Planeacion Financiera

Finanzas Empresariales
Por: Jose Arbey Maldonado Lenis
Finanzas Empresariales 1
Finanzas Empresariales..................................................................................................8
Preliminares ...................................................................................................................8
1. Visión general ........................................................................................................8
2. Objetivos ................................................................................................................9
Capítulo I......................................................................................................................11
Análisis de estados financieros ....................................................................................11
Guía del estudiante...................................................................................................11
Introducción .............................................................................................................11
1. Balance General ...................................................................................................12
1.1 Conceptos generales.......................................................................................12
1.2 Ejemplo de un Balance General.....................................................................17
1.3 Análisis vertical del Balance General ............................................................18
1.4 Análisis horizontal del Balance General........................................................21
1.5 Análisis gerencial del Balance General .........................................................24
2. Estado de Resultados ...........................................................................................26
2.1 Conceptos básicos..........................................................................................26
2.2 Análisis vertical del Estado de Resultados ....................................................29
2.3 Análisis horizontal del Estado de Resultados ................................................31
2.4 Análisis gerencial del Estado de Resultados..................................................33
3. Estado de Cambios en la Situación Financiera....................................................34
3.2 Análisis gerencial del Estado de cambios......................................................37
4. Flujo de Efectivo..................................................................................................37
4.2 Análisis gerencial del Flujo de Efectivo ........................................................40
5. Razones Financieras.............................................................................................40
5.1 Definición ......................................................................................................41
5.2 Características ................................................................................................41
5.3 Contra qué compararlas .................................................................................41
5.4 Razones financieras de liquidez.....................................................................41
5.5 Razones financieras de apalancamiento ........................................................42
5.6 Razones financieras de rentabilidad ..............................................................44
5.7 Razones financieras de actividad ...................................................................47
5.8 Razones financieras de mercado....................................................................50
Capítulo II ....................................................................................................................52
Sistemas de costeo .......................................................................................................52
Introducción .............................................................................................................52
1. Costos, gastos, pérdidas .......................................................................................53
2. Los elementos del costo .......................................................................................54
3. Clasificación de los costos ...................................................................................55
4. Sistemas de costos................................................................................................59
5. Costos por órdenes de producción y por procesos...............................................60
5.1 Sistemas de producción – costos ...................................................................60
5.2 Costos estándar ..............................................................................................62
5.3 Capacidad de producción...............................................................................63
5.4 Análisis de variaciones de los tres elementos del costo ................................64
5.5 Análisis Costo Volumen Utilidad ..................................................................73
5.6 Punto de equilibrio.........................................................................................73
5.7 Efecto de los cambios en los costos fijos, el precio de venta y los costos
variables sobre el punto de equilibrio.....................................................................76
5.8 Costos ABC ...................................................................................................77
5.9 Costos de oportunidad....................................................................................78
5.10 Concepto de costo de oportunidad...............................................................79
Capítulo III...................................................................................................................81
Sistema de control presupuestal...................................................................................81
Introducción .............................................................................................................81
1. El sistema presupuestal ........................................................................................82
2. La integración del presupuesto ............................................................................83
3. Propósito del sistema presupuestario ...................................................................84
4. La implantación del sistema presupuestal ...........................................................85
5. La organización contable .....................................................................................85
6. La organización de la empresa.............................................................................86
7. Las normas y procedimientos ..............................................................................87
8. Los estándares ......................................................................................................87
9. Las clases de presupuestos...................................................................................88
9.1 Presupuesto de ventas ....................................................................................88
9.2 Presupuesto de producción ............................................................................91
9.3 Presupuesto de gastos de administración.......................................................93
9.4 Presupuesto de compras.................................................................................94
9.5 Presupuesto de tesorería.................................................................................95
9.6 Presupuesto de gastos de distribución ...........................................................97
9.7 Presupuesto de gastos de capital ....................................................................99
Capítulo IV.................................................................................................................101
Aplicaciones de EVA©..............................................................................................101
Guía del estudiante.................................................................................................101
Introducción ...........................................................................................................101
1. Conceptos básicos de EVA©.............................................................................102
1.1 Objetivos económicos de las empresas........................................................102
1.2 Definición de EVA© ...................................................................................103
2. Cálculo y análisis de EVA© ..............................................................................103
