Los desafíos
Las empresas tendrán la obligación de repensar la naturaleza de sus competen
Por C. K. Prahalad
A
l ingresar al siglo XXI, los
gerentes enfrentan nuevos
desafíos. La calidad, la rapi -
dez y la agilidad de su trabajo serán
atributos necesarios, pero no sufi -
cientes para competir con éxito.
Tendrán que sumarles la capacidad
para reconocer las principales dis -
continuidades emergentes —globali-
dad, desregulación, volatilidad, con-
vergencia, fronteras industriales di-
fusas, normas, desintermediación y
sensibilidad ecológica—, y aprender
a ser innovadores.
De hecho, las discontinuidades con -
vierten algunas competencias cen-
trales en peligrosas rigideces. Por
lo tanto, a fin de explotar las opor-
tunidades que irán surgiendo, están
obligados a desarrollar nuevas com -
petencias. En pocas palabras, tienen
que enfrentar la tarea simultánea
de “olvidar” ciertas cosas, y de
“aprender” otras.
El panorama competitivo
Las ocho discontinuidades mencio-
nadas constituyen el panorama com-
petitivo emergente. Si se las encara
de a una por vez, es imposible con-
tar con un cuadro general de la si-
tuación, porque la presión colectiva
que ejercen sobre el equipo de ma-
nagement pasa inadvertida. Hay que
manejarlas simultáneamente.
1. Globalidad
Durante la última década, más de
3.000 millones de personas abando -
naron la ideología de una economía
planificada, y se orientaron hacia va-
riantes de la economía de mercado,
lo cual generó nuevas oportunida -
En síntesis
■ El próximo milenio será testigo
de drásticos cambios en el pano-
rama competitivo. Prahalad
identifica ocho grandes disconti-
nuidades —globalidad, desregu-
lación, volatilidad, convergencia,
fronteras industriales difusas,
normas, desintermediación y
sensibilidad ecológica—, a las
que será necesario encarar si-
multáneamente.
■ Para hacer frente a los desafíos
emergentes, los managers están
obligados a repensar sus actua-
les perfiles de competencias. Y
a desarrollar nuevas en un am-
biente multicultural, más allá de
los límites de sus unidades de
negocios, cuyo manejo los obli-
gará a absorber e integrar diver-
sas corrientes de conocimiento.
Profesor de la Escuela de Negocios de la Univer-
sidad de Michigan, Prahalad es mundialmente
reconocido por sus contribuciones al pensa-
miento estratégico. Entre sus libros se cuentan
The Multinational Mission: Balancing Local De-
mands and Global Vision, escrito en colaboración
con Yves Doz, y Compitiendo por el Futuro, con
Gary Hamel. El siguiente artículo fue reproducido
con permiso del editor, de la edición mayo-junio
‘98 de Research Technology Management.
Volumen 1 / Nº 4 / mayo-junio 1999
des para las empresas. Pero la globa-
lización produce asimetrías geográfi-
cas en los patrones de crecimiento.
China e India crecieron a razón del
7 al 10 por ciento anual, mientras
que Europa occidental lo hizo a me-
nos del 2 por ciento. Este fenómeno
puede introducir cambios drásticos
en los recursos de una empresa mul-
tinacional. No sería sorprendente
que, para el año 2010, la mayoría de
las multinacionales de Occidente tu-
viera más del 50 por ciento de sus
activos en China, el Sudeste Asiático
e India, con el consiguiente efecto
en el desarrollo de productos y el
manejo de los recursos humanos.
Como es obvio, la composición de la
alta gerencia de esas empresas tam-
bién será distinta.
