Journal of Social Entrepreneurship Performance Measurement in Emerging Market Social Enterprises Using A Balanced Scorecard

13/5/2021 Journal of Social Entrepreneurship Performance Measurement in Emerging Market Social Enterprises using a Balanced Scorecard
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Journal of Social Entrepreneurship Performance Measurement in Emerging

Comercializar empresas sociales mediante un cuadro de mando integral
Artículo en Revista de Emprendimiento Social · Febrero 2019
DOI: 10.1080 / 19420676.2018.1561499
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Anastacia Mamabolo
Universidad de Pretoria
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Revista de emprendimiento social
ISSN: 1942-0676 (impreso) 1942-0684 (en línea) Página de inicio de la revista: https://www.tandfonline.com/loi/rjse20
Medición del desempeño en mercados emergentes

Empresas sociales que utilizan un cuadro de mando
Anastacia Mamabolo y Kerrin Myres
Para citar este artículo: Anastacia Mamabolo & Kerrin Myres (2019): Performance Measurement
en Empresas Sociales de Mercados Emergentes usando un Cuadro de Mando Integral, Journal of Social
Emprendimiento, DOI : 10.1080 / 19420676.2018.1561499
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REVISTA DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL

https://doi.org/10.1080/19420676.2018.1561499
Medición del desempeño en redes sociales de mercados emergentes

Empresas que utilizan un cuadro de mando integral
Anastacia Mamabolo y Kerrin Myres
Instituto Gordon de Ciencias Empresariales, Universidad de Pretoria, Johannesburgo, Sudáfrica
RESUMEN PALABRAS CLAVE

La medición del desempeño en las empresas sociales es importante; cómo- Cuadro de mando integral;
nunca, hasta ahora, no hay acuerdo sobre qué herramienta utilizar, medición del desempeño;
mercado emergente;
especialmente para aquellos en mercados emergentes. Por lo tanto, este estudio
empresa social
utilizó un cuadro de mando integral para medir cuantitativamente el desempeño
de 446 empresas sociales en Sudáfrica. Los hallazgos muestran que
las perspectivas adaptadas de un cuadro de mando integral como
crecimiento, aprendizaje organizacional y crecimiento, finanzas y desarrollo interno
Los procesos se pueden utilizar como indicadores de desempeño. Este estudio
desarrolló y probó un cuadro de mando integral adaptado que puede
utilizado como instrumento de desempeño para empresas que no
Disponer de herramientas de medición específicas.
Introducción
El emprendimiento social se ha convertido en un tema de investigación de alto perfil debido a su contribución

al desarrollo mediante la solución de problemas sociales y económicos (Ormiston y
Seymour 2011; Rey-Mart´ı, Ribeiro-Soriano y Sánchez-Garcıa 2016 ). A pesar de la sig-
importancia del emprendimiento social, hay un discurso continuo sobre la def-
inición, claridad conceptual, límites del campo y la solicitud de
preguntas de investigación (Dacin, Dacin y Tracey 2011 ). Además, el campo aún tiene que
acordar cómo medir el desempeño en las empresas sociales, tanto teórica como
empíricamente (Austin, Stevenson y Wei-Skillern 2006; Rotheroe y Richards 2007 ;
Ormiston y Seymour 2011; Rawhouser, Cummings y Newbert 2017 ). En particular,
Existe una falta de consenso en aspectos como el encuadre conceptual,
metodología, herramientas, triple resultado, cuadros de mando integrales u otros enfoques que
se puede utilizar para medir el rendimiento y el impacto social (Dacin, Dacin y Tracey
2011 ; Ebrahim y Rangan 2014; Arena, Azzone y Bengo 2015). La ausencia de
Los marcos de medición del desempeño probados empíricamente inhiben la progresión de
eficacia de la empresa social y limita la progresión de la investigación en
el fenómeno.
CONTACTO Anastacia Mamabolo mamaboloa@gibs.co.za, anastaciamamabolo@gmail.com
ß 2019 Informa UK Limited, cotizando como Taylor & Francis Group
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2 A. MAMABOLO Y K. MYRES
Hay una miríada de enfoques, pero no existe un modelo unificado para medir la per-
formación en empresas sociales (Yang, Huang y Lee 2014 ; Grieco, Michelini y
Iasevoli 2015). El argumento planteado por los académicos es que las empresas sociales han
objetivos complejos y son de naturaleza diversa, operan en muchas industrias y toman
formas variadas, lo que dificulta medir su desempeño (Brown 2006). En
Por un lado, el campo utiliza medidas financieras cuantitativas como donaciones,
ratios de gastos y gastos operativos (Kaplan 2001; Emerson 2003 ). Sin emabargo,
Estas medidas cuantitativas son criticadas por mostrar una visión limitada del desempeño.
(Brown 2006 ). Por otro lado, algunos académicos utilizan medidas más holísticas como
el triple resultado (Elkington 2004), el cuadro de mando integral para organizaciones sin fines de lucro
(Kaplan 2001), la familia de medidas (Sawhill y Williamson 2001 ) y sociales
informes (Zadek 1998) para capturar la hibridación de la actividad empresarial social. Este estudio
propone y prueba el concepto de un cuadro de mando integral (Kaplan 2001; Somers 2005)
medir el desempeño en empresas sociales de mercados emergentes, sobre la base de que
Captura adecuadamente la naturaleza multidimensional de la empresa social.
actuación.
La motivación para seleccionar el cuadro de mando integral es que algunas medidas existentes
requieren indicadores financieros o contables, que a menudo no son accesibles para los
empresas sociales de los mercados debido a la escasez de datos financieros públicos. Para agregar a esto, el
El concepto de emprendimiento social se encuentra en una etapa relativamente temprana de la investigación académ
y en los mercados emergentes puede tener un significado muy diferente al que se entiende
en el mundo desarrollado (Urban 2008 ; Karanda y Toledano 2012; Desa y
Koch, 2014 ). Esto sugiere que existe la oportunidad de estudiar empresas sociales en
mercados emergentes y contribuir a los supuestos teóricos adecuados para su
contexto único.
Los hallazgos cuantitativos de un estudio de 446 empresas sociales realizado en Sur
África se relaciona con las cuatro dimensiones del cuadro de mando integral modificado (Kaplan 2001 ;
Somers 2005 ). Además, los elementos de medición se modificaron para adaptarse al contexto.
de El estudio. En primer lugar, los resultados muestran que la innovación se puede medir utilizando
procesos como el desarrollo de nuevos productos y la diferenciación de la competencia.
En segundo lugar, un mayor número de clientes, beneficiarios y participación de las partes interesadas.
representa la perspectiva del cliente. En tercer lugar, el aprendizaje y el crecimiento organizacional
medido por la mejora de la tecnología y un aumento en el personal a tiempo completo. Finalmente, el
La perspectiva financiera estaba determinada por la capacidad de aumentar la rentabilidad y las ventas de
productos o servicios.
Este estudio hace una contribución al mostrar que un cuadro de mando integral adaptado
puede ser una de las formas de medir el desempeño en las empresas sociales de los mercados emergentes
premios. Además, las empresas sociales en los mercados emergentes pueden hacer con-
tributos al desarrollo del emprendimiento social. Por ejemplo, al emerger