3. Ejemplo de aplicación de EVA©.......................................................................105
4. Mejoramiento del EVA©...................................................................................106
Capítulo V ..................................................................................................................109
Manejo de Tesorería ..................................................................................................109
Introducción ...........................................................................................................109
1. Elaboración y control de flujos ..........................................................................110
2. Verificación y cumplimiento de políticas de cartera .........................................112
3. Verificación y cumplimiento de políticas de pago a proveedores y contratistas
..................................................................................................................................113
4. Determinación de necesidades de financiación .................................................113
5. Manejo y control de inversiones temporales .....................................................114
Capítulo VI.................................................................................................................116
Análisis de Alternativas de Financiación...................................................................116
Introducción ...........................................................................................................116
1. Conceptos básicos de financiación ....................................................................116
2. Financiación con recursos externos ...................................................................118
3. Financiación con recursos internos....................................................................119
4. Financiación con leasing....................................................................................120
5. Financiación con factoring ................................................................................120
Capítulo VII ...............................................................................................................122
Administración de Capital de Trabajo .......................................................................122
Introducción ...........................................................................................................122
1. Conceptos básicos de capital de trabajo ............................................................122
2. El Gerente General.............................................................................................125
2.1 Papel del Gerente General ...........................................................................125
2.2 Deberes del Gerente General .......................................................................125
2.3 Proceso empresarial ejecutado por el Gerente General ...............................126
3. Asignación óptima de recursos ..........................................................................126
3.1 Responsabilidad de la función financiera ....................................................126
3.2 Misión financiera .........................................................................................127
4. Finanzas operativas y estructurales....................................................................127
4.1 Las finanzas estructurales ............................................................................127
4.2 Las finanzas operativas ................................................................................129
5. Necesidad Operativa de Fondos ........................................................................130
5.2 Necesidad Operativa de Fondos (NOF) reales frente a Recursos Negociados
a corto plazo (RNC)..............................................................................................135
5.3 Relación entre las NOF reales y las NOF contables....................................136
Actividades de capacitación.......................................................................................139
Taller N° 1 – Análisis vertical del Estado de Resultados ......................................139
Taller N° 2 – Análisis horizontal del Estado de Resultados ..................................141
Taller N° 3 - Análisis gerencial del Estado de Resultados ....................................143
Taller N° 4 - Análisis gerencial del flujo de efectivo ............................................145
Taller N° 5 - Análisis gerencial del Estado de cambios en la situación financiera
..................................................................................................................................148
Taller N° 6 - Análisis horizontal del Balance General ..........................................151
Taller N° 7 - Análisis vertical del Balance General...............................................154
Taller N° 8 - Análisis gerencial del Balance General............................................157
Taller N° 9 - Razones financieras ..........................................................................162
Taller N° 10 - Control presupuestal .......................................................................168
Taller N° 11 - Valor Económico Agregado ...........................................................169
Taller N° 12 - Flujo de Caja...................................................................................171
Taller N° 13 - Alternativas de financiación ...........................................................173
Taller N° 14 - Elaboración de presupuesto ............................................................174
Bibliografía ................................................................................................................180
Sitios Web ..................................................................................................................182
Autor ..........................................................................................................................185
José Arbey Maldonado Lenis.................................................................................185
Finanzas Empresariales
Preliminares
1. Visión general
Un ejecutivo —llámese presidente, gerente, director o jefe— es eminentemente un
tomador de decisiones, para lo cual requiere de los siguientes elementos: conocimiento,
experiencia, liderazgo, información; los tres primeros son cualidades y calidades que
tiene o ha adquirido en su trayectoria personal y profesional; el cuarto es el que causa
mayores conflictos, ya que normalmente no se tiene un control sobre la información o
puede ser manipulada o no encontrarse a tiempo.
El Gerente General es el fideicomisario de los recursos confiados por los accionistas,
los banqueros y los demás acreedores, que le entregan recursos para su custodia y
buena administración; su deber es mejorar cada día la rentabilidad de la empresa —
sobre el capital invertido o sobre los activos— y lograr que los activos sean mayores
que el costo de los recursos utilizados (pasivos más patrimonio).
Proceso empresarial ejecutado por el gerente
Los recursos obtenidos se invierten, es decir, que pasan de ser pasivos a activos; el
gerente debe buscar que los activos produzcan utilidades operativas suficientes para
pagar los intereses a los acreedores financieros y los dividendos a los accionistas,
logrando que la utilidad operativa sea mayor que el costo de los recursos utilizados y
que la rentabilidad sobre los activos sea mayor que el costo de los recursos utilizados.
Actividades empresariales
Las cuatro actividades principales que cumplen todas las empresas son: Mercadeo,
Producción, Recursos Humanos y Finanzas, a través de las cuales se cumplen los
objetivos generales de la organización: crecer, permanecer o sobrevivir y obtener
rentabilidad.
Cada una de estas áreas cumple con diversos objetivos. Mercadeo se encarga de la
satisfacción de los clientes más allá de sus expectativas; Producción, de prestar un
servicio o producir un bien en condiciones de máxima calidad, al mínimo costo y en el
momento oportuno. Recursos Humanos, de lograr el bienestar de los trabajadores;
finalmente, Finanzas busca la maximización del valor de la empresa y del patrimonio
de los propietarios.1
1
El alcance del objetivo básico financiero está condicionando al alcance de los objetivos de mercadeo,
producción y recursos humanos.
El siguiente gráfico muestra la integración de los anteriores objetivos. Simboliza más
que la suma de las funciones de la empresa: su integración en una acción global, en
busca de mayor competitividad.
Figura 1. La gerencia integral y los tres elementos para