Por su lado, el conocimiento técnico
industrial tiene focos geográficos
emergentes. Taiwán, por ejemplo,
produce más del 50 por ciento del
total de monitores de computado -
ras, el 72 por ciento de los mouses y
alrededor del 60 por ciento de
motherboards. La zona de la Bahía
de San Francisco (Silicon Valley) si-
gue siendo el corazón de la indus-
tria del software. Londres y sus alre-
dedores dominan el software para
videojuegos. Las industrias de la ci-
nematografía y de la música siguen
teniendo como epicentros a los Es-
tados Unidos y el Reino Unido. Es-
tos focos geográficos indican que,
para mantenerse actualizadas, las
empresas deben estar presentes en
el lugar adecuado.
No debería llamar la atención que
todas las empresas de alta tecnolo-
gía —europeas, japonesas o surco-
emergentes
cias centrales y adquirir las necesarias para delinear su futuro.

“Los gerentes actuales enfrentan la tarea
simultánea de olvidar de manera selectiva y
aprender nuevas habilidades.” ➙
reanas— hayan hecho inversiones
en Silicon Valley. Pequeñas y desti-
nadas a “tantear el terreno” en un
principio, esas inversiones fueron
aumentando con el tiempo. Por
razones similares, la mayoría de las
empresas de electrónica y de servi-
cios financieros están invirtiendo
en Bangalore y otras regiones de la
India, con el fin de acceder al talen-
to del software. Por lo tanto, la glo-
balización tendrá un impacto signifi-
cativo en la configuración de los re-
cursos y en las habilidades de las
multinacionales.
2. Desregulación y privatizaciones
Parece haber una tendencia irrefre -
nable hacia la desregulación y las
privatizaciones en casi todos los paí-
ses del mundo. Las telecomunicacio-
nes, los servicios de energía eléctri-
ca, las líneas aéreas, los servicios fi-
nancieros y la atención de la salud
son sólo algunos de los sectores en
proceso de desregulación. En la ma-
yoría de estas industrias, las fusiones
y adquisiciones son endémicas. Se ha
desatado una carrera por revertir las
ineficiencias típicas de los monopo-
lios creados por la regulación.
También hay una carrera hacia la
globalización. Las empresas de elec -
tricidad están expandiéndose hacia
otros países. Libres de las restriccio-
nes regulatorias, ésta y otras indus-
trias se globalizan con rapidez. Para-
lelamente, es creciente el grado de
“desverticalización”. La generación
de energía, por ejemplo, se ha sepa-
rado de la transmisión y comerciali-
zación. Y, en este mismo mercado, se
advierte un intento de diferenciar,
mediante marcas, productos y servi-
cios que siempre se manejaron co-
mo commodities.
Junto con la desregulación hay un
marcado avance hacia las privatiza-
ciones de las empresas del sector
público. Esta tendencia es obvia en
todo el mundo: desde la India y
China, hasta Chile, Polonia, Fran-
cia y Alemania. A medida que las
ineficientes empresas del sector
público se desprenden de sus ac-
tivos obsoletos, consolidan sus ne-
Volumen 1 / Nº 4 / mayo-junio 1999
gocios y se redimensionan, las priva-
tizaciones producen una marcada
fractura social. De hecho, los cam-
bios influyen en los flujos de capital,
el desempleo, y ponen en evidencia
la necesidad de que el crecimiento
absorba la fuerza laboral que la
reestructuración del sector público
dejó sin trabajo.
3. Volatilidad
Casi todas las industrias están experi-
mentando un nuevo nivel de volatili-
dad: la necesidad de aumentar y dis-
minuir la escala, y de reducir signifi-
cativamente el ciclo de desarrollo de
productos.
La combinación de volatilidad y esta-
cionalidad crea un nuevo conjunto
de exigencias para el management.
Por ejemplo, son difíciles de justifi-
car las plantas de fabricación espe-
cializadas en una única línea de ne-
gocios, cuando ese negocio está su-
jeto a una gran volatilidad. Dado
que la demanda de productos y ser-
vicios fluctúa, esas fábricas tendrán
que aumentar la escala, o cerrar. Es-
te dilema fuerza a las empresas a
crear “fábricas flexibles”, que pue -
dan prestar servicio a múltiples uni-
dades de negocios.