mercados, algunas empresas sociales operan como híbridos, por lo que dependen de los ingresos
transacciones de consumidores para financiar sus actividades misioneras. Como resultado, esto influye en la
perspectivas económicas y financieras del cuadro de mando integral. El estudio también está destinado
para que las empresas cuenten con instrumentos para evaluar las empresas sociales en lo que respecta a la financiaci
decisiones de apoyo y apoyo. Por último, los hallazgos también ayudarán a los responsables políticos a desarrollar
políticas informadas por medidas de desempeño en empresas sociales.
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REVISTA DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL 3
Revisión de literatura
Gestión del desempeño en empresas sociales
El interés de los académicos en las empresas sociales ha progresado más allá del enfoque inicial en la definición.
posiciones y contexto para investigar su gestión y desempeño (Doherty,
Haugh y Lyon 2014 ). La evaluación del desempeño se ha vuelto significativa en el ámbito social.
empresas, ya que tienen que contar su historia de éxito a través del impacto social y financiero
indicadores que son creíbles para todas las partes interesadas (Sommers 2005). Además, social
los emprendedores tienen que solicitar financiación mostrando a los posibles financiadores que son
resolver problemas sociales (Ebrahim y Rangan 2014 ; Arena, Azzone y Bengo
2015 ). Aunque este concepto es importante, gran parte de la literatura sobre performance en el
El sector social está poco teorizado, y la mayor parte de la literatura proviene de instituciones empresariales.
tales como think tanks, agencias gubernamentales, organizaciones de financiamiento y con-
empresas que están dando forma a la práctica del desempeño de la empresa social (Ebrahim
y Rangan 2014 ).
La falta de un marco conceptual bien desarrollado hace que medir el desempeño
de organizaciones de empresas sociales complejas y abiertas a una variedad de diferentes
interpretaciones (Millar y Hall 2013 ). Primero, el uso de los instrumentos para medir
El desempeño depende del contexto en el que se inserta la organización social.
(Urban 2008 ; Karanda y Toledano 2012 ; Millar y Hall 2013; Desa y Koch 2014).
En segundo lugar, la diversidad de los objetivos, las metas, los resultados y la industria de la empresa social.
de operación sugiere que tendrán dificultades para implementar el desempeño universal
instrumentos y técnicas de medición (Brown 2005; Hart y Houghton 2007 ;
Millar y Hall 2013 ). En tercer lugar, a diferencia de los emprendedores comerciales que dependen de estándares
medidas cuantitativas como los indicadores financieros, las empresas sociales deben utilizar
Perspectivas no cuantificables, multicausal y multisectorial del impacto social.
creado (Kaplan 2001 ; Emerson 2003 ; Austin, Stevenson y Wei-Skillern 2006).
Por lo tanto, la evaluación del desempeño en empresas sociales a menudo se logrará
identificando un conjunto de criterios y contando con varias personas con conocimientos que
Proporcionar sus percepciones de los logros de una organización relacionados con su misión.
(Brown 2005 ).
Existe una gama de diferentes herramientas y métodos que informan las formas en que las redes sociales
las empresas miden su impacto (Somers 2005; Hart y Houghton 2007 ; Millar y
Salón 2013). Los modelos convencionales de medición del desempeño son el rendimiento social de
la inversión (SROI) (Aeron-Thomas et al. 2004 ), la contingencia PMS modelos (y Garengo
Bititci 2007 ; Bagnoli y Megali 2011), cuadro de mando integral de empresas sociales (Kaplan
2001 ; Somers 2005; Toro 2007) y el modelo SIMPLE (McLoughlin et al. 2009 ). Estas
los modelos pueden no capturar de manera efectiva y completa el desempeño en las empresas sociales,
pero el uso de diversas medidas y percepciones de diferentes partes interesadas minimizará
las limitaciones de cada modelo (Somers 2005).
Este estudio utiliza un cuadro de mando integral modificado (Kaplan 2001) para medir el rendimiento
ance en una muestra de empresas sociales en Sudáfrica. Un estudio realizado con personas mayores
gestión de 12 organizaciones en el Reino Unido ha demostrado empíricamente que un
El cuadro de mando integral se puede adaptar con éxito para medir el desempeño en redes sociales.
empresas (Somers 2005 ). Desde el punto de vista de la práctica empresarial, la consultoría
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organizaciones sugieren que el cuadro de mando integral se está convirtiendo gradualmente en el dominio
proceso interno de hormigas para medir el desempeño en las organizaciones (Lee y Moon 2008).
Una ventaja de utilizar un cuadro de mando integral es que las organizaciones pueden adaptarlo a sus necesidades.
sus propias circunstancias únicas (Bull 2007; Lee y Moon 2008 ; Millar y Hall 2013 ).
El cuadro de mando integral
El argumento central del cuadro de mando integral es que las medidas financieras no son
suficiente para medir el desempeño de las organizaciones (Kaplan y Norton 1999 ). Como un
Como resultado, se agregaron tres perspectivas para complementar el indicador financiero tradicional.
tors que son el enfoque al cliente, los procesos internos y el aprendizaje organizacional y
crecimiento. Se prefiere el cuadro de mando integral a las medidas tradicionales para un número
de razones.
En primer lugar, las medidas del cuadro de mando integral se basan en las estrategias estratégicas de una organiz
objetivos y demandas competitivas. En segundo lugar, mientras que las medidas tradicionales prestan atención
referencia a períodos pasados de informes financieros sin indicar lo que los gerentes pueden
mejorar, el cuadro de mando funciona como la piedra angular de la actual y
planes futuros al ofrecer a los gerentes una idea de lo que necesita mejorar. En tercer lugar, se equilibra
diferencias entre medidas externas como los ingresos operativos y medidas internas como
desarrollo de nuevo producto. Finalmente, es una herramienta integral que muestra a la organización
esfuerzos, definiendo y comunicando prioridades a gerentes, empleados, inversionistas
ors, incluso clientes (Kaplan y Norton 1999).
Aunque el cuadro de mando integral existente tiene éxito en organizaciones con fines de lucro,
tiene limitaciones cuando se usa en el contexto de empresas sociales (Kaplan 2001 ). Para
ejemplo, Somers ( 2005) lo criticaron por responder solo en parte a las necesidades de la
empresa social al no conciliar la tensión que existe entre generar
impacto social versus beneficio económico. Además, incorpora una gama limitada de intereses
titulares y no incorpora las perspectivas de los empleados, proveedores o la comunidad sobre
desempeño firme (Mooraj, Oyon y Hostettler 1999; Hubbard 2009). Dándose cuenta de la
aplicación limitada del cuadro de mando integral original en empresas sociales, académicos
ideó medidas modificadas adecuadas para este tipo de forma organizativa
(Kaplan 2001 ; Somers 2005 ; Bull 2007; Lee y Moon 2008; Arena, Azzone y
Bengo 2015 ).
De Kaplan (2001 ), que se muestra en la Figura 1 , colocó la misión en el
en la parte superior de la jerarquía, dio prioridad al cliente sobre la perspectiva financiera y
definido quién es el cliente. El argumento era que los negocios tradicionales priorizaban
tizar medidas financieras mientras que las empresas sociales priorizan la creación de valor
para los beneficiarios. Además, en los negocios tradicionales, el cliente es el único
quién paga el servicio y lo recibe, pero en una organización sin fines de lucro, el financiador paga
el servicio y los beneficiarios lo reciben (Arena, Azzone y Bengo 2015). Esto es
más complicado en la empresa social híbrida, donde los ingresos de la clientela
Las transacciones de los clientes pueden aplicarse a la financiación de los bienes y servicios de los beneficiarios.
hielos. Similar a Kaplan ( 2001), Somers ( 2005 ) adaptó el cuadro de mando integral,
colocando los objetivos sociales en la parte superior del mapa estratégico, alineando social y eco-
prioridades nmicas y organizacin de la actividad en torno a los impulsores ms importantes, mientras
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Misión
Perspectiva del cliente
Perspectiva financiera Estrategia Perspectiva interna
Aprendizaje y crecimiento
Figura 1. El cuadro de mando integral modificado basado en Kaplan (2001 ).
también asegurando la sostenibilidad financiera. La perspectiva financiera se modificó para
centrarse en la sostenibilidad mediante la creación de un indicador de crecimiento de los ingresos, reducción de cost
y los costos de la promoción y la participación de las partes interesadas. En cuanto al cliente per-
spective, Arena, Azzone y Bengo ( 2015) agregan los que pagan por el servicio
y los que lo consumen. En resumen, su cuadro de mando integral muestra el potencial de
comunicar el desempeño a las partes interesadas internas y externas y presenta un
oportunidad de generar credibilidad entre inversores, financiadores, clientes y
partes interesadas.
Finalmente, Bull's (2007) adaptación de un cuadro de mando integral centrado en una herramienta que
incorpora una serie de cuestiones tales como medidas no financieras, que implican la
reflejo de los gerentes y sus propias percepciones de dónde se encuentra su organización ahora
y dónde quiere estar en un futuro próximo. Por lo tanto, el cuadro de mando integral puede
adaptado y utilizado para medir el desempeño en empresas sociales.
La misión y la estrategia
El éxito de las organizaciones sin fines de lucro debe medirse por la eficacia y la eficiencia
cientemente satisfacen las necesidades de sus electores (Kaplan 2001). La misión debe
presentarse y medirse en el nivel más alto de prioridades del cuadro de mando (Kaplan y
Norton 1999 ). Elkington2004) argumentó que medir el desempeño en una empresa social
El premio debe centrarse en aclarar la misión, definir el alcance, que es un conjunto de actividades
asociadas con la misión, y estableciendo la escala o magnitud de la
problema. Como parte de la estrategia, la organización necesita articular la visión que
se preocupa por el futuro: la planificación empresarial, la construcción de estrategias y la comunicación
ción de esas visiones a varias partes interesadas (Lee y Moon 2008). La mayoría de las organizaciones
Adoptar la misión y las actividades sin centrarse en los resultados que surgen de
las actividades. Las iniciativas deben ser una forma de lograr objetivos estratégicos (Kaplan y Norton
2005 ), asegurando así que las iniciativas y los resultados de la empresa social
de los mismos están alineados con la misión y la estrategia.
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Perspectiva financiera
La perspectiva financiera de un cuadro de mando integral es diferente de la tradicional
medidas que se basan en indicadores financieros como el ROA (Lee y Moon 2008 ). en un
estudio cualitativo de 30 empresas sociales, Bull ( 2007 ) renombró esta perspectiva como
resultados múltiples, basados en la noción de que las empresas sociales ofrecen ayuda y apoyo
para una variedad de problemas sociales y ambientales como una forma de retribuir a la sociedad
ety. Los indicadores asociados a las perspectivas financieras incluyen social, medioambiental
sostenibilidad mental y financiera; eficiencia de la presupuestación y el gasto
administración; apoyos financieros de las partes interesadas; indicadores de desempeño comercial-beneficio
combinar la responsabilidad social y económica; y enfoques sistemáticos para articular
la contabilidad social (Bull 2007; Lee y Moon 2008). Finalmente, Somers ( 2005)
enfatizó que esta perspectiva debería ser la 'sostenibilidad financiera', que
incluir la participación de las partes interesadas.