el logro de una mayor competitividad
El presente documento comprende el contenido temático previsto para la capacitacion
en planeacion Financiera. En el transcurso del mismo se indican los propósitos
generales y objetivos específicos de aprendizaje de cada uno de los temas, así como la
relación detallada de cada uno de los contenidos; posteriormente presenta los objetivos
específicos y el contenido de cada uno de los subtemas.
Se presenta un manejo práctico de los contenidos, buscando la adquisición de
habilidades para el manejo, análisis e interpretación de los datos de los diferentes temas
y comprende las actividades correspondientes de capacitación y la guía del estudiante.
2. Objetivos
Justificación
Al gerente financiero, como apoyo fundamental de la gestión gerencial, le es
encomendada la administración eficiente de los recursos vinculados a la empresa. Así
pues, debe buscar el objetivo básico de la empresa, consistente en la maximización de
su valor, o lo que es lo mismo, la maximización del valor del patrimonio de sus
propietarios.
Por lo tanto, el gerente financiero debe manejar con propiedad los conceptos, técnicas y
herramientas para: el diagnóstico de la situación financiera de la empresa; la
planeación, la ejecución y el control de los factores productivos; la toma de decisiones
en las diferentes áreas organizacionales (mercadeo, producción, personal y finanzas); la
evaluación de proyectos de inversión de largo plazo, portafolio de inversiones en el
mercado bursátil; y, finalmente, la financiación y el costo de capital.
Objetivo general
Proporcionar a los estudiantes los conceptos y técnicas en el campo financiero, así
como las herramientas informáticas que les permitan desarrollar eficientemente la
función financiera en la empresa, en las decisiones de tipo estructural y operativo que
deben tomarse y que tienen su efecto sobre la liquidez y rentabilidad de la misma.
Objetivos específicos
- Entender una empresa como un sistema que debe ser analizado desde lo global
hasta lo particular.
- Entender la gestión gerencial.
- Comprender la gestión financiera.
- Asimilar el análisis, diagnóstico y planeación financiera bajo los enfoques
modernos.
- Ejercitar a los estudiantes en el uso del computador, como herramienta poderosa
de apoyo a la gestión financiera.
Capítulo I
Análisis de estados financieros
Guía del estudiante