Por su lado, el acceso privilegiado a
los proveedores se está convirtiendo
en un gran motivo de preocupación.
Las empresas deben mantener una
estrecha relación con sus proveedo -
res, a fin de asegurarse que podrán
hacer frente a la volatilidad de su
mercado de productos finales.
4. Convergencia
La convergencia de múltiples tecno-
logías representa una discontinuidad
aún mayor. Aunque la convergencia
de la computación, las comunicacio -
nes, la electrónica de consumo y el
entretenimiento suele ser citada co -
mo un ejemplo, en realidad es mu-
cho más penetrante. Los principales
ejemplos son:
• Los productos para el cuidado per-
sonal, como champúes y cremas fa-
ciales, tendrán que incorporar disci-
plinas de las tecnologías farmacéuti-
cas, incluidos los ensayos clínicos. La
industria de la moda deberá “casar-
se” con la ciencia.
• La soja, el maíz, las papas, el algo-

“Ninguna industria puede posponer la necesidad
de comprender y explotar los beneficios
de la tecnología digital.” ➙
dón y otros commodities, tendrán
que hacer frente a los nuevos desa-
rrollos de la genética.
• Las tecnologías química y electró-
nica se están combinando. Cámaras
digitales, impresoras y fotocopiado-
ras son una interesante combinación
de ciencia de los materiales, quími-
ca, electrónica y software.
• Los automóviles ya son una mezcla
de materiales, electrónica y software,
combinada con la ingeniería mecá-
nica tradicional.
Es posible identificar un gran núme-
ro de convergencias similares. La
cuestión clave será manejar e inte-
grar “herencias intelectuales” diver-
sas. Una empresa como Kodak, espe-
cialista en la generación química de
imágenes, debe ser audaz para ma-
nejar la transición desde la ingenie-
ría química hacia la inclusión de la
electrónica y el software.
Revlon y Procter & Gamble, a seme-
janza de otras compañías, tienen
que manejar una transición igual-
mente compleja: de la industria de
la moda tradicional a la combina-
ción “cosméticos + industria farma-
céutica”, en el primer caso; y de los
alimentos tradicionales a las “dietas
para cuidar la salud y lograr el bie-
nestar”, en el segundo.
Es probable que la digitalización ha-
ya tenido el efecto más profundo y
significativo en todo tipo de indus-
trias: desde la cinematografía hasta
los servicios financieros. No existe
una sola industria que pueda pospo-
ner la necesidad de explotar los be-
neficios de la tecnología (de la infor-
mación) digital.
5. Fronteras industriales difusas
Como resultado de esas convergen -
cias, muchas de las fronteras tradi-
cionales están diluyéndose. La línea
divisoria entre las computadoras per-
sonales y la televisión, sin ir más le-
jos, es incierta. Como también lo es
la frontera entre la comunicación y
la computación o el entretenimien-
to. La distinción entre lo que es un
negocio de servicios y un negocio de
consumo es cada vez más difícil de
establecer. Microsoft, AT&T, Sears,
Volumen 1 / Nº 4 / mayo-junio 1999
Sainsbury o Tesco, sin ir más lejos,
podrían ser los próximos rivales en
la industria de los servicios financie-
ros. Los límites difusos entre secto-
res sugieren que:
• No hay competidores claramente
identificables.
• Los competidores seleccionarán
oportunidades a partir de sus pro-
pios puntos de ventaja. Dell Compu-
ters puede ver la oportunidad en la
PC-TV, mientras que Sony o Philips
podrían verla en la TV-PC, lo que
reflejaría sus diferentes puntos de
partida. Por lo tanto, habrá múlti-
ples rutas de migración: es probable
que Dell y Philips no encaren la
migración a la PC-TV de la misma
manera, como tampoco lo harían
Microsoft e Intel.
• La competencia por esas “rutas de
migración” puede ser tan crítica co-
mo el resultado de la competencia
en sí misma.
