del cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos
técnicos, sino de las relaciones por las que circula, la calidad de la
palabra, su oportunidad y el mensajero.
 Análisis de impactos. Si toda gestión de cambio implica ruptura de
recurrencias, el conflicto no es un accidente sino un integrante del
cambio. Si no es posible controlar el futuro, sí lo es el ejercicio de
imaginación de anticipación de los impactos que todo cambio va a traer
 en las personas, los roles, la estructura, las competencias, y desde allí
diseñar dispositivos de mitigación de los efectos no deseados.
 Capacitación y entrenamiento. Una de las palancas clave de la confianza
es precisamente la posesión del conocimiento o las competencias que
habiliten a los integrantes del sistema en los nuevos desafíos que puede
implicar el nuevo escenario. La capacitación y el entrenamiento precoz
disminuyen sensiblemente los niveles de ansiedad que se gatillan en los
procesos de cambio.
 En el centro de estos componentes está el factor liderazgo: esto es, quién
/ quiénes conducen la gestión del cambio, qué tipo de relaciones
establecen, cómo atraviesan y acompañan la travesía por las
incertidumbres, logros y dificultades que se encuentran en todo proceso
de cambio transformación, desde qué visión parten y cómo asisten el día
a día de la gestión. En este componente incluimos el lugar del grupo
gestor como aquel grupo que se asocia con el liderazgo y con el eventual
facilitador externo en el monitoreo y la direccionalidad del proceso en
su conjunto.

¿Qué es el cambio?

1. Es el pasaje de una situación personal, grupal o social a otra.

2. Supone una modificación de valores, actitudes y conductas.
3. El cambio está protagonizado por sujetos (individuos, grupos,
organizaciones y demás actores sociales) en un tiempo y en un espacio
determinado. Por lo tanto, se encuentra contextuado.
4. Todo cambio implica desaprender y aprender (desestructurando
conocimientos, conductas y viejas pautas y modelos; adoptando,
ejercitando e internalizando nuevas).
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo. Otra definición sería: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

 Internas: son aquellas originadas dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; por ejemplo: las
adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas,
cambios de directivas, etc.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Alcance y profundidad de los cambios

No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para

desarrollar las técnicas de intervención más apropiadas para cada caso.

1. Cambios adaptativos

a) Cambios en las relaciones de la organización con su entorno

(proveedores, clientes, etc.);
b) Readecuación de grupos y equipos;
c) Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo; y
d) Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas realidades.

2. Cambios evolutivos:

a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua;

b) Cambios parciales en los procesos y sistemas;
c) Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales;
d) Cambios en la gestión de recursos humanos (de gestión tradicional a
gestión por competencias);
e) Introducción de nuevas formas de aprendizaje en la organización;
f) Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la innovación; y
g) Cambios en la cultura organizacional.

3. Cambios revolucionarios:

a) Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de

paradigma;
b) Reingeniería de las organizaciones; y
c) Innovación.

No cambio:

a) El no cambiar también es una acción posible de la organización, pero la

lleva necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.

Tomado de: GESTIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL, BERNARDO BLEJMAR.

 Atención al Ciudadano

Los cambios y modernización en todos los campos de las entidades públicas

han generado una creciente expectativa por la prestación de más y mejores
servicios por parte del Gobierno por lo cual se debe procurar que la atención
a la ciudadanía sea eficiente y oportuna de manera tal que los derechos y
expectativas de los ciudadanos sean intervenidas adecuadamente siendo
subsanadas sus demandas y necesidades.

La Administración debe generar los mecanismos adecuados para la atención

de la ciudadanía de acuerdo a las disposiciones normativas, con miras a la
eficiencia y calidad en la prestación del servicio y por ello a la satisfacción
de la ciudadanía.

Así mismo, la Administración debe prestar los servicios de forma oportunos

y ágiles, reduciendo los trámites y fortaleciendo la participación de la
sociedad en la vigilancia y control de la gestión pública.

Accesibilidad a la información y los servicios:

Las diferentes dependencias que componen la Administración, brindarán

toda la información de sus Secretarías, programas, proyectos, servicios y
demás trámites propios de sus objetivos corporativos.

Principios y Valores:

Todos los servidores públicos, que por cualquier razón laboren en el

Municipio y tengan un vínculo directo con la prestación del servicio de
atención a la ciudadanía, asumirán y actuaran de acuerdo, al código de buen
gobierno, principios, valores y todos aquellos parámetros establecidos en
esta materia para la Administración Municipal.

Encargados de la prestación del servicio:

El Municipio deberá disponer del personal idóneo para la atención a la

ciudadanía y con las capacidades y competencias para desempeñar
eficientemente este servicio. No obstante, todos los servidores y servidoras
públicas deberán estar en condiciones de dispensar una orientación básica
al ciudadano en materia de servicios y ubicación.

Características del servicio

 Integración con la ciudadanía buscando los medios comunes que

garanticen la satisfacción del mismo.
 Compromiso de todos los servidores públicos del Municipio para trabajar
con calidad y conciencia colectiva frente a la búsqueda de la satisfacción
del ciudadano.
 Reduciendo distancias en las jerarquía compartiendo responsabilidades
en la gestión de los procesos y procedimientos del Municipio.
 Desarrollando y optimizando los recursos humanos mediante la
motivación del personal, el fomento de la participación y el trabajo de
equipo.
 Comunicando lo que se está haciendo, para así tener una visión del
desarrollo y avance de los planes, proyectos, programas, etc.
 Midiendo los resultados de forma periódica mediante indicadores y
controles de calidad.
La comunicación y su papel en la atención a la ciudadanía

La comunicación es el instrumento que se utiliza para exponer las ideas,

dudas, experiencias, conocimientos, con el ciudadano y con los compañeros,
no solo para los miembros de un mismo equipo si no también los
pertenecientes a otros equipos y otras dependencias.