La perspectiva del cliente mide el desempeño de la entidad con los clientes objetivo.
y segmentos de mercado mediante el uso de resultados como la participación de mercado, la retención de clientes,
adquisición de nuevos clientes y rentabilidad del cliente (Kaplan y Norton 1999).
Kaplan ( 2001 ) modificó la perspectiva del cliente que mide la propuesta de valor
redefiniendo al cliente y dándole prioridad sobre las medidas financieras. La
La motivación es que en una transacción privada, los clientes pagan por el servicio y
recibir el servicio; sin embargo, en las organizaciones sin fines de lucro, los donantes brindan financiamiento
recursos y pagan por el servicio, que reciben los beneficiarios (Kaplan 2001).
Tanto Somers ( 2005 ) como Bull (2007) modificaron esta perspectiva como
'basado en la noción de que las empresas sociales sirven y satisfacen a múltiples grupos de
personas, a veces en modelos híbridos que realizan transacciones con clientes y se benefician del servicio.
ciarios. Sus elementos de medición incluyeron: Conciencia de las partes interesadas; competidor
identificación y conciencia; imagen e identidad; actividades de promoción; márketing
presupuestos; y, lo que es más importante, la evaluación de la eficacia de cada una de estas prácticas.
ces. Los otros clientes incluyen Government; usuarios de servicios sociales; empleados; local
comunidades; proveedores; y asociación con organizaciones externas (Lee y Moon
2008 ). Aunque ha habido intentos de aumentar la base de clientes, Arena,
Azzone y Bengo (2015) sostienen que la ampliación responde en parte a la
necesidades de los diferentes actores, como una gama de sujetos que están interesados en los resultados
puede ser mucho más amplio en comparación con otras organizaciones.
Perspectiva empresarial interna

Esto incluye medidas de 'desempeño operativo (costo, calidad y tiempos de ciclo) de
procesos críticos que crean productos y servicios completamente nuevos ”(Kaplan 2001 , 357). En
Además, la perspectiva interna puede incluir medidas de procesos de innovación que
crear productos y servicios completamente nuevos (Kaplan y Norton 1999). Toro ( 2007)
adaptó esta sección para centrarse más en las actividades que contribuyen al desempeño
de la organización, que incluye la estructura interna, la gestión de la comunidad interna
comunicaciones, calidad, sistemas de gestión, flexibilidad y adaptabilidad. Otras medidas
son: cultura organizacional; estructura organizativa / gestión; Interno externo
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comunicación; calidad de productos y servicios; e intercambio de información (Lee y

Luna 2008 ). En consonancia con Kaplan y Norton ( 1999 ), un estudio realizado en un
El contexto del mercado demostró que la innovación crea valor para los beneficiarios y
comunidades locales (Desa y Koch 2014 ). La innovación dentro de la empresa social es

visto como un aumento de la eficiencia, al servicio de más personas, mejorando lo que se hace para
beneficiarios y generar nuevas fuentes de ingresos, como la venta de productos
uctos o emprendimientos de lanzamiento, que sean complementarios o independientes de los
misión (Morris, Webb y Franklin 2011 ). Este estudio consideró la innovación como uno de
los procesos necesarios que modifican los productos existentes y crean nuevos,
que son exclusivos del mercado.
Aprendizaje y crecimiento organizacional

El aprendizaje y el crecimiento organizacional surgen de fuentes como las personas y los sistemas.
Las medidas típicas para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento incluyen empleados
motivación, retención, capacidades y alineación, así como la capacidad del sistema de información
bilidades (Kaplan 2001, 357). Un estudio empírico de 30 empresas sociales mostró que
'aprender la cultura, la creatividad, la toma de decisiones participativa, el trabajo en equipo, el liderazgo
y la mejora continua como medio de evaluar la capacidad de capitalizar
el conocimiento y las oportunidades de aprendizaje son fundamentales para el aprendizaje y el crecimiento '' (Bull 2
55). Finalmente, una revisión teórica de Lee y Moon ( 2008) incluía formación y desarrollo
Opción, participación de la dirección, intercambio de conocimientos, liderazgo del CEO y
gerente y una cultura de aprendizaje. Cabe señalar que algunos estudiosos plantearon un problema
cern que algunos de los indicadores relacionados con el capital social y el conocimiento monitoreados
podría ser difícil de medir (McLoughlin et al. 2009; Arena, Azzone y Bengo
2015 ). Por lo tanto, estas medidas deben tratarse con precaución.
Teorías que sustentan el cuadro de mando integral
La multidimensionalidad del cuadro de mando integral motiva a algunas teorías a

explicar sus fenómenos subyacentes. Una observación de la literatura revisada es que
Los autores describieron escasamente las teorías empresariales y de gestión asociadas con
el cuadro de mando integral. En cualquier caso, el campo del emprendimiento social tiene indefinido
contenido teórico y límites, lo que da como resultado que los académicos tomen prestado
teorías de envejecimiento (Short, Moss y Lumpkin 2009). La vista basada en recursos del
empresa (Wernerfelt 1984 ) puede explicar la misión, la estrategia, el proceso financiero e interno
esses (por ejemplo, la innovación) como algunos de los recursos importantes para el social
empresas para generar impacto social. Esta teoría puede explicar cómo los emprendedores sociales
adquirir y utilizar recursos para tener una ventaja competitiva sobre los competidores.
El aprendizaje y el crecimiento organizacional pueden explicarse por el aprendizaje organizacional
teoría (Argyris y Schön 1997; 1974) que establece que todos los miembros de una organización
debe aprender. En el contexto de la empresa social, esta teoría mostrará la organización
comportamiento social hacia la creación y el intercambio de información, lo que contribuye
creación de valor. La perspectiva del cliente se puede explicar mediante la teoría de las partes interesadas
(Freeman 1984 ; Freeman y Reed 1983) como emprendedores sociales tienen que comprometerse con
los diferentes stakeholders. Dado que las empresas sociales tratan con múltiples partes interesadas, la
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El desafío es asegurar que exista una alineación entre las expectativas del
partes interesadas y lo que ofrece la empresa social (Mason, Kirkbride y Bryde
2007 ). En última instancia, la participación de varias personas que se benefician directa o indirectamente
puede mejorar la legitimidad de la empresa social (Suchman 1995; Dardo 2004).
Finalmente, la mayordomía (Donaldson y Davis 1991; Davis, Schoorman y Donaldson
1997 ) y escalones superiores (Hambrick y Mason 1984) las teorías iluminan el papel de
gerentes y sus características individuales sean efectivos para impulsar la empresa social
misión y estrategia de prise para crear valor social. Estas breves reseñas muestran que
Hay muchas teorías que pueden utilizarse para iluminar el cuadro de mando integral en la investigación.
Sin embargo, la aplicación de las teorías dependerá de las preguntas de investigación específicas.
ciones investigadas en los estudios de investigación.
Enfoque de cuadro de mando integral en informes y contabilidad de empresas sociales
Somers (2005 ) argumentó que un cuadro de mando integral puede ser un informe y una contabilidad
Dispositivo para proporcionar resultados sociales y ambientales a las partes interesadas internas y externas.
ers. Uno de los enfoques que evalúan los informes y la contabilidad de las empresas sociales es
la contabilidad de valor combinado (BVA) (Nicholls 2009 ) utilizada por los emprendedores sociales para
'acceder a los recursos y realizar los objetivos de la misión organizacional con las partes interesadas' (764).
Una ventaja de BVA es que no es prescriptivo ya que permite al emprendedor social
para combinar las diferentes prácticas comerciales que se pueden explorar y probar
hora. BVA se basa en dos objetivos estratégicos (Emerson 2003 ) y los tres conceptos
manifestaciones reales de divulgación y auditoría (Palmer y Vinten 1998 ). El estrategico
Los objetivos se centran en explicar el valor financiero, que se deriva mediante el uso de
datos y valor social. Esto se explica a través de datos cualitativos. La manifestación conceptual
Las manifestaciones son: La postura positivista mejora el desempeño; la postura del teórico crítico
apoya la adquisición de recursos y la postura interpretativa establece la organización
legitimidad (Palmer y Vinten 1998 ; Nicholls 2009; Manetti 2014). Estas dimensiones
se utilizan para ilustrar cómo se puede utilizar un cuadro de mando integral para informar y
responsabilidad.
El cuadro 1 muestra que se pueden utilizar las perspectivas financieras del cuadro de mando integral
para que los informes positivistas mejoren el desempeño de la organización y la ejecución
de la misión social. Los procesos internos, aprendizaje y crecimiento, estrategia y finanzas
Las perspectivas ciales pueden desempeñar un papel en los informes teóricos críticos que apoyan
búsqueda de recursos de las partes interesadas externas. Finalmente, el informe interpretativo
demuestra que la perspectiva, la misión y la estrategia del cliente comunican el
Cuadro 1. Informes y rendición de cuentas de las empresas sociales mediante un cuadro de mando integral.
Conceptual Mando y control interno usando Interesado
manifestaciones Función estratégica perspectivas del cuadro de mando integral responsabilidad
Positivista Mejora del rendimiento Perspectiva financiera Cuadro de mando integral

