Profesora: María Victoria Chaves

Materia: Liderazgo y Negociación

¿Quién quiere ser un controlador?

Si el control unilateral es tan letal y el aprendizaje mutuo tan poderoso, ¿por qué no
optamos todos por el modelo de aprendizaje mutuo? ¿Por qué no abandonamos
nuestra arrogancia ontológica para adoptar una actitud humilde? La elección parece
obvia y, sin embargo, no lo es para la gran mayoría de las personas. Muchos individuos,
en particular aquellos que tienen autoridad, son ejemplos rotundos de control
unilateral.

Si las paradojas existen no es por azar

Argyris y Schon descubrieron que, cuando se les pregunta a los directivos de empresa,
cómo se comportarían en ciertas circunstancias, las respuestas que dan habitualmente
es la “teoría enunciada”, un modelo de acción congruente con sus valores explícitos. La
mayoría de ellos aseguran comportarse con el modelo de aprendizaje mutuo.
No obstante, al observar la conducta de miles de directores de empresa, Argyris y
Schon, revelaron que la manera en que dicen comportarse es considerablemente
distinta de la manera en que realmente lo hacen. A la verdadera línea de conducta que
aplican los directivos, estos autores la denominan “teoría en uso”. La mayoría de ellos
se comportan de acuerdo con el modelo de control unilateral.
La teoría en uso es incompatible con la teoría enunciada, por lo que si desean mantener
su conducta, esta divergencia debe permanecer oculta, si sale a la luz es insostenible.

1. Teoría manifiesta o expuesta

2. Teoría en uso

Teoría Manifiesta o Expuesta

Para Argyris y Schön (1974) las teorías manifiestas son las teorías de acción que los
individuos desearían aplicar según sus valores y creencias, es decir, las teorías
expuestas. Es el modelo que exponen y defienden la mayoría de los individuos, aunque
no es el que verdaderamente aplican.
Las estrategias de acción asociadas a este modelo implican compartir el control con
aquellos que tienen las competencias y que son relevantes en el diseño e implantación
de la acción. En lugar de perseguir el control unilateral o evitar puntos de vista
opuestos, el agente debe combinar la defensa y la reflexión sobre distintos puntos de
vista que traten con información contrastada. Las evaluaciones y las decisiones deben
ilustrarse con datos observables directamente y deben promoverse los puntos de vista
distintos para facilitar que la decisión sea suficientemente robusta como para soportar
la prueba del conflicto público.

Teoría en USO:
Este modelo se rige por cuatro variables de gobierno, que los individuos procuran
satisfacer:
1. Conseguir el propósito, definido en el modo que el agente lo supone.
2. Minimizar derrotas y maximizar victorias (sentido amplio).
3. Minimizar la expresión de sentimientos negativos.

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4. Ser racional.
Estrategias de acción:
Asociadas a las variables de gobierno descritas, se desarrollan las siguientes estrategias
de acción:
1. Establecer un control unilateral del entorno y de las tareas, para protegerse a uno
mismo y a los demás miembros de su equipo.
2. Defender las ideas sin entrar en enfrentamientos directos. Si se mantiene un control
unilateral existirán mayores probabilidades de salir victorioso.
3. No molestar ni disgustar a los demás incitándoles a adoptar una actitud defensiva.

Rutinas Defensivas

 Llamamos rutina defensiva a ciertos patrones de conducta de los Cap.7

(Kofman, miembros de una
Metamanagement).
organización.
 Estas conductas intentan proteger la auto‐imagen y el control de quien no quiere
enfrentar la brecha entre su teoría manifiesta y su teoría en uso, de pasar del círculo
de preocupación al círculo de influencia.
 Son estrategias auto‐protectoras de un modelo de control unilateral, detienen el
aprendizaje, reafirman la posición personal y hunden de a poco a la organización.

(Kofman, Cap.7 Metamanagement).

 Las RD tienen sus raíces en nuestros modelos mentales (sistema de creencias y

valores que proveen el marco de cómo interpretamos el mundo y actuamos en
él).
 Esto nos lleva al proceso de socialización: cuando crecemos, lo hacemos
aprendiendo a evitar la vergüenza; buscando la aprobación de los otros.
 Estos miedos y creencias promueven la co‐dependencia y el ocultamiento en
lugar de la autonomía y el deseo de aprender.

Rutinas defensivas:

"El comportamiento defensivo limita al aprendizaje al esconder información importante

para los otros, al evitar testeo público de nuestras hipótesis, y al comunicar tácitamente
que no estamos abiertos para hacer cambiar nuestros modelos mentales.