Las herramientas analíticas tradicio-
nales para definir el lugar en el que
se crea valor podrían ser inadecua-
das para el nuevo ambiente indus-
trial. De acuerdo con la visión tra-
dicional de la estrategia, siempre
hemos asociado tamaño con influen -
cia en el mercado. En el panorama
competitivo que regirá las próximas
décadas, el tamaño no será sinónimo
de influencia en la industria.
Del mismo modo, una posición do-
minante no da derechos; probable -
mente, hasta sea una desventaja.
Es imposible suponer la existencia
de fronteras industriales claras. Los
límites entre proveedores, competi-
dores, clientes y colaboradores son
muy porosos. No hay posiciones
competitivas permanentes. La cues-
tión estratégica ya no tiene que ver
con optimizar, sino con retener la
capacidad para brindar una respues -
ta rápida y flexible. La meta es crear
una posición competitiva sólida.
Dado que la configuración de recur-
sos de las empresas individuales es
inapropiada para satisfacer una de -
manda creciente y cambiante, las
alianzas se han convertido en la nor-
ma general en la mayoría de las in-
dustrias. Muchas de ellas pueden ser
temporarias. A medida que las es-
tructuras de la industria evolucio -
nan, la importancia de una alianza
Las principales discontinuidades nidad de llegar directamente al
usuario final.
Debido a la proliferación de fabri-
cantes que ofrecen sus productos
Globalidad electrónicamente, es poco probable
Sensibilidad Desregulación y que se extinga la información a dis-
ecológica privatizaciones posición del usuario final. Sin em-
bargo, la información en sí misma
no garantiza la capacidad de tomar
Nueva buenas decisiones. Tal vez emerja
Desintermediación Volatilidad una nueva forma de intermediario:
economía el experto electrónico, que se encar-
gará de verificar la calidad y el costo,
y de hacer recomendaciones.
Normas Convergencia El proceso de desintermediación tie-
Fronteras ne enormes consecuencias para la
industriales estructura tradicional de costos de
difusas las industrias, especialmente en ma -
teria de costos de ventas y adminis-
trativos. También hará impacto en
los niveles de productos terminados,
el inventario y las cuentas por co-
“Se volverá crítica la necesidad de contar con brar. En definitiva, las empresas ten-
drán que repensar íntegramente sus
procesos que mejoren la capacidad de los equipos modelos de negocios.

para desarrollar habilidades especiales.” ➙ 8. Sensibilidad ecológica

cambia. Por lo tanto, hay que adqui-
rir la capacidad para formar nuevas
alianzas, aprender de ellas, y poner-
les punto final cuando han dejado
de ser estratégicas.
6. Normas
Mientras los mercados evolucionan,
las nuevas industrias crean sus pro-
pias normas. ¿Cuáles son las normas
de seguridad y privacidad que se ne-
cesitan para que el comercio electró-
nico se expanda? ¿Qué normas de
comunicación hacen falta para gene -
rar un intercambio integrado de
imágenes y video en Internet? Hoy,
cuestiones de este tipo se resuelven
por las fuerzas del mercado, y no
por disposiciones gubernamentales.
Algunos de los fenómenos genera -
dos por este cambio son:
• Los competidores colaboran para
fijar las normas. Las normas de los
proveedores no se convierten en
normas de la industria, a menos que
logren suficiente poder de mercado
como para imponerse. Esto significa
que una coalición de empresas que
se suscriben a la norma propuesta
por un proveedor (es el caso de Java,
de Sun Microsystems), tendrá que
respaldarla por encima de las nor-
mas de otros proveedores (NT, de
Microsoft, por ejemplo). Es un caso
de competencia entre coaliciones.
• En una industria pueden coexistir
varias normas durante cierto tiempo;
pero es muy costoso y crea incerti-
dumbres, tanto para los consumido -
res como para las empresas. Con el
tiempo, una norma se vuelve domi-
nante en la industria.
