UNIDAD DIDÁCTICA 1. MÉTODOS DE TRABAJO.

TEMA 1: DIAGRAMA DE APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO.

EL TIEMPO IMPRODUCTIVO.
EL ENCARGADO DE TALLER.
FACTORES QUE REDUCEN LA PRODUCTIVIDAD.
TÉCNICAS PARA REDUCIR EL TIEMPO IMPRODUCTIVO.

TEMA 2: EQUILIBRADO DE TALLER DE CONFECCIÓN.

EL EQUILIBRADO DEL TRABAJO.

PROCESOS DE ELABORACIÓN DE UN ESCANDALLO.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OPERARIOS
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL.
EJEMPLO DE EQUILIBRADO

TEMA 3. PRINCIPIO DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.

REGLAS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.

RESUMEN DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.

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 UNIDAD DIDÁCTICA 1. MÉTODOS DE TRABAJO

TEMA 1: DIAGRAMA DE APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO

EL TIEMPO IMPRODUCTIVO

El “tiempo improductivo” es aquel que se invierte adicionalmente en una

operación como consecuencia de la disminución del ritmo de trabajo. El
tiempo improductivo, al alargar la operación, disminuye la productividad.

Sus causas pueden ser:

• Imputables a la dirección: El operario, la máquina o ambos a la

vez, permanecen parados debido a la mala gestión de la
dirección.

• Imputables al trabajador: El operario, la máquina o ambos,

permanecen parados por motivos que puede remediar el trabajador.

Para reducir el tiempo improductivo se han de seguir unas normas

generales:

1. Cada operario es responsable de su trabajo y está obligado a

rechazar los defectos anteriores.
2. Es necesario saber siempre quién ha hecho cada operación.
3. Los arreglos tienen preferencia si el el hecho de no realizarlos rompe
el orden de la cadena.
4. La encargada debe conocer todas las operaciones.
5. Se deben usar con disciplina los métodos de trabajo.
6. Se ha de realizar una revisión periódica de los métodos.
7. Se deben evitar paros excesivos de maquinaria.
8. Las operarias deben avisar a la encargada de cualquier mínima
anomalía que detecten.
9. Se realizarán las tareas con orden y limpieza.
10. Se debe mantener la armonía entre lo compañeros de trabajo.

Además, para evitar los tiempos improductivos se implantarán las

siguientes tareas:

1. Formar a cada uno de los maquinistas en un método de trabajo

correcto.
2. Definir tareas y funciones.
3. Realizar controles de entrada y salida de la producción.
4. Confeccionar fichas de organización y archivar todo lo relacionado
con el trabajo.
5. Realizar/impartir? una introducción al cronometraje.
6. Efectuar seguimiento del flujo de trabajo y rondas de calidad en
proceso, en especial sobre las operaciones problemáticas.
7. Implantar la norma de que cada operario registre el trabajo
realizado y los minutos improductivos.

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 8. Realizar semanal y mensualmente controles de productividad,
para poder anticiparse a los problemas de rentabilidad y poder
corregirlos a tiempo.
9. Formar a 2 ó 3 operarias polivalentes, que conozcan las
operaciones, para poder distribuirlas donde se produzcan
estancamientos de la producción por ausentismo, operaciones
nuevas, etc.

EL ENCARGADO DE TALLER.

El encargado de taller cumplirá una serie de funciones relacionadas con

la producción, calidad, métodos, formación, servicio, disciplina y
personal.

• Producción:

1. Controlar el orden correcto de los paquetes.

2. Revisar las cantidades de producción en los controles indicados.
3. Mantener los paquetes de producción completos.
4. Mantener un mínimo de un paquete entre puestos.
5. Realizar controles diarios de producción.
6. Evitar paros excesivos.

• Calidad:

1. Hacer ver a los operarios que cada una es responsable de su

trabajo y está obligada a rechazar los defectos anteriores.
2. Transmitir a los operarios el concepto de calidad.
3. Marcar el nivel de calidad en las primeras prendas.
4. Hacer el trabajo bien a la primera.
5. Hacer las operaciones con seguridad y efectividad.
6. Conseguir del error cero y defectos cero una meta ideal.
7. Atacar los puestos conflictivos para evitar costes de no – calidad.

• Métodos:

1. Utilizar el método de trabajo más adecuado para cada situación.

2. Revisar los métodos de trabajo.
3. Transmitir la colocación coger-dejar correcta.

• Formación:

1. Instrucción del personal.

2. Instrucción en las nuevas tareas.

• Servicio:

La encargada no debe realizar ninguna labor de servicio, pero sí

vigilar que estas se hagan por las responsables de cada función.
Las operarias no se deben levantar nunca. Para evitarlo, la encargada
debe:

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 - Conseguir una operaria de reparto o servicio.
- Anticiparse a las necesidades de material.
- Vigilar que siempre haya paquetes a punto.

• Disciplina:

1. Mantener buena armonía.

2. Reprimir firmemente cualquier interrupción por hablar, falta de
puntualidad o ausentismo.
3. Exigir orden y limpieza.
4. Valorar las causas que pueden convertirse en graves problemas.

