SABER DELEGAR

Patrick Korenblit - Gerard Layole

1 Presentar
(Por qué un libro acerca de la delegación)

1.1 GESTIÓN EMPRESARIAL Y CONTRADICCIONES

«No es uno quien se cuestiona, uno es cuestionado.» El empresariado se

asfixia por un mal entendido orgullo. Los modelos del ejército y la iglesia
han perpetrado en la empresa un agudo sentido de la jerarquía con una
cúspide «que sabe» y una base «que ejecuta y obedece» (no siempre).
Cuestionar semejante sistema equivale, para muchos, a negar los principios
que han presidido sus vidas. Y el atraso en la aplicación del cambio crea un
desequilibrio todavía mayor frente a la competencia.

Por otra parte, nada parece cuestionable si la empresa prospera. Pero, cuando
deja de funcionar, entonces resulta preferible no divulgarlo y, lo que es peor y
subyace en el razonamiento: «Si yo y mi sistema hemos fracasado, nadie
podrá tener éxito. Además, no soportaría que alguien triunfara donde yo he
fracasado.» El fracaso es un absceso, un cáncer para algunos; pero puede
llegar a ser un desafío, un estímulo y una fuente de aprendizaje para otros. A
menudo las crisis tienen un aspecto estimulante. En la búsqueda de una salida
que desbloquee la situación, las soluciones innovadoras consiguen relegar los
principios establecidos y abren camino a una gestión empresarial más
participativa.

Debemos precisar que la gestión empresarial participativa no es una novedad,

como tampoco lo es la delegación que constituye uno de sus fundamentos.
Los ejemplos de delegaciones puntuales y circunscritas son abundantes.
¿Acaso el dios de los hebreos no delegó en Moisés la misión de conducir a su
pueblo a la tierra prometida? Pero si bien es cierto que algunos son
empresarios (o creen serlo) «por derecho divino», sólo toman tales decisiones
en el momento de abandonar el barco: ¡y entonces suele ser demasiado tarde!
Actualmente, ¿cuál es la situación?
En el terreno de las ideas, actitudes y palabras: estamos ante una verdadera
revolución del empresariado. Todos los presidentes de sociedades dedican, en
sus declaraciones, un capítulo a la necesidad de «apoyarse en los recursos
humanos». Cualquier discurso a nivel dirigente no deja de referirse al
«desarrollo del potencial humano» y a las inversiones que requiere el
personal. En el terreno de la práctica, de los actos y los hechos: es un desierto
salteado de algunos pocos oasis, y parte de ellos se van secando poco a poco.
Entre los miembros del personal, e incluso entre los cuadros, con quienes
convivimos cada día, se detecta el clamor por asumir responsabilidades, pero,
¡cuántas esperanzas insatisfechas, cuántas decepciones y desmotivaciones!

Tampoco hay que generalizar demasiado; no todos claman: sólo una parte
de ellos. Para los otros, en cambio, constatar que la empresa no funciona es
una magnífica excusa. Es también una manera de tener razón. Triste
razonamiento y tristes consecuencias...

1.2 BUSCANDO UNA DEFINICIÓN

En el vocabulario empresarial, la palabra delegación supone distintas

interpretaciones. Puede definir, de manera positiva y realista, la política
general de una empresa o, inversamente, puede ser utilizada para ridiculizar
el comportamiento de un cuadro particularmente laxo. Esta ambigüedad y
amplitud semántica dificultan el ejercicio del arte de la gestión empresarial.

Todo arte tiene unas reglas que se definen a partir de una práctica de la que
nacen los conceptos y las palabras.

Al aplicar nuestra lupa a la «delegación», hemos intentado extraer lo que nos

parece ser fuente de conflictos, pérdidas de tiempo e ineficacia; nuestro
ambicioso objetivo es conseguir recuperar los lucros cesantes, cuando no se
trate de verdaderos «agujeros financieros» en las cuentas de las empresas.
Cuando los responsables «aprietan los tornillos» por todas partes, cuando la
esperanza de incrementar la productividad se debilita, cuando las inversiones
financieras están acotadas y la competencia comercial se recrudece, el único
margen de maniobra que permite entrever un posible beneficio es la inversión
en los recursos humanos.

Para definir las reglas se requiere igualmente anular las ambigüedades que
pesan sobre la delegación.

Puesto que ninguna definición general ha alcanzado, hasta ahora, un

consenso significativo, hemos emprendido la biopsia del concepto de
delegación para evitar tener que hacerle la autopsia al concepto «empresa».

En esta operación hemos tenido que trabajar no sólo con las constantes que
aparecen en todo sistema de delegación, sino también con las divergencias y
los elementos variables. La historia de la gestión empresarial moderna sigue
un amplio ritmo pendular que tarde o temprano genera, en el ejecutivo
reflexivo que se concede un alejamiento para adquirir perspectiva, una
disyuntiva entre dos tipos de motivación:

Por una parte, «triunfan» profesionalmente y superar los sucesivos

desafíos que alguien se ha fijado o que se han impuesto, como
consecuencia lógica de una situación económica con unas exigencias
crecientes en rigor y creatividad. Encontrar nuevos mercados y
productos, ser mejor que la competencia...
Por otra parte, satisfacer una aspiración: la de un estilo de vida menos
estresante, con más tendencia al bienestar interior, a una serenidad
profunda y real.

También aquí podremos comprobar que plantear el problema como una

elección binaria del tipo o «director gerente de multinacional», o «pastor
retirado a pastizal» es una reducción simplista de la realidad. Al oponer tan
diametralmente los dos estilos de vida, obligamos en cierta medida a tomar
partido «por uno u otro campo»:

¡Visto así es una elección desgarradora o bien una constante disyuntiva! Una
representación en dos dimensiones permite una visión menos maniquea:
En fin, la «disección» del concepto de delegación permitirá disipar la
incertidumbre generada por las diversas prácticas que se designan con la
misma palabra. Una incertidumbre malsana, nefasta y que alimenta una
legítima desconfianza.

Hemos intentado comprender los atributos de la delegación desde este nuevo

enfoque.

En efecto, no sirve de nada intentar reducir a simple lo complicado. La

delegación es una noción compleja:

implica varias nociones que se combinan como una ecuación en donde

cada variable tiene sus propias funciones;
concierne al concepto de relación, e incluso al de relación jerárquica,
con aspectos que implican sistemas de comunicación particularmente
activos;
afecta tanto a las nociones de poder como a las de personalidad.

No es nada sorprendente, por lo tanto, constatar una cierta apocación a la

hora de aplicar sistemas de gestión empresarial basada en la delegación.

Cuando «todo va bien» en un departamento, nadie se vanagloria demasiado

por miedo a meter cizaña y, por supuesto, nadie intenta comprender lo que
proporciona esta herramienta de la gestión empresarial.
Nuestro propósito no es modificar la personalidad o las actitudes profundas
de los individuos. Intentamos hacer que el entorno sea más propicio a estos
cambios. Conseguir fertilizar el terreno para que cada tentativa encuentre las
mejores condiciones de desarrollo para la delegación.

Nuestra profesión de asesores nos ha demostrado que no se puede ayudar a

quien no lo desea. Escuchar, aconsejar, y ayudar son nuestras funciones, pero
a los dirigentes que dudan ante un problema siempre les respondemos:
«Nunca voy a desearle a su empresa más de lo que quiere usted mismo para
ella.»

1.3 PASEO ALREDEDOR DE UNA PALABRA

La delegación como estilo de gestión empresarial en una empresa es poco

frecuente. Abundan más las tentativas y, a veces, los éxitos aislados. Sin
embargo, cada caso tomado en su propio contexto puede recuperar
situaciones y prácticas radicalmente diferentes.

Proponemos ahora participar en un juego con el que nos hemos divertido

nosotros mismos. Se trata de un juego sobre palabras. Triturar las palabras,
recortarlas, dividirlas, escucharlas de otra manera, estirarlas como un elástico,
o envolverlas, vestirlas de manera personal, disfrazarlas para volverlas a
descubrir. Este método ha conseguido su carta de naturaleza como técnica de
creatividad y, a menudo, permite resolver un problema aportando distintos
puntos de vista.

Tal vez se pueda utilizar este sistema como herramienta personal, pero, a
modo de ejercicio, ¿qué nos inspira la palabra «delegar»? Dejemos volar la
imaginación y apuntemos todo cuanto se nos pase por la cabeza en relación
con el término durante cinco minutos. Se puede llegar a asociaciones
partiendo del sentido, pero también -¿por qué no?- a partir del sonido de esa
palabra. Ofrecemos toda una página en blanco para el ejercicio...

¿Qué resultados se han obtenido a partir de esa palabra? ¿Como

nosotros, tal vez un puñado de ideas, claras o confusas, racionales o
aberrantes...

Al principio algunas asociaciones simples, directas: el delegado (del

personal, sindical), el representante...

A partir del sentido inmediato: el mandato, el poder. Luego, al «romper» la

palabra en dos, delegar: la idea del legado, herencia, luto, abandono—

Partiendo del sonido se habrá escrito: legar, ligar, largar, deleitar, desligar,
aligerar (¡se admiten todas las posibilidades!). Dele y garra. Evidentemente
estas nociones no tienen nada que ver con cualquier origen o etimología de la
palabra delegar, pero nos parece importante no excluirlas. A lo largo del
texto nos encontraremos con el azar y la fatalidad; pero figuran en él de
manera totalmente coherente.

Es posible que alguno de los lectores no hayan querido participar en este

ejercicio. El abandono de sí mismos les ha podido parecer infantil o necio.
No hay que olvidar sin embargo que la delegación implica este tipo de
abandono. Para tolerar las ideas de los demás se requiere la aceptación de lo
contradictorio que hay en nosotros. Pero dejemos el devaneo de las ideas y
regresemos a la práctica diaria de la delegación.

En nuestro trabajo constatamos que esta noción es mal comprendida en la

medida que todo el mundo tiene la impresión de estar delegando, y que existe
una gran diferencia entre lo que los empresarios dicen y lo que hacen. Por
desgracia (o felizmente), la gestión empresarial no es una cuestión de
intenciones. Precisamente esta diferencia establece la credibilidad de esos
empresarios. ¿Cuál es el origen de la disyuntiva entre pensamiento y acción?

En primer lugar, las presiones externas: la necesidad de dar una imagen, el

impacto de los medias, el estilo abierto, «dinámico»; quien aplica la
delegación está bien visto, bien considerado y, por lo tanto, se delega igual
que si se fuera un rato al club. La presión del entorno social: hay una oleada
de personas que, en la empresa, no se contentan con quejarse, ceder su
representación a portavoces o ser ellos mismos portavoces de los otros. Son
los que quieren algo por ellos mismos, y lo dicen en términos claros, directos
y corteses; aquellos a quienes los discursos y la dialéctica se les revela como
armas inadaptadas.

A veces, la presión es más agresiva, más torpe, se podría hablar de

delegación forzada: «¡Si no se me da poder, iré yo a por él!», decía un
participante en un curso de formación a quien la evolución de su trabajo le
resultaba demasiado lenta.

Seguramente tenía más capacidad, pero tuvo que reflexionar cuando

comprendió que el poder que se toma por la mano no tiene nada que ver con
el que le confían a uno. Cada cual puede tener su razón de ser, pero el
objetivo es distinto: la legitimidad marca la diferencia. La presión de la
organización: la necesidad de tomar decisiones rápidas sin disponer de la
totalidad de la información y la exención al error son los dos brazos de unas
tenazas que paralizan al cuadro. Factores internos pueden igualmente ejercer
su influencia en el espíritu de la delegación. La confianza en sí mismo
permite al individuo aceptar las ideas del prójimo, confrontar las propias sin
poner en juego el prestigio y, sobre todo, la posibilidad de tolerar, de aceptar
la incertidumbre, es decir, de asumir el riesgo. Avanzar de certeza en certeza
no ha sido nunca fuente de aprendizaje para nadie. Y, a pesar de la opinión
generalizada, esta actitud es contradictoria con la confianza en sí mismo.

La atención que se puede prestar a los otros: estar lo suficientemente

tranquilo con los propios problemas para poder abrirse y centrarse con otros.
En fin, el deseo de poner en común, de intercambiar lo que pueda ser
intercambiado, es lo que constituye el motor de la delegación.

Este conflicto de fuerzas -que suscita el estancamiento al precio de

considerables tensiones, explica en gran medida el «malestar» del empresario
actual.
1.4 LAS POSIBLES DESVIACIONES

Es muy fácil pasar del concepto puro de la delegación a sus aplicaciones en el

mundo de la gestión empresarial. El camino que conduce a una delegación
eficaz y duradera es recto y las etapas están delimitadas con precisión. Cada
fase necesita, en efecto, algo más de confianza, pero abundan las tentaciones
de desviarse a soluciones más socorridas. En la práctica de la delegación son
frecuentes dos desviaciones: El dejar hacer es el error más frecuente de los
empresarios para quienes delegar viene a ser la solución de todos sus
problemas. «Puesto que he delegado esta misión a mi colaborador, él es el
responsable ahora. Él ha de asumir la carga, ha pasado a ser su problema.»
Este deslizamiento se basa en una falsa interpretación de la noción de
responsabilidad, sea porque estos empresarios consideran que la
responsabilidad se transmite como el testigo en las carreras de relevos, o
porque imaginan que una responsabilidad asumida por dos personas implica
un reparto al 50 %. Algunos llegan incluso a discutir el porcentaje en función
de la imbricación jerárquica entre las dos personas. Se sobreentiende que el
empresario ha de tener más responsabilidad que su subordinado. Este punto
no se reparte, se multiplica. Cada uno asume la totalidad (al 100 %). Al
delegar una misión, el superior jerárquico sigue asumiendo la responsabilidad
del asunto delegado. El colaborador, por su parte, es totalmente responsable
de su misión, tanto de los resultados como de la manera de actuar (medios,
métodos, informaciones...).

El exceso de control o la vigilancia: otra posible desviación en la aplicación

de la delegación.

A partir, generalmente, de los «buenos sentimientos» del empresario, la

delegación -precisión de los objetivos y discusión de los medios-se rodea de
excesivas precauciones; como cuando intentamos ayudar a un ciego en la
calle, muchas veces hacemos demasiado, como si su deficiencia fuera mayor
que la de no ver. Existe, pues, la tentación de mantener un hilo de Ariadna
que, al final, impedirá la autonomía del colaborador.

Otro tipo de desviación en el exceso de control consiste en omitir la

definición de los puntos de control desde un principio. De este modo, el
empresario tiene la libertad de controlar cuando lo decida. Este «método»
conduce a un cuestionamiento de la confianza mutua. Recordemos, para
evitar toda confusión, que un control por iniciativa del subordinado no tiene
en absoluto el mismo efecto. Se trata, más bien, de un fortalecimiento de la
confianza, siempre y cuando sea puntual y no consista en intentar devolver
toda o parte de la misión recibida al superior jerárquico.

La tentación más frecuente a la que pocos empresarios se resisten es,

finalmente, la petición de ayuda del subordinado. Como respuesta se
presentan tres casos:

dar inmediatamente la solución a la cuestión, sin preocuparse del origen

del problema;
transformar el problema al analizarlo uno mismo, consiguiendo que el
interlocutor cuente con un problema suplementario;
actuar en lugar del colaborador, lo que viene a ser lo mismo que
considerarlo incapaz.

La desviaciones que acabamos de definir muestran hasta qué punto es

estrecho el margen de maniobra. Es muy fácil deslizarse hacia las
disfunciones. La idea según la cual la delegación puede limitarse a un soporte
benévolo o a una bendición, ha quedado totalmente superada.

Las degradaciones se van produciendo insensiblemente por etapas y a

menudo es difícil enderezar el timón cuando se ha tomado ya una dirección
incorrecta.

1.5 LOS ESTILOS DE DELEGACIÓN

Hay delegaciones... y delegaciones. Existen varios estilos, pero el entorno y

la personalidad del empresario favorecen más uno u otro de los ejes posibles.

Para que cada uno pueda situarse por sí mismo, proponemos el siguiente
cuestionario.

1.5.1 El estilo propio de delegación

¿Cómo actuaríamos en cada una de las siguientes situaciones (I a IV)?

Puntuar de 4 a 0 cada una de las respuestas A, B, C, D, E, según el orden de

preferencia personal (4 la más adecuada, 0 la menos aceptada).

I Hemos de reservar un billete de avión para un viaje profesional...

A Telefonear uno mismo para evitar cualquier malentendido.

B Decirle a la secretaria que se ocupe porque está habituada a este tipo de

gestiones.

C Dejarle una nota a la secretaria indicándole las limitaciones de salida y

llegada, y añadiendo: «haga lo que pueda».

D Aprovechar la ocasión, cuyo objetivo está bien definido, para confiarle a la

nueva mecanógrafa la realización de la reserva.

E Pedirle a la secretaria que se ocupe de la reserva y explicarle el interés del

viaje insistiendo en su importancia.

1. En previsión de hacer una semana de vacaciones...

A Entregar al superior los expedientes importantes o susceptibles de

variación durante la ausencia, porque él los conoce bien.

B En cada expediente apuntar una síntesis de la situación y evolución y

transmitirlos a los colaboradores más próximos indicándoles los resultados
que se espera obtener.

C Marchar sin dejar ninguna instrucción particular salvo el número de

teléfono del lugar donde transcurrirán las vacaciones.

D Confiar los expedientes a un colaborador explicándole que ésta puede ser

para él la ocasión de acceder a esos asuntos.

E Confiar a un joven colaborador uno de los expedientes dedicándole una

hora a la semana antes de la marcha de vacaciones.

1. Hay que presentar la actividad y los resultados del departamento en una

reunión que se celebrará con determinados empresarios y algunos
colegas...
A Solicitar a dos colaboradores que trabajen con nosotros en el proyecto, e
indicarles que tendrán ocasión de defender sus puntos de vista durante la
reunión, ante la dirección.

B Exponerle a un joven colaborador la síntesis que se piensa presentar y

pedirle que, con una visión nueva del departamento, exponga reflexiones y
consejos.

C Reunir a los miembros del equipo, explicarles el objeto de la reunión y

luego negociar con ellos la comisión de cada uno (¿quién hace qué?).

D Pedir a la secretaria que redacte los gráficos que le facilitamos, y designar

al colaborador que mejor domine esos asuntos y con mayor facilidad de
palabra, para acompañarnos en la presentación de los resultados.

E Preparar uno mismo los elementos estadísticos que describen el

departamento, transcribirlos en un gráfico o transparencia, y acudir con ellos
a la reunión.

1. Necesitamos contratar un nuevo colaborador...

A Solicitar del equipo una cooptación y perfilar el contorno del puesto de

trabajo a cubrir.

B Aprovechar la ocasión para encargar a un colaborador, cuya capacidad de

juicio se quiere comprobar, que entreviste a los candidatos, teniendo en
cuenta que estaremos presentes, y discutir luego la selección respectiva.

C Insistir en leer personalmente todos los «curriculum vitae» y ver a todos los
candidatos que hemos seleccionado.

D Acudir al servicio especializado de la empresa o a una agencia que

seleccionará para nosotros las mejores candidaturas.

E Solicitar del equipo una cooptación pero insistir en la necesidad de trabajar

en un ambiente agradable y en las condiciones que el equipo ha ido
estableciendo.

Trasládese a la siguiente tabla la puntuación que ha merecido cada respuesta

 y súmese luego el total de cada columna.

1.5.2 Interpretación de los resultados

Este test indica nuestra posición en relación a los cinco ejes posibles:

1. eje de la no-delegación (el «pantano»): éste es el comportamiento

clásico del empresario «tradicional»;
2. eje competente: depende más en quién se delega que de quien delega,
porque esta delegación se transmite a quien ha demostrado ser
competente. Se le confía una misión porque sabe hacer lo que otros,
incluido el empresario, no sabe hacer. (Se recurre a quien habla japonés
para negociar un contrato en Japón.)

Éste es el eje que ofrece menos dificultades. A menudo es una evidencia de

delegación o incluso una obligación. Plantea, sin embargo, el problema del
control;

1. eje incitador: se basa en la idea de que se hace mejor lo que uno desea
hacer. Esta forma se apoya en la motivación que intenta despertar o
crear en el subordinado el superior jerárquico.

Esta forma, que necesita una capacidad impulsora por parte del superior, es la
más corriente. A menudo consiste en «vender» el proyecto al colaborador. El
principal riesgo estriba en que el otro quede seducido por la idea, que la
«compre», pero que luego se dé cuenta de que no es lo que le hacía falta.
 1. eje participativo: la clave de este eje se centra en la noción de objetivo.
Tal como veremos, se efectúa la delegación de uno o varios objetivos.
Para el superior jerárquico se trata, en definitiva, de provocar en su
colaborador la máxima concentración posible. Esta forma de delegación
es la más comúnmente admitida y también la menos practicada. A nivel
intelectual, es fácil comprender que el objetivo es el motor de la
reflexión, del mismo modo que la acción y todo cuanto turba la visión
de este objetivo dificultan su consecución.

Una desviación en la aplicación de este estilo de delegación es pensar que el

objetivo es suficiente y que se tomará el mando en lugar de, o a continuación
del superior jerárquico. No hay que olvidar todo el proceso de negociación
respecto a los medios empleados y el análisis de las posibles diferencias con
los controles adecuados;

1. eje iniciador: consiste en considerar las distintas ocasiones que se

presentan como oportunidades de conseguir «algo más» de las
competencias de un colaborador. Permite verificar y determinar las
fuerzas y debilidades de aquel a quien se confía la misión. Un proceso
pedagógico acompaña esta forma de delegación. Se trata de ofrecer al
otro una visión global suficiente para que le permita construir su propio
plan de acción determinando por sí mismo los medios necesarios. Este
eje se encuentra muy raramente. Implica una importante inversión de
tiempo y un riesgo superiores a lo que aceptarían la mayoría de los
empresarios. Cuestiona, por otra parte, la noción del reconocimiento del
saber y del poder del jefe.

Las respuestas:

1. Tendencia «el pantano»: se forma parte de la mayoría pero, aun a riesgo

de defraudar, no se sabe delegar. Esta obra tal vez incite a ello.
2. Tendencia «competente»: favorece el eje competente; como pasa con
muchos otros empresarios, es posible que resulte difícil prescindir de los
colaboradores y que se llegue a depender demasiado de ellos, es decir,
de lo que saben.
3. Tendencia «incitadora»: favorece el eje incitador, hay mucha fe en el
poder de persuasión, se han logrado algunos éxitos comerciales y a
veces parece que dirigir consiste en vender las propias ideas y métodos a
 los colaboradores que se considera como a unos clientes. No hay que
olvidar lo esencial: se estará con ellos en contacto constante, diario y
además duradero.
4. Tendencia «participativa»: favorece el eje participativo, en primer lugar
se determina el objetivo y el resto debe ir a continuación. Ésta es
generalmente la situación si se escuchan las reacciones inmediatas de los
colaboradores.
5. Tendencia «iniciadora»: se favorece el eje iniciador y esto nos honra,
pero se corre el riesgo de dedicar demasiado tiempo a lo que no es
directamente el objetivo. Éste es, sobre todo, un buen eje
complementario (más pedagógico que empresarial). Si se han
conseguido resultados iguales o de una cierta homogeneidad, el modo
de delegación está equilibrado entre los ejes que acabamos de definir.

1.5.3 Ejercicio de ilustración

Se puede partir de la descripción de las propias funciones, si por fortuna están

bien definidas; en caso contrario, describir a grandes rasgos las actividades,
misiones y responsabilidades. Procurar ser preciso. Si se dispone de un
equipo al que dirigir, reflexionar en quién se delegaría cada tarea del propio
puesto de trabajo y de qué manera.

Situar en la tabla las formas de delegación que se han previsto para cada uno
de los colaboradores.

Cp: Eje competente.

Iq: Eje iniciador.

Pa: Eje participativo.

If: Eje incitador.

Una misma función puede ser atribuida a varios colaboradores y bajo formas
idénticas o distintas.

Esta tabla permitirá verificar si se conoce bien a los colaboradores. Si la

tabla ha quedado completa: no se halla uno muy lejos de delegar
correctamente. Sobre todo si no importa alternar los ejes de delegación.

Si la tabla no ha quedado rellena, queda algún trabajo pendiente si se

desea evolucionar.

1.6 LAS CUESTIONES FUNDAMENTALES

Definir qué constituye los límites de la delegación equivale a responder

las preguntas que plantea la gestión empresarial moderna. Delegar es un acto
de mando. El poder de delegar puede aplicarse únicamente por parte de un
nivel jerárquico «N» sobre un subordinado «N-l».

Sin embargo, este acto necesita, en relación con la mayoría de los que se
esperan de un cuadro, la autoridad -es decir, la capacidad de traspasar el
mensaje-.

Si bien ha quedado claro que se trata de un acto de mando que sólo puede
producirse entre un superior jerárquico y sus colaboradores, los límites son
menos evidentes. ¿Podemos delegar la totalidad de nuestras funciones? En
este caso, se trata de un traspaso de poder que implica, pura y simplemente,
un reemplazo. Deja de ser una delegación que, en cualquier caso, implica la
noción de control. Se puede delegar únicamente una parte de las funciones,
pero, ¿cuál?
¿Aquella de la que estamos bien seguros y podremos controlar fácilmente, o
la que conocemos poco y confiamos a un colaborador más especializado?

¿Qué podemos delegar? ¿Una misión o una tarea? En ningún caso se

debe confundir la distribución del trabajo con la delegación. Entre las
atribuciones del cuadro está la de decidir y repartir la realización del trabajo,
es decir, el conjunto de tareas que conducen a su conclusión.

La delegación empieza con el margen de maniobra que recibe el escalafón

inferior sobre la manera de realizar el trabajo. Un deslizamiento peligroso
consiste en trasladar el margen de maniobra al trabajo mismo y no al cómo
del trabajo. Tener en cuenta las reacciones que conciernen al porqué del
trabajo es un buen instrumento medidor de la adhesión y motivación de los
subordinados. Pero no se trata ahora de volver a cuestionar lo que queda por
hacer.

Los límites de la delegación son muy precisos. No toleran ningún desvío sin
arriesgar la autonomía del superior jerárquico o, en el otro sentido, sin
provocar una desmitificación del subordinado unida a una reducción en la
capacidad de decisión relativa al cómo.

De estos límites se pueden concluir dos consecuencias prácticas:

 1. Para delegar es indispensable tener una visión clara del objetivo. Poder
responder a las legítimas preguntas que se planteen constituye la base de
la legitimidad del objetivo.
2. Para delegar conviene tomar el objetivo más alto posible. Formularlo en
términos de los resultados esperados y conducir la negociación al
terreno de los medios y los métodos.

Esto es lo que desarrollaremos en el capítulo «Situar».

2 Sensibilizar

(Cómo analizar el uso que se hace de la gestión empresarial y descubrir

el interés de la delegación)

2.1 LOS LÍMITES DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL TRADICIONAL

En materia de dirección de personal, las realidades presentan un cierto retraso

con respecto a las palabras. A pesar de que las ideas de concertación y
participación están actualmente de moda, la práctica del mando tradicional se
resiste al cambio. Las experiencias de delegación amplia de las
responsabilidades siguen suponiendo casos aislados o simples casos teóricos
aprendidos en las facultades. El funcionamiento de las actuales
organizaciones se basa, aparentemente, en una mezcla de empirismo y de
racionalidad, de sentido común y aberración.

Integrado en las relaciones jerárquicas -como responsable y como

subordinado-nuestro lector recibe la influencia de su contexto organizativo; el
sistema jerárquico, los circuitos de información y decisión, los
procedimientos, tradiciones o costumbres, ejercen sobre él un fuerte
condicionamiento. Al tiempo que padece las limitaciones, se convierte, por su
propio comportamiento, en el vehículo de los valores de este sistema.

Le invitamos a estudiar este fenómeno del que es a la vez heredero y

continuador.

2.1.1 Desde el punto de vista del responsable jerárquico

En calidad de responsables, cotidianamente nos ocupamos de la gestión de un

cierto número de actividades: las propias, pero también, de manera más o
menos directa, de las de los subordinados. Es posible que nos sintamos
totalmente satisfechos con la manera de administrar los recursos y el tiempo;
pero también es posible que experimentemos algunas insatisfacciones:
dificultades en la realización de todo cuanto sería deseable y en la
modificación de ciertas situaciones establecidas.

Proponemos empezar haciendo el balance de las satisfacciones e

insatisfacciones en el marco de las funciones propias actuales.

2.1.1.1 Prueba n.° 1: gestión de prioridades

He aquí una lista de acciones que se realizan, o no. Naturalmente, deberá

transponerse al dominio específico de la actividad propia.

Primera parte:

Leer la lista siguiente; a continuación intentar determinar la Importancia

que, a nuestro entender, tiene cada actividad con vistas a realizar plenamente
las funciones que corresponde cumplir; evaluar la importancia incluso de
aquellas funciones que no pasan de ser simples aspiraciones.

Puntuar del 1 al 10 las distintas actividades, empezando por las que parecen
esenciales y terminando por las accesorias o secundarias. Inscribir la
puntuación en la columna A de la tabla siguiente:
Segunda parte:

Evaluar, a continuación, el porcentaje del tiempo que se dedica a cada una

de las distintas actividades; procurar ser objetivo y hacer referencia a un
período bastante dilatado (quince días, o un mes). Anotar estos resultados en
la columna B de la tabla anterior; indicar con un cero aquellas aspiraciones
que no es posible realizar. Comparar los porcentajes que se han obtenido
con los números de orden de las actividades correspondientes. ¿Qué
conclusiones se obtienen?

Interpretación de los resultados:

1. La relación importancia/tiempo dedicado parece coherente: Estamos

ante un dirigente excepcional. Pero, ¿se está seguro de que los
porcentajes indicados reflejan fielmente la realidad? Proponemos que, a
partir de hoy, se intente comprobar.
2. La relación importancia/tiempo dedicado es incoherente, incluso
inversamente proporcional:

¡Se coloca uno dentro de lo normal, por desgracia! Podemos contarnos entre
las víctimas de la ley de Pareto: 20% de las causas determinan el 80% de los
efectos; es decir, en términos generales se dedica un 80% del tiempo a lo
accesorio y únicamente el 20% (en el mejor de los casos), a lo esencial.

Sin embargo, no se debe abandonar la partida. Un análisis profundo de las

tareas cotidianas puede clarificar las causas de este desequilibrio. Pasemos a
la prueba n.° 2.

2.1.1.2 Prueba n.° 2: el horario de un dirigente

Para ser convincente, esta prueba exige una gran precisión; existe, en efecto,
una gran diferencia entre nuestra evaluación subjetiva del tiempo y su
duración real.

Primera parte:
 1. Se puede contestar la prueba de manera aproximada: en este caso,
hacer una lista de las actividades sucesivas a lo largo de una jornada
normal de trabajo; puede ayudarse con las anotaciones de la agenda,
pero no olvidar los múltiples «imprevistos» que no se anotan: llamadas
de teléfono, visitas inesperadas, etc.

Calcular el tiempo dedicado a cada una de las actividades; tener en cuenta,

sin embargo, la frecuente distorsión entre el tiempo subjetivo y el tiempo
real: - puede ocurrir que se menoscabe el tiempo realmente absorbido por las
actividades ocasionales («cinco minutos» al teléfono duran frecuentemente
un cuarto de hora largo); -e, inversamente, puede tenerse la tendencia de
sobrevalorar el tiempo consagrado a otras tareas (porque resultan aburridas o
porque interrumpen o molestan muchas veces).

1. Interesa, por lo tanto, llevar un control riguroso de las tareas (o

¡delegarlo a la secretaria!): en este caso anotar, o hacer anotar, el
desarrollo exacto de las actividades a lo largo, por ejemplo, de una
semana.

EJEMPLO: Se podría adoptar la representación siguiente:

· 15-6-85
Segunda parte:

Agrupar las actividades en función de su naturaleza. Proponemos una

clasificación siguiendo las cuatro categorías siguientes:

1. Técnica: designa todo trabajo o intervención específicos de la

profesión: negociaciones comerciales; planos, disposiciones para el
ingeniero de producción, etc.
2. Supervisión: designa el seguimiento de los trabajos, el control de los
procedimientos y de los resultados, las distintas verificaciones y la
inspección de la evolución de un sector; estas operaciones se realizan
mediante conversaciones, reuniones o «visitas» a los interesados.
3. Administración: designa el tratamiento del correo y del «papeleo»
(formularios, notas de servicio).
4. Diversos: designa el resto de actividades.

Totalizar el tiempo dedicado a las distintas actividades incluidas en cada

categoría; calcular a qué porcentaje del tiempo total corresponden y anotar
los resultados en la tabla siguiente:

Observar el desglose resultante del tiempo. ¿Cuáles son las conclusiones?

Interpretación de los resultados:

1. Caso n.° 1: la técnica representa el porcentaje más alto:

Probablemente nos dirigimos a un «productor»[1], es decir, un hombre de

«trabajo» que no vive más que por y para el trabajo. Es posible que las
responsabilidades se lo exijan, pero, ¿podría soportar la inactividad?

En realidad el productor no parece poder mantenerse al margen. Necesita

intervenir en todo lo que se hace en su sector: tanto en lo esencial como en
los detalles. Seguramente fue promocionado gracias a su capacidad técnica y
ahora no le es posible renunciar a sus primeras actividades; pero no se
sorprenda si los subordinados han adquirido la costumbre de acudir a él a
cada paso; ¡es capaz de absorberlo todo! Incluso puede haber llegado el caso
de que hayan conseguido «delegan» en él sus propias tareas...

1. Nuestro consejo:

Repasar todas las actividades técnicas y preguntarse: «¿Es verdaderamente

necesario que lo haga yo?»

Tal vez la objeción sea: «Los subordinados no saben hacerlo. No

consiguen unos buenos resultados o no son suficientemente rápidos.» En este
caso, hacer un cálculo: ¿cuánto cuesta una hora del tiempo de los
subordinados y cuánto una del propio? Ha llegado el momento de aprender a
delegar en otro.

1. Caso n.° 2: la administración representa el porcentaje más alto:

Estamos ante un hombre de oficina, rodeado de documentos y expedientes.

Seguramente sus funciones se lo exigen. A menudo se dedica con tanta
intensidad al papeleo que no está disponible para nadie. Pero entretanto, ¿qué
hacen sus subordinados? ¿Ha delegado en ellos? Más bien habrán tenido que
espabilarse solos. ¿Están informados de lo que hace y de la evolución de la
empresa? ¿O tal vez se adormecen en su rutina? ¿Qué sabe el superior de
ellos? ¿No estarán deseando abandonar un ambiente tan pobre en
perspectivas?

1. Nuestro consejo:

Revisar todas las tareas administrativas y preguntarse: «¿Qué pasaría si se

suprime esta actividad?»

Si es verdaderamente indispensable, preguntarse: «¿No podría haber alguien

que la hiciera en mi lugar?»

A este respecto, solemos referir una anécdota: un dirigente se había dado

cuenta que al examinar él mismo el correo y la documentación conseguía
«absorber» un tercio aproximadamente; confió a su secretaria la misión de
«filtrar» esa información: pasó a perder sólo un 20%. ¿Cuál era la solución
más racional?

Caso n.° 3: la supervisión representa el porcentaje más alto:

Estamos dentro de lo corriente: cuanto más se asciende jerárquicamente, más

importante es la proporción de tiempo dedicado a la vigilancia y verificación
del trabajo de los demás. Sin embargo, ¿se está seguro que todos esos
controles son indispensables o importantes en igual medida? Su utilidad es,
evidentemente, la de asegurar que no se comete ningún error; pero sobre todo
sirven para garantizar la propia tranquilidad.

No olvidar que en la medida en que los subordinados se acostumbren a los

controles, menos responsables se sentirán de la calidad del trabajo que
realicen. Y, después de todo, ¿se está seguro de abarcarlo todo?

Nuestro consejo:

Repasar las actividades supervisoras y preguntarse: «¿Qué pasaría si no

efectúo este control? ¿No resulta una duplicación de otro control?»

Alguno pensará seguramente: «Si reduzco el control tendremos problemas.»

¿Cómo lo sabe? ¿Se ha intentado alguna vez? Preguntarse, igualmente: «¿No
podría realizar esta verificación intermedia alguno de los colaboradores,
aunque sea un simple operario?»

2.1.1.3 Los límites del empresario

Las dos pruebas anteriores nos permiten sacar algunas conclusiones. Cuanto
mayor es el nivel jerárquico de un responsable, mayor es el número de tareas
que se ve obligado a dejar hacer a otros por no poder realizarlas él
personalmente (sea o no capaz). La proporción de tiempo dedicado a la
gestión empresarial (supervisión, administración), es inversamente
proporcional al tiempo de trabajo denominado «productivo» (puramente
técnico). Este proceso podría esquematizarse como sigue:

Hasta cierto punto este fenómeno es inevitable: no se puede simultanear el

desarrollo de la capacidad de dirigir con el ejercicio de las anteriores
funciones; las dos actividades se resentirán. Por no saber «abandonar» su
especialidad técnica, muchos responsables caen bajo el peso del famoso
principio de Peter: al ir ascendiendo en el escalafón jerárquico, llegan a
enfrentarse con su propio «umbral de incompetencia». Las víctimas de este
principio tienen características comunes: se ahogan con las tareas menores y
nunca disponen de tiempo para realizar las esenciales.

Aunque estén permanentemente ocupados en los detalles técnicos, con las

decisiones por tomar o ante montañas de «papeleo», nunca delegan nada o
apenas lo hacen.

Utilizando una expresión familiar, están siempre «sobre» sus subordinados.

Se valen de sus adjuntos como si fueran operarios; en el fondo, su
organigrama real es el de «rueda de bicicleta»; todos los subordinados (N-l,
N-2, N-x) «despachan» directamente con ellos:
Y sin embargo, un empresario tiene mejores cosas que hacer que ser su
propio brazo derecho. La prueba n.° 1 nos ha mostrado que, además, él así lo
desea.

A la larga, corre el peligro de tocar techo y descalificarse al perder el hilo de

los acontecimientos.

Al faltarle tiempo para sí mismo, tampoco está disponible para los demás,
bien sean subordinados o superiores; que llegan a la conclusión de que se
encuentra «bien dónde está» y puede que se olviden de su existencia.

2.1.2 Desde el punto de vista del colaborador

En su calidad, el empresario tiene subordinados. Pero, ¿dispone de auténticos

colaboradores?

Es posible que se disponga de alegaciones contra el grado de competencia o

de motivación que presentan los subordinados. En realidad, el único criterio
que determina la diferencia entre subordinado y colaborador se encuentra en
su nivel de autonomía o, inversamente, su grado de independencia decisoria
con respecto al superior. La prueba n.° 4 permitirá definir ambos niveles con
precisión.

2.1.2.1 Prueba n.° 4: las tareas de los subordinados

Esta prueba propone un método para el análisis de un puesto de trabajo.

Primera parte:

Hacer una lista con las tareas que realiza alguno de los subordinados; tener
en cuenta las actuaciones concretas y precisas, no las funciones generales;
anotar, por ejemplo, que Durand «pasa los pedidos de material para el
abastecimiento de los puestos de los operarios» y no «aprovisionamiento de
material».

A continuación, disponer las distintas tareas según se indica en la tabla

siguiente que representa el puesto de trabajo del jefe de un equipo de
fabricación. EJEMPLO: Durand - jefe de la sección de engaste:

Segunda parte:

Determinar el grado de autonomía de un subordinado para cada una de esas

tareas. Para ello se dispone de las siguientes cinco categorías:

A: se organiza o decide por sí mismo sin consultar. B: decide, pero

luego ha de prevenir. C: decide, pero debe informar antes de actuar. D:
consulta y se decide con él. E: actúa cumpliendo órdenes.

Estas cinco iniciales constituyen los puntos de referencia de un indicador que

sigue el sentido de una dependencia creciente y de una autonomía.

Anotar a continuación la letra correspondiente a cada tarea en la columna

«categoría». No ceder a la tentación de decir: «Esto depende de las
circunstancias...» Se trata de definir la situación más frecuente: tomar la
media y no tener en cuenta las excepciones. Si no se consigue definir al
interesado, intentar repasar de nuevo la lista de sus tareas: es posible que no
sea preciso o que no estén suficientemente detalladas.

Ahora corresponde analizar el perfil obtenido. Interpretación de los

resultados:

1. Evidentemente un gran porcentaje de A y de B indica una importante

autonomía del subordinado. Nada impide aumentarla todavía más.
Asegurarse de que la descripción de tareas que se solucionan es
completa.

Comprobar, asimismo, que la naturaleza de las tareas puntuadas con A o B es

realmente importante. No es lo mismo destinar a los operarios a sus puestos
de trabajo que rellenar unas órdenes de entrega sin la consulta previa con el
superior.

1. Un gran porcentaje de D y E indica, en cambio, una dependencia

importante. Si sólo hay E, el trabajo como empresario se limita a
«repartir las cartas» sin delegar realmente nada.
2. La C es una categoría intermedia y puede corresponder a
cualquiera de las descripciones anteriores.
Ahora disponemos de una herramienta que permite orientar nuestro estilo de
delegación:

1. Comparar, por ejemplo, los niveles de autonomía para puestos de trabajo

idénticos en función de los titulares;

2. Determinar qué tareas deberán requerir mayor prioridad en el esfuerzo

por delegar

3. Aplicar esta prueba al puesto de trabajo propio y determinar las

necesidades de delegación.

2.1.2.2 El subordinado y el mando tradicional

Muchos responsables supercentralizadores reprochan la actitud de espera, la

pasividad y la falta de profesionalidad de sus subordinados. Pero es posible
que ellos mismos generen -o por lo menos mantengan esos comportamientos
a causa de su estilo de gestión empresarial.

Las teorías de la Nueva Comunicación' han puesto en evidencia esta

paradoja: la causalidad circular de los comportamientos; existe un
reforzamiento recíproco entre el intervencionismo responsable y la
vacilación y actitud de espera del subordinado. Cuanto más interfiere N en las
decisiones de N-l, más se apoya N-l en esas intervenciones y más pasivo se
vuelve: de este modo N se ve obligado a intervenir todavía más a menudo.

La «pasividad» del subordinado tiene también razones técnicas. Cuando el

responsable centraliza todas las decisiones, suele dar instrucciones
ejecutorias y rara vez facilita informaciones respecto al porqué de sus
órdenes. Por las razones que antes hemos mencionado, no tiene tiempo para
ello.

Por otra parte, se dice de Taylor -que sistematizó la separación entre

ejecución y decisión-que respondió así a un encargado que no alcanzaba a
comprender la reorganización que aquél estaba llevando a cabo en su taller:
«Señor contramaestre, ¡a usted se le paga para que comprenda!»

Pero la imposibilidad, por parte del operario, de percibir el sentido de su

trabajo, entraña un inconveniente mayor: la incapacidad de tener iniciativas.