• La competencia “entre coalicio -
nes” para fijar normas no es lo mis-
mo que la competencia “intracoali -
ción” en términos de ganancias.
Aunque Philips y Sony colaboraron
en la creación de la norma del DVD,
compiten por las ganancias del ne-
gocio del DVD.
7. Desintermediación
En casi todas las industrias, la distan-
cia entre el productor y el usuario
final se acortó. Las múltiples etapas
del proceso de distribución —mayo-
ristas, distribuidores y minoristas—
están reduciéndose a una sola. Y
surgieron nuevos canales. Internet
brinda a los productores la oportu-
Las empresas se moverán desde una
perspectiva orientada al cumplimien-
to de las normas, hacia una óptica
de aprovechamiento de oportunida-
des de negocios vinculadas con las
cuestiones ambientales.
La creciente riqueza de China conti-
nental influirá en el mix de alimen-
tos consumidos por sus habitantes.
Invariablemente, la riqueza está aso -
ciada con mayor consumo de carne
y azúcar. Pero como China tiene es-
casez de agua y de tierras cultivables,
el aumento de la demanda de ali-
mentos deberá satisfacerse con im -
portaciones. En otras palabras, no
agotará esos escasos recursos porque
recurrirá a los del continente ameri-
cano, que son abundantes. Desde el
punto de vista ecológico, es una so-
lución razonable para el mundo en
su conjunto.
La nueva economía
En la nueva economía, las ocho dis-
continuidades harán impacto en las
empresas de manera simultánea (ver
gráfico). Si se las encara de a una
por vez, es imposible contar con un
cuadro general de la situación, por-
que la presión colectiva que ejercen
➙
sobre el equipo de management pa- 141

Volumen 1 / Nº 4 / mayo-junio 1999


“Desplegar una competencia, para aprovechar
nuevas oportunidades, significa que los equipos
deben aprender a transferirla y compartirla.” ➙
sa inadvertida. Consideradas en con-
junto, obligarán a las compañías a:
• Hacer negocios a escala mundial,
lo cual implica tener múltiples ubi-
caciones geográficas, múltiples cul-
turas, múltiples conjuntos de habi -
lidades y múltiples perspectivas de
negocios.
• Formar alianzas temporarias: aso -
ciaciones y acuerdos de coopera-
ción destinados a transferir habili -
dades entre empresas. En estas alian-
zas, aprender es tan importante co-
mo proteger la propiedad intelec-
tual crítica.
• Poner el acento en la velocidad; no
sólo para el desarrollo de productos,
sino también para la transferencia
de conocimiento entre mercados y
unidades de negocios.
• Reevaluar el modelo de negocios
utilizado en el mundo desarrollado.
Es probable que las creencias actua-
les sobre “intensidad del capital” de
un negocio, así como el “modelo de
ganancias” asociado a ese criterio,
resulten insostenibles. Por lo tanto,
habrá que adecuarlo para responder
a los requerimientos de la nueva
economía.
Revisión de las competencias
Goza de generalizada aceptación la
idea de que además de ser una carte-
ra de compañías distintas, la empre-
sa diversificada es una cartera de
competencias centrales. En pocas pa-
labras, las competencias centrales
son una combinación de:
• Múltiples tecnologías (hard y soft).
• Aprendizaje colectivo (en niveles y
funciones múltiples).
• Capacidad para compartir (más
allá de las fronteras geográficas y de
negocios).
Una competencia central puede re-
presentarse como una función multi-
plicadora de estos tres elementos. Y
para poder manejar las discontinui-
dades competitivas, los gerentes ten-
drán que:
• Incorporar nuevos paquetes de tec-
nologías a los negocios tradicionales
de la empresa.
• Ayudar a que los miembros de un
equipo, cuyas culturas serán diversas
en virtud de la globalización, apren-
dan a funcionar como grupo.
• Transferir conocimiento a múlti-
ples unidades de negocios y ubica-
ciones geográficas.