Teórico crítico Adquisición de recursos Estrategia, financiera, procesos internos Cuadro de mando integral
perspectivas, aprendizaje y crecimiento
perspectivas
Interpretativo Legitimidad organizacional Perspectiva del cliente, parte interesada Cuadro de mando integral
compromiso, misión y estrategia
Fuente: adaptado de Nicholls ( 2009 ).
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objetivos organizacionales a las partes interesadas a fin de generar legitimidad organizacional.

Como resultado, la empresa social ganará legitimidad de aquellos que directa e indirectamente
beneficiarse efectivamente de las actividades (Suchman 1995; Dart 2004 ). Si una empresa social lo hace
no producir resultados valiosos para las partes interesadas, entonces su legitimidad será
cuestionado. Sobre la base de estas discusiones, un cuadro de mando integral parece cubrir todos los
aspectos de la presentación de informes a diferencia de SROI que se centra en el teórico positivista y crítico, y el
informe interpretativo de los fideicomisarios que enfatiza la legitimidad organizacional (Nicholls 2009). En
En resumen, un cuadro de mando integral se puede utilizar estratégicamente para mejorar el rendimiento, adquirir
recursos y establecer la legitimidad de la empresa social.
Metodología
El estudio se realizó en Sudáfrica, que, al igual que en muchos mercados emergentes, es

caracterizado por desafíos institucionales que afectan el crecimiento del emprendedor social-
enviar (Rivera-Santos et al. 2015 ). En su artículo empírico, Desa y Koch ( 2014) discutir
que las empresas sociales de los mercados emergentes experimentan vacíos institucionales,
textual, plagado de antecedentes históricos y culturales, y característico de los desafíos
asociados con hacer negocios en la economía mayoritariamente informal en la base del
pirámide. Por ejemplo, en Sudáfrica, un 'compromiso explícito con los emprendedores sociales
La participación del gobierno de Sudáfrica en políticas o leyes sigue siendo limitada '
(Littlewood y Holt 2015,dieciséis).
El estudio implementó un método de investigación cuantitativa, que se utiliza con poca frecuencia.
en investigación sobre emprendimiento social (Sassmannshausen y Volkmann 2018 ). La población
Lación se definió como todas las empresas sociales que operan como organizaciones del sector formal,
en Sudáfrica. En general, se acepta que actualmente no existe una
marco muestral disponible o base de datos de empresas sociales en el país. Por lo tanto,
El estudio adoptó una estrategia de muestreo intencional en consonancia con estudios similares que
conducidos en todo el mundo. De una lista de 33784 organizaciones de la sociedad civil 446
los encuestados fueron seleccionados intencionalmente para participar en el estudio. Los criterios que
fueron aplicados para la selección para participar en el estudio incluidos: Prioriza sociales o
misión ambiental; más del 25% de los ingresos por comercio o membresías; y
se identifica a sí mismo como una empresa social. La unidad de análisis en el estudio fue la
empresa social.
Se contactaron empresas sociales, y el fundador o el responsable de
Se pidió a la gerencia que participara en el estudio. Los datos se recopilaron mediante tele-
entrevistas telefónicas, interacciones cara a cara y la encuesta se completó en línea.
Dado que se trataba de una encuesta a nivel nacional, las entrevistas predominantemente telefónicas fueron las
la mejor forma de llegar a empresas sociales dispersas geográficamente. El estudio fue
realizado durante un período de 1 año, de 2016 a 2017.
Un cuestionario estructurado con 36 preguntas cerradas y 1 abierta
La pregunta se utilizó para recopilar datos sobre las características personales de la empresa social.
premios, actividades e indicadores de desempeño. Las preguntas se formularon en una escala de 5 puntos.
Escala Likert, que muestra el grado en que la empresa ha logrado un conjunto dado
de hitos dentro de los 12 meses anteriores. Las respuestas variaron de 1 = no logrado
en absoluto (0%), 2 = logro muy limitado (más del 0%, pero menos del 25%), 3 = solo
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parcialmente logrado (los beneficios y las deficiencias son iguales) (más del 25%, pero menos
más del 50%), 4 = logrado en gran medida (más del 50%, pero menos del 75%) a 5 = completamente
logrado (más del 75%, pero menos del 100%). El instrumento utilizado para medir la
La formación consistió en cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, que eran el cliente,
dimensiones financieras, de aprendizaje y crecimiento organizacional y de procesos internos. Desde
no existía un instrumento unificado para medir el desempeño, los elementos de medición
se derivaron de la literatura. Los indicadores financieros enfocados en la rentabilidad y
acceder a financiación empresarial (Bull 2007 ; Lee y Moon 2008). La perspectiva del cliente
se centró más en los beneficiarios o clientes atendidos (Brown 2005; Toro 2007; Sotavento
y Moon 2008 ), y el aprendizaje y el crecimiento organizacional fueron determinados por el
petencies para introducir nueva tecnología, nuevos productos, identificar nuevas ubicaciones y
aumentar el número de empleados (Brown 2005; Lee y Moon 2008 ). La última dimensión
sión, que es un proceso interno, se determinó utilizando la innovación que ocurre
dentro de la empresa social (Lee y Moon 2008 ; Morris, Webb y Franklin 2011).
Cada componente fue diseñado para tener de cuatro a seis elementos de medición.
(Hubbard 2009 ).
Antes de que pudiera comenzar el análisis, se llevaron a cabo pruebas de ingreso para corregir los valores faltant
ues, asimetría y distribución de los datos. Los datos fueron analizados utilizando descriptivos
estadística y análisis factorial confirmatorio, que mostró los ítems de medición que
pertenecía a una perspectiva. Los parámetros de ajuste del modelo, que se utilizaron para evaluar la
ajuste fueron chi-cuadrado, GFI (índice de bondad de ajuste), CFI (índice de ajuste comparativo), RMSEA (Root
residuo cuadrático medio) y varianza media extraída (AVE) (Hair et al. 1998 ;
Schumacker y Lomax 2010 ). Después de CFA, se probó la confiabilidad de las construcciones utilizando
Alfa de Cronbach (Kline 2011 ). Finalmente, la prueba no paramétrica, la U de Mann-Whitney
prueba, se utilizó para comparar las diferencias entre los dos grupos (Kline 2011).
Resultados
Los hallazgos del estudio que se muestran en la Tabla 2 indican que el 1.3% de las organizaciones priorizan
con fines lucrativos, pero operan como empresas sociales, mientras que el 60,8% se centra en
impacto social y el 37,9% se centra en equilibrar el impacto social y económico. Más
de la mitad de los participantes (54,9%) han estado en el negocio durante más de 5 años,
mientras que alrededor del 45,1% estuvo en el negocio por menos de 5 años. Revisando sus tamaños de acuerdo
En cuanto a las categorías de ingresos, la mayoría (69,5%) tiene ingresos inferiores a
300.000 ZAR (aproximadamente 25.000 USD), que se encuentra en el límite inferior, mientras que el menor
2,7% tienen ingresos en el límite superior de más de 6 millones de ZAR (aproximadamente
499.000 USD). Esto sugiere que la mayoría de las empresas sociales de este estudio son pequeñas.
En cuanto a la internacionalización, los resultados muestran que el 95,1% de las empresas sociales operan
en Sudáfrica, con la mayoría de las organizaciones (59,6%) operando dentro de sus
comunidades. Solo el 4,9% de las empresas sociales están internacionalizadas.
Procesos internos
La innovación se utilizó como una medida de los procesos internos que conducen a un mejor desempeño
formación de la organización. Los índices de ajuste global del modelo tienen un chi-cuadrado =
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Tabla 2. Estadística descriptiva.