Podemos ilustrar esta afirmación con una anécdota casi increíble; en una
fábrica de componentes electrónicos se encargó el control de los paneles de
circuitos impresos a una operaría modélica según las exigencias del
taylorismo: cumplía las instrucciones al pie de la letra sin plantear ninguna
duda; tal como se le había pedido, verificó uno por uno todos los circuitos.
Sin embargo, un vez controlados, dejaba en la misma bandeja tanto los
circuitos correctos como los incorrectos: ¡nadie le había explicado cuál era la
función del control! A pesar de ser caricaturesco, este ejemplo muestra el
grado de condicionamiento que la gestión empresarial tradicional acaba por
crear. Exige que el responsable no olvide absolutamente nada porque el
operario no dispone de los medios adecuados para poder corregir por sí
mismo sus propios errores. Lo máximo que se puede esperar de él es la
estricta observación de las consignas... en el mejor de los casos. Pero
normalmente asistimos más bien a «la deriva». ¿Cómo respetar unas reglas
que parecen absurdas? El operario intentará minimizar las obligaciones,
procurará incluso eludirlas si le es posible. El responsable se encuentra, de
este modo, en la necesidad de reconducir constantemente una situación que
tiende a degradarse por propia inercia: en la gestión empresarial tradicional,
tanto la vigilancia como los correctivos son obligatoriamente permanentes.
Tomar iniciativas implica poder decidir; pero decidir supone disponer una
jerarquía de criterios que permitan optar entre varias posibilidades[2].

La decisión de poner en marcha una modificación técnica, implica poder

evaluar:

1. las consecuencias inmediatas y largo plazo de la operación,

 2. el nivel de resultados esperados en relación con el coste,
3. el nivel de seguridad de la operación, etc.

Esta evaluación exige una información extensa y precisa de la que a menudo

el interesado carece.

El temor al error y sus consecuencias se convierte en una verdadera

dificultad redhibitoria.

En esto se basa la importancia psicológica de un cierto derecho al error que

permita promocionar el espíritu de iniciativa. Algunas empresas
americanas[3] lo han erigido en principio: «Asegúrese de cometer un
número de errores razonable.»

Ante una sistemática restricción de la iniciativa individual, se pueden

observar distintas reacciones:

1. la resignación: el interesado se adapta poco a poco a su condición;

organiza un sistema de costumbres protectoras. Consciente o
inconscientemente, teme cualquier cambio que pueda poner en peligro
ese equilibrio;
2. la revuelta contestataria: es una actitud de oposición sistemática a toda
decisión, esté o no justificada;
3. el cuestionamiento constructivo: es ejercido a menudo por los nuevos
contratados; se traduce en un ansia de mejora y participación; el
individuo se interesa por lo que hace, plantea problemas y propone
modificaciones. En un contexto rígido, esta actitud se agota por
desgracia muy pronto y desemboca en cualquiera de las anteriores.

Se trata de fenómenos de dependencia y de contra-dependencia: el primero

se caracteriza por la sumisión y el afán de seguridad; el segundo, por una
reacción más o menos violenta contra el sentimiento de dependencia.

Estas actitudes se hacen crónicas; acaban por confundirse con la personalidad

de los interesados. A veces un cambio (de responsable, de departamento o de
empresa) permite constatar que el entorno determina los comportamientos; en
un contexto distinto, el individuo consigue muchas veces demostrar su
capacidad. La clave de esta metamorfosis son los factores de motivación que
determinan que la persona pueda implicarse en su actividad.

2.1.2.3 Prueba n.° 5: los factores de la motivación

¿Cuál es la incidencia de los distintos aspectos constitutivos de un puesto de

trabajo sobre la motivación de su titular? Esta prueba intenta determinarlo
tomando al cargo superior como referencia.

Primera parte:

Rememorar los hechos más destacados de nuestra vida profesional desde sus
principios. ¿Qué puesto de trabajo, qué momentos de la carrera nos han
dejado mejor recuerdo? (¿Acaso el empleo actual?) ¿A qué atribuimos esta
sensación?

Resumir en la columna de la izquierda las razones de la insatisfacción.

Segunda parte:

Evocar ahora el puesto de trabajo o el momento de la carrera cuyo recuerdo

sea más desagradable (también podría ser el empleo actual).

Resumir en la parte derecha de la tabla las causas de la insatisfacción.

Analizar las respuestas: ¿Qué conclusiones pueden extraerse?

Interpretación de los resultados:

1. Probablemente se habrá señalado como motivos de insatisfacción:

 1. la monotonía, la inutilidad y el escaso interés de las tareas;
2. el ambiente, el clima psicológico y las relaciones (sobre todo
jerárquicas);
3. la falta de claridad en las responsabilidades, la incertidumbre y la
dependencia;
4. el salario y las condiciones de trabajo.

1. En cambio, como motivos de satisfacción, quizá se haya mencionado:

1. la autonomía, la responsabilidad, el margen de iniciativa;

2. la posibilidad de llevar a cabo, de comprobar los resultados de la
actuación;
3. la utilidad, la valoración que otras personas hacen del trabajo;
4. la sensación de aprender, progresar y resolver problemas.

Algunos estudios' tienden a demostrar que no se consigue acrecentar la

satisfacción al reducirse los factores de insatisfacción; con ello sólo se reduce
momentáneamente: un asalariado cuyo sueldo no aumenta, estará descontento
todo ese tiempo; pero si se le aumenta, se le contentará sólo durante una
temporada.

En cambio, si se concede autonomía, responsabilidad, etc., se estarán creando

las condiciones de la satisfacción. Esto no es sencillo, ni siquiera una batalla
ganada de antemano, pero pasa necesariamente por la concesión de una cierta
delegación.

2.1.3 Desde el punto de vista de la propia organización

Formamos parte de una empresa o de algún otro tipo de organización;

estamos adscritos a uno de los «niveles» del organigrama, con atribuciones
más o menos específicas. Pero, ¿cuál es la representación global que
hacemos de esa empresa?

2.1.3.1 Prueba n.° 6: la radioscopia de su organización

Esta prueba propone una evaluación de la organización en función de ciertos

criterios reveladores, por distintos motivos, del grado de delegación que se
otorga a los miembros de la organización. Evidentemente, se trata de una
estimación intuitiva. En materia de gestión empresarial pensamos que la
percepción de la realidad cuenta más que la propia realidad; de hecho, en
función de la primera el individuo se apresta a actuar.

«No hay humo sin fuego.» Vamos a ver enseguida en base a qué realidades
organizativas fundamos las percepciones.

Primera parte:

Leer las nueve preguntas siguientes y determinar en qué medida están

calificando la imagen que uno mismo tiene de su organización. Señalar la
columna que corresponde mejor a esa imagen.

· Cómo se evalúan:
Segunda parte:

Calcular ahora los tantos obtenidos en cada una de las cuatro columnas y
pasar a la interpretación de los resultados.

Interpretación de los resultados:

Cada columna agrupa los criterios de un tipo de organización:

1. columna I: organización muy activa que une la calidad y la rapidez de

 las decisiones con la eficacia de las comunicaciones y de la información.
¡Ejemplar más bien escaso!
2. columna II: organización dentro de la «media alta»; más bien
satisfactoria, pero con muchas imperfecciones.
3. columna III: organización mediocre, con escasos resultados; la
insatisfacción es latente y difusa, el personal es indiferente o inquieto.
4. columna IV: organización que se caracteriza por la ruptura entre la base
y la jerarquía: son frecuentes los conflictos y las reivindicaciones:
insuficiencia.

Seguramente nuestros puntos han quedado repartidos entre varias columnas.

Esto indica que, en el aspecto en cuestión, nuestra organización tiene las
características de uno de los tipos anteriores. Nos corresponde a nosotros
situar y verificar la validez de las estimaciones. Por otra parte, vamos a
estudiar ahora la relación existente entre este diagnóstico y el funcionamiento
interno de la organización.

2.1.3.2 El dinosaurio y el embudo

En un entorno de evolución rápida, muchas empresas resultan penalizadas

por su falta de flexibilidad ante las amenazas y las oportunidades. Tener
buenas ideas, pero sobre todo, saberlas realizar a tiempo, es hoy en día la
condición sine qua non del éxito industrial o comercial.

En realidad, los retrasos y la lentitud son el mayor obstáculo de gran parte de

empresas. Se parecen a aquellos dinosaurios en los que un impulso nervioso
necesitaba varios segundos para recorrer el cuerpo; esta lentitud podría
figurar entre las causas de su desaparición del mundo animal.

En muchas empresas actuales los estados mayores están saturados de

decisiones pendientes. Los expedientes atrasados se acumulan a pesar del
gran número de personas que les dedican lo mejor de su tiempo.

Pero, ¿de qué tipo de decisiones estamos hablando? Solucionar casos

particulares, autorizar una pequeña inversión, regular un procedimiento que
sin embargo se estaba efectuando muy bien, los ejemplos forman una legión.

Decisiones que, por añadidura, están lejos de formar unanimidades: quienes

las toman están a veces tan lejos de las realidades de cada día que parecen
decisiones tomadas en contra del sentido común. Citaremos la anécdota -casi
una caricatura-de aquel directivo de pertrechos que negaba a una de sus
fábricas la autorización para comprar tres limpiaparabrisas: en su opinión,
con dos había suficiente. ¡Fue necesario enviarle una fotografía del camión en
cuestión para que se diera cuenta de que en aquel modelo había efectivamente
tres limpiaparabrisas!

Cuando en su intervención descienden hasta estos niveles, las cúspides

jerárquicas constituyen auténticos cuellos de botella. El embudo de los
directivos puede haberse embozado, pero como, mal que bien, es necesario
hacer frente a las urgencias, el resto de problemas -tanto los pequeños como
los grandes-sigue esperando. Esto es lo que revelan, por ejemplo, los
resultados de las encuestas: una multitud de pequeñas reclamaciones -
cristales rotos, pequeño material usado-que podrían haberse solucionado hace
tiempo si hubieran sido tratadas por el escalafón adecuado. Una decisión que
se toma con retraso, acostumbra a tener que revisarse de nuevo ante una
nueva decisión; a distancia, es imposible tener en cuenta todos los elementos
del juego. Por otra parte, la situación puede haber cambiado mucho y, en el
momento en que finalmente se toma una decisión, resulta totalmente
inadaptada.

Cuando se informatizó la gestión de los ficheros del personal de una gran

empresa, parecía que se habrían acabado las dificultades para la selección de
candidatos que quisieran cambiar de lugar de trabajo: era suficiente, para
cubrir un puesto de trabajo situado, por ejemplo, en otra ciudad, consultar al
ordenador; se conseguía la lista de colaboradores que, con el perfil del puesto
de trabajo, hubieran solicitado su traslado a aquella zona. El único problema
es que la solicitud de los interesados databa de cinco o siete años atrás: al
haber perdido toda esperanza después de tanto tiempo, habían organizado su
vida y no estaban precisamente satisfechos de su «suerte». Como previsión a
un siempre posible cambio repentino, los escalafones jerárquicos distribuyen
la información «gota a gota» y siempre en el último momento (en el mejor de
los casos). Ante el hecho consumado, el personal reacciona con hostilidad y
con resistencia al cambio.

Para intentar dominar una situación que se le escapa, la dirección impone

unos procedimientos de control que muchas veces son tan sofisticados como
inadaptados. La mayoría de los parámetros que se utilizan -precios de coste,
nivel de utilización de los recursos-son cifras básicamente manipulables por
los propios controlados. Se desarrollan estrategias para «trapichear» las cifras
destinadas a los niveles superiores que mantienen así sus legítimas sospechas
y se provoca que se refuercen y compliquen todavía más los procedimientos
iniciales.

Cuando la finalidad de la informatización es esencialmente centralizadora (y

no para poner al alcance del usuario mayores posibilidades de información)
estos efectos negativos se acentúan; se va generando una importante
desmotivación a causa del empobrecimiento de la significación de las tareas y
por la paulatina restricción de la autonomía.

En resumen, en un contexto en el que se requiere una estimación cualitativa

de la zona, la centralización destruye la eficacia. Dejando de lado las
distorsiones que se introducen en la imagen que se forman los dirigentes de
su propia organización, la centralización afecta al personal en su totalidad; le
conduce a una retirada pasiva o a una contestación sistemática, favorece, en
fin, los valores conformistas en detrimento de los valores competitivos. El
resultado es, generalmente, la menor productividad.

2.2 LAS APORTACIONES DE UNA BUENA DELEGACIÓN

El principio de la delegación es acercar la decisión y la ejecución; se trata,

por lo tanto, de reducir el plazo de respuesta a los problemas puntuales y
específicos y de afinar el nivel de análisis de los datos específicos de la
situación.

Nos referimos, evidentemente, a la delegación en su sentido estricto, es

decir, coherente con los objetivos y la política de la empresa. El simple
abandono del timón no produce más que incoherencia. En cambio, la cesión
de responsabilidades a los escalafones subordinados permite a los dirigentes
una mayor disponibilidad para dedicarse a sus tareas específicas: la política
general, la prospección y la estrategia a largo plazo.

Un conocido directivo de la fábrica Renault respondió así a la pregunta que le

había formulado un periodista sobre su distribución del tiempo: «Verá usted,
¡a mí me pagan para que no tenga nada que hacer!»

Es propio de las empresas mal gestionadas su incapacidad de sobrevivir ante

la ausencia de los dirigentes. Incluso a un nivel más subalterno, es peligroso
carecer de relevo.

A diferencia de las hipercentralizadas, las empresas que delegan cuentan con

sistemas, políticas y procedimientos capaces de reemplazar a las instancias
decisorias durante largos periodos. Todo el mundo conoce perfectamente los
objetivos y sabe cuáles son los medios para lograrlos.

Los individuos saben tanto lo que se espera de ellos como los medios de que
pueden disponer y cuál será la contrapartida a su éxito. Una vez que tiene
claramente asignada su zona de autonomía, cada cual sabe que, en primer
lugar, debe contar consigo mismo. La valoración y el dinamismo que se
desprenden, compensan ampliamente las inquietudes y preocupaciones
inherentes a la responsabilidad. La delegación es una incitación concreta para
aumentar los propios conocimientos y competencias; se trata, en definitiva,
de una formación-acción, ya que todo lo que se aprende es directamente por
y para su aplicación práctica. La sensación de progreso y la perspectiva de
un siempre posible desarrollo son, como se ha visto, importantes factores de
motivación.

En la organización tradicional, los directivos tienen tendencia a perder

eficacia en la medida que se alejan de la cúspide. Esta entropía ha de ser
compensada con unos cuadros intermedios y una vigilancia muy estrictos. En
cambio, la delegación produce un efecto multiplicador, porque cada
directiva es asumida y amplificada por los sucesivos escalafones.

Cuando se coordina de este modo, la delegación conjuga la eficacia de la

organización con la flexibilidad de la ejecución. Intentaremos ilustrar más
concretamente lo que acabamos de afirmar. Tomemos el ejemplo de una
sociedad especializada en la distribución de alimentos perecederos. Recibía
muchas reclamaciones por parte de los clientes (restaurantes, etc.),
insatisfechos con la calidad de las partidas.

Las partidas eran confeccionadas por unos preparadores de pedidos -todos

operarios especialistas-dirigidos por unos jefes de equipo. Éstos eran
responsables del rendimiento y de la calidad (integridad, caducidad,
presentación) del producto expedido. El principal defecto en esta
organización radicaba en que la única preocupación de los operarios era la de
conseguir alcanzar su producción, la calidad venía a ser una especie de
terreno destinado a los mandos intermedios. Tras la realización de un estudio,
la dirección decidió confiar a los operarios la responsabilidad íntegra de su
producción (calidad y cantidad). Para ello se suprimieron las asignaciones de
puestos de trabajo y las verificaciones realizadas por el jefe de equipo. El
grupo podría dirigirse al jefe en caso necesario.

En un primer momento, esta proposición suscitó algunas reticencias.

Inquietaba al personal la «agravación» de sus responsabilidades (a pesar de
un mejor salario). La dirección lanzó entonces un equipo piloto con todos los
operarios voluntarios. La calidad mejoró rápidamente y con una producción
mantenida. El resto del personal solicitó la generalización del nuevo sistema.

Muchas veces la delegación produce éxitos más restringidos porque el

realismo impone soluciones intermedias. En el capítulo 7 intentaremos
analizar en profundidad experiencias concretas en empresas.

3 Situar

(Problemas pendientes de solución y metodología de la delegación)

3.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS PENDIENTES DE

SOLUCIÓN

Los análisis efectuados en el capítulo anterior han puesto de relieve algunas

de las disfunciones que generalmente se consideran un mal inevitable. Es
bien conocida la existencia de esas dificultades, pero parece como si su
supresión tuviera que depender de un milagro. Tras esas disfunciones se
esconde un sistema. La complejidad de sus efectos puede quedar resumida en
un reducido número de causas muy sencillas. Aislándolas y actuando luego
debidamente sobre ellas, podremos provocar cambios importantes.

3.1.1 La gestión empresarial por tareas

La gestión empresarial tradicional separa claramente la ejecución y la

concepción. A pesar de sus pretensiones científicas, el taylorismo no es otra
cosa que la sistematización rigurosa de esa práctica. Al anular en el operario
todo poder de control sobre lo que hace, el taylorismo condena al mismo
tiempo al director a tener que ejercer una coordinación y una vigilancia
constante. Su característica esencial es ser una gestión empresarial por
tareas. El siguiente modelo simplificado nos permite apreciar su
funcionamiento. Representa las interacciones entre dos elementos: A, el
directivo-superior jerárquico y B, el operario-subordinado. La diferencia más
importante entre ambos estriba en que A sabe cuál es el resultado que
persigue al hacer trabajar a B, y en cambio éste lo ignora. Más exactamente,
B depende de A para saber lo que debe hacer y A le va indicando las
tareas una tras otra. Cuando B ha terminado una tarea x, necesita que A le
encomiende la siguiente. Y así sucesivamente hasta la obtención del resultado
R que (en principio) conoce sólo A:

Al ir destilando sus instrucciones, A conserva su poder sobre B; si B pudiera

prever el resultado perseguido, podría llegar a organizarse para
conseguirlo, y esto le privaría a A de una parte de sus prerrogativas. La
incertidumbre en la cual A mantiene a B es un medio (o por lo menos
funciona como tal) de conservar su dependencia. En este sistema, las
decisiones de A no pueden ser cuestionadas porque no necesita exponer los
motivos. Esta es la razón profunda del célebre aforismo: «El jefe siempre
tiene razón». El inconveniente es la necesidad de mantener una coordinación
y una vigilancia tanto más estrictas cuanto mayor sea su retención de
información. El proceso de comunicación tiene un sentido único: B está para
aplicar, no para discutir. Es un elemento intercambiable que podría ser
reemplazado ventajosamente por una máquina. Esto es lo que Marx
denominaba «alienación». A partir de aquí se conciben los estímulos
externos (salario, sanciones) para mantener al operario en el proceso.

Quisiéramos destacar que este sistema es independiente del carácter

más o menos cálido de las relaciones entre el responsable y los subordinados.
En realidad trasciende las particularidades personales. Para intentar reducir su
incertidumbre y dependencia, el operario desarrolla estrategias contra la
organización:

1. la ley de Parkinson, por ejemplo: cualquiera que sea el tiempo

acordado a un individuo para la realización de un trabajo, lo agotará
siempre por completo (aminorando el ritmo);
2. el efecto de trinquete: existe una irreversibilidad en los «beneficios
adquiridos». No se podrá, por ejemplo, reducir el tiempo concedido sin
suscitar oposición; buena prueba de ello son las resistencias y los
conflictos generados por los aumentos de rendimiento y de cadencia.

La energía y la imaginación de los individuos trabajan en contra de la

organización porque existe un antagonismo entre sus intereses respectivos.

Este tipo de sistemas tienden a valorar el conformismo en detrimento de la

competencia; se espera del individuo un respeto formal de las normas y los
procedimientos ya que no tiene acceso al resultado final. Para tener éxito es
mejor ser disciplinado que aportar una contribución positiva.

En el terreno de la eficacia, se generan una serie de inconvenientes; por

ejemplo, el obrero de fabricación pensará que su misión se limita a producir
un cierto número de piezas; la cuestión de su calidad será «¡problema del
departamento de control!».

3.1.2 La gestión empresarial por los resultados

Los recientes progresos han enfrentado, a este sistema tradicional, una

gestión empresarial en función de los resultados. Se basa en una
información compartida entre el responsable y el colaborador según el
objetivo perseguido. Al disponer, de este modo, de sus propios medios de
previsión y del control de sus tareas, el colaborador abandona su posición de
dependencia pasiva. Una vez alcanzado el acuerdo respecto a los objetivos a
conseguir y los medios necesarios para ello, dispone de un amplio margen
para poderse organizar.

Ciertamente existe un control de las tareas; pero se efectúa en momentos

fijados de antemano: en determinados momentos clave (control intermedio) y
cuando la acción se ha terminado (control final). No se admite un «control-
sorpresa» porque nos conduciría de nuevo al esquema anterior y, en esta
ocasión, el responsable no dispondría de medios para apreciar la validez de la
gestión del colaborador; ahora es sólo él quien conoce exactamente su
situación porque es él quien coordina sus tareas y se responsabiliza del
resultado. Este sistema podría esquematizarse así:

Evidentemente, el responsable pierde la fracción de poder que se basa

únicamente en la retención de las informaciones. En el momento de concertar
los objetivos y los medios, tendrá que exponerse a la discusión; además, no
podrá intervenir sin motivo en las decisiones del colaborador una vez que
hayan llegado a un acuerdo. El control cambia de naturaleza. En la gestión
empresarial por tareas, el responsable tenía que preocuparse de mantener
constantemente ocupado al colaborador (hay que saber utilizarlo bien). Por su
parte, el colaborador intentará aparentar que está ocupado durante el máximo
tiempo posible.

Pero, si dirijo a un empleado en función de los resultados, las cosas funcionan

de otro modo. Si hemos llegado a un acuerdo sobre unos resultados
semanales, por ejemplo, no puedo reprocharle que esté en la cafetería; lo que
cuenta es que haya realizado el trabajo esperado en el tiempo previsto.

Un vendedor dirigido por tareas deberá justificar un cierto número de visitas

diarias a los clientes (¿acaso venderá más por ello?). Si está dirigido en
función de los resultados, su compromiso consistirá en un determinado
volumen de ventas. Pero ya no tendré que verificar sus horarios de trabajo.
Nos ocuparemos únicamente de sus objetivos. Esta última noción es el
elemento clave de la gestión en función de los resultados.

3.1.3 La noción de objetivo

Objetivo es un término que se usa corrientemente en el vocabulario

comercial, industrial o financiero: un volumen de negocio de 10.000
millones, una producción de 8 toneladas/día o una inversión de 2.000
millones, son posibles ejemplos de objetivos. Sin embargo, cuando se habla
de los propios objetivos, se confunden a menudo con, por ejemplo, las
funciones que uno tiene en la empresa. Frecuentemente las funciones son
globales y poco precisas: coordinar las actividades de producción, asegurar la
comunicación interna, etc.

En efecto, la persona en cuestión argumentará que su objetivo es, por

ejemplo, el de realizar tal producto «al mejor coste», «mejorar» los circuitos
de comunicación o gestionar al personal «lo mejor posible».

Estas fórmulas son claramente insatisfactorias: no se puede medir con

claridad su éxito o fracaso. ¿Cómo sabremos si hemos conseguido el mejor
resultado posible? ¿Cómo demostrar que no era posible hacerlo todavía
mejor? Esta incertidumbre es fuente de malentendidos frecuentes entre el
responsable evaluador y el colaborador evaluado. La diferencia entre una
función y un objetivo utilizable estriba en que este último indica un resultado
preciso, mesurable (a ser posible cuantificable) y esperado al cabo de un
determinado plazo. Al incluir un resultado y un plazo, permite planificar,
para conseguirlo, un programa de acción. Puede ser utilizado para fijar
etapas y para verificar en cualquier momento la adecuación o la desviación
de una realización efectiva.

Intentaremos ilustrar lo que acabamos de decir con una entrevista imaginaria

a dos figuras del mundo de la distribución: un pequeño comerciante y el
gerente de un supermercado. Recordemos al pequeño comerciante de los años
sesenta, en una pequeña ciudad de provincias. ¿Cómo gestionaba su negocio?
Oigamos sus explicaciones: -Hago lo que puedo? Procuro que los artículos de
consumo corriente estén siempre disponibles en mi negocio. Anoto
cuidadosamente las ventas en el «diario de ingresos». Cuando falta un
producto, procuro reponerlo cuanto antes. Anoto las compras en el «diario de
gastos». Al final del año, una vez pagadas las letras y concluido el inventario,
calculo la diferencia entre los gastos y los ingresos y el resultado son los
beneficios, es decir, si se han conseguido... Esta descripción simplificada de
la «gestión día a día» ilustra los inconvenientes de la falta de objetivos
claramente definidos. Empírica e intuitiva, esta gestión intenta seguir el curso
de los acontecimientos, pero nunca hace previsiones.

Escuchemos ahora al gerente del supermercado. Es un gestor en el sentido

estricto y utiliza otros métodos:

-Por lo que a mí concierne, me baso en los beneficios del ejercicio precedente

y señalo razonablemente en cuánto deseo mejorar el resultado para el año
siguiente. De este modo determino el objetivo: un beneficio «x». A partir de
aquí, calculo el margen bruto y, por consiguiente, el volumen de negocio
necesario para conseguir ese resultado.

¡Pero eso no es todo! Cuando tengo fijado el volumen de ventas, lo distribuyo

a lo largo del año (teniendo en cuenta los ciclos de consumo habitual). De
este modo sé cuánto debo haber conseguido durante el primer trimestre, en el
segundo trimestre, etc. Finalmente, calculo una planificación de los ingresos
previsibles mes a mes, e incluso semana a semana. Entonces no me queda
más que determinar los medios para conseguirlo: preveo los
abastecimientos, las campañas de promoción, el personal necesario. Escribo
todo esto con el máximo detalle...

-¿Y si, inesperadamente, las previsiones no se cumplen?

-¡Nunca ocurre nada exactamente como estaba previsto! Pero me doy cuenta
enseguida porque voy verificando paso a paso los resultados. Si había
apuntado demasiado alto, o demasiado bajo, puedo rectificar el tiro
enseguida: si no he vendido tantas pastas como tenía previsto, ¡intento vender
más patatas fritas! Si verdaderamente he sido demasiado optimista, hago
una revisión de los objetivos o de los medios. En cualquier caso, habré
aprendido alguna cosa que me permitirá mejorar la precisión de los objetivos
futuros... A diferencia del pequeño comerciante, este gerente dispone de
objetivos coherentes y detallados. El tendero se marca como objetivo «hacer
el mejor beneficio posible, dando la mayor satisfacción posible a su
clientela»; por su parte, el gerente, se asigna como objetivo «conseguir un
beneficio tal a partir de tal volumen de negocio, repartido de tal forma a lo
largo del año».

El primero realiza su gestión paso a paso y a tientas. El segundo dispone de

una brújula: sabe exactamente adonde se dirige y dónde se encuentra.

La definición de los objetivos no sólo es la piedra angular de la gestión

empresarial, sino también la regla de oro de la delegación eficaz.

3.2. LAS CONDICIONES DE BASE DE LA DELEGACIÓN

En la medida que es posible distinguir, en el plano conceptual, las

condiciones materiales y psicológicas de la delegación, resulta ilusorio
intentar aislarlas en la práctica. Además, ésta es la regla de la gestión
empresarial en general.

En nuestro afán de clarificación, separaremos estos dos conceptos, pero el

lector deberá conservar en su ánimo la idea de que van siempre imbricados.

3.2.1. El dilema del «sujeto ideal»

Delegar, en el sentido pleno de la palabra, supone una gestión psicológica

esencial: romper el círculo de la tentación de apoyarse únicamente en lo
«conocido», en lo «seguro».

¿Qué empresario no se habrá encontrado ante la necesidad de tener que

escoger un colaborador para confiarle una misión importante? ¿Quién podría
reprocharle si su elección es de seguridad: enviar al más competente y a
quien ya ha conseguido realizar antes la misma gestión?

Pero, cuando el contexto económico se hace más tenso, más competitivo, la

necesidad de multiplicar la acción se añade a la propia complejidad de los
negocios. Se puede constatar que la empresa no consigue responder
cualitativamente al especialista «brillante», experto en el pormenor en
cuestión, ni cuantitativamente a los universalistas polivalentes capaces de
hacer de intermediarios, de «traductores» con los distintos expertos.

Una joven secretaria, que acababa de ingresar en una sociedad con una gran
sobrecualificación en relación con el puesto de trabajo (graduación en
filosofía, y además estudios de secretariado), nos planteaba, últimamente, la
siguiente cuestión que todos los empresarios razonables deberían plantearse:
¿qué es más conveniente hoy en día, dedicarse a las generalidades o a una
especialidad? Incluso si partimos de los conceptos que se dan en las empresas
-el especialista es quien conoce «todo sobre pocas cosas» y el universalista
conoce «pocas cosas de todo»- la opinión de cada uno respecto del otro va
impregnada muchas veces de desprecio más que de estima o interés.

Para esta secretaria que había escuchado todo tipo de opiniones, forjarse una
opinión propia se había convertido en un verdadero rompecabezas; la
filosofía, ciertamente, le había preparado, pero la empresa, por su parte, tiene
más necesidad de respuestas que de preguntas.

Es muy fácil comprobar lo profundas que son las lagunas de la empresa

cuando se trata, por ejemplo, de ir a discutir en el extranjero determinados
problemas técnicos puntuales. Podremos encontrar ingenieros o expertos que
conozcan bien los problemas técnicos (seguramente éste es el aspecto mejor
preparado por el sistema educativo), pero deberán poseer igualmente una
buena capacidad de negociación (eventualmente el dominio de algún idioma),
competencia en la gestión de los negocios, conocimientos de derecho
internacional y una cierta envergadura como realizadores. Hará falta, además,
que su autoridad personal les permita solucionar los problemas, obstáculos o
dificultades que puedan llegar a producirse a causa del entorno exterior o por
los bloqueos internos de la empresa. ¡Qué hombres! Son los llamados «mirlos
blancos» en las oficinas de selección de personal y el objetivo principal de los
cazadores de talentos.

Puesto que estos hombres universalistas son más bien escasos, la solución
clásicamente adoptada es la de repartir las competencias; pero entonces los
conflictos de intereses o de competencias ralentizan o bloquean el sistema.
Cada uno tiene sus razones para merecer la elección de la solución que
propone. Es bien sabido que las querellas entre expertos son inextricables.

3.2.2. La importancia de la iniciativa

Para justificar la dificultad existente en la delegación, se invoca con

frecuencia la actitud o las insuficiencias de quienes se supone que deberían
afrontarla. En nuestra opinión, clarificar este punto supone una reflexión
sobre la responsabilidad y su reparto: esto nos conduce a la noción de
iniciativa.

¿De quién procede la iniciativa en la delegación? Esto es lo que debemos

determinar en primer lugar.

Para que se llegue a practicar la delegación, no basta con disponer, por un

lado, de las «buenas intenciones» del responsable que prevé delegar y, por el
otro, de la «receptividad» del delegado: es necesario que exista un N que
decida dar a N-l y que N-l esté dispuesto a requerir (y no sólo a «recibir»).

En este contexto, «requerir» no tiene el significado de «arrancar» o

«usurpar»; indica que el delegado, a su vez, debe ser activo...
«¡Requeriente!»

Cualquier potencial delegado no está necesariamente dispuesto a requerir:

algunos están dispuestos a usurpar, otros frenan cualquier tentativa si no se
les violenta. Se puede observar toda una gama de comportamientos que van
desde el «revolucionario» hasta el «inmovilista»[4].

En su calidad de dirigente, el responsable de la puesta en marcha de la

delegación también lo es del clima de las relaciones que se crean a su
alrededor. Este clima puede alentar o frenar las iniciativas, del mismo modo
que un «saco de ideas» puede ser una mina de oro o un pingajo, según sea el
contexto de la empresa. Si el dirigente no está «a la escucha» de las
iniciativas de sus colaboradores, acabará por ahogarlas. A veces, las
iniciativas aparecen de manera «tenue» -por ejemplo, en forma de sugestión
anodina en un pasillo-. Si el dirigente está cerrado, acaparado por sus propias
preocupaciones, no estará en condiciones de oírlas. ¡No siempre las
iniciativas adoptan la forma de un informe de cien páginas! Si no se las toma
en consideración ni se las reorquesta en la gestión empresarial global del
responsable, el resultado será el mismo que si no se hubiera enunciado nunca.

Estos comportamientos conllevan un progresivo desgaste de la capacidad de

tomar iniciativas; además, el responsable se ve obligado a cargar con una
serie de trabajos que normalmente recaerían sobre sus subordinados: sólo les
permite hacer las tareas más pesadas. Cuando se llega a esta situación, y
aunque el responsable esté dispuesto a hacer algún cambio, es posible que
encuentre verdaderas dificultades para impulsar cualquier otro estilo de
gestión empresarial. Pero situémonos en el caso del colaborador que
demuestra «tener iniciativa»: es fácil ver que «tomar la iniciativa» no tiene el
mismo significado que «dar los primeros pasos». Creemos que es importante
insistir en la diferencia, aunque parezca algo artificial. A menudo la gente
piensa que se está «tomando la iniciativa» cuando en realidad no es así.

A lo largo de nuestros cursos, proponemos este enigma para hacer que los
participantes reflexionen sobre la cuestión:

-Si solicita usted en matrimonio a alguien y responde afirmativamente,

¿quién ha tomado la iniciativa del matrimonio? La respuesta: «¡Yo,
naturalmente!» es evidente sólo en una primera aproximación. Al reflexionar,
muchos modifican su posición inicial y descubren matices: seguramente las
dos personas han tomado parte en la iniciativa. Anticipación no es sinónimo
de iniciativa.

Tomar una iniciativa significa desear verdaderamente una cosa y no dar

opción a otra; o, por lo menos, obligarse a tomar una determinada posición.
«Dar los primeros pasos» equivale a lanzar una idea, sembrarla, sin
preocuparse de la fertilidad del terreno. Se pueden dar los primeros pasos por
provocación, pero sin esperar verdaderamente un resultado. En nuestra
terminología, tomar la iniciativa significa otorgarse los medios para realizar
la gestión, y llevarla a cabo hasta el final.

Ésta es, también, la diferencia que hacen Peters y Waterman cuando

descubren[5] que, en la empresa, los más necesarios no son los creativos -la
«gente con ideas»-: hacen falta, más bien, los innovadores, es decir, las
personas capaces de tomar una idea y conducirla hasta su realización.
En el ejercicio de la delegación, incluso en el caso de que el subordinado dé
los primeros pasos, tomar la iniciativa sigue siendo responsabilidad de la
jerarquía.

3.2.3 Iniciativa y límites de la organización

En las empresas que practican deliberadamente la delegación, no se concibe

como un objetivo en sí misma.

El dirigente de una empresa en que habíamos intervenido, manifestó su

sorpresa cuando le preguntamos si nos permitiría citar su caso como ejemplo
de delegación. En un primer momento, no veía la relación entre los
problemas inherentes a la dirección del personal con vistas a alcanzar ciertos
objetivos y esta «noción», evidentemente abstracta, de delegación.

Para él era claro que la delegación, en su calidad de simple sistema, no es en

absoluto un objetivo, y todavía menos una filosofía. Antes bien, en el marco
de su estrategia empresarial, consideraba que la delegación se había cruzado
en su camino. Era un medio cuyas etapas de aplicación habían sido previstas
y definidas cuidadosamente. Sin embargo, algunas situaciones parecen
interferirse con la delegación. El estado de urgencia, por ejemplo, por lo
menos si las instancias decisorias no consiguen llegar a prever esa urgencia
con una anticipación suficiente. En este último caso, sólo podrán tomar
medidas a corto plazo, esencialmente opuestas a la delegación. Pero si se
consigue superar la ansiedad del corto plazo, la delegación seguirá siendo
posible a condición de que las medidas correctoras que se tomen lo sean a
largo plazo.

En este tipo de situaciones, de hecho son los gerentes quienes generalmente

toman las decisiones a partir de criterios estrictamente financieros. La
finalidad es conseguir los medios para mejorar, cuanto antes, el estado de
cuentas.

En una situación similar, la delegación requiere una movilización de los

recursos humanos cuya eficacia inmediata es más bien difícil de evaluar en el
terreno contable.

El término delegación se aplica a menudo a los principios de la gestión

empresarial general: de este modo, en la banca, se habla de niveles de
delegación -para indicar que determinado empleado, en función de su grado,
dispone de firma» para conceder créditos a un cierto importe-.

Por el contrario, también puede darse la recuperación de la delegación,

cuando las firmas que habían sido atribuidas a los niveles subalternos,
retornan a la sede o a la dirección general. Éstos son ejemplos de las
decisiones de gestión empresarial que componen el «menú» cotidiano de las
empresas.

Si bien la delegación depende del estilo y de la capacidad personales del

empresario, ciertas organizaciones se prestan a ello más o menos bien. Se
vería mal, por ejemplo, un departamento de espionaje que practicara una
amplia delegación una vez «transparentadas» su política y sus objetivos
estratégicos.

A este respecto, podemos citar una experiencia vivida. Uno de nosotros era el
animador de un curso de gestión de personal. Estaba destinado a los
responsables operativos de una empresa civil que fabrica equipos destinados
al ejército.

El animador del curso estaba convencido de que la motivación se logra

únicamente al conocer las implicaciones y la significación global del propio
trabajo. Su sorpresa fue descubrir que todos los participantes se declararon,
en mayor o menor escala, «antimilitaristas». Se comprobó, de hecho, que
todas aquellas personas llevaban a cabo un trabajo impecable, pero no
deseaban saber ni el origen ni el destino del mismo. Sólo aceptaban trabajar
por tareas. La idea de trabajar, a sabiendas, en objetivos militares era
inaceptable para esos civiles. Sólo podían soportar una gestión empresarial de
tipo tayloriano y «funcionarista».

Este ejemplo es el caso tipo de una situación donde todo esfuerzo por delegar
se enfrentaría a una oposición en masa. El personal de esa empresa,
cualquiera que fuera su nivel de competencia, hubiera sido incapaz de tomar
iniciativas en relación con los objetivos.

3.2.4 Otros factores materiales

Igualmente, ciertos elementos muy concretos inciden directamente en el
grado de delegación.

La distancia o alejamiento forma parte de ellos. Evidentemente, una fábrica

adosada a la sede central tendrá, de hecho, menos autonomía que si estuviera
situada a 800 kilómetros -por lo demás, en igualdad de condiciones-. Del
mismo modo, resulta sorprendente la enorme diferencia de delegación entre
un jefe de taller en una fábrica de 1.500 personas y un maestro de obras
destinado a una obra externa. Razones prácticas (aislamiento, imposibilidad
de esperar las decisiones de la sede), imponen una cierta autonomía. También
se puede observar que, en la industria, los equipos nocturnos son
generalmente más autónomos que el personal de día. En caso de dificultad,
aquéllos no pueden contar, prácticamente, más que con ellos mismos. La
importancia numérica de la organización constituye, igualmente, un criterio
decisivo: una gran aglomeración de individuos impone una organización y
unos procedimientos más bien estrictos para estar en condiciones de
coordinarlos. En una unidad de tamaño reducido, las funciones y las
relaciones acostumbran a ser menos formales. La duración de la operación
tiene también su importancia. Según demuestran Lawrence y Lorsch', el lapso
de tiempo que transcurre entre el inicio de la acción y el momento en que se
pueden verificar los resultados, induce efectos de delegación. Resulta fácil
controlar estrictamente secuencias cortas, como por ejemplo las tareas
industriales repetitivas. No es posible -o por lo menos es muy pernicioso-
hacerlo en trabajos de investigación susceptibles de finalizar al cabo de cinco
o diez años. Es difícil aceptar a un director general, escogido para el puesto
por un plazo de tres años, que intente dictar detalladamente las tareas que
deben realizar unos investigadores contratados para un proyecto iniciado por
la dirección precedente. La informatización tiene, también, un papel evidente;
el sistema de «claves de acceso» o códigos específicos para cada usuario,
sistematiza y da rigidez a las zonas de delegación, a causa de la cota de
información sesgada a la cual tiene acceso cada usuario. Las sucesivas etapas
de informatización -en principio centralizada y con tendencia, actualmente, a
la descentralización-acaban por contrarrestarse. En la función pública, estos
avatares han retirado y luego devuelto el tratamiento de ciertos expedientes al
personal. Como en el intervalo han llegado a desaprender su trabajo, ha sido
necesario reanudar el aprendizaje a partir del material informático. A partir
del momento que el objetivo de una informatización de las tareas está
claramente definido, el empresario puede delegar la puesta en servicio,
permitiendo que el subordinado usuario exponga sus limitaciones y
necesidades al negociar directamente con el programador especialista.

3.3 METODOLOGÍA DE LA DELEGACIÓN

En este apartado de nuestro libro, proponemos al lector algunos elementos de

autoformación. Nos interesaremos aquí por los aspectos interindividuales de
la delegación. En la segunda parte (capítulo «Intervención»), abordaremos el
problema bajo su aspecto de «Estructuras y organización». Entonces
podremos encontrar más de un paralelismo. Pero por ahora nuestro objeto se
limita al binomio jerarquía-colaboración en la gestión de la delegación. La
delegación, como otras acciones de la gestión empresarial, o como cualquier
juego de sociedad, posee, por una parte, unas estructuras y reglas comunes a
todos los que pretenden aplicarla y, por otra parte, sostiene sus propios
niveles y estilos. En el ajedrez, o en el juego del go, los jugadores necesitan
saber cómo se mueven las piezas o los peones en el tablero o el go-ban. Pero
no basta para saber jugar correctamente y menos para dedicarse a la
competición. Para llegar a ello, será necesario mucho entrenamiento, práctica
y errores de los que aprender.

La diferencia esencial reside en el hecho de que la delegación no es

precisamente un juego. El aprendizaje pasa por una correcta comprensión de
la puesta en marcha del dispositivo, es decir, de las reglas de funcionamiento.

Por otra parte, la delegación tiene un cierto parentesco con el concepto. de

democracia, por la posibilidad de intervención que concede a los escalafones
inferiores y, eventualmente, a la base. En este sentido, se trata de una noción
muy inestable, ya que al funcionar sobre la base de la apertura a la oposición
y de la aceptación de los conflictos, podrá ir, según los casos y los estilos, de
la tolerancia a la provocación de tensiones como instrumento de resolución
de problemas y de desarrollo. Toda acción empieza por un buen
reconocimiento del terreno. En este caso, de la empresa. Se requiere un
diagnóstico serio y completo (véase el capítulo «Intervención») para
determinar las fuerzas y debilidades de los recursos internos y externos y
estimar, así, el nivel de preparación y de aceptación por lo que se refiere a la
delegación. Observaremos que el contexto y la historia de la empresa
influyen profundamente en la puesta en marcha del mecanismo: ¿se trata de
un período de paz o de guerra?, ¿social o económica?

Una vez fijados los límites del territorio hay que recordar que la delegación
no es más que un instrumento de la gestión empresarial destinado a servir a
los objetivos de una política definida y estructurada. Existe una relación de
proporcionalidad directa entre la precisión de los objetivos (pO) y la posible
autonomía del delegado o la amplitud de la delegación (aD).

aD = f (pO)

Cuanto más precisos sean los objetivos, más posible será delegar. Pero
fijémonos bien, no estamos afirmando que unos objetivos precisos impliquen
la delegación. En tiempo de guerra, un ejército puede tener un objetivo muy
preciso, como «volar un puente», pero esto no significa que un soldado raso
pueda organizarse sólo o que pase a la acción con la ayuda de sus colegas.
Será necesario hacer uso de la estrategia y de la táctica para que la acción se
realice en el lugar y el momento decididos.

