Estandar de Seguridad Britanico

1
ESTÁNDAR BRITÁNICO
Sistemas de Gestión de Salud Ocupacional y

Seguridad
2
Comités responsables de este Estándar Británico
La preparación de este estándar británico fue confiada al Comité Técnico HS/1, Salud
ocupacional y Gestión del riesgo, ante el cual estaban representados las siguientes
entidades:
AEA Technology
Asociación de Entidades de Certificación Británica
Asociación de Aseguradores Británicos
Asociación de Ingenieros Consultores
BEAMA Ltd.
Confederación Británica de Fabricantes de Cables
British Gas pic
Asociación Británica de Productores de Hierro y Acero
Directorio de Ferrocarriles Británicos
Consorcio del Comercio Detallista Británico
Consejo de Seguridad Británico
Federación de Seguridad Industrial Británica
Confederación de Empleadores de la Construcción
Instituto Oficial de Salud Ambiental
Asociación de Industriales Químicos
Confederación de la Industria Británica
Asociación de Electricidad
Asociación de Empleadores de Ingeniería
Federación de Contratistas de Ingenieros Civiles
Federación de Pequeños Empresarios
Federación de la Industria Electrónica
Health and Safety Executive
Instituto de Gestión
Instituto de Higiene Ocupacional
Instituto de Gestión del Riesgo
Institución de Ingenieros Químicos
Institución de Ingenieros de Gas
Institución de Seguridad y Salud Ocupacional
Institución de Ingenieros de Planta
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Loss Prevention Council

Ministerio de Defensa
Sociedad Real para la Prevención de Accidentes
Sociedad de Fabricantes y Comerciantes de Motores Ltd.
Sociedad de Medicina Ocupacional
Trades Union Congress
Servicio de Acreditación del Reino Unido
Asociación Industrial del Petróleo del Reino Unido
Universidad de Aston en Birmingham
Enmiendas editadas desde la publicación

Enm. Nº Fecha Texto afectado
Este Estándar Británico, que ha sido preparado bajo la dirección del Health and Environment
Sector Board, fue publicado bajo la autoridad del Standards Board y entró en vigencia el 15
de mayo de 1996
© BSI 1996
Las siguientes referencias BSI se refieren al trabajo de este estándar:

Referencia al Comité HS/1
Borrador para comentario 94/408875 DC
ISBN 0 590 25859 9
4
Contenido Página
Comités responsables Reverso de la portada

Prefacio
Guía Págin
Introdu a
cción 3
1 Alcance 3
2 Referencia Informativa 4
3 Definiciones 4
ENFOQUE HS(G)65 Págin ENFOQUE EN ISO 1400*

4 Elementos del sist. de a 4 Elementos del sistema de gestión
4.0 administr. OH&S OH&S
4.1 Introducción 4.0 Introducción
4.2 Política OH&S 4.1 Política OH&S
4.3 Organización 4.2 Planificación
4.4 Planificación e implementación 4.3 Implementación y operación
4.5 Desempeño de las mediciones 4.4 Revisión y acción correctiva
4.6 Auditoría 4.5 Revisión de gerencia
Revisión del estado periódico
Ane
xos (Informativo) Enlaces a BS EN ISO 9001 : 1994 Sistemas de Gestión de la
A calidad
B (Informativo) Organización
C (Informativo) Planificación e implementación
D (Informativo) Evaluación de riesgos
E (Informativo) Desempeño de la medición
F (Informativo) Auditoría
Tabl
a Vínculos a BS EN ISO 9001 : 1994
A.1 Un estimador de nivel de riesgo simple
D.1 Un plan simple de control basado en el riesgo
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D.2
Fig.
1 Elementos de salud exitosa y Gestión de seguridad basada en el enfoque
1 HS(G)65
C.1 Elementos de salud exitosa y Gestión de seguridad basada en el enfoque BS
C.2 EN ISO 14001
C.3 Procedimiento para la planificación e implementación OH&S
C.4 Planificación del uso mejorado de la protección de los oídos
D.1 Revisión de la planificación y de la implementación
Caso de estudio: planificación e implementación de controles de riesgo de
transporte en bodega pago al contado
El proceso de evaluación de riesgos
Lista de referencias en la contraportada
* BS EN ISO 14001 está en preparación - se espera su publicación para fines de 1996 o

durante 1997.
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Prefacio
Este Estándar Británico ha sido preparado por el Comité Técnico HS/1, bajo la dirección del
Directorio del Sector de Sistemas de Gestión. Entrega pautas sobre los sistemas de Gestión
de salud y seguridad ocupacional (OH&S) para ayudar en el cumplimiento de las políticas y
objetivos OH&S establecidos y de cómo se deberían integrar las OH&S en el sistema de
Gestión general de la organización.
Esta publicación contiene las pautas y las recomendaciones. No se debe citar como si fuera
una especificación ni se debe usar para propósitos de certificación.
Las estadísticas oficiales de los accidentes y enfermedades relacionados con el trabajo, que
se publica anualmente, no representan cabalmente los dolores y sufrimientos que cada
suceso produce a sus víctimas, a sus familias, a sus colegas y a sus amigos. Además del
costo humano, los accidentes y las enfermedades ocupacionales imponen costos financieros
a los individuos, a los empleadores y a toda la sociedad.
Los estudios del ejecutivo de la Salud y de la Seguridad indican que el costo general para
los empleadores de los accidentes del trabajo con personal herido, las enfermedades
relacionadas con el trabajo y los accidentes evitables sin ocasionar accidentes, se estima es
equivalente a aproximadamente de un 5% a un 10% de las rentas comerciales brutas de
todas las compañías del Reino Unido. Un estudio demostró que, en las organizaciones
estudiadas, los costos no asegurados por pérdidas en accidentes era entre 8 y 36 veces
mayor que el costo de las primas aseguradas. Por lo tanto, existen buenas razones
económicas para reducir los accidentes y las enfermedades relacionados con el trabajo, así
como por razones éticas y reglamentarias. Además de reducir los costos, la Gestión OH&S
efectiva promueve la eficiencia en el negocio.
Ya existe un amplio marco legal para la salud y salud ocupacional, que requieren las
organizaciones para administrar sus actividades de manera de anticipar y evitar las
circunstancias que puedan producir heridas o enfermedades ocupacionales. Este estándar
busca mejorar el desempeño de la salud y seguridad ocupacional de las organizaciones, al
entregar pautas sobre cómo se puede integrar la Gestión del OH&S con la Gestión de otros
aspectos del desempeño del negocio, a fin de:
a) minimizar el riesgo a los empleados y a los demás;

b) mejorar el rendimiento del trabajo, y
c) ayudar a las organizaciones a establecer una imagen responsable dentro del
mercado.
Este estándar comparte los principios del sistema de gestión común con la serie de ‘Gestión
de la calidad’ BS EN ISO 9000 y los estándares de ‘Gestión ambiental’ BS EN ISO 14000
serie/BS 7750, pero éstos no son pre-requisitos para la operación de esta guía.
Este estándar es compatible con:
- Código de Práctica Aprobado de la Comisión de Salud y Seguridad: Gestión

de la salud y de la seguridad en el trabajo [1];
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- Manual HS(G)65 del Ejecutivo de la Salud y de la Seguridad: Gestión exitosa

de la salud y de la seguridad [2];
- BS EN ISO 14001: Sistemas de Gestión ambiental
- Guía de Gestión HSC/HSE OH&S en sectores específicos.
El cumplimiento con el Estándar Británico no confiere en sí inmunidad contra las

obligaciones legales.
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Guía
Introducción
Las organizaciones no operan en un vacío, varias partes que pueden tener algún interés
legítimo en el enfoque de una organización con respecto al OH&S incluyen: los empleados,
los clientes y los proveedores, la comunidad, los accionistas, los contratistas, los
aseguradores, así como las agencias de coacción. Es necesario reconocer estos intereses.
La importancia de administrar el OH&S ha sido destacado en recientes informes oficiales de
accidentes graves y ha recibido mayor énfasis en la legislación del OH&S.
El buen desempeño de la salud y de la seguridad no es accidental. Las organizaciones
deben dar la misma importancia al logro de altos estándares de la Gestión OH&S, así como
lo hacen con otros aspectos de sus actividades de negocio. Éste demanda la adopción de
un enfoque estructurado para la identificación de riesgos y la evaluación y control de los
riesgos relacionados con el trabajo.
Esta guía está destinada a ayudar a las organizaciones a desarrollar un enfoque a la Gestión
del OH&S de tal forma que proteja a los trabajadores y a otros cuya salud y seguridad
pueden verse afectadas por las actividades de la organización. Muchas de las
características de la Gestión OH&S efectiva son indistinguibles de las prácticas sanas de la
Gestión, recomendada por los defensores de la excelencia de la calidad y del negocio.
Estas pautas se basan en los principios generales de la buena gestión y están diseñados
para permitir la integración de la gestión del OH&S dentro de un sistema de gestión general.
De igual forma, se pueden adoptar varios enfoques, dos de las cuales se presentan en esta
pauta. Un enfoque, basado en la pauta HSE, Gestión exitosa de la salud y de la seguridad
HS(G) 65 [2] está diseñado para las organizaciones que desean basar sus sistemas de
gestión OH&S en este enfoque. Se ha diseñado un enfoque alternativo para aquellas
organizaciones que deseen basar sus sistemas de gestión OH&S en el BS EN ISO 14001, el
estándar de los sistemas de gestión ambiental y, como tal, identifica las áreas comunes en
ambos sistemas de gestión. La pauta presentada en cada enfoque, esencialmente, es la
misma, la única diferencia significativa es el orden de presentación y cualquier enfoque se
puede usar para integrar la gestión OH&S dentro del sistema de gestión total.
PARA USAR ESTA GUÍA
Las cláusulas 1, 2 y 3 y los anexos son comunes para ambos enfoques de esta guía. Las
organizaciones que desean usar el enfoque HS(G)65 debería usar la cláusula 4, que lleva el
ENCABEZADO ‘Basado en el enfoque HS(G)65’. Las organizaciones que desean usar el
enfoque BS EN ISO 14001, deberían usar la cláusula 4, que lleva el ENCABEZADO
‘Basado en el enfoque BS EN ISO 14001’.
Los elementos que cubre esta guía son todos esenciales para un sistema de gestión OH&S
efectivo. Los factores humanos, que incluyen la cultura, la política, etc., dentro de las
organizaciones pueden formar o romper la efectividad de cualquier sistema de gestión y es
necesario considerarlas muy cuidadosamente cuando se aplique esta guía.
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Al seguir las etapas ilustradas en la figura 1, las organizaciones podrán establecer los
procedimientos para fijar políticas y objetivos OH&S y establecer procedimientos para su
aplicación y para demostrar los logros, comparándolos con los criterios que se han definido.
Todas las etapas de la figura 1 forma parte del ciclo para la mejoría continua de la gestión
OH&S y su integración en el sistema de gestión general.
El Anexo 1 indica los vínculos entre esta guía y el BS EN ISO 900 1 para ayudar a aquellas
organizaciones que operan o que planean operar con los sistemas de “Gestión de la
Calidad”, estándar para integrar el OH&S en su sistema de gestión existente o planificado.
Además de los anexos, entrega pautas sobre organización (anexo B), planificación y
aplicación (anexo C); evaluación del riesgo (anexo D), medición del rendimiento (anexo E) y
auditoría (anexo F), que son necesarios para un sistema de gestión de salud y de seguridad
ocupacional efectivo.
Las pequeñas organizaciones deben apreciar esto, mientras que los principios generales
analizados en los anexos se aplican a todas las organizaciones; tendrán que ser selectivas
en cuanto a los aspectos que se aplican inmediatamente a ellos. Primero, es necesario que
las organizaciones pequeñas se aseguren de cumplir con las disposiciones legales antes de
apuntar a la mejora continua en el tiempo.
NOTA: Las listas proporcionadas en esta guía no pretender ser definitivas ni exhaustivas.
1. Alcance
Este Estándar Británico entrega pautas sobre:
a) El desarrollo de sistemas de gestión de salud y seguridad ocupacional (OH&S),

b) los vínculos con otros estándares de sistemas de gestión.
La guía está diseñada para ser usada en organizaciones de todos los tamaños y sin importar
la naturaleza de sus actividades. Esta destinada a que su aplicación sea proporcional a las
circunstancias y necesidades de las organizaciones particulares.
Este estándar británico no plantea en sí criterios de rendimiento de OH&S, ni pretende
entregar pautas detalladas sobre un diseño de sistemas de gestión generales.
2. Referencias informativas
Este estándar británico se remite a otras publicaciones que entregan información o pautas.
Las ediciones de estas publicaciones, actuales en el momento de la edición de este
estándar, aparecen en la lista de la contraportada, pero se debe hacer referencia a las
últimas ediciones.
3. Definiciones
Para propósitos de este Estándar Británico, se aplican las siguientes definiciones.
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3.1 accidente
Suceso no planificado que produce una muerte, una enfermedad (ver 3.8), una herida, un
daño u otra pérdida.
3.2 auditoría
Un examen sistemático y, cuando sea posible, independiente para determinar si las
actividades o los resultados relacionados cumplen con las disposiciones planificadas y si
estas disposiciones son aplicadas efectivamente y si son adecuadas para lograr las políticas
y los objetivos (3.6) de la organización.
NOTA: La palabra “independiente” aquí, no significa necesariamente externo a la

organización.
3.3 factores externos

Fuerzas fuera de control de la organización que chocan con las materias de la salud y la
seguridad y que es necesario tomar en cuenta dentro de un marco de tiempo adecuado; por
ejemplo, regulaciones, estándares industriales, etc.
3.4 peligro
Una fuente o una situación con potencial de daño en términos de heridas humanas o
enfermedad (ver 3.8), daño a la propiedad, daño al ambiente o una combinación de ellos.
3.5 identificación del peligro
El proceso de reconocer que existe un peligro (ver 3.4) y definir sus características.
3.6 objetivos de la salud y de la seguridad
Los objetivos, en términos de rendimiento OH&S, que establece una organización como
meta y que se debe cuantificar cada vez que sea posible.
3.7 vigilancia de la salud
Monitoreo de la salud de las personas para detectar signos o síntomas de las enfermedades
(ver 3.8) relacionadas con el trabajo, de manera que se puedan tomar las medidas para
eliminar o reducir la probabilidad de más daños.
3.8 enfermedad (enfermedad ocupacional)
El mal que se juzga ha sido causado o empeorado por la actividad o por el ambiente laboral
de una persona.
3.9 incidente
Suceso no planificado que tiene el potencial de producir un accidente (ver 3.1).
3.10 factores internos
Fuerzas dentro de la organización que puede afectar su capacidad para entregar políticas de
salud o seguridad, por ejemplo, la re-organización y cultura interna.
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3.11 sistema de gestión

Un compuesto, o algún nivel de complejidad, del personal, de los recursos, de las políticas y
de los procedimientos, cuyos componentes interactúan en forma organizada para asegurar
que se realice una tarea dada, o para alcanzar o mantener un resultado específico.
3.12 organización
Una compañía, operación, firma, empresa, institución o asociación, o parte de ella, ya sea
incorporada o no, pública o privada, que tiene sus propias funciones y Gestión. Para las
organizaciones con más de una unidad operativa, un sola unidad operativa puede ser
definida como organización.
3.13 riesgo
La combinación de la probabilidad y la consecuencia de la ocurrencia de un suceso peligroso
específico.
3.14 evaluación del riesgo
El proceso general de estimar la magnitud del riesgo y decidir si el riesgo es tolerable o
aceptable o no lo es.
3.15 revisión del estado
La evaluación formal del sistema de gestión OH&S.
3.16 objetivo
Un requisito de rendimiento detallado, cuantificado cada vez que sea posible, relativa a la
organización, que surge de los objetivos de la salud y de la seguridad (ver 3.6) y que es
necesario satisfacer para alcanzar dichos objetivos.
12
Figura 1. Elementos de gestión de salud y seguridad exitosos, basados en el enfoque

en BS EN ISO 140001
Mejora continua
Revisión del Estado

inicial
Política de Gestión
Revisión Crítica
SSO
de Gerencia
Planificación
Seguimiento y Implementación y
acciones Operación
correctivas
4 Elementos de sistema de gestión OH&S
4.0 Introducción
4.0.1 General
Todos los elementos de la guía deben ser incorporados al sistema de gestión OH&S, pero la
manera y la medida en que se deben aplicar los elementos individuales dependerá de
factores tales como el tamaño de la organización, la naturaleza de sus actividades, de los
peligros y de las condiciones en que opera.
13
4.0.2 Revisión del estado inicial
Realimentación de
Revisión del la Medición del
Auditoría estado inicial desempeño
Política
Las organizaciones deberían considerar llevar a cabo una revisión inicial de las disposiciones
existentes para manejar la OH&S. Esta revisión se debe hacer a fin de entregar información
que influya en las decisiones sobre el alcance, la adecuación y la aplicación del sistema
actual, así como para entregar una línea base, a partir de la cual se puede medir el avance.
Las revisiones del estado inicial deberían responder a la pregunta “¿dónde estamos ahora?”.
La revisión debería comparar las disposiciones existentes con:
a) los requisitos de la legislación relevante que trata sobre los asuntos de las gestión del
OH&S.
b) la guía existente de la gestión OH&S disponible dentro de la organización.
c) la mejor práctica y rendimiento en el sector de empleo de la organización y de otros
sectores adecuados (por ejemplo, de los comités consejeros de la industria HSC
relevantes y de las pautas de la asociación comercial).
d) eficiencia y efectividad de los recursos existentes, dedicados a la gestión del OH&S.
Un punto de comienzo útil será revisar el sistema existente, comparándolo con estas pautas.
Los anexos entregan la información para ayudar a que las organizaciones aseguren la
cobertura de las actividades claves. La información de la revisión del estado inicial se puede
usar en el proceso de planificación.
4.1 Política del OH&S

Revisión de
Gerencia
Realimentación de
Auditoría Política la Medición del
desempeño
Planificación
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La gerencia más senior de la organización debe definir, documentar y aprobar su política