La administración para prestar un servicio con calidad no basta con tener

una adecuada infraestructura, personal, diversos canales de atención o
avances tecnológicos para ello, es fundamental tener una buena
comunicación que permita que la información sea trasmitida al ciudadano o
destino final sea correcta y la comprensible.

Importancia de la comunicación

La buena comunicación nos ayuda a obtener, fundamentalmente:

 Servicio ágil.
 Eficiente flujo de información con otras dependencias permitiendo la
integración y la transversalidad.
 Operatividad y coherencia entre los miembros del equipo de trabajo.
 Permite garantizar calidad en la información.
 Coordinación entre los distintos servicios.
 Asesoramiento al ciudadano.
 Satisfacción de la ciudadanía.

Atributos para la prestación de servicio en atención al público.

 Confianza y seguridad: Ausencia de errores a la hora de prestar el

servicio, así como capacidad para transmitir confianza en la información
 que se suministra garantizando que la atención que se brinde sea segura
y exacta.
 Rapidez: Optimizar el tiempo que se tiene establecido para realizar un
servicio.
 Empatía: Capacidad de percibir y responder a las necesidades, emociones
y preferencias de los demás («Sensibilidad Social») generando un
ambiente adecuado para la prestación del servicio.
 Amabilidad: Es el comportamiento amable, complaciente afectuoso,
educado, cortés que se tiene hacia la ciudadanía.
 Competencia: Son los conocimientos, habilidades y actitudes personales
necesaria para la prestación del servicio.
 Credibilidad: Es ser consecuente en lo que se dice y lo que se hace.
 Accesibilidad: Facilidad que el municipio le brinda al ciudadano para la
utilización de los servicios en el momento que él lo desee.
 Comunicación: Se debe dirigir al ciudadano con un lenguaje claro y
conciso, de forma que se pueda entender.
 Tolerancia: Capacidad que se tiene para comprender a la ciudadanía en
sus diversas actitudes y comportamiento manteniendo un clima adecuado
para prestar el servicio.

Reglas para tener en cuenta en la atención

 Hacer sentir a la ciudadanía que se está atento, con un todo de voz

empático de acogida.
 No se debe tutear al ciudadano como sinónimo de respeto pues no se le
ve al interlocutor.
 Tomar nota para recordar los puntos importantes.
 Preguntar cuando no se esté seguro de haber comprendido lo suficiente.
 No interrumpir al ciudadano cuando él está hablando.
 No sacar conclusiones precipitadas.
 Reformula los hechos importantes.
 Cuando el ciudadano hable, se debe hacérsele entender que se le está
escuchando mediante la emisión sonidos o palabras de afirmación

Atención presencial

Es cuando la ciudadanía recurre personalmente a algunas de las

dependencias a solicitar algunos de los servicios, tramites, realizar petición
una queja o un reclamo entre otras.

Factores importantes en la atención presencial

 La voz: La modulación debe adaptarse a las diferentes situaciones para

que la información sea comprensible para la ciudadanía, la vocalización
debe ser clara para que el mensaje sea entendible.
 El aspecto: La presentación personal en muchos casos puede influir en la
percepción que tiene la ciudadanía, los servidores públicos mostrarán
una imagen Corporativa (carnet, chaleco institucional…).
 Expresividad en el rostro: Generalmente el rostro es el primer punto en
el que la ciudadanía se fija. Por ello es fundamental mirar a la
ciudadanía, demostrando interés, actitud de escucha y refleja seguridad
en la información que se está dando. Por otro en la expresión de la cara
es relevante una sonrisa que no sea falsa ni forzada pues esto le da un
carácter acogedor a la atención que se está brindando.
 La postura: la postura no debe ser rígida ni forzada debe permitir
mantener la columna flexible, cuello y hombros relajados.

Tomado de: Manual de atención al ciudadano.

 Conocimientos y Experticia Técnica

Son el conjunto de teorías, principios, leyes y habilidades de pensamiento

que sustentan la competencia y son exigidos en el desempeño.

Se refieren a lo esencial y no al «sería bueno saber».

Deben estar referidos a cada uno de los criterios de desempeño.

Definición de experticia

Existen muchas y muy variadas definiciones referentes a este medio de

prueba de experticia, entre otras proponemos la definición que de ella nos
da el tratadista italiano EUGENIO FLORIAN: quien sostiene que la experticia,
«es el medio particularmente empleado para transmitir al proceso nociones
técnicas y objetos de prueba, para cuya determinación y adquisición se
requieren conocimientos especiales y capacidad técnica» las competencias,
al ser características personales que subyacen a los comportamientos, se
considera que se agrupan en cinco grandes grupos (Mitrani, Dalziel y Suárez
de Puga, 1992):

 Motivos. Se considera que son las necesidades o formas de pensar que

impulsan u orientan la conducta de una persona; como, por ejemplo, el
motivo de logro.
 Rasgos de personalidad. Es la predisposición general a comportarse o
reaccionar de un modo determinado; por ejemplo, tenacidad,
autocontrol, resistencia al estrés, etc.
 Actitudes y valores. Es lo que la persona piensa, valora, hace o está
interesada en hacer; por ejemplo, orientación al trabajo en equipo,
interés en trabajar con personas.
 Conocimientos. Tanto los técnicos, como los referidos a las relaciones
interpersonales que posee la persona; por ejemplo, conocimiento del
mercado, de los productos, de informática, etc.
 Aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a cabo un
determinado tipo de actividad; por ejemplo, razonamiento numérico,
habilidad para hacer presentaciones, etc.