Y puestos en el terreno de la estrategia militar, llevemos nuestro ejemplo

hasta los límites. El mundo nos facilita muchos ejemplos demostrativos de
que el contrapunto a la guerra tradicional -al estilo de Clausewitz-reside en su
forma «salvaje», la guerrilla, en donde la sensibilización de los combatientes
está directamente relacionada con los objetivos perseguidos, con los motivos
que los sustentan y, en consecuencia, con la motivación de quienes se baten.
En este caso concreto, no existe ningún tipo de impedimento ni limitaciones
que impidan que el puente sea «volado» por las iniciativas locales. Falta
saber en qué medida esas iniciativas son puestas en marcha y controladas
desde arriba, y en qué medida emanan de grupúsculos que actúan por sus
propios intereses. Esto nos conduce a la última fase del dispositivo de la
delegación: la del control, que abordaremos al finalizar la de la puesta en
marcha propiamente dicha.

3.3.1 La fase preliminar

En cuestiones de delegación, la cronología es la dimensión esencial en el

terreno metodológico. Delegar implica pasar por un cierto número de fases
sucesivas que no pueden ser eludidas sin causar perjuicios. La delegación
puede empezar en el mismo momento en que el superior jerárquico dispone
su propio objetivo a medio o largo plazo. Cuando se encuentra, por ejemplo,
en las primeras fases de un ejercicio del cual necesita planificar los datos para
introducirlos en un presupuesto. En su mente tiene un cierto número de
operaciones que necesita organizar; puede reservar algunas para sí, pero
también puede buscar apoyo en las personas que trabajan bajo su
responsabilidad. Como toda reflexión presupuestaria, el modelo de previsión
comporta tres «niveles»:

1. la parte de la cuasi certidumbre: se trata de operaciones claramente

definidas de las que se pueden encargar sin problemas los actuales
colaboradores: las han realizado con anterioridad y saben de qué se trata.
En principio, no hay por qué preocuparse;
2. la parte de lo probable o posible: se puede, en general, esperar una
mejoría o un «algo más» que en el pasado. Deberemos, sin embargo,
motivar a los colaboradores para conseguirlo. Depende del impulso
personal (esto podrá llamarse delegación si se negocia esa mejoría). En
definitiva, es una apuesta al 70 u 80 %;
3. la parte de lo imprevisible (o por lo menos de lo imprevisto): todo lo
que puede suceder, que no nos concierna y resulte imposible imaginar:
larga ausencia de algún colaborador, ingreso de nuevo personal, etc.

Si en el momento de negociar lo previsible y lo posible se ha conseguido

expresar las expectativas de manera motivante, los interesados tendrán deseos
de «actuar» honradamente. Se apropiarán de la misión y esto les conferirá la
autonomía suficiente como para no limitarse a la simple aplicación de las
instrucciones en la realización de sus tareas.

El propio estilo de dirección interferirá en este trabajo de previsión en común.

El éxito o el fracaso dependerán de nuestra manera de plantear las cosas, de
dirigirnos a los colaboradores, de interrogarles y de reaccionar a sus
comentarios. En caso de éxito, se habrá formado un «caldo de cultivo» que
permitirá que los colaboradores tomen iniciativas con más facilidad.

En un cierto sentido, la parte «desconocida» del presupuesto propio se verá

ampliada. Las personas más autónomas son las más imprevisibles. Pero, al
mismo tiempo, los interesados serán cada vez más capaces de asumir los
imprevistos de manera correcta. Su capacidad de respuesta ante lo
imprevisto será más previsible.
3.3.2 La implicación del colaborador

Además de la multiplicación de las fuerzas vivas, de la generación de ideas y

de las iniciativas de comunicación, ¿qué más puede esperar un dirigente
empresarial?

Al permitir que los hombres y mujeres que trabajan en su empresa tengan una
actuación, una influencia sobre su propio trabajo, sobre los productos o
departamentos, sobre las relaciones internas y externas, el dirigente habrá
liberado la creatividad de todos. No le quedará más que recoger los frutos.

El argumento es hermoso, si nos basamos simplemente en un razonamiento

lógico, casi de informático.

Pero entre estos frutos de la acción y lo que, sin jugar con las palabras,
podemos llamar «frutos de la pasión», la distancia es la misma que la que va
desde el dirigente, cuya motivación fundamental es, muchas veces, un desafío
a alguien o contra sí mismo, hasta los colaboradores que pueden llegar a
«apasionarse» por objetivos a los cuales se adhieren o, al contrario,
rechazarlos porque no han sido consultados o porque creen que les han sido
arrebatadas sus propias ideas sin contrapartida ni agradecimientos.

El territorio ha quedado delimitado, los recursos calculados, los objetivos

señalados, y ahora es cuestión de repartirlos. Si con el objetivo global no se
puede negociar, con la repartición, en cambio, sí puede hacerse. A este nivel
nos encontramos con el punto de anclaje de la delegación.

Los ejecutivos, los mandos intermedios e incluso los empleados de base que
tengan la sensación de haber influido en el momento de señalar los objetivos,
serán, a partir de entonces, parte interesada en todo el proceso hasta la
realización de los objetivos. Es la fase de apropiación del objetivo y, de una u
otra manera, resulta necesaria en el proceso de la delegación.

Pero hay que vigilar la peligrosa tentación que un asistente a uno de nuestros
cursos denominó «el caso del escéptico» que para satisfacer la curiosidad del
grupo asistente, se explicó enfatizando: -¡Sí!, es cuando uno "cree" estar
delegando, sin hacerlo en absoluto...
En un tono desenfadado, este cursillista constata lo que nosotros hemos
observado en muchas empresas, que unas decisiones tomadas antes de las
negociaciones las hacen vacías de significado real y abundan en las
conversaciones o la reunión destinada a la negociación, lo que resulta una
tensión inútil y nefasta. Decididamente recomendamos en este caso la nota
interna o la reunión informativa; pero entonces es preferible no hablar de
delegación, porque esto irritaría a los interlocutores de la empresa.

Una vez más insistimos que no se trata tanto de llegar a una reunión de
negociación de los objetivos abierta a toda propuesta, cualquiera que sea su
naturaleza, sino de escuchar los argumentos de los interesados para que ellos,
a su vez, también escuchen los que se defienden.

De hecho, en este momento se negocia un contrato entre jefe y colaboradores.

La materia de ese contrato sería lo que se debe hacer y los medios para
conseguirlo.

Es decir, los tres «niveles» del presupuesto se refieren a:

1. lo que tiene asegurada su realización;

2. lo más arriesgado y que depende del grado de aceptación por parte del
colaborador;
3. lo imprevisible que dependa de nuestra capacidad de obrar
autónomamente.

El colaborador puede responder a la reflexión del superior jerárquico con un

proceso paralelo. Antes de definir de manera estricta los objetivos, el
responsable puede aprovechar la negociación para recoger informaciones
sobre el terreno. Podrá entonces empezar el proceso al tiempo que se
manifiesta la iniciativa del colaborar; dirá, por ejemplo: «En mi opinión,
podríamos hacer esto...», o: «Pienso que me sería posible alcanzar aquello...».
Una vez resintetizada por el escalafón superior, esta iniciativa podrá regresar
bajo un aspecto que se corresponda a los objetivos de la empresa.

Durante esta fase, asistimos a un fenómeno cíclico. Lo mismo sucede con la

gallina y el huevo, poco importa quién empiece, pero el proceso puede
reforzarse o neutralizarse según la respuesta. En un momento determinado, la
persona dispuesta potencialmente a delegar, definirá de manera precisa la
misión que desea delegar. Esta misión no está determinada abstractamente en
relación a cualquiera. La misión no es equivalente para todos los
colaboradores (no todos tienen idénticas capacidades y habilidades). Para
definir la misión, se apoyará en elementos personalizados:

1. lo más susceptible de hacer evolucionar al colaborador: interés

personal, deseo de aprendizaje, voluntad de ir más lejos (eje iniciador);
2. un mínimo de competencia de base (eje competente); pero éste es el
aspecto más sencillo, por su mínimo riesgo, de la delegación;
3. los elementos formulables en términos de objetivos y de contratos (eje
participativo);
4. los factores de persuasión y de estímulo a corto plazo: se deberá
«venden> la misión (eje incitador).

La dificultad consiste en conseguir una buena dosificación de cada uno de

estos elementos: basarse únicamente en el eje iniciador es arriesgarse a un
resbalón; hacerlo sólo en la competencia es seguro, pero poco motivador.

3.3.3 El problema de los medios

El problema más formal de la delegación es la determinación del objetivo.

Drucker -creador de la dirección por objetivos'- afirma que cuando se habla

de un objetivo, debe hablarse simultáneamente de los medios para
conseguirlo. Estas dos nociones constituyen, en su opinión, un bloque
monolítico.

En materia de delegación pura no somos tan tajantes. En la medida que es

necesario que los objetivos partan de la iniciativa del superior jerárquico, es
aconsejable que los medios sean iniciativa del colaborador.

Una vez haya escuchado lo mejor posible a su subordinado, el responsable

deberá decidir hasta dónde hay que llegar, de manera coherente a la política
de la empresa.

Pero en la delegación, la determinación de los medios para alcanzar el

objetivo ha de basarse en los razonamientos del delegado. Nadie puede
comprometerse en algo que no controle. En un principio, corresponde al
responsable hacer una apreciación de los medios necesarios y confeccionar
una propuesta que servirá de base a la negociación.

La finalidad no es, evidentemente, conseguir un compromiso unilateral del

delegado, sino ayudarle a construir una programación realista. Serán
necesarias una serie de acciones y reacciones para que los dos interlocutores,
el que delega y el delegado, se sientan involucrados en los compromisos
adquiridos. ¿Podríamos por ello deducir que, en última instancia, es el
empresario quien decide también los medios? Si el empresario «divide por
dos» el sobre solicitado por el subordinado y este último no está de acuerdo,
la negociación de la delegación quedará bloqueada.

Evidentemente, la demanda será evaluada: contiene elementos de apreciación

de la capacidad de síntesis del delegado, de su realismo y, finalmente, de su
fiabilidad. No es indiferente que el colaborador solicite, de entrada, una serie
exorbitante de cosas. Pero al reducir autoritariamente lo que le parece una
demanda excesiva, el responsable corre el riesgo de desencadenar una espiral
inflacionista del tipo: «¡Le pediré el doble para poder conseguir la mitad!»
Aquí es donde entra en juego el problema de la confianza. Y siempre cabe la
duda de que se hubiera podido conseguir más con menos medios. Uno de los
puntos más complejos de la gestión empresarial, causa además de la quiebra
o del fracaso de buen número de empresas, es el cálculo del tiempo necesario
para realizar un trabajo. Si bien la experiencia, la reflexión y la práctica son
útiles para hacer este cálculo, y aunque para la primera vez no existe, por
definición, ninguna referencia, intervienen otros factores en este difícil
cálculo que forma, sin embargo, parte integrante de la delegación. En efecto,
el plazo de ejecución de una misión puede ser distinto desde el punto de vista
del que delega y del delegado. Es un elemento que ciertamente depende de la
misión, pero también de la persona a quien se ha confiado esta misión, de la
persona que la confía, de la relación entre ambas y del contexto circundante.
Hay que poder medir y tener en cuenta tanto los factores objetivos como los
subjetivos. Sabemos, pues, que el plazo forma parte del objetivo; existe aquí
una característica que debe ser motivante, es decir, realista, en unas
condiciones favorables y con un esfuerzo intenso y sostenido.

Porque cuando el objetivo es irreal se hace desmotivante, cualesquiera que

sean las condiciones y el despliegue de esfuerzos («¡Nunca lo conseguiré!»)
y, si es demasiado fácil, pierde igualmente su carácter motivante y puede
llegar a provocar reacciones de inhibición: cumplir justo con lo mínimo o
pensar: «Me toman por un inútil».

La negociación respecto al plazo no debe, tampoco, caer en la caricatura:

«Puesto que pedirá el doble, empezaré por dividir por dos» porque todo
intento de manipulación en uno u otro sentido no hará más que desencadenar
la escalada de la desconfianza. A veces el plazo queda fijado por el exterior,
el cliente o la fábrica. Sigue siendo posible un negociación, pero la
autodeterminación del tiempo, es decir, el conocimiento de uno mismo y de
sus propias capacidades ha de ser el punto de partida.

Algunos ejercicios de formación muestran la dificultad de este cálculo.

Citemos, por ejemplo, la construcción de una pasarela mecánica que se

realiza por un grupo de tres personas en dos tiempos, una primera fase o
preparación previa, que es una estimación del tiempo previsto de realización
y una segunda fase que consiste en la realización propiamente dicha[6].

Las diferencias que hemos constatado en la estimación van de 1 a 5, en la

realización son también de 1 a 5, pero la diferencia entre la estimación y la
realización se sitúa normalmente en 1 a 3 en un sentido y en el otro.

Lo importante es, por lo tanto, que las exigencias se fundamenten en la base

más objetiva posible.

3.3.4 Los tres tipos de control

Cuando se aborda la noción de control, la imagen que aparece se parece a la

del revisor de los ferrocarriles que se encarga de verificar que cada pasajero
tenga su billete y de castigar a los contraventores sancionándoles con una
multa. Otros imaginan el control de los conocimientos, los exámenes que han
pasado a lo largo de sus estudios. Hay otras palabras que se aproximan, una
especie de derivaciones de la noción de control: alcoholimetría, radar... El
aspecto más destacado de estos controles es la noción de sanción y, en
general, de castigo. A partir de aquí, al hablar de control en la empresa se le
aplica rápidamente una significación similar. Pero si esta noción de sanción
no puede ser excluida de la práctica del control, el deslizamiento que consiste
en transformarlo en el aspecto central no es sólo un error de interpretación
sino que es, sobre todo, un error de gestión empresarial.

Esquemáticamente se pueden distinguir tres tipos de control cuyas

modalidades prácticas así como sus consecuencias están bien diferenciadas:

· El control basado esencialmente en la noción de «sanción» y en general en

la de «castigo».

Lo primero que intenta hacer una rata en el laboratorio es, como dice Laborit,
evitar el castigo. Cuando reconoce uno o varios signos precursores de un
posible castigo, intenta escapar. En cambio, con la recompensa o sanción
positiva, el condicionamiento se apoya en la búsqueda de la recompensa al
menor precio y con el mínimo esfuerzo.

En cualquier caso se obtendrá un efecto comparable a la «mentalidad de

castigo», pero esto es conveniente considerarlo más como un efecto que
como una causa. Eludir las leyes, soslayar los reglamentos, obtener el
máximo al menor precio, es a lo que aspira cualquiera, y la sombra del
fantasma juega un importante papel. En el niño, en cambio, esta actitud está
frecuentemente compensada por una profunda necesidad de justicia o, dicho
de otro modo, un odio profundo a la injusticia.

Un niño que ha hecho travesuras con su compañeros y no ha sido castigado

con ellos, puede pensar que ha tenido suerte, pero también puede sentir algo
así como un abandono, y una injusticia.

Al crecer, el principio de realidad le hará racionalizar sus sentimientos hasta

regresar a la primera alternativa. Pero los escrúpulos o la culpabilidad llevan
a muchos a tomar opciones más morales. Definir si la mentalidad del
defraudador es causa o consecuencia no sería más que pura filosofía si no
tuviera efectos tan dramáticos en el seno de la empresa, tanto en el terreno
personal como en el de la organización.

Recordemos este principio de actuación: cuanto más culpable se siente un

hombre, menos responsable podrá ser. Convengamos, por otra parte, que este
método actúa únicamente por el lado infantil (en el sentido del análisis
transaccional) y que a este nivel las condiciones de la responsabilización para
la delegación no están todavía en funcionamiento.

1. El control a la americana se centra en la noción de ayuda: «to control»

no se encuentra en absoluto impregnado de la misma gravedad
sancionante que como se interpreta aquí, donde se podría clasificar
fácilmente entre los «pocos amigos». Tiende a crear todos los medios de
medida, confrontación y diálogo, que permiten facilitar al delegado y a
su jefe la consecución de los objetivos.

La visión positiva que va unida a esta noción permite una mayor

participación, una mayor responsabilización del colaborador porque le
permite analizar sus errores en lugar de tenerlos atravesados en la garganta.

En este caso, el empresario es quien evalúa, pero la relación se orienta hacia

el intercambio, la solicitud de ayuda y la negociación.

1. El control a la japonesa se centra en la integración, una dilución del

procedimiento del control. Del mismo modo que el azúcar se funde en la
leche caliente, el control se funde en el conjunto del proceso productivo.

Es una forma de autocontrol permitida por una especificidad cultural: la

profunda integración de los valores del grupo y el rechazo del
individualismo, en provecho del sacrificio voluntario. No en vano Japón es el
país de los kamikazes.

Los grupos de progreso, los círculos de calidad, son de alguna manera

ilustraciones de estos comportamientos, evidentemente no directamente
transponibles ya que están basados en costumbres culturales radicalmente
distintas. Quien intente imponerlas se enfrentará a bloqueos categóricos.

3.3.5 La determinación de los controles

En las páginas anteriores hemos visto que la dinámica del proceso, lo que
hace funcionar el motor de la delegación, es la confianza. Pero la confianza
tiene la particular característica de no ser ni innata ni adquirida.

De lo que podemos estar seguros es que la práctica y el uso la hacen crecer y

desarrollarse. Cuanta más confianza se le da a alguien, más se podrá
comprobar si es que puede dársele. Viene a ser como un círculo, o más
exactamente una espiral, en que cada nuevo giro permite una mayor
confianza.

En cada nueva etapa, los dos protagonistas analizan la situación. Para

administrar, prever y decidir, el responsable necesita disponer de
informaciones, conocer la situación de cada uno y, en particular, de aquel a
quien le ha confiado la misión.

Nunca sabremos si la misión que le hemos confiado a Fulano, ha sido

cumplida si no nos mantiene informados de los progresos del proyecto, es
decir, si no nos da cuenta de sus gestiones y sus progresos. En caso de que
no lo hiciera así, sólo conseguiríamos tranquilizarnos pidiéndole cuentas.
Aparece aquí el problema de quién toma la iniciativa de la información,
porque es muy diferente para un colaborador «dar cuenta de algo» que «tener
que dar cuenta de algo». Si alguna vez se han firmado notas de gastos o se ha
tenido que hacer firmar notas de gastos a un empresario, disponemos de una
referencia excelente. Es uno de los puntos más sintomáticos de la manera
como se ejerce el control. El signatario debe además verificar que no se
producen excesos, fraudes o errores; pero en cambio no debe mermar la
relación de confianza establecida con su colaborador. Examinar con excesiva
atención la nota, preguntar o dudar en el momento de firmar, puede
interpretarse como una sospecha capaz de deteriorar los esfuerzos que el
superior ha desplegado en una primera fase para conseguir una mayor
autonomía.

Tampoco será mucho más relajada la actitud del colaborador que recuerda la
del automovilista detenido en un semáforo en rojo cerca de un agente de
tráfico, o delante del agente de aduana en la frontera. Evidentemente, estamos
hablando de gente honesta cuya nota de gastos es real y fundamentada, pero
que en particular adoptan un comportamiento de culpabilidad (infantil, según
la definición del análisis transaccional).

Los procedimientos precisos y que eviten las ambigüedades sobre estas

cuestiones son los únicos capaces de reducir, e incluso eliminar el problema.

Cuando se ha establecido un consenso respecto a los objetivos y los medios, a

la persona que delega no le queda más que depositar su confianza en los
elementos de control: en un principio se aplicarán únicamente a la
autodeterminación de las tareas del delegado: -¿Cómo piensa usted plantear
esta cuestión? -con esta pregunta el superior espera obtener una visión previa
de los planes de su delegado. -¡Es asunto mío! -si bien es una respuesta
totalmente previsible, es menos posible que: -Preveo hacer esto y lo otro...
Esta respuesta no es más que la explicación de las gestiones anteriores del
delegado: si se piensa en los medios es que existe la idea de cómo usarlos. La
organización de las tareas está implícita en la solicitud de los medios.

Sin embargo, podría ser una respuesta recortada al referirse sobre todo a los
medios de que dispone el delegado actualmente. Para verificar su validez
puede ser muy útil explicarlo. La revisión del proyecto de actuación del
delegado permite determinar anticipadamente su paso por los distintos
puntos de control. En la sucesión de etapas que tiene previstas, el delegado
podrá descubrir una serie de momentos críticos en los que puede llegar a serle
muy necesaria la ayuda del superior. Los dos interlocutores podrán convenir
que el control de la misión se realice precisamente en esos momentos.

«Convenir» es exactamente la palabra, porque no se trata de que, a

continuación, el responsable se ponga a verificar de improviso la situación en
la que se encuentra la labor del delegado. Esta interpretación del contrato
podría volver a replantear el problema de la confianza.

Los puntos de control (o controles intermedios) están concebidos

esencialmente como dispositivos de ayuda al colaborador con vistas a
completar su misión. Por ello sería conveniente que la iniciativa del control
partiera del delegado. El responsable podría sugerir otros puntos de control
en momentos que le parezcan importantes. Podría preguntar, por ejemplo: -
¿Cómo espera usted que estén las cosas en ese momento? -si, a su entender,
esa etapa puede ser capital. Pero tanto si queda tranquilizado por la respuesta,
como si no, no debería tratar de imponer sus propios puntos de control. Por
otra parte, algunos tipos de delegación no los requieren.

Puesto que el control intermedio constituye una ayuda, ha de ser respetado al

mínimo y al máximo por la persona que delega y no deberá «imponer» su
ayuda; deberá ser respetado al mínimo, pero sin límite superior, por el
delegado ya que puede necesitar ayuda en algún momento imprevisto.
¡Evidentemente no podrá entonces tratar de «desentenderse» de su
responsabilidad!

Tengamos en cuenta que la función de los controles intermedios no es

cuestionar el objetivo; se trata más bien de «volver a encarrilar» al delegado.
¡Y éste puede llegar a pensar que la ayuda que recibe es muy rigurosa! Cabe
la posibilidad de que el delegado no haya tomado conciencia de la desviación
del objetivo. Aunque pueda comprender las dificultades que el delegado ha
encontrado, es misión del responsable recordarle que su compromiso es
conseguir el objetivo. Si el delegado toma la iniciativa en los controles
intermedios, la persona que delega debe conservar para sí la iniciativa del
control final. En efecto, con delegación o sin ella, su responsabilidad está
plenamente comprometida en relación a sus propios objetivos.

3.4 LA TIPOLOGÍA DE LOS DELEGADOS

Nuestra metodología de la delegación se apoya en una hipótesis implícita: se

supone que el futuro delegado «requiere» por adelantado lo que se le
propone.

Una delegación en estas condiciones no tiene por qué mejorar las

posibilidades de éxito; pero con más motivo en este caso, conviene «no
cortarle las alas al pájaro» y no destruir su motivación. La actitud del
delegado constituye una apuesta por sí misma para muchas empresas que,
bien porque la estructura se opone a esta actitud, o bien por parte de los
distintos directivos, tiene concepciones y comportamientos demasiado
divergentes.

Pero suponiendo reunidas las condiciones mínimas necesarias, veremos cómo

aparecen, en función de los colaboradores, distintas reacciones ante las
propuestas de delegación.

Podríamos hablar de la «psicología del delegado», pero es necesario no

olvidar que las actitudes observadas dependen no sólo del individuo, sino
también de su entorno y de su relación con el superior jerárquico.

De todos modos, y para clarificar las cosas (incluso a riesgo de

simplificarlas), distinguiremos tres grandes tipos de reacción: los que
«requieren», los que «esperan a ver» y los que se «resisten»; estos tipos
pueden dividirse en once subcategorías (véase el esquema de la página
siguiente):

Este índice describe las actitudes del personal en su conjunto (los distintos
«retratos» o «caracteres» se aplican tanto a los grupos como a los individuos
aislados). Pueden, además, aplicarse a toda situación de cambio en la
empresa.

Examinaremos a continuación los problemas específicos inherentes a cada

actitud, así como las posibles estrategias aplicables a cada uno.

3.4.1. Los que «requieren»

Se les considera, en principio, los casos más favorables: en efecto, tal como
hemos señalado, es necesario que el colaborador «requiera» la delegación.

Pero no son éstos precisamente los más fáciles de administrar: es importante,

para el superior, «conservar la iniciativa». En vista de que la proporción de
quienes requieren delegación de entrada es relativamente débil, describiremos
cada «retrato» en singular.

El «revolucionario»

Se ha resignado 3 las insuficiencias del directivo. A diferencia del «realista»,

no intenta que se reforme. Al contrario, salta alegremente por encima.
Aparece como una amenaza a la autoridad. A veces le gustaría pillarla en una
falta profesional.

De espíritu aventurero no le interesa el poder si no es tomándolo por sí

mismo. La delegación legítima no le interesa, es el hombre de los «golpes».

En consecuencia, hay dos caminos posibles:

1. la firmeza: llamada al orden, amonestaciones, incluso amenazas y

sanciones. Pero existe el riesgo de que se instale en el conflicto y la
oposición. Puede llegar a funcionar: a veces le es necesario reconocer
sus propios límites.
2. la astucia: proponerle que asuma oficialmente lo que se está tomando sin
autorización; ¡es posible que deje de interesarle por completo! Pero
cuidado con la puja, porque siempre querrá llegar más allá de lo que se
le permita.El «más realista que el rey»

Resulta desagradable, aunque en el fondo este perfeccionista hace que uno

tenga presentes sus propias insuficiencias (¡nadie es perfecto!).

Hagamos lo que hagamos, nunca será suficiente. Por más ambiciosa que
parezca la gestión que se emprende, ¡nunca llega lo suficientemente lejos!

A menudo sus críticas son la ampliación de las del grupo, pero sus excesos
hacen perder la solidaridad del resto («¡es peor que el amo!»).

Por tanto: escucharle, porque aunque exagera, rara vez se sitúa muy lejos
del problema;

1. reconocerle oficialmente la función de «conciencia de la gestión

empresarial»: «Hay muchas cosas que mejorar, es cierto, y nosotros, en
particular. Siempre podremos hacerlo mejor: el señor X está aquí,
afortunadamente, para que lo recordemos...»;
2. darle testimonio de una consideración sin reservas por sus cualidades de
exigencia y rigor;
3. no intentar nunca cogerle en sus propias contradicciones: los demás se
ocuparán de ello al menor descuido que tenga en su guardia.El
«prosélito»
Está en todo, totalmente y siempre: ¡firma con cuatro manos! Los vibrantes
discursos que da para apoyarnos tienen a veces el tono del «llamamiento al
pueblo», incluso cuando, en la práctica, son muy poco seguidos.

Es aparentemente positivo y muy reconfortante para el empresario. El riesgo

está en la desaprobación del resto del equipo: ¡«Es un pelota!».

Visto esto, con un poco de maquiavelismo, se le puede utilizar como «globo

sonda» para estudiar la reacción del grupo ante las proposiciones que se
acaban de hacer: si no funciona, siempre se le puede desaprobar...

Por tanto: evitar con él cualquier tipo de alianza pública sin estar seguro de
que el grupo le dará soporte;

1. no desalentarle, pero, en privado, intentar moderarle: «Estoy de acuerdo

con usted, pero no vaya tan deprisa: ¡los demás no pueden seguirle!»;
2. encargarle los trabajos de investigación para la mejora y la innovación y
pedirle que se nos entreguen personalmente los informes
correspondientes.El «pionero»

Es dinámico y más bien simpático. Se entusiasma con todo lo que se salga de

lo corriente. Pero es un solitario que a menudo «cabalga solo». Jugador nato,
incluso temerario, se ocupa con diligencia de las gestiones más delicadas, de
las innovaciones y los experimentos. Pero se ocupa muy poco de los otros
que van, en su opinión, «a remolque» de sus ideas...

Por tanto: no desanimarle en sus iniciativas (es leal, o por lo menos no

tiene ninguna intención desleal);

1. darle un papel de «vanguardia experimental», pero con la misión

de informar de ello a sus colegas;
2. apoyarle en su acción promotora.

3.4.1.5 La «locomotora»

Es un colaborador fiel, pero también un líder. Por muy poco podría llegar a
ser el modelo ideal de delegado: una vez él mismo esté convencido, arrastrará
la gran masa de los otros. Es un punto de apoyo y de descanso privilegiado de
la gestión que se realiza. Hay un error que no debe cometerse: considerarlo
como si fuera cualquier otro «demandante anónimo»; en las reuniones no se
pone en primer plano, pero todas las miradas se vuelven hacia él cuando en el
grupo existe incertidumbre: ¿qué responder? ¿qué decidir? Es él
implícitamente quien determina el ambiente de trabajo, los ritmos de
«sobreesfuerzo y descanso» y las normas informales del grupo. Una
«locomotora» puede perfectamente estar oculta tras un falso
«resistente».

Por tanto: identificarlo (si todavía no se ha hecho);

1. probarlo a título personal (pero sobre todo, no hay que obligarle a tomar
demasiado rápido una posición definitiva ante el resto del grupo,
porque tiene que preservar su propia posición);
2. pedir su opinión, sus consejos, sus sugerencias y su ayuda en
relación con el proyecto que tenemos.
3. encargarle la misión de sensibilizar y estimular a los demás. Para el
conjunto de los «requerientes»: en el fondo, controlarlos sin
desalentarlos ni vejarlos. Muchas veces el desafío estimula a este tipo de
colaboradores, y el desafío es recíproco: se les podrá lanzar retos
difíciles, pero ¡pobres de nosotros si no estamos a la misma altura!

3.4.2 Los que «esperan a ver»

Ciertamente necesitan alguna cosa. Pero no siempre saben decirlo

claramente. Se quejan de que «esto no funciona», pero no están dispuestos a
pagar el precio del cambio que desean. Generalmente esperan, de manera
pasiva, que el superior tome la iniciativa de «hacer algo».

1. Los «negociadores»

No quieren «nada por nada»; ponen sus condiciones: medios, ayuda, salario...
De hecho temen caer en una trampa. Se protegen de la incertidumbre que
genera en ellos el cambio anunciado. Necesitan un contrato muy claro para
sentirse seguros.

Por tanto: negociar efectivamente; plantear nuestras condiciones y tener en

cuenta las que planteen ellos;
 1. clarificar las expectativas que hay y, sobre todo, respetar los
compromisos;
2. mostrarles siempre dónde se encuentra lo que les interesa.

1. Los «seguidores»

Son la «mayoría silenciosa»: Se ponen en marcha justo en el último momento

para hacer «como todo el mundo»... No son demasiado dinámicos pero,
finalmente, es indispensable «contar con ellos», porque constituyen el grueso
de la tropa.

Por tanto: utilizar su inercia generalizando las experiencias que se han

probado antes con otras categorías (locomotoras, negociadores);

1. apoyarse en las locomotoras en lugar de intentar movilizar a los

seguidores directamente;
2. descuidarlos, al principio, con lo cual se estimulará su miedo a «perder
el tren» y así serán algo más «exigentes».

1. Los «escépticos»

Pesimistas, «no se creen nada» o «esperan a ver». De hecho, en el fondo de sí

mismos se defienden contra sus deseos de creer.

Por tanto: respetar su escepticismo;

1. admitir sus objeciones;

2. reconocer que, efectivamente, no hay garantías de que las cosas lleguen
a funcionar: con esto las críticas quedan desarmadas;
3. proponerles un cambio, a título de simple experiencia.

3.4.3 Los que se «resisten»

Tienen los mismos problemas de base que los que esperan a ver, pero
muestran una abierta hostilidad al cambio. Es importante conocer su
porcentaje: si son más del 20 % constituyen una amenaza cierta.

Es importante también conocer por qué están en contra: ¿malas experiencias

anteriores, alto grado de aprensión, estrategia destructiva, desinterés?
De manera general, se deberá sacarlos de su propia defensa (no se puede
satisfacer a todo el mundo).

1. Los «vacunados»

Son los que «saben» (lo han visto todo, «no les volverá a ocurrir»). Sin
intención de generalizar, se encuentran normalmente entre los «antiguos».

Por tanto, valorar su experiencia: «Gracias a usted no nos dejaremos

engañar. Usted estará aquí para dar la voz de alarma ya que usted dispone de
una buena perspectiva...»;

1. intentar transformarlos en «negociadores»: «¿Bajo qué condiciones

modificaría usted su posición?»;
2. mejor aún, transformarlos en «locomotoras» o en «prosélitos»
(confiándoles, por ejemplo, misiones en las que su experiencia les
proporcionará un liderazgo incuestionable);
3. y por fin, paradójicamente, dejarlos en su sitio, lo que puede llegar a
provocar una reacción de sobresalto (esto es válido para los otros que se
«resisten»).

1. Los que «no se les paga para...»

Creen tener la razón de su parte. Su «principio» de oposición contiene el

germen de un peligro de escalada (en concreto, sindical).

Por tanto: no llevar el debate al terreno de los principios («tienen derecho a

ser reticentes») sino en términos de adhesión;

1. iniciar una campaña de explicación y sensibilización;

2. en última instancia, decantarlos hacia tareas menos interesantes («¡Ya ve
usted, mis exigencias no son exorbitantes!»).

1. Los «anti»

Temores desmedidos, hostilidad sistemática o inercia incurable: se pueden

dar mil y una explicaciones posibles a su rechazo categórico, puro y simple.
En función de lo que se pueda captar de las distintas motivaciones, existen
varias posibles actitudes:

1. dar garantías incuestionables (dar seguridades);

2. utilizar la autoridad («¡He decidido que tome usted más iniciativas!»);

· aislarlos del resto del grupo, llevándolos a radicalizar su rechazo hasta un

punto tal que nadie quiera seguirles.

3.5 EL DIRIGENTE ANTE LA DELEGACIÓN

3.5.1 Una filosofía del hombre y del mundo

En ocasión de un seminario de su comité de dirección, los dirigentes de la

sociedad Kone nos invitaron a participar en una jornada para comprobar el
pulso y el estado de ánimo del equipo dirigente y para presentar nuestro
mensaje y objetivos de formación a las diez personas asistentes.

El interés de un encuentro de este tipo es evidente para todos los que han
intervenido en alguna empresa. Constatar en vivo el tipo de relación existente
entre los miembros del equipo de dirección, permite acelerar el diagnóstico,
encontrar las soluciones a aportar e identificar los puntos favorables y los de
resistencia. Pero por encima de la importancia de una jornada como aquélla
destaca un recuerdo: en un descanso, el presidente nos confió, no su política o
su estrategia, sino lo que sustentaba su actuación con las dos mil personas de
su empresa: - Enséñenles a divertirse -nos dijo simplemente.

En nuestra calidad de formadores, estábamos convencidos del interés que

existe en conseguir que los hombres de negocios obtengan placer con lo que
hacen. Por esta fórmula de labios del presidente de una empresa seria de la
metalurgia fue para nosotros una especie de punto de apoyo a lo largo de
nuestra actuación. Y no porque hayamos enseñado a la gente a divertirse,
sino porque detrás de esta expresión desaparece la culpabilidad y aparece la
responsabilidad. Hemos constatado que para hacer posible la delegación, se
requiere siempre un hombre que tenga ese deseo. La fórmula puede cambiar,
pero permanece una idea maestra: la búsqueda constantemente renovada de la
riqueza del hombre.
La actitud de los que permiten la existencia de tales sistemas es al mismo
tiempo la del director de orquesta y la del escenógrafo; ambos modelan, crean
las condiciones; se mantienen firmes en sus decisiones y su confianza
personal es alta. Pero sobre todo, disponen de una capacidad ilimitada de
apoyarse en los demás, actores, músicos y colaboradores sin talento, cuyas
iniciativas serían vanas. Estos hombres tienen una visión del mundo donde el
hombre ocupa un puesto central y donde la evolución de uno pasa por la
evolución del otro.

3.5.2 Una cierta idea de hombre

La idea de gestión empresarial, jerarquía, empresariado, implica una

capacidad de abrazar el poder, de aceptar ejercerlo sobre los demás, de dar
órdenes, de sancionar, recompensar o castigar; en una palabra: dirigir.

Esto plantea a veces el problema ético de no consentirse a uno mismo el

ejercicio del poder por respeto a los demás, por temor, o por una mezcla de
ambos. Muchos creadores no han podido desarrollarse a causa de este
obstáculo «moral». En algunos casos llega a ser totalmente redhibitorio; en
otros, puede plantearse con más matices o de maneras distintas.

Pero, si el ejercicio del poder es peligroso cuando no plantea problemas,

también lo es cuando los plantea y el rechazo a ejercerlo es igualmente
peligroso, porque deja el campo libre a los demás. El «querer dirigir» se
apoya, por lo tanto, en una filosofía no igualitaria del hombre que crea y
utiliza las diferencias.

Tanto si se decide, como si se constata, en toda empresa que reúna a varias

personas, siempre aparece antes o después un conductor: para poder
reaccionar con rapidez, es decir, para poder sobrevivir, una organización no
puede estar sin un responsable, sin un jefe que asuma las decisiones.

La delegación es una paradoja en la gestión empresarial. Es a la vez un

«reforzamiento» y una «negación» de esta filosofía del hombre y de la
empresa. Una negación porque resulta ser un reparto, un intercambio; y un
reforzamiento por la continuidad de todo un modo de administrar realista. No
delegar consiste en negar o rechazar cualquier sinergia.
Además, si como se dice «el poder corrompe», la gestión empresarial por
delegación puede erigirse como un nuevo caballero andante defensor de los
valores morales de la empresa al servicio del provecho y la perennidad de la
misma.

3.5.3 Un concepto de empresa

Si el creador de la empresa está «guiado por su estrella» técnica o económica,

la dimensión social y humana aparece mucho más tarde en el transcurso de la
existencia de la empresa. Pero no es posible ejercer ningún tipo de gestión
empresarial si no se tiene una filosofía de las relaciones entre los hombres.
Una empresa, sociedad o asociación, es una reunión, un encuentro de
personas. A partir de aquí, y aunque la idea de administrar a los hombres no
nace espontáneamente, la realidad de su funcionamiento se basa en las
relaciones entre los hombres y en los intercambios indispensables para la
creación, la innovación o incluso la producción cotidiana.

Existe una segunda paradoja en la idea de delegación. Un creador en la

empresa es una persona movida por una energía, una fuerza, que le permite
conducir una idea y anclarla en la realidad. Este anclaje necesita superar
obstáculos técnicos, comerciales, humanos; necesita también convencer,
pelear, encontrar el argumento mejor, casi perfecto. Luego, en un momento
dado, necesitará compartir, intercambiar, pasar el testigo; y ésta es la primera
dificultad. Su superación orientará el devenir de la empresa, porque el estilo
de comunicación y de transmisión se reproduce a lo largo de la jerarquía.

En un reciente estudio relativo a los problemas que tenían determinados

empresarios de la pequeña y mediana empresa, el de sucesión se encontraba
en los tres primeros puestos; esto muestra hasta qué punto la preparación para
la entrega del testigo, previsible y obligatorio por otra parte, puede plantear
problemas. Cuando la obligación no se encuentra presente para forzar la
evolución, sólo una visión realista de la perennidad de la empresa puede
permitir que se acepte la práctica de la delegación.

3.5.4 El sueño del director general

Los dirigentes tienen que tratar numerosos problemas que, según el estilo de
la gestión empresarial, pueden consistir en inversiones a largo plazo en países
extranjeros con riesgos político-económicos, o en el color de las tazas de café
del restaurante de la empresa. El abanico es muy amplio. Por ello se puede
entender que el sueño del director general sea conseguir un piloto automático:
la empresa vende, produce, crea, se desarrolla y gana dinero sin tener que
tocar los mandos. Excepto cuando se trata de cambiar de rumbo, los
instrumentos de a bordo habrán suministrado las informaciones precisas para
asegurar el mantenimiento de la buena dirección. Entonces el director general
toma una decisión, su gloria y su poder se verán reforzados y el
agradecimiento de sus ejecutivos crecerá bajo los «hurras» del conjunto del
personal cuando, una vez al año, visite la fábrica. Todo ejecutivo, al nivel que
sea, ha tenido alguna vez este sueño, generalmente cuando todo le va mal o
cuando se le han acumulado los problemas. Es un sueño inconfesado: «Mis
colaboradores me aprecian tanto que llegarían a adivinar no sólo lo que
quiero y lo pondrían en práctica inmediatamente, sino que también sabrían
estimularme para que tuviera siempre algo nuevo que desear...» Queremos
destacar que, en este sueño, no estamos diciendo que el colaborador deba
desear en lugar del empresario. Esto sería algo así como atravesar una etapa
que podría hacer que todo el sistema se tambaleara. Es necesario que el
agradecimiento parta del empresario, si no dejaría de ser un sueño. Y hasta
podría convertirse en una pesadilla. «Desear lo que me han dicho que
conviene hacer, ¿sigue siendo verdaderamente un deseo?»

No hay que esperar que digamos: «¡Ya está, tenemos la solución!». No, y sin
embargo... funcionan. Sí, las empresas que se apoyan en una gestión
empresarial participativa siguen funcionando, vendiendo y produciendo
porque los recursos imaginativos son más numerosos y, sobre todo, se tienen
más en cuenta. Se observará que no hacemos proselitismo:

1. en primer lugar, ¡el precio es caro! A menudo un cambio completo en el

sistema de trabajo y de relación de la empresa;
2. y además, no se tiene la seguridad de ganar. A pesar de los muchos
esfuerzos realizados, el menor despropósito o falsificación puede hacer
perder la cohesión adquirida y habrá que empezar de nuevo desde el
principio.
4Conceptualizar
(Investigaciones y conceptos en la génesis de esta obra)

En este capítulo presentamos a muchos autores -psicólogos, sociólogos y

especialistas de la gestión empresarial-que han contribuido a establecer la
teoría y la práctica de distintas formas de delegación. En este capítulo, el
lector encontrará, también, muchas ideas desarrolladas en el resto del libro
pero bajo la forma en que fueron formuladas originariamente.

Hemos decidido resumir sólo aquellos aspectos de sus obras que afectan al
tema de este libro. La disposición utilizada no es totalmente histórica, si bien
hemos intentado demostrar cómo, con el transcurso del tiempo, las ideas
fundamentales evolucionan y se armonizan entre ellas.

Merece destacarse la tendencia general que puede deducirse: partiendo de

principios bastante categóricos, se progresa a concepciones más pragmáticas
y mejor matizadas.

Podemos visualizar, en la tabla siguiente (véase la página 84) el detalle de los

autores estudiados.

Este capítulo facilitará al final una bibliografía básica comentada.

4.1 ABRAHAM MASLOW Y LAS NECESIDADES DEL HOMBRE

La mayoría de los autores presentados en este capítulo se refieren, en

alusiones directas o lejanas, a los trabajos de A. Maslow, profesor de la
Universidad de Brandéis. Sin llegar a crear una verdadera nueva noción,
aportan otras visiones del concepto de la motivación. Tradicionalmente se
sabe que el interés de la psicología se centra en las motivaciones que
determinan el comportamiento individual. Pero para llegar a explicar las
particularidades, se basa en la hipótesis de que cada persona presenta una
dosificación distinta de estas motivaciones: uno busca sobre todo la
seguridad, otro el poder o el dinero. En todo ello sigue faltando una teoría
universal de las motivaciones.