OH&S. La gerencia debe asegurarse que la política incluya un compromiso para:
a) reconocer la OH&S como una parte integrante de sus rendimiento en el negocio,
b) alcanzar un alto nivel de rendimiento del OH&S, cumpliendo con los requisitos legales
como mínimo y con la mejoría costo-efectivo continua en el rendimiento,
c) entregar recursos adecuados y apropiados para aplicar la política,
d) establecer y publicar los objetivos del OH&S, aunque sea sólo mediante notificación
interna,
e) poner la gestión del OH&S como principal responsabilidad de la gestión de línea,
desde el ejecutivo senior hasta el nivel de supervisión de primera línea,
f) asegurar su comprensión, aplicación y mantención en todos los niveles de la
organización,
g) asegurar el compromiso de los trabajadores y hacerles consultas para ganar su
compromiso con la política y su aplicación,
h) revisar las políticas periódicamente, el sistema de gestión y la auditoría de
cumplimiento con la política,
i) asegurarse que los empleados de todos los niveles reciban el entrenamiento adecuado
y que sean competentes para cumplir con sus deberes y responsabilidades.
4.2 Planificación
Política
Realimentación de
Auditoría Planificación la Medición del
desempeño
Implementación y
Operación
4.2.1 General
Es importante que el éxito o el fracaso de la actividad planificada se pueda ver claramente.
Esto implica identificar los requerimientos del OH&S, establecer criterios claros de
desempeño, que definan qué se va a hacer, quién es el responsable, cuándo se va a hacer y
el resultado deseado.
15
Si bien se reconoce que, en la práctica, la organización, la planificación y aplicación de las

función se superponen, no obstante, se deben abordar las siguientes áreas claves (ver
anexo C).
4.2.2 Evaluación de riesgos

La organización debe realizar la evaluación de riesgos, incluida la identificación de los
peligros (ver anexo D).
4.2.3 Requisitos legales y otros requisitos

La organización debe identificar los requisitos legales, además de la evaluación del riesgo,
que lleva consigo y también cualesquiera otros requerimientos a los que esté suscrita,
aplicables a la gestión de OH&S.
4.2.4 Disposiciones de la gestión de OH&S

La organización debe tomar las medidas para cubrir las siguientes áreas claves:
a) planes y objetivos generales, incluido personal y recursos, para que la organización

logre sus políticas;
b) tener o tener acceso a suficiente conocimiento, habilidades y experiencia de OH&S
para manejar sus actividades de manera segura y de acuerdo con los requisitos
legales;
c) planes operacionales para aplicar las disposiciones para controlar los riesgos
identificados en 4.2.2 y para cumplir con los requerimientos identificados en 4.2.3;
d) planificación de las actividades de control operacional, cubiertas en 4.3.6;
e) planificación de las medidas de desempeño, de acciones correctivas, auditorías y
revisiones de gestión (ver 4.4.1, 4.4.2, 4.4.4 y 4.5);
f) aplicación de acciones correctivas que demuestren ser necesarias.
4.3 Aplicación y operación
Planificación
Implementación y Medición del

Auditoría Operación desempeño
Verificación y Acción
Correctiva
16
4.3.1 Estructura y responsabilidad
La responsabilidad última de la salud y la seguridad ocupacional descansa en la gerencia

superior. Aquí, la mejor práctica es colocar una persona en el nivel de la gerencia más
senior (por ejemplo, en una gran organización, un miembro de un Directorio o de un Comité
Ejecutivo) con responsabilidad particular para asegurar que el sistema de gestión OH&S
esté bien implementado y que se practique según los requerimientos en todos los lugares y
esferas de la operación dentro de la organización.
En todos los niveles de la organización, es necesario que las personas sean:
a) responsables de la salud y de la seguridad de quienes mandan, de sí mismos y de los

demás con quienes trabajan,
b) consciente de su responsabilidad por la salud y seguridad de las personas que pueden
ser afectados por las actividades que controlan, por ejemplo los contratistas, el público,
etc.,
c) conscientes de la influencia que su acción o inacción puedan tener en la efectividad del
sistema de gestión de OH&S.
La gerencia senior debe demostrar, por ejemplo, su compromiso de estar involucrado
activamente en la mejora continua del desempeño OH&S.
4.3.2 Entrenamiento, conciencia y competencia
La organización debe hacer las disposiciones para identificar las competencias requeridas,
en todos los niveles dentro de la organización y organizar la capacitación necesaria.
4.3.3 Comunicaciones
La organización debe establecer y mantener las disposiciones donde corresponda para:

a) la comunicación efectiva y abierta de la información de OH&S,
b) la provisión de consejo y servicios especializados,
c) el compromiso y la consulta de los empleados.
4.3.4 Documentación del sistema de gestión de OH&S
La documentación es un elemento importante para permitir que la organización aplique un

sistema de gestión OH&S exitoso. También es importante en la formación y retención del
conocimiento del OH&S. Sin embargo, es importante que esa documentación se mantenga
en el mínimo requerido por razones de efectividad y de la eficiencia.
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Las organizaciones deben asegurar que exista la documentación suficiente para permitir los
planes de OH&S para aplicarlo cabalmente y que sea proporcional para sus necesidades.
4.3.5 Control de documentos

Las organizaciones deben hacer las disposiciones para hacerse que los documentos estén
actualizados y se apliquen al propósito para el que están destinados.
4.3.6 Control operacional

Es importante que el OH&S, en su sentido más amplio, esté totalmente integrado en toda la
organización y en todas sus actividades, cualquiera sea el tamaño o la naturaleza de su
trabajo (ver anexo B). Al organizar la aplicación de la política y la gestión efectiva de la
OH&S, la organización debe hacer los arreglos para asegurarse que las actividades se
lleven a cabo de manera segura y de acuerdo a las disposiciones definidas en 4.2.4 y deben:
a) definir la designación de responsabilidades en la estructura de la gerencia,
b) asegurar que las personas tengan la autoridad necesaria para cumplir con sus
responsabilidades,
c) colocar los recursos adecuados, consecuentes con su sino y naturaleza.
4.3.7 Preparación y respuesta de emergencia
La organización debe hacer los arreglos para establecer planes de contingencia para
emergencias previsibles y para mitigar sus efectos.
4.4 Revisión y acciones correctivas
Implementación y
Operación
Realimentación de
Verificación y la Medición del
Auditoría acción correctiva desempeño
Revisión de
Gerencia
4.4.1 Monitoreo y medición
La medición de desempeño es la clave para entregar información sobre la efectividad del
sistema de gestión de OH&S. Tanto las medidas cualitativas como cuantitativas se deben
18
considerar cada vez que sea apropiado y se deben acomodar a las necesidades de la
organización (ver anexo E).
La medición del desempeño es un medio para monitorear la medida en que se satisfacen las
políticas y los objetivos e incluyen:
a) medidas proactivas de desempeño que monitorean el cumplimiento, por ejemplo a
través de la vigilancia y la inspección, de las disposiciones de OH&S, por ejemplo, los
sistemas de trabajo seguros, los permisos de trabajo, etc.,
b) medidas reactivas de desempeño que monitorea los accidentes, las casi pérdidas, las
enfermedades, los incidentes y otras evidencias históricas de salud deficiente y
desempeño de la seguridad.
4.4.2 Acción correctiva

Cuando se encuentran deficiencias, se deberían identificar las causas radicales y se deben
tomar acciones correctivas.
4.4.3 Registros
La organización debería mantener los registros necesarios para demostrar el cumplimiento
con los requisitos legales y con los demás requisitos.
4.4.4 Auditoria
Además del monitoreo rutinario del desempeño de salud y seguridad ocupacional, existirá la
necesidad de auditorías periódicas que permitan una evaluación más profunda y más crítica
de todos los elementos del sistema de gestión de OH&S (cubiertas en la figura 1). Las
auditorías deben ser realizadas por personas competentes y lo más independientes posibles
de la actividad que auditan, pero se deben sacar desde dentro de la organización (Anexo F).
Si bien es necesario que las auditorías sean minuciosas, su enfoque debe adecuarse al
tamaño de la organización y a la naturaleza de sus peligros.
En diferentes oportunidades y por diferentes razones, es necesario que las auditorías
respondan las siguientes preguntas:
a) ¿es el sistema de gestión de OH&S general de la organización capaz de lograr los
estándares requeridos del desempeño de OH&S?
b) ¿está cumpliendo la organización todas sus obligaciones con respecto al OH&S?
c) ¿cuáles son las fortalezas y las debilidades del sistema de gestión OH&S?
d) ¿está la organización (o parte de ella) realmente haciendo o logrando lo que desea
hacer?
Las auditorías deben ser amplias o pueden abordar tópicos seleccionados según la
circunstancia. Los resultados de estas auditorías se deberían comunicar a todo el personal
involucrado y tomar las acciones correctivas requeridas.
19
4.5 Revisión de la gestión
Verificaciones y
acciones correctivas
Factores
Factores Política Externos
Internos
Política
La organización debe definir la frecuencia y el alcance de las revisiones periódicas del

sistema de gestión OH&S, según sus necesidades. Estas revisiones deben considerar:
a) el desempeño general del sistema de gestión de OH&S,
b) el desempeño de los elementos individuales del sistema,
c) los hallazgos de las auditorías,
d) los factores internos y externos, como los cambios de la estructura organizacional, la
legislación pendiente, la introducción de nueva tecnología, etc. e identificar qué acción
es necesaria para remediar las deficiencias.
El sistema de gestión de salud y de seguridad debe ser diseñado para acomodarse o

adaptarse a los factores internos y externos. La revisión de la gestión también entrega la
oportunidad de dar un vistazo al futuro. La organización puede usar la información en (a) a
(d), arriba, para mejorar el enfoque proactivo de la organización a fin de minimizar el riesgo y
mejorar el desempeño del negocio.
20
Basado en el Enfoque HS(G)65
Figura 1. Elementos de la gestión de salud y seguridad exitosos, basados en el enfoque del

HS(G)65.
Factores Factores
Externos Internos
Revisiones
iniciales y
periódicas del
status
Política
Auditoría Organización
Planificación e
Implementación
Medición del
Desempeño
Link de Información
Link de Control
21
4. Elementos del sistema de gestión OH&S
4.0 Introducción
4.0.1 General
Todos los elementos de la guía deben ser incorporados al sistema de gestión OH&S, pero la
manera y la medida en que se deben aplicar los elementos individuales dependerá de
factores tales como el tamaño de la organización, la naturaleza de sus actividades, los
peligros y las condiciones en que operan.
4.0.2 Revisión del estado inicial
Realimentación de
Revisión del la Medición del
Auditoría estado inicial desempeño
Política
Las organizaciones deberían considerar levar a cabo una revisión inicial de las disposiciones
existentes para manejar la OH&S. Esta revisión se debe hacer a fin de entregar información
que influya en las decisiones sobre el alcance, la adecuación y la aplicación del sistema
actual, así como para entregar una línea base, a partir de la cual se puede medir el avance.
Las revisiones del estado inicial deberían responder a la pregunta “¿dónde estamos ahora?”.
La revisión debería comparar las disposiciones existentes con:
a) los requisitos de la legislación relevante que trata sobre los asuntos de la gestión del
OH&S.
b) la guía existente de la gestión OH&S disponible dentro de la organización.
c) la mejor práctica y rendimiento en el sector de empleo de la organización y de otros
sectores adecuados (por ejemplo, de los comités consejeros de la industria HSC
relevantes y de las pautas de la asociación comercial).
d) eficiencia y efectividad de los recursos existentes, dedicados a la gestión del OH&S.
Un punto de comienzo útil será revisar el sistema existente, comparándolo con estas pautas.
Los anexos entregan la información para ayudar a que las organizaciones aseguren la
cobertura de las actividades claves. La información de la revisión del estado inicial se puede
usar en el proceso de planificación.
22
4.1 Política OH&S
Revisión de
Gerencia
Realimentación de
Auditoría Política la Medición del
desempeño
Planificación
La gerencia m senior de la organización debe definir, documentar y aprobar su política

OH&S. La gerencia debe asegurarse que la política incluya un compromiso para:
a) reconocer la OH&S como una parte integrante de sus rendimiento en el negocio,

b) alcanzar un alto nivel de rendimiento del OH&S, cumpliendo con los requisitos legales
como mínimo y con la mejoría costo-efectivo continua en el rendimiento,
c) entregar recursos adecuados y apropiados para aplicar la política,
d) establecer y publicar los objetivos del OH&S, aunque sea sólo mediante notificación
interna,
e) poner la gestión del OH&S como principal responsabilidad de la gestión de línea,
desde el ejecutivo más senior hasta el nivel de supervisión de primera línea,
f) asegurar su comprensión, aplicación y mantención en todos los niveles de la
organización,
g) asegurar el compromiso de los trabajadores y hacerles consultas para ganar su
compromiso con la política y su aplicación,
h) revisar las políticas periódicamente, el sistema de gestión y la auditoría de
cumplimiento con la política,
i) asegurarse que los empleados de todos los niveles reciban el entrenamiento adecuado
y que sean competentes para cumplir con sus deberes y responsabilidades.
23
4.2 Organización
Política
Realimentación de
Auditoría Organización la Medición del
desempeño
Implementación y
Operación
4.2.1 Responsabilidades
La responsabilidad última de la salud y de la seguridad ocupacional descansa en la gerencia

superior. Aquí, la mejor práctica es ubicar a una persona del nivel de gerencia más senior
(por ejemplo, en una organización grande, un miembro del Directorio o del comité ejecutivo)
para que asuma la responsabilidad particular de asegurar que el sistema de gestión OH&S
esté bien aplicado y para desempeñarse según los requisitos de todas las ubicaciones y
esferas de operación dentro de la organización.
En todos los niveles de la organización, es necesario que las personas sean:
a) responsables de la salud y de la seguridad de quienes mandan, de sí mismos y de los

demás con quienes trabajan,
b) conscientes de su responsabilidad por la salud y seguridad de las personas que
pueden ser afectados por las actividades que controlan, por ejemplo los contratistas, el
público, etc.,
c) conscientes de la influencia que su acción o inacción puedan tener en la efectividad del
sistema de gestión de OH&S.
La gerencia senior debe demostrar, por ejemplo, su compromiso de estar involucrado
activamente en la mejora continua del desempeño OH&S.
4.2.2 Disposiciones organizacionales
Es importante que el OH&S, en su sentido más amplio, esté totalmente integrado en toda la
organización y en todas sus actividades, cualquiera sea el tamaño o la naturaleza de su
trabajo (ver anexo B). Al organizar la aplicación de la política y la gestión efectiva de la
24
OH&S, la organización debe hacer los arreglos para asegurarse que las actividades se
lleven a cabo de manera segura y de acuerdo a las disposiciones definidas en 4.2.4 y deben:
a) tener o tener acceso a suficientes conocimientos, habilidades y experiencias de OH&S

para manejar sus actividades en forma segura y en conformidad con los requisitos
legales.
b) definir la designación de responsabilidades en la estructura de la gerencia,
c) asegurar que las personas tengan la autoridad necesaria para cumplir con sus
responsabilidades,
d) colocar los recursos adecuados, consecuentes con su sino y naturaleza,
e) identificar las competencias requeridas, en todos los niveles dentro de la organización,
y organizar toda la capacitación necesaria,
f) hacer las disposiciones para una comunicación efectiva y, cuando sea apropiado,
abierta de la información de OH&S,
g) hacer las disposiciones efectivas para la entrega de consejos y servicios
especializados,
h) hacer las disposiciones efectivas para el compromiso del empleado y la consulta
cuando corresponda.
4.2.3 Documentación de OH&S
La documentación es un elemento clave para permitir que una organización aplique un

sistema de gestión exitoso. También es importante para dar cuerpo y retener el
conocimiento de OH&S. Sin embargo, es importante conservar la documentación en el
mínimo requerido para que sea efectivo y eficiente.
La organización debe mantener los registros necesarios para demostrar el cumplimiento con
los requisitos legales y demás requisitos.
Las organizaciones deben asegurar que se cuente con suficiente documentación como para
permitir que los planes OH&S se apliquen cabalmente y que sean proporcionales a sus
necesidades (ver B.6.2).
Las organizaciones deben tomar las medidas para asegurar que la documentación esté
actualizada y se aplique al propósito para el cual está destinada.
25
4.3 Planificación y aplicación
Organización
Realimentación de
Planificación e la Medición del
Auditoría Implementación desempeño
Medición del
Desempeño
4.3.1 General
Es importante que el éxito o el fracaso de la actividad planificada se pueda ver claramente.