• Personal:

1. Mantener cubierta continuamente la plantilla.

2. Prever la rotación, planificándola por adelantado.

Por lo tanto, las funciones de la encargada de taller se podrían resumir

en:

• Supervisar eficazmente.
• Anticiparse a los acontecimientos.
• Tomar decisiones con anterioridad, y utilizar siempre la lógica y el
razonamiento.
• Usar términos claros y concretos.
• Repetir hasta asegurar la comprensión.
• Realizar los controles establecidos.
• Cubrir todas las fichas relacionadas con el trabajo organizativo.

FACTORES QUE REDUCEN LA PRODUCTIVIDAD.

1.- Trabajo suplementario debido a la prenda.

Las características de la prenda pueden influir sobre el contenido de

trabajo de una operación determinada de las siguientes maneras:

- La prenda y sus piezas pueden estar diseñadas de tal forma que

resulte imposible emplear los procedimientos o métodos de
fabricación más económicos.

- La diversidad excesiva de prendas o la falta de normalización de las

piezas suele necesitar un trabajo determinado que no es posible
ejecutar en máquinas especiales de gran producción y que hay que
realizar en otro tipo de maquinaria, con lo cual es probable que se
invierta más tiempo.

- La implantación incorrecta de normas de calidad puede incrementar

la carga de trabajo. Por otra parte, con material (tejido, fornituras,
etc.) de calidad demasiado baja será difícil lograr el acabado que se

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 desea. La calidad del material es particularmente importante en la
automatización.

- Las piezas de una prenda pueden estar diseñadas de tal forma que
para darles acabado definitivo sea preciso eliminar una cantidad
excesiva de material. Esto aumenta el contenido de trabajo de tarea
y ocasiona desperdicios de material.

- Hasta donde sea posible y siempre que exista un producto de serie

adecuado, habrá que eliminar la producción de los artículos fuera de
serie que pidan los clientes.

2.- Trabajo suplementario debido al proceso o método.

Aplicar un proceso incorrecto o utilizar métodos de producción

inadecuados pueden influir sobre el contenido de trabajo. Esto ocurre:

- Cuando se utiliza una máquina de un tipo o tamaño inapropiado

cuya producción sea inferior a la máquina que se debería utilizar.

- Cuando el proceso no funciona adecuadamente, es decir, cuando no

existen las condiciones debidas de alimentación, ritmo y velocidad
de recorrido, o las instalaciones y maquinaria se hallan en mal
estado.

- Si se utilizan herramientas inadecuadas.

- Si la disposición de la fábrica, taller o lugar de trabajo entraña

movimientos innecesarios o pérdida de tiempo o de esfuerzos.

- Si los métodos de trabajo de un operario entrañan movimientos

innecesarios, pérdida de tiempo o de esfuerzos.

3.- Tiempo improductivo imputable a la dirección.

Las deficiencias de la dirección afectan al tiempo improductivo de

varias maneras:

- Por una política de ventas que exija un número excesivo de

variedades de una prenda.

- Por no normalizar, hasta donde se pueda, los componentes de

diversas prendas con efecto similar.

- Por no asegurar desde un principio la exactitud de los diseños o el

cumplimiento de las indicaciones del cliente.

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 - Por no prever la secuencia de las operaciones y de los pedidos, con
el resultado de que los pedidos no se suceden inmediatamente y las
instalaciones y la mano de obra no trabajan de un modo continuo.

- Por no asegurar el suministro de materias primas, herramientas y

demás elementos necesarios para efectuar el trabajo, de modo que la
fábrica y la mano de obra están a la espera.

- Por no conservar las instalaciones y maquinaria en el debido estado,

con las consiguientes interrupciones por averías.

- Por permitir que las instalaciones y maquinaria funcionen en mal

estado, lo que obliga a deshacer y repetir trabajos.

- Por no proporcionar condiciones de trabajo que permitan una labor

continúa del operario.

- Por no adoptar precauciones adecuadas para garantizar la seguridad

del trabajador. Esto origina pérdida de tiempo por accidente.

4.- Tiempo improductivo imputable al trabajador.

La actividad o inactividad del trabajador también puede influir en el

tiempo productivo:

- Ausentándose del trabajo sin causa justificada, llegando tarde, no

poniéndose a trabajar inmediatamente después de registrar su
entrada o haciéndolo despacio deliberadamente.

- Trabajando con descuido, causando repeticiones o deshechos de

trabajo, ocasionando además pérdida de material (tejidos, fornituras,
etc.).

- No respetando las normas de seguridad, siendo causa de accidentes

por negligencia.

Cuando es posible eliminar todos los factores enumerados se habrá

logrado un tiempo mínimo para producir un modelo determinado,
obteniéndose, por tanto, la productividad máxima.

TÉCNICAS PARA REDUCIR EL TIEMPO IMPRODUCTIVO

Una empresa, sea pequeña o grande, está bien organizada si cada

uno sabe con claridad cual es su trabajo y si todas las partes se coordinan
para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus
objetivos. En una entidad bien organizada nadie es imprescindible.

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 En cambio, está mal organizada si sus unidades funcionan con
objetivos cruzados, si distintos departamentos están constantemente
peleando por sus competencias, o si algunas funciones no se realizan
porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien.