La tesis de Maslow, en cambio, nos propone una versión orgánica e integrada

del sistema de las necesidades y motivaciones humanas. Igual que otros
psicólogos, Maslow admite la existencia de necesidades distintas,
estratificadas en distintos niveles, desde el más elemental al más
evolucionado:

1. las necesidades fisiológicas básicas: respiración, alimentación, función

sexual; garantizan la supervivencia orgánica;
2. la necesidad de seguridad: prolongación de las precedentes, su
objetivo es asegurar la protección del individuo a largo plazo;
3. las necesidades sociales: necesidad de pertenecer a un grupo, necesidad
de afecto, etc.;
4. las necesidades egocéntricas: necesidad de consideración, de ser
reconocido por lo demás, de tener un cierto poder;
5. la necesidad de autorrealización (self achievement o self
actualization): necesidad de realizar las propias posibilidades
personales, de superar las marcas.

Estas necesidades son activas: tienden a crear o mantener las condiciones

para su satisfacción. Pero no son independientes: cada nivel de necesidad se
manifiesta una vez el anterior queda suficientemente satisfecho: para el
hombre de las cavernas, alimentarse era antes que buscar un lugar seguro
donde resguardarse; pero cuando algo amenaza nuestra vida, dejamos de lado
la necesidad de estima o de afecto.

Es decir, las necesidades están ligadas y son interactivas: Maslow las

representa como una pirámide cuya cúspide necesita del resto de niveles para
poder mantenerse en pie:

Cuando una necesidad queda satisfecha, deja de ser determinante para el

individuo: no prestamos atención al hecho de que respirar es nuestra mayor
necesidad fisiológica salvo cuando nos falta el aire. Cuando una necesidad
queda saturada, aparece otra, de nivel superior, que determina el
comportamiento. Una necesidad es determinante sólo durante el tiempo que
requiere su satisfacción.

Inversamente, el retorno a la insatisfacción de una necesidad de nivel inferior

comporta la desaparición de necesidades superiores: «El hambre es mala
consejera», dice el refrán; incluso en el caso en que esté motivado por la
realización profesional, la pérdida del empleo puede conducirnos a aceptar un
trabajo menos interesante si nos proporciona una cierta seguridad. Las
necesidades superiores están siempre unidas a las necesidades de base.

En resumen, si nuestras necesidades son variables es porque su nivel de

satisfacción es fluctuante y siempre momentáneo. Las motivaciones
dependen tanto de las situaciones como del individuo. Si alguien parece no
estar dotado de tal o cual motivación es debido, en general, a que algunas de
sus necesidades fundamentales no están satisfechas o sí amenazadas.

Es cierto que algunas necesidades que jamás podrán ser satisfechas llegan a
debilitarse y desaparecer: la necesidad de realizarse, por ejemplo. También se
observa cómo algunos individuos privados de ciertas satisfacciones
fundamentales (seguridad, afecto), de manera precoz y duradera, se
convierten luego en «mendigos» incurables de esas necesidades.

En este libro hemos intentado destacar que muchos hombres sólo consiguen
satisfacer, en su trabajo, la parte «básica» de sus aspiraciones; esencialmente
el salario, que adquiere así el valor de instrumento de las necesidades de
supervivencia y seguridad. Por ello es frecuente ver cómo esas personas
intentan encontrar en su vida exterior (familiar y social) la satisfacción de las
otras necesidades. Cuanto más se elevan en la pirámide estas personas, más
difícil será satisfacerlas; es mucho más fácil conseguir la seguridad material
que la estima o la consideración; es más sencillo ser reconocido socialmente
que tener el sentimiento de haber alcanzado la propia realización.

Las ideologías empresariales tradicionales tienen una visión truncada del

individuo: no ven más que unas necesidades elementales y actúan en función
de éstas: el salario y la amenaza de perderlo. Las reivindicaciones del
personal, bajo esta óptica, están condenadas a expresarse en términos
monetarios (o, más raramente, en condiciones materiales de trabajo). Se
puede pensar que, de manera encubierta y desconocida, se expresan también
otras necesidades en los movimientos sociales. Pero, incluso cuando una
necesidad se mantiene mucho tiempo como determinante, un día deja de
serlo; aunque se haya aceptado durante un cierto tiempo un trabajo que sólo
procura seguridad, otras necesidades acabarán por manifestarse de nuevo y
conseguirán que se cuestione la aceptación.

4.1.1 Incidencias respecto a la noción de delegación

La teoría de Maslow constituye una considerable aportación a la gestión de la

delegación; clarifica la necesidad así como las dificultades y las condiciones
de su aplicación.

Si, en su calidad de empleado en una organización, se ha aprendido a

encontrar la seguridad en un comportamiento estereotipado y conformista,
será muy difícil abandonarla. No se permitirá que se manifiesten las
necesidades de autonomía y de realización si antes no está suficientemente
garantizada la seguridad básica. Si se desea un cambio a este nivel, la función
de la gestión empresarial será la de asegurar los cimientos: no hipotecar por
adelantado cualquier iniciativa con un excesivo temor al fracaso, y aportar a
los interesados un respaldo humano y técnico, sobre todo en los primeros
momentos.

Estas ideas han sido desarrolladas más detalladamente por Mac Gregor, de
quien pasamos a hablar inmediatamente.

4.2 MAC GREGOR: TEORÍA X Y TEORÍA Y

Toda delegación de responsabilidad se apoya en un postulado esencial: la

presunción de que el delgado va a ser capaz de asumirla plenamente. La
justificación de quien se niega a delegar cumple exactamente la hipótesis
inversa: se considera que el subordinado es incapaz de llevar a cabo la
misión. En esta última instancia, el nivel de delegación depende del nivel de
confianza del superior jerárquico. El sistema tradicional de organización está
estratificado en niveles estancos de responsabilidad. Hablamos,
evidentemente, de la organización oficial, fachada tras la cual se despliega la
organización informal. Pero la organización tradicional refleja, en sus
principios rectores, los valores y opciones fundamentales de quienes la
gobiernan. Traduce de manera concreta los postulados implícitos de sus
dirigentes por lo que se refiere a la naturaleza del hombre y su relación con el
trabajo.

Estos postulados no son sino toscas generalizaciones estadísticas, relativas a

la «mayoría» y a lo que puede esperarse de la gente cuando se la enfrenta a
una tarea.

Douglas Mac Gregor abordó esta cuestión desde su doble vertiente de

consultor empresarial y de profesor de psicología social. Mac Gregor observó
entre los empresarios dos visiones opuestas de la naturaleza humana: la
teoría X -visión tradicional de las relaciones de trabajo-y la teoría Y -visión
más «revolucionaria» de la que se hizo intérprete-.
Estas teorías -tal vez deberíamos decir: estas doctrinas-justifican en alguna
medida el estilo de dirección adoptado por los interesados. Sin embargo, no
han sido, en general, desarrolladas y mantenidas como tales: se expresan
indirectamente, a través del comportamiento de los empresarios.

Pero pueden ser traducidas mediante una serie de afirmaciones convergentes:

1. según la teoría X, el individuo medio es fundamentalmente pasivo y

hostil a todo esfuerzo. Busca ante todo la seguridad y teme cualquier
responsabilidad. De ello se desprenden tres consecuencias:
2. buscará la manera de evitar el trabajo;
3. se hará necesario obligarle (con recompensas o con amenazas) y
controlarle constantemente;
4. tiene necesidad de ser dirigido.

Para Mac Gregor esta doctrina no es absolutamente falsa. Como toda teoría,
puede encontrar elementos de confirmación en los hechos. Pero, en tanto que
teoría general, peca de insuficiencias; no da cuenta de todos los hechos
observables y, además, hay algunos que la contradicen.

Es cierto, en cambio, que el empresario que se adhiere a esta teoría no puede

considerar como adultos a sus subordinados y los administrará
consecuentemente: como si dirigiera a niños. Sus subordinados tendrán que
conformarse o adaptarse a su sistema. En conjunto, el empresario obtendrá
el comportamiento que intenta evitar, porque «hecha la ley, hecha la trampa».

1. según la teoría Y, algunos hechos no llegan a encajar con las

observaciones precedentes.

El hecho, por ejemplo, de individuos que, en el trabajo, se contentan con

hacer el mínimo esfuerzo, mientras que en el exterior (durante sus horas de
ocio, por ejemplo) se dedican a unas actividades que requieren talento y
energía.

Por otra parte, el encarnizamiento e ingenio puestos en juego para «evitar el

sistema» en el seno de la misma organización, demuestran la existencia de
recursos insospechados.
Se podría llegar, legítimamente, a generalizaciones sobre «la mayoría de los
individuos» completamente opuestas a las precedentes. La teoría Y parte, por
lo tanto, del principio de que los recursos individuales están profundamente
menospreciados y subdesarrollados en la organización tradicional.
Igualmente afirma que:

1. el hombre tiende naturalmente a la actividad y al esfuerzo;

2. puede controlarse a sí mismo cuando se siente responsable;
3. aceptará (o buscará) responsabilidades si son susceptibles de
proporcionarle satisfacciones personales;
4. el ingenio y la creatividad están ampliamente difundidos.

4.2.1 La gestión empresarial del tipo Y

En la organización del tipo X, es muy raro que nadie acepte un riesgo. Como
mucho, esto es patrimonio de los niveles más altos de la jerarquía. En efecto,
en caso de error, la sanción es inmediata (cuando llega a darse); y, en cambio,
en caso de éxito, la recompensa es remota e hipotética. Por ello, el repliegue
prudente y el disimulo son las políticas más seguras.

Siguiendo a Kurt Lewin («inventor» de la dinámica de grupo), Mac Gregor

afirma que el comportamiento no es función únicamente del individuo
(personalidad, conocimientos, etc.), sino también del entorno (material, pero
también moral y de relación) en el que sus colaboradores evolucionan. Como
sucede en la teoría X, la teoría Y inducirá también un cierto estilo de
comportamiento en el empresario; esto se traduce en una actitud que Mac
Gregor formula así:

1. manifestará la confianza que tiene en que sus colaboradores consigan

alcanzar los objetivos;
2. les ofrecerá un apoyo sin reservas y, al mismo tiempo, hará uso de sus
recursos pidiéndoles ayuda a su vez;
3. saldrá al paso de las informaciones sobre los problemas que encuentran
y les propondrá su apoyo para resolverlos.

Esta actitud es, en muchos aspectos, inversa a la del «jefe» tradicional. En

materia de comunicación, por ejemplo, los intercambios se llevan a cabo en
un sentido único: órdenes perentorias, falta de atención a las dificultades
formuladas. La actitud Y favorece, en cambio, la reciprocidad (doble
sentido). Es una actitud de escucha. Traducido al sistema de dirección, la
gestión empresarial Y es participativa o, por lo menos, concertativa.

La palabra participación, aparte de su aspecto financiero, posee un sentido

preciso en la gestión empresarial: indica un proceso de toma de decisiones de
quienes, en principio, sólo están encargados de aplicarlas. La concertación es
menos integradora: implica únicamente la consulta y una cierta influencia en
las decisiones. La gestión empresarial Y tiende a estimular y acompañar la
toma de iniciativa. Mac Gregor va más allá al afirmar que la puesta en
marcha de una gestión empresarial participativa no puede llevarse a cabo si
no es de manera participativa. Deberá negociarse la definición de las
propias reglas del juego. Antes de llegar a la atribución de tareas, la
participación intentará convenir conjuntamente los objetivos, las
responsabilidades e, incluso, los principios del funcionamiento del grupo.
La idea esencial es que, por definición, la participación no puede ser impuesta
desde el exterior. Ha de poder integrar las aspiraciones individuales.

El famoso «Plan Scanlon» representa una tentativa similar de integración

entre las aspiraciones individuales y los objetivos de la organización: más que
un sistema que genera interés por los resultados, instaura múltiples
comisiones en todos los niveles; al permitir el autocontrol de los interesados,
éstos analizan sus propios resultados y deciden las mejoras que son
necesarias.

La «dirección por la integración y el autocontrol» se apoya en una

concertación previa que determina:

1. la clarificación de las exigencias generales del trabajo;

2. el establecimiento de finalidades específicas para un periodo
limitado;
3. los procedimientos de dirección durante dicho periodo;
4. la apreciación de los resultados[7].

Esta gestión es parecida a la «dirección participativa por objetivos»

(D.P.P.O.) a la que ofrece su esbozo2.

4.2.2 La cuestión de la autoridad

Mac Gregor ha puesto siempre el acento sobre la incitación del colaborador
para que llegue a comprometerse con toda su personalidad en el trabajo.

Esto implica el papel de acompañamiento del empresario y su apertura a las

propuestas.

Esta gestión favorece sobre todo los valores de apoyo y de facilitación que
tienden a transformar al empresario en consejero. Muchos responsables
temen que una vez iniciado, el proceso llegue a ser incontrolable: ¿no será la
participación intensiva sinónimo de laxismo? ¿No estará abdicando el
responsable de su autoridad? La teoría Y no induce la debilidad de la
administración. Mac Gregor dice claramente que no se puede dirigir a gusto
de todos; según él, las buenas relaciones «nacen de la fuerza y no de la
debilidad». El empresario Y no renuncia a su autoridad, pero intenta suscitar
la adhesión del personal a los objetivos de la organización. A menudo se
confunde la gestión empresarial X con el autoritarismo feroz. Y sin embargo,
se traduce a menudo por la debilidad y la demagogia. Porque, incluso en este
último caso, la concepción del hombre es negativa y reductora: los
asalariados son niños «traviesos» que hay que saber manipular cuando no se
les puede gobernar. Naturalmente, una gestión tan radical como la de Mac
Gregor puede parecer utópica: la actitud del empresario no lo puede todo. El
entorno material condiciona los comportamientos del personal y del
empresario. Una organización tipo X -una cadena de montaje, por ejemplo-
no permite otra dirección que la del tipo X. Y sin embargo, la «herencia
espiritual» de Mac Gregor, desaparecido prematuramente, impide que siga
siendo posible quitar importancia a la profunda incidencia que tienen los
valores y «creencias» íntimas de los dirigentes sobre la organización y los
hombres. La importancia de la comunicación y de las relaciones ha dejado de
relegarse, por lo menos en el discurso oficial. En nuestra opinión, la teoría Y
y la dirección participativa son una aportación indispensable en la gestión de
la delegación.

4.3 MOTIVACIONES Y FACTORES

AMBIENTALES: FREDERICK HERZBERG

Los trabajos de Herzberg intentan dar la clave de la motivación del hombre a

partir de métodos cuantitativos. Este psicólogo industrial, preocupado por la
«salud mental» de la industria, intentó determinar objetivamente las causas de
la alta o baja moral en el trabajo. La primera de sus encuestas se basó en 200
personas. Éstas -ingenieros o contables de Pittsburgh-representaban una
«muestra» de los cuadros medios de la industria de la región. Durante las
entrevistas individuales, Herzberg les pedía que enumeraran los
acontecimientos concretos, sobrevenidos en su trabajo, a los que asociaran
un sentimiento importante de satisfacción o de insatisfacción.

La originalidad del método estriba en el hecho de que no se contenta, como

sucede en los sondeos corrientes, con «opiniones» o «impresiones»
subjetivas; exige a los sujetos que recuerden secuencias de acontecimientos
reales, extraídos de las vivencias profesionales. Debían además, precisar la
duración de la persistencia del sentimiento de satisfacción o de insatisfacción
en cuestión.

Los acontecimientos se reagruparon a continuación en función de su

naturaleza o, si se prefiere, del motivo de los sentimientos experimentados.
Esto permitió diferenciar 10 factores: · La realización: lo contrario del
fracaso o de la ausencia de resultados en el trabajo. Se trata de un éxito en la
resolución de dificultades o problemas, constatado por el propio autor.

1. El reconocimiento: no se trata de gratitud, sino de constatación efectiva,

por parte de un tercero, de la realización hecha por el sujeto.
Evidentemente puede implicar alabanzas o críticas, según los casos.
2. El trabajo propiamente dicho: designa el contenido del trabajo desde
el punto de vista del sujeto (interés, dificultad, variedad, etcétera).
3. La responsabilidad: la que efectivamente se confía al sujeto en el
marco de su trabajo.
4. La promoción: es decir, el «avance» efectivo, con acceso a un estatuto
superior.
5. La política y la administración de la empresa: comprende la
organización general, la estructura, las decisiones de la dirección y la
gestión del personal.
6. El mando y el superior: se refiere a la actitud y el comportamiento del
superior en su calidad de jefe; en función de su nivel de competencia, de
sus cualidades humanas, etc.
7. La remuneración: el contenido de la hoja de salario y sus vicisitudes
 (aumentos, estancamiento).
8. Las relaciones personales: tomadas en cuenta aquí cuando se
mencionan expresamente, en los otros factores se encuentran más bien
implícitas.
9. Las condiciones de trabajo: se entienden aquí en el sentido material y
físico.

4.3.1. Los resultados cuantitativos

Las secuencias de acontecimientos, una vez repartidas en función de estos

factores y tras su cuantificación, permitieron varias constataciones:

1. la distribución de estos factores no era homogénea; dicho de otra

manera, no se encontraban simultáneamente y en iguales
proporciones a la vez en los motivos de satisfacción e insatisfacción.
Algunos aparecían claramente más a menudo en la primera, otros en la
segunda categoría. La siguiente representación ilustra la situación:

En esta encuesta, los individuos declaran estar, respecto a su trabajo,

generalmente satisfechos con ciertas cosas e insatisfechos por otras
totalmente distintas. La conclusión se impone: se puede establecer la
hipótesis de que satisfacción e insatisfacción son intrínsecamente distintas y
no, como se cree, inversas.

Para expresarlo con un ejemplo universal, un asalariado puede estar «no

demasiado descontento» con su salario; pero nunca llegará a estar
«plenamente satisfecho».
A propósito de ciertos factores, la insatisfacción podrá ser más o menos
fuerte, pero nunca se transformará en satisfacción. Lo contrario puede
también ser cierto: el hecho de ser privado de ciertas satisfacciones, la
realización o el reconocimiento, por ejemplo, no implica que estemos
descontentos durante su ausencia; simplemente estamos satisfechos cuando
las tenemos.

Herzberg plantea, en consecuencia, la existencia de dos tipos de factores, los

«satisfíers» y los «dissatisfíers». A los primeros se les llama motivadores (o
valorizantes), y a los segundos factores ambientales (o de higiene). Se
puede constatar que los factores motivadores conciernen al individuo en sí y
lo que hace, mientras que los factores ambientales implican siempre el
entorno y «los otros». En el terreno de la motivación, los factores
ambientales vienen a ser los disgustos que el individuo quiere evitar; los
motivadores, las valorizaciones que busca. Los inconvenientes proceden
generalmente del entorno (Job Environment) y las satisfacciones del
contenido del trabajo (Job Content).

La duración de la acción de estos factores sobre el sentimiento de los sujetos

entrevistados tiene, a su vez, importancia. Según las respuestas obtenidas, se
pueden distinguir dos tipos de factores:

Esta tabla corrobora observaciones muy banales, como por ejemplo:

1. un aumento de sueldo aporta únicamente una satisfacción fugaz; en

cambio, no recibir el aumento esperado, produce un descontento
duradero;
 2. confiar responsabilidades a un descontento con su trabajo, consigue
muchas veces modificar radicalmente su actitud; por otra parte, pocas
personas con un importante nivel de responsabilidades aceptaría
reducirlo, incluso con una «indemnización» consecuente.

Observemos, además, que los factores motivadores actúan de una

manera global más duradera que los factores ambientales. En la pirámide de
Maslow, éstos últimos participan más bien de las necesidades primarias y los
motivadores, de las necesidades más evolucionadas.

Las necesidades primarias, según Herzberg, estarían próximas al instinto; y

esto explicaría su aparición breve y cíclica.

4.3.2 La continuación a la primera encuesta

Este primer estudio fue el origen de una serie de otras encuestas, tendentes a
verificar o invalidar las conclusiones obtenidas. Se entrevistaron 1.685
personas, tanto empleados u obreros como cuadros superiores, hombres y
mujeres, norteamericanos y naturales de la Europa del Este. Aunque han
permitido afinar el método y añadir algunos factores nuevos a los diez
primeros', según Herzberg, estas encuestas no han hecho más que confirmar
sus propias hipótesis. Sin embargo, se han formulado algunas críticas en su
contra. Dejaremos de lado las que se refieren al método del cuestionario,
porque sólo interesan a los expertos. La más consecuente, a nuestro entender,
es el cuestionamiento de la distorsión involuntariamente introducida por los
sujetos interrogados: se tiende, espontáneamente, a considerar los éxitos
(realización, responsabilidad) como atribuibles en exclusiva a uno mismo, y a
imputar al entorno las propias deficiencias.

Aunque pueda parecemos muy fundada esta interpretación (sobre todo en la

empresa tradicional), no por ello merma la riqueza pragmática de las ideas
de Herzberg: no importa mucho que el individuo se atribuya equívocamente
sus éxitos si esto le proporciona una moral alta e incrementa sus resultados.

4.3.3. Las consecuencias prácticas

Estas ideas no hubieran pasado de ser simples observaciones teóricas si no

hubieran sido susceptibles de ser aplicadas directa y prácticamente en la
empresa.

En el terreno de la gestión empresarial se imponen ciertas conclusiones:

1. cualquiera que sea la calidad de la gestión y de la organización,

cualesquiera que sean las condiciones de trabajo y las relaciones
humanas en la empresa, no podrán crear satisfacción. Como máximo se
puede, en estos terrenos, «administrar la insatisfacción» (porque
evidentemente no se deben desatender estos factores). Esta misión
debería ser la de los «higienistas» de la empresa: el departamento de
personal, etc.;
2. por el contrario, conviene crear en el personal las condiciones concretas
para actualizar sus motivaciones: el asalariado ha de encontrar en el
contenido mismo de su trabajo las condiciones reales de realización y
progreso.

Las motivaciones son numerosas. Por naturaleza son, además, difíciles de

proporcionar. Es muy difícil conseguir reunirías todas al mismo tiempo. Sin
embargo, no se puede motivar al personal sin ofrecerle un mínimo. Lo
esencial -dice Herzberg-es darle un trabajo que capte verdaderamente su
interés y le otorgue una responsabilidad real.

Quien dice responsabilidad, dice poder; en cuanto al interés, se opone a la

parcelación y a la repetitividad. Esto cuestiona muchas cosas en la
organización, en particular en el medio industrial. Utilizar las motivaciones
en el trabajo equivale a defender la opinión contraria del taylorismo. Este
último, para evitar errores e incertidumbres, utiliza únicamente el menor
denominador común de cada trabajador; aunque tenga muchas posibilidades,
no se le pide más que una realización mínima y repetitiva: atornillar X
tornillos por minuto en lugar de buscar un sistema de ensambladura mejor. El
argumento es válido también para el empresario, que malgasta de esta manera
las tres cuartas partes de sus recursos en la tarea poco cualificada de
controlar.

En cambio, confiar este control al propio operario consigue valorizarlo. Lo

mismo ocurre al dirigirle directamente ciertas informaciones sin utilizar el
conducto jerárquico.

El taylorismo tiende al inmovilismo; las sugerencias de Herzberg generan

evolución:

1. aumentan las exigencias de un puesto de trabajo y lo «empujan hacia

arriba»;
2. incrementan la dificultad del trabajo: cuanto mayor sea la complejidad
de los factores a tener en cuenta, más decisiones deberán tomarse;
3. proporcionan ocasiones de aprendizaje y de mejorar las propias
competencias.

Además y contrariamente a lo que se podría llegar a temer, esas sugerencias

elevan generalmente el nivel de satisfacción. El enriquecimiento de las
tareas (Job Loading, Job Enrichment) que preconiza Herzberg, no es una
simple ampliación que añade tareas desprovistas de interés a las precedentes:
atornillar un perno y poner un remache (¡o atornillar dos pernos en lugar de
uno!). Eleva cualitativamente el contenido del trabajo dándole un
significado: por ejemplo, en lugar de atornillar un perno, montar totalmente
el aparato. Este enriquecimiento de las tareas es, por lo tanto, distinto de las
«recetas» clásicas como por ejemplo la elevación de los estándares de
producción: se «lanza un desafío» al operario, pero sin modificar la
naturaleza de su trabajo; la rotación de los puestos de trabajo no deja de ser
más que una simple ampliación.

Del mismo modo, para «responsabilizar» al operario no se trata de

«explicarle» la importancia de lo que hace: con la modificación de su trabajo
se verá obligado a tomar en consideración algunos intereses que no le
concernían hasta entonces. Esto se consigue suprimiendo el control
intermedio, informando directamente de sus resultados al interesado y
dándole los medios para realizar una acción autónoma. Esquemáticamente, se
podría comparar la organización clásica y el enriquecimiento de las tareas:
ORGANIZACION CLASICA
 ENRIQUECIMIENTO DE
LAS TAREAS

1. La producción a realizar y las

1. El encargado da las
normas que hay que respetar se le
instrucciones de trabajo
indican al operario al principio
2. Vigila la ejecución
2. El encargado no interviene si
3. Suministra las herramientas
no se le pide
y materiales y se ocupa de
3. El operario mismo solicita sus
los problemas técnicos
suministros y se ocupa directamente
4. Controla la producción
del mantenimiento
(cantidad, calidad) y aporta
4. Controla su propia producción
las correcciones necesarias
y se corrige

Esta ilustración de la gestión en el plano industrial, es perfectamente

concebible en el sector administrativo, por ejemplo:

1. confiar al operario el tratamiento de un expediente completo y no sólo

de «porciones» sin significado para él;
2. cederle la firma del correo o de los télex que ha redactado él mismo, etc.

Podemos observar que, al contrario que Mac Gregor o Likert', Herzberg no

preconiza, necesariamente, la concertación ni la participación en las
decisiones ni en los objetivos. Para aquellos autores, en efecto, la eficacia se
desprende de la comunicación y de la consideración y esto, según Herzberg,
sólo tiene unos efectos temporales. Para él es suficiente que el empresario
defina unilateralmente el contenido de un puesto más rico y más
significativo.

Pero en este sentido precisamente sus principios son susceptibles de superar

los deseos piadosos y las declaraciones de intenciones. Imponen una
modificación palpable de la organización. Las consecuencias son conocidas:
equipos autónomos, puestos globales y en su adaptación «japonizante» pero
menos purista, los círculos de calidad y los grupos de productividad o
progreso. Pero, una vez más, conviene estar seguros de que, tras la fachada de
los discursos, se encuentra la realidad de los cambios efectuados.

4.4 LAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Más allá del cuestionamiento de los marcos de referencia de la organización,

la delegación plantea al empresario un problema personal. Cuando la
delegación se pone en marcha sistemáticamente, muchos principios del
ejercicio del mando tradicional se ponen en tela de juicio. Comparando la
delegación y el mando tradicional, la primera puede llegar a parecer el
«pasotismo» y el abandono de toda autoridad jerárquica. De hecho, ¿qué
dominio proporciona la delegación respecto de los resultados del equipo?

Además de cuestionar ciertos aspectos técnicos de la función del jefe (repartir

el trabajo, decidir, ordenar y vigilar la ejecución), la delegación obliga a
reconsiderar una cierta representación de la «sacrosanta» autoridad.

De hecho, no se trata de trastornar por gusto una serie de preceptos que -en
un cierto contexto-han probado su validez. Esto nos conduce a una cuestión
importante, estudiada y debatida desde hace mucho tiempo: ¿qué es lo que,
en definitiva, condiciona la autoridad de un jefe?

4.4.1 La naturaleza del liderazgo

Desde hace siglos, la autoridad está rodeada de interrogantes. Más

recientemente, el cuestionamiento «sociológico» de su legitimidad, así como
la necesidad de mayor eficacia industrial, han llevado a los psicólogos y
sociólogos a plantearse el problema con método. Han intentado definir la
naturaleza y el modo de actuación del líder, es decir, el procedimiento de
influencia de un determinado individuo (el líder) sobre un grupo de
semejantes.

¿De qué manera consigue que hagan lo que él desea? ¿Cómo lo hace? ¿Por
qué le obedecen?

Mac Gregor -autor citado anteriormente'- distingue cuatro tipos de autoridad:

· la autoridad legítima (autoridad de función): concierne únicamente a los
individuos que pertenecen a una misma organización y aceptan sus
convenciones;

1. la autoridad relacionada con las sanciones (recompensa, castigo):

corolario frecuente de la precedente;
2. la autoridad unida a la identificación (a una persona, a un grupo):
autoridad carismática del individuo que encarna un modelo de referencia
(el «figura») o que representa un grupo (el portavoz);
3. la autoridad unida a la persuasión: esencialmente «comunicativa»,
depende del talento de convicción y negociación.

Mac Gregor, sin embargo, no nos indica cómo ejercer, por ejemplo, una de
estas dos últimas formas de autoridad. Muchos estudios hacen del liderazgo
no una característica personal, sino un comportamiento.

Para un responsable jerárquico, la manera de ejercer su mando puede ser

un factor decisivo, porque tienen un amplio margen de variabilidad.

R. Tannenbaum y W. H Schmidt1, como continuación de los alumnos de K.

Lewin2, definen los dos extremos: por un lado, el autoritarismo puro
(mando centrado en el jefe), por el otro, la permisividad completa (mando
confiado a los subordinados). La graduación va desde la decisión tomada
unilateralmente y encomendada luego su ejecución, hasta la decisión
tomada por el grupo solo (decisión por consenso). El grado intermedio es la
consulta (decisión tomada por el jefe, pero sometida a la aprobación y
sugerencias del grupo): Son posibles otras muchas figuras; por ejemplo,
según si la consulta tiene lugar antes o después de tomar la decisión. Este
índice de comportamientos traduce de manera concreta lo que entendemos
por «ejercicio de la autoridad» o «libertad de acción».
4.4.2 La eficacia del líder

Si damos crédito a los seguidores de Lewin (en particular R. Lippit y R.

White[8], el comportamiento del jefe eficaz sería democrático (implicando la
repartición del poder con los subordinados) y el del jefe ineficaz, sería
autocrático:

El jefe autocrático organiza el trabajo en solitario, lo distribuye, vigila su

ejecución y controla los resultados. El jefe democrático, en cambio, ayuda a
sus subordinados a organizarse y no ejerce sino un mínimo de presión
jerárquica. Para las tareas simples y repetitivas (industriales o
administrativas), este último parece conseguir mejores resultados. Pero esta
oposición resulta algo maniquea cuando se observa en muchos otros tipos de
actividad; algunos jefes muy dirigistas obtienen resultados excelentes, al
revés que otros, que son sin embargo muy participativos.

El modelo de Lewin resulta demasiado esquemático cuando opone el estilo

«centrado en las relaciones» y el estilo «centrado en la producción». Estos
dos comportamientos no son necesariamente excluyentes uno respecto al
otro, sino que, al contrario, se prestan a distintas «dosificaciones».

Bowers y Seashore[9] por ejemplo, referencian cuatro componentes en el

comportamiento del líder eficaz:

1. actitud cooperativa, tendente a desarrollar con hechos el sentido del

valor propio y la propia importancia en el subordinado;
2. favorecimiento de la interacción (es decir, los intercambios) entre los
miembros del equipo;
3. centralización en los objetivos, tendiendo a establecerlos, precisarlos y a
obtener el compromiso de cada uno;
4. facilitación de la ejecución, mediante la búsqueda de todo lo que pueda
constituir una ayuda en el trabajo (métodos, tecnología).

Observaciones de este tipo han llevado a los famosos Blake y Mouton3 a

conseguir una representación en dos dimensiones del comportamiento del
líder. Se trata de la Red de la Gestión Empresarial que indica, en abscisas, el
grado de interés por la producción, y en ordenadas, el grado de interés por el
personal.
Esta red permite definir cinco estilos cardinales de comportamiento
(susceptibles de variaciones y matices). Éstos son:

1. estilo 9,1 («trabajo-trabajo»): centrado exclusivamente en la producción,

intenta eliminar al máximo la influencia de los factores humanos;
2. estilo 9,9 («espíritu de equipo»): desarrolla simultáneamente, de manera
armoniosa, una gran preocupación por las personas y por las exigencias
de la producción;
3. estilo 1,9 («organización amable»): preocupado únicamente por el
ambiente y las buenas relaciones, deja en segundo lugar las exigencias
de la producción;
4. estilo 5,5 («oportunista-pragmático»): negocia con habilidad y
alternativamente la satisfacción de las necesidades personales y las
exigencias de la producción;
5. estilo 1,1 («inhibición»): sólo asegura un mínimo de instrucciones,
información y presencia.

En función del criterio que tomaron en su investigación -la promoción

jerárquica del dirigente-Blake y Mouton consideran el estilo 9,9 como el más
eficaz si es el estilo predominante en el interesado; puede ser útil
completarlo alguna vez con los estilos 9,1 o 5,5, en tanto que estilos
complementarios.

Según la concepción de estos autores, la eficacia del líder se incrementa a lo

largo de la diagonal que va desde 1,1 a 9,9:
Sin embargo, esta tesis es incompleta. En efecto -según destacan P. Hersey y
K. H. Blanchard1-, un mismo estilo puede ser eficaz o ineficaz según las
situaciones y ser apreciado de manera positiva o negativa según los
subordinados.

Por ejemplo, del líder 9,1 se dirá, en términos positivos, que «sabe lo que
quiere y proporciona los medios para alcanzarlo». En términos negativos se
dirá que «no confía en nadie y que sólo le interesan los resultados».

El líder 1,1, que puede parecer, en los casos desfavorables, «ausente, pasivo y
totalmente desinteresado», podrá ser considerado, en cambio, en los casos
favorables como «la persona que permite a la gente que decida por sí misma,
interviniendo lo menos posible». Por ello Hersey y Blanchard plantean la
hipótesis de que cualquier estilo puede ser eficaz o ineficaz según el grado
de madurez profesional de los colaboradores.

Esta madurez no debe ser confundida con la madurez psicológica: se refiere

únicamente al trabajo.

Será «profesionalmente maduro» el individuo capaz de autodirigirse en su

tarea, sintiéndose responsable y motivado por sus propios resultados. El
grado de madurez depende por lo tanto de la competencia y el interés por el
trabajo. Un obrero especialista que inicia su trabajo en una cadena de
producción será seguramente menos «maduro» que un ingeniero encargado
de la realización de un proyecto apasionante. El estilo 9,1 podría ser el único
eficaz con el primero, por lo menos al principio; pero sería desastroso con el
segundo. Esta madurez profesional es susceptible de evolucionar. Los
autores la comparan con la del ser humano desde la infancia hasta la edad
adulta; un niño ha de ser vigilado y educado, un adolescente necesita ser
reconocido, y el adulto exige independencia. Del mismo modo que lo hace el
educador, el dirigente ha de acompañar esta evolución adaptando su
propio comportamiento: muy presente y exigente al principio, ha de ir
desarrollando poco a poco los aspectos de relación humana y finalmente
dejará más espacio a la iniciativa de los colaboradores. Es la «teoría del ciclo
de vida» del líder: cada nivel de madurez tiene su correspondencia en la red
de la gestión empresarial:

Esta evolución no es irreversible. Pueden darse regresiones: se registra

entonces una disminución de la moral o de la eficacia. El responsable tiene
que adaptar su actitud al nuevo estado de hecho; recuperará un estilo más
directo con los subordinados de madurez media; dará pruebas de mayor
atención y consideración si ya disponen de un nivel elevado de madurez. Para
ello la red de la gestión empresarial le ofrece los puntos de referencia.

El problema más frecuente en las relaciones jerárquicas habituales es el

comportamiento estereotipado del jefe que tiene la misma respuesta en
todas las circunstancias. La evolución de la madurez de los subordinados se
encuentra normalmente localizada en un nivel medio.

La filosofía de la delegación es, precisamente, el paso al estado adulto de la

relación empresarial. La relativa inhibición del superior en relación con las
iniciativas del colaborador, nos parece un resultado natural y deseable. Por
ello no excluye en absoluto su disponibilidad y vigilancia constantes.

4.5. RENSIS LIKERT Y EL SISTEMA PARTICIPATIVO

Por lo que se refiere a la gestión empresarial en una organización, se puede
hacer un diagnóstico a distintos niveles[10]:

1. Motivaciones: altas o débiles, compartidas o no.

2. Comunicación: fiable o no, descendiente, ascendente o lateral.
3. Interacción: extensión y diversidad de los intercambios, de las
relaciones y de los contactos.
4. Toma de decisiones: centralizada o repartida.
5. Fijación de objetivos: concertados o dictados por los superiores.
6. Control: experimentado como restrictivo y punitivo o bien como
ayuda.
7. Resultados: beneficios o pérdidas, optimización o despilfarro de
los recursos.

Cuando un empresario sitúa su propia empresa en relación a todos estos

criterios, se observa generalmente el mismo resultado: existe un desfase entre
cómo percibe su empresa y cómo desearía que fuera. Un psicólogo industrial,
R. Likert, ha creado un instrumento que permite visualizar este desfase y
sacar consecuencias. Se trata de unos formularios (Form A y Form B) en los
que se indican, por una parte, los siete niveles antes mencionados y, por otra,
cuatro sistemas de gestión empresarial:

Tras sondear a un gran número de empresarios a partir de este modelo, se

impusieron dos constataciones:

· cada vez que un empresario indica en el formulario el lugar de lo que sería

deseable (D), se coloca a la derecha de su situación actual (A):
· cada vez que se han obtenido mejoras en la gestión de la empresa, el pasado
(P) se sitúa a la izquierda de la situación actual:

El sistema considerado como el más representativo de la situación actual[11]

es el sistema 2 -o «autoritario paternalista»-. A veces -sobre todo en caso de
crisis financiera-es el sistema 1 el que se considera más actual. En cambio, en
todos los casos, el sistema 4 o una modalidad próxima a él, figura como la
forma de dirección más deseable. Este sistema de «gestión científica» -como
lo denomina Likert-es el objeto de las investigaciones de este autor.

4.5.1. La interdependencia de las variables

Los dos sistemas más extremos presentan características que pueden ser
oponentes término a término:
El modelo de Likert traza paralelas entre elementos heterogéneos, por
ejemplo: la comunicación y los resultados.

Al observar los fenómenos de la organización, se llega a pensar que, en

realidad, estas variables mantienen ciertas relaciones de causalidad.

El comportamiento de la dirección parece determinar las reacciones y

actitudes del personal. Estas últimas, a su vez, parecen determinar los
resultados de la empresa. Likert propone diferenciar tres niveles de
variables:

1. las variables causales conciernen el estilo de gestión empresarial de la

dirección, sus modalidades de decisión y gestión, su actitud en
cuestiones de información y comunicación. Estas variables pueden
recibir influencias del entorno. En cambio, aunque determinan las
otras variables de la organización, no resultan sin embargo influidas
por ellas;
2. las variables intermedias: ambiente interno, percepciones,
motivaciones, actitudes y comportamiento del personal. Quedan
directamente determinadas por las precedentes y son a su vez
determinantes de las siguientes;
3. las variables finales son las que estudian los técnicos contables;
resultados, productividad, costes y pérdidas: dependen completamente
de los anteriores.
En el terreno práctico, esta interdependencia es primordial. En efecto, en
función de la política y del estilo de la dirección, se pueden predecir las
consecuencias en términos de ambiente, relaciones y resultados. Partiendo de
estos últimos, se pueden deducir algunas características de los primeros; y, si
no se logra modificarlos, se puede igualmente prever cuál será la evolución
de la organización.

4.5.2 Consecuencias respectivas de los sistemas 1 a 4

Los sistemas 2 y 3 constituyen una especie de «pantano» en el que

evolucionan la mayoría de las empresas -entre el «paternalismo» y la
«consulta» más o menos amplia-. En cambio, en tiempos de crisis se presenta
un importante dilema entre el sistema 1 y el sistema 4. Cuando sobre la
supervivencia de la empresa pesan amenazas graves, y cuando la presión de
los accionistas sobre los dirigentes empieza a ser importante, estos últimos
suelen adoptar el sistema 1. Esto se traduce en un endurecimiento:

1. intensificación de los controles;

2. incremento de la presión con vistas al rendimiento;
3. limitación del gasto;
4. reducciones de personal;
5. normas más exigentes y más limitantes, etc.

Es obligado reconocer que, en general, el saldo de la operación resulta

positivo a corto plazo: las pérdidas disminuyen y la empresa recupera un
parte de su margen.

Pero esto es no contar con la subsiguiente degradación del ambiente y

de la motivación del personal. Por otra parte, muchas de las ganancias
inmediatas son, en realidad, las «rentas obtenidas por la liquidación de los
activos humanos de la empresa»1. Evidentemente, también pueden deberse a
algunas modernizaciones tecnológicas simultáneas. Pero estas últimas no son
más que amortiguadores del impacto producido por las medidas adoptadas.

El sistema 4, en cambio, participa de la voluntad de preservar y

desarrollar ante todo el capital humano. Se caracteriza por:

1. la instauración en los planos vertical y horizontal de relaciones de

 cooperación, es decir, que refuerzan en cada cual «el sentimiento de su
importancia y de su valor personal»;
2. sistemas de toma de decisión y de control en grupo; el sistema 1 actúa
por interacción vertical:

· objetivos ambiciosos, para cuya definición quedan invitados los

subordinados.

En este sistema, cada dirigente es un «punto de unión» (linking pin) entre el

grupo superior y el grupo subordinado. Participa de los dos a la vez y hace el
papel de agente de relación:

El dirigente resulta entonces responsable de:

1. la formación y el desarrollo de sus colaboradores;

2. el compromiso personal de los colaboradores en la realización de los
objetivos;
3. la calidad cooperativa de las relaciones;
4. la innovación y la mejora constante de la organización del trabajo.
4.5.3. La incidencia del factor tiempo

En el sistema 1, los resultados positivos tienen una duración corta; en el

sistema 4, aparecen a medio y largo plazo:

En el sistema 1 se observa una subida inicial muy fuerte en los tres tipos de
variables, y luego una rápida degradación (incluida la variable de la
«firmeza» dictatorial).

En el sistema 4 encontramos una subida escalonada, con un desfase claro

entre los tres tipos de variables. En efecto, cuanto más cercanas son las
variables, más rápido es el efecto de una sobre la otra; ésta es la causa de que
su efecto se constate antes sobre el ambiente y las motivaciones que sobre los
resultados.

Según Likert, el sistema 4 impone un compromiso continuado a través del

tiempo. Es comparable a un esfuerzo inversor. Puesto que todas las variables
están relacionadas, es importante que en su conjunto las medidas tomadas
sean coherentes entre sí. Sería inútil «formar para la comunicación» a la
jerarquía o darle todo tipo de consejos, sin cambiar nada a nivel de dirección.
En cambio estas incoherencias tendrían un resultado negativo sobre las
variables finales.

De la misma manera que en materia de delegación, es importante razonar en

términos de sistema global mediante la aplicación de medidas de conjunto.

4.6. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: PETER F. DRUCKER

Aunque Peter F. Drucker es el «inventor» del término dirección por objetivos

(D.P.O.) o Management by Objectives, desde entonces ha sido tan utilizado
que puede ser explicado sin hacer referencia a este autor.

Mac Gregor -con su «Dirección por integración y autocontrol»- y Likert -con

su «Sistema 4»- están designando, de hecho, formas participativas de la
«dirección por objetivos» (D.P.O.). La D.P.O. pretende ser un método de
dirección global y coherente de la empresa. Aspira a elevar los resultados
mediante una mejor utilización de los recursos humanos y materiales.
Drucker la define como «un principio de dirección capaz de liberar al
máximo la fuerza y la responsabilidad individuales, al tiempo que suministra
una orientación común de visión y esfuerzo»[12]. Obedece a tres principios:

1. ofrecer a cada escalafón jerárquico una visión clara y precisa de los

objetivos perseguidos;
2. permitirle un compromiso máximo en su trabajo con una motivación
creciente;
3. hacer posible el control y la integración máximas de las distintas
actividades de la empresa.