Propósito general
Capacitar a los estudiantes en el manejo eficiente de las actividades a realizar
Identificación de las actividades
- Cada capítulo está identificado con un número en la tabla de contenido.
- Cada capítulo tiene asociados dos elementos: el contenido y las actividades de
capacitación.
- Las actividades de capacitación están numeradas y asociadas a cada capítulo.
Secuencia de las actividades
1. Estudie en el material los conceptos generales de este capítulo: Balance General,
Análisis horizontal del Balance General, Análisis vertical del Balance General,
Análisis gerencial del Balance General, Estado de Resultados, Análisis horizontal
del Estado de Resultados, Análisis vertical del Estado de Resultados, Análisis
gerencial del Estado de Resultados, Estado de cambios en la situación financiera,
Análisis gerencial del Estado de Cambios en la Situación Financiera, Flujo de
efectivo, Análisis gerencial del flujo de efectivo y Razones financieras.
2. Realice las siguientes actividades de capacitación: N° 1 Análisis vertical del
Estado de Resultados; N° 2 Análisis horizontal del Estado de Resultados; N° 3
Análisis gerencial del Estado de Resultados; N° 4 Análisis gerencial del flujo de
efectivo; N° 5 Análisis gerencial del Estado de Cambios; N° 6 Análisis horizontal
del Balance General; N° 7 Análisis vertical del Balance General; N° 8 Análisis
gerencial del Balance General; N° 9 Razones financieras.
3. Amplíe los conceptos mediante la consulta a los sitios Web sugeridos o los libros
referenciados en la bibliografía.
Introducción
Propósitos generales
Capacitar a los estudiantes en la interpretación de la información financiera para toma
de decisiones.
Objetivos específicos de aprendizaje
Al terminar el estudio de este capítulo, los estudiantes estarán en capacidad de:
- Identificar los distintos estados financieros.
- Analizar e interpretar la información comprendida en los distintos estados
financieros.
- Analizar el impacto económico de las decisiones.
1. Balance General
Al final de este tema, los estudiantes estarán en capacidad de:
- Analizar e interpretar la información que comprenden los distintos rubros del
Balance General.
- Adquirir las habilidades para la comprensión e interpretación de los datos
numéricos del Balance General en comparación con la información histórica.
- Desarrollar las habilidades que permitan un manejo gerencial de la información
del Balance General para la toma de decisiones.
1.1 Conceptos generales

El Balance General presenta la situación financiera de una empresa en una fecha
determinada; no nos dice qué pasó, sólo es una radiografía en una fecha dada.
Figura 2. Estructura del Balance General

Tiene la desventaja de ser un foto tomada en un momento determinado, que un
segundo después podría corresponder a otra realidad.
Ecuación contable
De la denominada ecuación contable se desprenden otras posibilidades, como qué
capital es igual al activo menos el pasivo o qué pasivo es igual al activo menos el
capital.
Figura 3. Ecuación contable
Cuentas de Balance
Son las cuentas de duración permanente y su saldo representa un valor tangible; son las
siguientes:
- Cuentas del Activo: bienes
- Cuentas del Pasivo: deudas y obligaciones de la empresa
- Cuentas del Patrimonio: neto de activo y pasivo
- Cuentas de Orden: contingencias2
Cuentas del Activo