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Las rutinas defensivas ayudan para que los miembros de un grupo mutuamente
refuercen sus actuales creencias y supuestos, y supriman el disentimiento o los puntos
de vistas opuestos a los del grupo.
Las rutinas defensivas aseguran que los modelos mentales de los miembros del grupo,
permanezcan ocultos, mal formados y ambiguos. Así el aprendizaje grupal se ve
afectado más allá de los impedimentos del aprendizaje individual"

de John Sterman " Learning in and about Complex Systems"

Rutinas Defensivas Organizacionales

 Son acciones o políticas que previenen a los individuos o segmentos de una

organización de situaciones amenazadoras o incómodas.
 Simultáneamente previenen a los individuos de identificar y eliminar las causas
que provocan las situaciones amenazadoras o incómodas.
 Son sobreprotectoras, autolimitantes y LIMITAN EL APRENDIZAJE.

Ejemplo en una organización: Esquizofrenia organizacional

- Tome asiento, Mercedes -invita Claudia-. En nombre de todos los integrantes del
departamento, le doy la bienvenida. Espero que su trabajo con nosotros le resulte
interesante y pleno de satisfacciones. Es el primer día de Mercedes como investigadora
asociada en Block, Barnes y Co., empresa de estudios demográficos. Claudia es su
manager. Después de intercambiar saludos, Claudia entra en tema.- Soy partidaria de la
política de puertas abiertas –explica-. Si usted tiene un problema o una sugerencia,
venga a verme. Siempre quiero estar al corriente. No necesita guardarse nada,
especialmente si se trata de críticas o ideas sobre cómo mejorar la conducción del
departamento. Estoy convencida de que la comunicación abierta mejora nuestras
relaciones y promueve el trabajo en equipo. Me enorgullezco de incorporar sólo
investigadores con autonomía, personas capaces de tomar iniciativas y caminos
innovadores, aun si estos caminos escapan a la descripción de sus tareas habituales.
Siempre hay espacio para mejorar. Por lo tanto, la aliento a decir siempre lo que piensa,
a asumir riesgos y a hacer preguntas. Estoy aquí para servirla y ayudarla. ¿De acuerdo?
Un rato más tarde, Mercedes sale a almorzar con dos de sus nuevos compañeros,
Cecilia y Gustavo. Después de pedir la comida, Gustavo le comenta a Cecilia lo
acontecido a otro miembro del equipo.

Hoy a Norberto le dieron duro. Le trajo a la jefa una propuesta para reorganizar la
carga de trabajo del departamento. Pobre, él fue tan entusiasmado y ella lo sacó
volando. “Guárdese sus brillantes ideas”, le dijo Claudia, “aquí mando yo. Vuelva a su
oficina y a su investigación, ese es el trabajo por el cual le pagamos”. - Gustavo
ríe cínicamente. Confundida, Mercedes mira a Gustavo. Cecilia le reprocha:- Vamos,
Gustavo, no espantemos a Mercedes en su primer día.- No, no hay problema -dice
Mercedes-. Pero estoy desconcertada. Claudia fue muy insistente acerca de cuánto
aprecia las sugerencias. Los otros cruzan una mirada cómplice:- Ah, te dio el discurso -

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suspira Gustavo-. Seguro que te contó también de la política de puertas abiertas. Y eso
de que las críticas son bienvenidas y que ella está aquí para servirte, bla, bla, bla. ¿No es
cierto?- Exactamente -asiente dice Mercedes, preocupada.- Mercedes, te voy a contar
la verdad sobre cómo son aquí las cosas -explica Cecilia-. Claudia les dice eso a todos los
empleados nuevos. Es posible que hasta se lo crea. Pero no es así como actúa. Te
aconsejo que te cuides de ella. Dile sólo lo que ella quiere oír. Evita a toda costa las
controversias y ni se te ocurra ir a su oficina sin una cita previa.- Cuidado con las ideas
de cambio -agrega Gustavo-. La única iniciativa que a ella le gusta es que tengas tu
trabajo al día. Guárdate tus ideas acerca del funcionamiento del departamento. Es
mucho más saludable mantener la boca cerrada, como Norberto lo acaba de descubrir.
Y no te creas ni por un segundo ese asunto acerca de que ella está aquí para servirte.
Ella espera que hagas tu trabajo correctamente y sin molestarla. Más bien piensa que
eres tú quien está aquí para servirla a ella.- Y lo más importante -sigue Cecilia- haz como
que las cosas funcionan en la forma que Claudia te dijo. Hay que fingir que la
comunicación es fluida, que somos un equipo muy unido, que somos la gran familia de
Block, Barnes & Co. El que no juega este juego, rápidamente se mete en problemas.-
Ahora que sabes la verdadera historia -dice Gustavo con otra sonrisa cínica-, te doy la
bienvenida a nuestro departamento. Sigue nuestro consejo: cuídate de Claudia y vas a
tener éxito en Block, Barnes & Co.
La cultura de Block, Barnes & Co. tiene normas implícitas comunes a muchas
organizaciones: códigos de conducta contradictorios, paradójico se incongruentes.
 Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aun si los tiene.
 Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse.
 Mantenga a los demás informados, pero oculte los errores.
 Diga la verdad, pero no traiga malas noticias.
 Triunfe sobre los demás, pero haga que parezca que nadie ha perdido.
 Trabaje “en equipo”, pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su
desempeño individual.
 Exprese sus ideas con autonomía, pero no contradiga a sus superiores.
 Sea creativo, pero no altere los procedimientos tradicionales.
 Prometa sólo lo que puede cumplir, pero nunca diga “no” a los pedidos de su
superior.
 Haga preguntas, pero nunca admita ignorancia.
 Piense en el sistema global, pero preocúpese sólo de los resultados de su área.
 Piense en el largo plazo, pero preocúpese sólo por la obtención de resultados
inmediatos.
 Actúe como si ninguna de estas reglas existiera.