Se podría imaginar el procedimiento de la D.P.O. como una «puesta en

tensión» del conjunto de los elementos activos de la organización.

Se apoya en tres nociones clave:

1. la noción de objetivo: tratada anteriormente en esta obra, hace resaltar

la necesidad de una formulación rigurosa. El objetivo ha de ser
expresado en términos de resultados:
 1. precisos y mensurables (de preferencia cuantitativos),
2. específicos de una función (y no general),
3. realista (porque si no crea desmotivación),
4. ambicioso (porque si no no es motivador),

1. la noción de programación: subraya el aspecto altamente previsorio de

la D.P.O.; esto implica unas etapas definidas por adelantado y la
posibilidad de verificar la coherencia entre las acciones, los objetivos y
los medios;
2. la noción de control: todo el sistema queda marcado por un feed-back
continuo respecto a los resultados obtenidos y por una corrección
constante de las desviaciones. El control ha de ser:

1. activo (información y no vigilancia silenciosa),

2. directivo (corrección y no cuestionamiento de los logros),
3. didáctico (aportaciones que permitan el progreso y el aprendizaje y no
una sanción de los errores).

4.6.1 Las etapas de la D.P.O.

La D.P.O. es un proceso circular: la fijación de los objetivos determina la

acción que, una vez realizada, permitirá definir los nuevos objetivos. Pero
está escalonada en siete etapas:

1. Fijación de los objetivos generales de la empresa por la dirección.

2. Determinación de los objetivos parciales y de las responsabilidades
individuales.
3. Planificación.
4. Actuación con vistas a conseguirlos.
5. Control de los resultados.
6. Medidas correctivas.
7. Apreciación de los individuos.

A continuación, exploraremos en detalle su contenido. Para la dirección, la

fijación de los objetivos globales consiste en definir rigurosamente los
objetivos que desea obtener a medio y largo plazo. Drucker indica que han de
ser definidos en relación con los siguientes puntos de referencia[13]:
provecho, posición en el mercado, productividad, recursos financieros y
materiales, innovación, desarrollo de los mandos intermedios, capacidades y
actitudes del personal, responsabilidades públicas de la empresa. Se trata,
evidentemente, de un catálogo; pero en la práctica es mejor utilizar
únicamente dos o tres objetivos esenciales.

Esta definición de objetivos puede operarse de manera autocrática o

participativa, pero es preferible un circuito de ida y vuelta:

1. la dirección define sus esperanzas y suministra los ejes de reflexión;

2. los niveles subordinados reaccionan y ofrecen sugerencias y propuestas;
3. la dirección levanta acta, confirma o corrige; los objetivos pasan a ser
oficiales.

La determinación de los objetivos parciales implica a todo el escalafón

jerárquico. Responsables y colaboradores definen en concertación sus
atribuciones en la realización de los objetivos específicos a su nivel y
función. Estos objetivos pasan a ser motivaciones, guías de acción e
instrumentos de control ya que quedan formulados en términos de resultados
concretos y mensurables.

La planificación permite articular una serie de acciones y etapas así como

juzgar lo factible y la coherencia del conjunto. La D.P.O. ha de permitir el
engranaje (o la integración') de todas las acciones vistas globalmente. La
programación incluye, naturalmente, la previsión o verificación de los
recursos y medios necesarios. La acción, en la D.P.O., no es más que la
normal ejecución de las tareas, pero estimulada y desarrollada por unos
objetivos que permitan la autodirección y el autocontrol.

El control de los resultados consiste en un «feed-back» continuo de su

progresión. Se realiza mediante una información recíproca, en base a
documentos, conversaciones y reuniones periódicas. Las medidas
correctoras proceden de un análisis de la desviación entre objetivos y
realizaciones. El desvío puede deberse a los resultados del responsable o a
modificaciones imprevistas del entorno; a veces se deben, simplemente, a un
error de cálculo. En cualquier caso, este análisis ha de desembocar en unas
medidas correctivas:
A veces se descubre que el objetivo es lo que debe ser modificado: resulta
irrealizable, sea por errores de cálculo, sea por la evolución del entorno. Sin
embargo, en la mayoría de los casos, se estudiarán todos los medios para
alcanzar, a pesar de todo, el objetivo inicial. Observemos que incluso cuando
la desviación es positiva (superación del objetivo), es necesario analizarlo: la
calidad de las previsiones es esencial en la D.P.O. y cualquier desviación,
sea cual sea su signo, falsea su valor.

La apreciación de los individuos se desprende del examen de sus

resultados: si han conseguido o no sus objetivos. Hay que hacer notar que no
se trata de una sanción mecánica. Además de los resultados entran en juego
muchos otros factores. Pero a la larga, las capacidades individuales acaban
por aparecer. Es importante reconocerlas y sancionarlas (primas,
promociones, etc.) o pueden caer en la decepción. La base de referencia
concreta de las realizaciones efectivas evita al máximo los riesgos de
interpretación subjetiva.

Hagamos notar, también, que no hay que confundir las fases de control y de
corrección con la de apreciación. Proceder a la apreciación individual en el
momento en que se están buscando las soluciones a los desvíos, induciría en
el colaborador unas actitudes de defensa y justificación incompatibles con la
cooperación deseada.

4.6.2 El espíritu de la D.P.O.

El proceso que acabamos de describir prosigue de manera circular: en el

siguiente ciclo, la determinación de los nuevos objetivos y de los medios para
alcanzarlos se verá facilitada por la experiencia adquirida en el ciclo
precedente.

La D.P.O. recela de los recursos prodigiosos en materia de delegación. Sin

embargo su antigüedad en el «mercado de las ideas» ha provocado que diera
lugar a muchas alteraciones y contrasentidos.

En efecto, muchos dirigentes no han visto en ella más que una «receta
milagrosa» capaz de resolver mágicamente sus problemas. Algunos han
intentado aplicarla sin cambiar nada en su sistema habitual de control y de
centralización de las informaciones. En un contexto así, la D.P.O. no es más
que un procedimiento suplementario de limitación.

Puede llegar a resultar incluso una estafa cuando es utilizada como coartada
por la jerarquía y transfiere sus responsabilidades sin conceder además los
medios adecuados; le dicen al responsable: «Espabílese para alcanzar los
objetivos. ¡Es su problema!» Pero sin apoyo y recursos apropiados, no
conseguirá otra cosa sino fracasar. Otro peligro se esconde en la excesiva
«compartimentación» de los objetivos. Muchos responsables dependen de
sectores ajenos al suyo propio para conseguir sus objetivos. Si estos últimos
no se preocupan sino de sus propios resultados, sin tener en cuenta las
exigencias de los demás, el resultado será una falta de cooperación que
perjudicará los objetivos globales.

Más allá de los procedimientos, conviene tener en cuenta la esencia de la

D.P.O.

4.7. LA TEORÍA CONTINGENTE: LAWRENCE Y LORSCH

A menudo se les reprocha a las teorías sobre gestión empresarial su

dogmatismo y su falta de realismo. Dos investigadores, Paul R. Lawrence y
Jay W. Lorchs, de la Harvard Business School, decidieron tener en cuenta esa
crítica: confrontaron alguno de sus conceptos con la realidad. Para ello,
procedieron al estudio empírico de diez empresas de sectores de éxitos
económicos variables. Toda empresa es una unidad. Pero cuando se observa
una empresa, se caracteriza por unos subsistemas diferentes, cada uno de
ellos dotado de una orientación y un entorno específicos: la producción, las
ventas, etc.

Este es el principio de la diferenciación de la empresa en subunidades. Este

conjunto no podría existir de manera coherente si no estuviera dotado de
sistemas y procedimientos de integración es decir, de mecanismos que
aseguren que se sigue una dirección común. Uno de ellos es, naturalmente, la
autoridad jerárquica, emisora de directivas y poder de arbitraje en las
divergencias. Pero existen otros medios de tratar los problemas y de resolver
los conflictos. ¿Cuál será entonces la forma de integración mejor adaptada?
Según las observaciones de los autores, esto depende del grado de
diferenciación de la organización considerada; que es tributaria del grado de
complejidad del entorno con el que se relaciona. Esto puede ilustrarse
históricamente: es conocido que desde los inicios de la era industrial, las
empresas se han ido especializando y diversificando; y esto en función del
carácter más o menos móvil y complejo del entorno.

Lawrence y Lorsch formulan todo esto afirmando que la diferenciación

depende de la diversidad o de la homogeneidad de las informaciones que la
organización ha de tratar, a causa del nivel de certidumbre o incertidumbre de
su entorno.

A un entorno estable y homogéneo, se adapta una estructura poco

diferenciada; a un entorno multiforme e incierto, una diferenciación muy alta.

4.7.1. Una verificación sobre el terreno

En ocasión de un estudio que se realizó en cuatro unidades organizativas, Jay

W. Lorsch[14] comprobó esta hipótesis. Dos de las unidades se estructuran
en cadenas automatizadas y producen contenedores industriales -se trata de
las fábricas de Akron y Hartford-. Las otras dos, son unos servicios de
«investigación y desarrollo» en técnicas de comunicación, situadas en
Stockton y en Carmel.

Las unidades de Akron y Stockton, aunque de naturaleza distinta, tienen

resultados excelentes; las de sus homólogos de Hartford y Carmel son, en
cambio, muy mediocres. La fábrica de resultados mejores, está estrictamente
estructurada según los principios de la teoría X: formalización rigurosa de
las tareas y las atribuciones, reglamentos minuciosos, jerarquía muy
estructurada. El servicio de Stockton, en cambio, está poco organizado, la
estructura es flexible e imprecisa, casi lindante con la confusión.

La fábrica de Hartford, poco satisfactoria por lo que se refiere a la eficacia,

funciona de manera claramente participativa; pero el servicio de Carmel,
estructurado y centralizado, no por eso funciona mejor.

Estos cuatro ejemplos hacen destacar que la eficiencia organizativa no

depende de un modelo estándar aplicable a todo tipo de empresas o
funciones.

Si comparamos en detalle las características formales de las dos unidades

«satisfactorias», vemos que no existe ninguna proporción entre la perspectiva
temporal (resultados visibles a corto, medio o largo plazo) y el grado de
incertidumbre del entorno de ambas:

1. en una cadena automatizada, la incertidumbre es mínima (la casi

totalidad de los imprevistos susceptibles de perturbar el proceso son
altamente previsibles y en consecuencia perfectamente controlables
mediante procedimientos rígidos). Las tareas son repetitivas y el plazo
de constatación de los resultados técnicos muy corto;
2. en una unidad de investigación, la incertidumbre es máxima. La
perspectiva de finalización de un proyecto se sitúa frecuentemente a tres
o incluso cinco años vista. En cualquier momento una evolución técnica
imprevista conduce a tener que reconsiderar todo el proyecto. Las tareas
tienen un alto nivel de diversidad y complejidad.

Con más detalle, se puede representar como sigue la comparación entre estos
dos tipos de unidad:
Las modalidades X e Y de la gestión empresarial no son respectivamente el
infierno y el paraíso. Pueden llegar a ser más o menos adaptadas y eficaces en
función del tipo de organización. «Subsisten situaciones -afirma Jay
Lorsch[15]- que justifican una organización más controlada y formalizada.»
No existe una fórmula universal, salvo la de crear un entorno en el que se
pueda desarrollar el sentido de la competencia. Este sentimiento se
manifiesta tanto entre los obreros de Akron como entre los investigadores de
Stockton; en cambio falta entre el personal de las otras dos unidades. Este
sentido de la competencia es la traducción del sentimiento de dominio del
entorno personal.

De aquí nació la conclusión de Lawrence y Lorsch, bautizada como teoría de

la contingencia de la gestión empresarial:

1. la motivación fundamental del hombre en el trabajo es la de conseguir

un sentimiento de competencia;
2. es variable y se determina de manera distinta según los individuos, pero
no puede manifestarse si no existe una adecuación entre la naturaleza de
la tarea y la organización con que se realiza.

Esta conclusión nos parece susceptible de poner fin a ciertos «debates entre
escuelas», y sugerimos al dirigente actual un pragmatismo iluminado que ha
de ser su única «creencia».
 4.8 MICHEL CROZIER Y LOS FENÓMENOS DEL PODER

Así como la psicología de la gestión empresarial nos revela los resortes

individuales que accionan la empresa, la sociología de las organizaciones nos
muestra los resultados. Más exactamente, nos explica de qué manera los
individuos -en tanto que actores—son determinados por el sistema y
contribuyen al mismo tiempo a reforzarlo con su estrategia personal.

Michel Crozier -sociólogo investigador en el C.N.R.S. francés-ha estudiado

en sus investigaciones los mecanismos del poder en las organizaciones. Esta
palabra no queda aquí restringida a su sentido político: no es el atributo de los
dirigentes y los sindicatos. Como veremos, caracteriza de manera general las
relaciones de los grupos y de los individuos entre sí.

En efecto, consideremos dos individuos A y B cualesquiera. ¿Cómo

definiríamos el hecho de que uno de ellos, A por ejemplo, «ejerce poder»
sobre el segundo? La respuesta más sencilla es que, en este caso B, hará una
serie de cosas que no hubiera hecho si A no estuviera.

Aunque universal, esta definición no tiene demasiado interés práctico. Se

puede ir más lejos si observamos que la diferencia esencial entre A y B es
que A puede prever el comportamiento de B (ya que lo decide él mismo),
mientras que B se mantiene relativamente inseguro de lo que A haga (o le
pedirá que haga) en el futuro. La incertidumbre es -según Crozier-la noción
clave de la dinámica del poder. Se puede resumir el contenido con algunas
afirmaciones: el poder en toda relación depende del grado de
imprevisibilidad que seremos capaces de mantener con respecto a los otros;
cuanto menos puedan prever lo que se va a decidir, más poder tendremos
sobre ellos (observemos la amplitud de aplicaciones de esta ley: la política, la
guerra, etc.);

1. por consiguiente, toda estrategia de poder (relación de fuerzas,

negociación, etc.) consistirá en forzar al interlocutor a un
comportamiento cada vez más previsible (que no pueda, por ejemplo,
seguir negándose) al tiempo que se conserva la máxima imprevisibilidad
posible;
2. el poder en una organización dependerá de la importancia que tenga para
el entorno la «zona de incertidumbre» que se controla (al amenazar
 con dejar el trabajo, se ejerce más poder hacia arriba en la cadena que
hacia abajo). Cuanto mayor sea el riesgo que representa una zona, más
poder confiere a quien la domine.

Bajo su apariencia aparentemente abstracta, estas ideas iluminan las

relaciones jerárquicas y los fenómenos de la gestión empresarial.

Citemos, por ejemplo:

1. la «política del secreto» que se observa en los niveles directivos y la

ignorancia en la que se mantiene a los escalafones subalternos de la
empresa; es evidente que anunciando las decisiones lo más tarde posible
se evita quedar atado por los propios compromisos y permite los
cuestionamientos «in extremis». Además, como los interesados no
tienen tiempo suficiente de organizar una eventual respuesta, ésta se
mantiene bajo control;
2. la importancia del «contrapoder» sindical; los movimientos sociales
constituyen en efecto una gran incertidumbre para los empresarios. Se
puede comprender, por ello, por qué algunos dirigentes prefieren
negociar con un sindicato «fuerte» -capaz de hacer respetar sus propios
compromisos-y asegurarse con ello la posibilidad de hacer previsiones;
3. los fenómenos informales: los controles «sorpresa», el cuestionamiento
de las instrucciones, contribuyen a reforzar la imprevisibilidad de los
dirigentes. En cambio, el disimulo de la información, la modificación de
las cifras, las avenencias oficiosas, preservan una «zona de oscuridad»
en la cual los colaboradores no están totalmente a merced de la jerarquía
y pueden «gestionar» mejor su entorno. Se comprende bien la
resistencia al cambio: toda modificación del entorno próximo -por
mínima que sea-introduce de nuevo la incertidumbre en los equilibrios
establecidos.

Tomando el ejemplo de la informatización de una administración pública,

Crozier analiza el efecto sobre las distintas categorías de interesados:

1. la dirección tenía la posibilidad, gracias a la herramienta informática, de

hacerse menos centralista; podía abandonar la gestión directa y próxima
a los escalafones subalternos de los mandos intermedios. Al limitar su
gerencia a los resultados, la dirección tendría que concederles una mayor
 autonomía. Pero esto podría cuestionar su propio poder de intervención
en lo cotidiano;
2. los mandos intermedios, por su parte, se resisten a la pérdida de su
margen de iniciativa por causa de la excesiva «transparencia» de las
informaciones;
3. los operarios son los únicos «indultados»: puesto que el trabajo que
realizan es poco significativo, la informatización no les quita nada; la
inversión que hagan en su trabajo seguirá siendo nula.

4.8.1 Las paradojas del cambio

Entonces, ¿cómo introducir un cambio importante en los sistemas de

organización?

Crozier es muy claro en este aspecto: no se puede contar con la buena

voluntad para mejorar la información y la comunicación. La única salida
consiste en «elaborar modelos de juego en los que los participantes, aunque
sigan buscando su ventaja, tengan interés en comunicarse»[16].

Al modelo «burocrático» de organización, Crozier opone un modelo

cualitativo y evolutivo. Las conclusiones a las que llega pueden desconcertar.

El sistema burocrático -basado en la búsqueda de estabilidad-favorece los

comportamientos «leales» y conformistas, incluso al precio de malgastar los
recursos humanos. Paradójicamente, la innovación sólo puede partir de una
relativa libertad con respecto a la organización. Existen más posibilidades de
que aparezca en individuos independientes: por ejemplo, los que están poco
atados a la empresa porque pueden encontrar fácilmente trabajo en otro lugar.
La búsqueda de la seguridad no es su principal motivación. Se puede
observar que en ciertos perfiles muy buscados, en la informática
particularmente, estas condiciones parecen estar reunidas.

Esquematizamos a continuación los componentes de los dos tipos de

organización:
Entre las innovaciones de la empresa, la delegación constituye un riesgo para
los individuos y una amenaza para la organización establecida. La nueva luz
que ofrece Michel Crozier, incita a la vez a la prudencia y a la audacia.

Prudencia, porque demuestra que en la organización todo está

intercomunicado: modificar un solo elemento produce consecuencias sobre
el conjunto. Sería ilusorio dejar de considerar la importancia de las gestiones
individuales o de la simple voluntad de cambio.

Audacia, porque al no poder evolucionar espontáneamente el juego

organizativo, la iniciativa permanece en manos del «actor», individuo que
consigue escapar de los mecanismos paralizantes del sistema.

4.9 LA COMPLEMENTARIEDAD EMPRESARIAL: ICHAK

ADIZES

La proliferación de las competencias y de las especializaciones necesarias

para gestionar las empresas es la causa de una importante inflación de sus
estados mayores. Un dirigente actual -cualquiera que sea su nivel de
formación y de competencia-no puede responder por sí mismo a la totalidad
de los problemas planteados por la organización y su entorno.

Ichak Adizes, consejero empresarial, distingue cuatro funciones esenciales en

la gestión empresarial':

· Producir (P): contribuir directamente en la función esencial de la empresa

(fabricar, vender) utilizando una competencia técnica determinada. Producir
es una acción permanente.

1. Administrar (A): la producción ha de ser regulada, coordinada y

controlada. Es la tarea del administrador.
2. Emprender (E): el entorno evoluciona, los productos y la tecnología
prescriben. Es necesario innovar: imaginar alternativas, asumir riesgos.
3. Integrar (I): no hay supervivencia a medio y largo término sin un
mínimo de consenso. Los proyectos y las necesidades individuales
deben inscribirse en un marco global. La integración es una función
política de gestión de las expectativas y los conflictos.

Adizes observa que si bien un empresario puede cumplir una o dos de esas
funciones, no podrá jamás ser excelente en todas. Además corre el riesgo de
ejercer una influencia perniciosa en la empresa -practicar la gestión
«antiempresarial»- si se encierra en una función exclusiva.

Por ejemplo, el «productor», siempre «en la brecha», preocupado únicamente

por las realizaciones a corto plazo, olvidará las indispensables innovaciones y
evoluciones. El «administrador» quedará absorto por las delicias del control
microscópico, pero perderá de vista las exigencias de producción e
innovación. El «emprendedor» volará de proyecto en proyecto y olvidará la
necesidad de conducir alguno hasta su término. El «integrador», en fin, se
perderá entre las sutilezas de las intrigas internas.

La tesis de Adizes se resume, por lo tanto, en prescripciones sencillas:

1. puesto que un solo individuo no puede asumir correctamente el conjunto

de las funciones PAEI, deberá compartir el poder con otros individuos
cuyas competencias sean complementarias a las suyas propias;
2. deberá ser excelente en, por lo menos, una de las funciones y tener un
nivel medio en las otras, porque si no le sería difícil ser un líder;
3. ha de saber reconocer sus límites y escoger interlocutores no parecidos,
sino muy diferentes a él.

El final del «ejercicio solitario del poder» y la entrada en «la era del trabajo
en equipo» nos parecen una justificación suplementaria de la necesidad de
delegar.
 4.10 LAS OCHO LLAVES DE LA EXCELENCIA: PETERS Y
WATERMAN

¿A qué se puede deber el éxito económico en las empresas de gran dimensión

(volumen de negocio de más de un millón de dólares) a pesar de la crisis
actual? Dos consultores del gabinete Mac Kinsey han intentado explicarlo
mediante el estudio y la comparación de los sistemas de dirección de varias
de esas empresas1. Observaron la permanencia de ocho características:

1. El apoyo a la acción: se favorecen las realizaciones concretas en

detrimento de los estudios y análisis del estado mayor.
2. La centralización sobre el cliente: una vez fijados sus límites, utilizan
todos sus recursos en seguir y satisfacer permanentemente las
necesidades de su clientela.
3. El estímulo a la iniciativa y a la innovación: probar, experimentar,
arriesgar, son actitudes que son alentadas, incluso al precio de aparentes
incoherencias.
4. El apoyo de la motivación individual: el empleado de base es tratado
como si fuera un héroe en potencia. Se espera de él que se supere en su
trabajo.
5. La existencia de un valor clave: sea la calidad, el servicio o el precio,
cada cual puede identificar la opción fundamental de su empresa.
6. El acantonamiento en una competencia de base: evitan absorciones y
fusiones sin relación orgánica con sus capacidades.
7. La simplicidad y elasticidad estructurales: fragmentan los conjuntos
excesivamente grandes, en detrimento de aparentes «economías de
escala». La unidad con dimensiones humanas, con un umbral de
desdoblamiento, es un criterio de eficacia.
8. La alianza entre la flexibilidad y el rigor: paralelamente a la gran
autonomía concedida al personal, algunas exigencias se afirman de
manera intransigente.

Un cierto número de estos principios confirman perfectamente las ideas de

los que están a favor de la delegación (implicación, motivación, iniciativa,
etc.).

4.11 BIBLIOGRAFÍA
 4.11.1 Autores citados en este capítulo

4.11.1.1 Obras

· en francés

ADIZES, Ichak: L'ére du travail en équipe, Les Éditions

d'Organisation, 1980. Véase 4.10.

BLAKE, Robert R. y Jane S. MOUTON: Les deux dimensions du

Management, Les Éditions d'Organisation, 1969. Herramienta de
autodiagnóstico, este libro permite situarse de manera muy precisa en la Red
de la Gestión Empresarial y analizar el estilo propio.

CROZIER, Michel: Le phénoméne bureaucratique, Le Seuil, 1963. Estudio

de los mecanismos de poder en el seno de organizaciones francesas; dos
ejemplos: la administración y la industria. Esta obra pone especialmente de
relieve los componentes del modelo burocrático francés.

CROZIER, Michel: La Société bloquée, Le Seuil, 1970.

Reflexión sobre la posibilidad y los medios para pasar de una organización

basada en las obligaciones a una gestión más racional y más participativa: el
paso del modelo burocrático de organización al modelo «flexible».

DRUCKER, Peter: La pratique de la Direction des Entreprises, Les

Éditions d'Organisation, 1957. Los principios de la D.P.O., por su fundador.

HERZBERG, Frederick: Le travail et la nature de l'Homme, EME,

1971.

Reconsiderando de nuevo los resultados de su famosa encuesta en Pittsburgh

(The Motivation to Work, 1959), el autor desarrolla las consecuencias
filosóficas de la teoría «motivaciones-factores ambientales». Relación de
varias encuestas posteriores y respuestas a sus detractores.

LEWIN, Kurt: Psychologie dynamique, P.U.F., 1959.

Los fundamentos de la psicosociología. Los fenómenos de la dinámica de

grupo están descritos a través de modelos tomados de la física -en particular
el del equilibrio casi estacionario (diagrama del campo de fuerzas-.

LIKERT, Rensis: Le gouvernement participatif de l'Entreprise,

Gauthier-Yillars, 1974.

Estudio de los sistemas 1, 2, 3 y 4 en sus principios, funcionamiento y

aplicaciones experimentales sobre el terreno. MAC GREGOR, Douglas: La
Dimensión Humaine de l'Entreprise, Gauthier-Villars, 1976.

El autor explica la importancia de las «asunciones» (presupuestamente

implícitas) de los empresarios por las personas que ellos dirigen (teorías X e
Y).

Presenta ejemplos de «gestión empresarial por integración y

autocontrol»; también sus reflexiones sobre los programas de
perfeccionamiento de los dirigentes en el ejercicio del liderazgo. MAC
GREGOR, Douglas: La profession de Manager, Gauthier-Villars, 1974.

Testamento espiritual de D.M.G., que explicita las consecuencias de la

organización tipo X, así como la gestión del dirigente Y, sobre todo en el
terreno de la «comunicación y las relaciones». PETERS, Thomas y Robert
WATERMAN: Le prix de l'Excellence, Inter-éditions, 1983. Véase 4.10.

1. en inglés

MASLOW, Abraham: Motivation and Personality, Harper & Row, 1954.

Los fundamentos de la teoría de las necesidades. HERSEY, Paul y

Kenneth H. BLANCHARD: Management of organizational Behavior,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1969. Los fundamentos de la teoría del ciclo
de vida del liderazgo.

4.11.1.2 Artículos

1. en francés

LIPPIT, Ronald y Ralph K. WHITE: Une étude expérimentale du

commandement et de la vie des groupes, in Psychologie sociale, A. Lévy,
Dunod, 1965.

1. en inglés

HERSEY, Paul y Kenneth H. BLANCHARD: Leader Behavior,

Management Education and Development, Inc. 1967. LAWRENCE, Paul R.
y Jay W. LORSCH: Organization and Environment, Harvard Bussiness
Review, 1967. MASLOW, Abraham H.: A preface to Motivation Theory,
Psychoso-matic Medicine, 1943. MORSE, John J. y Jay W. LORSCH:
Beyond Theory, President and Fellows of Harvard College, 1970.

TANNENBAUM, Robert y Warren H. SCHMIDT: How to Choose a

Leadership Pattern, Harvard Bussiness Review, 1958.

Obras sobre la delegación

CAUDE, Roland: Pourquoi et comment déléguer, E.M.E., 1970.

Consejos prácticos para delegar y para recibir una delegación de poder.

FROISSARD, Daniel: Les secrets de la délégation réussie, E.M.E.,

1980.

Para dirigentes y ejecutivos que tengan dudas sobre la oportunidad y la

manera de delegar. Todo el mundo delega, pero para hacerlo eficazmente,
tanto el «centralizador» como el «delegando» deben sanear su gestión.

Obras complementarias

ARCHIER, Georges y Hervé SERIEYX, L'entreprise du troisiéme

type, Éditions du Seuil, 1984.

El libro más vendido en el pequeño mundo empresarial francés. Esta obra

tonificante y vivificante propone la movilización diaria de las mujeres y los
hombres de la empresa, de su imaginación e inteligencia. Considera
estratégicos y esenciales los recursos humanos. También facilita la
comprensión de cómo la delegación puede llegar a ser un elemento capital en
esta estrategia. JACQ, Francis y Jean-Louis MULLER: De l'expression des
salariés á la stratégie de l'entreprise, Éditions Hommes et Techniques,
1984.

A través y más allá de la «expresión directa», los métodos de implicación e

integración del personal de base en la dinámica de la empresa.

LAYOLE, Gérard: Dénouer les conflits professionnels, Les Éditions

d'Organisation, 1984.

Para corregir los bloqueos organizativos y la «resistencia al cambio».

MICHON, Christian y Patrice STERN, La dynamisation sociale de

l'entreprise, Les Éditions d'Organisation, 1985. Muy cercanos a las ideas
desarrolladas por Archier y Serieyx, los autores proponen una metodología
muy concreta para realizar la empresa del tercer tipo.

Exponen técnicas originales de diálogo social que han de ser puestas en

marcha en la empresa para movilizar al personal y hacer que comparta el
espíritu emprendedor.

Los autores ilustran sus propósitos presentando ejemplos de los éxitos

obtenidos en la dinamización del personal en empresas francesas.

OUCHI, William: Teoría Z, Inter-éditions, 1982.

La gestión empresarial «a la japonesa» -filosofía, tradición y procedimiento-

tras el «milagro» industrial de esta nación.
 5 Evaluar
(Algunas pruebas que permitirán comprobar los logros)

5.1 ¿FACTORES AMBIENTALES O DE MOTIVACIÓN?

A continuación se expone la lista de catorce características de un puesto de

trabajo en la Sociedad X. Alguna de ellas influyen en la motivación
intrínseca del empleado, otras no son más que factores ambientales.
Determinar si se trata de una u otra indicando con una «M» los factores de
motivación y con una «A» los factores ambientales (o de entorno).

Comprobar las respuestas a continuación:

1. factores ambientales: características 1, 2, 4, 5, 6, 9;

2. factores motivadores: características 3, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 14.
Si estas respuestas chocan o sorprenden, releer el apartado 4.3 (Herzberg).

5.2 SABER FORMULAR OBJETIVOS

Cada uno de los ocho pares de fórmulas que se detallan a continuación son
objetivos profesionales. Uno de ellos está formulado correctamente, el otro
no.

Proponemos que se determine cuál es el correcto en cada ocasión. Intentar

también determinar qué le falta al segundo para ser válido. 1 a. Ofrecer el
mejor servicio posventa a la clientela.

1. b. Responder a cualquier solicitud de servicio en menos de veinticuatro

horas.
2. a. Expedir los pedidos en el plazo más corto posible.
3. b. Conseguir una producción de cinco toneladas/día.
4. a. Gestionar la mitad de los expedientes en curso en un máximo de
quince días y la totalidad para final de mes.
5. b. Mecanografiar el correo urgente.
6. a. Visitar diez clientes por día.

1. b. Aumentar las ventas en un veinte por ciento durante el año.

2. a. Mejorar los circuitos de información en la sociedad.
3. b. Difundir cada dos meses una edición del periódico de la empresa para
todo el personal.
4. a. Reducir en un ochenta por ciento el tiempo de paro por máquina y
año.
5. b. Mantener los gastos generales al mismo nivel actual durante el año
próximo.
6. a. Llegar a ser el principal productor de calcetines acrílicos.

1. b. Conseguir un cinco por ciento del mercado de la pasta alimenticia en

el plazo de tres años.
2. a. Formar en el plazo de dos años a los mandos intermedios en las
técnicas de la comunicación.

8 b. Organizar durante este año cinco sesiones de perfeccionamiento en la

conducción de reuniones para los jefes de servicio, respetando el presupuesto
de formación previsto.

Comprobar las respuestas en el siguiente epígrafe.

5.2.1 Respuestas

El objetivo correctamente formulado es:

1. b. (El 1 a no especifica qué es lo que se define con el «mejor» servicio.)

2. b. (La misma observación para «el plazo más corto posible».)
3. a. (El 3b no asigna ningún plazo.)
4. b. (Es un objetivo de resultado. El 4a es únicamente un objetivo de
tarea: visitar no es vender.)
5. b. (Resultado y plazos están definidos con precisión. En cambio, en 5a,
no se sabe cómo «mejorar la comunicación» ni cómo verificar si se ha
conseguido.)
6. a. (Es un objetivo de mejora. El 6b es un objetivo de mantenimiento,
menos motivante.)
7. b. (Define un resultado mensurable. No es éste el caso de 7a al que falta
algo de precisión.)
8. b. (Precisa las modalidades de acción y se fija ciertos límites que han de
ser respetados. Éste no es el caso de 8a.)

Si estas respuestas sorprenden, proponemos regresar a los apartados 3.1.3, 4.6

y 6.4.5.

5.3 DETERMINAR EL COMPORTAMIENTO ADAPTADO

A continuación presentamos ocho situaciones ante las cuales uno podría

encontrarse como responsable jerárquico. Determinar, en función del
problema planteado y de los colaboradores implicados, cuál de las tres
posibilidades enunciadas parece la mejor (o la menos mala), la intermedia y
la peor.

1. Llega un colaborador trasladado hace poco al departamento. No se le

conoce personalmente, pero algunos de sus jefes precedentes dejan entender
que «no es de lo mejor que existe»... a) con toda claridad le obligamos a
tomar una decisión: se está dispuesto a darle confianza, pero él tendrá que
respetar las reglas del juego;

1. se le pone a prueba en un puesto que resulte fácil de vigilar. No se

manifiestan aprensiones en su contra;
2. mantener con él una conversación simpática para hablar de cualquier
cosa. Lo esencial es crear una buena relación.
3. Ese mismo colaborador trabaja en el departamento desde hace algunas
semanas. Se manifiesta serio y eficaz en su trabajo...
4. puesto que todo va bien, no hay que decir nada;
5. hacer un balance con él, escuchar su punto de vista respecto al trabajo,
sus problemas y sus previsibles deseos. Sobre todo, hacerle saber de la
satisfacción con él;
6. por prudencia, buscar una ocasión para recordarle lo que se espera de él.
7. Los colaboradores no han acudido en busca de consejo desde hace
varios días. No parecen especialmente preocupados, más bien absortos
en sus tareas. Pero nos inquietamos porque nos parece que se están
debatiendo en sus problemas sin siquiera hablar de ellos...
8. decretar una reunión para «verificar» el progreso de los trabajos;
9. verles individualmente, sin agobiarles con sospechas, dejando que
aborden ellos mismos sus problemas;
10. no intervenir en absoluto, pero ocuparse, por ejemplo, del propio trabajo
atrasado.
11. Un colaborador viene a someter un problema de trabajo. En realidad no
se trata de una cuestión de iniciativa o de decisión, sino de competencia
personal...
12. contestamos que es su problema y que él es perfectamente capaz de
solucionarlo por sí mismo;
13. sugerir la solución que parece la mejor. Un jefe ha de saber demostrar su
competencia de tanto en tanto ayudando a sus colaboradores;
14. explorar el problema con él. Ayudarle a clarificar las informaciones que
da. Conducirle a formular las posibles alternativas, a reflexionar sobre
sus consecuencias, pero dejar que decida él mismo.
15. Nos responsabilizamos de un departamento dirigido hasta ese momento
de manera muy expeditiva. El predecesor separaba completamente las
funciones, repartía las tareas y las definía detalladamente; vigilaba y
controlaba mucho...
16. no se cambia nada;
17. reunir a los colaboradores y anunciarles que desde ahora se les deja en
total libertad con el trabajo;
18. reunir a los interesados, informarse de las atribuciones de cada uno y
proponerles algunas modificaciones mínimas en el funcionamiento (por
ejemplo, consultarles a propósito de los objetivos, suprimir los
«controles sorpresa»).
19. Nos responsabilizamos de un departamento cuyo responsable dejaba
mucha libertad de acción. Hay que aportar algunos cambios para
conseguir mejores rendimientos. Sería preciso coordinar mejor sin
«romper» el ambiente...
20. se deja todo como está por el momento y se espera «a ver»;
21. se reúne el grupo y se explica cuáles van a ser a partir de ahora las
modalidades de funcionamiento;
22. se reúne a los colaboradores, se toma nota de sus dificultades eventuales
y de su opinión con respecto a los rendimientos, luego se les sensibiliza
de ciertos problemas que se han presentado. Se les pide su ayuda para
solucionarlos.
23. El departamento acaba de tener unos resultados muy malos. Al parecer
son debidos a un cierto relajamiento...
24. volver a tomar las riendas y decretar nuevas normas y otros controles;
25. intentar que se sensibilicen con el problema, sin violentarlos;
26. comunicarles los hechos, interesarse por sus eventuales problemas y
luego proponerles un pacto: nos ocuparemos de los problemas
mencionados, pero se exigen algunos resultados.
27. Tenemos que enfrentarnos a una misión extraordinaria para la cual los
colaboradores no están preparados...
28. cronometrar y coordinar la operación en todos sus detalles;
29. informarles del problema, estudiar con ellos el tiempo necesario, pero
insistir en conseguir de ellos compromisos firmes;
30. darles toda la confianza para que se espabilen ellos solos.
Comprobar las respuestas en la página siguiente.

5.3.1. Respuestas

(Escala de respuestas para cada situación, desde la que parece más adecuada
hasta la menos eficaz.)

1 (a, c, b)

Es importante considerar este traslado como si fuera el equivalente de un

contrato: clarificar desde el principio las expectativas de cada parte (a)
pondrá de su parte el máximo de posibilidades de éxito; contentarse
únicamente con el aspecto de la relación (c) es agradable en principio, pero
corre el riesgo de no solucionar algunos malos entendidos que degradarán la
buena relación inicial. Por lo que se refiere a (b), es la peor solución: no deja
más alternativas que la pasividad o la sumisión.

2 (b, c, a)

En este momento el interesado necesita, probablemente, signos de

reconocimiento y reforzamiento positivos. La respuesta (b) nos confirmará el
comportamiento porque habremos asegurado el apoyo. En cambio (c), puede
tener un impacto negativo: cuando le recordemos las exigencias, cabe la
posibilidad de que el colaborador se inquiete o desanime ya que le parecerán
imposibles de asegurar. Pero la ausencia de cualquier reacción (a) es
seguramente peor todavía.

3 (c, b, a)

En este ejemplo, el verdadero problema no está en los colaboradores, sino en

nuestra propia cabeza. Intervenir en ese momento cuestionando la
autoorganización y el autocontrol de los colaboradores (a) es una
intervención torpe que nos desacreditará a sus ojos. En último caso (b) sería
mejor asegurarnos bien. Pero no hacer nada en absoluto (c), es sin duda la
mejor solución.

4 (c, a, b)

Se puede admitir que este colaborador en dificultades no ha conseguido

todavía una suficiente madurez profesional. No puede resolver por sí solo el
problema; es necesario ayudarle con una conversación que le aconseje (c).
Abandonarlo a sí mismo (a) será posible en una etapa posterior -cuando
finalmente haya conseguido salir con bien de la presente situación, por
ejemplo-. En cuanto a (b), aunque de entrada puede ser gratificante para todo
el mundo en lo inmediato, inicia en cambio una espiral infernal de
«asistencia-dependencia».

5 (c, a, b)

Si se quiere introducir un cambio, se deberá empezar prudentemente (c) sin

modificaciones violentas que desestabilicen las expectativas de los puestos.
Continuar en el mismo sentido (a) es menos peligroso que abandonar
totalmente el mando (b), cuyo resultado sería catastrófico.

6 (c, a, b)

No se puede esperar una ganancia duradera si la decisión es ocuparse

vigorosamente del asunto (b): el grupo no es consciente de sus eventuales
insuficiencias y está acostumbrado a la autonomía; continuar en la libertad de
acción (a) sería de alguna otra manera más realista. Pero en cuanto se
considere indispensable un cambio, es necesario sensibilizar al grupo con el
problema y suscitar su iniciativa con vistas a que aporte el máximo de ideas
por sí mismo (c).

7 (c, a, b)

Los malos resultados son el indicio de una regresión en la madurez

profesional del grupo. La técnica del «contrato en mano» (c), clarificando con
firmeza las exigencias recíprocas es un buen recurso si el fallo es
incuestionable. El dirigismo (a) es igualmente bastante oportuno. En cambio
la solución «blanda» (b) será entendida como una debilidad.

8 (b, c, a)

Hacer una negociación firme con el grupo, ofreciéndose para ayudarles (b),
parece la solución más segura. Si se es jugador (en función de la evaluación
que se haga de la dificultad) se puede abandonar el equipo a sí mismo (c).
Pero, ¡pobres de nosotros si cometemos algún desliz! La solución autocrática-
directiva (a) podría parecer una retirada de confianza, sobre todo en un grupo
que se ha demostrado hasta ese momento capaz de autonomía.
Si estas respuestas sorprenden o chocan, releer de nuevo el apartado 4.4 y
el capítulo «situar».

5.4 LAS ETAPAS DE LA DELEGACIÓN

La delegación procede de una lógica que es la de la comunicación. Ciertas

etapas han de preceder a otras siguiendo un encadenamiento riguroso. Hemos
extraído del proceso de delegación algunas etapas: tres se sitúan en la fase de
preparación, tres en la fase de puesta en marcha y tres en la fase de control.

Nos corresponde ahora ponerlas en su orden lógico para tener éxito en la

aplicación de la delegación:

1. Informar a los colaboradores de la puesta en marcha de la

delegación.
2. Repartir los objetivos generales del dirigente en subobjetivos
coherentes.
3. Determinar los puntos de control.
4. Analizar las causas de las desviaciones observadas entre los
resultados parciales y los objetivos.
5. Consultar a los colaboradores respecto a la idea de delegación.
6. Verificar el adelanto de la actividad en relación con los objetivos.
7. Determinar los remedios para corregir las desviaciones constatadas
entre resultados y objetivos.
8. Negociar con los colaboradores los medios adecuados para los
objetivos escogidos.
9. Negociar los objetivos generales del departamento.

9. Los objetivos generales han de ser definidos antes que cualquier otra
acción.

1. El objetivo del departamento ha de ser conocido por todos, pero cada

miembro del grupo se ha de centrar en un subobjetivo propio.
2. Es útil sondear la opinión del grupo antes de lanzar (o no) el proceso de
la delegación.

1. Cuando se ha decidido poner en marcha la delegación, lo primero es

informar a los participantes. 8. La negociación con los participantes debe
basarse tanto en los medios como en la distribución de los objetivos, pero no
en el objetivo global.

1. Antes de empezar se debe llegar a un acuerdo sobre los puntos de

control.

1. Prever los puntos de control es tan importante como no añadir nuevos

puntos por sorpresa (lo que provocaría la desconfianza).
2. La desviación de los objetivos es la herramienta de trabajo para la
continuación.
3. Encontrar la solución con la persona idónea permitirá volver al camino
previsto.