Volumen 1 / Nº 4 / mayo-junio 1999
En el nuevo mercado globalizado, el
manejo de las competencias es una
tarea compleja. Exige, por lo menos,
cinco actividades distintas:
1. Acceder a nuevo conocimiento y
absorberlo. La manera más obvia es
contratar a gente que lo tenga. Por
ejemplo: especialistas en genética
en una empresa farmacéutica tradi-
cional, ingenieros de software en
una empresa netamente dedicada a
la manufactura. Pero cualquiera
que haya encarado este proceso de
adquisición de nuevas habilidades,
sabe lo difícil que resulta incorpo-
rarlas a la organización. Por lo ge-
neral se las rechaza, de manera si-
milar a la respuesta del sistema in-
munitario cuando lo invade un vi-
rus. A menos que se modifiquen
sus mecanismos, la organización no
las absorbe.
En consecuencia, uno de los papeles
críticos de la alta gerencia será el de
legitimar el nuevo conocimiento. No
sólo debe comunicar el rumbo estra-
tégico de la empresa a todos los em-
pleados; tiene que identificar, ade-
más, el nuevo conocimiento que ayu-
dará a crear el futuro. Por su lado,
los distintos niveles de la organiza-
ción deben aprender y aplicar la
“cultura” de ese conocimiento.
La herencia intelectual limita y res-
tringe lo que el equipo gerencial es
capaz de hacer. A los ejecutivos que
han operado en un entorno regula-
do, por ejemplo, les resulta difícil
comprender la cultura y la disciplina
del mercado de capitales.
2. Integrar las múltiples corrientes
de conocimiento. Más difícil que ad-
quirir nuevo conocimiento es inte -
grarlo al conocimiento tradicional, a
fin de crear nuevas oportunidades
de negocios.
Las organizaciones aprenden hacien-
do. Por lo tanto, es esencial que los
gerentes senior encaren proyectos
específicos. Los proyectos son porta-
dores de nuevo conocimiento, y con-
centran la atención de la organiza-
ción en resolver los problemas de in-
tegración entre el nuevo conoci -
miento y el viejo. Los equipos de
proyectos formados por personas
que pertenecen a distintas discipli-
nas son críticos para el aprendizaje y
para la aplicación exitosos.
Base de competencias de una empresa
Conocimiento
Encarnado en la gente
Tácito Explícito
• Socialización • Analítico
• No articulado • Documentado
• Lo permitido y • Comprendido
lo prohibido • Transportable
• Parte de la a otras culturas
cultura
Empresas arraigadas
Industrias tradicionales
Unica localización geográfica
Cultura dominante
“Cuando la colaboración se inicia en un contexto
multicultural, hace falta conocer los patrones de
socialización de los grupos involucrados.” ➙
3. Compartir, más allá de la distancia
y las diferencias culturales. Además
de la diversidad intelectual, en una
empresa global hay otra dimensión,
que es el resultado de múltiples cul-
turas nacionales. Y las diferentes cul-
turas tienen diferentes prioridades
implícitas. Es probable, por ejemplo,
que la filosofía de desarrollo de pro-
ducto —es decir, las prioridades asig-
nadas a la calidad, el costo, el tiem-
po, la seguridad y el rendimiento—
sea distinta para diseñadores euro -
peos, japoneses y chinos entrenados
en los Estados Unidos.
En algunas culturas, el aprendizaje
es un proceso lineal, esencialmente
analítico y basado en el esfuerzo in-
dividual. En otras sociedades, el
aprendizaje es un esfuerzo secuen -
cial, basado en la experimentación y
en el trabajo en equipo, y en el que
la intuición juega un papel clave.