Una gran mayoría de las organizaciones parecen operar en base al ocultamiento y con la
pretensión de que lo que está pasando no es lo que en realidad está pasando. Para
sobrevivir en este tipo de culturas, hay que sortear contradicciones imposibles. Más
aún, hay que fingir que esas contradicciones no existen, lo cual hace imposible
discutirlas o modificarlas. No es sorprendente entonces que el nivel de estrés termine
por generar infartos o depresiones. El ocultamiento y la represión de la realidad son las
semillas de todas las enfermedades mentales y psicofísicas. Ciertos patrones de

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comportamiento, que—siguiendo a Chris Argyris llamaremos “rutinas defensivas

organizacionales”, generan graves ineficiencias, destruyen los vínculos y afectan la
estabilidad mental de las personas. Veremos cómo operan y qué se puede hacer para
desactivarlas o, al menos, impedir que nos enloquezcan.

Lo que uno dice, lo que uno hace

En sus estudios sobre comportamiento gerencial, Chris Argyris y Donald Schön

encontraron que cuando les preguntaban cómo responderían ante ciertas
circunstancias, los managers respondían con su “teoría manifiesta” (o teoría oficial)
para cada situación, un modelo de acción consistente con ciertos valores de los
que estaban orgullosos. En este nivel, la mayoría de los managers dice comportarse de
acuerdo con el modelo de aprendizaje mutuo. Por ejemplo, Claudia cree en la
participación (al menos como declaración pública), por ello, su teoría oficial la lleva a
invitar a los empleados a compartir sus ideas. Pero observando el comportamiento
efectivo de miles de sujetos Argyris y Schön descubrieron que lo que los managers dicen
hacer es bastante diferente de lo que realmente hacen. La forma práctica de actuar, las
verdaderas reglas que utilizan, derivan de lo que estos autores llaman la “teoría en
uso”. En este nivel la mayoría de los managers se comporta de acuerdo con el modelo
de control unilateral. La teoría en uso puede ser incompatible con la oficial. Esto no
implica necesariamente hipocresía; la persona en cuestión puede ser inconsciente de
que hay una disparidad entre las dos teorías. Por ejemplo, Claudia le teme al descontrol
y a la pérdida de autoridad, por lo que su teoría en uso la conduce a desincentivar toda
expresión de autonomía: suprimir las iniciativas, silenciar las críticas, cuidar la imagen,
desalentar las preguntas, mantener el control y hacer que las cosas funcionen de la
misma forma en que siempre lo han hecho. Lo que ella dice que hace (tal vez hasta
lo que ella cree que hace) no se ajusta a lo que ella verdaderamente hace.

Conclusiones
Rutinas defensivas organizacionales

Las ideas de Argyris se derivan de las de Gregory Bateson. Argyris llama “rutinas
defensivas organizacionales” a ciertos patrones de conducta delos miembros de una

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organización. Estas conductas intentan proteger la auto-imagen y el control de quien no

quiere enfrentar la brecha entre su teoría manifiesta y su teoría en uso.
Como explica Argyris, las rutinas defensivas organizacionales son las estrategias que
evitan que las personas, o los grupos, se sientan expuestos a la vergüenza. Las rutinas
evitan que las personas sean responsables de la inconsistencia entre sus palabras y sus
acciones. Las rutinas defensivas son estrategias auto-protectoras del modelo de control
unilateral, detienen el aprendizaje e intentan reafirmar la seguridad personal, mientras
hunden a la organización en una espiral de auto-destrucción. Las rutinas defensivas
organizacionales son muy similares al “doble vínculo” de Bateson:

1) hay por lo menos dos partes, la autoridad y el subordinado

2) el subordinado cree que depende de la autoridad para su bienestar
3) la autoridad tiene el poder de aplicar castigos (disminuir el bienestar) al subordinado
4) la autoridad envía mensajes contradictorios que ponen al subordinado en un dilema:
a) cumplir con una orden primaria respaldada por una amenaza de castigo, o
b) cumplir con una orden secundaria (que puede ser comunicada en un meta-lenguaje),
contradictoria con la orden primaria, también respaldada por una amenaza de castigo;
5) la autoridad no permite que las contradicciones existentes en sus mensajes sean
discutidas o cuestionadas, bajo amenaza de castigo;
6) la autoridad no permite que esa indiscutibilidad sea discutida, o cuestionada, bajo
amenaza de castigo;
7) el subordinado juzga que no puede escapar de la autoridad sin perder su bienestar.
Un claro ejemplo lo proporciona el caso de un manager de planta que le dice al operario
que siempre que note un defecto, debe detener de inmediato la línea de producción. Al
día siguiente, el manager advierte al operador que frente a un pedido con orden de
expedición inmediata, nunca debe detener la línea. En el caso de que aparezca un
defecto al procesar un pedido con orden de expedición inmediata, el operador se
encontrará atrapado en un dilema: si detiene la línea se meterá en problemas, si no
detiene la línea, también se meterá en problemas. Si el operario le pidiera al superior
que le ayudase a resolver la aparente contradicción, un manager esquizofrenizante
podría responder: “En esta planta, los hombres inteligentes y autónomos llegan lejos,
pero los que se ponen “pesados” son despedidos. Los inteligentes se las arreglan solos,
mientras que los otros no. ¿Soy claro?”. En este punto, el operario “comprenderá” que
le conviene jugar de acuerdo con esas reglas, aun cuando ellas siempre lo condenen a
perder. Los jefes pueden poner a los empleados en dilemas, cuando para amenazarlos
usan su autoridad, pero los empleados también pueden poner a los jefes en dilemas. Un
empleado resentido puede “castigar” a su jefe retirando su colaboración o hasta
saboteando el trabajo. Este poder leda la capacidad de encerrar a su jefe en un doble
vínculo. Típicamente, los empleados ponen a sus jefes en dificultades cuando piensan:
• Si no me da todos los recursos que quiero, no creeré en susdeclaraciones de apoyo. Si
me da todo lo que quiero, le pediré más;

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• Si no me garantiza que mis fracasos no me traerán consecuencias, no asumiré ningún

riesgo. Si me da esas garantías, no me preocuparé por ser prudente;
• Si no hace lo que recomiendo, lo consideraré autoritario yautocrático. Si lo hace, lo
consideraré débil e indeciso;
• Si me exige, lo consideraré insensible y abusador. Si no me exige, actuaré según la ley
del menor esfuerzo. Estos dilemas son los que hacen que ciertos managers elijan
“abdicar” a su posición de autoridad y control explícito, para manipular a sus empleados
mediante estrategias solapadas. Esto sólo genera escaladas de resentimiento y falta de
colaboración.

Los costes de las rutinas defensivas

Las rutinas defensivas pueden causar estragos en todo tipo de organización, desde una
corporación multinacional hasta una empresa familiar. No sólo atentan contra los
resultados económicos; también perjudican las relaciones entre las personas y su salud
mental. “Las comunicaciones de doble vínculo impiden que emerjan tanto la confianza
mutua como la iniciativa”, escriben de Vries y Miller, “estimulan el rencor, esconden los
conflictos y propician una atmósfera de falso consenso. Para los subordinados, lo más
fácil es rendirse y renunciar a toda iniciativa. La parálisis en la acción se vuelve un lugar
común”. Las rutinas defensivas conducen a la manipulación y a los juegos políticos. Los
miembros de la organización están más interesados en mantenerse a cubierto (salvar
las apariencias), que en solucionar los problemas. Sus principales esfuerzos tienen por
objeto aumentar su influencia, evitando la posibilidad de ser descubiertos en un error.
El objetivo principal no es evitar el error. El objetivo es evitar que se descubra cualquier
error. Como “la mejor defensa es el ataque”, la mejor manera de no llamar la atención
sobre las propias acciones es buscar culpas en las acciones de los demás. Las
interacciones se vuelven desconfiadas y paranoicas. Argyris escribe: “A medida que los
participantes propagan y perpetúan las rutinas defensivas, las inconsistencias, los
artificios y la ceguera para con el propio ejercicio de esas rutinas, se vuelven parte de la
trama de la cultura organizacional”.

Bibliografía:

Jimenez Murillo (2006) Psicología de las relaciones de autoridad y poder. Buenos Aires:
UOC
Kofman, F. (2001). La empresa consciente. Buenos Aires: Grito Sagrado.
Senge, P. (2016). La quinta disciplina. Buenos Aires: Granica.
Kofman, F. (2008). Metamanagement. Buenos Aires: Grito Sagrado.