Esto implica identificar los requerimientos del OH&S, establecer criterios claros de
desempeño, que definan qué se va a hacer, quién es el responsable, cuándo se va a hacer y
el resultado deseado.
Si bien se reconoce que, en la práctica, la organización, la planificación y aplicación de las
función se superponen, no obstante, se deben abordar las siguientes áreas claves (ver
anexo C).
4.3.2 Evaluación de riesgos

La organización debe realizar la evaluación de riesgos, incluida la identificación de los
peligros (ver anexo D).
4.3.3 Requisitos legales y otros requisitos

La organización debe identificar los requisitos legales, además de la evaluación del riesgo,
que lleva consigo y también cualesquiera otros requerimientos a los que esté suscrita,
aplicables a la gestión de OH&S.
4.3.4 Disposiciones de la gestión de OH&S

La organización debe tomar las medidas para cubrir las siguientes áreas claves:
a) planes y objetivos generales, incluido personal y recursos, para que la organización
logre sus políticas;
26
b) planes operacionales para aplicar las disposiciones para controlar los riesgos
identificados en 4.3.2 y para cumplir con los requerimientos identificados en 4.3.3;
c) planes de contingencia para emergencias previsibles y para mitigar sus efectos;
d) planificación de las actividades de control operacional, cubiertas en 4.2.2;
e) planificación de las medidas de desempeño, auditorías y revisiones de estado (ver
4.4, 4.5 y 4.6);
f) aplicación de acciones correctivas que demuestren ser necesarias.
4.4 Medición del Desempeño
Planificación e
Implementación
Realimentación a
Medición del todas las
Auditoría Desempeño actividades
La medición del desempeño es la forma clave para entregar información sobre la efectividad
del sistema de gestión de OH&S. Tanto las mediciones cualitativas como cuantitativas se
deben considerar cuando corresponda y se deben adecuar a las necesidades de la
organización (ver anexo E).
a) medidas proactivas de desempeño que monitoreen el cumplimiento, por ejemplo a
través de la vigilancia y la inspección, de las disposiciones de OH&S, por ejemplo, los
sistemas de trabajo seguros, los permisos de trabajo, etc.,
b) medidas reactivas de desempeño que monitoree los accidentes, las casi pérdidas, las
enfermedades, los incidentes y otras evidencias históricas de salud deficiente y
desempeño de la seguridad.
Cuando se encuentran deficiencias, se deben identificar las causas radicales y se deben

tomar las acciones correctivas.
27
4.5 Auditoría
Revisión
Periódica
Información de
Auditoría dos vías a todas
las actividades
Además del monitoreo rutinario del desempeño de salud y seguridad ocupacional, existirá la
necesidad de auditorías periódicas que permitan una evaluación más profunda y más crítica
de todos los elementos del sistema de gestión de OH&S (cubiertas en la figura 1). Las
auditorías deben ser realizadas por personas competentes y lo más independientes posibles
de la actividad que auditan, pero se deben sacar desde dentro de la organización (ver anexo
F).
Si bien es necesario que las auditorías sean minuciosas, su enfoque debe adecuarse al
tamaño de la organización y a la naturaleza de sus peligros.
En diferentes oportunidades y por diferentes razones, es necesario que las auditorías
respondan las siguientes preguntas:
a) ¿es el sistema de gestión de OH&S general de la organización capaz de lograr los
estándares requeridos del desempeño de OH&S?
b) ¿está cumpliendo la organización todas sus obligaciones con respecto al OH&S?
c) ¿cuáles son las fortalezas y las debilidades del sistema de gestión OH&S?
d) ¿está la organización (o parte de ella) realmente haciendo o logrando lo que desea
hacer?
Las auditorías deben ser amplias o pueden abordar tópicos seleccionados según la
circunstancia. Los resultados de estas auditorías se deberían comunicar a todo el personal
involucrado y tomar las acciones correctivas requeridas.
28
4.6 Revisión periódica del estado
Factores Factores
Externos Internos
Realimentación de
Revisión Periódica la Medición del
Auditoría
desempeño
Política
La organización debe definir la frecuencia y el alcance de las revisiones periódicas del

sistema de gestión OH&S, según sus necesidades. La revisión periódica del estado debe
considerar:
a) el desempeño general del sistema de gestión de OH&S,
b) el desempeño de los elementos individuales del sistema,
c) los hallazgos de las auditorías,
d) los factores internos y externos, como los cambios de la estructura organizacional, la
legislación pendiente, la introducción de nueva tecnología, etc. e identificar qué acción
es necesaria para remediar las deficiencias.
El sistema de gestión de OH&S debe ser diseñado para acomodarse o adaptarse a los
factores internos y externos. La revisión de la gestión también entrega la oportunidad de dar
un vistazo al futuro. La organización puede usar la información en (a) a (d), arriba, para
mejorar el enfoque proactivo de la organización a fin de minimizar el riesgo y mejorar el
desempeño del negocio.
29
Anexos. Anexo A (Informativo)

Vínculos con BS EN ISO 9001: Sistema de gestión de la calidad 1994
Los principios básicos de la gestión son comunes, sin importar la actividad que se realeza,
ya sea de calidad, ambiental, de la salud y la seguridad u otras actividades organizacionales.
Algunas organizaciones pueden ver beneficios al tener un sistema de gestión integrado,
mientras que otras pueden preferir adoptar diferentes sistemas, en base a los mismos
principios de gestión. La Tabla A.1 muestra, en forma de matriz, los vínculos entre esta guía
y el BS EN ISO 9001 para quienes operan o planifican operar con el estándar del sistema de
gestión de la calidad internacional y que deseen integrar la salud y la seguridad ocupacional
en su sistema de gestión general. Los vínculos se ilustran sólo como información, ya que
esta guía no ha sido producida para propósitos de certificación.
Tabla A.1 Vínculos a BS EN ISO 9001 : 1994 (reemplaza al BS 5750 : 1987)

Subcláusula BS EN ISO 9001 Subclásula en esta guía
Enfoque HS(G)65 4 4.0.2 4.1 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3 4.4 4.5 4.6
Enfoque BS EN ISO 14001 4 4.0.2 4.1 4.3.1 4.3.2 4.3.5 4.2 4.4 4.4.4 4.5
4.1 Responsabilidad de la gerencia ∙ / · · · ·
4.2 Sistema de calidad · / · · ·
4.3 Revisión del contrato / ·
4.4 Control del diseño / ·
4.5 Control de documento y de datos / ·
4.6 Adquisición / ·
4.7 Control del producto entregado por el cliente / ·
4.8 Identificación y rastreo del producto / ·
4.9 Control del proceso / ·
4.10 Inspección y prueba / ·
4.11 Control de inspección, etc. equipo / ·
4.12 Inspección y estatus de prueba / ·
4.13 Control de productos no conformes / ·
4.14 Acción correctiva y preventiva / · ·
4.15 Manipulación, almacenaje, empaque, / ·
preservación y despacho
4.16 Control de los registros de calidad / ·
4.17 Auditorías de calidad interna / ·
4.18 Entrenamiento / ·
4.19 Servicio / ·
4.20 Técnicas estadísticas / ·
NOTA: · representa una conexión entre las subcláusulas relevantes de los 2 estándares; /
representa una subcláusula que no tiene contraparte en BS IN ISO 9001.
30
Anexo B (informativo)
Organización
B.1 Introducción
Este anexo proporciona una pauta sobre la asignación de responsabilidades y la
organización de las personas, de los recursos, de las comunicaciones y de la documentación
para definir y aplicar políticas y gestión OH&S efectivas.
B.2 Integración y cooperación

B.2.1 Las organizaciones varían mucho en su complejidad y los términos utilizados para
describir las diferentes actividades, todas las cuales juegan un rol activo en el sistema de
gestión OH&S general. No obstante, a menudo existen diferencias significativas entre las
diferentes partes de la organización en términos de:
a) Trabajo realizado;
b) sistema de gestión;
c) tecnología utilizada;
d) peligros encontrados;
e) competencia del personal;
f) recursos;
g) experiencia pasada de las materias de OH&S;
h) experiencia en OH&S;
i) actitudes ante el riesgo;
j) actitudes ante la cooperación de OH%S con otras funciones.
B.2.2 Como resultado de las diferencias potenciales, que aparecen en B.2.1, es importante
que la gerencia asegure la actividad de OH&S en su sentido más amplio, que esté
involucrado tanto dentro como entre las funciones, de manera que:
a) se aborden las necesidades OH&S comunes;

b) se eviten las grandes variaciones en el desempeño de OH&S;
c) se evite la duplicación de los esfuerzos y la pérdida de los recursos;
d) que las responsabilidades de OH&S sean apropiadas, claras y acordadas, por
ejemplo para el equipo compartido, los lugares de trabajo y el personal;
e) que diferentes empleadores compartan un lugar de trabajo, cooperativo;
f) se eviten las barreras artificiales y los conflictos innecesarios;
31
g) todas las necesidades que se tomen tengan en cuenta los efectos de OH&S
importantes en otras actividades;
h) que los objetivos de OH&S, las medidas de desempeño, los planos de OH&S y las
metas del desempeño para cada actividad sean consecuentes con aquellas relativas
a sus objetivos de negocios, a los planes y al desempeño.
B.2.3 Los enfoques y las técnicas que alientan la cooperación incluyen:
a) Los equipos de proyecto y los grupos de tarea de OH&S incluyen personas de

diferentes partes de la organización y que trabajan con ellas;
b) gerentes, especialistas en OH&S, representantes de seguridad y comités de
seguridad que abordan problemas comunes a las diferentes partes de la
organización;
c) auditorías de OH&S;
d) revisiones de OH&S.
B.3 Responsabilidad y compromiso
B.3.1 General
En todos los niveles de la organización, es necesario que las personas estén conscientes de
su responsabilidad, de quienes son responsables y la influencia que sus acciones e
inacciones pueden tener en la efectividad del sistema de gestión OH&S.
La responsabilidad y el compromiso con el OH&S debe reflejar las responsabilidades dentro
de la estructura de gestión.
B.3.2 Responsabilidades individuales
Las responsabilidades individuales para la aplicación de las políticas OH&S se deben

designar claramente. Para lograr esto, se deben abordar los siguientes aspectos:
a) Se deben definir claramente las responsabilidades de OH&S. Cuando se usen las
descripciones laborales puede ser apropiado incluir esas responsabilidades;
b) todo el personal debe recibir autoridad y recursos (incluido el tiempo) necesarios para
llevar a cabo sus responsabilidades;
c) deben existir las disposiciones adecuadas cada vez que las personas se sientan
tentadas a descargar sus responsabilidades;
d) el informe de las relaciones debe ser cloro y poco ambiguo;
e) cuando existan sistemas de evaluación del personal, se debe incluir el desempeño del
OH&S en el sistema de evaluación.
32
Además de las responsabilidades asignadas, todos los empleados tienen una

responsabilidad general por la seguridad propia y de los demás.
B.4 Compromiso de los empleados
Se debería reconocer que la gestión efectiva del OH&S requiere del apoyo y compromiso de
los empleados, y que el conocimiento y la experiencia de la fuerza laboral puede ser un
recurso valioso en el desarrollo y en la operación del sistema de gestión de OH&S.
La organización debe tener los medios efectivos de consulta y representación. En muchas
organizaciones, la consulta y la representación se puede acomodar exitosamente dentro del
marco de gestión general existente. Algunas organizaciones pueden necesitar formalizar
sus disposiciones. Los comités de OH&S proporcionan un método de comprometer a la
fuerza laboral, pero el objetivo debe promover el compromiso activo de la fuerza laboral en
todos los aspectos del sistema de gestión OH&S. Se debe alentar a los empleados a
informar sobre las deficiencias de las disposiciones del OH&S y a comprometerse, cuando
corresponda, en el desarrollo de las disposiciones y procedimientos del OH&S.
B.5 Competencia y entrenamiento
B.5.1 General
El sistema de gestión del OH&S de la organización debe asegurar que las personas en
todos los niveles sean competentes para llevar a cabo los deberes y las responsabilidades
que se les asignan y que reciban capacitación cuando corresponda.
B.5.2 Requisitos del entrenamiento del sistema de gestión de OH&S
El sistema de gestión de OH&S debe incluir:

a) la identificación sistemática de las competencias requeridas por cada miembro del
personal y la capacitación necesaria para remediar cualquier déficit;
b) la entrega de cualquier capacitación identificada como necesaria de manera oportuna y
sistemática;
c) la evaluación de los individuos para asegurar que hayan adquirido y mantenido el
conocimiento y las habilidades necesarias para el nivel de competencia requerido;
d) la mantención de registros de entrenamiento/habilidades adecuados.
B.5.3 Elementos de los programas de entrenamiento organizacional

Todas las organizaciones deben asegurarse de incluir los siguientes elementos en los
programas de capacitación:
33
a) la comprensión de las disposiciones del OH&S de la organización y los roles y

responsabilidades específicos de los individuos ante ellos;
b) un programa sistemático de inducción y capacitación en progreso para los empleados
y para quienes se mueven entre divisiones, emplazamientos, departamentos, áreas,
trabajos o tareas de la organización. La capacitación debe incluir las disposiciones
OH&S locales; los peligros, riesgos, precauciones y procedimientos de trabajo que se
deben asumir antes de comenzar el trabajo;
c) un medio para asegurar que la capacitación haya sido efectiva;
d) la capacitación para todos los individuos que manejen el personal, a los contratistas y
a los demás; por ejemplo, los trabajadores temporeros, en sus responsabilidades. Por
consiguiente, deben entender los peligros y los riesgos de las operaciones de las que
son responsables, las competencias necesarias para realizar las actividades en forma
segura y la necesidad de asegurar que los procedimientos de trabajo seguros sean
adaptados por el personal a su cargo;
e) capacitación en evaluación del riesgo y en técnicas de control para los diseñadores,
para el personal de mantención y a aquellos responsables del desarrollo del proceso o
de los métodos de trabajo;
f) los roles y las responsabilidades de los directores y de los gerentes senior para
asegurar que el sistema de gestión de OH&S funcione como sea necesario para
controlar los riesgos y para minimizar las enfermedades, las heridas y demás pérdidas
para la organización.
Los contratistas, los trabajadores temporales y las visitas deben ser incluidos en el programa
de capacitación, según el nivel de riesgos al que pueden estar expuestos o que podrían
causar.
B.6 Comunicaciones y documentación
B.6.1 Comunicaciones efectivas

Las comunicaciones efectivas son un elemento esencial del sistema de gestión del OH&S.
Las organizaciones necesitan asegurar que tienen disposiciones efectivas para:
a) identificar y recibir información OH&S relevante de fuentes externas a la organización,

incluidas:
1) legislación nueva o enmiendas a la legislación;
2) información necesaria para identificar los riesgos y evaluar y controlar los
riesgos;
3) información y desarrollo en la práctica de gestión de la salud y de la
seguridad;
34
b) asegurarse que se comunique la información OH&S relevante a todas las personas de

la organización que la necesiten. Esto demanda disposiciones para:
1) determinar las necesidades de información;
2) asegurarse que se satisfagan estas necesidades, teniendo en mente los
requisitos legales que constituya información relevante que debe ser entregada
de una forma comprensible para la persona que la recibe;
3) asegurarse que la información no sólo fluya de “arriba abajo”, sino también de
“abajo hacia arriba” y que atraviese varias partes de la organización;
4) evitar restringir ítemes de OH&S a las reuniones de OH&S dedicadas,
incluyéndolos en la agenda de una serie de reuniones, cada vez que
corresponda;
5) informar los peligros de las deficiencias en las disposiciones de OH&S;
6) asegurar que se aprendan las lecciones que dejan de los accidentes y los
incidentes para evitar su recurrencia;
c) asegurar que la información relevante se comunicada a las personas externas a la
organización, que la requieran;
d) alentar la retroalimentación y las sugerencias de los empleados sobre materias de
OH&S.
B.6.2 Documentación
La documentación es una parte clave de cualquier sistema de comunicación y se debe

adecuar a las necesidades de la organización. La complejidad de la organización y los
riesgos que deben ser controlados, normalmente, dictan el detalle de la documentación
requerida, aunque se debe reconocer que los requerimientos legales demandan cierta
documentación y registros, por ejemplo, se requieren organizaciones de cinco o más
empleados para tener un documento escrito de las políticas de OH&S y un registro de los
hallazgos significativos de cualquier evaluación de riesgos. La documentación debe apoyar
el sistema de gestión de salud y seguridad, no manejarla. Los documentos claves, como los
procedimientos de trabajo, los registros y las instrucciones, deben ser accesibles al punto de
uso. Es necesario que asegurar que las personas que necesiten remitirse a cualquier
documento o dato como parte de su trabajo cuenten con las versiones correctas y
actualizadas. También se debe definir qué cambios se van a hacer a los documentos y a los
datos y quién tiene la autoridad para hacer los cambios.
B.7 Consejo y servicios de especialistas
Las organizaciones deben tener acceso a suficiente conocimiento, habilidades o experiencia

OH&S como para identificar y manejar efectivamente los riesgos de OH&S, y como para
establecer objetivos de OH&S apropiados. Esto se puede lograr mediante uno o más de los
siguientes medios:
35
a) entrenar a los gerentes a un nivel suficiente de competencia como para permitirles

manejar sus actividades de manera segura y mantenerlos al día en los avances del
OH&S;
b) emplear a profesionales en OH&S adecuados como parte del equipo de gerencia;
c) comprometer el apoyo de especialistas externos cuando la experiencia y/o los recursos
internos no sean suficientes como para satisfacer las necesidades de la organización.
Cualquiera sea el método o la combinación de métodos seleccionados, debe haber una

entrega adecuada de información, recursos y cooperación para asegurarles a los consejeros
especialistas que puedan cumplir sus deberes en forma efectiva. Es necesario entender
claramente las responsabilidades y las tareas específicas de las partes.
NOTA: Se debe notar que el empleador está obligado por ley, con limitadas excepciones, a
nombrar a una o más personas competentes, de dentro o fuera de la organización, para
ayudar a aplicar las provisiones de la ley y de la seguridad ocupacional. Sin embargo, el
empleo de un consejero de OH&S no libera a la gerencia de la organización de sus
responsabilidades legales.
36
Anexo C (informativo)
Planificación y aplicación
C.1 Introducción
Este anexo describe un procedimiento de planificación que las organizaciones pueden usar
para desarrollar cualquier aspecto de su sistema de gestión de OH&S, por ejemplo, en
conjunto con una revisión del estado inicial o periódico. Comúnmente, el procedimiento
puede ser usado para planificar o aplicar el cambio organizacional OH&S, la evaluación de
riesgos, el control de riesgos y la medición del desempeño. El procedimiento también puede
ser usado para preparar planes para la calidad y el ambiente y para satisfacer los objetivos
del negocio.
El anexo también considera:
a) la relación entre el negocio y la planificación del OH&S;

b) planificación de OH&S pro-activa;
c) limitaciones de la gerencia de OH&S reactivas.
Para las empresas de tamaño pequeño y mediano (SMEs), los principios generales de
planificación y aplicación del OH&S son los mismos que los de cualquier organización. Sin
embargo, cuando se considere este anexo, los gerentes dentro de las SMEs deben notar
que la planificación y aplicación de OH&S pueden bien ser realizadas por un solo individuo o
por un grupo pequeño de personas de su organización. El enfoque adoptado deben ser
adaptado a sus necesidades.
C:2 Negocio y planificación de OH&S
Los métodos adoptados para planificar y aplicar los programas de OH&S deben ser igual a
los utilizados para planificar y aplicar cambios en cualesquiera aspectos de las actividades
de una organización. Las organizaciones pueden querer considerar integrar la planificación
de OH&S, ambiental y de calidad. Los requisitos claves son que:
a) los objetivos de la organización deben ser claramente definidos, priorizados y
cuantificados cuando sea posible;
b) se escojan los criterios de medición adecuados para confirmar que se alcancen los
objetivos. Estos criterios deben ser definidos antes de pasar a la siguiente etapa;
c) se prepare un plan para alcanzar cada objetivo. El plan debe ser desarrollado,
primero, en términos de pizarrón y, luego, en detalle; se deben acordar los objetivos
específicos, a saber, las tareas que deben ser realizadas por las personas o equipos
designados para aplicar el plan;
37
d) se deben entregar los recursos financieros y otros recursos para los planes;
e) se debe medir y revisar la aplicación de planes y su actividad para alcanzar los
objetivos.
C.3 Planificación proactiva y respuesta reactiva
C.3.1 Planificación OH&S pro-activa