Características organizativas Frecuencia Porcentaje
Enfoque de misión
Con fines de lucro 6 1.3
Impacto social 271 60,8
Equilibrio 169 37,9
Total 446 100,0
Duración de la operación
Menos de 3 meses 8 1.8
Más de 3 meses, menos de 18 meses 66 14,8
Más de 18 meses, menos de 3 años 68 15,2
Más de 3 años, menos de 5 años 59 13,2
Mas de 5 años 245 54,9
Total 446 100,0
Alcance de la operación
Basado en la comunidad local 266 59,6
En una sola provincia 48 10,8
En varias provincias 50 11,2
Nacional, en todo el país 38 8.5
Regional, en varios países cercanos 22 4.9
Global, en muchos países 22 4.9
Total 446 100,0
Ingreso
Menos de 300 000 ZAR 310 69,5
Entre 300 000 y 500 000 ZAR 45 10.1
Entre 500000 y 1 millón de ZAR 35 7.8
Entre 1 millón y 3 millones de ZAR 31 7.0
Entre 3 millones y 6 millones de ZAR 13 2.9
Más de 6 millones de ZAR 12 2,7
Total 446 100,0
Monitoreo y evaluación
Sin esfuerzo ni recursos 36 8.1
Medir solo los resultados de la actividad 83 18,6
Sistemas de aprendizaje y seguimiento internos establecidos 183 41,0
Producir informes integrados de aspectos sociales y ambientales. 94 21,1
Evaluaciones detalladas por agencia externa 44 9,9
Otros (especificar 6 1.3
Total 446 100,0
Clientes
Perjudicado 166 de 446 37%
Ingreso medio 139 de 446 31%
Ingresos altos 98 de 446 22%
Pequeños negocios 122 de 446 27%
Mediana empresa 99 de 446 22%
Grandes empresas 124 de 446 28%
Beneficiarios
Comunidades locales 208 de 446 47%
Grupos particulares 178 de 446 40%
Regiones o ubicaciones particulares 44 de 446 10%
Organizaciones como ONG, grupos religiosos 85 de 446 19%
Empleados 23 de 446 23%
Participación de los interesados
Consejo asesor formado por beneficiarios 210 de 446 47%
Representación en junta directiva 187 de 446 42%
Confianza de la comunidad 88 de 446 20%
Empleados y Gerencia 168 de 446 38%
Fuente: propia de los autores.
2,6, gl = 3, GFI = 0,998, CFI = 1,00 y RMSEA = 0,00. Los factores que se confirman
en el modelo incluyen: Ofrecer productos / servicios de mejor calidad que otros similares
organizaciones; atendiendo a más beneficiarios que otras organizaciones similares; haciendo una apuesta
más beneficios que otras organizaciones similares; productos / servicios considerados por
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beneficiarios / clientes como nuevos y diferentes; y entrega de bienes y servicios a

beneficiarios / clientes de una manera nueva y diferente. La puntuación de fiabilidad de estos
medidas se encuentran en 0,80, que está dentro del rango esperado, el estándar
Las cargas clasificadas oscilan entre 0,50 y 0,89 con un AVE de 0,6718. Además, la descripción
Las estadísticas positivas muestran que el seguimiento y la evaluación de la situación social y ambiental.
El impacto es uno de los procesos internos que se pusieron en marcha. Los resultados muestran que
las empresas tienen diferentes procesos de seguimiento, que incluyen la evaluación de la actividad
resultados, utilizando los sistemas de aprendizaje y seguimiento internos establecidos, produciendo
informes integrados de impacto social y ambiental y contratación de un externo
agencia para hacer evaluaciones. Por tanto, la innovación se puede utilizar como una medida para
minar el desempeño de una empresa social.
Los hallazgos de CFA muestran que chi-cuadrado = 4.8, gl = 2, GFI = 0.995, CFI = 0.991 y RMSEA
= 0,056. Los elementos que se asocian con este constructo incluyen: atrajo nuevos clientes
consumidores / beneficiarios; atendió a los clientes / beneficiarios existentes; ampliado para incluir
más beneficiarios; y mejora de la calidad del producto / servicio ofrecido a los beneficiarios y
clientes. Las cargas de los elementos de medición varían de 0,5 a 0,7 con un AVE de
0,6275. El puntaje de confiabilidad para este constructo es 0.717, que está dentro del esperado
valores. Para ampliar estos hallazgos, las estadísticas descriptivas muestran que el cliente
La perspectiva incluye a aquellos que están comprando los servicios / bienes (pequeños, medianos y
grandes corporaciones), beneficiarios (comunidades locales, grupos particulares, ubicaciones o
región y organizaciones como ONG, grupos religiosos y empleados) y partes interesadas
titulares (consejo asesor, consejo de administración, fideicomiso comunitario y empleados y
envejecimiento). Las estadísticas descriptivas muestran algunas empresas (37,9%) que operan como
híbridos, lo que significa que las transacciones de los clientes generan ingresos, que se utilizan para financiar
actividades sociales. Por lo tanto, la perspectiva del cliente se puede utilizar para evaluar el
formación de una empresa social.
Aprendizaje y crecimiento organizacional
El factor de crecimiento y aprendizaje organizacional incluye capacidades para lanzar nuevos

productos y servicios; implementación de nueva tecnología; aumentando el número de empleados a tiempo completo
empleados; aumentar la participación de mercado en relación con los competidores; entrando en una nueva y
asociación importante con otra organización y preparación de un plan de negocios. En el
contexto de la empresa social, la capacidad de aprender a desarrollar un plan de negocios
es importante ya que muchos utilizan este instrumento para solicitar financiación. Además, el aprendizaje
El aspecto se demuestra por la capacidad de introducir continuamente nuevas ofertas de productos.
y tecnologías. Los resultados muestran que el 41% de las empresas sociales han establecido
sistemas de seguimiento y aprendizaje. Además, las estadísticas descriptivas muestran que aproximadamente
El 30% de la muestra está expandiendo sus operaciones a nivel nacional (20%) e internacional.
(10%). Los resultados de la identificación del modelo muestran que chi-cuadrado = 18,2, gl = 9, GFI =
0,986; CFI = 0,978; RMSEA = 0,048. La validez de constructo demuestra que el factor
cargas AVE está por encima de 0.5 y el puntaje de confiabilidad fue de 0.728, que se encuentran dentro del
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valores esperados de 0,5 y 0,7, respectivamente. Por lo tanto, el aprendizaje organizacional y

el crecimiento se puede utilizar para medir el desempeño de las empresas sociales.
Perspectiva financiera
El modelo CFA para las perspectivas financieras tiene una chi-cuadrado = 8,9, gl = 2, GFI =
0.990, CFI = 0.983 y RMSEA = 0.08, que incluye: Costos reducidos; ventas incrementadas;
rentabilidad mejorada; y atrajo inversiones de capital de un nuevo accionista.
Aunque el modelo es significativo, redujo los costos y atrajo inversiones de capital