5.5 ADAPTARSE A LOS DISTINTOS TIPOS DE DELEGADOS

Todo miembro de su equipo es un delegado potencial, así que se deben tomar

los puntos de referencia en los que apoyarse y actuar adaptándose cada uno.
En el ejercicio siguiente corresponde rellenar las casillas que se han dejado en
blanco. Deberá imaginarse el tipo de reacción previsible en un delegado, en
función de su estilo dominante y de la respuesta que nos veremos obligados a
darle. Otras veces se pide la respuesta que daríamos, como responsables de la
delegación, ante una determinada reacción; finalmente, en otros casos, se
pide que se designe el estilo del delegado cuyas características se facilitan.
Ahora nos toca el turno, no dudemos en utilizar el propio lenguaje para las
respuestas; es tan importante proponer en términos propios como encontrar la
respuesta «ideal».
5.5.2 Comentario

1. Toda oposición consistiría en entrar en el juego del «revolucionario», es

mejor conducirlo a que acepte las reglas.
2. El más «realista que el rey» no tiene en cuenta al resto del grupo y su
ritmo de evolución.
3. Recordar la realidad, el «prosélito» idealiza a veces la situación
ocultando los obstáculos.
4. Incitar a los «pioneros» a que continúen, pero asegurarse de que pasan el
relevo cuando han descubierto una pista.
5. Sólo los «locomotoras» están de acuerdo con la idea, incluso con un
cierto margen para podernos apoyar en ellos.
6. El «negociador» argumenta con frecuencia sobre los medios o las
contrapartidas.
7. Sin violentar a los «seguidores», hacerles subir al tren forzando un poco
su confianza.
8. Las reacciones del «escéptico» son muchas veces la defensiva y el
miedo al compromiso.
9. La delegación está efectivamente relacionada con una base de
 voluntariedad: los que «no se les paga para» no han de ser obligados,
pero la puerta debe permanecer abierta.
10. Sea cierto o no, los «vacunados» consideran que ya lo han visto y hecho
todo.
11. Una oposición tan radical en los principios sólo puede proceder de los
«antis». Es importante que tomen la responsabilidad de su posición
frente a los demás.
ACCIONES
 6 Formando
(Cómo concebir, organizar y animar un curso formativo para la
delegación)

6.1 EL MARCO GENERAL DE LA FORMACIÓN PARA LA

DELEGACIÓN

Un curso formativo para la delegación puede ser muy diferente de otro sobre
el mismo tema; uno y otro pueden corresponder de hecho a situaciones,
problemas, individuos y necesidades muy diversos. Por otra parte, un curso
en el que no se pronuncie ni una sola vez la palabra «delegación» puede estar,
en la práctica, completamente centrado en el tema.

Muchos dirigentes se plantean el problema de la delegación en el marco de

una constatación negativa: la lentitud debida a una excesiva centralización,
falta de adaptación a las oportunidades, necesidad de una mejora notable en
los rendimientos. Pero muchas veces están lejos de medir todas las
implicaciones de su propia gestión. En los cursos se suelen encontrar todo
tipo de participantes que responden a una tipología común:

1. los que acuden por decisión de sus superiores; a veces ignoran incluso el
título del curso. La mayoría, sin embargo, tiene una vaga idea del tema y
la actitud que muestran oscila entre la curiosidad, la sumisión aplicada,
el escepticismo o la desconfianza a priori;
2. los que acuden por propia iniciativa; buscan ideas o consejos prácticos;
3. los que ya están comprometidos en una acción de cambios efectivos;
desean clarificar sus gestiones y confrontar sus ideas con las de otras
personas; a veces dudan sobre la necesidad y la oportunidad de ir más
lejos o no;
4. los que acuden con la intención más o menos confusa de demostrarse a
sí mismos que, en su situación, no es posible ningún cambio.

Cada «perfil» exige fórmulas de cursos diferentes en la forma y en el fondo.

Existe en efecto una gran distancia entre el dirigente de pequeña o mediana
empresa ahogado por la evolución de su «establecimiento» y el jefe de
personal que intenta liberarse al máximo de las tareas administrativas
puntillosas para dedicarse a objetivos de mayor alcance.

Técnicamente, es preciso diferenciar los cursos «inter» y los cursos

«intraempresariales».

En los primeros se reúnen responsables con todo tipo de opiniones.

Aparentemente solicitan lo mismo: aprender a delegar. La variedad de
situaciones y posibilidades sólo se desvela tras un análisis. Los cursos inter-
empresariales han de responder, por tanto, a necesidades de reflexión,
sensibilización y evolución personal. El participante acepta generalmente
cuestionarse su propia actuación de modo que el trabajo desborda el
problema de organización y han de tomarse muy en cuenta los aspectos
individuales. Los cursos «intra», en cambio, consisten frecuentemente en
ayudar a la puesta en marcha de un importante cambio de organización. Los
participantes son mucho más homogéneos en su nivel de trabajo,
responsabilidades y preocupaciones generales. La formación es una forma de
asistencia específica a su empresa. Por lo tanto, se trata de implicar a los
interesados en un proceso que les concierne y les compromete totalmente.

Conviene, sin embargo, matizar estas oposiciones. El «pedido» de un curso

«intra» puede variar desde la solicitud de una «prestación estándar»
(«¡Enseñarles a delegar!») hasta una fórmula «a la medida». En el primer
caso se trata de la entrega de un producto, en el segundo caso, la formación se
convierte en una asistencia para el cambio. La formación se inscribe entonces
en una gestión más global de intervención[17].
6.2 LOS PARÁMETROS EN PRESENCIA

Los diferentes tipos de solicitudes y de respuestas posibles nos conducen a

aislar tres parámetros fundamentales de la formación: el compromiso real de
la dirección, el papel asignado al formador y el curso en sí mismo; el
primero es determinante, pero los tres son interdependientes:

6.2.1 El compromiso real de la dirección

Los interlocutores del formador (responsable del personal, de la formación) a

menudo tienen una visión unilateral de los problemas a tratar. Aunque se
perciba un malestar, su descripción no tiene por qué ser evidente.

Algunas veces el problema se expone como una dificultad puntual,

relacionada con la falta de rigor del capataz o con una falta de comunicación
jerárquica, por citar sólo dos ejemplos. Pero muchas veces falta la
determinación precisa de las dificultades o la del resultado esperado. El
«¡espabílese y haga lo que pueda!» con que se recibe al formador no es
necesariamente un buen augurio; más que una muestra de confianza, a veces
es una fuente de importantes malos entendidos; el formador corre el riesgo de
encontrarse antes o después en una situación difícil: o bien el curso no habrá
podido cumplir sus promesas (pero ¿cómo satisfacer una solicitud demasiado
imprecisa?), o bien sacará a la luz problemas importantes que habían
permanecido ocultos hasta entonces.

Por ello es claramente preferible una actitud más prudente por parte del
formador («Quisiera saber a qué me comprometo al iniciar este tipo de
formación»). Esta actitud hace posible una clarificación del contrato y un
compromiso recíproco. El formador puede formular algunas hipótesis y
algunas exigencias que permitirán a su cliente una preparación constructiva.
Un curso sobre gestión empresarial suscita generalmente una mirada crítica
sobre el funcionamiento y la organización de la empresa. Pueden llegar a
plantearse muchas propuestas positivas y no saber escucharlas sería
desalentador para la buena voluntad del cursillista.

Esto nos conduce al caso que consideramos como el más favorable: cuando la
dirección -o bien un interlocutor suficientemente cualificado-explica lo que
quiere conseguir y pide nuestra aportación técnica como consejeros y
formadores.

Estos sucesivos ejemplos son representativos de los distintos niveles de

compromiso de la dirección; cuanto más elevado sea ese nivel, más
posibilidades de éxito tiene el curso y más posibilidades de aplicación sobre
el terreno.

6.2.2 El papel asignado al formador

En definitiva, la función del formador en los diferentes casos será bien la de

ofrecer sus servicios -como vendedor o artesano-o la de actuar como
interventor y consejero: a disposición del cliente, clarificando su proyecto y
asistiendo su realización. Como animador de un curso «intra», cubrirá dos
posibles papeles: experto especializado en problemas de gestión empresarial
y mediador entre los cursillistas y su dirección.

Los dos papeles del animador

Estos dos papeles son complementarios; sería peligroso que llegaran a ser
exclusivos uno y otro.

El estilo «experto» elevado al extremo, conduce a un cursillo abstracto,

desencarnado, centrado en ideas brillantes; o bien, al contrario, a una especie
de psicoterapia de grupo que se aleja más y más de los problemas de la
gestión empresarial sin proporcionar en cambio unos beneficios importantes.

Pero el estilo «mediador» tampoco carece de riesgos: existe el peligro de que

el animador se identifique demasiado con la dirección y llegue a sustituirla a
los ojos de los cursillistas. Puede perder credibilidad y, en cualquier caso,
margen de iniciativa para alentar la aportación de críticas e ideas originales.
¿Cuál ha de ser, por lo tanto, su papel exacto? A este respecto podemos
constatar un cierto número de hechos.

1. el animador no es neutro: forzosamente un curso «intra» es la

expresión de un proyecto empresarial. El curso equivale a una solicitud
de modificación de los comportamientos que deberán definir los propios
participantes, que son a su vez directivos. Ante ellos el animador
personifica momentáneamente esta «presión hacia el cambio».

Por este motivo, a nuestro entender, el estilo «no directivo» o «de dejar estar»
es incongruente con el curso: cuando no se dan informaciones ni
indicaciones, ni se propone o sugiere nada y uno se contenta con dar una
nueva versión a los tanteos que hace el grupo, no se está dando la imagen que
se corresponde a una concepción eficaz de la delegación.

Pero a menos que quiera caer en contradicción con el contenido del curso, el
animador no puede dirigirlo tampoco de manera autocrática; sería la paradoja
del «¡haga usted lo que digo, pero no lo que hago!» -doble lenguaje que
suscita numerosas dificultades en las relaciones jerárquicas-[18].

1. cualquiera que sea su experiencia, el animador no está en

condiciones de erigirse en poseedor del saber absoluto: no dispone de
soluciones milagrosas a todos los problemas; en muchos aspectos, los
interesados aprecian mejor su situación y tienen mejores ideas que las
que se les puede proponer. A pesar de su comprensión del objetivo, no
puede prescindir de la cooperación de los participantes. Deberá
 ayudarles a que planteen ellos mismos sus propios problemas, a
descubrir las posibilidades y a comprometerse en la búsqueda activa de
soluciones. Es decir, actúa de catalizador.

El animador «experto» cae a menudo en la trampa de la «conferencia de

prensa»: la parte esencial del curso la dedica a defender sus propias
posiciones ante el fuego cruzado de las preguntas y las críticas. Como
máximo, consigue demostrar su competencia dialéctica, pero no su capacidad
didáctica.

Sin embargo, es cierto que el animador funciona también como modelo de

referencia para los participantes; copiado y observado a la vez, el animador
ha de sufrir la criba del enjuiciamiento. Los cursillistas esperan de él una
aportación, pero si es posible coherente a su propia manera de hacer.

Al tiempo que estimula la participación y las iniciativas, deberá ser claro en

su mensaje y sus expectativas. Deberá negociar con los participantes el
contenido del curso, pero deberá también ser el garante de la dirección
escogida.

Dirigismo o no dirigismo no son, por lo tanto, los términos de una

alternativa real. Su problema es el de gestionar de manera convergente las
finalidades del curso y las necesidades de los participantes. Esto implicará
«presencia» y firmeza en ciertos momentos, pero también la capacidad de
ponerse «entre paréntesis» cuando los participantes sean capaces y deseen
«tomar la alternativa».

6.2.3 El curso en sí mismo

El objetivo de la formación es, evidentemente, «aprender alguna cosa». Pero

aprender no es sólo almacenar conocimientos. Los participantes a un curso de
gestión empresarial humana rara vez son novatos. Quien dispone de una larga
experiencia en ciertas situaciones, difícilmente creerá a quien cuestiona en
profundidad su manera de hacer y pensar. De todos modos, antes de hablar
del contenido del curso, conviene estudiar en detalle los métodos
preconizados.

6.2.3.1 Los métodos

Muchos comportamientos son cuestionados por la gestión de la delegación.
Cuando intentamos que alguien reflexione sobre ellos podemos encontrar dos
obstáculos:

1. el interesado no dispone todavía de un marco de referencia que le

permita formular este cuestionamiento (¿en nombre de qué cuestionar
lo que ahora tenemos y para reemplazarlo con qué?);
2. su persona está directamente afectada por este cuestionamiento. La
reflexión sobre la cuestión de la autoridad puede verse interferida, por
ejemplo, por:

1. la confusión de los distintos significados que se atribuyen a la palabra;

para unos se opone a «debilidad», para otros a «autoritarismo»;
2. la inquietud que la discusión puede generar: ¿tengo suficiente autoridad?
¿o demasiada?

De aquí parte la ineficacia de todo aquello que evoca la crítica directa de los
conceptos o las maneras de hacer; si se siente atacado, el cursillista entrará en
el bien conocido ciclo de la frustración-oposición (o sumisión excesiva, que
viene a ser equivalente). Esto dificulta, evidentemente, su cooperación.

Pero entonces, ¿cómo hacer evolucionar los comportamientos? La solución

de la formación llamada activa consiste en hacer experimentar situaciones
susceptibles de modificar los condicionamientos individuales.

A diferencia de la teoría, la experimentación tiene la ventaja de dar una

verificación inmediata del grado de éxito o fracaso (feed back); y, con ello,
hace posible la inmediata rectificación considerada como la más eficaz
pedagógicamente.

Existe por lo tanto una interacción dialéctica permanente entre

experimentación y comprensión.

Por lo que se refiere a la delegación, la experimentación se centrará en:

1. los límites de los comportamientos del dirigente tradicional;

2. las reticencias o bloqueos personales;
3. la eficacia de las distintas técnicas.
La comprensión se hará en:

1. las implicaciones inmediatas y alejadas del mando y la organización

tradicionales;
2. los principios teóricos de la delegación;
3. los medios y los recursos disponibles para el cambio. Del mismo modo
que en la práctica cotidiana de la delegación, en el curso se ha de utilizar
preferentemente la pedagogía del éxito; es decir, el conjunto de
ejercicios y puestas en escena que se propongan al cursillista deberán
comportarle el máximo de posibilidades de éxito. Es importante
utilizarlos en función de una cierta progresividad y de prever un cierto
número de experiencias gratificantes y consolidantes.

La experimentación, positiva o no, va siempre acompañada de clarificación.

Lo que los participantes han vivido y observado permite explicitar las causas
del éxito o del fracaso.

Por ejemplo, el participante a una escenificación es invitado a expresar sus

pensamientos y sensaciones; inmediatamente después, escuchará las
reacciones «feed back» de los observadores, incluida la del animador.

Evidentemente, este «feed back» no ha de tomar la forma de comentarios

críticos o acusadores. Deberá, en cambio, reforzar los puntos positivos de los
comportamientos; para ello el animador los destacará explícitamente cada vez
que traduzcan un progreso de los participantes.

También puede utilizar los «feed back» llamados específicos; con ello se
entiende que son los que resaltan elementos de observación objetivos y no la
valoración o los sentimientos que suscitan. No se dirá, por ejemplo: «¡Es
usted demasiado dirigente! No deja ninguna iniciativa...» sino, más bien:
«En el momento en que usted le interrumpió, él iba a hacerle una
sugerencia...» A lo que el animador podrá añadir elementos que permitan
resolver mejor el problema, por ejemplo: «¿Por qué no le pide usted que se
acabe de explicar?»

Al mismo tiempo se procurará que los participantes utilicen entre ellos los
mismos principios; el animador podrá conducirlos a ser más específicos
mediante preguntas exploratorias del tipo: «¿Qué quiere usted decir? ¿Qué
entiende usted por ser "demasiado dirigente"? ¿Qué es lo que ha observado?»

Por lo que se refiere a las aportaciones teóricas, el animador intentará

integrarlas cuanto más mejor a la progresión del grupo. El animador tiene el
máximo de posibilidades de ser asimilado precisamente en el momento en
que los cursillistas, después de haber trabajado en profundidad una cuestión,
buscan sus conclusiones. Finalmente, como última representación (¡pero no
la menos importante!) el animador prepara a los participantes a la aplicación
práctica. En efecto, las experiencias y las adquisiciones del curso son un
trampolín para las ideas y las resoluciones concretas. El animador, al alentar
la transposición del curso a la realidad y al procurar que todos se
comprometan en ello, subrayará la necesidad de la transposición a la vida
cotidiana.

En relación con los dos polos experimentación-comprensión, las

intervenciones del animador podrán repartirse así:

El contenido de un curso queda resumido en lo que normalmente se llama su

«programa». De hecho, y lo mismo que ocurre con los espectáculos, un
programa no da más que una idea general del contenido real.

El título de cada parte del curso no indica de qué manera se explorarán o

desarrollarán los temas a abordar. Se pueden distinguir cinco fases sucesivas
en este trabajo sobre temas, aunque su separación en la práctica no sea tan
precisa:
 1. la exposición del tema: se lanza una palabra, una idea emitida por los
cursillistas y el animador la recupera; por ejemplo, pregunta: «¿Qué les
sugiere la palabra "confianza"?»
2. La exploración de las representaciones y de las vivencias
subyacentes: el animador «sondea» el sujeto con otras preguntas: «¿A
qué experiencia, a qué situación se está usted refiriendo?» Fuerza la
conversación para que se supere el nivel de las simples generalidades;
3. La experimentación: el animador propone actividades estructuradas
(ejercicios individuales o en grupo, representaciones);
4. El análisis: a partir de estas experiencias, los participantes intercambian
los «feed back»;
5. La aportación didáctica: el animador comunica al grupo
conocimientos extraídos de distintas disciplinas (psicosociología, teorías
de la gestión empresarial) que clarifican el tema abordado.

En nuestra opinión, un curso de preparación para la delegación debe abordar

necesariamente los temas siguientes:

1. las relaciones entre delegación y dirección tradicional;

2. la confianza;
3. la noción de objetivo;
4. el control;
5. la motivación;
6. el liderazgo;
7. el cambio.

El tema más general de la comunicación y de las actitudes que suscita no

está ausente del curso. Al contrario, constituye la trama y el soporte técnico;
cada ejercicio, cada clarificación, pondrán en evidencia hasta qué punto es
necesaria.

6.3 EL TRABAJO POR TEMAS

Vamos a examinar de qué manera se puede desarrollar cada uno de los temas.
Destacaremos los puntos esenciales que el trabajo pondrá en evidencia.
Luego sugeriremos ejercicios e instrumentos pedagógicos que puedan
colaborar en la obtención del resultado.
Las relaciones entre delegación y gestión empresarial tradicional

Cuando se hace referencia a las líneas maestras de la delegación -dar

confianza, cederle iniciativa, etc.- muchos responsables aprueban
gestualmente con la sensación de que, en definitiva, es «lo que ellos ya están
haciendo».

Tendemos a confundir lo que hacemos con lo que quisiéramos hacer y

muchas veces somos bien miopes respecto a nuestro propio comportamiento.
La teoría X, llevada al extremo, llega a ser una caricatura imposible de
reconocer.

Pero no se trata de desvalorizar o juzgar «moralmente» los comportamientos

del tipo X. Al contrario, destacaremos su «coherencia» respecto a la lógica
global de la organización. La gestión empresarial tradicional no ha de
representarse como un espantapájaros, sino como un sistema saturado, que
ha alcanzado sus límites y está falto de posibilidades.

Por su parte, la delegación y la participación deberán ser defendidas

racionalmente, con el argumento de la eficacia y no a partir de la exaltación
lírica del desarrollo perfecto del individuo. Los ejercicios relativos a estos
temas tienen como objetivo:

1. facilitar la localización de los participantes en la escala X-Y, así como

las distorsiones y contradicciones entre su percepción, su concepción y
sus deseos por una parte, y su situación y su comportamiento por otra;
2. generalizar y conceptualizar sus vivencias personales, con el fin de
situarlas en un contexto explicativo;
3. motivarlos al cambio.Ejercicios y soportes

a) facilitar la localización de los participantes

Existen varias adaptaciones de las teorías X e Y en forma de pruebas y

cuestionarios[19]. Se puede conseguir una concienciación de las distorsiones
si se pide a los cursillistas que contesten los cuestionarios antes de reflexionar
sobre sus preferencias respecto a las teorías X e Y. En los resultados de la
prueba descubren los participantes muchas más X de lo que racionalmente
pensaban.
También se pueden utilizar juegos (construcción, puzzles[20]) y comparar los
resultados obtenidos cuando el equipo es dirigido por un organizador que
reparte las tareas y cuando son definidos de manera participativa. En el
primer caso, es casi imposible que el estilo autocrático no engendre
dificultades y errores de realización.

1. generalizar y conceptuar las vivencias

Existen muchos casos escritos[21] o filmados[22] de situaciones y problemas

de dirección en la empresa. El animador los reparte (o los proyecta) y luego
invita a los participantes a entrar en una discusión para evidenciar sus
aportaciones didácticas.

Un interesante tema de discusión es el caso de una empresa de fabricación de

marcapasos. Como puede imaginarse, estos aparatos requieren una fiabilidad
total.

En el caso propuesto, dos departamentos fabrican los aparatos. El primero

tiene un jefe de departamento que insiste en saber, controlar y dominar todo.
El otro marca unos objetivos, define unos procedimientos, aporta los medios
pero delega la aplicación. Este ejercicio clásico en el terreno de la gestión
empresarial, plantea las preguntas de los estilos X e Y de Mac Gregor (véase
«Conceptualizar»): «¿Qué estilo pensamos que se adapta mejor? ¿por qué?»

El interés aparece con la pregunta: «¿Si tuviera que usar un marcapasos, ¿de
qué departamento preferiría que procediera?» El grupo que se ponía de
acuerdo hasta ese momento se divide en dos: unos siguen siendo partidarios
de la delegación que permite que cada cual se implique en su trabajo y se
responsabilice de él, los otros se retrotraen diciendo: «Prefiero que verifique
mi aparato un hombre riguroso y serio...»
 1. motivarlos al cambio

Los ejercicios precedentes ponen de relieve la necesidad del cambio; se

pueden añadir ejercicios de autodiagnóstico como los que hemos presentado
en los capítulos «Presentar» y «Sensibilizar).

6.3.3. La confianza

Comprender la necesidad de delegar y asumir las ventajas que ofrece pocas

veces es suficiente para provocar un cambio real. Los cursillistas tropiezan
con innegables obstáculos organizativos. Pero a menudo estos obstáculos
sirven de «coartada» para no abordar sus reticencias personales frente a la
modificación de su comportamiento.

Pero cualquiera que sea la solidez de los principios de la delegación, no

servirán para nada si los cursillistas no aceptan el riesgo. El argumento
esencialmente utilizado es el de la competencia del colaborador. En realidad
es una cuestión de confianza. En tanto en cuanto el dirigente no puede sentir
ni manifestar esta confianza, no delegará.

El problema de la confianza se plantea a diversos niveles interdependientes:

1. La confianza en sí mismo: se trata del grado de seguridad personal de

cada cual. Vivimos en un universo posibilista y existen todo tipo de
razones imaginables para dudar de lo que creemos o de lo que hacemos.
De este modo la seguridad personal no puede explicarse, únicamente
puede experimentarse en ciertas situaciones tranquilizadoras (no temo
constantemente que un aerolito me caiga encima, y sin embargo es algo
teóricamente posible).
2. La confianza en el otro: paradójicamente, se deriva de la precedente (si
yo puedo hacer algo difícil, también podrá hacerlo otro). No se
manifiesta únicamente en las declaraciones, sino también por una
multitud de detalles en el comportamiento (¿el responsable lleva a cabo
un «doble control» aunque sea discreto? ¿Facilita toda la información de
que dispone? etc.). Es necesario que los comportamientos sean
congruentes a las comunicaciones verbales.
3. La aceptación del riesgo: cambiar es dejar lo familiar para ir a buscar
 lo incierto. Siempre se corre un riesgo. Puede ser calculado y
racionalmente reducido. Pero sólo se acepta en la medida que el
resultado esperado supera el nivel de partida. Dos factores entran en
juego: la presión de la situación actual y las perspectivas del cambio.

La formación no puede infundir a los participantes todas estas disposiciones;

únicamente puede crear las condiciones propicias para su experimentación.

Los ejercicios propuestos pretenden ponerlos en situación de:

a) medir la apuesta efectiva de las situaciones que implican el problema de la

confianza;

1. exponerse al tiempo que afirmarse y permitir a los otros que se afirmen a

su vez;
2. experimentar situaciones positivas y tranquilizantes.

6.3.4 Ejercicios y soportes

1. evaluación de la apuesta efectiva de ciertas situaciones

El ejercicio llamado «Los rojos y los azules» -o «dilema del prisionero»- es

lo suficientemente conocido para excusarnos de hacer una descripción
detallada aquí[23]. En el transcurso de este juego que opone a dos equipos
con el objetivo de marcar el máximo de puntos cada uno, la dimensión de la
confianza y de la desconfianza se experimenta de manera muy viva; la
consecuencia es una comprensión vivida de las relaciones de competición o
de cooperación. Otros ejercicios análogos pueden concurrir al mismo
resultado[24]. Por ejemplo, los «perros de ciego»[25], en cuyo transcurso un
participante con los ojos vendados se deja guiar por otro durante un lapso
determinado. El análisis de este juego pone de relieve la importancia del
contrato previo y de los límites que los interlocutores han establecido
conjuntamente.
 1. exponerse y afirmarse al tiempo

Desde el principio del curso, se puede pedir a los participantes que se

representen a partir de imágenes sugestivas (del tipo T.A.T.[26] o
Formimages). Este procedimiento poco convencional suscita la implicación
personal y la revelación de sí mismo.

Se puede pedir al participante que revele al grupo la imagen que tiene de sí

mismo, lo que le gusta más o menos de las relaciones humanas, en qué
situaciones se siente cómodo y en cuáles más bien mal. Se le puede pedir, por
fin, que explique alguna experiencia que le haya marcado[27].

A veces es difícil, incluso imposible, obtener una autenticidad así de los

participantes. Este problema es muchas veces el indicio de malas relaciones o
de un clima organizativo desfavorable.
 1. experimentar situaciones positivas

El nivel de éxito de los ejercicios precedentes es en sí mismo un eventual

valor de tranquilización. Experiencias específicas, inspiradas en la
Gestalt[28], pueden reforzar esta sensación. Es, por ejemplo, el «salto en el
vacío con los ojos vendados» (¡el grupo está evidentemente allí para asegurar
la absoluta inocuidad del salto!). Una experiencia algo menos espectacular
consiste en pedir al participante que se deje llevar por sus interlocutores sin
oponer resistencia.

6.3.5 La noción de objetivo

Los directivos formulan generalmente sus objetivos en términos vagos

(«asegurar mis funciones, resolver los problemas que se presentan», etc.).

Además, los suelen expresar antes en términos de tareas que en

resultados («dirigir al personal, supervisar la producción»). Es evidente que
estas formulaciones tienen poca utilidad, porque constatan más un estado de
hecho que una voluntad de conseguir resultados.

El trabajo sobre la noción de objetivo pretende salir de esa vaguedad;

constituye un entrenamiento en la precisión y la claridad. Sabemos que un
objetivo utilizable debe:

1. definir un resultado concreto, específico, mensurable y determinado en

el tiempo; a menudo los participantes subrayan el hecho de que sus
propios superiores jerárquicos no han definido ningún objetivo. Esto
implica que serán necesarios algunos esclarecimientos para que los
participantes puedan realmente formular sus propios objetivos: de ahí el
interés en invitar a la dirección al finalizar el curso. Pero no ha de
impedir que los participantes formulen igualmente unos objetivos,
aunque no los definitivos, sino unas proposiciones que les sirvan de base
de negociación.
2. ser a la vez realista y ambicioso. Constituye un compromiso entre la
aceptación del riesgo y la seguridad: si se es demasiado arriesgado, la
visión a largo plazo se hace aleatoria; si se es demasiado prudente, deja
sin utilizar algunas potencialidades.
Los ejercicios relativos a esta noción tendrán por objetivo:

1. prepararse para explicar lo que se desea formulándolo de manera

pragmática;
2. comprometerse personalmente en esta formulación.
3. prepararse para explicitar lo que se desea

Un interesante primer ejercicio es el enunciado de los proyectos de vida. Se

pide a los cursillistas que expresen por escrito las finalidades personales de su
existencia; muchas veces estas finalidades serán formuladas de manera vaga
y muy general: «ser feliz, triunfar, tener éxito, etc.». Se puede hacer tomar
conciencia de la insuficiencia de esas formulaciones con preguntas del tipo:
«¿Qué quiere decir ser feliz? ¿Cómo sabrá que ha conseguido el éxito? ¿De
qué manera se manifiesta el triunfo? ¿Cuánto tiempo se ha concedido para
conseguirlo? Esta exploración permitirá que los cursillistas reformulen en una
segunda fase sus objetivos en términos de resultados, vencimientos, etapas
y medios.

También se puede proponer el ejercicio siguiente: «Por una razón imperiosa

(salud, problemas familiares, etc.) ha de abandonar forzosamente su puesto
de trabajo por un periodo indefinido. Hasta después de muchos meses no será
usted reemplazado. Redactar las consignas que han de permitir a los
colaboradores mantener el funcionamiento del departamento.»
 1. comprometerse personalmente

El ejercicio del «juego de cubos»[29] permite ponerse en una situación

extremadamente personalizada[30].

En resumen se trata de adoptar un compromiso con respecto al número de

cubos (de un juego de construcción) que pretendemos apilar uno sobre otro
en una columna estable. El interés de este juego, aparte de su aspecto
puramente lúdico, es la intensa implicación que provoca. El aspecto de la
competición individual, y más tarde, en la última etapa, la cooperación para
la consecución de un objetivo de grupo, tienen mucha influencia en este
ejercicio. Pero, sobre todo, este ejercicio permite explorar las estrategias
individuales de la aceptación del riesgo (comprometerse a un máximo) o de
la preferencia por la seguridad en la previsión. Permite también comparar los
efectos de la previsión en lo aleatorio y a partir de una base de referencia
(los resultados de la primera vuelta). Como conclusión, se puede pedir a los
cursillistas que formulen sus objetivos -profesionales esta vez-y que
intercambien sus propósitos entre subgrupos de tres personas.

6.3.7 El control

El control es el corolario inmediato del objetivo. En efecto, si está bien

formulado, ha de permitir que se verifique sin ambigüedad si se ha alcanzado
y en qué medida. Pero la noción de control merece un tratamiento particular.

Es importante distinguir el control activo de la simple vigilancia pasiva. Esta

última se inscribe en un proceso de comunicación con sentido único, sin
retorno de información al interesado: el «vigilante» se contenta con registrar
lo que va observando y no interviene si no lo juzga necesario. En la
delegación, en cambio, el control implica necesariamente el «feed back»: la
persona controlada ha de saber dónde está y qué es lo que ha de hacer para
progresar.

También se distinguirá entre el control primitivo (justificado en ciertas

ocasiones) y el control «positivo» -con vocación correctiva y didáctica-.

El control punitivo se ejerce generalmente en un plazo muy corto: es el

«reproche» o la «reprimenda». Quien se encuentra sometido a él reacciona
por lo general con comportamientos de prudencia y de «evitación» (como
dicen los psicólogos). El control positivo, en cambio, es un instrumento de
reforzamiento de las realizaciones y de apoyo en la dificultad.

Saber devolver este tipo de «feed back» implica también ser capaz de
recibirlo uno mismo. Todo el mundo tiene tendencia a reaccionar
desfavorablemente ante las subidas negativas de información (problemas,
reclamaciones, etc.), sintiéndose agredido o minimizándolas cuando uno se
siente incriminado demasiado directamente. El control así entendido contiene
aspectos psicológicos y aspectos técnicos. En el plano estrictamente
psicológico, supone la capacidad de afirmarse y de intervenir sin agredir al
otro, pero sin censurarse tampoco uno mismo. Es un problema de
asertividad'. En el plano técnico, exige ser específico y constructivo en las
afirmaciones: no contentarse con alegaciones vagas y generales tales como
«esto no funciona», «no está usted haciendo un buen trabajo», etc.

La técnica de afirmación de uno mismo nos invita a proceder en cuatro

etapas:

1. constatar los hechos: la situación, los comportamientos del otro tal

como se los observa objetivamente;
2. la expresión de los sentimientos: lo que se siente, cómo se reacciona a
la situación;
3. una propuesta de cambio: lo que se sugiere personalmente para
modificar la situación;
4. el enunciado de las consecuencias: lo que se cree que resultará positivo
de la sugerencia:

Por ejemplo, no se dirá únicamente: «No se han alcanzado los objetivos de

venta...», sino que se añadirá: «Me parece que se esfuerza sobre todo en los
productos que sus clientes ya conocen. Tal vez pudiera promocionar una vez
al día alguno de los nuevos productos. Pienso que de esta manera mejorarán
sensiblemente sus resultados.» Los ejercicios centrados en el control tendrán
por lo tanto como objetivo impulsar a los cursillistas a:

1. recibir y ofrecer un «feed back» personalizado;

2. formular críticas o felicitaciones específicas y constructivas.
6.3.8 Ejercicios y soportes

1. recibir y devolver un «feed back» personalizado

El desarrollo del curso ofrece numerosas ocasiones de intercambiar feed

back», en particular durante y después de las escenificaciones[31]. Pero se
puede formular este trabajo a lo largo de los ejercicios del tipo: «Lo que me
gusta y lo que no me gusta de alguien[32]...» Evidentemente es necesario
manejarlos con prudencia, sobre todo en los cursos «intra» -ya que los
interesados seguirán viéndose y trabajando juntos después del curso-.

1. formular críticas o felicitaciones en términos específicos

Algunas situaciones se prestan a la experimentación, por el hecho de su

importancia en el ámbito del trabajo y por su carga emocional. Pueden ser
abordadas bajo forma de representaciones, por ejemplo:

1. Situación A: «Un adjunto manifiesta desde hace algunos días un

comportamiento preocupante; llega tarde, los expedientes en curso se
acumulan sobre su mesa; durante la mañana suena su teléfono muchas
veces cuando se ha ausentado (probablemente para ir a la cafetería,
donde parece pasar mucho tiempo). Decidimos hablar con él...» Esta
representación expone a la luz las dificultades que entraña poner en
marcha un «feed back» correctivo sin dejarse abordar por la agresividad.
Permite abordar la «teoría de los puntos-regalo»: en el análisis
transaccional, este término hace referencia al hecho de que acumulamos
durante mucho tiempo pequeños rencores antes de reaccionar -para no
hacerlo de manera violenta y desproporcionada-en lugar de intervenir
rápidamente sin dejar que la situación o la relación se degraden.

· Situación B: «Un colaborador ha resuelto muy bien una misión; le

llamamos al despacho para manifestarle nuestra satisfacción...» Aquí
aparecen también ciertos sentimientos de confusión y malestar, que darán
lugar a un análisis en grupo.

Se podrían considerar otras situaciones: para ello se puede acudir a las

sugerencias del grupo. Destaquemos que el ejercicio de formular objetivos
puede asimismo permitir un «feed back» de la manera (motivante o
degradante) en que se perciben los objetivos.

6.3.9. La motivación

La formulación de objetivos y el control forman parte de las técnicas de

gestación de la delegación. La motivación es más bien el resorte interno, o, si
se prefiere, el carburante.

Reconocer las propias motivaciones es muy difícil. En efecto, no tenemos de

ellas más que una visión sesgada y deformada: por ejemplo, tenemos
tendencia a infravalorar nuestra necesidad de seguridad, salvo cuando nos
sentimos inmediatamente amenazados. Descubrir las motivaciones de los
demás plantea otro problema; nos confronta a una lógica distinta de la
nuestra. Además, puede llegar a chocar contra nuestros prejuicios sobre lo
que piensan, sienten o desean los demás.

Nos parece importante llegar a dos tomas de conciencia:

1. no hay diferencia en la naturaleza de las motivaciones del directivo y

las de sus colaboradores: la necesidad de seguridad o de estima existe en
todo el mundo;
2. se pueden satisfacer de maneras muy diversas: por ejemplo, se puede
desear el reconocimiento de los superiores jerárquicos o de los
miembros del propio grupo. Naturalmente esto entraña comportamientos
distintos.

Los ejercicios relativos a la motivación intentan que el cursillista consiga:

1. descubrir y formular sus propias motivaciones en el trabajo -y la manera

como son satisfechas o no-;
2. jerarquizar las motivaciones y comprender su dinámica;

c) aplicar estos marcos de comprensión a los colaboradores e imaginar

soluciones creativas y adaptadas.

6.3.10 Ejercicios y soportes

a) descubrir y formular las motivaciones propias

Recomendamos la utilización de la prueba 2.2.2.3 (los factores de
motivación) de este libro. Sirve de soporte a la presentación de las ideas de
Maslow y Herzberg sobre la motivación (véase «Conceptualizar»)1.

A continuación, se puede pedir a los cursillistas que sitúen individualmente el

nivel de satisfacción de sus motivaciones en el trabajo actual. Se les sugerirá
que puntúen de 1 a 5 cada motivación específica:

El interés de esta prueba resalta sobre todo al hacer las comparaciones de las
respuestas de unos y otros.

jerarquizar las motivaciones y comprender su dinámica

Se organizará una mesa redonda para recoger ejemplos de todo tipo de

medidas (organización, incentivos salariales, etc.) que puedan aumentar la
motivación del personal. Después se pedirá a los cursillistas que determinen,
por pequeños grupos, si se trata de medidas que influyen en el «ambiente» o
en la «motivación» de los interesados. Finalmente se les pedirá que hagan un
pronóstico de la eficacia relativa de estas medidas (superficial o relativa,
efímera o duradera)1.

aplicar los marcos de comprensión a los colaboradores

En esta fase, el animador propondrá a los cursillistas que se imaginen

fórmulas capaces de estimular o mejorar la motivación de sus colaboradores.
Estas ideas han de poder ser aplicadas inmediatamente o previo acuerdo de la
dirección, en el caso en que sus consecuencias sean importantes. El animador
deberá permanecer vigilante a la negativa a implicarse que se expresa con
excusas tales como: «El empresario no estará de acuerdo... La gente querrá
que se le aumente el salario, etc.»
El escollo más frecuente reside en el «esto no funcionará porque...» -puesto
que toda la capacidad imaginativa se utiliza para buscar los motivos de
fracaso más que los medios para evitarlos-. Hay que procurar que los
problemas se planteen en términos de «cómo hacer para...» y aplicar la
gestión en dos fases de creatividad:

1. producir el máximo de ideas, aunque sean aparentemente «alocadas»;

2. analizarlas a continuación para retener las mejores. Si una idea parece
inaplicable (o inaceptable) en unas determinadas condiciones, hay que
orientar la reflexión a lo que debería hacerse para que sea positiva.El
liderazgo

Considerado, a menudo, como un don misterioso, el liderazgo se traduce de

hecho en una serie de comportamientos específicos. Un perfil de líder
totalmente adaptado a la situación puede en cambio revelarse como
completamente inoperante en otro contexto: un militar difícilmente puede
imponerle su autoridad a un equipo de «creativos», como tampoco un
inspector de ventas a un comando de choque.

Los cursillistas analizarán con provecho el problema bajo los ángulos:

1. a partir de lo que cada uno cree ser, ¿cómo es percibido efectivamente?

Es la referencia a las propias tendencias y comportamientos
espontáneos;
2. a partir del análisis de la propia situación como dirigente (tipo de tareas,
de organización y de personal), ¿cuáles son los comportamientos
habituales mejor adaptados?

Sin embargo sería ilusorio, a través de ese tipo de sensibilización, intentar

reformar los comportamientos: están profundamente condicionados por un
gran número de «seguridades» que los acerrojan. El trabajo sobre el liderazgo
consiste en conducir a los cursillistas a:

1. situar sus puntos de referencia confrontando sus propias percepciones

con los instrumentos de diagnóstico;
2. experimentar su implicación propia en la situación de liderazgo;
3. ampliar su campo de visión y de posibilidades de acción.Ejercicios y
soportes
a) situar los puntos de referencia confrontando las propias percepciones

El clima de libre expresión que ha de crear el animador se presta

naturalmente a la confrontación de los distintos puntos de vista sobre el
mando, la autoridad, el poder y la iniciativa, términos todos que se refieren al
problema del liderazgo.

Estas confrontaciones pueden organizarse alrededor de las respuestas a un

cuestionario sobre los comportamientos del líder, como el que proponen, por
ejemplo, Blake y Mouton en su libro[33]. Naturalmente, también se puede
dejar que el grupo cree su propio material si se pide que cada participante
recuerde sucesivamente el mejor y el peor jefe que ha tenido, explicando
luego por qué han suscitado el uno y el otro tales apreciaciones.

En todos los casos, se recomienda dejar que los interesados contesten antes
de iniciar la aportación didáctica: de otro modo, los resultados estarían
demasiado influidos por el deseo, consciente o no, de dar una respuesta
«correcta». En el momento de interpretar los resultados es cuando las
clarificaciones teóricas (como las indicadas en el apartado 4.4.) podrán ser
aprovechadas, b) experimentar la propia implicación Los ejercicios de
trabajo en grupo hacen surgir los problemas del liderazgo. Por ejemplo,
durante la construcción de la pasarela[34], no se suministra más que un solo
destornillador por equipo, esto plantea la cuestión de quién lo utilizará.

La designación de observadores encargados de seguir el desarrollo de los

ejercicios aporta a menudo una visión muy interesante que tiene la ventaja de
estar formulada en el lenguaje de los participantes. Otros ejercicios de tarea
en grupo, utilizados para diferenciar los tipos de gestión empresarial[35]
pueden igualmente utilizarse aquí. Los juegos de toma de decisiones[36]
pueden también poner en evidencia los efectos del liderazgo. En primer lugar
se pide a cada participante que clasifique una decena de objetos en función de
su utilidad (objetos para llevar durante unas vacaciones, por ejemplo) y luego
deberán ponerse de acuerdo con el grupo para una clasificación única. La
diferencia -perfectamente numerable-entre la posición de cada objeto en las
listas individuales y en la clasificación general da un idea bastante precisa del
grado en que ha influido cada participante o ha sido influido en sus
decisiones. Evidentemente, es difícil extraer conclusiones al margen del
ejercicio ya que el liderazgo varía en función del contexto. Se pueden
formalizar las relaciones del liderazgo con el juego de la bola[37]: se da una
bola a los participantes con la consigna de que, durante la discusión, sólo
podrá tener derecho a la palabra quien tenga la bola en sus manos. ¡Si el tema
de la discusión es implicante, las tensiones para la posesión de la bola pueden
llegar a ser importantes!

Finalmente, existen juegos de «delegación» de poder de los miembros de un

grupo a uno de ellos. Un ejercicio consiste en colectar de cada cursillista una
pequeña suma de dinero (1.000 ptas. por ejemplo) y delegar a uno de ellos el
poder de redistribuir el total, pero de manera desigual[38] (evidentemente
deberá justificar sus decisiones). También se puede provocar una decisión del
grupo sobre la utilización colectiva del dinero.

c) ampliar el campo de visión

Todo ejercicio que apunte hacia una mayor flexibilidad (o menor rigidez) de
los comportamientos, puede ser oportuno en esta fase. Hacer simplemente
una cosa distinta de lo que se hace normalmente tiene muchas veces efectos
mágicos.

En esta fase es posible estudiar los problemas de relaciones jerárquicas

que aportan los cursillistas y buscar, a nivel de grupo, respuestas distintas,
destinadas a hacer evolucionar la situación. Se propondrán algunas
escenificaciones. He aquí algunos temas posibles:

1. el nombramiento de un responsable de un departamento donde es

completamente desconocido: primer contacto con el equipo;
2. la promoción, en el propio departamento, mientras un colega esperaba
conseguir el puesto;
3. una reunión para analizar los resultados particularmente negativos (este
tema puede servir también para el trabajo sobre el control).

6.3.13 El cambio

Al finalizar un curso de gestión empresarial existe el riesgo de que se

produzca un desfase importante entre el estado de ánimo de los participantes -
positivo, incluso entusiasta-y la masa de dificultades que les esperan a su
regreso. De estas dificultades algunas son importantes, pero circunscritas;
otras son mínimas, pero muy abundantes y resultan bastante desmotivantes.