Una vez definidas, de esta forma, las competencias, no se evalúan a través

de tests o pruebas clásicas, sino a partir de comportamientos observables.
Un Concepto de competencia ejemplo de este planteamiento, tomado de
Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga (1992), es el siguiente:

Organización concreta. Las competencias que exige cada organización

dependerán de sus valores, su cultura, su misión y su estrategia; por ello,
aunque se encuentre una competencia con el mismo nombre, en dos
organizaciones distintas, no se puede suponer que dicho nombre esté
representando lo mismo.

Así, por ejemplo, la competencia «Influencia» no tendrá, seguramente, el

mismo significado en una empresa dedicada a la distribución, que en otra
dedicada a la fabricación de componentes de ordenador.

 Puesto de trabajo. Al igual que lo explicado al hablar de las

organizaciones, cuando se trata de puestos de trabajo distintos, no se
puede suponer que una competencia, aunque tenga el mismo nombre,
signifique lo mismo al ser exigida por dos puestos de trabajo distintos.
 Así, por ejemplo, la misma competencia que se ha citado antes,
«Influencia», seguramente no tendrá el mismo significado en un puesto
de director de producción que en otro de vendedor, aunque los dos
pertenezcan a la misma empresa.

El trabajo en gestión de recursos humanos se enriquece, porque en cada

caso se va a trabajar con los comportamientos que permiten obtener buenos
resultados en una organización concreta y en un trabajo concreto; lo cual es
lógico, porque:

a) Cada organización es única. Las organizaciones, incluso dentro de un

mismo sector industrial y de una misma actividad, tienen características
individuales en función de sus valores, de su historia, de su ambiente, de
las personas que las componen... Por tanto, cada organización deberá ser
tratada de manera individual y particular, porque aunque sea muy similar
a otras, también será significativamente diferente.
b) Cada trabajo, al igual que cada organización, es diferente, por lo que los
comportamientos que permitirán tener éxito en uno, no serán
exactamente los mismos que permitirán triunfar en otro.

De esta forma, los profesionales y directivos de recursos humanos pueden

adaptar los sistemas de evaluación y de formación a las características de
su organización y de cada trabajo dentro de ella, por lo que sus
intervenciones y programas serán más eficaces, eficientes y rentables.

Concepto de competencia

Ahora bien, esta mayor riqueza, también dificulta y hace más complejo el
trabajo dentro del área de recursos humanos al no poderse utilizar perfiles,
técnicas, instrumentos y programas estandarizados en sus actuaciones...
pero la realidad es diversa y es preciso aceptar esa diversidad y trabajar
en/y con ella, si realmente se desea ser eficaz, eficiente y rentable.

Podría parecer, por lo que se acaba de explicar, que se está ante una
situación imposible de controlar y de trabajar con ella; sin embargo, no es
así.

Dentro de una organización existirán unas competencias que estarán

presentes en todos los trabajos de la organización; estas competencias serán
las estratégicas o genéricas. Son las competencias que se derivan
directamente de los valores, de la misión y del modelo estratégico de la
empresa y, aunque sean parte del perfil de exigencias de todos los trabajos
de la organización, no es menos cierto que, en cada uno de ellos, podrán
estar representadas, más bien estarán representadas, por comportamientos
comunes y no comunes a la totalidad o a varios trabajos.

Ahora bien, cada trabajo, en función de sus objetivos, de sus funciones, de

sus responsabilidades y de su contexto de trabajo, exigirá unas
competencias específicas. Estas competencias se pueden definir de dos
formas:

 Horizontal, entendidas como que todos los trabajos de un determinado

nivel exigirán competencias, y comportamientos, comunes, aunque
también habrá otras particulares y específicas. Así, por ejemplo, es de
suponer que todos los trabajos directivos, o técnicos, de una organización
tendrán un perfil de exigencias que incluirá competencias comunes a
todos o algunos de ellos y otras particulares de cada uno de los trabajos.
 Vertical, en el sentido de que todos los trabajos de un área determinada
de la organización, por ejemplo recursos humanos, presentarán perfiles
 de exigencias que incluirán competencias específicas comunes y no
comunes.

Como consecuencia, el catálogo de competencias de una organización

incluirá tanto las estratégicas como las específicas.

Con este planteamiento, como se puede apreciar, lo importante es definir

los comportamientos que exige un trabajo; evaluar si una persona lleva a
cabo esos comportamientos; y desarrollar los comportamientos que la
persona no sabe llevar a cabo.

Asimismo, esta definición del concepto de competencia, lleva directamente

al de trabajador competente que, en el mundo actual del trabajo, se puede
entender en el sentido que Iribarne (1989) da al término, como el
trabajador:

 Experto. Esto es, lleva a cabo su actividad con altos niveles de eficacia y
eficiencia. Por ejemplo, un psicólogo que trabaja como técnico de
selección de Concepto de competencia personal y lleva a cabo excelentes
 entrevistas, independientemente de las características de las personas
que tenga que entrevistar.
 Multivalente. La persona amplía sus actividades a otras dentro de su
misma profesión, distintas de las que habitualmente lleva a cabo. Por
ejemplo, el anterior técnico de selección organiza, diseña e imparte un
curso de formación para mandos de su empresa con excelentes
resultados; en otra ocasión, diseña y dirige la implantación de un
programa de evaluación del rendimiento para todos los empleados de su
organización.
 Polivalente. La persona amplía sus actividades a otras de profesiones
distintas a la suya original. Por ejemplo, el psicólogo anterior puede
asesorar al resto de la empresa sobre el tipo de contrato más adecuado
en cada caso (legislación laboral).

Ahora bien, si un trabajador demuestra su competencia cuando sus

actividades, sus comportamientos, muestran su grado de experticia, de
multivalencia y de polivalencia, parece tener sentido denominar
competencia al conjunto de comportamientos que permiten que sea
clasificado como experto, multivalente y polivalente; esto es, al conjunto
de comportamientos que permiten considerar competente a ese trabajador.