de los accionistas tienen cargas factoriales por debajo del 0,5 recomendado, lo que da como resultado
una baja fiabilidad de 0,657. Algunos autores sostienen que en las ciencias sociales, ese valor puede
todavía se utilizará en el análisis (Kline 2011 ). El AVE se encuentra justo por encima de 0,5. Existen
algunos factores que se eliminaron del análisis, que incluyeron la obtención de préstamos
de instituciones financieras y obtención de nuevos donantes. Estos desafíos con la carga
destacan la noción de que las empresas sociales de los mercados emergentes se enfrentan a desafíos
préstamos para acceder a fondos de diferentes fuentes. Además, obtener financiación no es una
medida ideal para mostrar el desempeño financiero de una empresa social. Los resultados
muestran que los dos elementos de medición de carga alta, que son 'aumento de ventas' y
la 'rentabilidad' son las medidas ideales para determinar el rendimiento (con una fiabilidad de 0,80).
Finalmente, los hallazgos muestran que la incorporación de indicadores financieros para medir el
La formación de una empresa social será una tarea desafiante.
Las perspectivas del cuadro de mando integral para empresas más nuevas frente a las establecidas
Dado que el cuadro de mando integral tiene en cuenta el tiempo estratégico para lograr el conjunto
objetivos, a los participantes también se les preguntó con qué frecuencia miden su desempeño.
La Tabla 3 muestra que el porcentaje más alto es la evaluación mensual al 35%. Hay
un pequeño número del 2% que no evalúa su progreso o logros. Sobre todo,
los datos muestran que la mayoría de las empresas sociales evalúan su desempeño semanalmente,
trimestral y mensual.
Las diferentes perspectivas del cuadro de mando integral se evaluaron según
la duración de la operación, enfocándose en aquellos que han estado en operación por menos de
5 años (empresas más nuevas) y más (empresas establecidas). La Tabla 4 muestra que
Existen diferencias significativas entre los dos grupos con respecto al cliente y
perspectivas de crecimiento y aprendizaje organizacional. Para la perspectiva del cliente, el
Los resultados muestran que con p = 0.00 <0.05, las organizaciones que han estado operando
más de 5 años se desempeñan mejor en su dimensión de cliente que los que operan
Cuadro 3. Evaluación del desempeño en empresas sociales.

Evaluación del desempeño Frecuencia Por ciento
Semanalmente o con más frecuencia 144 32,3
Mensual 157 35,2
Trimestral 99 22,2
Anualmente 38 8.5
No supervise el progreso y los logros 8 1.8
Total 446 100,0
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Tabla 4. Comparación de empresas sociales más nuevas y establecidas.
Perspectiva del cuadro de mando integral Duración norte Rango medio Suma de rangos Asymp. Sig. (2 colas)
Cliente Menos de 5 años 201 183,68 36.920,00 0,00
Más de 5 años 245 256,17 62.761,00
Total 446 - -
Procesos internos Menos de 5 años 201 210,94 42399.50 0,61
Más de 5 años 245 233.80 57.281,50
Total 446 - -
Aprendizaje y crecimiento Menos de 5 años 201 198,47 39.892,00 0,00
Más de 5 años 245 244.04 59.789,00
Total 446 - -
Finanzas Menos de 5 años 201 217,44 43.704,50 0,37
Más de 5 años 245 228,48 55.976,50
Total 446 - -
Nota : Menos de 5 años: nuevo; mayores de 5 años: empresas sociales establecidas.

Tabla 5. Comparación de empresas sociales más nuevas y establecidas utilizando tamaños de muestra iguales.
Perspectiva del cuadro de mando integral Duración del negocio norte Rango medio Suma de rangos Asymp. Sig. (2 colas)
Cliente Menos de 5 años 201 174,29 35.032,00 0.000
Más de 5 años 201 228,71 45.971,00
Total 402 - -
Procesos internos Menos de 5 años 201 201.45 40.492,00 0,993
Más de 5 años 201 201.55 40.511,00
Total 402 - -
Aprendizaje y crecimiento Menos de 5 años 201 183.05 36.794,00 0,001
Más de 5 años 201 219,95 44.209,00
Total 402 - -
Finanzas Menos de 5 años 201 194,47 39.089,00 0,224
Más de 5 años 201 208,53 41.914,00
Total 402 - -
durante 5 años y menos. Lo mismo se aplica al aprendizaje y al crecimiento organizacional, en que

las empresas sociales en funcionamiento durante 5 años o menos son superadas por aquellos que operan
ing durante más de 5 años. Estos hallazgos indican que a medida que crece la empresa, su desempeño
los logros de formación mejoran.
Los medios de los procesos internos no son estadísticamente diferentes entre los dos grupos, lo que sugiere
señalando que esta perspectiva es importante en todas las fases del desarrollo empresarial.
Aunque los hallazgos no muestran diferencias significativas, la puntuación media de las empresas sociales
Los premios en funcionamiento durante más de 5 años son mayores que los de funcionamiento durante 5 años.
o menos. Finalmente, con p = 0.37> 0.05, no hay diferencia significativa entre los dos
grupos desde la perspectiva financiera. Sin embargo, los resultados medios muestran que las organizaciones
Las operaciones que operan durante más de 5 años funcionan mejor en comparación con aquellas que operan
ing durante 5 años y menos. Por tanto, este estudio sostiene que las cuatro perspectivas de la
El cuadro de mando integral se puede utilizar para evaluar el desempeño tanto a corto como a
plazo más largo del ciclo de vida organizacional.
La Tabla 5 muestra que las empresas sociales con más de 5 años de operación tienen 45
más participantes. Se aplicó un muestreo aleatorio para seleccionar 201 casos con el fin de equilibrar
Las muestras. Los resultados, que se muestran en la tabla a continuación, todavía muestran un significativo
diferencia con respecto al cliente y el aprendizaje organizacional y el crecimiento
espectives. Por lo tanto, a medida que aumenta el número de años en funcionamiento, es necesario
cambiar el objetivo de rendimiento para que coincida con el crecimiento esperado.
Página 17
Discusiones
Como se ve en la sección de hallazgos, la mayoría de las empresas sociales sudafricanas se enfocan

sobre el impacto social, que es consistente con la literatura existente (Ormiston y
Seymour 2011; Rey-Mart´ı, Ribeiro-Soriano y Sánchez-Garc´ıa 2016). Sin embargo, hay
un surgimiento de la empresa social híbrida, como lo atestigua el 38% de los participantes
afirmando equilibrar el impacto social y económico (Haigh et al. 2015 ). Esta sugerencia
Señala que las empresas híbridas utilizan las ganancias de las transacciones de los clientes para financiar sus
actividades de impacto social. Por lo tanto, las empresas sociales en los mercados emergentes con limitaciones
la financiación puede adoptar el modelo híbrido para garantizar que generen ingresos para apoyar
sus actividades.
Basado en los hallazgos cuantitativos del estudio, el cuadro de mando integral adaptado
utilizado por las empresas sociales sudafricanas se muestra en la Tabla 6 y la Figura 2 .
Las empresas sociales pueden adaptar el cuadro de mando integral sugerido para medir su desempeño.
formance. Además, pueden incluir los indicadores de desempeño que son específicos de su
Organizaciones.
En este estudio, los clientes fueron evaluados como compradores que pagan por los servicios ofrecidos.
por empresas sociales y beneficiarios que reciben servicios pagados por los financiadores
(Kaplan 2001 ), aunque se reconoció que en algunos modelos híbridos, los ingresos
de las transacciones de los clientes que financian los servicios a los beneficiarios. Los hallazgos muestran
que las medidas descritas como "sirvieron a los clientes / beneficiarios existentes"; 'atraído
nuevos clientes / beneficiarios '; 'ampliado para incluir a más beneficiarios'; y 'mejorado
calidad del producto / servicio 'se puede utilizar para evaluar el desempeño de la empresa social (Brown
2005 ). Las estadísticas descriptivas también mostraron que las partes interesadas, como las juntas directivas
tadores, fideicomisos comunitarios y empleados también son importantes contribuyentes a la toma de decisiones.
haciendo dentro de las empresas sociales. Por tanto, es necesaria una medida que
evalúa el compromiso con otras partes interesadas. Estos hallazgos son consistentes con la
noción de que los clientes deben expandirse para incluir más partes interesadas (Lee y
Luna 2008). Dado que el puntaje de confiabilidad de este componente está dentro del rango requerido,
Las empresas sociales pueden utilizar esta perspectiva como una medida para determinar el desempeño
de una empresa social.
Este estudio se centró en la innovación como una de las perspectivas de los procesos internos que
determinar el desempeño de una empresa social. La innovación fue seleccionada porque
Toro (2007) enfatizó que esta perspectiva debe alejarse de los procesos para
actividades que contribuyan al desempeño de empresas sociales. Los resultados muestran
que la innovación puede incluirse en un cuadro de mando integral como indicador de uno de los
procesos internos. Un estudio empírico de 241 empresas sociales mostró que una mayor
La innovación está asociada a un valor social más alto, que se demuestra por las
contribución, mayor responsabilidad social y mayor reconocimiento social (Felıcio,
Gonçalves y da Conceição Gonçalves 2013 ). De acuerdo con Morris, Webb y
Franklin (2011), la innovación es importante para aumentar la eficiencia, al servicio de más individuos
o mejorando lo que se hace por estas personas, vendiendo productos y lanzando