Los verdaderos costos significativos para el futuro de la empresa se

comienzan a generar cuando se estudian y definen:

− El método o proceso de producción.

− El edificio de la planta, del taller o del lugar de trabajo.
− Las máquinas, instalaciones, equipos y herramientas.
− Las características y cualidades del personal requerido para el
proceso productivo de que se trate.

Por eso es usual disponer de un departamento encargado de la

planificación y selección del proceso, que especifique la tecnología a
utilizar; la maquinaria necesaria para fabricar el producto y sus
componentes; los tipos de herramientas y otras características relativas al
funcionamiento de las máquinas; el tipo de material empleado en la
fabricación de las prendas; etc.

La ubicación geográfica de la fábrica, del taller o del lugar de trabajo;

el análisis del método productivo; y la elaboración de los manuales de
procedimientos y métodos laborales del operario, deberán determinarse
mediante el Estudio de Métodos (una de las disciplinas del Estudio del
Trabajo). Éste análisis, junto con el adiestramiento del operario, contribuirá
a la mejora de los métodos de trabajo.

El nivel de productividad dependerá de si la empresa decide

especializarse en un número reducido de prendas fabricadas en gran
cantidad al menor costo posible para venderlas a bajo precio; o de si se
trata más bien de adaptarse a las necesidades especiales de cada cliente.
Fabricar una gran variedad de prendas exige detener la maquinaria con
frecuencia para adaptarla a los diferentes tipos de producción. De esta
forma, los operarios pueden no adquirir rapidez porque no practican lo
suficiente ninguna tarea determinada.

Por tanto, la especialización es un paso importante para eliminar el

tiempo improductivo. La normalización de las piezas también contribuirá a
reducirlo. Además, los procesos automatizados permiten la fabricación de
productos con calidad uniforme y consistente.

El aprovechamiento pleno del tiempo disponible depende también de

los trabajadores. Los operarios que llevan ejecutando un trabajo desde hace
mucho tiempo se han fijado un ritmo determinado que normalmente siguen
y que les permite lograr su rendimiento normal. Generalmente, no puede
trabajar mucho más deprisa, salvo durante cortos tiempos y se sentirá
molesto si se le obliga a trabajar a un ritmo más lento que el habitual.

El trabajador puede ganar tiempo reduciendo los períodos donde no

trabaja, por ejemplo, aquellos dedicados a charlar, fumar un cigarrillo,
esperar la hora de fichar su salida, etc. Para reducir este tiempo

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improductivo es preciso lograr que el trabajador sienta el deseo de
reducirlo, e incumbe a la dirección crear condiciones que lo fomenten. Ésta
deberá crear buenas condiciones de trabajo, planear programas adecuados
de trabajo y sistemas de primas. La buena voluntad del operario para
adelantar su trabajo y reducir el tiempo improductivo depende mucho de la
política de personal de la dirección y de la actitud de ésta en sus relaciones
con los trabajadores.

La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva

a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo
bien diseñado que se encuentra el puesto de trabajo. Cuando una ocupación
determinada presenta deficiencias en su diseño, con frecuencia se
presentan fenómenos como el ausentismo, quejas, protestas sindicales, etc.

Para reducir el tiempo improductivo es imprescindible realizar una

buena “planificación de la producción”, es decir, planear programas para
que instalaciones y operarios tengan siempre tarea sin tener que esperar; y
realizar un eficaz “control de la producción”, es decir, velar por la
realización de ese programa.

ADECUADA PLANIFICACIÓN
EFICIENCIA DE LOS TRABAJADORES
ESPECIALIZACILACIÓN DEL TRABAJO
INNOVACIÓN EN PROCESO
MEJORA DE LA EFICIENCIA DE MÁQUINAS
CAMBIOS EN LA MEZCLA DE RECURSOS
ESTANDARIZACIÓN DEL PRODUCTO

Además, el control de materiales asegura la previsión y satisfacción

oportuna de las necesidades de material por parte de los operarios.

Las averías de máquinas e instalaciones causan inactividad, reducen

la producción y aumentan el costo de fabricación, pero pueden reducirse al
mínimo con un servicio adecuado de mantenimiento, contribuyendo así a
prolongar su duración y a reducir los gastos.

La mejora continua conlleva una serie de beneficios tanto para la

empresa como para el trabajador. Por un lado, genera un mayor beneficio
para la empresa sin encarecer la Producción, lo que podría conllevar a la
creación de nuevas instalaciones o bien a la ampliación de las ya existentes.
Y por otro, permite un aumento de las retribuciones del trabajador,
elevando así su poder adquisitivo y como consecuencia su nivel de vida.

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 TEMA 2: EQUILIBRADO DE TALLER DE CONFECCIÓN.

EL EQUILIBRADO DEL TRABAJO.

1. Objetivos del estudio.

Actualmente el fabricante de prendas de confección no es solamente un

productor, sino también un industrial. Las necesidades de los consumidores
han cambiado tanto como los mercados y exigen a la industria de la
confección, ante todo, una mayor calidad tanto en los productos como en
los procesos. La logística interna y externa de la empresa es cada vez más
un factor de competitividad y ello obliga en ocasiones a una
reestructuración interna que sólo es posible mediante métodos adecuados
de estudio y diagnosis previa de la cadena de producción.