La planificación de OH&S requiere un amplio enfoque que recalque la prevención. Algunas
organizaciones pueden tener dificultades para evaluar su sistema de OH&S, evaluando los
riesgos y estableciendo prioridades para las mejorías. El procedimiento establecido en este
anexo está diseñado para ayudar a superar dichas dificultades.
Los sistemas de gestión de OH&S pro-activos deben promover las mejoras continuas y
asegurar que:
a) las disposiciones apropiadas estén en su lugar y que tengan los recursos adecuados
con el personal competente que haya definido las responsabilidades y que incorpore
los canales efectivos de comunicación (ver C.6);
b) se adopten los procedimientos para establecer objetivos, crear y aplicar planes para
cumplir las metas y para monitorear tanto la aplicación como la efectividad de los
planes;
c) se identifiquen los peligros y los riesgos evaluados y controlados antes de alguien (o
algo) pueda ser afectado adversamente (ver anexo D);
d) se mida el desempeño de OH&S con un rango de técnicas y que la ausencia de
eventos peligrosos no se vean como evidencia concluyente de que todo está bien (ver
anexo E).
Una parte vital de la planificación de OH&S pro-activa es la medición del cambio. Los
cambios que pueden afectar el OH&S incluyen:
1) cambios en el personal;
2) propuestas de nuevos productos, planta, procesos de servicio, etc.;
3) cambios en los procedimientos de trabajo;
4) modificaciones de los procesos;
5) modificaciones en el software.
Los cambios externos que, entre otros, pueden afectar el OH&S incluyen:
i) nueva legislación;
ii) avances en el conocimiento y la tecnología del OH&S.
38
Como parte del ciclo de revisión, las organizaciones deben evaluar el impacto de dichos
cambios y tomar las medidas adecuadas para controlar los riesgos antes de introducir los
cambios.
C.3.2 Límites de la gestión de OH&S reactiva
En sus revisiones de estado, las organizaciones deben considerar si la operación de su

sistema de gestión de OH&S:
a) depende indebidamente de los datos de monitoreo reactivo - los límites de los datos de
accidentes y enfermedades como indicadores de desempeño se analizan en E.4.3;
b) se basa en creencias erradas que la acción sólo es necesaria en las consecuencias de
un suceso peligroso serio o ante la aparición de síntomas de enfermedad ocupacional
y que la acción preventiva sólo se requiere para evitar la repetición de un suceso
particular;
c) a menudo, depende de investigaciones de sucesos peligrosos superficiales.
Generalmente, los sucesos peligrosos pueden tener muchas causas. Una
investigación que se limita a un estudio de actos inseguros del personal en el “lado
peligroso” puede no revelar las debilidades del sistema de trabajo ni de las
salvaguardas físicas, y los déficits en el sistema de gestión de OH&S (ver E.6).
La prevención de sucesos peligrosos o de enfermedades ocupacionales requiere un paquete
de controles técnicos y de procedimiento equilibrados, apoyados por la capacitación. Sin
embargo, las reglas y las salvaguardas creadas por las consecuencias de los accidentes o
de las enfermedades ocupacionales pueden:
1) ser demasiado celosos (como se advierte algunas veces después de un suceso);
2) entrar en conflicto con la necesidad de hacer el trabajo;
3) entrar en conflicto con los controles adoptados para otros riesgos;
4) no mantenerse al días con los cambios en el lugar de trabajo y con los avances
técnicos.
Un enfoque reactivo puede ser simple de aplicar. La gestión OH&S se reduce a la solución
de problemas aparentemente auto-contenidas con remedios auto-contenidos. Sin embargo,
un sistema de gestión OH&S, fundado en las mediciones reactivas e investigaciones
superficiales no es una base segura ni costo efectiva para controlar el riesgo.
39
C.4 Planificación y aplicación en la práctica
Figura C.1 Procedimiento para planificación y

aplicación del OH&S
Sacar un listado de los OBJETIVOS DE OH&S
Seleccionar Objetivos Claves
Cuantificar el OBJETIVO clave (si es

posible). Seleccionar indicadores de RESULTADO
Preparar el PLAN - Alcanzar los OBJETIVOS

claves. Plantear METAS
Aplicar un PLAN
¿Se cumplieron las metas?

Medir indicadores de
¿Se aplicó cabalmente el
RESULTADO.
Plan?
¿Se ha logrado el objetivo clave?
Revisión
40
C.4.1 General
Las organizaciones pueden encontrar útil usar la experiencia de una serie de individuos
planificar y aplicar los avances en su sistema OH&S. Las organizaciones grandes pueden
establecer una serie de equipos que trabajen en diferentes partes y en diferentes niveles de
la organización. Las organizaciones deben usar procedimientos sistemáticos cuando
planifiquen y apliquen:
a) los cambios considerados necesarios en las revisiones de estado y gestión;

b) planes de acción de control de riesgos (ver D.6.2);
c) disposiciones de emergencia.
C.4.2 Procedimiento general para planificar y aplicar
La figura C.1 muestra un procedimiento paso a paso para la planificación de OH&S. Las
siguientes subclases describen la forma de usar el procedimiento. La figura C.2 muestra un
ejemplo de cómo se puede usar el procedimiento para planificar un programa para aumentar
el uso de la protección auditiva. La figura C.3 es un procedimiento de revisión en la revisión
de planificación y aplicación. La figura C.4 aplica el procedimiento para controlar los riesgos
del lugar de transporte en las instalaciones de las bodegas. Algunos objetivos se pueden
aplicar de manera simple y también su efectividad es auto-evidente, lo que hace innecesario
el uso formal de este procedimiento.
Para simplificar, el procedimiento se explica en el contexto de un equipo de planificación que
busca seleccionar o alcanzar un objetivo clave. En la práctica, las organizaciones
probablemente usan el procedimiento para desarrollar planes para alcanzar varios objetivos
al mismo tiempo.
El procedimiento implica:
a) sacar una lista de objetivos y seleccionar los objetivos claves (máxima prioridad) de la
lista;
b) cuantificar, si es posible, un objetivo clave y elegir indicadores de resultado que se
puedan usar más tarde para determinar si se ha logrado el objetivo clave; es decir, si
el plan ha sido efectivo;
c) desarrollar un plan para lograr el objetivo clave. Se deben preparar los objetivos de
planificación. Los objetivos se pueden usar más adelante para comprobar si el plan se
ha aplicado cabalmente.
d) aplicar el plan;
e) medir separadamente y revisar la aplicación y efectividad del plan.
41
Los diversos pasos en el procedimiento pueden requerir ser visitados varias veces antes de
finalizar el objetivo clave o el plan en sí.
Además, muchos planes van a estar en vigor, por ejemplo, mantener controles específicos
para riesgos particulares, tales como limpieza para controlar las caídas y los
desplazamientos, las guardas para partes peligrosas de las máquinas y controlar el trabajo
de los contratistas. Aquí, no habrá punto final formal al proceso de aplicación que aparece
en la figura C.1. La medición y la revisión se producirán a intervalos definidos, que lleven a
una evaluación del objetivo clave y del plan en sí.
C.5 ¿Dónde estamos ahora y dónde deberíamos estar?
Crear un listado de OBJETIVOS de OH&S
Las organizaciones deben utilizar las revisiones de estado y las evaluaciones de riesgo para
comparar sus disposiciones existentes y los controles de riesgo con:
a) requerimientos de la ley de OH&S;

b) la pauta existente sobre gestión del OH&S y los controles del riesgo dentro de la
organización;
c) una buena práctica en los sectores de empleo relevantes;
d) eficiencia y efectividad de los recursos existentes, dedicados a la gestión del OH&S y
al control de riesgos.
Una técnica de ayuda consiste en recopilar una lista de objetivos de una variedad de
fuentes, por ejemplo, informes de auditoría, evaluaciones de riesgo, datos de accidentes e
incidentes, requerimientos legislativos. El tiempo dedicado a esta etapa da dividendos más
adelante. Las siguientes palabras guía se pueden usar para hacer la lista. Las palabras
guía se relacionan con las materias que la organización desea para:
1) aumento/mejoría:
por ejemplo: informe de casi pérdidas, salvaguardas de la maquinaria, capacitación,
uso de equipo protector del personal, comunicaciones, percepciones del riesgo de los
empleados;
2) Mantener/continuar:
por ejemplo: inspecciones del lugar de trabajo, capacitación del supervisor, informe de
accidentes;
42
3) reducir:
por ejemplo: sucesos peligrosos; sucesos peligrosos específicos relacionados con
caídas, tropiezos y resbalones; exposición a sustancias peligrosas;
4) introducir:
por ejemplo: evaluación del riesgo, un plan de emergencia, un sistema para monitoreo
activo, capacitación del OH&S estratégica para la gerencia senior, sistemas de
permisos de trabajos para tareas específicas;
5) eliminar:
por ejemplo: todos los sucesos peligrosos, el uso de sustancias peligrosas específicas,
uso de equipo dañado.
C.6 Seleccionar y priorizar los objetivos
C.6.1 Seleccionar objetivos
Luego, se deben seleccionar objetivos futuros. Éstos forman las bases para la toma de
decisiones sobre mejoras en el sistema de gestión de OH&S de la organización y en los
controles de riesgo específicos. Cada vez que sea posible, los objetivos deben ser:
a) específicos;
b) medibles;
c) alcanzables;
d) importantes;
e) oportunos.
C.6.2 Priorizar objetivos
Crear un listado de objetivos de OH&S
Seleccionar OBJETIVOS claves
La siguiente tarea consiste en reducir la lista a un punto en que los objetivos claves emerjan
con aquellos que satisfacen las necesidades de la organización. Se debe dar prioridad a los
objetivos relativos a los requerimientos legales específicos. También se debe dar una pronta
43
atención a los objetivos que se pueden alcanzar de manera relativamente fácil y barata.
Los objetivos claves para comenzar probablemente se relacionan con:
a) acumulación de información;
b) evaluación de riesgos;
c) mantención de los controles de riesgo existentes;
d) remedios a déficits específicos y obvios en los controles existentes tales como la
reticencia del personal a usar equipo de protección.
Los planes complejos para cumplir con objetivos de largo plazo, que pueden ser difíciles de
medir, son los más difíciles de planificar y de aplicar exitosamente.
Los siguientes pasos de la figura C.1 muestran las etapas para cumplir con cada objetivo.
La planificación para alcanzar la prioridad más baja o los objetivos consecuenciales deben
seguir el mismo procedimiento.
C.6.3 Cuantificar los objetivos y seleccionar indicadores de resultado
Seleccionar objetivos claves
Cuantificar OBJETIVOS claves (si es posible). Seleccionar

indicadores de RESULTADO
Cuantificación aquí significa que:
a) los objetivos para aumentar o reducir algo deben especificar una cifra numérica (por
ejemplo, reducir los accidentes de manipulación en un 20%), y una fecha para lograr el
objetivo;
b) los objetivos para introducir o eliminar algo se debe alcanzar en una fecha específica;
c) los objetivos para mantener o continuar algo deben especificar el nivel existente de la
actividad (por ejemplo, los supervisores seguirán inspeccionando sus secciones una
vez por semana).
En algunos casos, puede no ser posible cuantificar un objetivo, por ejemplo, la efectividad de
las comunicaciones en un comité de seguridad. Lo que es vital aquí es seleccionar los
indicadores de resultados apropiados para confirmar si se ha logrado el objetivo. Los
44
mejores indicadores de resultado deben ser cuantitativos, pero los indicadores cualitativos
pueden ser útiles.
Note que el indicador de resultado para el objetivo: ‘implementar un programa de evaluación
del riesgo’ es simplemente una fecha. Sin embargo, un objetivo más de búsqueda y útil
sería ‘implementar un programa de evaluación de riesgo efectivo’. Aquí, se necesitan
indicadores de resultado adicionales para determinar si el programa de evaluación de
riesgos es más que un ejercicio en papel. El Anexo E revisa el rango y la adecuación de los
indicadores de resultado que pueden ser apropiados.
Cuando son relevantes, es importante medir la ‘línea base’: la situación previa a la aplicación
del plan. Por ejemplo, si un objetivo es reducir el tiempo que demora tomar una acción
sobre sugerencias del OH&S del personal, la organización debería descubrir cuánto demora
actualmente.
C.7 Posibles rutas para llegar ahí; asignación de responsabilidades y colocación de

recursos
Cuantificar el objetivo clave (si es posible)

Seleccionar indicadores de resultado
Preparar el PLAN - Alcanzar el OBJETIVO clave.

Redactar METAS
Esta parte del proceso de planificación implica, primero, desarrollar el contenido amplio del
plan. Por ejemplo, presentar un programa de evaluación de riesgo requiere, entre otras
cosas (ver D.3.2) dispositivos de comunicación y consulta, capacitación de evaluación de
riesgos, clasificación de la actividad laboral y acumulación de información.
Las metas son los requisitos de desempeño detallados que deben alcanzar las personas o
los equipos designadas para aplicar el plan. El plan debe especificar quién va a hacer qué,
para cuándo y con qué resultado. Por ejemplo, en el plan de protección auditiva (ver figura
C.2), se debe designar una persona para que re-escriba las condiciones del servicio sobre la
base de consultas apropiadas con el personal y sus representantes.
45
Las metas del rendimiento deben ser bosquejadas claramente, de manera que la persona o
el equipo designado sepa exactamente qué van a hacer. El personal que va a plantear las
metas deben ser consultados sobre su practicabilidad y se haga competente para
emprenderlas.
Más adelante se puede usar la documentación de los objetivos para comprobar si se ha
aplicado el plan. Los objetivos del desempeño se pueden plantear como una serie de
preguntas (ver figuras C.2 y C.4).
También se deben considerar las implicancias de los recursos del plan. El programa debe
estar costeado y se le deben asignar los recursos financieros adecuados. El plan debe tener
el apoyo completo de la gerencia senior.
C.8 Pasar de la planificación a la aplicación
Hacer un listado de los objetivos de OH&S
Seleccionar un objetivo clave

Seleccione los indicadores de resultado
Prepare un plan para lograr el objetivo.

Plantear metas
Aplicar el PLAN
El plan debe ser aplicado de acuerdo a la especificación de las metas. Sin embargo, el plan
no debe ser grabado en mármol. Puede que sea necesario hacer ajustes en respuesta a las
primeras evidencias de fracaso en el cumplimiento de las metas, o ante la información que
los indicadores de resultado no van en la dirección deseada.
46
C.9 Medición y revisión del avance
C.9.1 Metas de medición satisfechas; ¿se aplicó completamente el plan?
Hacer una lista de los objetivos de OH&S

Preparar el plan para alcanzar el objetivo clave.

Plantear metas
Aplicar el plan
¿Se han logrado las metas?

¿El plan fue completamente
implementado?
C.9.2 Medir los indicadores de resultado; ¿se cumplieron los objetivos?
Crear listas de objetivos de OH&S
Cuantificar el objetivo clave (si es posible).

Preparar el plan para alcanzar el objetivo clave. Redactar metas

47
Implementar el Plan
¿Se cumplieron las metas? Medir los indicadores de RESULTADO

¿Se aplicó cabalmente el plan? ¿Se logró el OBJETIVO clave?
Las tendencias en los indicadores de resultado deben ser monitoreadas continuamente a

través del período de la vida del plan y después, si es necesario.
La evidencia de los indicadores de resultado se deben usar para juzgar el éxito de la
organización para lograr el objetivo clave.
C.9.3 Revisión
Sacar lista de objetivos de OH&S

Preparar el plan para lograr el objetivo clave. Redactar metas
Aplicar el plan
¿Se cumplieron los objetivos? Medir indicadores de resultado.