Componentes de las competencias

Hasta aquí, hemos presentado las dos principales acepciones que se suelen
dar al concepto de competencia; hemos explicado por qué nos inclinamos
por una de dichas acepciones; y hemos analizado la lógica de utilizar el
término de competencia para referirnos a un conjunto de comportamientos
observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno
o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta. Es, por
tanto, el momento de profundizar en el concepto y explicar los componentes
de las competencias.

Para llevar a cabo un comportamiento que permita a un trabajador obtener

resultados buenos o excelentes en su actividad laboral, lo primero que dicho
trabajador necesita poseer son los conocimientos que exige su trabajo. Así,
el psicólogo que antes hemos puesto como ejemplo, para poder realizar
buenas entrevistas de selección, es preciso que tenga los conocimientos que
exige preparar y llevar a cabo dichas entrevistas. En suma, el trabajador
necesitará disponer de un Saber.

Ahora bien, no todas las personas que poseen los conocimientos exigidos por
un trabajo lo realizan con la misma eficacia y con igual eficiencia; es
necesario que se sepan aplicar dichos conocimientos a los problemas
concretos que, día a día, se presentan en el trabajo; en suma, es preciso
que la persona posea un conjunto de habilidades y/o destrezas. En nuestro
ejemplo, el psicólogo necesita ser capaz de adaptar su comportamiento,
durante cada entrevista, a las características del entrevistado y a los
aspectos que desea evaluar, en función del perfil de exigencias de cada
trabajo. Por tanto, nos encontramos con que la persona deberá Saber Hacer.

Sin embargo, no es suficiente con que la persona tenga los conocimientos y

las habilidades y/o destrezas exigidas por su trabajo. Casi todos
desarrollamos nuestra actividad profesional dentro de una organización, con
una cultura y unas normas de comportamiento específicas y concretas; por
ello, es preciso que los comportamientos del trabajador se adapten a esa
cultura y a esas normas, tanto de la organización en general, como de su
grupo en particular. Así, los comportamientos del técnico de selección de
nuestro ejemplo deberán estar adaptados a los valores y a la cultura de su
organización y de la dirección de recursos humanos de la misma. En
definitiva, lo que estamos planteando es un aspecto relacionado con las
actitudes y los intereses que se van a reflejar en el Saber Estar de la persona.

Pero todo lo anterior, aun siendo necesario, sigue sin ser suficiente para que
la persona lleve a cabo los comportamientos exigidos por su trabajo;
además, es preciso que la persona esté motivada para llevar a cabo dichos
comportamientos. En nuestro ejemplo, para que el técnico de selección
llevé a cabo los comportamientos que le permitirán realizar con éxito las
entrevistas, es preciso que perciba que, de esa forma, puede llegar a
satisfacer sus necesidades básicas y/o superiores. En pocas palabras,
estamos hablando del Querer Hacer, indispensable para llevar a cabo
cualquier comportamiento voluntario.

Hay un quinto aspecto que no forma parte de las competencias, pero sin el
cual la persona no puede llevar a cabo los comportamientos exigidos por su
trabajo. Este aspecto se refiere a disponer de los medios y recursos que
exige la actividad. De esta forma, si el técnico de selección de nuestro
ejemplo, a causa de la carga de trabajo que tiene, se ve obligado a realizar
una entrevista cada diez minutos durante toda su jornada laboral,
difícilmente podrá llevar a cabo buenas entrevistas. Este aspecto, por tanto,
se refiere al Poder Hacer, indispensable para poder llevar a cabo cualquier
comportamiento.

Tomado de: PERFILES DE EXIGENCIAS, Santiago PEREDA MARÍN, Francisca

BERROCAL BERROCAL
En el cumplimiento de los objetivos institucionales, la debida
atención a clientes y ciudadanos

Se lista a continuación los ideales de atención a clientes y usuarios, así:

1. Respetar el derecho a la vida pública, a la vida privada de los ciudadanos,

servidoras y servidores, sin hacer distinciones de edad, raza, género,
preferencia religiosa u orientación sexual o política.
2. Atender de manera preferencial a las personas con discapacidad, a las
mujeres embarazadas, o con niños de brazos y a los adultos mayores.
3. Escuchar con debida atención y respeto, para ser oído por usuarios y
clientes externos e internos.
4. Respetar a los infantes, adolescentes, adultos mayores, ciudadanos en
general y a los servidores que prestan el servicio y brindan su atención.
5. Garantizar la prestación del servicio con calidad, prontitud, oportunidad,
eficacia y eficiencia, a través de un equipo de trabajo idóneo,
capacitado, con compromiso institucional y social.
6. Generar resultados positivos de la gestión, con el objeto de contribuir
con los derechos e intereses de los ciudadanos, buscando un mejor
posicionamiento de la Entidad, traducido en credibilidad, confianza y
buena imagen frente a la sociedad.
7. Implementar mecanismos ágiles que permitan al ciudadano denunciar
hechos que atenten contra el interés público y los derechos
fundamentales y posibilitar con la mayor prontitud los medios de
protección para garantizar su integridad.
8. Responder con prontitud, eficiencia y de manera completa las peticiones
de los ciudadanos.
9. Respetar el turno asignado a clientes y usuarios.
10. Brindar atención al ciudadano en igualdad de condiciones.
11. Cumplir con diligencia, eficiencia e imparcialidad las tareas
encomendadas, procurando siempre la excelencia en el ejercicio de la
función pública.
12. Velar por la protección, defensa y realización de los derechos y
garantías fundamentales de los ciudadanos en nombre de la sociedad.
13. Intervenir de manera eficaz y oportuna en los procesos judiciales en
defensa del interés público y los derechos fundamentales de los
ciudadanos.
14. Permitir el acceso a los documentos no sujetos a reserva, garantizando
la confiabilidad y fidelidad de los datos consignados en la información
que se suministre.
15. Dar a conocer a la ciudadanía en general las actuaciones y decisiones
de la Procuraduría General de la Nación.
16. La institución comprende su labor como orientada al servicio de los
intereses y derechos fundamentales de los ciudadanos. Esta labor implica
tareas de orientación de los usuarios, de educación de las comunidades
y de prevención.
17. Cuidar software, equipos de cómputos, puestos de trabajo, mobiliario
y demás elementos de trabajo que se encuentran en las instalaciones de
la Procuraduría General de la Nación para la debida y oportuna prestación
del servicio al ciudadano.
Desarrollo de Competencias Laborales para la Gestión de la Calidad en el
Sector Público