2. Estudio de la distribución.

La técnica que mayor influencia tiene en la eficacia del proceso es aplicar

una buena distribución en planta. En relación a este punto, el problema más
importante a resolver es la redistribución de las instalaciones existentes, ya
que en ellas nos encontramos con maquinaria, dispositivos de transporte de
materiales, etc. que lo dificultan.

Lo ideal es coordinar todos los elementos existentes para lograr una eficacia
en el funcionamiento. Con ello pretendemos forman un conjunto equilibrado
de edificios, máquinas, materiales, personal, etc.

La finalidad es facilitar el trabajo y reducir los costes. Así conseguiremos:

• Facilitar el proceso de fabricación.

• Reducir al mínimo el movimiento de materiales.
• Reducir el inventario en curso.
• Proporcionar seguridad y confort al personal.
• Tener una previsión de posteriores ampliaciones.

En las empresas de confección existen diferentes sistemas generales de

trabajo:

• Sistema en línea.
• Sistema de paquete.
• Sistema de paquete progresivo.
• Sistema de paquete móvil.

Todos estos sistemas se comportan de forma diferente, así que cada

empresa debe elegir el que se adapte a sus necesidades.

3. Equilibrado de líneas.

El equilibrio de las operaciones a base de tiempos iguales y del tiempo

exigido para obtener el ritmo de producción deseado, constituye el equilibrio
de la línea. El ritmo de producción deseado se traduce en un tiempo por

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puesto de trabajo: es el llamado factor de equilibrado o tiempo por puesto
de trabajo.

Este factor se obtiene dividiendo

Minutos de la jornada / Producción que deseas obtener

Muy pocas veces se consigue un equilibrio perfecto, ya que en algunas de

las distintas operaciones sobra algún tiempo. Sin embargo, a una operaria
con tiempo libre se le puede asignar otro trabajo de un puesto próximo.

El mejor sistema para equilibrar la producción es eliminar los “cuellos de

botella” (creo que es la primera vez que aparece el término, así que habría
que definirlo). También hay otros sistemas, como dividir las operaciones.
Este último sistema es más corriente y combinándolo con el anterior se
obtiene un alto grado de equilibrado con poco tiempo inactivo.

Otro punto a tener en cuenta es que algunas operarias tendrán que cambiar
de puesto para cubrir varias operaciones.

4. Mecánica del equilibrado.

Equilibrar una línea supone establecer una relación entre:

• Ritmo de producción.
• Las operaciones adecuadas y su adecuada sucesión.
• El tiempo necesario para realizar cada operación y preferentemente
cada elemento de cada operación.

Para establecer una línea, ésta debe ser planeada con un ritmo dado de
producción. Para que funcione como una unidad, los tiempos de las distintas
operaciones deben ser tales que el material circule uniformemente.

En la elaboración de la línea de producción se seguirán los siguientes pasos:

• Indicar el tiempo para cada operación, señalando cual es la operación

determinante o “cuello de botella”.
• Ajustar las operaciones, para obtener un tiempo total en cada
operación, o puesto de trabajo.
• Hacer un gráfico de las operaciones sobre el papel, y del tiempo en
cada operación o puesto de trabajo.
• Relación de operaciones necesarias.
• Poner las operaciones en orden y el trabajo a desempeñar en cada
operación con los elementos necesarios.

Después de establecer un equilibrado se efectúa un reajuste de la línea.

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Una vez conocida la mecánica general del equilibrado, pasamos a estudiar
los tres elementos más importantes:

− Maquinaria
− Espacio
− Personal

En cuanto a la maquinaria, analizamos la diferencia entre la que

necesitamos y la existente. Si es muy notable, hablaremos con el
departamento correspondiente para tratar de incorporarla.

También estudiaremos si el personal del taller es el suficiente para esa línea

de producción. Si no es así, procederemos a conseguir el personal que
falta.

Además de las operarias, en el proceso de la cadena productiva intervienen

los siguientes departamentos:

• La Dirección: definirá la política de la empresa y las pautas de

actuación.

• El Comité de Creación: partiendo de las indicaciones de la dirección,

creará los modelos y seleccionará los tejidos y muestrario.

• Oficina Técnica: Realizará los trabajos de industrialización, análisis de

tejido, confección, prototipo, patrones, etc.

• Oficina de Métodos y Tiempos: Determinará los métodos de

producción, valoración el tiempo de las operaciones, equilibrado y
distribución en planta.

• Departamento de Calidad: Estudiará y determinará los puntos de

control mínimos y necesarios, tanto en las materias primas como en
prendas terminadas, y también en el proceso de fabricación de las
prendas.

5. Transporte de materiales.

En el taller de confección, la manipulación de materiales es constante. Por

tanto, debemos economizar el transporte llevando los distintos materiales a
los puestos de trabajo y hacernos cargo de los mismos una vez terminada la
operación.

El manejo de materiales se presenta en la mayoría de las operaciones de

fabricación, control, almacenaje y envío, influyendo en su duración, coste y
calidad.