Cuando la colaboración se inicia en
un contexto multicultural —equipos
de trabajo que provienen de varios
continentes, por ejemplo—, es pro -
bable que surjan conflictos y malen-
tendidos. En esos casos, una profun-
da y explícita comprensión de los
Encarnado en el capital
Propietario De los proveedores
• Menos dependiente • Conocimiento
de la gente técnico
• Conjuntos de • Interno/externo?
habilidades críticas
• Capacitación
• Documentación
versus empresas nuevas
versus industrias nuevas
versus múltiples localizaciones
versus múltiples culturas
patrones de socialización de los gru-
pos involucrados se convierte en una
necesidad.
4. Aprender a olvidar. Es fácil exhor-
tar a un individuo o a una organiza-
ción a aprender. Pero saber olvidar
puede ser igualmente importante.
La lógica dominante de la empresa,
o las recetas a las que la gente de la
organización apela para aprender,
pueden convertirse en el principal
impedimento para el aprendizaje.
Primero hay que aprender a olvidar;
y olvidar es mucho más difícil que
aprender. En la mayoría de las orga-
nizaciones, la curva del olvido es pla-
na; un problema serio en la era de
las discontinuidades.
La experiencia indica que demanda
un enorme esfuerzo, sin ir más le-
jos, dejar atrás la óptica del “costo +”
y adoptar la del “precio --”, cuyas
respectivas fórmulas son: costo + ga-
nancias = precio; y precio -- ganan-
cias = costo.
Una situación similar se da en las in-
dustrias desreguladas. En el pasado,
el proceso de regulación hizo que la
mayoría de las empresas de una in-
dustria actuara del mismo modo. La
Volumen 1 / Nº 4 / mayo-junio 1999
variedad, si existía, era mínima. En
la competencia basada en el merca-
do, en cambio, el juego se da entre
consumidores, diferenciación, pre-
cio, innovación y competencia. El ac-
tual es un ambiente competitivo to-
talmente diferente. Para competir
en la nueva economía, es esencial ol-
vidar los viejos patrones.
5. Expandir las competencias más
allá de los límites de la unidad de
negocios. Cuanto más se orientan las
organizaciones hacia estrategias cen-
tradas en la unidad de negocios
(UN), más difícil se vuelve compartir
competencias entre UNs. Para rever-
tir este problema, todas las UNs de-
ben tener una comprensión común
de la evolución de los patrones de
mercado y la tecnología. Sin esa
comprensión, no existe el marco
conceptual necesario para compar-
tir. Pero sin sistemas de soporte or-
ganizacional, un marco conceptual
tampoco servirá. Muchas empresas
invierten tiempo y energía en el de-
sarrollo de perspectivas sobre el fu-
turo, mientras siguen aferradas a sis-
temas administrativos que consoli-
dan la orientación de la UN a ex-
cluir a todas las demás. Es como si se
aproximaran a una estrategia de
cuarta generación con una base de
conocimiento de tercera generación,
gerentes de segunda generación y
sistemas administrativos de primera
generación. En esta dimensión, hay
un claro desfasaje entre deseo, retó-
rica y realidad.
Composición de competencias
La creación de nuevas competencias,
mediante la integración de la base
de conocimiento existente y las nue-
vas corrientes de conocimiento, ge -
nera la necesidad de reevaluar los
dos grandes elementos del sistema
de competencias: conocimiento en-
carnado en la gente, tanto tácito
como implícito; y conocimiento en -
carnado en el capital, tanto de la
empresa como de los proveedores
(ver gráfico de esta página).
Para manejar eficazmente los diversos
elementos del perfil de competencias
de una empresa hay que entender su
importancia relativa. El resultado será
diferente según se trate de:
➙
• Empresas clásicas o empresas nue- 143
Progresión de las competencias
Tecnología X Aprendizaje colectivo
1. Individuos
2. Tácita/Explícita
3. Excelencia personal
4. Conocimiento científico
5. Creatividad e imaginación
“Para satisfacer los requerimientos de la nueva
economía, las empresas tendrán que repensar
estratégicamente sus modelos de negocios.” ➙
vas dentro de una misma industria.
• Industrias tradicionales o indus -
trias nuevas.
