Reservas de contingencia y reservas de gestión

Escrito el: 18 noviembre, 2014

  Jose M. Huerta
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¿Recordáis la campaña publicitaria del champiñón de Castilla la Mancha? Decía «¡Hágale un rincón al
champiñón!» Pues me viene “al pelo” para hablar de las reservas en la gestión de proyectos. Sí, los
champiñones existen en los proyectos, y te salen donde menos te lo esperas. ¿Estamos preparados para
ellos?

En este artículo reviso el concepto de reservas de forma práctica.

Entendiendo los champiñones

¿Qué es un champiñón? Bueno, es lo que técnicamente se conoce como un imprevisto o problema. Puede
venir de muy diversas maneras, como por ejemplo:

 Una dificultad técnica que se descubre a mitad de proyecto.

 Un riesgo que se materializa.
 Una ampliación de alcance “concedida” al patrocinador del proyecto.
 Un requisito oculto no contemplado en la toma de requisitos.
 Una diferencia de opinión entre las partes en la constitución del proyecto.
 Un accidente que nos provoca una pérdida.
 Y un largo etcétera de situaciones.

En general estamos hablando de algo que no planeábamos inicialmente y que de repente tenemos que
afrontar sin aumentar nuestro presupuesto.

Hay dos tipos de champiñones que nos podemos encontrar en el camino, aquellos que ya nos los olíamos de
lejos y aquellos que nos pillan completamente desprevenidos. Tenemos que estar preparados en ambos
casos para que nuestro proyecto no se convierta en un pozo sin fondo y poder finalizarlo sin salirnos de
presupuesto.

Las reservas

Las reservas son una cantidad económica que añadimos a la línea base de costes del proyecto para obtener
el presupuesto. Dicho en lenguaje llano es una cantidad que nos reservamos por si surge algún imprevisto.

Todo el mundo cuando hace el presupuesto para un proyecto incluye reservas, aunque no lo sepa. Cuando
alguien te dice “Le he aumentado 10.000 € porque al final siempre tardamos más.”, no es que esté haciendo
una estimación más realista, sino que está incluyendo una reserva.

La buena práctica en la elaboración del presupuesto es ser conscientes y metódicos en la definición y

cuantificación de estas reservas para evitar:

 No quedarnos cortos, o correremos riesgo de que nuestro proyecto nos salga a perder.
 No pasarnos de largo, o correremos el riesgo de salirnos del precio de mercado.

Hay que diferenciar cuando estamos elaborando el presupuesto qué parte de ese “sobrecoste” que estamos
incluyendo es el margen que esperamos obtener y que parte es una reserva “por lo que pueda pasar”. Es
decir, no es lo mismo incluir una cantidad porque es lo que esperamos ganar con la venta de un proyecto, a
incluirla por si se materializa un determinado riesgo.
Los tipos de reservas

Las reservas al final van a cubrir los imprevistos, y como ya he avanzado, hay dos tipos de imprevistos: los
que nos esperamos y los inesperados. Pues las reservas deben adaptarse a eso:

 Las reservas de contingencia son la parte del presupuesto destinada a cubrir los eventos o riesgos
que prevemos y sale de la incertidumbre que tenemos con las estimaciones del proyecto en particular.
 Las reservas de gestión son la parte del presupuesto destinada a cubrir los eventos inesperados y
suele calcularse de manera global a toda la organización.

¿Y por qué las diferenciamos? Principalmente porque la manera de calcularlas y el responsable de calcularlas
son diferentes. De la misma manera cuando sucede el imprevisto y queremos “echar mano” de las mismas
para cubrir el sobrecoste, los mecanismos son diferentes.

Las reservas de contingencia

Como ya he dicho son reservas que responden a imprevistos “previstos”, por muy raro que esto suene.
Veamos varios ejemplos:

 Para una actividad del proyecto se determinan 10 horas de trabajo de un programador junior, a un
coste de 20 € la hora, se traducirá en el presupuesto en 200 €. Pero al hacer la estimación, el analista
prevé hasta 2 horas más por error de estimación, porque hay una parte en la actividad que no la acaba
de tener clara del todo. Esto sumaría 40 € a las reservas de contingencia. Hay que tener claro que en
este caso lo ideal sería revisar los requisitos para ver qué es lo que no se tiene claro, pero no siempre
estamos en el mundo ideal.
 Nuestra experiencia con un cliente hace que siempre se saque requisitos nuevos a mitad de camino en
lo que al diseño de las pantallas se refiere, cambiando la distribución de los elementos a menudo. Para
evitar el conflicto que prevemos decidimos asumir esa situación y duplicamos la estimación que
teníamos sobre esa tarea (ya que la experiencia nos dice que habitualmente nos hemos ido al doble
de tiempo). Ese aumento del 100 % no va al coste de la actividad, sino a la reserva de contingencia.
 Identificamos un riesgo importante en un proyecto: que la plataforma hardware no tenga suficiente
capacidad para soportar la carga de usuarios que se prevé. El coste de actualización de dicha
plataforma lo pondríamos en la reserva si creemos que no será necesario, pero es posible que suceda.
De hecho incluir en la reserva el coste de este imprevisto es una manera de contener el riesgo (si se
materializa, ya lo teníamos previsto).

Es decir, usemos el método que usemos para la estimación de costes (juicio de expertos, estimación análoga,
estimación paramétrica, …) siempre estaremos en disposición de estimar:

 Margen de confianza en nuestra estimación.

 Previsión de riesgos que puedan suponer un sobrecoste.

Esta información nos la tendrá que proporcionar la misma persona que hace la estimación en la tarea. Si
hablamos de un juicio de expertos, hablamos de personal técnico que nos diga lo que confía en su estimación
y si prevé algún tipo de situación especial que suponga un riesgo. Si hablamos de estimación análoga, la
varianza en el resultado de las estimaciones anteriores, nos dirá la cantidad necesaria de reservas. Si
hablamos de parametrizada, la estimación de la fiabilidad del coste también tendrá que estar parametrizado. Y
en cualquier otro tipo de estimación encontraremos la manera de informar de ambos conceptos.

Yo personalmente a veces suelo jugar con una tabla de conceptos entendibles por el técnico que hace la
estimación (incluso cuando soy yo mismo) asociado a unos porcentajes de margen a poner por contingencias.
Así para cada actividad defino las horas de trabajo y escojo una opción del desplegable (“Muy seguro”,
“Bastante seguro”, “Algo de incertidumbre”, “Pedrolo al aire”). La experiencia de estimaciones anteriores me
ha permitido parametrizar los porcentajes para cada opción. Y al lado de cada uno tengo una columna de
riesgos y reserva asociada. Otro método es usar PERT, que con tres estimaciones (más probable, optimista y
pesimista) nos entrega tanto la estimación, como su varianza, y de esta última podemos sacar la reserva
necesaria.

Para la parte de los riesgos, no podemos tener una reserva para cubrir todos los imprevistos que puedan
surgir. A priori es improbable que se materialicen todos. Es decir, si definimos 20 situaciones en las que se
produzca un sobrecoste, no debemos formar una reserva que cubra el suceso de las 20. Hay que tener en
cuenta la probabilidad de que se materialice el riesgo y tener una reserva proporcional a esa probabilidad. Es
decir, usando el ejemplo anterior del hardware extra, si el coste de dicho hardware es de 50.000 €, pero
preveo una probabilidad del 25 % de que suceda, con 12.500 € en la reserva, estaría cubierto. Algunos
riesgos se materializarán, otros no, con lo que la reserva de aquellos que no se materializan, cubrirá el gasto
de los que sí.

La experiencia al final es el mayor valor que tendremos para establecer estas reservas, pero tener una
metodología clara que podamos ir afinando en el tiempo es clave.

Reservas de gestión

Como ya he dicho al principio, hay champiñones que olemos y champiñones que no. Los imprevistos
“imprevistos” no se pueden estimar, ¿o sí?. Claro que podemos estimarlos. Tendremos una historia en la
empresa de cómo han ido los proyectos y una curva de probabilidad de cómo se distribuyen los costes reales
con respecto a los presupuestados. Podemos estimar de esta manera cuál es la desviación probable de los
proyectos. Combinando esto con el factor de riesgo sobre la estimación que estamos dispuestos a asumir,
podremos calcular el porcentaje que será el que aplicaremos sobre los costes del proyecto para establecer las
reservas de gestión.
Como se puede ver, estas reservas se estiman de forma global para la unidad, empresa, organización u otro
tipo de división, así que su definición debe ser una política que se sale del alcance del gestor de proyectos,
normalmente viene de dirección.