Una buena disposición del lugar de trabajo puede influír tanto en la facilidad
de aprovisionamiento del mismo medio mecánico, como en los movimientos
de las extremidades del operario para realizar la operación.

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En cualquier taller de confección o empresa pueden producirse demoras
por:

• Mal aprovisionamiento.
• Excesiva duración de la tarea a realizar.
• No estar preparadas las piezas en el momento previsto para su
transporte.
• Uso de medios de transporte inadecuados.
• Falta de coordinación.
• No utilizar los mejores itinerarios para el transporte.

Debido a estas demoras aumentarán los costes por mayor duración del ciclo
de fabricación y no se cumplirán los plazos de entrega.

Para disminuir los retrasos o pérdidas de tiempo por manipulación de

materiales se pueden instalar:

• Transportadoras de rodillo
• Carretillas adicionales, etc.

Tampoco hay que olvidar la importancia de cestos, cajones y, en general,

aquellos recipientes donde se colocan las piezas para agilizar su transporte.

Se debe anotar de forma sistemática lo que se está realizando en el taller y

para ello tomaremos los siguientes datos relacionados con el manejo de
materiales:

• Mano de obra para:

o Transporte de materiales en el taller.

o Descarga de materias primas.
o Envío de productos terminados.
o Ordenación de productos en el almacén de recepción.
o Ordenación de productos en el almacén de envíos.

• Acumulación de materiales en:

o Almacenes.
o Puestos de trabajo.
o Secciones de montaje.

• Medios utilizados:

o Operarios especializados efectúan a veces el trabajo de

peones.
o En ocasiones, se usa mano de obra donde es más económico
emplear carretillas.
o A veces se almacenan los productos sin aprovechar todo el
espacio disponible.

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 • Amplitud de los pasillos: debe ser la suficiente para no entorpecer el
paso.
• Envases utilizados: no deben dificultar la manipulación ni tener
excesiva capacidad.

Después de estudiar todos estos puntos, podemos hacer un cálculo bastante

real de lo que nos cuesta el transporte interior.

PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN ESCANDALLO.

El escandallo de una prenda de vestir es el estudio de todos los costes que

intervienen en su fabricación: materias primas (hilos, tejidos); mano de
obra; gastos generales...que nos permite hacer una previsión de cara a la
facturación.

Hay dos tipos de escandallos:

• Técnico.
• Comercial.

El técnico se realiza en las oficinas técnicas y en él figuran: modelo, fecha,

gastos de género, gastos de fornituras, etc.

En el escandallo comercial intervienen la mano de obra, grupo y materiales.

El escandallo se realiza antes de que las prendas vayan a entrar en

producción, pero no antes de que el modelo esté terminado.

El escandallo se elabora en coordinación con todos los departamentos de la

empresa y cada uno de ellos es responsable de suministrar los datos
relacionados con su actividad que puedan generar algún tipo de coste.

El objeto de la elaboración del escandallo es determinar el coste industrial

de la prenda para conocer el precio comercial que ofreceremos a nuestros
clientes y así ofrecer un producto competitivo.

El coste industrial y el proceso comercial se elaboran a partir de las

siguientes fórmulas:

Coste industrial = Coste materias primas + coste fabricación.

Precio comercial = Coste industrial + gastos comerciales+ %

beneficios.

El coste por minuto se obtiene de la siguiente manera:

Coste minutos = Gastos generales / nº minutos de trabajo de mano

de obra directa anual.

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En los gastos generales anuales se incluyen alquileres, gastos bancarios,
teléfono, seguros, personal, etc.

En los minutos de trabajo se incluye el tiempo de corte, confección, plancha

y acabados.

El coste de fabricación se calcula de la siguiente manera:

Coste fabricación = Minutos prenda x coste minuto.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OPERARIOS.

El operario de cadena forma parte de un equipo de trabajo. Para evitar

causar perjuicios al resto del grupo, cada operaria debe integrarse en el
sistema de producción y ser responsable en el desempeño de las funciones.

El comportamiento del operario en la cadena deberá ser el siguiente:

• Estudiar el modelo de acuerdo con los datos e indicaciones recibidas.

• Consultar al mando intermedio, con la mayor brevedad posible,
cualquier duda referente a la operación a realizar.
• Solicitar, con la suficiente antelación, el material necesario para
realizar la tarea sin interrupciones.
• Comunicar a su superior, sin demorarse, cualquier contratiempo.
• Realizar el trabajo con las indicaciones recibidas.
• No consultar a otros operarios de la cadena.
• Mantener un stock de elementos auxiliares en buen estado.
• Mantener y limpiar los elementos de trabajo para prevenir futuras
averías.
• Controlar la calidad del trabajo.
• Comportarse siempre como un equipo humano.

1. Aprovechamiento de los RRHH.

El jefe de taller ha de procurar sentar las bases de unas buenas relaciones

humanas: “Un jefe obtiene buenos resultados con la colaboración de su
personal”. Para hacer realidad esta frase el jefe de taller debe:

• Informar a cada trabajador sobre sus progresos.

• Reconocer los méritos del trabajador.
• Prevenir al personal de los cambios que le afecten.
• Rentabilizar las aptitudes de cada operaria.