• Empresas instaladas en un solo lu-
gar geográfico o empresas con múlti-
ples localizaciones.
• Una única cultura dominante o
culturas múltiples.
No hace falta decir que el punto de
equilibrio entre estos elementos es
un blanco móvil. A medida que evo-
lucionen las discontinuidades en el
panorama competitivo, su impacto
se hará sentir tanto en la naturaleza
como en la composición de los ele-
mentos que integran la base de com-
petencias de una empresa. Los ge-
rentes senior tendrán que evaluar y
calibrar constantemente estos cam-
bios, y ajustar el enfoque cuando
corresponda.
Progresión de las competencias
El desarrollo de una competencia
tiene que ver con el aprendizaje,
que se produce en tres niveles: indi-
vidual, grupal y de la empresa como
un todo. El aprendizaje de procesos
y conductas es tan importante como
adquirir habilidades analíticas y
científicas. A su vez, el concepto de
equipo se enmarca en el de com-
petencia central. Por lo tanto, son
críticos los procesos que mejoran
la capacidad de los equipos para
X Compartir sin fronteras
Equipos
Tácito/Explícito
Equipo con conocimiento técnico
Comprensión de aplicaciones específicas
Proyectos/Capacidades especiales
desarrollar habilidades especiales.
Desplegar una competencia, para
crear nuevas oportunidades inexplo-
tadas, significa que los equipos de-
ben aprender a transferirla y com-
partirla. Aunque los individuos, los
equipos y toda la organización (es
decir, colaboración entre equipos)
son aspectos importantes del manejo
de una competencia, la piedra angu-
lar del concepto es, y siempre será,
la calidad de los individuos.
Por lo tanto, el desarrollo de una
nueva competencia debe reconocer,
explícitamente, el papel que juegan
los individuos, los equipos de traba-
jo, la organización en su conjunto, y
también el proceso mediante el cual
la excelencia, el conocimiento cien -
tífico, la creatividad y la imaginación
de los individuos se transforman en
conocimiento técnico de equipos y
en capacidad organizacional (ver
cuadro de esta página).
Creación de nuevas competencias
Un programa para desarrollar nue -
vas competencias debería incluir,
como mínimo:
1. Una amplia socialización dentro
de la empresa. Los viajes y las misio-
nes de trabajo en el exterior ayudan
a los gerentes a ser más sensibles a
las diferentes culturas. Además de
la capacitación en competencias in -
Volumen 1 / Nº 4 / mayo-junio 1999
Organización
Explícito/Tácito
Capacidad organizacional
Desarrollo de competencias
Nueva manera de competir
terpersonales, debe haber un entre -
namiento exhaustivo en competen-
cias interculturales.
2. Desarrollo de habilidades para
aprender idiomas, por cuanto serán
esenciales en la transferencia de
competencias.
3. Una profusa documentación, que
permita convertir lo tácito en explí-
cito. Esto significa que debe haber
preocupación por las normas y la
normalización. Entre otras cosas, un
sistema de diseño común, una arqui-
tectura informática común y un glo-
sario de términos común y comparti-
do. Los gerentes senior deben iden-
tificar claramente aquello que no es
compatible dentro de una empresa.
De lo contrario, el objetivo de com-
partir será inalcanzable.
4. Profundo compromiso con la ca-
pacitación, que siempre debe partir
de la alta gerencia.
Una nueva economía dominará el
panorama competitivo, caracteriza-
do por importantes discontinuida-
des. Y si bien las discontinuidades re-
presentan enormes oportunidades
de negocios, sólo podrán ser aprove-
chadas por las empresas que reconsi-
deren la naturaleza de sus compe-
tencias centrales y adquieran las que
necesitarán en los próximos años.
El futuro pertenecerá a quienes ten-
gan imaginación, el coraje suficien-
te para superar las discontinuidades,
y sepan rediseñar estratégicamente
sus empresas para enfrentar los desa-
fíos de la nueva economía. ●
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