De acuerdo con su tiempo de realización y su uso, los activos se clasifican en: Activos
corrientes, Activos Fijos y Activos no corrientes (intangibles y diferidos).
Activo corriente3
Son los bienes con los cuales se lleva a cabo el giro ordinario del negocio (comprar y
vender, producir o prestar servicios). Tienen las siguientes características:
- Susceptibles de realizar, consumir o invertir en dinero en el año siguiente a la
fecha del balance o durante el ciclo del negocio.
- Son los activos usados en el giro ordinario del negocio.
Las siguientes son las cuentas del activo corriente:
- Disponible: dinero en monedas, billetes, cheques o dinero depositado en entidades
financieras nacionales y del exterior.
2
Representan el valor de un bien o una deuda de la empresa o ente económico, las cuentas de orden
corresponden a contingencias susceptibles de ocurrir y de afectar las otras cuentas, como por ejemplo una
demanda que puede ser ganada o perdida.
3
También se llama activo circulante.
- Documentos por cobrar: letras de cambio, pagarés, aceptaciones bancarias u otros
títulos valores de propiedad de la empresa.
- Cuentas por cobrar: valor de las facturas de venta adeudadas a la empresa.
- Inversiones temporales: aportes en otras empresas, bonos, cédulas, CDTs, Upacs,
acciones que se van a volver dinero en un corto lapso de tiempo.
- Deudores varios: deudas de terceros diferentes al objeto social de la empresa.
- Inventarios: existencias de materia prima, productos terminados, productos en
proceso, suministros e insumos de propiedad de la empresa.
- Gastos pagados por anticipado: pagos anticipados de gastos tales como seguros,
intereses, mantenimiento, arrendamientos.
- Ingresos por cobrar: saldos de cuentas por cobrar de actividades que no son el
giro ordinario del negocio.
- Anticipos: dineros entregados a proveedores o contratistas para la futura
prestación de un servicio o la entrega de un activo.
Activos fijos
Son los bienes muebles e inmuebles de propiedad de la empresa y que se usan en el
giro ordinario del negocio o para la realización de las operaciones de la empresa y que
no son susceptibles de vender.
Las siguientes son las cuentas del activo fijo:
- Muebles y equipo de oficina: máquinas de escribir, escritorios, calculadoras,
computadoras y muebles, necesarios para el desarrollo del negocio.
- Maquinaria y equipo: máquinas y herramientas necesarias para el desarrollo del
objeto social.
- Maquinaria y equipo en montaje: equipos en proceso de montaje que aún no han
pasado a su etapa productiva.
- Flota y equipo de transporte: vehículos necesarios para la empresa, tales como
buses, camiones, carros.
- Edificios: casa, locales, bodegas, oficinas y toda clase de construcciones de
propiedad de la empresa.
- Terrenos: lotes o tierras de propiedad de la empresa.
- Semovientes: animales de cualquier especie de propiedad de la empresa.
Activos no corrientes
Son las inversiones permanentes y los bienes que se van a amortizar o diferir en el
largo plazo. Son bienes ya pagados que se están amortizando en el largo plazo.
Las siguientes son las cuentas del activo no corriente:
- Inversiones permanentes: inversiones realizadas en empresas para tomar posición
privilegiada o de control sobre ellas.
- Activos intangibles: activos no representados materialmente que se registran por
el valor de su desarrollo o de adquisición; los principales son: good will, patentes,
marcas.
- Activo diferido: pagos realizados en el periodo corriente por concepto de gastos o
costos que se difieren en periodos posteriores, los principales son: Estudios de
factibilidad del negocio, gastos de constitución, gastos preoperativos.
Cuentas del Pasivo

De acuerdo con los plazos para su pago, se clasifican en:
- Pasivo corriente
- Pasivo a largo plazo
Pasivo corriente
Obligaciones por pagar a entidades financieras, proveedores o terceros en un plazo de
un año o dentro del ciclo del negocio. Son las deudas de corto plazo, exigibles en un
periodo muy corto de tiempo.
Las siguientes son las cuentas del pasivo corriente:
- Proveedores: saldos por pagar de compras de materias primas, productos
terminados e insumos.
- Documentos por pagar: obligaciones contraídas y respaldadas por algún titulo o
documento.
- Acreedores varios: deudas con terceros diferentes a proveedores.
- Obligaciones financieras: saldos por pagar a instituciones financieras.
- Obligaciones hipotecarias: saldos por pagar, respaldados con un bien de
- Pasivos diferidos: ingresos recibidos por anticipado.
- Dividendos por pagar: saldos de compromisos con los socios por las utilidades.
- Impuestos por pagar: saldos por pagar al Estado por obligaciones.
- Gastos por pagar: gastos del giro ordinario del negocio que no se han pagado.
Pasivo no corriente
Obligaciones cuyo vencimiento es superior a un año; las principales son:
- Obligaciones financieras
- Dividendos por pagar
- Pensiones de jubilación
- Acreedores varios
Cuentas del Patrimonio