¿Se aplicó totalmente el plan? ¿Se logró el objetivo clave?
REVISIÓN
48
La figura C.3 plantea dos preguntas básicas y muestra los cuatro resultados de un plan,
esencialmente pregunta:
a) ¿hemos aplicado nuestro plan? Si es así:
b) ¿fue el plan correcto?
c) para un programa continuo, ¿son todavía importantes el objetivo y el plan?
La figura C3 llama la atención sobre la posibilidad que se puede alcanzar un objetivo, a

pesar de imposibilidad de aplicar un plan. Comúnmente, esto puede pasar cuando el
objetivo es reducir los accidentes. Por ejemplo, como se describe en E-4, una reducción en
la cantidad de accidentes puede ser una chiripa estadística o una reducción en la actividad
del lugar del trabajo.
Figura C.3 Revisión de la planificación y de la aplicación

¿PLAN APLICADO?
SÍ NO
SÍ No se requiere acción El plan no fue relevante.
correctiva, pero sigue el Descubra qué llevó al logro
monitoreo. del objetivo.
¿OBJETIVO
ALCANZADO? NO El plan no es relevante, por Haga esfuerzos renovados
lo tanto, prepare un nuevo para aplicar el plan; siga
plan. midiendo los indicadores de
resultado.
La Figura C.4 muestra un cuadro en blanco y negro: éxito total y fracaso total. En los planes
de práctica puede ser parcialmente efectivo, en cuyo caso, se debe considerar la necesidad
de revisar el plan.
Las organizaciones también deben revisar la costo-efectividad de sus objetivos y de los
planes. Puede ser que no todos los elementos del plan contribuyeron a su éxito. Por
ejemplo, en el caso de la protección auditiva (ver figura C.2), puede que no haya sido
necesario hacer de la protección auditiva una condición del empleo.
Finalmente, las organizaciones deben considerar si el objetivo es aún relevante. Por
ejemplo, el uso de protección auditiva personal ya no puede ser necesario después de la
introducción de una maquinaria nueva, más silenciosa.
La revisión se debe llevar a cabo no sólo para mejorar el resultado del plan específico que
se revisa, sino también mejorar la calidad de la toma de decisiones organizacionales.
49
Figura C.2 Planificación del uso mejorado de protección auditiva
Objetivo clave cuantificado

Mayor tasa de uso de protección auditiva en las zonas de protección de audición
designadas a partir del valor actual (medido) de 20% a 100% dentro de un año.
Indicador de resultado
Registros del uso del protector auditivo, observado en las zonas designadas.
Preparar el plan - alcanzar el objetivo clave
Los amplios elementos de un plan para mejorar el uso de la protección auditiva puede
implicar:
a) obtener el compromiso de la gerencia superior;
b) darle al personal la elección en la protección que usan;
c) capacitación para demostrar los efectos de la sordera ocupacional y la importancia de
llevar protección todo el tiempo en las áreas designadas;
d) cambios en la condición del empleo;
e) revisiones periódicas que la protección auditiva se limpie, se mantenga y se cambie
según sea necesario.
Plantear metas
Los objetivos se deben plantear para tratar con cada uno de los amplios elementos del
plan. Por ejemplo, las metas para cambiar las condiciones de empleo se pueden
enumerar de la siguiente manera.
1) ¿Alguna persona se ha responsabilizado por enmendar las condiciones del servicio,
haciendo obligatorio llevar la protección auditiva aprobada en las zonas de
protección auditiva designada?
2) ¿Se ha consultado a todo el personal afectado sobre el cambio?
3) ¿Se ha enmendado el procedimiento disciplinario de la organización para tomar en
cuenta la revisión?
4) ¿Se ha establecido una fecha para cambiar las condiciones del servicio?
5) ¿Ha firmado todo el personal afectado un compromiso de que ellos han recibido
una copia de sus condiciones recibidas del servicio, y han comprendido el
significado del cambio?
El logro de las metas debe ser monitoreado continuamente durante la vida útil del plan. Este
monitoreo es la parte clave de la medición del desempeño del que se trata en el anexo E.
50
La evidencia de que las metas se han cumplido se deben usar para juzgar el éxito de la
organización en la aplicación completa del plan.
Figura C.4 Caso de estudio: planificación y aplicación de los controles de riesgo

del transporte al terreno en una bodega de pago al contado sin
reparto.
1. Descubrimientos en la evaluación de riesgos
La evaluación de riesgos reveló que los controles del transporte de terreno eran
inadecuados. Los problemas principal que llevó a una evaluación desfavorable fueron:
a) se requería que los vehículos de los clientes, de los proveedores y de la compañía
maniobraran en áreas congestionadas;
b) los sistemas de cremallera de la bodega no estaban protegidas contra el impacto
de los montacargas;
c) las rutas para los vehículos de la bodega eran estrechas y con curvas cerradas;
d) los peatones tenían acceso a las áreas de maniobra de los vehículos y a las rutas
de los vehículos de la bodega;
e) los conductores de los montacargas no estaban capacitados;
f) los camiones montacargas no eran inspeccionados ni se les hacía mantención de
forma regular.
2. Objetivos claves
El objetivo clave cuantificado de la organización era:
planear y aplicar un plan de acción para reducir los riesgos del transporte a terreno
a un nivel tan bajo como sea razonablemente practicable dentro de seis meses.
Las mejoras especificadas en el plan en los indicadores de resultado que demostrarían un
riesgo en el transporte a terreno que sea tan bajo como sea razonablemente práctico y
que se pueda sostener en el tiempo.
3 Indicadores de resultado
Los indicadores de resultado fueron:
a) el cumplimiento de regulaciones relevantes;
b) cantidad de actos y condiciones inseguras relativas al transporte, observadas
mediante observaciones planificadas;
c) los comentarios relevantes de los empleados, de los clientes y de los conductores
de los vehículos de los proveedores;
d) la evidencia de los impactos de los montacargas con las cremalleras de
almacenamiento y de los bolardos protectores;
51
e) casi pérdidas informadas;

f) accidentes de transporte.
La información de la línea base se obtuvo como para de la evaluación de riesgos.
4 Preparar el plan - para alcanzar el objetivo

El contenido amplio del plan de acción para lograr el objetivo clave, dentro del
presupuesto acordado, finalizó después de consultar a las partes interesadas y después
de una revisión de la adecuación del plan:
a) introducir un sistema de tráfico de dirección única;
b) sacar, cuando se posible, los peatones y los vehículos, usando, según
corresponda, demarcaciones y barreras de vía;
c) instalar cruces para peatones;
d) instalar bolardos para proteger las cremalleras de almacenamiento;
e) poner espejos para mejorar la visión en las esquinas ciegas de las bodegas;
f) crear inspecciones diarias, semanales y anuales de los montacargas;
g) enviar a todos los conductores de montacargas a un curso que satisfaga los
requisitos del Código de Práctica Aprobado, actual;
h) introducir capacitación en terreno y una prueba de competencia para los
conductores.
5 Plantear metas
Un plan detallado que muestre a quién se le solicitará hacer qué y para cuándo, se
planteó como un conjunto de metas para cada parte del plan de acción de control de
riesgos. Por ejemplo, las metas de capacitación fueron:
[La persona designada] dentro de la escala de tiempo definida ha:

a) preparado un programa para dejar que los conductores asistan a un curso externo
que le asegure que todavía haya suficientes conductores en el trabajo;
b) reservado lugares para todos los conductores en el curso;
c) consultado una guía aprobada sobre capacitación en terreno y sobre certificación
de la competencia;
d) preparado un programa de prueba y capacitación en terreno;
e) completado la capacitación y la certificación en terreno;
f) hecho los arreglos, según corresponda, para capacitar y certificar a nuevos
conductores?
6 ¿Mide los objetivos satisfechos y totalmente aplicados?
52
Las metas para capacitación y las metas preparadas para cada una de las otras partes
del plan entrega un listado de revisión que se usó para determinar si se habían cumplido
las metas y si se había implementado el plan.
7 ¿Mide los indicadores de resultado; se logró el objetivo clave?
Después de la aplicación del plan, se usaron indicadores de resultado para probar si el
plan ha sido efectivo.
8 Revisión
La revisión reveló que se cumplieron las metas y que se alcanzó el objetivo. La
organización tomó las medidas para continuar el monitoreo del transporte en terreno
seguro y para revisar el éxito continuo del plan en el plazo de un año.
NOTA: El propósito de este caso de estudio es ilustrar la metodología y no pretende ser

amplio o que se vaya a usar como guía para el control de riesgos en las actividades de
bodega.
53
Anexo D (informativo)
Evaluación de riesgos
D:1 Introducción
D.1.1 Objetivos
En este anexo se explican los principios y la práctica de la evaluación de riesgos del OH&S y
por qué es necesario. Las organizaciones deben acomodar el enfoque descrito aquí para
satisfacer sus propias necesidades, tomando en cuenta la naturaleza de su trabajo y la
seriedad y complejidad de sus riesgos.
La planificación y la aplicación de la evaluación de riesgos y de los programas de control de
riesgos se cubre en el anexo C.
D.1.2 Términos claves

Los términos claves son:
a) un peligro es una fuente de herida o daño potencial o una situación con potencial
para hacer daño u herida;
b) un riesgo es la combinación de la probabilidad y de las consecuencias de un suceso
peligroso especificado (accidente o incidente). Entonces, un riesgo siempre tiene dos
elementos:
1) la probabilidad de que se produzca un peligro;
2) las consecuencias del suceso peligroso.
D.1.3 Cuándo usar el procedimiento de evaluación de riesgos
Todos los empleadores y las personas auto-empleadas tienen el deber legal de evaluar los
riesgos de sus actividades laborales. El procedimiento de evaluación del riesgo, descrito en
el anexo, está destinado a ser usado:
a) para situaciones en que los peligros parecen representar una amenaza importante y
que sea incierto si los controles existentes o planificados son adecuados como
principio o como práctica;
b) por organizaciones que están buscando la mejoría continua de sus sistemas de
gestión de OH&S, que excedan los requerimientos legales mínimos.
El procedimiento completo descrito en este anexo NO es necesario ni costo-efectivo cuando

está muy claro desde el estudio preliminar que los riesgos son triviales, o que una
evaluación anterior haya demostrado que los controles existentes o planificados:
1) cumplen con los requerimientos o estándares legales bien establecidos;

54
2) sean adecuados para las tareas;

3) sean, o serán, entendidas o usadas por cualquier involucrado.
Aquí no se requiere una acción adicional que no sea asegurar, cuando corresponda, que se
sigan usando los controles. Las organizaciones pequeñas, de bajo riesgo, en particular,
deben ser altamente selectivas en los riesgos que seleccionan evaluar en detalle.
El esfuerzo dedicado a la evaluación de riesgos triviales o a la evaluación de controles
estándares llevará a la recolección de más información de la que, posiblemente, se usará, y
a situaciones en que los hechos importantes se pierden en una masa de documentos
apócrifos.
D.2 ¿Qué es la evaluación de riesgos de OH&S y por qué hacerlo?
D.2.1 Pasos básicos

La evaluación de riesgos implica tres pasos básicos:
a) identificar los peligros;
b) estimar el riesgo de cada peligro - la probabilidad y la severidad del daño
c) decidir si el riesgo es tolerable.
D.2.2 ¿Por qué es importante la evaluación de riesgos?
Los empleadores están legalmente obligados a realizar evaluaciones de riesgo de OH&S

(ver Gestión de la salud y de la seguridad en el trabajo, HSC[1]). Su principal propósito es
determinar si son adecuados los controles existentes o planificados. La intención es que los
riesgos sean controlados antes de producir daños.
Durante muchos años, la evaluación de riesgos de OH&S ha sido realizado, generalmente,
de manera informal. Ahora, se reconoce que las evaluaciones del riesgo son la base clave
para la gestión OH&S pro-activa y que los procedimientos sistemáticos son necesarios para
asegurar su éxito.
Una evaluación de riesgo en base a un enfoque participativo da la oportunidad para que la
gerencia y la fuerza de trabajo estén de acuerdo en que los procedimientos OH&S de la
organización:
a) estén basados en percepciones compartidas de los peligros y de los riesgos;
b) sean necesarias y factibles;
c) tendrán éxito en la prevención de accidentes.
D.2.3 Dificultades y soluciones
Las evaluaciones mal planificadas, realizadas con la creencia que son imposiciones
burocráticas, perderán el tiempo y no cambiarán nada. Además, las organizaciones se
55
pueden perder en los detalles, cuando la realización de las pro-formas de evaluación son un
fin en sí. La evaluación de riesgos deben entregar un inventario para la acción y
constituye la base para implementar medidas de control.
Los asesores de riesgo potencial puede volverse complacientes. Las personas que están
muy cercanas a las situaciones pueden ya no “ver” los peligros o, quizás, juzguen los riesgos
como triviales, debido a que saben que nadie ha sido dañado. El objetivo parece ser que
todos abordan las evaluaciones del riesgo con ojos tiernos y una predisposición de
cuestionamiento.
La evaluación del riesgo la deben realizar personas competentes con conocimiento práctico
de las actividades de trabajo, de preferencia, con colegas de otras partes de la organización
que puede tener mayor objetividad. Un enfoque que vale la pena, cada vez que sea posible,
es capacitar a pequeños grupos que realicen las evaluaciones.
Idealmente, todos deben contribuir a la evaluación que les competen. Por ejemplo, le deben
decir a los asesores qué piensan sobre la necesidad y practicabilidad de los controles de
riesgos particulares. En las organizaciones grandes, una persona competente,
generalmente, de dentro de la organización debe coordinar y guiar el trabajo de los
asesores. Puede que sea necesario buscar el consejo de los especialistas.
D.3 El proceso de la evaluación de riesgos
D.3.1 Pasos básicos en la evaluación de riesgos

La Figura D.1 muestra los pasos básicos en la evaluación de riesgos. Los pasos aparecen
más abajo y se describen totalmente en D.4, D.5 y D.6. Figura D.1 El proceso de la
evaluación de riesgos
Clasificar las actividades del trabajo
Determinar los Riesgos
Determinar si el riesgo es tolerable
Preparar un plan de acción de control de riesgos

(si es necesario)
Revisar la adecuación del plan de acción

56
Los siguientes criterios son necesarios para as organizaciones que realizan evaluaciones de
riesgo efectivas:
a) clasificar las actividades de trabajo: prepare una lista de actividades de trabajo que
cubran las instalaciones, la planta, las personas, el procedimiento y reunir
información sobre ellos;
b) identificar riesgos: identificar todos los peligros significativos relativos a cada
actividad de trabajo. Considere quién puede resultar dañado y cómo;
c) determinar el riesgo: hacer una estimación subjetiva del riesgo asociado con cada
peligro, presumiendo que los controles planificados y existentes están funcionando.
Los asesores también deben considerar la efectividad de los controles y de las
consecuencias de su fracaso;
d) decidir si el riesgo es tolerable: juzgue si las precauciones de OH&S planificadas o
existentes (si las hay) son suficientes para mantener bajo control el peligro y cumplir
con los requerimientos legales;
e) preparar el plan de acción de control de riesgo (si es necesario): preparar un plan
para tratar con los asuntos que según la evaluación requieren atención. Las
organizaciones deben asegurar que los controles nuevos y existentes permanecen
funcionando y están vigentes;
f) Revisar la adecuación del plan de acción: re-evaluar los riesgos sobre la base de los
controles revisados y comprobar que los riesgos serán tolerables.
NOTA: La palabra “tolerable” aquí significa que el riesgo ha sido reducido al nivel más bajo
razonablemente practicable.
D.3.2 Requerimientos de la evaluación del riesgo
Si la evaluación del riesgo va a ser útil en la práctica, las organizaciones deberían:

a) designar a un miembro senior de la organización para promover y administrar la
actividad;
b) consulte a todos los involucrados; analice qué se planifica hacer y obtener sus
comentarios y compromiso;
c) determinar las necesidades de capacitación de la evaluación del riesgo para el
personal y los equipos de evaluación y aplicar un programa de capacitación adecuada.
d) Revisión de la adecuación de la evaluación: determinar si la evaluación es adecuada y
suficiente; es decir, debidamente detallados y rigurosos;
e) documentar los detalles administrativos y los hallazgos significativos de la evaluación.
57
Generalmente, no es necesario hacer cálculos numéricos precisos de los cálculos del riesgo.
Los métodos complejos para la evaluación del riesgo cuantificado normalmente sólo son
necesarios cuando las consecuencias de la falla pueden ser catastróficas. La evaluación del
riesgo en las industrias con grandes peligros se relaciona con el enfoque requerido en otros
lugares de trabajo, pero en la mayoría de las organizaciones, los métodos subjetivos mucho
menos simple son adecuados.
La evaluación de los riesgos para la salud, asociados con la exposición a sustancias tóxicas
y a energías dañinas pueden requerir, por ejemplo, mediciones de las concentraciones de
polvo arrastrado por el viento o de las exposiciones al ruido.
D.4 Evaluación del riesgo en la práctica
D.4.1 General
Esta subclase describe los factores que debe considerar una organización cuando se
planifica la evaluación del riesgo. La atención se pone a la necesidad de remitirse a las
regulaciones relevantes y a la guía para asegurar que se cumplen los requerimientos legales
específicos.
El proceso de evaluación de riesgos descritas aquí cubre todos los peligros del OH&S. Es
mejor integrar las evaluaciones de todos los riesgos y no realiza evaluaciones separadas
para los peligros de salud, la manipulación manual, los peligros de la maquinaria, etc. Si las
evaluaciones se realizan en forma separada, la categorización de las prioridades de control
de riesgos es más difícil. Las evaluaciones separadas también pueden llevar a
duplicaciones innecesarias.
Los siguientes aspectos de la evaluación del riesgo deben ser consideradas
cuidadosamente al principio:
a) diseñar una pro-forma simple de evaluación de riesgo (ver D.4.3);

b) criterios para clasificar las actividades laborales y la información necesaria sobre cada
actividad laboral (ver D.4.4 y D.4.5);
c) métodos para identificar y categorizar los peligros (ver D.5.1);
d) procedimientos para hacer una determinación informada del riesgo (ver D.5.2);
e) palabras para describir los niveles de riesgo estimados (ver tablas D.1 y D.2);
f) los criterios para decidir si los riesgos son tolerables: si las medidas de control
planificadas y existentes son las adecuadas (ver D.6.1);
g) las escalas de tiempo para aplicar acciones remediales (cuando sea necesario) (ver
tabla D.2);
h) los métodos preferidos para controlar los riesgos (ver D.6.2);
i) los criterios para revisar la adecuación del plan de acción (ver D.6.3).
58
D.4.3 Pro-forma de evaluación de riesgos
Las organizaciones deben preparar una pro-forma simple que se puede usar para registrar
los hallazgos de una evaluación, que comúnmente cubren:
a) actividad de trabajo;
b) peligro(s);
c) controles en su lugar;
d) personal en riesgo;
e) probabilidad de daños;
f) gravedad del daño;
g) niveles del riesgo;
h) acción que se debe tomar después de la evaluación;
i) detalles administrativos, por ejemplo, el nombre del asesor, la fecha, etc.
Las organizaciones deben desarrollar sus procedimientos de evaluación de riesgos general y
puede ser necesario realizar pruebas y revisar continuamente el sistema.
D.4.4 Clasificar actividades de trabajo
Clasificar actividades laborales
Una necesidad preliminar a la evaluación de riesgos es preparar una lista de actividades

laborales, agruparlas de forma racional y manejable y reunir la información necesaria sobre
ellas. Es vital incluir, por ejemplo, tareas de mantenimiento poco frecuentes, así como
trabajo de producción diaria. Las posibles formas de clasificar las actividades laborales
incluyen:
a) áreas geográficas dentro y fuera de las instalaciones de la organización;

b) etapas en el proceso de la producción, o en la provisión de un servicio;
c) trabajo planificado y reactivo;
d) tareas definidas (por ejemplo, conducción)
D.4.5 Requisitos de información de la actividad laboral