Evidentemente no es bueno dejar que los cursillistas vuelvan al trabajo en

tales condiciones: irán directos al fracaso. Asumiendo el papel de «abogado
del diablo» y dándoles un discurso del tipo «¡No vaya demasiado deprisa en
su trabajo!», el animador evitará que menosprecien las dificultades. De aquí
tendrían que resultar unas conclusiones importantes:

1. en primer lugar, que dos o tres objetivos prioritarios son el máximo

posible tanto para ellos como para sus colaboradores;
2. en segundo lugar, que fijar etapas es una muestra de realismo y una
condición para obtener el éxito.

Los ejercicios propuestos para esta fase tendrán como objetivo ayudar a los
participantes a:

1. tomar conciencia de la resistencia al cambio;

2. elaborar estrategias realistas para conseguirlo.

6.3.14 Ejercicios y soportes

a) tomar conciencia de la resistencia al cambio

La resistencia al cambio empieza con la aparición de las primeras normas del

grupo, es decir, a partir de los primeros minutos. El sitio en el que el
cursillista se sienta la primera vez toma muchas veces el valor de una
atribución definitiva.

Una experiencia muy rica en enseñanzas podría llamarse de «las mesas y las
sillas». Un poco antes de una pausa de descanso, el animador inicia la
discusión sobre el cambio y la manera de promoverlo: en particular, sobre las
dificultades que hayan podido encontrar los cursillistas presentes al intentar
introducir algunos cambios entre su personal. Durante la pausa de descanso,
los cursillistas abandonan la sala pero el animador permanece en su lugar.
Aprovecha el cuarto de hora de que dispone para modificar totalmente la
posición de todas las mesas y las sillas. A continuación, sólo tendrá que
esperar el regreso de los participantes, hacer que entren todos juntos y
observar sus reacciones (sorpresa, desorientación) ante esa mínima
modificación del entorno.

Este ejercicio es colectivo. También se puede observar una reacción

individual al cambio con el ejercicio llamado de la cuajada' (o del yogur).
Se necesitan dos voluntarios, uno a quien le guste el yogur y otro al que no le
guste; al que le gusta, se le pide que convenza a su interlocutor para que beba
un vaso de yogur. Después de algunos minutos de discusión, se le pide al
«vendedor» que se sirva un vaso y se lo tome: a espaldas de los cursillistas, el
líquido ha sido previamente coloreado (con azul, por ejemplo) con un
producto alimentario inofensivo; después de observar, se discuten las
reacciones. Algunas situaciones de trabajo pueden ser tratadas igualmente
bajo la forma de representaciones:

1. el colaborador propone al responsable un método de trabajo diferente al

que usa;
2. el responsable pide al grupo que tomen una decisión de la que
habitualmente se ocupa él (atribución de tareas, del nuevo material,
modificación de los locales, atribución de los despachos, etc.);
3. el responsable pide al grupo que cambie su método de trabajo, la
duración de los descansos, etc.

b) elaborar estrategias realistas

Cuando se analizan las escenificaciones precedentes, se pueden formular

ciertos procedimientos que facilitan el cambio:

1. plantear el problema es mejor que imponer una solución pormenorizada.

2. presentar el cambio como experimental, dejando abierta una «puerta de
salida» (que será utilizada bien poco en la práctica);
3. disminuir la incertidumbre sobre las consecuencias del cambio
(información); y conseguir que el cambio sea «tentador»;
4. hacer un seguimiento del cambio, reforzando constantemente los
comportamientos favorables.

Un instrumento interesante para el diagnóstico y la determinación de acciones

es el análisis del campo de fuerzas'. Inspirado en la psicología de Lewin, se
basa en la hipótesis de que el estado de un «sistema» (grupo, empresa, etc.) es
el resultado de un equilibrio casi estacionario[39]. Por ejemplo, el nivel
actual de evolución de las relaciones jerárquicas es la resultante de la
oposición entre fuerzas que tienden al cambio y fuerzas antagonistas (que
se oponen):

Este modelo permite un análisis detallado de las fuerzas presentes y conduce

a menudo a una constatación: la mayoría de las acciones de cambio se basan
en la técnica deportiva del acoso constante «forcing»; aumentan la presión de
las fuerzas que tienden al cambio sin reducir la presión de las fuerzas
antagonistas; el resultado es un incremento de las tensiones, pero con
resultados mediocres. Si se identifican estas fuerzas antagónicas, se pueden
elaborar estrategias alternativas para disminuir los obstáculos
(incomprensión, temores, etc.) en lugar de forzarlos.

Como ejercicio, se propondrá a los cursillistas que escojan un sistema

concreto de resistencia al cambio (nueva organización o sistema de
delegación, por ejemplo) y que preparen un esquema completo de la
situación, identificando con precisión las fuerzas presentes. Al finalizar,
podrán reflexionar en base a dos bandas de intervención:

1. las estrategias de presión (incitación, etc.) necesarias pero insuficientes;

2. las estrategias de facilitación (véase el principio de esta parte b).

Esta fase del curso es igualmente propicia para tomar resoluciones concretas
o, por lo menos, para puntualizar las recomendaciones que hacer a la
dirección.

6.3.15 Comentario sobre el trabajo por temas

El lector dispone ahora de muchos elementos del contenido del curso. Pero
no es obligatorio seguir escrupulosamente el orden cronológico para
conseguir un trabajo válido.

En cambio, la competencia del animador se mide por su capacidad de captar

las oportunidades de tratar tal o cual punto y de «salirse del programa»
cuando resulte necesario.

Algunos grupos estarán más motivados por ciertos temas o el animador

considerará útil insistir en otros. Es responsabilidad del animador garantizar
la coherencia y la convergencia del conjunto.

6.4. EL DESARROLLO DEL CURSO

La preparación para la delegación intenta conseguir que los participantes se

impliquen en una gestión activa. Procede por interacción entre la formación
propiamente dicha y el compromiso de los participantes. A otro nivel,
constituye una aportación a la intervención organizativa. En efecto, la
preparación a la delegación ofrece un marco para los intercambios entre los
mandos intermedios y la dirección y permite clarificar los objetivos y las
expectativas recíprocas. A este respecto, la introducción y la conclusión del
curso constituyen los momentos clave. La introducción precisa el proyecto
de la dirección. Su presencia física desde el comienzo da un aspecto oficial al
trabajo del animador.

Por su parte, la conclusión se presta a la síntesis de las propuestas de los

participantes, a su discusión y también a la respuesta de las preguntas que
hayan quedado en suspenso.

6.4.1 La introducción

Está dedicada a varias presentaciones:

1. del objetivo del curso;

 2. del proyecto de la dirección;
3. de los cursillistas y del animador;
4. de las modalidades prácticas del desarrollo.

La introducción podrá ser un simple recordatorio si la información previa ha

sido suficiente. En efecto, los temas darán lugar a un desarrollo posterior más
detallado: las preguntas demasiado «puntuales» serán pospuestas como
puntos a dilucidar más adelante. Pero el animador recibirá preguntas del tipo:
«¿Cuál es la finalidad de la dirección al enviarnos a este curso?» Por ello es
necesaria la presencia de uno o varios representantes de la dirección. Pero su
intervención no tiene que ser extensa: en esta fase, los participantes no están
preparados todavía como para que el intercambio pueda resultar fructífero. Es
mejor invitar a un director muy «ocupado» porque su horario será tan
apretado que no le permitirá «extenderse».

Las modalidades prácticas, en cambio, darán lugar a todas las precisiones que
se deseen: horarios, calendario, etc. Por lo que se refiere a la presentación de
los participantes, además de formular su estado convencional (nombre, edad,
función, etc.), puede dar lugar también a la explicación de aspectos más
personalizados como aspiraciones, ambiciones, deseos o sueños de los
interesados. Todo esto facilitará una posición mejor de cada cual en relación
a los demás.

6.4.2 La conclusión

Si el curso ha conseguido su objetivo, los participantes habrán empezado a

trabajar sobre las aplicaciones concretas de la delegación. Dispondrán de
proyectos, pero también de recomendaciones susceptibles de ayudarles en sus
realizaciones personales. Estos consejos se refieren generalmente a la
organización y a la política de la empresa. Inevitablemente tendrán que ser
examinados por las instancias pertinentes.

Además, el curso habrá conducido a los participantes a formular preguntas

concretas sobre lo que se espera de ellos, los objetivos de la dirección y los
medios que está dispuesta a conceder. La última jornada o media jornada del
curso, se dedica a los intercambios entre los cursillistas y la dirección. El
papel del animador será el de facilitar al máximo este intercambio.
 1. preparándolo: los interesados han de tener un papel activo; deberán
reflexionar previamente sobre la necesidad de su propio compromiso,
formular resoluciones, elaborar propuestas y construir una
argumentación;
2. animándolo: aunque sea el apoyo activo de la discusión, el animador no
puede actuar como portavoz del grupo. Al contrario, incitará a los
participantes a expresarse y a dialogar por ellos mismos. Procurará
aminorar las diferencias jerárquicas interviniendo cuando detecte señales
de malestar entre los cursillistas o, al contrario, si observa que la
dirección deja de escuchar. Animará a los participantes a «mojarse».

Pero evitará la radicalización de las divergencias, el estancamiento en

controversias estériles o los «discursos vacíos». Para ello le serán útiles el
acotamiento de los hechos, la delimitación de los problemas y la
connotación positiva'.

Un escollo posible se encuentra en la posibilidad de que la dirección se cierre

en un rechazo prematuro antes de estudiar cuidadosamente una propuesta.

Otro posible escollo es que la dirección llegue a tener la sensación de haber

«caído en una trampa» y tema comprometerse desconsideradamente.

Siempre es posible aceptar un plazo para la respuesta, a condición de que sea

rigurosamente respetado.

6.5 LA EVALUACIÓN

La evaluación de los resultados de un curso de este tipo no se puede medir en

base a las sensaciones -generalmente positivas-de los participantes al acabar
las sesiones.

La verdadera prueba se encuentra en el curso de los acontecimientos

efectivos que se observan en la organización, el estilo de gestión empresarial,
las relaciones y los resultados de la empresa. Evidentemente, no nos
referimos a los resultados brutos a corto plazo (¡un desengrase tiene más
efectos inmediatos que una nueva estrategia de gestión empresarial!).

Sin embargo, el grado de realización de los objetivos asumidos constituye,

por definición, el indicador más seguro. La evaluación está relacionada con el
dispositivo de control.

Evidentemente, ningún objetivo ni política empresarial son totalmente

inmutables. Un cambio de rumbo después de haber consultado a los
superiores jerárquicos, es un factor positivo de evolución. Pero se puede
decir, como conclusión, que la evaluación es más bien un problema de
intervención. Y precisamente sobre este tema tratará el próximo capítulo.

7Intervención
(Cómo establecer un sistema de delegación en la empresa)

En el transcurso de este capítulo, quisiéramos presentar una visión de

conjunto del procedimiento que sigue una intervención relativa a la
delegación.

Sucesivamente se podrá encontrar:

1. una reflexión sobre las distintas estrategias de delegación, para aclarar

los matices que han de ser previstos en cada caso;
2. una guía para el diagnóstico previo a toda intervención en este terreno;
3. la presentación de una gestión global que responda a las posibles
solicitudes de puesta en marcha sistemática de la delegación en la
empresa (círculos de calidad, grupos de progreso...) incluyendo los
instrumentos de información apropiados;
4. el relato de una intervención real. En efecto, para aclarar algunos
conceptos, solemos apoyarnos en varias experiencias. Pero para
demostrar la coherencia y la unicidad de cada intervención, hemos
tomado un ejemplo que nos parece suficientemente representativo, tanto
por el tipo de problema que se aborda como por la especificidad de la
gestión.

Expresamos nuestro agradecimiento al equipo directivo de la Sociedad Kone

que nos ha permitido utilizar su caso para ilustrar nuestro análisis, y también
nos ha llevado a aprender mucho en los cinco años de trabajo común.
Agradecemos igualmente a las distintas personas cuya intervención ha
apoyado este trabajo.

7.1 LAS ESTRATEGIAS DE DELEGACIÓN

Todo sistema de gestión empresarial tiene sus principios; y la delegación no

es una excepción a la regla. Pero cada persona aplicará estos principios a su
manera, en función de los objetivos, de las limitaciones y de la historia de la
empresa, así como de su propia personalidad.

Cuando se decide instaurar un sistema de delegación se plantean, en el

terreno de la intervención, varias cuestiones estratégicas:

1. ¿Se deberá prever una delegación masiva o selectiva? ¿Son

significativas una prueba en un departamento o una experiencia local?
2. ¿Debe aplicarse la delegación a los individuos o a los equipos?
3. ¿En qué debe basarse la delegación: en la misión, el objetivo o la
política?
4. ¿Cómo se puede utilizar eficazmente la delegación en las experiencias
de los círculos de calidad, de los grupos de progreso y de los otros
sistemas participativos de organización?

Todas estas preguntas son de incumbencia de la política general y del

desarrollo de la empresa. Es indispensable aportar respuestas precisas con el
fin de determinar la estrategia mejor adaptada. Este papel incumbe
generalmente a los dirigentes.

Por ello, en toda intervención prevenimos de entrada a la dirección que la

aplicación de un sistema de delegación no es fácil y que requiere convicción
y compromisos personales así como un gran rigor en la aplicación de los
principios.

Se trata de observar los cuatro principios fundamentales siguientes:

1. una visión a medio y largo plazo;

2. una autonomía financiera más que la búsqueda de un beneficio
inmediato;
3. la consideración a los hombres y a sus relaciones;
 4. la aceptación del riesgo.

A partir de estos factores necesarios es posible prever la delegación en

términos de estrategia.

Cuando hayamos puesto en evidencia las ventajas y los inconvenientes de las

distintas respuestas a las preguntas planteadas más arriba, cada responsable
deberá determinar las que -en función del contexto, de la historia y de las
potencialidades de la empresa-permitirán la mejor evolución posible. De
todos modos, se podrá constatar entonces que la intervención es necesaria,
deseable, o superflua o incluso nefasta. En esta fase, el diagnóstico aportará
los complementos útiles para detallar los aspectos favorables o neutros de la
intervención. Iluminará plenamente algunos destellos que indican las
limitaciones y las condiciones previas de la operación.

7.1.1 Delegación masiva o selectiva

El diagnóstico permitirá determinar si es aconsejable llevar a cabo una prueba

limitada antes de iniciar un cambio a gran escala. Una delegación selectiva
tendrá interés en poder escoger las condiciones favorables para la
implantación de un nuevo sistema. Ciertos departamentos están más
próximos que otros a este tipo de gestión empresarial; algunos aplican
espontáneamente los principios básicos de dicha gestión.

Se han llevado a cabo numerosas experiencias para comparar los sistemas

participativos y los sistemas tradicionales basados en decisiones unilaterales,
inclusive dentro de una misma empresa. Se han preparado instrumentos de
medida y de comparación para poder relacionar las causas y los efectos.

Aunque es aconsejable alentar este tipo de gestión empresarial en distintos

departamentos, hay que vigilar las diferencias que se pueden crear entre éstos
y el resto para poder dominar las reacciones que lleguen a producirse. Por
otra parte, una delegación selectiva podrá aplicarse a un objetivo específico,
que afecte a un grupo limitado de personas con una misión definida. Pero a
partir del momento que se trate de conseguir un acceso más global, mayor
cohesión, un lenguaje común o una sinergia de fuerzas, la delegación
selectiva pierde parte de su capacidad de impacto.
Una dificultad paradójica de la delegación selectiva reside en el hecho de que
mucha gente tiene la sensación de estar delegando y en este terreno todo el
mundo cree tener la ciencia infusa. Esto hace que sea muy delicada, y a veces
imposible, la aplicación rigurosa de este tipo de gestión empresarial. (El
apartado «Formación» de este libro pone en evidencia el esfuerzo necesario
para implantar un sistema de delegación.) La delegación masiva tiene una
visión más ambiciosa en el seno de la empresa, pero su aplicación requiere
una organización compleja y progresiva.

Consiste en tener en cuenta las posibilidades de evolución y de iniciativa de

cada uno y de orquestarlas para que contribuyan lo mejor posible al ritmo de
desarrollo de la empresa. Una de las precauciones que deben tomarse antes de
iniciar una delegación masiva es asegurarse que su consecuencia será
efectivamente la de atribuir un mayor margen de maniobra a los
colaboradores, porque la tentación de asimilar delegación y descentralización
es demasiado fuerte; el deslizamiento de una a otra se opera muchas veces de
manera inadvertida.

7.1.2 Delegación y descentralización

Hace poco, un cuadro de una gran banca nacionalizada nos relataba las
observaciones que había hecho durante la puesta en marcha de una política de
descentralización en su empresa. El objetivo consistía en devolver a cada
agencia local la información y la posibilidad de gestionar los datos. Los
instrumentos informáticos (redes, microordenadores) debían permitir y
facilitar esta gestión. A pesar del esfuerzo formativo emprendido, desde un
principio se constataron reticencias, errores y numerosos obstáculos para la
buena marcha del sistema. Se atribuyeron esas dificultades a «la adaptación a
la informática».

En realidad, el factor principal de resistencia procedía de la obligación que se

imponía a los apoderados de las agencias a seguir un procedimiento muy
preciso para asegurar la coherencia y la identidad de acción en cada centro.
Este hecho había reducido la iniciativa de cada una de las agencias.

Lo que hasta entonces se hacía bajo la responsabilidad directa del apoderado,

quedó desde entonces encuadrado en el procedimiento de la descentralización
mencionada.
Es comprensible que en las empresas importantes, donde se requiere un gran
rigor en la organización y en los circuitos informáticos, existan y sean
necesarios tales tipos de procedimientos. La persona que se encuentra en una
localidad ha de dar el mismo tipo de información que las que trabajan en
otras.

Sin embargo, decretar una descentralización haciendo descender al

procedimiento de manera que se otorguen al o a los escalafones inferiores
unas responsabilidades y por lo tanto unas cargas o limitaciones
suplementarias, constituye una gestión que se opone al espíritu de la
delegación.

Las consecuencias de la delegación han de ser mensurables en forma de

incremento, no sólo de la carga, sino también del poder, en este caso tal vez
la firma o la autonomía de las personas implicadas. No hay ninguna
delegación en el aumento de la carga de trabajo. Además, al ir rebajando los
procedimientos, los cuadros intermedios no tienen posibilidades de acción. Es
un cortocircuito oficial. El ejemplo siguiente extraído de una agencia local de
la Sociedad Kone muestra una delegación real: Vender y garantizar un
servicio de tele-vigilancia implica una permanencia constante de 24 horas, es
decir, un sistema de turnos y equipos. En las grandes ciudades este sistema
puede funcionar sin que las limitaciones sean demasiado importantes, pero en
los centros pequeños el problema es mucho más complejo. La decisión de la
dirección con respecto a la venta de esos servicios había sido, en su
momento, reservarla a los grandes centros. En una pequeña agencia de
provincias, un ingeniero comercial encontró un cliente que necesitaba la
instalación de esos sistemas. Siguiendo las normas vigentes, la dirección no
hubiera aceptado el contrato. A iniciativa de un miembro del personal de la
agencia, el conjunto del personal se reunió para plantear el problema: o bien
se organizaban para responder permanentemente a este tipo de servicios, o
bien la agencia tendría que esperar unos dos o tres años a poder desarrollarse
en ese sentido. Tras una larga discusión, la agencia propuso una solución de
permanencias que garantizaba las 24 horas y hacía posible la aceptación del
pedido. Estas iniciativas implican una fuerte corriente de motivación, pero
también un margen de autonomía y de negociación importante: es el
resultado de un sistema de delegación bien digerido; la motivación es muchas
veces la consecuencia de este tipo de sistemas.
El ejemplo nos muestra cómo la delegación permite hacer evolucionar las
decisiones de la dirección general al tiempo que favorece la responsabilidad
de los individuos.

La descentralización es siempre descendente y no crea un espíritu de

participación. Responde, sin embargo, a unas necesidades de organización y
de producción que una información acertada podrá convertir en motivante.

7.1.3 Delegación individual o colectiva

Una estrategia de delegación puede consistir en el hecho de otorgar más

poder a ciertos colaboradores en función de las misiones o los objetivos que
persigan individualmente. Ampliar el margen de autonomía de un
determinado empleado para permitirle realizar un trabajo según su propia
opinión, es una gestión que fomenta la iniciativa individual.

Otro tipo de delegación, más original, consiste en delegar a un equipo la

realización de un proyecto. Este tipo de enfoque requiere una información y
una cohesión del grupo que el empresario ha de garantizar, arbitrando los
eventuales conflictos pero interviniendo lo mínimo posible una vez han sido
expuestas las premisas. Las empresas con un fuerte potencial de materia gris,
son las más interesadas en funcionar con este tipo de organización,
particularmente en el sector de la investigación, porque este sistema estimula
los intercambios y la creatividad.

Sobre este particular, Kone había escogido una solución intermedia,

ya que se trataba de una delegación por binomios.

Una vez constatado el hecho de que el «técnico» y el «comercial» tienen

siempre buenas razones para no estar de acuerdo, el enfoque antes
mencionado buscaba varias finalidades:

1. la implantación de auténticos centros en todo el territorio para garantizar

una presencia significativa;
2. la desmultiplicación de la fuerza comercial;
3. la doble representación -técnica y comercial-ante el cliente;
4. el reconocimiento del impacto comercial ante el «técnico» y la posventa;
 5. la creación de un circuito informativo entre las dos partes.

Cada célula así creada, puede desarrollar su sector con un margen de

autonomía debido a la distancia (muchas veces), pero gracias sobre todo a la
organización.

Es importante destacar que una estructura similar no funciona sin una

utilización de arbitraje y regulación antes de conseguir establecer no sólo la
estabilidad del binomio, sino también su sinergia real.

7.1.4 Delegación basada en las misiones, los objetivos, las políticas

Un proceso de delegación puede también sentar sus estrategias en las

nociones de comprensión, interpretación e integración del desarrollo de la
empresa con cada nivel de colaboradores. Algunos dirigentes consideran que
la política general de la empresa puede hacerse transparente. Otros, en
cambio, sólo facilitan pequeños fragmentos con lo cual consiguen que sea
imposible reconstruir el rompecabezas. Aquí se oponen los conceptos de
enriquecimiento (Herzberg) y de parcelación del trabajo (Taylor). El
fenómeno determinante que crea la diferencia, desde el momento que se
aborda la delegación, es que se pasa del concepto de «tareas», al concepto de
«misión», es decir, existe un margen de maniobra para realizar el trabajo y,
sobre todo, resulta esencial la comprensión de las consecuencias. La misión
exige dar esta perspectiva, pero corresponde al primer estadio de la
autonomía y por lo tanto de la delegación. A menudo es preferible proceder
por etapas: dar progresivamente una perspectiva a los colaboradores y
hacerles comprender los fenómenos, las articulaciones que sostienen las
decisiones. (Se puede facilitar esta fase ofreciendo una formación referida a
la economía y al conocimiento general de la empresa.) La segunda etapa
corresponderá al concepto clásico de «dirección por objetivos» que permite
extender el sistema de delegación al conjunto de la empresa, con una
aceptación de los objetivos a cada nivel. Será necesario tomar dos
precauciones: la negociación «objetivos-medios» ha de tener lugar cada vez
que se modifica un elemento. El procedimiento de retorno de los objetivos a
sus destinatarios no ha de traspapelarse. Es fundamental que se conserve el
carácter vivo y estimulante que constituye la calidad del objetivo en la D.P.O.
Con estas únicas condiciones, será posible evolucionar a una delegación por
políticas.
Se trata de traducir en términos claros las políticas generales de la empresa,
con el fin de poner en evidencia los lazos que existen entre el trabajo
cotidiano (la menor de las piezas del rompecabezas) y los logros de la política
general de la empresa. Esto sólo es posible de manera puntual y necesita
cualidades y esfuerzos particulares en el terreno pedagógico e informativo de
parte de la dirección. No es raro que los participantes a cursos se quejen de
que sus mandos intermedios o directivos les oculten la verdad, o les
«mientan», y es legítimo que se sientan molestos y desconsiderados. No toda
política puede ser expuesta.

En el curso de la fase de formación de una intervención, la dirección de una

empresa había aceptado acudir para responder las preguntas que el grupo
planteaba refiriéndose a las orientaciones de la sociedad. Al cabo de unos
cuantos minutos de lanzar premisas de florete con botón, un participante
lanzó su pregunta: -¿Por qué no se nos dice la verdad? Esta pregunta abrupta
merecía por lo menos ser fundamentada o precisa. El animador intervino para
pedirle esa explicación y diferir la respuesta hasta la tarde; de hecho durante
la hora del almuerzo el director reconoció haber mentido cuando dos años
atrás la fábrica había sido puesta en duda con otra del grupo. Reconoció que
no había divulgado ese ultimátum cuando lo recibió y que si tuviera que
volver a hacerlo no cambiaría de actitud. Como el curso de los
acontecimientos le había dado la razón, el conjunto del grupo abundó en su
favor. Pero el animador no quedó completamente satisfecho hasta que el
director no pidió explicaciones al colaborador sobre la razón de su pregunta.
Así pudo descubrir que la preocupación del colaborador se basaba
únicamente en una reciente modificación de las estructuras que no había sido
correctamente explicada a quienes, de hecho, no eran los actores, pero se
consideraban las víctimas. El director decidió convocar una reunión del
departamento implicado en el transcurso de la semana siguiente.

Si bien este ejemplo muestra los límites de la transparencia de las políticas, el

caso Kone es interesante a este respecto. Cuando la actual dirección asumió
sus funciones, empezó por exponer sus intenciones y su política con la
máxima claridad. Nadie en la empresa creyó lo que se decía. La dirección
continuó con esa táctica en lo que concernía a las líneas generales de su
política. Cinco años después de su llegada, todavía existen dudas en algunos
miembros del personal e incluso entre los mandos intermedios. Entender la
verdad no siempre es tolerable y hay quien prefiere modificarla o negarla.

7.1.5 Implicación de la jerarquía y adhesión de la base

El proceso de la delegación depende del compromiso real de cada una de las

partes presentes. Sin embargo, al principio, esta razón no parece evidente y
en muchos casos necesitará argumentación y persuasión.

La implicación de la dirección en una operación de gestión empresarial con

vistas a instaurar un sistema de delegación puede parecer una noción
sorprendente. La experiencia de los consejeros muestra, sin embargo, que es
la parte más importante de una acción de ese tipo.

¿Qué significa en realidad: «implicar a la dirección»? O bien la dirección ha

decidido incorporar la delegación en la empresa, o bien ha seleccionado otro
tipo de gestión empresarial. De hecho la realidad es bastante más ambigua:
hemos visto en primer lugar que la delegación no es un todo en sí misma, y
que para pensar en este tipo de sistemas de gestión empresarial uno ha tenido
que verse conducido a ello ya sea naturalmente, ya sea por los
acontecimientos.

En el primer caso, el sistema se instala poco a poco a partir del estilo que
inicia la dirección. En buena lógica empresarial, el sistema va descendiendo
por el escalafón. Pueden darse algunas excepciones, pero aisladas y rara vez
duraderas, porque la estructura no puede soportar, en una línea jerárquica,
que coexistan sistemas opuestos de gestión empresarial. La confrontación a
cada problema conduce a respuestas distantes que provocan la explosión de la
estructura. Por ello, si la delegación es bien comprendida y está bien aplicada
en la cumbre, lo estará también en la base de la pirámide. En el segundo caso,
la dirección no está convencida espontáneamente del interés de este enfoque.
En ese momento debe mediar la labor del consejero interno o externo para
conseguir implicar al director. La partida se juega a varios niveles, pero son
necesarios dos aspectos complementarios para que esa implicación sea eficaz.
Un aspecto racional basado en cifras, argumentos o resultados y un aspecto
relacional que permite sentar la intervención en una base de confianza
indispensable. Según el tipo de dirección, será necesario dosificar
cuidadosamente esta proporción. De todos modos, el primer tiempo consiste
en hacer aceptar la idea del diagnóstico. Para el dirigente esto supone a la vez
una ayuda y una fuente preciosa de información, pero también es una forma
de descubrir su empresa, de exponer los problemas, tensiones y debilidades,
por lo que el diagnóstico puede ser un obstáculo redhibitorio.

En una intervención que se basa en un tema que modifica la gestión

empresarial de una empresa, es indispensable, so pena de fracaso o
aislamiento, no sólo que la dirección dé su aprobación, sino que incluso sea la
punta de lanza y el motor de la operación. De hecho pensamos que una
intervención que ha de dar lugar a una gestión empresarial participativa, no
puede empezar sin apoyo interno. De todos modos, el papel de
portaestandarte de una empresa puede ser asumido a veces por un mando
intermedio cuando la dirección está centrada únicamente en las
preocupaciones financieras o incluso técnicas.

En el mundo industrial se pueden encontrar muchos empresarios a los que se

podría llamar genios del bricolage. Aunque se les deba reconocer su valor y
su iniciativa emprendedora, la gestión del personal, en cambio, no forma
parte de sus prioridades. Una encuesta demuestra que entre los diez primeros
problemas que plantean las direcciones, no aparecen ni los aspectos humanos
ni los de formación. Por ello no es extraño que la delegación no sea un reflejo
primario sino un sistema elaborado de gestión empresarial. La sensibilización
de los mandos intermedios constituye otro momento importante de
implicación. Pero éste sólo tiene lugar de manera masiva y profunda una vez
se ha formulado el diagnóstico. Con anterioridad, las entrevistas podrán
realizarse en una muestra más o menos importante que requerirá una
información discreta pero precisa de parte de la dirección.

En efecto, la delegación no soporta los métodos manipuladores: la claridad es

indispensable. Pero estamos en la etapa del diagnóstico y en esta fase todavía
no hay nada decidido, ni siquiera previsto. Entonces, ¿cómo anunciar un
diagnóstico que parece, hasta llegar a confundirse, una auditoría? La
confianza otorgada a los mandos intermedios facilitará la orientación de la
elección del tipo de informaciones y la manera como debe hacerse.

Cuanto mayor sea la confianza, más sencilla será la información. En cambio,

en caso de desconfianza o de sospechas, será necesario eliminar las dudas con
una información noble y completa que evite, o por lo menos limite, la
contrainformación o la explotación de la información con fines subversivos o
destructivos. En realidad, al hablar de los ejecutivos de la empresa, en su gran
mayoría, no buscan otra cosa que ser convencidos ya que su adhesión está
directamente relacionada con la capacidad de convicción y de implicación de
sus superiores jerárquicos. De todos modos, una vez se haya facilitado la
información al conjunto, será preferible proceder por etapas. Este
procedimiento podrá efectuarse a partir de unos voluntarios decididos y cuyo
número se limite en función de las posibilidades de continuidad. Poco a poco
la experiencia podrá extenderse al conjunto de la empresa.

7.1.6 La posición de la delegación en los sistemas participativos (círculos de

calidad, grupos de progreso...)

Todos los programas de gestión empresarial participativa acuden a los

conceptos puestos en marcha en la delegación. Pero la delegación misma
constituye el principal fundamento. A partir de esta base, se hace posible
abordar las técnicas de resolución de problemas, de formación de la gente
para darles los medios de trabajar en la mejora de la productividad, la calidad
o la eficacia.

Describimos en la parte 7.4 un caso de instauración de un sistema global de

gestión empresarial participativa del tipo «círculos de calidad». Para un
programa de esta clase, se requiere una acción doble:

1. por una parte, el aprendizaje y el manejo de las técnicas de resolución de

problemas por parte de los participantes en los grupos implicados;
2. por otra parte, la comprensión y la aplicación de los conceptos de
delegación y de conducción de reuniones para el conjunto de los mandos
intermedios y, en particular, para los animadores de grupo.

Muy frecuentemente se constata que las reticencias y las dificultades

provienen de esta segunda acción.

Un solo elemento de la cadena puede crear un bloqueo o una retención de

información e impedir, al menos por un tiempo, el funcionamiento del
sistema. Pero estos sistemas modifican un gran número de valores o símbolos
(prelación, privilegios) por los que la gente siente mucho interés, de manera
que no es raro encontrar miembros de los cuadros medios que no se adhieran
totalmente y que de manera voluntaria o no, bloqueen el sistema.
Uno de los errores que hay que evitar es precipitarse sobre los técnicos y
considerar secundarios los principios participativos y la información del
conjunto del procedimiento. La delegación -reverso de la moneda cuya cara
es la participación-es fundamental para garantizar el éxito de tales empresas.

La experiencia de Kone en materia de grupos participativos no surtió efecto

hasta después de cuatro años de formación de los mandos intermedios. La
implicación de los operarios se realizó a continuación a partir del concepto de
imagen de marca de la empresa y sobre la manera de presentarse ante los
clientes o los usuarios del material cuyo mantenimiento garantiza Kone.

El conjunto del personal fue informado y consultado, se revisaron ideas que

dieron lugar a aplicaciones concretas, desde la lista de chequeo de una
operación de mantenimiento hasta el uniforme a llevar los operarios.

Otras ideas no pudieron ser tenidas en cuenta, pero los mandos intermedios
estaban formados para poder responder a esas sugerencias sin desanimar a los
que las habían hecho.

7.2 EL DIAGNÓSTICO: PRINCIPIOS

El diagnóstico es indispensable. De su calidad depende el éxito de la

intervención. Todo el mundo puede dar un diagnóstico: el recadero de la
empresa, una secretaria, un cuadro o el director. En uno u otro momento,
todos hacen un diagnóstico de su entorno. Sin duda su juicio es más o menos
parcial, o totalmente parcial, pero cada uno de ellos constata variedad de
detalles. La calidad del diagnóstico depende de dos elementos:

1. la pertinencia del ojo que observa, el oído que escucha y el cerebro que
interpreta;
2. la metodología en la recogida de información. Esta metodología necesita
un procedimiento de filtros que aseguren la fíabilidad, utilidad y
representatividad. Se apoya en unos instrumentos que:

1. faciliten la expresión de las fuentes;

2. descubran tanto los problemas como los puntos fuertes;
3. permitan la comprobación;
4. señalen las zonas, sectores o niveles de bloqueo.
 Tales instrumentos requieren la presencia de un esfuerzo de objetividad
y de ciertas reglas de comportamiento. De entrada se imponen dos reglas de
comportamiento:

1. conservar el enfoque externo: no intentar ponerse en el lugar de los

demás. No se trata de preguntarse qué es lo que uno haría mejor que el
otro, sino de hacer destacar las características de la empresa en sus
puntos fuertes y débiles;
2. actuar con discreción: el diagnóstico se referirá a cifras, cuentas,
resultados cuantifícados, pero también a los circuitos, los
procedimientos, los métodos de trabajo y las relaciones. Si algunos
análisis se pueden hacer entre las cuatro paredes de un despacho, otros
necesitan la consulta de varios colaboradores para adscribir indicaciones
sobre los sistemas de organización o para realizar entrevistas o rellenar
cuestionarios que permitan recoger información.

Es esencial que la gestión de la investigación asegure una información fiable,

pero también un ambiente y una receptividad que se asemejen lo mejor
posible a la neutralidad. El origen de la investigación, el entrevistador o la
selección de entrevistados, no han de generar celos, ni discusiones internas en
los departamentos ni entre ellos. Pero obsérvese bien que no se trata de llevar
a cabo una investigación de incógnito; es importante poder explicar:

1. quién la ha decidido,
2. cuáles son las razones,
3. cómo se desarrollará,
4. quién será consultado-

Pero lo más importante es hacer comprender que es necesaria la discreción

por parte de todas las personas implicadas, porque un diagnóstico es, por su
misma esencia, una cuestión previa, una gestión a priori que permitirá
decidir lo que se puede hacer. Mientras no se haya tomado una decisión, la
reserva ha de ser rigurosa. Sin embargo, no es raro constatar la existencia de
fugas en estas circunstancias. La inquietud o la ansiedad suscitadas provocan
reacciones de desconfianza o, simplemente, de curiosidad. Por ello es
necesario poder responder a las preguntas directas o indirectas que, a pesar de
los esfuerzos por mantener la discreción, no dejarán de plantearse.
Los criterios

Para analizar una solicitud de intervención, es preciso definir los puntos de

referencia, es decir, las variables cuyos valores tendrán una incidencia en la
manera de interpretar la solicitud. Se trata, evidentemente, de una lista no
exhaustiva, pero cada diagnóstico ha de tener en cuenta los aspectos
específicos que otorgan a cada criterio un peso distinto y dejan abierta la
posibilidad de añadir algo más.

1. Condiciones: ambiente, sistema ambiente de motivación.

2. Potencialidades: en quién podremos apoyarnos y para qué
cuestión:
3. Cuadros.
4. Capataces.
5. Empleados, obreros.

1. Perspectivas a corto, medio o largo plazo.

2. Síntesis de los elementos: relatividad del diagnóstico.

Cada criterio puede cobrar un valor más o menos propicio para una
intervención de la delegación. Esto permite definir una especie de «guía para
el diagnóstico» y en consecuencia, un perfil de la empresa dispuesta a iniciar
la práctica de la delegación.

7.3 GUÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA DELEGACIÓN

Desarrollaremos aquí punto por punto los criterios esbozados anteriormente.

7.3.1 La identidad de la empresa

Conocer la empresa implica poder descubrirla en función de criterios de

clasificación. Supongamos que deseamos establecer contacto con todas las
empresas susceptibles de aplicar programas de delegación. Ninguno de los
criterios clásicamente revelados como medio de criba responde por sí mismo
al problema, pero cada uno de ellos puede comportar variables más o menos
interesantes. Sin embargo, el sector industrial y económico disponen de una
gran cantidad de ejemplos en contra que demolerán las reflexiones y
constataciones realizadas. Pero esto prueba simplemente que nada es
inflexible en el dominio de la delegación y que todo mando intermedio puede
recurrir a ella sean cuales fueren su contexto y su entorno.

El tamaño (efectivo): ¿qué se puede constatar? Las grandes empresas ponen

en marcha procedimientos de descentralización que no son necesariamente
experimentados como si fueran una delegación. Las pequeñas empresas
pueden delegar por obligación, como consecuencia de una sobrecarga de
actividad, pero nunca en términos de política de gestión empresarial. Las
empresas medias son las más aptas para considerar a los hombres como
recursos propios y adquirir la perspectiva suficiente para ofrecer una parte de
delegación en su política.

Si bien no se pueden establecer correlaciones entre el tamaño de la empresa y

la práctica de la delegación, se constata una diferencia en el modo de
aplicarla en función del tamaño.
El sector de actividad

Según el sector de actividad al cual pertenezca la empresa, ¿existen razones

para encontrar un incremento de delegación? Obviamente algunas actividades
se prestan mejor que otras al espíritu de la delegación. Cuanto más inflexibles
son los procedimientos, o más importante es la automatización del proceso,
más difícil es implantar la delegación.

En las actividades de tipo artesanal puede ser difícil encontrar el golpe de

timón que permita mantener la calidad. Para todas aquellas actividades que
utilizan más la materia gris de la gente que los materiales, la tendencia a la
delegación se facilita bien.

En la empresa, las funciones comportan ciertos niveles de aptitud para la

autonomía de las personas o grupos. Entre las funciones de producción en
que la servidumbre al proceso es muy fuerte, y las funciones comerciales de
investigación donde el margen de acción personal es la propia levadura del
éxito, se despliega todo un abanico de grados de autonomía posible, y en
consecuencia, de delegación aplicada o aplicable.

Podemos darnos cuenta fácilmente que hablar de delegación a un grupo de

obreros o de contables quedará limitado dentro de unos márgenes muy
estrechos, mientras que entre investigadores la ocasión de hablar de
delegación es muy rara aun teniendo en cuenta la necesidad intrínseca que
tiene de ella la actividad. Tal vez parezca un poco artificial establecer una
escala de funciones en relación con su permeabilidad a la delegación, pero
permite hacer una reflexión con respecto a la visión que uno tiene de cada
función.

Queremos destacar el hecho de que con esta esquematización no estamos

intentando demostrar que es posible delegar en determinadas funciones y no
en otras. Se puede perfectamente encontrar empresas que aplican el espíritu
de la delegación a lo largo del proceso y en cada etapa, otras que delegan sólo
en algunas funciones y otras que no delegan en absoluto; es decir, incluso
para los investigadores y vendedores, los procedimientos están señalados con
todo detalle. No es una casualidad que los círculos de calidad se hayan
iniciado donde eran más necesarios, es decir, en la producción, para cubrir a
continuación otras funciones.

7.3.2 Las circunstancias de la solicitud

El diagnóstico de una empresa pasa por un proceso elemental de

comunicación. En un momento dado, alguien ha formulado una solicitud. Las
circunstancias, las condiciones de la solicitud son esenciales para conocer
primero y comprender a continuación.

De la misma manera que se haría en una consulta de tipo terapéutico, si no

tenemos en cuenta a la persona que formula la solicitud, el periodo o los
fenómenos que la han provocado, no tendremos ninguna posibilidad de poder
responder de manera adecuada al problema.

¿Quién? No se trata, evidentemente, de apoyarse seriamente en las

reflexiones del vigilante nocturno para hacer el diagnóstico de la empresa, y
no porque su opinión no pueda aportar una iluminación útil, sino porque su
nivel de decisión excluye todo impacto en la empresa.
La situación es generalmente más confortable para los cuadros superiores y
los capataces. Los cuadros medios tienen una posición algo más difícil. En
efecto, el cuadro superior puede estar en el secreto de las «razones de estado»
que modifican las decisiones del día anterior; por lo que se refiere al
encargado, muy próximo al personal, no está considerado para guardar tales
informaciones. En cambio las preguntas se formularán insistentemente ante el
cuadro medio que no tiene ni el poder de decisión ni los medios para explicar
las razones de los cambios de rumbo. Estas constataciones implican que un
sistema de delegación no pueda, de hecho, instaurarse si no es bajo la
solicitud de los cuadros superiores o de la dirección. A veces algunos cuadros
ejercen suficiente presión para que así sea.

Si la solicitud emana del director gerente, cobra además un sentido personal

que es interesante clarificar.

¿Cuándo? La cuestión del momento en que se formula la solicitud es

importante sobre todo en relación con la evolución (historia), pero también en
relación con los fenómenos que la provocan. ¿Ha vivido la empresa esos
ciclos? ¿Está sufriendo un efecto de liquidación? De manera más concreta a
la posible actividad estacional de la empresa, ¿existe algún vínculo de
causalidad? Estas preguntas son aclaraciones indispensables para poder
comprender las solicitudes. El (los) fenómeno(s) que provoca(n) la
solicitud: Tomar la referencia del inicio y el final de las fases que originan la
solicitud es uno de los instrumentos de trabajo de quien ha de dar un
diagnóstico. Pocas veces son fáciles de determinar con seguridad, y a veces
no se les descubre nunca ya que pueden ser procesos inconscientes y
personales, pero siempre que se puede disponer de información sobre estos
fenómenos de origen, el trabajo se facilita mucho.

7.3.3 La historia de la empresa

Las fases de la evolución. Cada empresa tiene su propia historia que va
desde su fundación hasta su muerte. Pero cada una experimenta un desarrollo
relativamente constante que le supone el equivalente de lo que llamamos
experiencia individual.

Como en este caso, la experiencia sirve y aprovecha muchas veces a quien la

ha vivido. Otras, en cambio, no hace más que devolver a la persona a un
proceso de repetición.

Cada empresa sufre sus crisis de crecimiento; algunas las superan, otras se
quedan bloqueadas en una fase.