Si tenemos la suerte de estar en una organización que tiene definido ese valor, lo aplicaremos sin más. Si no
(porque nuestra organización no está tan madura como para tener ese valor), tendremos que estimarlo
nosotros mismos y aplicarlo. Hay que tener en cuenta que en muchas ocasiones el margen directo que se
propone en la elaboración de presupuestos para proyectos que se venden en muchas empresas incluye el
porcentaje de la reserva de gestión. Por ejemplo, una empresa quiere obtener un 10 % de margen directo
sobre los proyectos, pero impone a la creación de presupuestos que se calcule un 20 % para asegurar que en
el caso de que salga mal, tener un 10%. Esa empresa no lo sabe, pero realmente está creando una reserva
de gestión.

Igual que en el caso de las reservas de contingencia que es una bolsa única para cubrir los imprevistos, las
reservas de gestión son un elemento que está por encima del proyecto. El proyecto dedica una parte de su
presupuesto a “alimentar” dicha bolsa, que se unirá a las de otras reservas de gestión para hacer una bolsa
común. Algunos proyectos la necesitarán y otros “la donarán” a dichos proyectos. Por lo tanto la bolsa estará
gestionada desde fuera del proyecto y su uso deberá estar autorizado por la entidad que la gestione
(dirección, gestor del porfolio, la PMO, …)

En nuestro ejemplo de antes de la empresa que “hinchaba” el margen directo para “cubrirse” también pasa lo
mismo. Unos proyectos cumplirán con creces obteniendo un margen del 20% o incluso más y otros tendrán
alguna pérdida, pero en conjunto la empresa conseguirá su margen del 10%.

Utilizar las reservas

A medida que se ejecute el proyecto y hagamos el seguimiento del mismo, las reservas podrán irse
consumiendo a medida que hagan falta, pero manteniendo una coherencia:

 Las reservas de contingencia se utilizaran cuando se den los supuestos para las que han sido
diseñadas, es decir, supuestos previstos. Estas reservas serán aprobadas dentro del ámbito del propio
proyecto.
  Las reservas de gestión se podrán utilizar cuando el gestor del proyecto pueda demostrar la situación
particular, no contemplada inicialmente, que le ha trastocado su estimación. Esta aprobación se hará
dentro del ámbito de esa reserva (puede ser toda la organización o sólo una cartera de proyectos o
departamento).

Por ejemplo, si en desarrollar una integración estimamos 20 horas de trabajo, con 2 de margen como reserva
y al final tardamos 25 horas, esas 5 horas podrán consumirse de:

 La reserva de contingencia siempre que provenga de una mala estimación de las horas de trabajo.
 La reserva de gestión si el problema es que un programador se nos ha puesto malo y hemos tenido
que pasar el desarrollo a mitad a otro programador que ha tardado sus horas en “coger el hilo” del
desarrollo.

La gracia del juego está en que el gestor de proyectos tendrá que defender el uso de la reserva de gestión
para no agotar sus reservas de contingencias.

Las reservas de contingencias ¿Se incluyen en la línea base de costes?

Este es un gran debate, ya que hay quien considera que sí y quien considera que no. Si hacemos caso a
PMBOK, dependeremos de la versión, ya que en su tercera edición lo incluía en la línea base de costes. En la
cuarta lo sacó fuera, pero con errores en la primera edición que sí lo incluía y no en las siguientes ediciones.

Resumiendo, no hay nada determinante (a menos que intentes certificarte, en cuyo caso será básico que lo
tengas claro). Lo más importante es tener un criterio unificado y tener claro desde el principio si lo vas a incluir
en la línea base de costes (y por lo tanto en el seguimiento del valor ganado) o no.

Conclusiones finales

Lo de “hinchar” presupuestos no es una buena práctica. Conviene conocer y diferenciar en todas las fases del
proyecto que parte del presupuesto proviene de los costes y que parte de las reservas.

De la misma manera, el trabajo de estimar las reservas de contingencias, será de gran utilidad ya que no sólo
nos permitirá afinar más nuestro presupuesto, sino que también nos alimentará a la gestión de riesgos.

Resumiendo, en sus presupuestos “hágale un rincón al champiñón!”.