La información requerida para cada actividad de trabajo debe incluir algunos de los
siguientes ítemes:
59
a) las tareas que se realizan: su duración y frecuencia;

b) la(s) ubicación(es) donde se realiza el trabajo;
c) quién normalmente/ocasionalmente realiza las tareas;
d) otros que pueden ser afectados por el trabajo (por ejemplo, los visitantes, los
contratistas, el público, etc.)
e) la capacitación que ha recibido el personal sobre las tareas;
f) los sistemas escritos de trabajo y/o los permisos laborales preparados para las
tareas;
g) la planta y la maquinaria que se puede usar;
h) herramientas manuales que se pueden usar;
i) las instrucciones de los fabricantes y de los proveedores para la operación y la
mantención de la planta, de la maquinaria y de las herramientas manuales;
j) el tamaño, la forma, el carácter superficial y el peso de los materiales que se pueden
manipular;
k) las distancias y las alturas que se deben mover los materiales manualmente;
l) los servicios utilizados (por ejemplo, aire comprimido);
m) las sustancias utilizadas y que se encuentran durante el trabajo;
n) la forma física de las sustancias utilizadas o que se encuentran (humo, gas, vapor,
líquido, polvo, sólido);
o) el contenido y las recomendaciones de las hojas de datos de peligros relativos a las
sustancias utilizadas y encontradas;
p) requerimiento de actos relevantes, de regulaciones y de estándares importantes para
el trabajo que se está haciendo, la planta y la maquinaria usada y las sustancias
usadas y encontradas;
q) las mediciones de control que se creen están en su lugar;
r) los datos de monitoreo reactivo: incidentes, accidentes y experiencia de
enfermedades, asociados al trabajo hecho, al equipo y a las sustancias utilizadas,
obtenidas como resultado de la información desde dentro y fuera de la organización;
s) hallazgos de las evaluaciones existentes, relativos a la actividad laboral.
60
D.5 Análisis de riesgos
D.5.1 Identificación de los peligros
D.5.1.1 General
Clasificación de las actividades laborales
Identificar peligros
Tres preguntas permiten la identificación del peligro:

a) ¿hay alguna fuente de daños?
b) ¿quién (o qué) puede resultar dañado?
c) ¿cómo se puede producir el daño?
Los peligros que claramente plantean un potencial ínfimo de daño no se deben documentar
ni se les debe dar mayor consideración.
D.5.1.2 Categorías amplias de peligro
Para ayudar en el proceso de identificación de peligros es útil para categorizar los peligros
de diferente forma; por ejemplo, por tópico, ej:
a) mecánica;
b) eléctrica;
c) radiación;
d) sustancias;
e) incendio y explosión.
D.5.1.3 Lista de sugerencias de peligros

Un enfoque complementario consiste en crear una lista de sugerencias de preguntas, tales
como:
¿Durante las actividades laborales podrían existir los siguientes peligros?
61
a) resbalones o caídas en el nivel;

b) caídas de las personas de altura;
c) caídas de herramientas, materiales, etc., de altura;
d) Altura libre inadecuada;
e) los peligros asociados con la manipulación y levantamiento manual de herramientas,
de materiales, etc.;
f) peligros de la planta y de la maquinaria, asociados al montaje, la comisión, la
operación, la mantención, la modificación, la reparación y el desmontaje;
g) peligros a los vehículos, que impliquen tanto el transporte a terreno como el
desplazamiento por la carretera;
h) incendio y explosión;
i) violencia contra el personal;
j) sustancias que se puedan inhalar;
k) sustancias o agente que puedan dañar los ojos;
l) sustancias que pueden producir daño al entrar en contacto o al ser absorbidas por la
piel;
m) sustancias que pueden causar daño al ser ingeridas (es decir, al entrar en el cuerpo
por la boca);
n) energías dañinas (por ejemplo, radiación, electricidad, ruido, vibración, etc.);
o) desórdenes de las extremidades superiores relacionadas con el trabajo, como
producto de tareas repetidas frecuentemente;
p) ambiente térmico inadecuado, por ejemplo, demasiado calor;
q) nivel de la luz;
r) terreno/superficie resbalosa, dispareja;
s) barandas de escalera o rieles de guarda inadecuadas;
t) actividades de los contratistas.
La lista anterior No está completa. Las organizaciones deben crear su propio listado de ‘lista
de sugerencia’, tomando en cuenta el carácter de sus actividades laborales y el lugar donde
se realiza el trabajo.
62
D.5.2 Determinar el riesgo
D.5.2.1 General
Clasificar las actividades de trabajo
Identificar los peligros
Determinar el riesgo
El riesgo del peligro debe ser determinado mediante la estimación de la gravedad potencial
del daño y la probabilidad que se produzca el daño.
D.5.2.2 Gravedad del daño
La información obtenida sobre las actividades de los trabajos (ver D.4.4) es una información
vital para la evaluación del riesgo. Cuando se busca establecer la gravedad potencial del
daño, se debe considerar lo siguiente:
a) la(s) parte(s) del cuerpo posibles de ser afectadas;

b) naturaleza del daño, que van de ligeramente a extremadamente dañino:
1) ligeramente dañino, por ejemplo:
- heridas superficiales, cortes menores y contusiones; irritación de los
ojos por el polvo;
- molestia e irritación (por ejemplo, dolor de cabeza); enfermedad que
lleva a incomodidad temporal;
2) dañino, por ejemplo:
- Laceraciones, quemaduras, conmoción, esguinces serias, fracturas
menores.
- Sordera, dermatitis, asma, desordenes relacionados con flexibilidad del
tren superior, enfermedades que pueden producir invalidez menor
permanente.
63
3) Extremadamente dañino, por ejemplo

- amputaciones, fracturas mayores; envenenamiento; heridas múltiples;
heridas fatales;
- cáncer ocupacional, otras enfermedades que acortan la vida de
manera importante, enfermedades fatales agudas.
D.5.2.3 Probabilidad de daño
Cuando se busca establecer la probabilidad de daño, se debe considerar la adecuación de

las medidas de control ya implementadas y que cumplan con las necesidades. Aquí, los
requerimientos y los códigos legales de práctica son buenas directrices que cubren los
controles de los peligros específicos. Las siguientes materias, comúnmente, se deben
considerar además de la información de la actividad laboral dada en D.4.4:
a) cantidad de personal expuesto;
b) frecuencia y duración de la exposición al peligro;
c) interrupción de los servicios, por ejemplo, electricidad y agua;
d) falla de la planta y de los componentes de la maquinaria y de los dispositivos de
seguridad;
e) exposición a los elementos;
f) protección brindada por el equipo de protección personal y la tasa de uso del equipo
protector del personal;
g) actos inseguros (errores no intencionados o violaciones intencionales de los
procedimientos) de las personas, por ejemplo, que:
1) puede que no sepan cuáles son los peligros;
2) puede que no tengan el conocimiento, la capacidad física o las habilidades
para hacer el trabajo;
3) subestimación de los riesgos a los que están expuestos;
4) subestimación de la practicabilidad y de la utilidad de los métodos de trabajo
seguros.
Es importante tomar en cuenta las consecuencias de los sucesos no planificados.
Estas estimaciones de riesgo subjetivas, normalmente, deben tomar en cuenta a todas las
personas expuestas a un peligro. Por lo tanto, cualquier peligro dado es más serio si afecta
a una mayor cantidad de personas. No obstante, algunos de los riesgos más grandes
pueden estar asociados a una tarea ocasional realizada sólo por una persona; por ejemplo,
la mantención de partes inaccesibles del equipo de levantamiento.
64
D.6 Evaluación del riesgo: decidir si el riesgo es tolerable y la acción sobre los
resultados.
D.6.1 Decidir si el riesgo es tolerable.
Clasificar el trabajo
Decidir si el riesgo es tolerable
La Tabla 1 muestra un método simple para estimar los niveles de riesgo y para decidir si los
riesgos son tolerables. Los riesgos se clasifican según su probabilidad estimada y la
gravedad potencial del daño. Algunas organizaciones pueden querer crear enfoques más
sofisticados, pero este método es un punto de partida razonable. Se pueden usar los
números para describir los riesgos, en lugar de los términos ‘riesgo moderado’, ‘riesgo
substancial’, etc. Usar números no confiere mayor precisión a estas estimaciones.
D.6.2 Preparar el plan de acción de control del riesgo
Clasificar el trabajo
Decidir si el riesgo es tolerable
Prepara el plan de control del riesgo

65
Las categorías que aparecen para el ejemplo de la tabla D.1 forman la base para decidir si
se requieren mejores controles y la escala de tiempo para la acción. Nuevamente, en la
tabla D.2 se ilustra un enfoque sugerido como punto de partida. La tabla D.2 muestra que el
esfuerzo del control y que la urgencia debe ser proporcional al riesgo.
El resultado de una evaluación de riesgo debe ser un inventario de las acciones, en orden de
prioridad, para crear, mantener o mejorar los controles. En el anexo C se describe un
procedimiento para planificar la aplicación de los cambios necesarios después de una
evaluación de riesgos.
Los controles se deben elegir, tomando en cuenta lo siguiente:
a) si es posible, elimine los peligros de una vez o combata los riesgos en la raíz; por
ejemplo, use una sustancia segura en lugar de una peligrosa;
b) si no es posible eliminarla, trate de reducir los riesgos; por ejemplo, usando un
aparato eléctrico de bajo voltaje;
c) cuando sea posible, adapte el trabajo a lo individual; por ejemplo, tome en cuenta las
capacidades físicas y mentales de los individuos;
d) saque ventaja del avance técnico para mejorar los controles;
e) medidas que protejan a todos;
f) generalmente, es necesaria una mezcla de controles técnicos y de procedimiento;
g) la necesidad de introducir la mantención planificada de, por ejemplo, las
salvaguardas de la maquinaria;
h) adoptar el equipo de protección del personal sólo como último recurso, después que
se hayan considerado todas las demás opciones de control;
i) la necesidad de disposiciones de emergencia;
j) los indicadores de medición pro-activa son necesarias para monitorear el
cumplimiento de los controles (ver anexo E).
También es necesario considerar el desarrollo de los planes de emergencia y de evacuación

y la habilitación de equipos de emergencia relevantes para los peligros de la organización.
66
D.6.3 Revise la adecuación del plan de acción
Clasifique el trabajo
Identifique los peligros
Determine el riesgo
Decida si el riesgo es tolerable
Prepare el plan de acción de control del riesgo
Revise la adecuación del plan de acción
Se debe revisar el plan de acción antes de la implementación, comúnmente, preguntando:
a) ¿los controles revisados llevarán a niveles de riesgo tolerables?

b) ¿se creó un nuevo riesgo?
c) ¿se ha elegido la solución más costo-efectivo?
d) ¿qué piensan las personas afectadas sobre la necesidad, y practicabilidad, de
medidas preventivas revisadas?
e) ¿se usarán en a práctica los controles revisados y no se ignorarán, por ejemplo, ante
presiones para que se haga el trabajo?
D.6.4 Condiciones cambiantes y revisión

La evaluación de riesgos se debe ver como un proceso continuo. De esta manera, la
adecuación de las medidas de control deben ser sometidas a revisión continua, si es
necesario. De igual manera, si las condiciones cambian al grado que los peligros y los
riesgos sean afectados significativamente, entonces, también se deben revisar las
evaluaciones del riesgo.
67
Tabla D.1. Estimador simple del nivel de riesgo

Levemente dañino Dañino Extremadamente dañino
Altamente improbable RIESGO TRIVIAL RIESGO TOLERABLE RIESGO MODERADO
Improbable RIESGO TOLERABLE RIESGO MODERADO RIESGO SUSTANCIAL
Probable RIESGO MODERADO RIESGO SUSTANCIAL RIESGO INTOLERABLE
NOTA: Tolerable aquí significa que se ha reducido el riesgo al nivel más bajo razonablemente
practicable.
Tabla D.2 Un plan de control simple basado en el riesgo
NIVEL DEL RIESGO ACCIÓN Y ESCALA DE TIEMPO

TRIVIAL No se requiere ninguna acción y no es necesario mantener registros
documentarios.
TOLERABLE No se requieren controles adicionales. Se debe dar consideración a una
solución más costo-efectivo o mejoras que no impongan cargas monetarias
adicionales. Es necesario monitorear para asegurarse que se mantienen los
controles.
MODERADO Se deben hacer esfuerzos por reducir el riesgo, pero los costos de la
prevención se deben medir y limitar cuidadosamente. Las mediciones de la
reducción de riesgo se complementa dentro de un período definido.
Cuando el riesgo moderado se asocia a consecuencias extremadamente
dañinas, puede ser necesario establecer más precisamente la probabilidad
de daño como base para determinar la necesidad de medidas de control
mejoradas.
SUBSTANCIAL El trabajo no se debe iniciar hasta que se haya reducido el riesgo. Deben
considerarse recursos importantes para reducir el riesgo.2 Con trabajo en
progreso deben tomarse acciones urgentes.
INTOLERABLE El trabajo no se debe iniciar ni continuar hasta que se haya reducido el
riesgo. Si no es posible reducir el riesgo incluso con recursos ilimitados, el
trabajo debe estar prohibido.
NOTA: Tolerable aquí significa que el riesgo se ha reducido al nivel más bajo razonablemente
practicable.
68
Anexo E (informativo)
Medición del desempeño
E.1 Introducción
E.1.1 Responsabilidades y competencia
En este anexo se explica por qué es necesaria la medición del desempeño
en OH&S y varios enfoques que se pueden aplicar. Se debe dar atención a todo el rol
clave de la gestión de línea en la medición del desempeño de OH&S. También es
importante la necesidad de asegurar que los responsables de realizar las mediciones de
desempeño del OH&S sean competentes para hacerlo.
E.1.2 Propósito de la medición del desempeño
La medición del desempeño es una parte esencial de un sistema de gestión de OH&S. El

propósito clave de la medición del desempeño son para:
a) determinar si se han aplicado los planes de OH&S y si se alcanzaron los objetivos;
b) comprobar que se hayan aplicado los controles de riesgo y que éstos sean efectivos;
c) aprender del sistema de gestión de OH&S las fallas, incluidos los sucesos peligrosos
(accidentes e incidentes);
d) promover la implementación de los planes y de los controles de riesgo, entregando
retroalimentación a todas las partes;
e) entregar información que se pueda usar para revisar y, cuando sea necesario,
mejorar los aspectos del sistema de gestión de OH&S.
E.1.3 Objetivos anexos
Los objetivos son describir:
a) el monitoreo pro-activo y reactivo;

b) la selección de los indicadores de resultado;
c) los principios de la medición del desempeño;
d) la medición de las técnicas;
e) la investigación de los sucesos peligrosos.
69
E.2 Monitoreo Pro-activo y reactivo

E.2.1 Alcance del monitoreo pro-activo y reactivo
El sistema de medición de desempeño de una organización debe incluir tanto el monitoreo
pro-activo como el reactivo, de la siguiente manera:
a) el monitoreo pro-activo debe ser usado para revisar el cumplimiento de las

actividades OH&S de la organización, por ejemplo, para confirmar que el personal
recientemente asignado ha asistido a un curso de iniciación;
b) se debe usar el monitoreo reactivo para investigar, analizar y registrar las fallas del
sistema de gestión de OH&S, incluidos los accidentes e incidentes (ver E.6);
c) a menudo, es necesario usar tanto los datos de la acción pro-activa como reactiva
como indicadores de resultado. Los indicadores de resultado se usan para
determinar si se lograron los objetivos (vea E.3 y C.6.3).
E.2.2 Monitoreo pro-activo y reactivo en la evaluación y control de riesgos

específicos
El monitoreo pro-activo y reactivo juegan roles complementarios en la evaluación y en el

control del riesgo.
Los datos pro-activos (por ejemplo, de las inspecciones del lugar de trabajo y de la
documentación) se usan para monitorear el cumplimiento de los controles del riesgo.
También se deben usar en evaluaciones de riesgo subsiguientes.
El monitoreo pro-activo de los controles del riesgo deben ser parte del plan de control. Por
ejemplo, si el control de la soldadura en terreno implica un sistema de permiso para trabajar,
el monitoreo pro-activo debe comprobar que se estén cumpliendo los términos del permiso y
que esa documentación se haya completado correctamente.
La evidencia del monitoreo pro-activo (y, generalmente, la experiencia operacional) se deben
retroalimentar y usar para revisar y, si es necesario, mejorar la aplicación de los controles.
Los datos de monitoreo reactivo (por ejemplo, los informes de investigación de sucesos
peligrosos) ayudan a los asesores de riesgos a:
a) hacer estimaciones subjetivas de la probabilidad y de las consecuencias de los

sucesos peligrosos;
b) seleccionar los controles de riesgo adecuados.
Después de una evaluación de riesgos inicial, se deben usar los datos reactivos de manera
continua para monitorear la efectividad sostenida de los controles.
70
E.3 Selección de indicadores de resultado
E.3.1 General
En esta sección se presenta una lista de los ejemplos de mediciones de desempeño que
puede adoptar una organización para monitorear el desempeño del OH&S. Sin embargo, las
organizaciones deben crear un rango de mediciones relevantes para sus circunstancias
particulares.
La necesidad de información varía en los diferentes niveles y en diferentes partes de la
organización. Por ejemplo, el personal senior necesita indicadores de desempeño claves
para confirmar que el sistema OH&S está funcionando en forma efectiva. A nivel
operacional, se pueden necesitar muchos indicadores de desempeño para monitorear la
aplicación y la efectividad de los controles del riesgo. Las organizaciones grandes deben
crear un sistema en que los resúmenes de las mediciones sean informados al personal
senior.
La selección de indicadores de resultado adecuados depende de los objetivos escogidos.
Los siguientes son ejemplos de indicadores de resultado pro-activos y reactivos, relativos a
un rango de objetivos. La lista incluye ejemplos de datos de monitoreo cuantitativos y
cualitativos.
E.3.2 Ejemplos de datos de monitoreo pro-activos
Los ejemplos de datos de monitoreo pro-activo incluyen:

a) el grado en que se han planteado y alcanzado los planes y los objetivos;
b) la percepción del personal del compromiso de la gestión con el OH&S;
c) si se ha nombrado un director de OH&S;
d) si se ha designado un grupo de especialista en OH&S;
e) el grado de influencia de los especialistas en OH&S;
f) si se ha publicado una política de seguridad;
g) si se ha comunicado efectivamente una política de seguridad;
h) la cantidad de capacitados en OH&S;
i) la efectividad de la capacitación en OH&S;
j) la cantidad de evaluaciones de riesgo completas en relación a la proporción de
aquellas requeridas;
k) grado de cumplimiento de los controles de riesgo;
l) el grado de cumplimiento de los requerimientos estatutarios;
71
m) cantidad y efectividad de visitas al OH&S de los gerentes senior;

n) cantidad de sugerencias del personal para mejorar el OH&S;
o) actitud del personal ante los riesgos y los controles del riesgo;
p) comprensión del personal de los riesgos y de los controles de riesgo;
q) frecuencia de las auditorías de OH&S;
r) tiempo de aplicación de las recomendación de las auditorías de OH&S;
s) frecuencia y efectividad de las reuniones del comité de OH&S;
t) frecuencia y efectividad de las creencias de OH&S por parte del personal;
u) Informes de los especialistas de OH&S;
v) tiempo para implementar una acción ante reclamos o sugerencias;
w) informes de vigilancia de la salud;
x) informes de muestra de exposición personal;
y) niveles de exposición del lugar de trabajo (por ejemplo, ruido, polvo, humo, etc.);
z) uso del equipo protector personal.
E.3.3 Ejemplos de datos de monitoreo reactivo
Los ejemplos de datos de monitoreo reactivo incluyen:
a) actos inseguros;
b) condiciones inseguras;
c) casi pérdidas;
d) accidentes con sólo daños;
e) acontecimientos peligrosos informables;
f) accidentes con pérdida de tiempo - cuando una persona al menos pierde un turno de
trabajo (u otro período de tiempo) como resultado de una herida accidental;
g) accidentes que se puedan informar y que involucren la ausencia del trabajo por más
de tres días;
h) heridas importantes que se informen;
i) ausencias por enfermedad - ausencia de los empleados debido a enfermedad
(relacionados o no con la ocupación);
j) quejas, por ejemplo, del público;
k) críticas hechas por los miembros de la agencia regulatoria;