2. Ambientación y formación del personal.

El jefe de taller será responsable de una serie tareas:

• Respecto a la seguridad en el trabajo y la prevención de riesgos.

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El jefe de taller debe localizar riesgos. Estudiará las acciones para averiguar
si pueden causar accidentes en:

o Zona de trabajo.
o Manejo de materiales.
o Máquinas.
o Herramientas.

Una vez localizados los riesgos, se informará inmediatamente al trabajador,

se le indicará el modo de evitarlos y se comprobará que el operario efectúa
el trabajo de la forma más segura.

Para eliminar los riesgos el jefe de taller se preguntará sobre cada uno de
ellos lo siguiente:

- ¿Por qué es necesario correr ese riesgo?

- ¿Dónde se hará la operación con más seguridad?
- ¿Cuándo puede hacerse con más seguridad?
- ¿Quién puede hacerlo con seguridad?
- ¿Hay una forma más segura de hacerlo?

Con ello conseguirá mejorar las condiciones de ambiente de trabajo.

El jefe de taller debe ser capaz de convencer a los operarios para que
cumplan las normas establecidas. Revisará periódicamente los equipos y
dispositivos de protección, y fomentará la realización de sugerencias sobre
la seguridad en el trabajo, aceptándolas cuando le sean presentadas.

• Respecto a la formación del personal.

Para asegurarnos de una buena calidad de enseñanza tendremos que

prepararnos para enseñar. Para ello, elaboraremos un cuadro de formación
en el que indicaremos.

- ¿A quién es necesario enseñar?

- ¿Cuál es el trabajo a enseñar?
- ¿Cuándo ha de completarse el ciclo educativo?

Al inicio de la enseñanza prepararemos todo el material necesario en

suficiente cantidad y en adecuadas condiciones de uso. El puesto de trabajo
estará en iguales condiciones y el operario tendrá que conservarlo durante
todo el ciclo.

Entre otras, las funciones del instructor/a serán:

- Animar constantemente al alumno/a, ser amable, informarle sobre el

trabajo y colocarlo en la posición correcta en función de la labor a
desarrollar. Con el fin de acercarnos lo más posible a sus
características profesionales y personales, le haremos preguntas
incluso de cosas que ya conocemos de él.

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 - Ejemplizar el trabajo: El instructor/a tienen que estar capacitado para
explicar, mostrar e ilustrar, una a una, todas las fases importantes
del trabajo. La instrucción será clara, paciente y completa, pero no
más de lo que el propio instructor o el trabajador pueda asimilar.

- Poner al trabajador a prueba: El trabajador debe hacer el trabajo y el

instructor corregir sus faltas. Ha de explicarle los puntos clave
mientras repite el trabajo, y preguntarle para asegurarse de que lo
ha comprendido. Debe proseguir este sistema hasta estar seguro de
que el trabajador conoce perfectamente el trabajo.

- Seguir la evolución del trabajador: El instructor/a hará trabajar al

operario independientemente del resto de la cadena. Le indicará
quién está capacitado para resolver sus dudas durante el proceso
productivo y realizará visitas periódicas a su puesto de trabajo, con el
fin de ayudarle y hacerle un seguimiento, disminuyendo
progresivamente este apoyo.

• Reuniones de trabajo.

El jefe de taller se reunirá periódicamente con sus equipos de mando o con

los trabajadores para conocer el desarrollo productivo de la empresa y dar
las instrucciones pertinentes para futuros trabajos.

Para llevar a cabo una reunión debe tener en cuenta los siguientes
aspectos:

- Antes de la reunión: debe definir el nº de participantes, buscar el

lugar adecuado, citar a los miembros, preparar los temas de la
reunión, disponer del material necesario para el desarrollo de la
reunión (mesas, sillas, dossiers, etc.).

- Al empezar la reunión: debe explicar la tarea a realizar, presentar el

tema, explicar todos los pasos a seguir, asegurarse que ha sido
entendido por todos los asistentes, aclarar dudas, proponer y sugerir
alternativas.

- Durante la reunión: debe promover la participación y favorecer un

clima de consenso.

- Al final de la reunión: Debe exponer acuerdos tomados, repartir

tareas y fijar cita para la siguiente reunión.

El jefe de taller actuará ante los problemas que surjan de la siguiente

manera:

- No escondiéndose tras sus subordinados.

- No alarmándose: Confiará en la aptitud de su equipo y le dará un
tiempo para que se haga cargo del problema.
- Favorecerá el diálogo y el trabajo en equipo.

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 - Creará a su alrededor un clima de confianza y buscará siempre el
verdadero origen del problema.

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL.

La planificación y el control son dos conceptos unidos de tal forma que uno
no tiene sentido sin la existencia del otro.

La planificación consiste en un proceso de decisión por anticipado, acerca de

cómo se debe desarrollar la actividad de la empresa; qué tipo de tareas han
de ser realizadas; cuándo y quién los va llevar a cabo.

El control realiza la función de comprobación y fiscalización de la realización

de las actividades y corrección, en caso de que sea necesario, de las
causas que provocan las desviaciones en el proceso productivo.