empresas. Además, Desa y Koch ( 2014) demuestran que la innovación es uno de los
capacidades para empresas sociales en mercados emergentes que crean y capturan beneficios
valor del poder público y de la comunidad local. Los hallazgos descriptivos del estudio mostraron que
estas organizaciones también están involucradas en el seguimiento y evaluación de actividades como
Página 18
dieciséis A. MAMABOLO Y K. MYRES
345
Trimestre
Bianualmente
3
Trimestre
234512
Anualmente
2
Trimestre
23451
Bianualmente
1
Trimestre
23451
IP2
manera.
IP1
C4 IP3
diferente LG2
diferente.
y
clientes.y nuevo
empresas. IP4
a Organizaciones.
y organización.
nuevoen
como F4
social similar
otro
por LG3
otroOrganizaciones.
beneficiarios con
C3 a que accionista.
similar LG1 o
tanteador competidores.
nuevo
Ofrecido beneficiarios / clientes LG4 a
otro camaradería
beneficiarios / clientes a
a
de
por
C1 C2 beneficiarios.
calidad
que empleados.
equilibrado LG5
relativo
productos y servicios F3
más servicios horaimportante
tecnología.
(C) (LG) plan.
perspectiva considerado
y y
completo inversión
clientes. (IP) Comparte
clientes. calidad nuevo F1 F2 propio.
adaptado incluir beneficiarios
nuevo
a
bienes Crecimiento
a
nuevo a producto / servicio negocio Ventas.
costos. rentabilidad.
capital
La perspectiva
mejor
más númeromercadoa
tanteador existente y AutoresT
6. Procesos dentro (F) -
Atraído
Servido
Expandido
Mejorado
Productos
Entregando
Ofrecimiento
yServicio
servicios
Incrementar
Ingresar
Incrementar
Implementado
PrepararBajado
Aumentado
Mejorado
Atraído
Mesa Equilibrado
Cliente Interno Aprendiendo Finanzas Fuente
Página 19
Figura 2. El cuadro de mando integral adaptado. Fuente: Kaplan (2001).
uno de los procesos internos para asegurar que se alcancen los objetivos sociales y ambientales
impacto. De hecho, las empresas sociales pueden utilizar la innovación como una forma de resolver problemas socia
lemas y desigualdades sociales (Yang, Huang y Lee 2014 ).
El crecimiento organizacional y el aprendizaje se midieron por el aumento en el número
de empleados a tiempo completo y parcial. Estos empleados ayudan a la organización con

la implementación de nueva tecnología, aumentando la participación de mercado en relación con la competencia
tadores, entrando en alianzas nuevas e importantes con otras organizaciones y pre
la elaboración de un plan de negocios para la financiación (Kaplan 2001; Toro 2007; Lee y Moon 2008).
Además, el crecimiento fue determinado descriptivamente por el alcance de la operación, por lo que
Muchas de estas organizaciones están aumentando sus operaciones a nivel nacional e internacional.
aliado. Esta es una de las perspectivas difíciles de medir (McLoughlin et al. 2009; Arena,
Azzone y Bengo 2015 ) porque hay muchas variables que se pueden utilizar para
describir el crecimiento de una organización. Las posibles múltiples medidas son una oportunidad
oportunidad para que las empresas sociales seleccionen las medidas específicas y alineadas con
sus objetivos estratégicos.
Como se observa en los resultados del estudio, el 61% de las empresas que participaron se enfocan
en lograr un impacto social a través de actividades como el desarrollo de habilidades, el apoyo a la
ancianos, apoyar a los niños, los jóvenes y las mujeres, mejorar la salud y el bienestar,
promover la educación y la alfabetización, proteger el medio ambiente, proporcionar
vivienda y protección de los derechos humanos. Sin embargo, estos son posibles solo si el
empresa es capaz de obtener beneficios mediante la consecución y el mantenimiento de un competitivo
ventaja (Doherty, Haugh y Lyon 2014 ). Enfatizando la sostenibilidad financiera en
Además de la distribución de beneficios se convierte en una forma de contabilizar todas las actividades en las que el
Página 20
la organización se compromete (Somers 2005 ). La perspectiva financiera del estudio se centró en

aumento de las ventas, mejora de la rentabilidad, financiación de préstamos a la que se accede desde una institución
inversión de capital atraída por un nuevo accionista y financiamiento atraído de
nuevos donantes. Los resultados mostraron que dos de las medidas, aumentar las ventas y
el aumento de la rentabilidad eran las medidas de rendimiento más fiables. Estos dos
Las medidas muestran que, si bien muchas empresas sociales se basan en una combinación de subvenciones y
ingresos comerciales, en última instancia, si una organización no es financieramente sostenible, no puede
entregar su impacto social y ambiental (Somers 2005). Además, es compatible con
la noción de que las empresas sociales de los mercados emergentes dependen de la venta de bienes y servicios,
que generan ingresos para apoyar las iniciativas sociales. En resumen, los desafíos
encontrados para establecer la fiabilidad de las perspectivas financieras confirman la
noción de que es difícil medir el desempeño financiero de las empresas sociales en
mercados emergentes.
Finalmente, los hallazgos mostraron que las perspectivas del cuadro de mando integral se pueden utilizar
para medir el rendimiento en diferentes intervalos de puntos, lo que hace que el cuadro de mando sea utilizable
tanto para empresas nuevas como para empresas establecidas. Las empresas más nuevas pueden utilizar el
espectives para establecer sus objetivos estratégicos a largo plazo.
Implicaciones del cuadro de mando integral para las empresas sociales

En la miríada de enfoques de gestión del desempeño (Yang, Huang y Lee 2014 ;