Corresponde al neto de activo y pasivo, o sea el saldo de propiedad de la empresa.
Representa lo que quedaría como propiedad después de pagar todas las deudas.
Las principales cuentas del patrimonio son:
- Capital autorizado: determinado por los socios al momento de la constitución de
la empresa.
- Capital suscrito: capital comprometido a ser aportado por los socios.
- Capital pagado: capital aportado realmente por los socios.
- Capital social: capital colocado por los socios en la sociedades de personas.
- Reservas: corresponden a partidas que se separan de las utilidades para proteger el
capital o realizar futuras inversiones.
- Utilidades o pérdidas: resultado de la operación del negocio.
- Superávit: son partidas extraordinarias de capital que no corresponden al giro del
negocio, tales como primas en colocación de acciones.
- Revalorización del patrimonio: dado por los efectos de los ajustes por inflación.
Cuentas de Orden
Corresponde a contingencias que pueden sucederle a la empresa; igualmente, bienes o
valores que no son de propiedad de la empresa y se encuentran en su poder y que es
posible valorizar.
- Mercancías en consignación: mercancías que no son de propiedad de la empresa
pero que están bajo su custodia.
- Valores en garantía: recibidos en garantía de una deuda pero que no son de
- Cuentas de orden por contra: contrapartida de las anteriores.
1.2 Ejemplo de un Balance General
Empresa Manufacturera
Balance General
Expresado en miles de pesos
Descripción 1997 1998 1999
ACTIVO CORRIENTE
Disponible 1.204.826 1.528.479 1.378.781

Inversiones Temporales 999.102 432.064 47.468
Cuentas por Cobrar 15.371.608 22.330.667 24.058.157
Inventarios 25.199.686 24.580.940 37.830.997
Ingresos por Cobrar 130.590 135.344 208.058
Cuentas por Cobrar Accionistas 100.727 228.824 0
Anticipos 373.931 195.744 123.644
Cuentas por Cobrar a Empleados 201.938 188.327 216.112
Gastos Pagados por Anticipado 262.218 109.757 131.908
Total Activo Corriente 43.844.626 49.730.145 63.995.126
ACTIVO NO CORRIENTE
Deudores a Largo Plazo 291.658 291.658 291.658

Inversiones 14.924.872 16.813.950 25.674.501
Valorización 169.723 0 0
Total Activo no Corriente 15.386.253 17.105.607 25.966.159
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
Terrenos 618.229 725.233 1.476.615

Maquinaria y Equipo en Montaje 126.065 428.047 1.334.434
Construcciones y Edificaciones 41.799 14.810 10.648
Maquinaria y Equipo 2.813.610 4.116.959 5.529.257
Equipo de Oficina 862.160 1.070.672 1.250.856
Equipo de Computación y Comunicación 875.125 1.141.718 1.358.565
Flota y Equipo de Transporte 2.028.629 2.410.163 1.297.579
Maquinaria y Equipo en Tránsito 24.891 83.052 58.739
Total Costo 7.390.508 9.990.655 12.316.693
Menos: Depreciación Acumulada 2.851.918 4.185.552 4.251.076
Valorización 1.659.571 1.659.571 2.373.484
Total Propiedad, Planta y Equipo 6.198.161 7.464.673 10.439.101
Total Activos y Valorizaciones 65.429.040 74.300.426 100.400.385
Cuentas de Orden 3.317.051 2.838.973 6.385.596
Descripción 1997 1998 1999
PASIVO CORRIENTE
Pagares Moneda Nacional 10.567.080 5.356.497 17.302.900