1. Control

A veces es necesario realizar un control previo a la actividad prevista para

evitar que se produzcan hechos que modifiquen los objetivos, previniendo
así las dificultades que se puedan presentar en el proceso productivo.

El control previo requiere el conocimiento exacto de:

- Cantidades económicas para la fabricación y la compra.

- Normas de especificación del producto.
- Maquinaria y utillajes especiales necesarios.
- Estándares para los detalles característicos más importantes.
- Clase del material necesario para fabricar el producto y cantidad
precisa.
- Tiempo necesario para obtener la materia prima.
- Métodos para ejecutar las operaciones necesarias para la fabricación.
- Capacidad de producción de las instalaciones de que se dispone.
- Tiempo necesario para cada operación.
- Límites de calidad.

Los principales factores que intervienen en el control de la producción son:

- Análisis del producto.

- Control del material.
- Fijación de un programa para el trabajo de fábrica.
- Cómputo del tiempo.
- Análisis del coste.
- Estandarización de los aparatos.
- Estandarización de las operaciones.
- Revisión de herramientas, plantillas y dispositivos especiales.
- Desarrollo de suministros adecuados de utillaje.

Hay tres sistemas básicos de control de la producción:

- A través del Mando intermedio.

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 - A través de Empleados supervisores.
- Mediante una oficina central.

Las 5 actividades fundamentales de control de producción son:

- Planificación.
- Programación.
- Lanzamiento.
- Impulsión.
- Corrección.

Un control de producción bien adaptado a las necesidades de la empresa,

bien aplicado y bien supervisado, puede proporcionar las siguientes
ventajas:

- Aumentar la producción.
- Establecer una utilización más eficaz del personal, maquinaria y
materiales.
- Informar al jefe de personal sobre las necesidades de mano de obra.
- Mantener los stocks de inventario lo más bajos posible.
- Reducir la obsolescencia.

2. Planificación

Cronológicamente, la planificación es considerada la primera función para

coordinar todos los trabajos contratados con el fin de realizarlos con la
máxima anticipación.

La planificación de la producción es la función que tiene por objeto prever y

coordinar todos los medios posibles y trabajos a realizar para poder:

- Dar plazos que se puedan cumplir.

- Evitar imprevistos.
- Armonizarlo con el tiempo de producción.
- Obtener datos reales, para mejorar las actuaciones futuras.

Para preparar una planificación es preciso hacer:

- Lista de trabajos.
- Duración de cada trabajo.
- Personal necesario.
- Orden de sucesión de los trabajos.
- Necesidades materiales.

Una vez preparada la planificación, es preciso:

- Tenerla al día.
- Modificarla de acuerdo con las circunstancias.
- Seguir el adelanto de los pedidos.

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El mando intermedio requiere una hábil planificación del control de la
producción y de la realización del trabajo para no desperdiciar:

- Tiempo: por demoras evitables.

- Materiales: a causa de la prisa, deterioros y existencias innecesarias
en almacén.
- Máquinas: pues algunas no funcionarán a plena capacidad.
- Espacio: por el amontonamiento y la mala coordinación entre los
abastecimientos y la producción realizada.
- Mano de obra: a causa de la incompleta ocupación de los empleados.

El mando intermedio debe vigilar sus propios hábitos. Si tiene la impresión

de estar demasiado ocupado para poder preocuparse de los problemas del
día, es posible que pase la mayor parte del tiempo intentando apagar
fuegos que hubieran podido evitarse planificando con una semana de
antelación.

La planificación de un programa de trabajo incluye muchas variables

referentes al operario y que deben tenerse en cuenta para los planes
finales. He aquí algunas:

- Fiestas.
- Vacaciones.
- Períodos de descanso.
- Permisos.
- Ausencias.
- Descanso por comida.
- Tiempo paro.
- Abandonos y despidos.

EJEMPLO DE EQUILIBRADO

El proceso de elaboración de la prenda, en este caso una blusa, comienza

con la llegada del material al taller. En cuanto se reciben los sacos de corte,
se colocan por talla y número de bloque y se separa el corte de los avíos.

En la mesa de distribución se sacan las distintas piezas que conforman la

prenda, se numera cada bloque y se apunta si es manga, delantero,
espalda… Se verifica que no falta ninguna pieza y que los avíos (hilos,
etiquetas, gomas…) vienen completos.

Una vez redactada la hoja de reparto de tareas y establecidas las órdenes

de transporte de las piezas de un puesto de trabajo a otro, comienza el
proceso de elaboración de la prenda.

Para la confección de la blusa, el primer paso es la colocación de la

etiqueta. Se sitúa en el centro de la espalda y con la pieza suelta, ya que la
calidad resulta mejor y la operación es más rápida.

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A continuación, se une el cuerpo por el costado derecho. Se coloca siempre
la espalda encima del delantero para que la costura vaya tumbada para la
siguiente operación.

El bajo de la blusa se rula en abierto.

Las gomas del bajo de la blusa se colocan con una máquina autómata. Es la
operación más complicada debido a que por la capacidad de la máquina, en
esta prenda hay que pasar la pieza dos veces. Este tipo de maquinaria no
es común en los talleres.