Grieco, Michelini e Iasevoli 2015 ), el cuadro de mando integral parece adecuado
para medir el rendimiento de las empresas de mercados emergentes, ya que se puede utilizar
lizados para la presentación de informes y la contabilidad de impacto social, equilibrando los aspectos sociales y eco
misiones, asegurando la sostenibilidad empresarial y mejorando la competitividad de la empresa social
ventaja positiva. Los motivos se explican a continuación:
una. El cuadro de mando integral se puede utilizar para informes y contabilidad de impacto social.
de sus actividades de impacto social a los tomadores de decisiones dentro y fuera del
organización (Somers 2005). Las perspectivas financieras o cuantitativas del balance
El cuadro de mando avanzado se puede alinear con la creación de valor financiero, mientras que el
perspectivas financieras y cualitativas como el aprendizaje y el crecimiento organizacional,
clientes y partes interesadas, los procesos internos, la misión y la estrategia pueden mostrar
valor social. Además, tomar prestado de los supuestos de la contabilidad de valor combinado
(Nicholls 2009 ), los emprendedores sociales pueden utilizar el cuadro de mando integral para
realizar funciones estratégicas como evaluar el desempeño, adquirir recursos
y establecimiento de legitimidad organizacional. Además, se pueden utilizar todas las perspectivas:
Cumplidos como mecanismos de mando y control interno que aseguran la eficiencia en las
creación de valor. Finalmente, toda la herramienta puede demostrar credibilidad y responsabilidad.
a los diferentes actores internos y externos involucrados en la empresa social.
B. Está ampliamente establecido que las empresas sociales se enfrentan al equilibrio
actuar entre la misión social y económica (Ebrahim, Battilana y Mair 2014).
En la misma línea que Somers (2005 ), este estudio apoya la noción de que el equilibrio
El cuadro de mando puede servir como una forma de equilibrar las ganancias sociales y económicas. Primero e
cuadro de mando posiciona la misión y la estrategia de las organizaciones en la parte superior, a diferencia de
Página 21
negocios comerciales que enfatizan las ganancias financieras sobre el impacto social. Como un
Como resultado, los gerentes de las empresas sociales tomarán decisiones estratégicas para asegurar que
los beneficios económicos generados se utilizan para apoyar la creación de valor social. También,
mediante el uso del cuadro de mando integral adaptado, valor social creado por la organización
se comunicará en el aprendizaje y el crecimiento organizacional, la perspectiva del cliente
tivas, proceso interno y estrategia. Hacer esto en todas las etapas de la empresa social
Los procesos comerciales minimizarán las tensiones sociales y financieras.
C. Dado que el cuadro de mando integral considera la importancia del tiempo para evaluar
formación, los emprendedores sociales podrán articular sus objetivos y metas centrales
tanto a corto como a largo plazo. La misión se utilizará para articular lo que
empresa social tiene como objetivo lograr a largo plazo, mientras que la estrategia se centrará en
las actividades a corto o medio plazo o dentro del plazo fijado. Capacidad
mostrar el estado actual de la empresa social y sus objetivos futuros puede ser un
forma de garantizar la sostenibilidad empresarial y compartir la historia de la empresa social para
atraer a las partes interesadas.
D. El entorno empresarial actual se ha clasificado como volátil, incierto, complejo
y ambiguo (Bennett y Lemoine 2014). Los gerentes de empresas sociales tienen
prestado a encontrar herramientas que les ayuden a seguir siendo competitivos y sostenibles (Bull
2007 ). Por lo tanto, un cuadro de mando integral puede ayudar a los gerentes a lidiar con la
los cambios de renta al reflexionar sobre la estrategia central en relación con el balance
perspectivas de la tarjeta. Por último, reflexionar sobre los objetivos sociales a largo plazo será un
mecanismo para prepararse para los desafíos futuros inciertos. Siendo consciente de la
macroambiente dinámico y prepararse para él garantizará la sostenibilidad,
supervivencia y competitividad de la empresa social.
Conclusiones e investigaciones futuras
El estudio logró demostrar que algunos elementos del cuadro de mando integral
se puede adaptar para medir el desempeño de las empresas sociales. En este estudio, el
Los resultados demostraron que la innovación, como uno de los procesos internos, es significativa en
medir el desempeño de las empresas sociales. Los resultados indican que el cliente
La perspectiva, que trata sobre el impacto social, también podría usarse para medir el desempeño.
Un descubrimiento significativo fue que para esta perspectiva, en los mercados emergentes, las empresas sociales
Los precios también operan como híbridos, utilizando así los ingresos de las transacciones de los clientes.
para financiar las actividades de impacto social. La siguiente perspectiva, que es el aprendizaje y el crecimiento,
tuvo resultados significativos, lo que sugiere que se puede utilizar para medir el desempeño.
Finalmente, las medidas financieras también comúnmente utilizadas en la evaluación del desempeño con fines de lu
ment, son indicadores menos confiables del desempeño de las empresas sociales. Esto muestra que
medir el desempeño financiero es un desafío en las empresas sociales. Las donaciones no son
medidas fiables de rendimiento, ya que muchas empresas sociales dependen de la venta de bienes y
servicios para generar ingresos que respalden sus actividades.
El uso del cuadro de mando integral ha demostrado la necesidad de otras medidas de desempeño:
instrumentos de ment a ser flexibles a fin de incorporar las diferentes prácticas comerciales o
medidas en empresas sociales. Por ejemplo, en este estudio, los procesos internos
centrado en la innovación, que es clave en las empresas de mercados emergentes. Cliente
Página 22
Se amplió la perspectiva para incluir a los beneficiarios de los servicios. Lo que el estudio
Además, es un marco que los emprendedores sociales podrían utilizar para realizar un seguimiento de su desempeño
formación en diferentes intervalos o en el tiempo. Esta será una forma de reflexionar sobre el
supervivencia y sostenibilidad del negocio.
Las modificaciones de los modelos de desempeño existentes deben tener en cuenta la
noción de que la medición del desempeño en empresas híbridas puede ser diferente. Finalmente,
el estudio mostró que el cuadro de mando integral se puede adaptar para la empresa social
informes y contabilidad. Por lo tanto, los modelos de medición del desempeño deben ser
diseñados de tal manera que se utilizarán como herramientas de informes que mejorarán
el desempeño de la organización, la adquisición de recursos y la legitimidad organizacional.
Una limitación del estudio es que los datos son autoinformados y no hay datos secundarios.
datos disponibles, como datos financieros, para validar los datos recopilados y, por tanto, la
recomendaciones. Sin embargo, se utilizó la literatura existente para validar los resultados.
Aunque este estudio intentó medir el desempeño en empresas sociales,
Todavía se necesita más investigación, especialmente investigación que es de naturaleza cualitativa para
explicar el desempeño en empresas sociales. Tales estudios pueden conducir a una comprensión
del desempeño y tal vez al desarrollo de una medición del desempeño
instrumento. Es necesario explorar más a fondo los factores contextuales que pueden explicar la
formación de empresas sociales. Dado que este estudio se basó en datos autoinformados, existe una
necesidad de estudios más amplios que se centren en el desempeño en empresas sociales cotizadas. Finalmente,
Las empresas sociales híbridas presentan una narrativa diferente de las que se pretenden
solo para impacto social; por lo tanto, existe la oportunidad de explorar el desempeño en
organizaciones híbridas.
Declaración de divulgación
Los autores no informaron ningún conflicto de intereses potencial.
Fondos
El presente estudio fue financiado por Vlaamse Overheid.
ORCID
Anastacia Mamabolo http://orcid.org/0000-0002-9659-4848
Kerrin Myres http://orcid.org/0000-0003-4447-8818
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Journal of Social Entrepreneurship Performance Measurement in Emerging Market Social Enterprises Using A Balanced Scorecard

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Journal of Social Entrepreneurship Performance Measurement in Emerging

Artículo en Revista de Emprendimiento Social · Febrero 2019

DOI: 10.1080 / 19420676.2018.1561499

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Revista de emprendimiento social

Medición del desempeño en mercados emergentes

Anastacia Mamabolo y Kerrin Myres

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Publicado en línea: 06 de febrero de 2019.

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REVISTA DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL

Medición del desempeño en redes sociales de mercados emergentes

Anastacia Mamabolo y Kerrin Myres

Instituto Gordon de Ciencias Empresariales, Universidad de Pretoria, Johannesburgo, Sudáfrica

RESUMEN PALABRAS CLAVE

El emprendimiento social se ha convertido en un tema de investigación de alto perfil debido a su contribución

CONTACTO Anastacia Mamabolo mamaboloa@gibs.co.za, anastaciamamabolo@gmail.com

tributos al desarrollo del emprendimiento social. Por ejemplo, al emerger

Gestión del desempeño en empresas sociales

El cuadro de mando integral

Perspectiva del cliente

Perspectiva financiera Estrategia Perspectiva interna

Figura 1. El cuadro de mando integral modificado basado en Kaplan (2001 ).

también asegurando la sostenibilidad financiera. La perspectiva financiera se modificó para

Perspectiva del cliente

Perspectiva empresarial interna

comunicación; calidad de productos y servicios; e intercambio de información (Lee y

comunidades locales (Desa y Koch 2014 ). La innovación dentro de la empresa social es

Aprendizaje y crecimiento organizacional

Teorías que sustentan el cuadro de mando integral

La multidimensionalidad del cuadro de mando integral motiva a algunas teorías a

Enfoque de cuadro de mando integral en informes y contabilidad de empresas sociales

Positivista Mejora del rendimiento Perspectiva financiera Cuadro de mando integral

Fuente: adaptado de Nicholls ( 2009 ).

objetivos organizacionales a las partes interesadas a fin de generar legitimidad organizacional.

El estudio se realizó en Sudáfrica, que, al igual que en muchos mercados emergentes, es

Tabla 2. Estadística descriptiva.

Fuente: propia de los autores.

beneficiarios / clientes como nuevos y diferentes; y entrega de bienes y servicios a

Perspectiva del cliente

Aprendizaje y crecimiento organizacional

El factor de crecimiento y aprendizaje organizacional incluye capacidades para lanzar nuevos

valores esperados de 0,5 y 0,7, respectivamente. Por lo tanto, el aprendizaje organizacional y

Aunque el modelo es significativo, redujo los costos y atrajo inversiones de capital

Cuadro 3. Evaluación del desempeño en empresas sociales.

Fuente: propia de los autores.

Tabla 4. Comparación de empresas sociales más nuevas y establecidas.

Nota : Menos de 5 años: nuevo; mayores de 5 años: empresas sociales establecidas.

Fuente: propia de los autores.

durante 5 años y menos. Lo mismo se aplica al aprendizaje y al crecimiento organizacional, en que

Como se ve en la sección de hallazgos, la mayoría de las empresas sociales sudafricanas se enfocan

o mejorando lo que se hace por estas personas, vendiendo productos y lanzando

Figura 2. El cuadro de mando integral adaptado. Fuente: Kaplan (2001).

de empleados a tiempo completo y parcial. Estos empleados ayudan a la organización con

la organización se compromete (Somers 2005 ). La perspectiva financiera del estudio se centró en

Implicaciones del cuadro de mando integral para las empresas sociales

En la miríada de enfoques de gestión del desempeño (Yang, Huang y Lee 2014 ;

Conclusiones e investigaciones futuras

Los autores no informaron ningún conflicto de intereses potencial.