La gestión de calidad se ha posicionado dentro de los procesos de reforma

del Estado en Colombia, como el mecanismo movilizador del cambio y
garante de la modernización y mejoramiento continuo de la administración
pública, así como de la efectividad, la equidad y satisfacción social en la
prestación de servicios al ciudadano.

Gracias a estos procesos, la calidad ha pasado a ser un término lleno de

sentido, presente en el quehacer diario de cada uno de los empleados
públicos, fortaleciendo al Estado en su capacidad de respuesta a las
necesidades de los ciudadanos.

Es por esta razón que, además del enfoque basado en procesos y la

orientación al usuario, destinatario o beneficiario, la gestión del talento
humano fue incluida como uno de los recursos importantes para la
implementación del sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva
del Poder Público y otras entidades prestadoras de servicio, según lo
establecido en Ley 872 de 2003 9 y en el Decreto 4110 de 2004 que adopta
la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004.

El sistema de gestión de la calidad para el sector público ha puesto de

manifiesto, la necesidad de tener en cuenta a las personas, sus
competencias y motivación hacia la calidad (ver NTCGP 1000:2004 numeral
6.2.110); así como la necesidad de esfuerzos adicionales a los que implica
la normalización de productos y servicios, para contar con trabajadores
competentes en todos sus niveles, a través de la formación y la capacitación.
La formación y la capacitación tienen como responsabilidad dentro de la
gestión de la calidad, de analizar las brechas o necesidades de desarrollo de
las competencias laborales de los empleados, que estén directamente
relacionadas con los procesos que generan los productos o servicios que
demandan excelencia para que los usuarios y ciudadanos estén satisfechos.
La formación y la capacitación deben definir en qué formar a los empleados
para lograr dichos procesos y productos con calidad.

Bajo el sistema de gestión de la calidad, estos programas no pueden ser

entendidos como simples cursos de acumulación de conocimientos; deben
entenderse como oportunidades de desarrollo de las aptitudes (manejo de
las herramientas y técnicas de la calidad) y actitudes (condiciones
personales como la escucha activa y la cooperación) necesarias para que
cada funcionario sepa cómo agregar valor a su labor cotidiana y cómo
contribuir a que los procesos y productos de la entidad se realicen con los
atributos de calidad requeridos por los usuarios.

Tomado de: http://mecicalidad.dafp.gov.co Centro de Documentación e

Información Municipal CDIM
 Responder al cambio con flexibilidad

El cambio organizacional provoca emociones fuertes, desde un sentimiento

de liberación hasta depresión y humillación. La conducta del individuo o del
grupo después del cambio en la organización puede adoptar diversas formas,
dentro de las cuales se pueden considerar: la deserción; resistencia activa y
pasiva; la aceptación activa o pasiva, entre otros.

La aceptación a este tipo de reacciones la acompaña un apoyo pasivo que

ocurre cuando los empleados participan o cooperan pero no toman la
iniciativa y consideran que el cambio es inevitable o que finalmente sus
puestos dependen del mismo. Por el contrario, el apoyo activo ocurre
cuando los miembros de la organización deciden incurrir activamente en
comportamientos que aumentan las probabilidades de éxito del cambio.

Para que se desarrolle el cambio de manera adecuada se debe contar con el

capital, por parte de la organización, tiempo y personas cualificadas para
llevarlo a cabo; el inadecuado manejo de estos aspectos puede favorecer el
fenómeno de la resistencia. Otro factor adicional, corresponde a las
inversiones fijas, pues las organizaciones pudientes no cambiarán debido a
inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con
facilidad (equipos, edificios, personas y terrenos) lo cual constituye una
fuente para la resistencia.

Por lo cual, los convenios interorganizacionales, debido a que los convenios

entre organizaciones limitan el comportamiento del individuo dentro de la
organización, tales como las negociaciones y contratos laborales se puede
decir que las actitudes están organizadas e integradas por grupos y
organizaciones; por lo cual, se evidencia que la ineficacia de los programas
de capacitación básicamente depende de la actitud de los grupos frente a
los cambios de comportamiento que en dicho programa sugiera; así mismo,
Schein (1984) habla de la importancia del actuar del individuo en el
ambiente organizacional, porque es allí donde se evidencia su
comportamiento.

Antes de entender cómo la actividad puede facilitar o no el proceso de

cambio, es necesario saber la definición precisa de actitud. Cacioppo, Petty
& Crites (1994) consideran que las actitudes pueden ser definidas como la
percepción evaluativa, general y duradera, sobre alguna persona, objeto o
problema. El cambio de actitud sería entonces, la modificación de la
percepción evaluativa general de un individuo acerca de un estímulo o de
un conjunto de estímulos. Se concluye que cuando los empleados poseen
una fuerte y positiva actitud hacia el cambio, es probable que se comporte
de manera persistente, de tal forma que así apoyen y faciliten la iniciativa
de cambio que se están aplicando. Pero si por el contrario, los empleados
poseen una fuerte actitud negativa hacia el cambio, son más propensos a
presentar resistencia, a evidenciar conductas de desprecio, frustración y
hasta de sabotear la iniciativa de cambio.