Las piezas salen de la autómata unidas, por lo que se separan las prendas
con cuidado de que las gomas no se desplacen hacia atrás.

En la siguiente operación se prepara la pieza para la unión del costado

izquierdo y se lleva a la overlock para cerrarlo a cinco hilos.

De forma paralela, en la línea B, se elaboran las mangas.

Desde la mesa de distribución, se llevan los cortes al primer puesto para
pasarle el rulino el bajo de las mangas.

En una máquina plana se coloca una medida para pasarle las gomas. Esta
operación se considera cuello de botella porque con este tipo de máquina
hay que pasar las gomas una a una. Se debería realizar con una máquina
autómata.

Antes de unir el costado de las mangas se le da un sujetado a un trozo de

las mangas para que no se escapen las mangas.

El costado de las mangas se une en la overlock a cinco hilos.

Llegados a este punto, las dos líneas de producción se unifican. El cuerpo y

las mangas se ensamblan en una overlock a cinco hilos. En la manga
derecha, a la altura del escote, se deja una abertura para la siguiente
operación. Esta es una operación delicada y muy precisa.

A continuación se pasa la plancha para tumbar las costuras hacia la

espalda.

Para colocar el rulino de cuello, que sirve como acabado, se pasa a la

máquina de rulo.

Las gomas del cuello se colocan en una máquina plana. Al igual que en las
mangas, es una operación larga si no se dispone de máquina autómata de
gomas. Por este motivo hay más de una operaria asignada a esta
operación.

A continuación se cierra el trozo que había quedado abierto en el escote,

sujetándolo para asegurar las gomas. La operación se realiza en una
overlock a cinco hilos.

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Las tiras para colgar la blusa se cortan con la medida que solicita el cliente
y se colocan en la costura del hombro.

Se rematan todas las costuras de la blusa (escote, mangas…)

En el costado izquierdo, a una altura de 20 centímetros desde el bajo, se

colocan las etiquetas con el código.

Antes de colocar las prendas en sacos para enviarlas a la siguiente fase, en

este caso para que le quiten los hilos, se realiza un control de un muestreo
de entre un 109 y un 30% de las prendas.

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 TEMA 3: PRINCIPIO DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.

REGLAS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.

La ejecución de cualquier movimiento elemental precisa de la actividad de

ciertos músculos del cuerpo. Esto exigirá la realización de esfuerzos y
además consumirá tiempo.

Si, por medio de un análisis, conseguimos eliminar algunos movimientos y

combinar y reordenar otros, simplificándolos, habremos logrado un ahorro
de tiempo y esfuerzo en la fabricación.

Las reglas de economía de movimientos son:

• En los movimientos que se realicen debe procurarse que no haya

cambios bruscos de dirección o paradas.

• Los movimientos deben de hacerse lo más simples posible y en los

que intervengan el menor nº de músculos, compatibilizándolo
siempre con la buena ejecución de la tarea.

• Los movimientos de brazos deben hacerse simultáneamente,

comenzándolos y terminándolos al mismo tiempo, y en direcciones
simétricas respecto del plano de simetría del cuerpo.

• Siempre que sea factible, el operario deberá poder realizar su

trabajo de pie o sentado. Deberá seguir el mismo método, lo que
permitirá a los operarios mantener un ritmo en la ejecución.

• Los materiales y las herramientas estarán situadas dentro de las

esferas máximas de alcanzar y tan próximas al operario como sea
posible.

• Los materiales y las herramientas deberán tener sitios fijos dentro del
espacio definido en la regla anterior y en el orden correcto para la
ejecución del trabajo.

• Siempre que sea posible, debe utilizarse la fuerza de la gravedad

tanto para acercar los materiales al operario como para evacuar los
terminados.

• Cuando sea factible se deberán emplear dispositivos de fijación,

pedales, etc. que dejen libre o al menos faciliten el trabajo de las
manos.

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 RESUMEN DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.

1. Movimientos referidos al equipo o herramientas.

• Si es posible, deben combinarse dos o más herramientas en una sola.

• Las palancas, volantes y similares, deben de estar situados de tal
forma que el operario pueda manipularlos con un mínimo
desplazamiento de su cuerpo, y con el mejor rendimiento.
• Las manos deben estar libres de todo trabajo que pueda ser realizado
con otras partes de la anatomía (pies, etc.).

2. Movimientos referidos al puesto de trabajo.

• La iluminación debe ser la adecuada.

• Deben emplearse estantes y recipiente para transportar el material.
• Las herramientas y materiales deben ocupar un lugar fijo bien
determinado.
• Los materiales y herramientas deben estar situados cerca del
operario y frente a él.
• Se puede efectuar el trabajo tanto de pie como sentado.

3. Movimientos referidos al cuerpo humano.

• La cantidad de movimiento debe reducirse al mínimo muscular.

• Las dos manos deben comenzar y terminar su movimiento a la vez.
• No deben quedar inactivas las dos manos al mismo tiempo, excepto
en el reposo.
• Los movimientos de manos deben ser suaves y continuos. Son
preferibles los movimientos en zig-zag.
• Los movimientos en los brazos deben realizarse simultáneamente en
direcciones simétricas y en sentidos contrarios.

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