Desde los primeros problemas jurídicos para la constitución de los estatutos

hasta los movimientos de huelga, la búsqueda de mercados y productos
nuevos o los problemas de selección de inversión, todos forman parte de las
vivencias casi cotidianas de la empresa, pero en el desarrollo socio-
económico de la empresa se distinguen unas definitivas fases.

Sin intentar ilustrar una a una todas esas fases, la que hoy en día se destaca es
la información, y muchas empresas, como se sabe, se «estrellan» en ella.

La delegación es un proceso adulto; requiere unos buenos conocimientos

tanto de la vida como de los hombres. A partir de aquí, y para que la
delegación pueda funcionar como sistema, la empresa tiene que haber
conocido otros sistemas, haber pasado por un cierto número de fases y
solucionado unos determinados problemas. Lo cual no quiere decir que una
empresa joven no pueda funcionar en la delegación, pues la experiencia de
los hombres puede ayudar a forjar la experiencia de la empresa.

Pero se puede constatar que ciertas fases son más propicias que otras para
engendrar las tentativas o los sistemas de delegación.
 El orden bastante tradicional aunque indicativo, puede variar en función del
tipo de empresa.

La experiencia del cambio

Para la comprensión de una empresa, su historia es un elemento determinante

porque la memoria está marcada por los valores, traumas o ambiciones que
deberán integrar el diagnóstico. No se puede hacer un diagnóstico de una
empresa de la misma manera que se entra en una partida de ajedrez avanzada,
sino más bien siguiendo los pasos de una partida de bridge. En el ajedrez,
saber cómo empezó la partida y qué pieza cobró tal peón, no tiene ninguna
importancia en el momento de determinar una estrategia en plena partida, y
en el bridge, en cambio, se necesita saber qué cartas han salido para poder
hacer un plan de juego. En la empresa, se necesita igualmente volver al
pasado para poder cobrar una nueva estrategia. La historia de la empresa
cobra sentido particular en todos quienes han vivido cambios de dirección,
fusiones, asociaciones, absorciones, porque esta mezcla de culturas de
distintas empresas no se hace nunca perfectamente. Es así como, diez o veinte
años después de una fusión, se encuentra todavía en la empresa a los
«antiguos de la sociedad A» y a los «antiguos de la sociedad B», con todas
las divisiones o rencores que esto puede implicar y con sus consecuencias en
las decisiones cotidianas.

7.3.4 La personalidad del solicitante

Hemos abordado este punto en el párrafo relativo a las circunstancias en que

se formula la solicitud. De todos modos, más allá de las circunstancias se
encuentra el hombre y, sin tener que llegar a utilizar el diván del psicoanalista
para ello, comprender al solicitante mismo en el momento de la intervención
aporta orientaciones y puntos de referencia determinantes.

El eje «apertura-cierre»

Se apreciará la apertura del personaje. Esta apertura puede tomar dos formas,
una forma intelectual que juega con los conceptos y a veces de manera
demasiado exclusiva, y una forma concreta, centrada en la aplicación y los
resultados. En este caso, la acción supera al discurso. A partir de las primera
entrevistas se deciden los objetivos, los medios y los obstáculos que habrá
que superar. Estos dos tipos de apertura, aunque no den lugar al mismo
enfoque por parte del consejero, permiten ambos trabajar en la empresa una
dimensión de la gestión empresarial.

Es raro que un solicitante sea totalmente cerrado, puesto que el solo hecho de
formular una solicitud ya es en sí una apertura, pero muchas veces no tiene
más que una lejana relación con el desarrollo de la empresa. Es el ejemplo de
aquellos dos hermanos que compartían las funciones de dirección de un
pequeño grupo de empresas y que eran opuestos en su forma de gestionarlas,
de tal manera que escindían cada empresa en dos. El uno funcionaba de
manera autocrática, el otro en cambio era proclive al sistema participativo. La
mitad de la empresa seguía regularmente cursos de formación, la otra mitad
no. La primera mitad participaba en las reuniones, la otra no. De hecho se
hubiera podido decir que cohabitaban dos empresas, pero por razones de
sucesión y de indivisibilidad, el testamento paterno solucionaba mejor el
problema de los notarios y sin duda las conciencias de los dos hermanos que
no la gestión de la empresa. La apertura del solicitante será más o menos
amplia. En términos de diagnóstico, no deberá confundirse con una actitud
laxa. La solicitud ha de ser la expresión de un deseo de cambio según unas
expectativas precisas. En los otros casos, el consejero, deberá utilizar su
mayéutica personal para conseguir que su interlocutor vea las cosas claras.
Esta noción de apertura es importante porque será el punto de apoyo para la
aplicación de la delegación en la empresa. La instalación del dispositivo
necesitará un consumo de energía, confianza y convicción que deberá ser
extraído de alguna parte. Aunque el solicitante consiga encontrar algún
relevo, deberá llevar el estandarte.

La función del solicitante

La función del solicitante no es tampoco neutra, pero es difícil determinar

una regla en este terreno, incluso teniendo en consideración los elementos del
punto 2.

Sin embargo, la experiencia en varias funciones y, en particular, en puestos

operativos o funcionales, es un triunfo seguro en el momento de emprender
una acción de delegación.

7.3.5 Las condiciones humanas y sociales (ambiente, moral, sistema de

motivación)

¿Cuál es el estado de ánimo, si se le puede llamar así, de la empresa en el

momento de decidir la aplicación de un sistema de delegación? Si en este
caso seguimos adelante en la comparación con un diagnóstico médico,
podremos considerar que la instauración de la delegación viene a ser como
una operación quirúrgica en que se necesita conocer que el organismo del
paciente podrá soportarla. Además, el cuerpo puede presentar todas las
condiciones necesarias pero anímicamente, en cambio, no soporta la simple
idea del cambio. En una empresa, la moral reside en el ambiente, las
relaciones y el sistema de motivación.

La conflictividad social

Los departamentos de personal organizados saben medir la conflictividad,

pero a veces es preferible dejar de tener en cuenta este movimiento para que
el balance social no sea negativo. La conflictividad tiene unos indicadores
comunes: las jornadas de huelga, los conflictos, el absentismo, los
movimientos de plantilla; estos elementos valorados en cifras funcionan
comparativamente con los períodos anteriores o con las empresas del mismo
sector. Pero, si bien estas cifras son útiles y no se pueden desdeñar en el
momento de hacer el diagnóstico, hay que tener igualmente en cuenta el
aspecto cualitativo, es decir, lo que constituye la adhesión de los individuos
al proyecto de empresa.

Las relaciones internas y la moral de los individuos (o de los equipos)

representan el «campo» ante las agresiones. Y la implantación de un sistema
de delegación es una agresión para muchos. No sólo modifica el marco de
referencia, sino que puede crear «rechazos», o por lo menos reticencias, si no
se han tomado las precauciones necesarias. El campo puede ser favorable u
hostil a la delegación. Un ambiente de conflicto social, con una fuerte
sindicalización y un bloqueo en las posiciones patronales, no puede ser la
base de la delegación. En el aspecto sindical, se pueden dar dos posiciones.

1. El sindicato funciona a partir de sus prerrogativas y de su poder de

representación y negociación; puede oponerse solapadamente a la idea
de la delegación que, de alguna manera, responde a sus reivindicaciones
al tiempo que disminuye su poder.
2. El sindicato busca un equilibrio entre los objetivos sociales de defensa y
de autonomía de los trabajadores, lo que hace de la delegación una
verdadera respuesta a sus posiciones.

El sistema relaciona!

Un sistema de relaciones de frágil cohesión, basado en el «divide y vencerás»

no puede constituir, por otra parte, un campo abonado a la delegación. En
cambio, la costumbre de trabajar en equipo, las reuniones de intercambio, las
conversaciones de valoración regulares, son puntos positivos para practicar la
delegación, siempre que todas esas manifestaciones institucionales funcionen
realmente, o al menos localmente, pero de manera correcta. Es preferible
empezar en un terreno sin ninguna de estas actividades, antes que partir de
unas experiencias abandonadas en sus inicios y que hayan dejado en el
personal un regusto amargo.

El sistema de motivación

Un sistema de motivación centrado únicamente en el dinero corre el riesgo de

limitar toda discusión a la filosofía, y ninguna empresa puede mantener un
sistema parecido durante mucho tiempo. Además de las referencias a los
trabajos de Herzberg[40], la práctica constatada en la empresa, en particular
en el momento de reclutar personal, muestra de manera formal que una
solicitud de aumento de sueldo es en un 80 % el resultado de otra frustración
o simplemente de una falta de reconocimiento.

La evaluación de los factores ambientales, de las relaciones o motivaciones

en el seno de la empresa, implica la consideración de factores objetivos,
mensurables que pueden constituir una lista exhaustiva que varía según las
empresas, pero también implica la estimación del grado de adhesión al
proyecto de empresa, y esto se descubre con técnicas de mantenimiento,
análisis del contenido e interpretación.
7.3.6. Las potencialidades

Un diagnóstico completo ha de tener en cuenta el pasado, el presente y

evidentemente el futuro, lo que implica un conocimiento de los puntos en que
será posible apoyarse para instalar y construir el sistema de delegación. En
particular, es indispensable disponer de una imagen aunque sólo sea
estadística a falta de una representación completa -que sin embargo sería
posible conseguir-de las potencialidades de cada nivel jerárquico.

Esta imagen facilita la determinación de los puntos de bloqueo o de

resistencia y de los puntos susceptibles para servir de apoyo. Con este
ejercicio, se podrá comprobar que si se quiere tener el máximo de
posibilidades de éxito, es interesante consolidar un nivel jerárquico antes de
iniciar cualquier acción.

Cada perfil obtenido conduce a una estrategia particular. La experiencia

muestra que los perfiles pueden ser muy distintos de una empresa a otra.

Se incluye la evaluación de la dirección general sólo para tener una

representación completa.

Incluir la evaluación de los accionistas podría ser interesante, pero es poco

realista en la práctica; una autoevaluación sobre un sistema confidencial
podría ser una indicación útil. Algunos factores son más objetivos (adscritos
a la dirección, o próximos a la jubilación para poner dos ejemplos opuestos),
y merecen ser tenidos en cuenta.

Las perspectivas

El futuro se apoya ciertamente en las potencialidades humanas, pero también

en los proyectos de futuro de la empresa. También es importante conocer el
endeudamiento a medio y largo plazo de la empresa así como su nivel de
inversión anual o el grado de obsolescencia de sus herramientas de trabajo.
Las perspectivas se estiman también a partir de la importancia de la cartera de
pedidos (se trata muchas veces de corto plazo), pero sobre todo a partir del
mercado en el cual se encuentra situada la empresa, de la velocidad o de la
flexibilidad de cambio en las grandes orientaciones y de los productos en
reserva o en investigación de la empresa. Un departamento de investigación y
desarrollo constituye en este tema un triunfo evidente.

Síntesis de los elementos y relatividad del diagnóstico

El cuadro que acabamos de esbozar puede hacer pensar que la delegación

sólo es aplicable en una empresa sana y en expansión, en un mercado
productivo y con una gran potencialidad en hombres y medios. Esta idea es
totalmente falsa. Este tipo de empresas no tiene ninguna necesidad de
cambiar de sistema, como máximo puede constatarse que las que se
aproximan a esa imagen están ya funcionando a partir de modelos de gestión
empresarial que integran la delegación (véase «El premio de excelencia»)
[41].

Pero la delegación puede responder a situaciones muy distintas, incluidas las

desesperadas. Hacer un llamamiento a la participación de los hombres ha sido
a veces la causa de la salvación de una empresa, pero en nuestra calidad de
consejeros nos encontramos con una gran mayoría de empresas situadas entre
los dos extremos, es decir, con potencialidades pero con problemas y muchas
veces es precisamente en ellas donde el injerto de un sistema de delegación
tiene más posibilidades de prosperar, aunque sólo sea el tiempo necesario
para que llegue a germinar.
7.4. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN GLOBAL

Ante una solicitud de puesta en marcha de la delegación en el marco de

una gestión empresarial participativa, y acompañada de una reorganización
empresarial, nos hemos visto obligados a proponer una gestión global. La
llamamos global porque:

- no sólo concierne una categoría jerárquica de la empresa, sino al conjunto

del personal, desde la dirección general hasta el obrero especialista;

1. no afecta exclusivamente a las relaciones de trabajo y los sistemas de

comunicación en la empresa, sino que actúa directamente en la
productividad, la eficacia y la calidad del trabajo con resultados
tangibles en el plano económico y apoyándose en la delegación y la
gestión empresarial participativa.

La originalidad de esta gestión no radica en los elementos que la componen,

sino en el rigor y coherencia que implica. Se inspira al mismo tiempo en los
«círculos de calidad» al estilo japonés, en la integración de la organización
general capaz de optimizar los recursos humanos de la empresa, y en los
estudios de Peters y Waterman sobre la noción de «excelencia». La referencia
a estos trabajos, a los cuales rendimos homenaje, no debe asustar a quienes
han de llevar a cabo esta gestión global. El sentido común, el rigor y la
imaginación son herramientas disponibles en cada empresa, y estas
herramientas constituyen la panoplia de nuestra gestión.

Sin insistir nuevamente en los fundamentos de la delegación referentes

a la visión del mundo y de los hombres, quisiéramos subrayar nuestra
creencia de que se encuentra en el hombre el primer fundamento. El segundo
es la creencia en el equipo y su sinergia propia. El tercer principio es
económico: «No es más caro hacer bien las cosas que hacerlas mal (sobre
todo al cabo de un cierto tiempo)». El cuarto principio: la adhesión se
obtiene, nunca puede decretarse. El quinto principio: la aportación real de
instrumentos metodológicos no es un lujo, es una necesidad, porque la
enseñanza de base no suministra las técnicas de resolución de problemas. El
sexto principio (que se desprende del precedente): se ha de reservar un
amplio papel a la formación, pero dirigiéndola en su mayor parte desde el
interior.

El séptimo principio reposa en el reforzamiento de la relación jerárquica para

permitir que los mandos intermedios acepten los grupos de proyectos o las
iniciativas individuales.

Estos principios aseguran los fundamentos de la intervención. Sólo queda

construir el edificio, simultáneamente según un PERT (Project Evaluation and
Review Technique, o método de planificación de un proyecto complejo) bien
orquestado y en función de una responsabilidad precisa en cada nivel
jerárquico.

Las entidades implicadas son:

1. la dirección;
2. los mandos intermedios;
3. el personal operario (empleados, obreros);
4. el comité de coordinación: el coordinador;
5. los ayudantes;
6. los animadores de grupo;
7. los miembros de los grupos.

7.4.1 La dirección del proceso

He aquí cómo estos principios, esta organización y estas unidades se han

conjugado para resolver el problema clásico de la desmultiplicación de un
proceso de gestión en la empresa. El objetivo es dar la palabra y la
responsabilidad de sus actos a los que han de realizar el trabajo, es decir, a
quienes mejor lo conocían.

La dinámica generada al acudir a este enorme potencial de ideas e

imaginación se canalizará a través de dos elementos:

1. un objetivo: la empresa deberá escogerlo y publicarlo como si fuera un

estribillo. Por ejemplo: la excelencia, la calidad o la productividad;
2. un soporte: el dominio de las técnicas de resolución de problemas.

No se trata de una formación o de una intervención, sino de un verdadero

proceso que, desde sus inicios, funciona como autoalimentación. Su energía
procede de sí mismo y su dinámica se mantiene en continuo. Pero como toda
energía, es necesario saber dominarla y canalizarla para transformarla en un
potencial constructivo. El principio es la sensibilización de la dirección en
este proceso para que se adhiera a sus principios y a la idea del cambio en la
gestión empresarial así como en la mentalidad de la empresa. Para asumir el
curso de las operaciones, la dirección ha de encargar a alguien la importante
misión de conducir el proceso: esta persona será el coordinador con un papel
múltiple, en función del avance del proceso tanto como de las orientaciones
decididas. Alrededor del coordinador se constituye un comité de
coordinación formado por representantes de todos los niveles jerárquicos y de
todos los destinos de la empresa. Este comité de coordinación tendrá a su
cargo la determinación de las líneas estratégicas del proceso. Estas líneas
estratégicas deberán estar inscritas en el marco político que la dirección
tendrá que definir para objetivar el proceso. Una vez haya sido definido el
marco político por la dirección y las líneas estratégicas elaboradas por el
comité de coordinación, todos esos elementos se registrarán en una «carta».
Se llega entonces a la fase de constitución de los equipos de formación de las
distintas entidades y a la definición del papel que asumirá cada uno:

1. la selección de los animadores de grupo: a partir de voluntarios, de

comisiones valoradas o de vocaciones suscitadas. Los futuros
animadores se escogen siguiendo unos criterios de potencialidad de
animación y en general entre los capataces;
2. constitución de los equipos: equipos naturales de trabajo, constituidos en
 general por miembros voluntarios; el número de miembros varía entre 5
y 8;
3. organización de los medios: reuniones a ritmo regular (una reunión de
una hora) animada por el responsable del grupo, en los primeros tiempos
como formación, más tarde para tratar problemas precisos;
4. disponibilidad de un local, mobiliario y utensilios de trabajo (tableros,
pizarras...);
5. formación: el coordinador y los ayudantes deberán recibir una formación
de la cual serán los relevos. Sus cualidades de base, su conocimiento de
la empresa y de los hombres, su reconocimiento por parte de todos, su
buen hacer pedagógico los constituyen personas privilegiadas para
recibir esta formación y transmitirla a continuación a los demás.

El consultor que les haya formado podrá intervenir en cualquier momento

para ayudarles a descifrar un problema o en ocasión de una sesión más
delicada, pero una vez que hayan tomado el relevo, el coordinador y los
ayudantes (relevos privilegiados en el proyecto formativo de la empresa) se
encargarán de formar los animadores de grupo.

1. la «carta»: el comité de coordinación redacta una «carta» y la somete a

la dirección. En ella vienen indicadas las orientaciones, las
especificaciones de la organización, horarios, duración, temas abordados
y límites, etc.;
 2. la resolución de problemas: los grupos así constituidos trabajan en los
problemas que han seleccionado ellos mismos e intentan resolverlos
según la metodología adquirida.

7.4.2 La metodología de resolución de problemas

Los problemas tratados son los problemas de trabajo, de calidad, de

productividad, pero generalmente se excluyen las cuestiones relativas al
salario, las promociones y las personas propiamente dichas. La metodología
de resolución de problemas representa el tronco común, base sobre la cual
toda empresa encontrará un lenguaje común y un conjunto de instrumentos
eficaces. Comprende:

1. la selección de los problemas: el «brainstorming»;

2. la investigación de las causas del problema;
3. la recogida de información;
4. la búsqueda de soluciones;
5. la búsqueda de adhesión al proyecto;
6. el mantenimiento del proceso.

A este tronco común se añaden, por lo tanto, los instrumentos de conducción

de grupos, puestos a disposición de los animadores de grupo y eventualmente
de los mandos intermedios. Más allá de este esquema que concierne tanto al
miembro del grupo como al cuadro dirigente (aunque sólo sea para poder
responder a las preguntas) cada nivel jerárquico recibe los elementos
complementarios de manera que pueda asumir sus misiones. Los cuadros
están además sensibilizados en su papel de apoyo al proceso y de relevo en
las relaciones con los grupos, la dirección y el comité de coordinación. Cada
relación está definida por las orientaciones de la «carta», los comentarios del
coordinador y el contenido de la formación.

La dirección, cuya presencia sobre el terreno es esencial, trabajará con el

coordinador y participará con todo su peso en el éxito del proceso. Una
sesión específica en la que se reúna el comité de dirección permitirá la
comunicación de los conceptos clave, pero también dejará entrever las
eventuales resistencias.

No se trata de un proceso estereotipado. Existe un margen que permite

franquear las etapas, pero en cualquier momento pueden plantearse
preguntas, modificarse las selecciones e incorporar nuevas opiniones.

La argamasa en este tipo de acción reside en la mezcla de la práctica del

trabajo de grupo y el reconocimiento personal que se concede a los
individuos.

Uno de los puntos con el cual se inclina el comité de coordinación es el tipo

de remuneración implicado por las mejoras, los progresos o las economías
realizadas por los grupos. Apoyándonos en los conceptos de Maslow y
Herzberg[42] y en la práctica de muchos grupos, se constata que en un primer
tiempo la recompensa se encuentra de sobras en la autonomía personal y en la
resolución de un problema que había sido considerado inextricable. En un
segundo tiempo, se requiere un interés (no individualizado) en los resultados
para mantener el proceso.

7.5 LOS INSTRUMENTOS DE INFORMACIÓN EN LA GESTIÓN

GLOBAL

La formación para la delegación es normalmente un medio y en algunos

casos un fin. En el marco de una intervención que pretende modificar el
sistema de gestión empresarial, se basa en la calidad de la información
dispensada.

La formación es un medio cuyo fin es una adquisición, un aprendizaje o un

cambio.

En este caso concreto pasa a ser un fin porque la autoformación y la

formación interna se benefician una vez se dispone de principios y de
formación de relevos.

Proponemos a continuación una serie de documentos útiles para la fase de

información en las sesiones de formación para situar los temas en su
contexto.
7.5.1 Utilización de fichas o transparencias

Estas transparencias son soportes necesariamente específicos en cada

empresa en función de su historia, estilo, actividad y objetivos.
Evidentemente, no se trata de pergeñar un sistema que, bien o mal, permita
conseguir que una empresa llegue a ser productiva sean cuales fueren los
hombres que la componen. Al contrario, los individuos son determinantes. Lo
que intentamos es, como mucho, proponer unos instrumentos y la manera de
utilizarlos. A ustedes les corresponde poner la voluntad de construir el
edificio, la paciencia para integrar a todo el mundo (o a la mayor parte), la
firmeza en exigir calidad. En fin, y tal vez sobre todo, el factor más
novedoso: confiar en los demás y a cualquier nivel en la empresa.

A título de ejemplo de intervención, no describiremos las clásicas

experiencias de los círculos de calidad o de los grupos de progreso que, a
partir de gestiones similares, han permitido alcanzar resultados positivos en
las grandes empresas. Pensamos que, en lo que se refiere a la gestión
empresarial, las grandes empresas se comportan cada vez más como una
suma de pequeñas o medianas empresas. Nuestra experiencia con los grandes
grupos nos lo confirma día a día. Por ello hemos decidido describir el trabajo
que hemos hecho, su contribución al conjunto del proceso de una sociedad de
casi dos mil personas. Explícitamente, el tema central nunca fue «la
delegación».

7.6 ¿DÓNDE EMPIEZA Y DÓNDE TERMINA LA UTOPÍA EN LA

DELEGACIÓN?

El reproche, o simplemente la observación más frecuente a la que uno se

expone al iniciar una intervención sobre la delegación, se refiere al riesgo que
uno asume. Conocemos a muchos empresarios de pequeña y mediana
empresa, que no soportarían ni tan sólo oír mencionar esa palabra. Por
ejemplo, aquel empresario que creía haber delegado porque un día acudió un
colaborador para hacerle una pregunta cuya respuesta no había conseguido en
el exterior de la empresa, y el colaborador se la dio.

Algunos empresarios llegan incluso a confundir «paternalismo» y

«delegación», porque todos los días comentan asuntos con los obreros de la
fábrica sin informar al mismo tiempo a los mandos intermedios, por lo cual
se crean situaciones muy conflictivas. Estas confusiones son sorprendentes
porque de la misma manera que el paternalismo crea y mantiene un sistema
de dependencia e infantilización, la delegación, en cambio, propone
autonomía y responsabilidad, aunque ambos revelan por igual la idea que
cada uno se hace del concepto de la gestión empresarial.

Es cierto, sin embargo, que no proponemos indistintamente un sistema

fundado en la delegación. El diagnóstico es un paso previo que permite tomar
precauciones al tiempo que prepara la intervención. Para unos, la delegación
es sinónimo de autogestión o de sistema en el cual se les quita poder en
provecho del conjunto. A otros les resulta simplemente imposible creer en un
sistema como ése. En su gran carrera solitaria, es poco frecuente que el
empresario pida ayuda. Muchos empresarios no pasan de esta fase, y son
justamente los mismos que se enfrentan a problemas de sucesión.

Sólo los que son capaces de pasar de esta fase consiguen llegar a considerar
que le delegación es algo más que una utopía. El límite de lo que es aceptable
o utópico se relaciona directamente con la noción intrínseca de delegación, es
decir, de confianza. En la intervención, deberemos tener en cuenta lo que es
tolerable, porque una solución impuesta o mal planteada no tiene mayores
posibilidades de éxito que de coherencia con las necesidades de la empresa.

7.7 UN CASO DE INTERVENCIÓN: LA SOCIEDAD KONE

7.7.1 Los preliminares

La historia empieza el 15 de noviembre de 1979. Ese día recibíamos al

responsable de formación de la Sociedad Kone en nuestras oficinas de «La
Défense». Como a muchos, ese nombre no nos decía nada, pero nos
informamos de la actividad de esa sociedad de nombre mal escogido a través
del Kompass. Se trataba de una empresa que construía, montaba y reparaba
ascensores.

De ese mercado sólo conocíamos algunas firmas y pensábamos que además

de ellas el resto del mercado debía estar formado por una multitud de
pequeñas empresas.

Muy pronto descubrimos que teníamos más o menos razón en nuestras

suposiciones, y que salvo cuatro sociedades que se repartían el mercado, el
resto estaba diseminado en una retahíla de artesanos. Al llegar a la oficina
aquella mañana, dirigimos maquinalmente nuestra mirada a la marca del
ascensor que estábamos utilizando desde hacía años: «Société Française des
Ascenseurs Kone». Nunca nos habíamos dado cuenta antes, pero dos horas
más tarde pudimos conocer la historia de esta sociedad.

... El responsable de formación nos explicó las distintas evoluciones

experimentadas por la empresa, fusiones, absorciones, cambio de nombre,
francesa, americana y, finalmente, filial de un grupo finlandés.
Esta trayectoria, por lo menos original, fue calificada de casi normal en el
oficio de «ascensorista». Las sociedades que han progresado han pasado
todas por este tipo de evolución accidentada. En su historia más reciente,
llegó una nueva dirección en los años 73-75. Difícil situación financiera,
luchas con los sindicatos muy implantados, importante reducción de
efectivos. Reactivación de la máquina. El mantenimiento de un parque de
ascensores como comercio de fondo.

Tras estos episodios, relatados como si fuera un serial, llegamos a la situación

de la empresa a finales del año 79 y de lo que les preocupaba a los
responsables.

Dos mil personas, casi todas especialistas en ascensores (mirando a través de

nuestra ventana abarcábamos casi la mitad de las torres de «La Défense», y
de los ascensores, ya que en cada torre hay varios). Estuvimos encantados de
escuchar que alguna de las torres más altas estaba equipada por Kone con
procedimientos muy sofisticados, pero luego regresamos a la dura realidad
del mercado del ascensor, ya que no se construían torres desde hacía más o
menos cinco años. El gran auge de la construcción inmobiliaria se había
hundido desde hacía tiempo y los elevadores individuales de las casas están
lejos de poder mantener este tipo de empresas. Poco a poco empezamos a
entrever el problema. Pero evidentemente, si se trataba de un problema
comercial, ¿para qué necesitaban entrevistarse con un consejero en gestión
empresarial y en recursos humanos? Cuando planteábamos el problema tal
como lo comprendíamos en aquel momento, el responsable de la formación
nos interrumpió: -Me gustaría que se entrevistaran con nuestro director de
personal.

Ocho días más tarde tuvo lugar un nuevo encuentro. Muy curiosamente, la
historia se nos contó casi palabra por palabra de la misma manera. Los
nuevos elementos confirmamos que éramos varios consultores en liza y que
había tenido lugar una primera tentativa en la cual se había implicado
personalmente el director de personal. Su deseo era evitar los métodos duros
y radicales. Describió su objetivo en términos sencillos: «Ésta es la sociedad
que somos hoy en día y esta otra la que deseamos llegar a ser dentro de cinco
años.» Y apoyaba su discurso con planes y previsiones de la empresa. Al
acabar su exposición, se inició un intercambio de preguntas y la más
importante por su parte fue: «¿Estarían ustedes en condiciones de ayudarnos
a realizar este cambio técnico, comercial y humano en la empresa?»

De nuestra respuesta dependía el curso de los acontecimientos. Un sí o un no

hubieran comportado un fracaso, estábamos siendo probados, evaluados, lo
que, en esta situación, nos parecía normal. Nuestra respuesta fue, de hecho,
una especie de pregunta: «¿qué prioridades dan ustedes a estos tres
términos». -¡Tenemos que triunfar con los hombres!

Cuando se conoce la lentitud de la evolución de las sociedades, la apuesta

que se nos proponía se parecía mucho a un reto, sobre todo cuando añadió
que «naturalmente, deseaba realizar esos cambios conservando los mismos
hombres» (los recientes despidos habían dejado demasiadas cicatrices). Este
reto distaba mucho de disgustarnos. La seguridad de los propósitos de nuestro
interlocutor, el deseo de un enfoque basado en la adhesión y la amplitud de la
solicitud, nos condujeron a exponer el tipo de intervención que realizábamos
y a apuntar algunas ideas sobre la manera de enfocar el problema. No
sabíamos que un tercer episodio nos llevaría a escuchar la historia una vez
más, pero esta vez delante del triunvirato de la sociedad: el presidente, el
director general y, de nuevo, el director de personal. Mientras tanto,
habíamos meditado un programa de gestión empresarial que nos parecía
responder bastante bien, al menos en parte, al problema de conseguir una
uniformidad para el lenguaje de los mandos intermedios, así como una
aproximación a la gestión empresarial participativa. Para esa reunión,
habíamos previsto mostrar en unas cintas de vídeo este presupuesto de origen
americano. Pero un detalle había escapado a nuestra atención.

Miraron los vídeos y los documentos con interés, luego nos explicaron que
todo aquello estaba bien, pero que era totalmente imposible teniendo en
cuenta el episodio americano de la historia de Kone cuyas huellas no habían
acabado de cicatrizar. Ningún presupuesto americano, ni siquiera traducido,
podía ser aceptado. Si con esta base podíamos montar un sistema de
formación, ellos estaban interesados. Una vez aportados los detalles que
completaban el cuadro, pudimos proponer un sistema muy preciso para los
niveles prioritarios.

7.7.2 Las etapas sucesivas

Éste es el típico caso de la osmosis que puede darse entre el consejero y la
formación.

En el fondo, y tal como se había indicado en la solicitud, la intervención se

basaba en el cambio.

Se trataba por lo tanto de preparar para el cambio al conjunto de la empresa.

Pero es evidente que si cada nivel jerárquico tiene su propia zona de
autonomía, se extiende cuando se va subiendo en el" escalafón jerárquico y
disminuye, en consecuencia, cuando se baja. Este hecho fue tenido en cuenta
en la elaboración de los programas:

1. los mandos superiores fueron invitados a preparar el cambio;

2. los jefes de servicio debían garantizar el desarrollo del cambio;
3. los encargados debían prepararse para afrontar el cambio, lo mismo que
los comerciales que fueron integrados posteriormente al programa.

¿Cuáles fueron las grandes fases?

1 .a fase: los directores de departamento y de división tenían que tolerar que

se realizaran cambios en su zonas sin que la orden viniera de arriba. Por
razones de aplicación pero también de realidad muy concreta, debían
igualmente jugar el papel de investigación y desarrollo para asegurar una
diversificación amplia de la empresa. La hipótesis era que, en cuestión de
servicios, las bases eran el mejor indicador del mercado.

En el campo de la formación esto implicaba disponer de directores de

departamento que pasaban a ser capaces de cobrar perspectiva en relación a
los problemas cotidianos de gestión. Como en toda empresa, un nivel
jerárquico oculta siempre desigualdades y heterogeneidades, y lo que para
unos ocurría espontáneamente en la práctica, necesitaba para otros un
cuestionamiento fundamental de los métodos de trabajo. Por ello, la
formación que acompañó a esta fase se dirigió tanto a la dimensión
psicológica (que hace pasar de la aceptación del cambio a la iniciación del
cambio) cuanto a la metodología del enfoque del cambio.

2.a fase: si la lógica intrínseca de la intervención necesitaba descender pura y

simplemente de la línea jerárquica, las exigencias de la empresa ponían en
evidencia la necesidad de dar prioridad a los encargados. Éstos, en efecto,
muy próximos a la base y antiguos en la empresa, no habían tenido nunca
ocasión de participar en una sesión de formación que no fuera técnica, justo
al contrario de lo que ocurría con los mandos intermedios. Puesto que los
presupuestos y la disponibilidad marcaban las pautas, fueron los siguientes
(de hecho, se hizo simultáneamente a las sesiones de los directores) a entrar
en el proceso de cambio. Su experiencia como hombres de taller facilitó
sensiblemente las cosas y nuestro papel consistió sobre todo en regular
ciertos entusiasmos o ciertas decepciones porque el cambio debía construirse
y no imponerse. Tampoco en esta ocasión los grupos fueron necesariamente
homogéneos, pero esto no era siquiera una necesidad. Al contrario, el interés
de confrontar gente de la fábrica con gente del taller permitió asistir a
discusiones interesantes y a hacer emerger y tratar los conflictos y los
contenciosos pasados.

1. afase: entre los directores de departamento y los encargados participaba

un nivel jerárquico de mandos bastante dispares.

El nivel superior no parecía apoyarse en ellos con serenidad o seguridad, y el

nivel inferior parecía tener que espabilarse por su cuenta para obtener
información. Esto, por otra, parte, había provocado ciertas veleidades
centrífugas a este nivel. Este nivel intermedio encontraba, de hecho,
dificultad en asumir su posición. Más amortiguadores que relevos, los jefes
de servicio debían ser sensibles al cambio, pero esta vez bajo el prisma del
dominio del proceso fundando la comprensión en la toma de iniciativas,
responsabilidades y el desarrollo de la potencialidad de los equipos.
Efectivamente en estos grupos resultó más difícil regular la heterogeneidad.
La amplitud de comportamientos, en función de los orígenes y de las
vivencias en la empresa, dio luz a ciertas causas de disfunción que no se
habían conseguido resolver ni siquiera con la evolución y el análisis de
experiencias logradas para otros problemas y por otras personas. En cambio
fue posible, por una parte, volver a poner en funcionamiento ciertos circuitos
de relaciones y, por otra, asegurar la coherencia del lenguaje y de las acciones
emprendidas.

Esta fase tenía como objetivo asegurar la credibilidad de aquel nivel

jerárquico que había quedado atenazado entre las decisiones irrevocables de
arriba y los comportamientos independientes de abajo.

1. a fase: la tercera fase había planteado algunas cuestiones, porque se

trataba sobre todo de hombres del sector técnico y hasta entonces los
comerciales más privilegiados en el terreno de la formación -como era el
caso-sólo habían recibido formación de técnicas comerciales. El impacto
de la acción iniciada tres años antes, conjugado con la acción de la
dirección sobre la que insistiremos más tarde, hizo aflorar una demanda
de algunos técnicos y al tiempo un desequilibrio en las relaciones
comerciales-técnicas.

Fue en ese momento cuando Kone lanzó, entre otros, los nuevos conceptos de
responsabilización de los binomios técnicos-comerciales como soporte de la
multiplicación de la fuerza comercial. Los comerciales recibieron por lo tanto
una formación que trataba del cambio con el objetivo de adquirir los mismos
conceptos que sus «colegas» técnicos y también para facilitar o reanudar la
comunicación. Esta formación se completaba con una apertura en la
negociación comercial. A partir de grupos de reflexión y de concepción, se
instalaron nuevos métodos adaptados a los nuevos clientes y a la venta de
servicios.

5.a fase: en realidad esta fase empieza al mismo tiempo que la 4.a, pero la
situamos en este nivel porque se trata en realidad de una recuperación de la
gestión informativa y de la dinámica de comunicación en la empresa.

La dirección decidió emprender un gran esfuerzo de información para el

conjunto de los mandos intermedios. De este modo y paralelamente a lo largo
del año, todos los mandos intermedios y todos los comerciales, recibieron por
lo menos tres ocasiones de información o de formación de multiplicidad
interna sobre ciertos temas:

1. Explicación de la política de la empresa y de las expectativas de la

dirección durante dos días en cada división (en Kone existen 10
divisiones), de la que formaban parte toda la dirección general y los
principales directivos.
2. Puesta en marcha de una información-formación sobre los nuevos
conceptos de marketing, en una jornada a nivel de mandos y luego
bajando de nivel hasta llegar al personal de base (comercial-técnico).
 3. Formación para el cambio y la negociación comercial de los
comerciales.

Es importante notar a este respecto que nuestra intervención permitía

explicitar los conceptos surgidos en las dos primeras reuniones. Habíamos
seguido su presentación. Estos tres tipos de reuniones que venían a añadirse a
las reuniones habituales de funcionamiento, divulgaron durante cerca de
nueve meses un martilleo cuya coherencia no escapó a los participantes.

Esta fase, con un interés evidente, era particularmente bien recibida para
volver a centrar los espíritus y las motivaciones. En efecto, los tres años
precedentes se habían consagrado a buscar en todas direcciones productos,
servicios y mercados susceptibles de configurarse en líneas de desarrollo de
Kone. En el transcurso de esta fase, las divisiones habían tenido una gran
libertad de acción. Luego, en 1984, la diversificación y las orientaciones
habían sido determinadas abandonando -como en toda elección-otras
opciones y creando muchas frustraciones. Era necesario dar una explicación,
y la dirección comprendió que no podía librarse con una nota de servicio,
sino que era necesario hacer un particular esfuerzo de argumentación y
escuchar las reacciones para medir y aumentar las posibilidades de éxito. Las
etapas siguientes consistieron, por una parte, en hacer que todos se
concentraran en solucionar los problemas que subsistían y en conseguir el
relevo de las jubilaciones en algunos lugares clave. La operación continuó su
curso.

Cinco años después de plantearse la primera pregunta, la empresa está en la

fase de aceleración en plena maniobra, pero esta maniobra ha sido bien
negociada en su primera parte y garantiza una salida positiva.

Además, si son necesarias nuevas maniobras en el futuro, cosa que no dejará

de producirse si se tienen en cuenta los mercados y la coyuntura, la empresa
ha construido las bases de su confianza y sabe que puede negociar en buenas
condiciones.

Esta característica corresponde, según nuestra opinión, a la evolución de la

gestión empresarial del futuro. Ya no estamos en la autopista de la
abundancia y se trata ahora de pilotar a mano. Incluso si la visión puede
clarificarse por medio de instrumentos sofisticados, hoy en día es necesario
adquirir capacidad para tomar las curvas con el máximo de cohesión, porque
el terreno va a parecerse cada vez más al de una carrera de montaña que al de
un circuito del gran premio. El papel de los directores es facilitar esta
adaptabilidad, pero también encontrar vías menos sinuosas.

Durante todo este período, el centro de formación técnica continuó e incluso

aumentó su actividad, probando, si era necesario, que no se trataba de
desnudar a un santo para vestir a otro, sino que se ponía en marcha un
poderoso esfuerzo de formación e información. Los miembros de la dirección
no quedaron excluidos de la formación y esto por varios motivos.

Ellos también desarrollaron unas sesiones de alta gerencia centradas en el

análisis de las relaciones personales/profesionales. Pero no hubo ninguna
sesión, a ningún nivel, en la que un representante de la dirección no
interviniera en el curso de un almuerzo o de una cena, para abordar con cada
grupo las cuestiones planteadas. No fue personalmente agradable constatar
que estas preguntas se referían muchas veces al fondo de los problemas y
eran planteadas directamente. La dirección aprendió mucho de ellas;
referiremos una anécdota: un encargado del taller le expuso sin ambages al
director general: «Voy a explicarle lo que hacemos para falsear la
eficiencia...» y le explicó todas las «triquiñuelas»; el director general confesó
que ya las conocía en su mayor parte, pero que la velada había sido
«interesante»...

Si la intervención se refería principalmente al cambio, el enfoque escogido se

apoyaba en el espíritu de delegación, en la confianza y la apertura a la
iniciativa en una política determinada. Más que medir las consecuencias,
nuestro propósito es el de describir una intervención de consulta y formación
en donde el tipo de relaciones de trabajo entre los interventores y la empresa
estaba al servicio del objetivo esperado; mostrar cómo ciertas acciones fueron
decididas y cómo se concretaron en formación o información; evidenciar la
necesidad de proceder por etapas, según un encadenamiento lógico.
A través del relato del caso Kone, el lector puede formar su propia opinión,
sin que sea necesario aportar pruebas cifradas o hacer que otros las aporten.

Por otra parte, el estudio realizado dos años después de la aparición del libro
«Premio de Excelencia», mostraba un buen número de las sociedades citadas
a título de «ejemplo» y de «modelos» que estaban en dificultades. Por ello,
con humildad, pero también con confianza y esperanza respecto a lo que
hemos procurado, pensamos que la cuestión más importante es haber
permitido que todos los distintos actores de la empresa, a todos los niveles,
tensaran un poco más las riendas de su devenir. Quedan muchas cosas por
hacer, y no nos olvidamos de los ecos de las reivindicaciones escuchadas a lo
largo de las sesiones, pero el sonido de la frase «A ustedes se les paga para
hacer funcionar a sus patrones» que cada uno pudo escuchar varias veces,
resuena todavía, lo sabemos bien, en muchos oídos. A lo largo del tiempo, se
han puesto en marcha nuevas acciones y el proceso

sigue su curso.

7.8 LA DELEGACIÓN Y EL FINAL DE LA INTERVENCIÓN

Volvemos a nuestro caso Kone para mostrar cómo un solo criterio puede
excluir una solución que parecía adaptada al conjunto de las otras.

En el curso de las negociaciones, la dirección insistió muchas veces en la

historia de la empresa. De hecho se trataba de un camino bastante
accidentado de fusiones, absorciones, cambios de razón social, cuya
penúltima etapa había sido la adhesión al grupo americano. Pero ocurría que
esa etapa había sido no sólo muy poco afortunada para el desarrollo de la
empresa, sino que se había transformado en fracaso y luego en abandono de
la sociedad por el grupo. Esta fase se había producido unos tres años antes de
nuestra conversación, es decir, que la situación que recibió la nueva dirección
había dejado graves secuelas en las cuentas, pero tal vez más graves en los
ánimos.

Por este motivo, el presupuesto que habíamos propuesto primero, acoplado

del americano, corría el riesgo de parecer una provocación y no tenía
posibilidades de éxito cualquiera que fuera su calidad intrínseca. El factor
histórico de la empresa cobraba, en este sentido, un peso muy particular que
era imposible ignorar. Cuando pedimos autorización a la dirección para
utilizar su caso como ilustración de la delegación, la reacción de los
dirigentes fue que «esto no les preocupaba»; el guiño o el pudor de esta
réplica de la dirección significaba dos cosas:

1. nuestro objetivo es en primer lugar económico;

2. quienes mucho hablan pocas cosas hacen, y dejamos que juzguen por lo
que hemos hecho.
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[16] nuestro). 108

[17]134

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[23]

[24]

[25] Aznar, Botton & Mariot, «56 fiches d'animation créative» (Éditions
d'Organisation).

[26] Thematic Apperception Test.

[27] Pfeiffer & Jones, volumen 1.

[28]

[29]

[30]

[31]

[32] Pfeiffer & Jones, volumen 1.

[33] Véase 5.1.

[34] Véase 3.3.3. /

[35]

[36]

[37] Pfeiffer & Jones, pág. 298.

[38] Pfeiffer & Jones, pág. 762.

[39]
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[42]190