Las actitudes son aprendidas, las personas no llegan al mundo con ellas y al
mismo tiempo son bastante persistentes, se quedan con las personas durante
largos periodos. Pero, ¿cómo se adquieren las actitudes? el elemento de
pensamiento de una opinión a menudo se basa en experiencias e inferencias
(Gordon & Allport, 1958, citado por Davidoff, 1997), las personas obtiene
algunas actitudes por medio de principios conductuales de aprendizaje sin
percatarse de que aprende algo.

Una forma de influencia es el aprendizaje por observación, sólo viendo e

imitando a otros. Es posible que las recompensas y los castigos también
intervengan. Su crítica y rechazo puede debilitar las actitudes, incluso si un
asunto es de poca trascendencia, el conceso o repudio de desconocidos
totales puede influir sobre qué actitudes expresa una persona (Insko, 1965).

Adaptación al cambio

La capacidad para adaptarse al cambio es considerada como uno de los retos

que enfrentan las organizaciones cuando ven la necesidad de modificar sus
esquemas de trabajo y optimizar la gestión de la empresa. Las
organizaciones en Colombia han tenido que transformarse para adaptarse a
las nuevas condiciones del mercado. El recurso humano, uno de los capitales
más valiosos que puede tener una empresa, debe desarrollar esa capacidad
y de la manera como éste enfrente el cambio depende el éxito de un proceso
de modernización (Belda, 2006).

La capacidad de cambio de una organización es importante para garantizar

su permanencia en el mercado y, por ende, su éxito. Una preocupación
recurrente en la mayoría de los directores de empresa es cómo lograr
exitosamente ese cambio, que ha decidido llevar a cabo para reposicionar a
su empresa en los mercados cada vez más competitivos.

La anticipación y adaptación al cambio está relacionada con la capacidad de

innovación de las organizaciones, por tanto, las empresas deben ser
proactivas para satisfacer las demandas del mercado. Entonces, se puede
señalar que el cambio está asociado con la supervivencia de las
organizaciones, haciéndolas más competitivas.

Por otra parte, para que los cambios generen en un proceso transformativo
es importante la redefinición de los valores que constituyen la identidad
compartida de los miembros de la organización, de tal forma que la
resistencia sea mínima.

En cuanto a los factores que afectan el cambio se encuentran: a. iniciar por

una visión clara hacia dónde se quiere llegar, los tiempos en que quiere
lograrse y las prioridades. Con respecto al análisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta la empresa, debe surgir
la visión de la alta dirección para definir la estrategia de cambio, la cual
debe dar respuesta a las necesidades de los clientes y del mercado a
mediano y largo plazo. es muy común que la estrategia no exista, o que en
su lugar se tenga un exceso de objetivos y metas que son inalcanzables y
que representan solo buenos deseos o simple retórica de la alta dirección;
b. la participación y compromiso evidentes, dependerá que la organización
se involucre, desde la venta de la idea y dedicación de los recursos
económicos requeridos, hasta el seguimiento del progreso y la realización
de resultados; c. algunas organizaciones son incapaces de hacer que su
personal trabaje en equipo eficazmente; d. los equipos de trabajo deben
contar con reglas del juego claras que les permitan interactuar
ordenadamente, definiendo los límites de responsabilidad y las bases para
resolver las diferencias de criterio entre ellos; e. se encuentra que para
vencer las barreras naturales impuestas por la resistencia al cambio, el
personal debe asumir el proyecto como propio, sintiendo desde el inicio, la
capacidad de realizar las mejoras que ha identificado y recibiendo
reconocimiento y recompensa por los resultados obtenidos.

Lo frecuente que es encontrar brechas de opinión entre lo que piensa la alta

dirección, los niveles intermedios y los operativos, respecto a las estrategias
y cambios propuestos.

Por su parte, Furnham (2001) afirma que las reacciones más frecuentes al
cambio son: deserción, resistencia activa, oposición, resignación,
aceptación con reserva y apoyo activo. Así, la resistencia puede adoptar
varias formas: lógica, si se basa en un desacuerdo con datos o existe una
inconsistencia con un análisis racional; psicológica, si se basa en
sentimientos, emociones y actitudes, o sociológica, si está relacionada con
amenaza a los intereses, normas y valores de un grupo.

Entrenamiento en sensibilización:

También recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento,

entrenamiento en sensibilización, grupos de entrenamiento (grupos T.),
pero todo se refiere a un método para cambiar el comportamiento a través
de una interacción no estructurada. Los miembros se reúnen en un ambiente
libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus
procesos interactivos, dirigidos por un científico profesional del
comportamiento (vrg. psicólogo industrial). El grupo se orienta a los
procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a través de la
observación y la participación en lugar de hacer sólo lo que se les ordena.
El profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas,
creencias y actitudes.
Los objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos
un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y como los perciben
los demás, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los demás y
una mayor comprensión de los procesos de grupo. Los resultados específicos
buscan incluir una mayor capacidad para sentir empatía por los demás,
mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las
diferencias individuales y mejores habilidades de solución de conflictos. Si
los individuos carecen del conocimiento de cómo los perciben los demás,
entonces el grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones
propias más realistas, una mayor cohesión de grupo y una reducción de los
conflictos interpersonales disfuncionales. Además, idealmente dará como
resultado una mejor integración entre el individuo y la organización.

Tomado de: Cambio organizacional y la actitud al cambio, Mónica García

Rubiano, universidad católica de Colombia.
 CONCEPTOS BÁSICOS DE SERVICIO AL CLIENTE

Servicio al cliente

Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un

suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento
y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

1. Que servicios se ofrecerán

Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar
encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer,
además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada
uno.
Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, así
detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.