72
l) acción coacción de la agencia regulatoria.
E.4 Principio de medición del desempeño
E.4.1 Introducción
Esta sección trata de:
a) indicadores directos del desempeño del OH&S;

b) precaución para usar los datos de los accidentes y de las enfermedades como
indicadores de desempeño del OH&S;
c) mediciones de desempeño - objetivo y subjetivo; cuantitativo y cualitativo.
E.4.2 Indicadores directos de desempeño del OH&S
Algunas mediciones de desempeño, en datos de accidentes particulares, son indicadores

directos del desempeño del OH&S. Sin embargo, tiene que pasar tiempo antes que se
puedan usar como guía confiable de que el plan OH&S ha sido exitoso (vea E.4.3). Los
datos de accidentes nunca deben ser usados como única medida del desempeño del OH&S.
Otros indicadores (por ejemplo, los estándares de aseo, el uso del equipo de protección
personal) se pueden usar para predecir el desempeño del OH&S. Tales indicadores son
útiles en cuanto a que entregan una evidencia oportuna del éxito o fracaso, aunque su
vínculo con el desempeño clave a largo plazo puede no ser perfecto. Por ejemplo, un
aumento en el indicador: cantidad de personas entrenadas en la operación segura del
transporte interno no necesariamente lleva a una reducción de los accidentes del transporte
en el lugar.
En consecuencia, las organizaciones deben seleccionar una combinación de indicadores
como medidas de desempeño del OH&S.
E.4.3 Precauciones en el uso de los datos de accidentes y de enfermedades como

indicadores de desempeño del OH&S
Los datos de los accidentes son vitales, ya que son un indicador directo del desempeño del
OH&S. Sin embargo, existen precauciones relativas a su uso, por ejemplo:
a) la mayoría de las organizaciones tiene muy pocos accidentes como para distinguir la
tendencia real de los efectos aleatorios;
b) mientras más trabajo haga la misma cantidad de personas al mismo tiempo, mayor
carga de trabajo en sí puede representar un aumento en las tasas de accidentes;
73
c) la longitud de tiempo ausente del trabajo, atribuido a una herida o a una enfermedad,
puede estar influida por factores distintos a la gravedad de las heridas o de la
enfermedad ocupacional - tales como una baja moral, un trabajo monótono o mala
gestión - las relaciones de los empleados;
d) a veces, los accidentes de subdimensionan (y, ocasionalmente, se
sobredimensionan). El nivel del informe puede cambiar. Ellos deben mejorar como
resultado de la mayor consciencia de la fuerza laboral y de mejores sistemas de
informes y de registros;
e) se produce un retraso de tiempo entre las fallas de la gestión de OH&S y los efectos
de los daños. Además, muchas enfermedades ocupacionales tienen largos períodos
latentes. No es deseable esperar a que ocurra un daño antes de juzgar si los
sistemas de OH&S están funcionando (vea C.3.2).
E.4.4 Mediciones de desempeño - objetivo y subjetivo; cualitativo y cuantitativo
Las mediciones del desempeño incluyen:
a) las mediciones objetivas que se han borrado del juicio personal de un asesor (por
ejemplo, la lectura de un medidor de sonido calibrado; cantidad de personal que usa
protección auditiva; si un especialista en OH&S está en su puesto). Sin embargo,
éstas pueden no ser las cosas más importantes que medir;
b) mediciones subjetivas que pueden ser influenciadas por aquellos que hacen las
mediciones. Algunos ejemplos son las mediciones de la adecuación del aseo y
limpieza o de un sistema seguro de trabajo, donde no se haya soslayado ningún
estándar definido. Estas mediciones pueden ser muy útiles, pero es necesario que
sean tratadas con precaución. Por ejemplo, dos personas pueden informar
diferentes hallazgos sobre la adecuación de los controles del lugar de trabajo;
c) las mediciones cuantitativas que se pueden describir en términos de cantidad y
anotados en una escala. Cuando sea posible, es deseable cuantificar las mediciones
de desempeño, de manera que se pueden hacer comparaciones en el tiempo. Sin
embargo, dichas mediciones pueden entregar una impresión o precisión injustificada;
d) mediciones cualitativas que son descripciones de condiciones y situaciones que no
se pueden registrar numéricamente, por ejemplo, un comentario sobre las
deliberaciones del comité OH&S. Si bien los indicadores cualitativos pueden ser muy
importantes, puede que sea difícil relacionarlo con otras mediciones de desempeño.
Las organizaciones deben tener procedimientos efectivos para informar e investigar los
sucesos peligrosos. El principal propósito del procedimientos de investigación es evitar
futuros sucesos peligrosos. La ocurrencia de un suceso peligroso, generalmente, es
evidencia de fallas en el sistema de gestión del OH&S. Por lo tanto, para descubrir por qué
sucedió un accidente o incidente, la escasez en el sistema de OH&S y las fallas en el ‘lado
74
agudo’ deben ser investigadas. La investigación del suceso peligroso debe abordar
preguntas sobre qué pasó y por qué pasó.
El procedimiento debe incluir:
a) el tipo de sucesos que se debe investigar (por ejemplo, las ‘casi pérdidas’ que
podrían haber llevado a un daño serio);
b) cuando corresponda, coordinación con planes y procedimientos de emergencia;
c) el propósito de las investigaciones;
d) la escala del esfuerzo investigador, en relación al potencial o al daño real;
e) quién va a investigar, su autoridad, las competencias requeridas y las necesidades
de entrenamiento asociadas (incluida la ejecución);
f) disposiciones y ubicación para presenciar las entrevistas;
g) materias prácticas, como disponibilidad de cámaras y almacenamiento de la
evidencia;
h) disposición del informe de investigación, incluidos los requerimientos de informes
estatutarios.
El personal de investigación debe comenzar su análisis preliminar de los hechos mientras
reúnen más información. La recolección de datos y el análisis deben continuar hasta
obtener una explicación adecuada y suficientemente amplia.
E.6.2 Fuentes de información
Las personas que investigan sucesos peligrosos deben considerar concienzudamente:

a) los datos de monitoreo reactivo;
b) los resultados de las evaluaciones de riesgo y a la elección de los controles;
c) implementación de controles, determinados por los datos de monitoreo pro-activo.
E.6.3 Defectos OH&S posibles
Los investigadores deben considerar si los sucesos peligrosos estaban asociados a uno o
más de lo siguiente:
a) controles de riesgo seleccionados sobre la base de una evaluación de riesgos
inadecuado o insuficiente;
b) mala aplicación de los controles;
c) fallas del monitoreo pro-activo para detectar una mala aplicación de los controles;
75
d) controles implementados, pero ineficientes;

e) fallas del monitoreo reactivo para detectar casi pérdidas que habrían revelado
controles ineficaces;
f) no se revisaron ni se mejoraron los controles a la luz de la evidencia del monitoreo
pro-activo y/o reactivo;
g) fracaso en el manejo efectivo del cambio.
E.6.4 Aprendizaje y comunicación de los resultados de las investigaciones
La organización debe aprender de las investigaciones, las que deben:
a) identificar las causas radicales del OH&S y de la gestión general de la organización;

b) comunicar los hallazgos a todas las partes implicadas;
c) incluir los hallazgos relevantes a partir de las investigaciones en el proceso de
revisión de OH&S continuo.
La aplicación de controles remediales debe ser monitoreada para asegurar el cambio

oportuno y efectivo.
76
Anexo F (informativo)
Auditoría
F.1 Introducción
Este anexo entrega la pauta sobre cómo plantear y operar un sistema de auditoría de la
salud y de la seguridad. Define las decisiones y las materias claves y cómo abordarlas. No
proporciona un sistema ‘listo para aplicar’, ya que, en general, será necesario acomodar
cada sistema a las necesidades y al tamaño de la organización.
F.2 Compromiso con la auditoría
F.2.1 Compromiso de la gerencia senior

La auditoría es un elemento esencial de un sistema de gestión de salud y de seguridad, no
es un sustituto de ella. Para que la auditoría de la salud y de la seguridad sean de valor
para la gerencia senior, deben estar totalmente comprometidas con el concepto de auditoría
y a su aplicación efectiva dentro de la organización. Esto incluye el compromiso de no
rechazar los descubrimientos ni las recomendaciones de la auditoría sin una buena razón y
tomar la acción adecuada dentro de un tiempo razonable, según el nivel del riesgo
identificado. Deben reconocer que una vez que han aceptado realizar una auditoría, deben
completarla sin interferencia y sin intentar influir ni obligar a los auditores.
F.2.2 Cooperación con los auditores

A menudo, el personal de todos los niveles ve las auditorías como una amenaza. Se les
debe concientizar sobre el propósito de la auditoría y sus beneficios. Se les debe pedir que
estén abiertos y que cooperen totalmente con los auditores y que respondan a sus
preguntas de manera honesta. Esto se puede ayudar, asegurándoles que las auditorías se
ven como parte de un proceso de mejora continua y no sólo como un medio para identificar
los problemas.
F.3 Creación de un sistema de auditoría
F.3.1 Política de auditoría
Al crear una política de auditoría, se debe considerar una serie de materias claves, incluidas:
a) los objetivos y el proceso de auditoría;

b) los procedimientos, los estándares y las ayudas que se van a usar;
c) quién es competente para realizar las auditorías;
d) las disposiciones para la gestión de la auditoría, incluida la entrega de presupuesto;
e) el programa de auditoría;
77
f) el formato de los informes de auditoría y las disposiciones para responder a ellas;

g) los estándares de desempeño para la aplicación e implementación del programa de
auditoría y las disposiciones para su monitoreo;
h) las disposiciones para la revisión de la política de auditoría y su aplicación y para la
revisión, si es necesario.
Cuando se han considerado estas materias, se tendrá que tomar la decisión si usar un
sistema ‘original’ de derecho reservado o crear un sistema único de auditoría. Al tomar esta
decisión, se deberán tomar en cuenta el tiempo que demorará, los costos involucrados y la
disponibilidad de las habilidades y experiencia necesarias, junto con la adecuación del
sistema.
F.3.2 Preparación de los procedimientos y de las ayudas de auditoría
Una vez que la gerencia senior está totalmente comprometida con la auditoría y con los
objetivos generales que han acordado, se debe preparar un procedimiento para asegurarse
que se pueden lograr. Al crear el concepto inicial del procedimiento de auditoría, se debe
considerar lo siguiente:
a) los elementos del proceso de auditoría, la preparación, el trabajo en terreno y su

consecuencia;
b) los elementos claves del sistema de gestión de salud y de seguridad y otros tópicos
claves que debe abordar el programa de auditoría y los criterios con los que se
juzgará el desempeño;
c) los medios para asegurar que la auditoría incluya una muestra representativa de las
actividades que se van a incluir;
d) cómo se deben estructurar las preguntas claves;
e) la necesidad de la ayuda de la auditoría; por ejemplo, de ayuda memorias, listas de
revisión, procedimientos de inspección, etc.
La forma final del sistema de auditoría se debe basar en la mejor práctica actual y debe ser
adecuado para la naturaleza y la complejidad de la organización.
F.4 Planificación y gestión de las auditorías
F.4.1 Gestión de la auditoría

Una persona senior debe tener la responsabilidad de:
a) preparación y supervisión del programa de auditoría;
b) costear y hacer provisiones presupuestarias adecuadas;
78
c) obtener todas las aprobaciones necesarias del programa propuesto y gastos

anticipados.
F.4.2 Programa de auditoría
Se debe preparar un programa de auditoría, sobre una escala de tiempo adecuado, para
entregar y proporcionar una evaluación amplia de todos los elementos del sistema de salud
y seguridad. Al determinar una frecuencia adecuada de auditoría, algunos de los factores
que puede ser necesario tomar en cuenta incluyen:
a) la naturaleza de los peligros;

b) el nivel del riesgo;
c) una auditoría adversa o un registro de incidentes;
d) cualesquiera requerimientos regulatorios;
e) experiencia previa o muestra adecuada de pequeñas instalaciones de riesgo bajo.
La política adoptada con respecto al programa de auditoría debe ser lo suficientemente

flexible como para permitir los cambios inesperados en las prioridades y deben ser apoyadas
por la gerencia senior.
F.5 Disposición de una auditoría
F.5.1 Naturaleza de la auditoría
Se debe determinar la naturaleza y la extensión de la auditoría que se va a realizar. Esto

implica responder preguntas tales como:
a) ¿la auditoría considerará toda o sólo parte de la organización o se concentrará en

una actividad, ubicación o materia específica?
b) ¿la auditoría sólo considerará el sistema de gestión OH&S o incluirá materias
técnicas respecto de la planta, del equipo o de los procesos?
c) ¿la auditoría está destinada a establecer la efectividad, de alguna forma, del sistema
de gestión OH&S (validación de la auditoría) o a verificar si la organización está
cumpliendo con sus propios estándares o procedimientos (obediencia de la
auditoría), o a ambas?
d) ¿la auditoría debe ser realizada por auditores internos o externos?
e) ¿la auditoría, como está propuesta, requiere algunas habilidades especiales de los
auditores?
79
F.5.2 Términos de la referencia
Se deben acordar los términos de la referencia de la auditoría y se deben hacer saber a los
auditores y a los gerentes de las actividades que se van a auditar e incluyen:
a) los objetivos y el alcance de la auditoría;

b) el nivel del riesgo;
c) una auditoría adversa o un registro de incidente;
F.5.3 Programa
Se deben acordar las fechas de inicio y término adecuadas para la auditoría con los
auditores y con las personas sometidas a la auditoría y la fecha para cuando se va a
completar el informe de auditoría. Para minimizar la inconveniencia, cuando sea adecuado,
se debe preparar un programa de entrevistas y de inspecciones planificadas para
entregarlas a las personas que necesitan saber.
F.6 Auditores, selección y entrenamiento

F.6.1 Auditores
Las auditorías deben ser realizadas por una o más personas. Un enfoque de equipo, que
involucre a los gerentes, a representantes y empleados de seguridad pueden ampliar el
compromiso y mejorar la cooperación. Las personas escogidas como auditores deben ser
competentes. Cada vez que sea posible, deben ser independientes de la parte de la
organización o de la actividad que va a auditar. La naturaleza y la extensión de la auditoría
influyen fuertemente en la decisión de si debe ser abordada por personas de otras partes de
la organización o por auditores externos. Otros factores que se deben tomar en cuenta
incluyen:
a) la disponibilidad de los auditores por el tiempo necesario para realizar la auditoría;
b) la disponibilidad de los auditores con las habilidades necesarias;
c) el nivel requerido de la experiencia en auditoría;
d) la necesidad de conocimiento especializado o de experiencia técnica;
e) cualquier requerimiento de capacitación;
f) la diferencia de costo entre usar auditores internos o externos;
g) el peligro de que una auditoría interna sea demasiado familiar o que esté satisfecha
con las disposiciones de la organización, comparado con los beneficios de la
novedad y de un enfoque posiblemente más inquisidor de un auditor externo;
80
h) el peligro de la falta de familiaridad o de la falta de comprensión, particularmente

cuando se trata de materias y procesos técnicos complejos.
F.6.2 Selección de criterios