Pagares Moneda Extranjera 17.335.383 20.294.840 16.035.961
Proveedores Nacionales 793.130 1.879.246 761.026
Costos y Gastos por Pagar 1.379.921 1.127.651 1.104.728
Deudas con Accionistas 678 3.361 54.454
Obligaciones Laborales 42.769 69.057 46.636
Pasivos Estimados y Provisiones 1.285.153 1.276.331 1.281.601
Retención en la Fuente 207.615 395.039 193.513
Impuestos Gravámenes y Tasas 468.291 196.488 103.592
Cesantías Consolidadas 93.529 135.070 179.591
Total pasivo corriente 32.173.550 30.733.580 37.064.002
PASIVO NO CORRIENTE
Pagares Moneda Nacional 2.497.163 4.572.929 9.821.403

Pagares Moneda Extranjera 3.723.502 4.663.951 6.839.311
Total pasivo no corriente 6.220.665 9.236.879 16.660.714
Total pasivo 38.394.215 39.970.459 53.724.716
PATRIMONIO
Capital en Acciones y Participaciones 7.624.116 7.624.116 7.624.116

Revalorización Patrimonio 7.293.730 11.609.173 16.441.110
Reservas 7.872.377 9.607.376 9.594.555
Utilidad del Ejercicio 2.415.308 3.829.733 10.642.406
Superávit por Valorizaciones 1.829.294 1.659.570 2.373.484
Total patrimonio 27.034.825 34.329.967 46.675.669
Total Pasivo y Patrimonio

de los Accionistas 65.429.040 74.300.426 100.400.386
Cuentas de Orden por Contra 3.317.051 2.838.973 6.385.596
1.3 Análisis vertical del Balance General

El análisis vertical nos permite conocer lo que representa cada una de las cuentas del
Activo respecto del total del mismo; igualmente, la proporción de cada una de las
cuentas de Pasivo y Patrimonio sobre el total de su sumatoria.
Es un análisis estático, pero que al eliminar la relatividad de las cifras nos permite
efectuar comparaciones con cifras de otros periodos. Se realiza de la siguiente forma:
- Se toma como divisor el total del activo y se divide cada una de las cuentas sobre
ese total; este porcentaje indica lo que representan ellas sobre el total.
- Se toma el total de pasivo más patrimonio como divisor y se divide cada una de
las cuentas sobre este total.
Ejemplo:
Balance General
Análisis Vertical
DESCRIPCION 1998 % 1999 %
ACTIVO CORRIENTE
Disponible 1.528.479 2% 1.378.781 1%

Inversiones Temporales 432.064 1% 47.468 0%
Cuentas por cobrar 22.330.667 30% 24.058.157 24%
Inventarios 24.580.940 33% 37.830.997 38%
Ingresos por Cobrar 135.344 0% 208.058 0%
Cuentas por Cobrar Accionistas 228.824 0% 0 0%
Anticipos 195.744 0% 123.644 0%
Cuentas por Cobrar a Empleados 188.327 0% 216.112 0%
Gastos Pagados por Anticipado 109.757 0% 131.908 0%
Total Activo Corriente 49.730.145 67% 63.995.126 64%
ACTIVO NO CORRIENTE
Deudores a Largo Plazo 291.658 0% 291.658 0%

Inversiones 16.813.950 23% 25.674.501 26%
Valorización 0 0% 0 0%
Total Activo no Corriente 17.105.607 23% 25.966.159 26%
Terrenos 725.233 1% 1.476.615 1%

Maquinaria y Equipo en Montaje 428.047 1% 1.334.434 1%
Construcciones y Edificaciones 14.810 0% 10.648 0%
Maquinaria y Equipo 4.116.959 6% 5.529.257 6%
Equipo de Oficina 1.070.672 1% 1.250.856 1%
Equipo de Computación y Comunicación 1.141.718 2% 1.358.565 1%
Flota y Equipo de Transporte 2.410.163 3% 1.297.579 1%
Maquinaria y Equipo en Transito 83.052 0% 58.739 0%
Total Costo 9.990.655 13% 12.316.693 12%
Menos : Depreciación Acumulada 4.185.552 6% 4.251.076 4%
Valorización 1.659.571 2% 2.373.484 2%
Total Propiedad, Planta y Equipo 7.464.673 10% 10.439.101 10%
Total Activos y Valorizaciones 74.300.426 100% 100.400.385 100%
Cuentas de Orden 2.838.973 4% 6.385.596 6%
PASIVO CORRIENTE
Pagares Moneda Nacional 5.356.497 7% 17.302.900 17%