2. Qué nivel de servicio se debe ofrecer

Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar
la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a
varios elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas
a consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y
reclamos.
Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la
oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está
fracasando.

3. Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios

Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo,
cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de
reparación y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio
gratuito durante un año o determinado período de tiempo, podría vender
aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no
ofrecer ningún servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su
propio personal técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada
uno de sus puntos de distribución autorizados, podría acordar con sus
distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas
lo suministren.

ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

El contacto cara a cara

Entre cuyos factores o atributos encontramos desde los saludos, forma y
modo de trato con el cliente... Si el trato cara a cara con el cliente es un
problema, es casi seguro que la empresa tiene otros problemas más
profundos. En dónde residen y cuáles son esos problemas es algo que sólo
se puede saber mediante su diagnóstico.
A pesar de ello, Peel Malcolm sugiere que de hecho las actitudes
positivas en el trato con el cliente, como el respeto a las personas, las
sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el
cliente “difícil” de acuerdo con SHIFFMAN inclusive, conllevan hacia un
buen uso de este elemento; en cambio las actitudes emocionales, la
osadía con el cliente, o el favoritismo. Alejan el compromiso de uso de
este elemento. Cada patrón según lo enfoca PEEL, irá en marcha de
acuerdo a la cultura del mercado.
Christopher Lovelock también sugiere que el contacto directo con la
gente es la esencia del servicio al cliente. El mejoramiento de este
contacto, empero, no puede conseguirse aisladamente, y cualquier
intento que se haga tan solo en este campo no será más que un remiendo
en los síntomas. Como en una “sonrisa estereotipada” que muestre un
gesto de desatino. Sobre todo se debe incidir en el adecuado contacto
cara a cara, conocedores que el cliente se comunica con el No-Cliente:
No importa cuanto, todos deben respetar a sus clientes. Según Peel
Malcolm “saber escuchar es una habilidad en sí misma tan difícil, por lo
menos como el saber hablar”
El contacto cara a cara representa la primera herramienta del servicio al
cliente y su estrategia. En la que debemos considerar entonces, de
acuerdo a los autores citados las siguientes prestezas (o atributos): 1.
respeto a las personas, 2. sonrisa al momento de conversar con el
cliente, 3. técnicas adecuadas de conversación (de acuerdo con la
cultura del medio que rodea a la empresa); 4. ofrecer información y
ayuda, 5. evitar actitudes emotivas en este contacto; 6. nunca dar
ordenes al cliente o mostrar favoritismos con ellos. Sobre eso, que es “lo
que tenemos”, en la estrategia diseñamos “lo que queremos”.
Relación con el cliente difícil.
Igualmente estamos de acuerdo con SCHIFFMAN, cuando dice: “Los
clientes difíciles no siempre son difíciles” un análisis del servicio nos
puede mostrar que se trata de algo reparable que no ha funcionado
apropiadamente en la relación.
Si bien SHIFFMAN nos dice eso, este autor no especifica cómo deben
clasificarse sus atributos y ser el trato con este tipo de clientes, sin
embargo considera que el personal de atención al cliente debe estar
consciente de que es probable que un cliente aparentemente difícil,
sufre de diversos tipos de complejos o minusvalías como las sorderas,
parálisis o mal humor entre otros; que hacen “difícil” su atención, por lo
que en lo posible, cada empleado debe servir al cliente de este tipo, de
la manera más natural posible. Muchas empresas se verán afectadas por
la mala educación de algunos clientes y su irresponsabilidad al usar los
servicios de la compañía, pero el personal de estas organizaciones deben
comprender el verdadero arte de “tratar” con estas personas,
consideradas difíciles, por ningún motivo se debe cambiar la forma de
trato con ellos. Cada situación representa para nosotros, un atributo de
esta herramienta.
El contacto telefónico.
Desde el punto de vista de Lovelock, también representa un factor
trascendental en el servicio que se ofrece al cliente. No importa si una
compañía esté diseñando cualquier sistema de servicio al cliente; los
planificadores deben abordar los aspectos clave, desde el modo de la
atención por teléfono hasta el tiempo en el que se debe establecer la
comunicación, especialmente si se trata sobre el tiempo que se tarda en
atender una llamada, así como en la cuestión de recibir llamadas
telefónicas sin presencia física; tal el caso de los mensajes telefónicos,
que deben ser recibidos conforme a todas las actitudes positivas de
“servir al cliente”, para que el individuo que recibe o emite un mensaje,
quede consiente que fue comprendido. LOVELOCK asegura que un cliente
al otro lado telefónico, puede darse cuenta con cuanta disposición es
atendido por el empleado o telefonista de la empresa y enfatiza en el
temor por parte de éste, al momento de hacer una llamada después de
que el teléfono timbra más de lo debido.
La comunicación por correo.
Representa otro elemento del servicio al cliente. Citado en este caso por
PEEL, schiffman y LOVELOCK. Quienes han delineado mecanismos de
servicio por este medio. Aunque el mundo empieza a comunicarse
eficientemente gracias al avance de la tecnología, es imprescindible en
el tema, avocarnos al mercado doméstico del Banco donde se instale esta
estrategia para el que, como se mencionó, es necesario establecer una
estrategia. Si se pone énfasis en este elemento, en discrepancia con
GAITHER estamos seguros que puede establecerse un adecuado servicio
al cliente. PEEL sugiere que una carta enteramente cordial acerca más al
cliente, porque incluso queda documentada en ella el compromiso de
servicio de la institución. Por eso concluimos que la correspondencia
analizando a los autores, debe dirigirse a cada cliente de forma
particular y no entregada como folletos o similares; lo que sin duda,
gracias a los modernos procesadores de texto es muy común ahora, tal
como lo demuestra peel.
por ningún motivo debe considerarse al cliente, como un número más al
que hay que enviarle correspondencia, al contrario, al momento de
hacerlo se debe pensar en que a través de eso, se llegara también al no-
cliente, por que es probable que el cliente actual se lo comunique.
La atención de reclamos y cumplidos.
Es otro punto donde convergen los autores estudiados. Atender una queja
sin duda, conlleva a una mejor comunicación con el cliente interno y
externo; de hecho, Schiffman afirma que un cliente insatisfecho, puede
representar una amenaza para la empresa, debido a que éste se
comunica con el No – Cliente y al mencionarle su insatisfacción,
implícitamente le sugiere a éste que se aleje de ella. Por eso, una queja
o un cumplido del cliente, debe ser considerado como elemento de la
estrategia de servicio, que debe atenderse con prontitud ya sea en el
afán de solucionar un problema o para comunicar que los errores
cometidos en contra del cliente no volverán a repetirse. PEEL, por
ejemplo asegura que “cien quejas recibidas en la empresa, es mejor que
 un cumplido”, porque así será más fácil darse cuenta en qué nos
equivocamos y lo que se puede hacer al respecto.
El recibir quejas o cumplidos, por eso, debe contemplar una forma
especial de atención, o bien para que sean comunicadas en el personal
involucrado, o bien para que fluya en la conciencia organizacional.
Instalaciones.
Representan de acuerdo con LAMB principalmente, uno de los principales
elementos del servicio al cliente, el exterior de los edificios, los patios y
jardines y la recepción pueden hacer de la estadía del cliente en la
empresa lo más placentero o desagradable posible. Asintiendo lo
mencionado por LAMB, tomamos este elemento como parte de las
herramientas para la posición teórica. Aunque obviamente habrá que
dirigirnos a la estética y arquitectura local, contemplando la complejidad
urbana no muy desarrollada en nuestra ciudad.
No podemos pensar por ejemplo, en “grandes edificios” o infraestructura
modernísima, por el mismo hecho de que estos aspectos, además de
costosos implicarían demasiado tiempo en implantarse.

IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para

las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta
personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que
mantener uno. Por lo que las compañías han optado por poner por escrito la
actuación de la empresa.

Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores
costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que
las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes
que afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la
recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo
equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que
finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre
está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los
otros clientes y cómo esperaría que le trataran a él.

Acciones:

Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas

personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre
el nivel de satisfacción del cliente incluyendo:
La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los
problemas, como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma
como la empresa trata a los otros clientes.
Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del
producto en relación a la competencia, y el enfoque de ventas; es decir:
están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades del consumidor,
o simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste
a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, en consecuencia,
va a poner algo de dinero en sus bolsillos.

Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente

Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado

percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan
autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no siempre
tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que
dichas políticas generan en la manera como el percibe el servicio.

Áreas Internas Están Aisladas Del Resto De La Empresa

Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del
cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan
más hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones
de planeación estrategia nunca tiene en cuenta las áreas administrativas. Lo
mismo sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias
comerciales.

LOS 10 COMPONENTES BÁSICOS DEL BUEN SERVICIO

Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras

Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente
cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.

Credibilidad. Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente

de confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o
mentir con tal de realizar la venta.
Comunicación. Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un
lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los
aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será más sencillo mantener
abierto el canal de comunicación cliente-empresa
Comprensión. Del cliente.- no se trata de sonreírles en todo momento a los
clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que
desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su
lugar.
Accesibilidad. Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de
contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto
físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l
organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia
son de establece acciones reales que permitan sácales provecho a las fallas
que nuestros clientes han detectado.
Cortesía. Tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen
por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil
cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una
gran atención.
Profesionalismo. Pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de
la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización,
recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el
servicio si no todos.
Capacidad de respuesta. Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de
un servicio rápido y oportuno.
Fiabilidad. Es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de
forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente
a la seguridad y a la credibilidad.
Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las
instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los
materiales de comunicación que permitan acércanos al cliente

CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS

· Intangibilidad

No es posible probar, sentir, ver, oler o probar los servicios antes de

ser consumidos. Mientras los productos son producidos, los servicios son
realizados.

Una cuenta de ahorros en el banco A es lo mismo que una de ahorros

en el banco B. Una póliza de vida de la compañía X puede ser idéntica a una
póliza de vida de la compañía Y. Las dos hacen lo mismo y la diferencia
normalmente esta basada en el precio.

Los servicios son difíciles de describir, demostrar y promover. El

promedio de consumidores siente que la compra de servicios es más difícil de
entender y por consiguiente con más riesgos; esto se debe a que el prospecto
tiene menos información en las cuales fundamentar su juicio.

· Inseparabilidad o simultaneidad

Los servicios frecuentemente la interacción del comprador y del

vendedor. En el caso de los servicios, las principales implicaciones de
inseparabilidad son porque el vendedor es parte del producto y la compañía
productora no tiene una real oportunidad de interrumpir el proceso de
recobrar una venta perdida.

· Heterogeneidad

Es casi imposible estandarizar los servicios. Los servicios no pueden ser

repetidos con la misma uniformidad de calidad por el gran contenido humano
que se envuelve en la entrega. Así mismo, la calidad puede variar de tiempo
en tiempo, de lugar en lugar, de cliente en cliente, con la misma venta de un
vendedor. Por lo tanto, el control de calidad no es posible, o sea que no
existe una garantía de la consistencia del producto.

· Permanencia

Los servicios no se pueden mantener. Salen de la existencia

justamente en el momento que son creados. Tienen que ser producidos en la
demanda. Los servicios no tienen propiedad y son intransferibles.