Los auditores deben entender sus tareas y deben ser competentes para realizarlas. Deben
tener el status, la experiencia y el conocimiento de los estándares y sistemas relevantes que
van a auditar para permitirles evaluar el desempeño y para identificar las deficiencias.
F.6.3 Composición de los equipos de auditoría
Cuando se va a usar un equipo de auditoría, expuesto a un auditor individual, la composición

del equipo dependerá de la naturaleza y del alcance de la auditoría y también si:
a) se usa interna, externa o una combinación de ambas;
b) se requiere conocimiento especializado, experiencia, habilidades o experiencia
técnica;
c) se ha llegado a acuerdos sobre el compromiso de los representantes de los
empleados.
F.6.4 Entrenamiento
Cuando se usan auditores externos, éstos deben ser seleccionados en base a su capacidad
y competencia para asumir la tarea. Cuando se utilice personal interno, se debe dar
capacitación, según sea necesario, para asegurarse que los seleccionados como auditores
sean competentes para asumir la tarea.
F.7 Recolección e interpretación de datos
F.7.1 General
Las técnicas y las ayudas utilizadas en la recolección de la información requerida dependerá
de la naturaleza de la auditoría que se realiza y de la organización a la que se hace la
auditoría. El objetivo debe ser obtener evidencia que pueda formar la base de los
descubrimientos objetivos en lugar de los juicios subjetivos sobre el desempeño. Por lo
tanto, la auditoría debe asegurar que se incluya una muestra suficientemente representativa
de las actividades claves en el proceso de la auditoría.
F.7.2 Ayudas de la auditoría
El auditor o el equipo de auditoría debe seleccionar las ayudas de auditoría que va a usar y
confirmar que la clave sea adecuada para la auditoría que va a realizar, haciendo algunos
cambios que se consideren necesarios. El auditor o el equipo de auditoría también debe
considerar la necesidad de equipos para registrar sus hallazgos de forma más eficiente,
como una computadora notebook, grabadoras de audio, cámaras y grabadoras de vídeo. La
81
evidencia visual grabada, a menudo, se acepta más fácilmente que la palabra escrita y
puede servir como registro permanente de las condiciones en el momento de la auditoría.
NOTA: Cualquier equipo que se vaya a usar en las auditorías se debe usar sólo de acuerdo
con las reglas locales de seguridad, riesgo, etc., que se puedan aplicar.
F.7.1 Entrevistas
El personal clave debe entregar información relevante al equipo de auditoría. Puede que
sea necesario utilizar cuestionarios pro-forma para asegurar que las entrevistas se realicen
de una manera estructurada y que toda la información requerida se obtenga de manera
eficiente y con el mínimo de inconveniencia para las partes involucradas. Generalmente, el
personal clave incluye a los directores, a los gerentes, a las personas con responsabilidades
específicas o, por ejemplo, a los responsables del control de los permisos de trabajo, a los
representantes de seguridad asignado al sindicato y a los representantes de los empleados.
El demás personal de todos los niveles debe ser entrevistado para establecer si se conocen,
se entienden y se siguen los procedimientos.
F.7.4 Documentación
El valor de una auditoría depende de la experiencia y del conocimiento de los auditores y de

su capacidad para interpretar y usar los descubrimientos. También depende de la integridad
de todas las partes involucradas. Cada vez que sea posible, se deben incluir al sistema
revisiones para ayudar a evitar malas representaciones o malas aplicaciones de los
resultados de la auditoría.
F.8 Realización de audiorías
F.8.1 Manejo del tiempo y de los recursos
Los auditores deben hacer el uso más efectivo y más eficiente del tiempo y de los recursos
disponibles, asegurándose que se mantendrán para su remisión y no permitiéndose
seguimientos laterales.
F.8.2 Mantención de recursos adecuados
A fin de asegurarse que las dudas que puedan surgir respecto de la auditoría y sus
hallazgos, puedan ser respondidas, los auditores deben asegurarse que se mantengan los
registros adecuados de lo que se ha hecho, de lo que se dijo y quién lo dijo y qué se
descubrió.
82
F.8.3 Hacer frente a la tensión
Las auditorías pueden ser estresantes tanto para las personas que son auditadas que, a
menudo, la ven como una amenaza y como una crítica a sus esfuerzos, como para los
auditores, que se pueden enfrentar a personas poco receptivas, poco cooperativos,
obstructores e, incluso, agresivos. Los auditores deben hacer todos los esfuerzos para diluir
todas las situaciones, recalcando que la auditoría tiene el apoyo y el compromiso cabal de la
gerencia superior. Deben explicar que beneficiarán tanto a la organización como a los
individuos, identificando los problemas potenciales y las debilidades en el sistema de gestión
de salud y de seguridad, y que la auditoría no se refiere a la recriminación o a culpar a
alguien. Cuando no se pueda resolver el problema con los individuos involucrados, los
auditores deben informar la situación al gerente de auditoría.
F.8.4 Hacer frente a lo inesperado
Los auditores tienen que ser capaces de reconocer las limitaciones de sus propias
capacidades. Inevitablemente, habrá ocasiones en que los auditores tendrán que hacer
frente a situaciones o asuntos que pueden no ser de su competencia o que estén fuera de
sus atribuciones, pero que se reconocen como de preocupación seria. Necesitan asegurar
que todas esas materias sean llevadas al gerente de auditoría, de manera que se les dé la
atención debida.
F.9 Informe
F.9.1 Precisión y confidencialidad
Una auditoría será de poco valor, a menos que se realice con integridad y se informe con
precisión.
El informe de auditoría se prepara en primer término para la gerencia que solicitó el informe.
El contenido del informe y toda la demás información obtenida por los auditores durante el
curso de la auditoría debe ser tratado como confidencial y no debe ser divulgada, excepto
que cuente con el consentimiento de la gerencia que solicitó el informe o cuando los
auditores están legalmente obligados a revelar la información.
F.9.2 Retroalimentación inicial
Al final de la fase de recolección de datos, el auditor o el equipo de auditoría debe resumir y

retroalimentar sus hallazgos iniciales a la gerencia superior local y, en particular, llevar la
atención a aquellas materias que son de tal importancia que demandan atención inmediata.
F.9.3 Informe preliminar
El informe de auditoría debe ser presentado a la gerencia local en forma de borrador para
permitir una revisión con precisión real y para asegurar que el informe sea comprensible.
83
F.9.4 Informe final
El informe final debe evaluar el desempeño general, debe identificar las ineficiencias y puede
hacer recomendaciones sobre acciones para mejorar. Alternativamente, se puede dejar a la
gerencia local para crear un plan de acción adecuado, basado en los hallazgos de la
auditoría (ver F.10.2). También debe identificar las fortalezas observadas y debe sugerir
cómo se pueden fortalecer. El informe debe ser conciso, escrito en español claro, sin jergas,
y con ilustraciones adecuadas cuando éstas mejoren la comprensión y la aceptación del
informe. Puede resultar de utilidad un resumen que incluya los descubrimientos y las
recomendaciones principales.
F.10 Actuación sobre los resultados de la auditoría
F.10.1 Propagación del informe final

El informe final debe ser considerado por los niveles correspondientes de la gerencia.
Generalmente, éstos serán aquellos que solicitaron la auditoría y aquellos afectados por los
descubrimientos, incluidos los representantes de los empleados. Es importante comunicar la
sustancia del informe de auditoría y acordar las recomendaciones para la acción al personal
adecuado.
F.10.2 Plan de acción
Se debe trazar un plan de acción de medidas remediales acordadas, junto con los
requerimientos de responsabilidades, de fechas de término y de informe. Es esencial que la
gerencia demuestre claramente la propiedad de la auditoría y el plan de acción consiguiente.
F.10.3 Monitoreo del avance
Si las acciones necesarias, identificadas en el plan de acción, no se realizan

concienzudamente, todo el ejercicio de auditoría se puede perder. Se deben establecer
disposiciones de monitoreo de seguimiento para asegurar la implementación en la fábrica
del plan de acción.
84
BSI - Instituto de Estándares Británico

(British Standards Institution)
El BSI es el cuerpo nacional independiente, responsable de la preparación de los Estándares

Británicos. Presenta la visión del Reino Unido sobre los estándares en Europa y a nivel
internacional. Fue incorporado por el Royal Charter.
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Un Estándar Británico no pretende incluir todas las provisiones necesarias de un contrato.

Los usuarios de los Estándares Británicos son los responsables de su aplicación correcta.
Revisiones
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de los Estándares Británicos deben asegurarse que poseen las últimas enmiendas o
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Es objetivo constante del BSI mejorar la calidad de nuestros productos y servicios. Nos
sentiríamos muy complacidos si alguien que encuentre alguna imprecisión o ambigüedad
mientras usa este Estándar Británico, informe a la secretaría del comité técnico responsable,
cuya identidad aparece en el lado interior de la cubierta: Tel: 0181 996 9000; Fax: 0181 996
7400.
El BSI le ofrece a los miembros un servicio de actualización individual, denominado LUS,

que asegura que los suscriptores reciban automáticamente la última edición de los
estándares.
Compra de los estándares
Las órdenes de todas las publicaciones de estándares BSI, internacionales y extranjeros, se

deben remitir a Servicios al Cliente, Departamento de Ventas en Chiswick: Tel: 0181 996
7000; Fax: 0181 996 7001.
En respuesta a los pedidos de estándares internacionales, es política del BSI suministrar la

aplicación BSI a aquellas que han sido publicadas como Estándares Británicos, a menos que
se solicite lo contrario.
Información sobre los estándares
El BSI proporciona un amplio rango de información sobre los estándares nacionales,

europeos e internacionales a través de sus bibliotecas, de su base de datos Standardline,
del servicio de tecnología de información BSI (BITS) y de su asistencia técnica al servicio a
los exportadores. Póngase en contacto con el Departamento de informaciones de Chiswick:
Tel: 0181 996 7111; Fax: 0181 996 7048.
85
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Todas las publicaciones de BSI están protegidas por Copyright. El BSI también tiene el
derecho reservado, en el Reino Unido, de las publicaciones de los cuerpos de
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no se puede reproducir, almacenar en sistema de recuperación ni transmitir ningún extracto
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fotocopiado, grabación u otro - sin previa autorización por escrito de BSI.
Esto no implica el uso libre, en el curso de la implementación del estándar, de los detalles
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detalles no van a ser usados para ningún otro propósito que no sea la implementación,
entonces se debe obtener el permiso por escrito previo del BSI.
Si se otorga el permiso, los términos pueden incluir los pagos de derechos de autor o un
acuerdo de licencia. Los detalles y la asistencia los puede obtener con el Gerente de
Copyright, BSI, 389 Chiswick High Road, Londres W4 4AL.
86
Lista de referencias (Vea la cláusula 2)
Referencias informativas
PUBLICACIONES DEL ESTÁNDAR BSI, BRITISH STANDARDS INSTITUTION, LONDRES
BS EN ISO 9000 : Sistemas de calidad

BS EN ISO 9001 : 1994 Especificación para el diseño/ creación, producción,
instalación y servicios
BS EN 30011: Guía para la auditoría de los sistemas de calidad

BS EN 30011 - 1 : 1993 Auditoría
BS EN 30011 - 2 : 1993 Criterios de calificación para auditores
BS EN 30011 - 3 : 1993 Gestión de un programa de auditoría
BS EN ISO 14000: sistemas de gestión ambiental
BS EN ISO 14001 : 1996 sistemas de gestión ambiental - especificación con guía
de uso
BS 7750 : 1994 Especificación para los sistemas de gestión ambiental

87
Publicaciones de la Comisión/ejecutivo de salud y de seguridad:

[1] Comisión de salud y gestión de la salud y de la seguridad en el trabajo:
de seguridad HMSO, ISBN 0 11 886330 4.
[2] Ejecutivo de la salud y de la Gestión exitosa de la salud y de la seguridad:

seguridad HS(G)65, HMSO, ISBN 0 7176 0425 X, 1993.
NOTA: El Punto de Consulta Pública del HSE es:
HSE Information Center

Broad Line
Sheffield S3 7HQ
Tel: 0114 289 2345

Fax: 0114 289 2333
Las publicaciones gratis y pagadas del HSE están disponibles en:
HSE Books
PO Box 199
Sudbury
Suffolk C10 6FS
Tel: 0178 788 1165

Fax: 0178 731 1995
88
ISO 9001 ISO 14001 BS 8800

4.1 Responsabilidad de
la Gestión
4.1.1 Política de calidad 4.2 Política ambiental 4.4.1 Política de SST
----- 4.3.1 Aspectos 4.2.2 Evaluación de
ambientales riesgos
------ 4.3.2 Requisitos legales y 4.2.3 Requisitos legales y
(1)
otros requisitos otros requisitos
------ 4.3.3 Objetivos y metas 4.2.4 Providencias para la
(2)
generación de SST
------ 4.3.4 Programas de 4.2.4 Providencias para la
-- gestión ambiental generación de SST
4.1.2 Organización 4.4.1 Estructura y 4.3.1 Estructura y
responsabilidades responsabilidad
4.1.3 Análisis crítico de la 4.6 Análisis crítico por la 4.5 Análisis crítico de la
Gestión Gestión Gestión
4.2 Sistema de calidad
4.2.1 Generalidades 4.1 Requisitos 4.0.1 Generalidades
generales
4.2.1 Generalidades 4.4.4 Documentación del 4.3.4 Documentación del
sistema de gestión sistema de gestión
ambiental de SST
4.2.2 Procedimientos del 4.4.6 Control operacional 4.3.6 Control operacional
sistema de calidad
4.2.3 Planificación de la ------- -------
calidad
(3)
4.3 Análisis crítico del 4.4.6 Control operacional 4.3.6 Control operacional
contrato
4.4 Control del proyecto 4.4.6 Control de 4.3.6 Control operacional
operacional
4.5 Control de 4.4.5 Control de 4.3.5 Control de
documentos y de documentos documentos
datos
4.6 Adquisición 4.4.6 Control operacional 4.3.6 Control operacional
4.7 Control del productos 4.4.6 Control operacional 4.3.6 Control operacional
suministrados por el
cliente
4.8 Identificación y ------- --------
rentabilidad del -
producto
4.9 Control del proceso 4.4.6 Control operacional 4.3.6 Control operacional
4.10 Inspección y ensayos 4.5.1 Monitoreo y 4.4.1 Monitoreo y medición
89
medición
4.11 Control de equipos 4.5.1 Monitoreo y 4.4.1 Monitoreo y medición
de inspección, de medición
mediciones y de
ensayos
4.12 Situación de la ------- --------
inspección y de los --
ensayos
4.13 Control de productos 4.5.2 Inconformidad y 4.4.2 Acciones correctivas
no conformes acciones correctivas
y preventivas
4.14 Acciones correctivas 4.5.2 Inconformidad y 4.4.2 Acciones correctivas
y preventivas acciones correctivas
y preventivas
------ 4.4.7 Preparación y 4.3.7 Oportunidad y
atención a respuesta ante
emergencias emergencias
4.15 Manipulación, 4.4.6 Control operacional 4.3.6 Control operacional
montaje, embalaje,
conservación y
entrega
4.16 Control de registros 4.5.3 Registros 4.4.3 Registros
de calidad
4.17 Auditorías internas 4.5.4 Auditoría del 4.4.4 Auditoría
de calidad sistema de gestión
ambiental
4.18 Entrenamiento 4.4.2 Entrenamiento, 4.3.2 Entrenamiento,
concientización y concientización y
competencia competencia
4.19 Servicios asociados 4.4.6 Control operacional 4.3.6 Control operacional
4.20 Técnicas estadísticas ------- ------
------ 4.4.3 Comunicación 4.3.3 Comunicaciones
(SIG total) está compuesta por las etapas a seguir enumeradas, a partir de la premisa de
que una organización ya tiene un Sistema de calidad adecuadamente estructurado (de lo
contrario, obviamente, el camino por recorrer será bastante más largo).
 Nominación, por parte del ejecutivo principal de la empresa, de un coordinador que ira a
seguir y supervisar todos los trabajos relativos a la implementación del Sistema SIG
integrado de gestión.
 Realización de un análisis crítico inicial de la gestión ambiental y de la salud y de la
seguridad, no relacionada con el trabajo, basado en las normas ISO 14001 y BS 8800.
90
 Elaboración de planes de implementación del SIG a partir del Análisis crítico inicial
realizado, con el respectivo cronograma de desarrollo de las acciones descritas en los
siguientes ítemes.
Oficialización de los planes de implementación del SIG:
a) Formalizar una estructura de funcionamiento y hacer saber los planes a las personas
que estarán directamente relacionadas con su implementación:
b) Generar material de divulgación de los planes a todos los funcionarios (revista
interna, circulares, avisos, etc.)

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Sistemas de Gestión de Salud Ocupacional y

Comités responsables de este Estándar Británico

Loss Prevention Council

Enmiendas editadas desde la publicación

Las siguientes referencias BSI se refieren al trabajo de este estándar:

Comités responsables Reverso de la portada

ENFOQUE HS(G)65 Págin ENFOQUE EN ISO 1400*

* BS EN ISO 14001 está en preparación - se espera su publicación para fines de 1996 o

a) minimizar el riesgo a los empleados y a los demás;

- Código de Práctica Aprobado de la Comisión de Salud y Seguridad: Gestión

- Manual HS(G)65 del Ejecutivo de la Salud y de la Seguridad: Gestión exitosa

El cumplimiento con el Estándar Británico no confiere en sí inmunidad contra las

PARA USAR ESTA GUÍA

Este Estándar Británico entrega pautas sobre:

a) El desarrollo de sistemas de gestión de salud y seguridad ocupacional (OH&S),

NOTA: La palabra “independiente” aquí, no significa necesariamente externo a la

3.3 factores externos

3.11 sistema de gestión

Figura 1. Elementos de gestión de salud y seguridad exitosos, basados en el enfoque

Revisión del Estado

4 Elementos de sistema de gestión OH&S

4.0.2 Revisión del estado inicial

4.1 Política del OH&S

La gerencia más senior de la organización debe definir, documentar y aprobar su política

Si bien se reconoce que, en la práctica, la organización, la planificación y aplicación de las

4.2.2 Evaluación de riesgos

4.2.3 Requisitos legales y otros requisitos

4.2.4 Disposiciones de la gestión de OH&S

a) planes y objetivos generales, incluido personal y recursos, para que la organización

4.3 Aplicación y operación

Implementación y Medición del

4.3.1 Estructura y responsabilidad

La responsabilidad última de la salud y la seguridad ocupacional descansa en la gerencia

En todos los niveles de la organización, es necesario que las personas sean:

a) responsables de la salud y de la seguridad de quienes mandan, de sí mismos y de los

4.3.2 Entrenamiento, conciencia y competencia

La organización debe establecer y mantener las disposiciones donde corresponda para:

b) la provisión de consejo y servicios especializados,

c) el compromiso y la consulta de los empleados.

4.3.4 Documentación del sistema de gestión de OH&S

La documentación es un elemento importante para permitir que la organización aplique un

4.3.5 Control de documentos

4.3.6 Control operacional

4.3.7 Preparación y respuesta de emergencia

4.4 Revisión y acciones correctivas

4.4.2 Acción correctiva

4.5 Revisión de la gestión

La organización debe definir la frecuencia y el alcance de las revisiones periódicas del

El sistema de gestión de salud y de seguridad debe ser diseñado para acomodarse o

Basado en el Enfoque HS(G)65

Figura 1. Elementos de la gestión de salud y seguridad exitosos, basados en el enfoque del

4. Elementos del sistema de gestión OH&S

4.0.2 Revisión del estado inicial

4.1 Política OH&S

La gerencia m senior de la organización debe definir, documentar y aprobar su política

a) reconocer la OH&S como una parte integrante de sus rendimiento en el negocio,

La responsabilidad última de la salud y de la seguridad ocupacional descansa en la gerencia

En todos los niveles de la organización, es necesario que las personas sean:

a) responsables de la salud y de la seguridad de quienes mandan, de sí mismos y de los

4.2.2 Disposiciones organizacionales

a) tener o tener acceso a suficientes conocimientos, habilidades y experiencias de OH&S

4.2.3 Documentación de OH&S