Pagares Moneda Extranjera 20.294.840 27% 16.035.961 16%
Proveedores Nacionales 1.879.246 3% 761.026 1%
Costos y Gastos por Pagar 1.127.651 2% 1.104.728 1%
Deudas con Accionistas 3.361 0% 54.454 0%
Obligaciones Laborales 69.057 0% 46.636 0%
Pasivos Estimados y Provisiones 1.276.331 2% 1.281.601 1%
Retención en la Fuente 395.039 1% 193.513 0%
Impuestos Gravámenes y Tasas 196.488 0% 103.592 0%
Cesantías Consolidadas 135.070 0% 179.591 0%
Total pasivo corriente 30.733.580 41% 37.064.002 37%
PASIVO NO CORRIENTE
Pagares Moneda Nacional 4.572.929 6% 9.821.403 10%

Pagares Moneda Extranjera 4.663.951 6% 6.839.311 7%
Total pasivo no corriente 9.236.879 12% 16.660.714 17%
Total pasivo 39.970.459 54% 53.724.716 54%
PATRIMONIO
Capital en Acciones y Participaciones 7.624.116 10% 7.624.116 8%

Revalorización Patrimonio 11.609.173 16% 16.441.110 16%
Reservas 9.607.376 13% 9.594.555 10%
Utilidad del Ejercicio 3.829.733 5% 10.642.406 11%
Superávit por Valorizaciones 1.659.570 2% 2.373.484 2%
Total patrimonio 34.329.967 46% 46.675.669 46%

de los Accionistas 74.300.426 100% 100.400.386 100%
Cuentas de Orden por Contra 2.838.973 4% 6.385.596 6%
Análisis del Balance General 1999

- Los activos corrientes representan el 64% del total de activo.
- Los activos no corrientes representan el 26% y los activos fijos el 10% del total
del activo.
- Las cuentas por cobrar representan el 24% y los inventarios el 38% del total del
activo, en estas dos cuentas se tiene el 62% del activo.
- Las inversiones del activo no corriente representan el 26% del total de activo.
- Comparando con el año 1998, el activo corriente disminuye en un 3% al pasar del
67% al 64%, el activo no corriente se incrementa en un 3% al pasar de un 23% a
un 26% y el activo fijo se mantiene en un 10%.
- El pasivo corriente representa el 37% del pasivo y patrimonio.
- El pasivo no corriente representa un 17% del mismo total.
- El patrimonio representa el 46% del total de pasivo y patrimonio.
- Los pagarés en moneda nacional equivalen al 17% del total de pasivo y
patrimonio.
- Los pagarés en moneda nacional representan el 16% del total de pasivo y
patrimonio.
- La utilidad del ejercicio representa un 11% de ese mismo total.
- Al comparar con el año 1998, se presenta un decrecimiento del 4% en el pasivo
corriente al pasar de un 41% a un 37%.
- En la comparación con 1998, el pasivo no corriente se incrementa en un 5% al
pasar de un 12% a un 17%.
- El patrimonio se mantiene en los años 1998 y 1999 en un 46%.
- Las cuentas de orden representan un 6% de los totales de activo y de pasivo más
patrimonio.
Este tipo de análisis nos presenta la situación de la empresa con respecto a la
composición de los rubros del balance agrupados en el activo (los bienes), el pasivo (lo
que se debe) y el patrimonio (lo que queda).
1.4 Análisis horizontal del Balance General

Este tipo de análisis nos permite conocer la variación que ha sufrido cada una de las
cuentas de balance de un periodo con respecto a otro.
Es un análisis estático. Es necesario considerar los porcentajes y los valores, ya que
los primeros pueden contener variaciones importantes que no son representativos en los
valores que los conforman. Se realiza de la siguiente forma:
- Se toma el valor del periodo más reciente de cada cuenta y se le resta el valor del
periodo anterior. Este valor —que puede ser positivo o negativo— se coloca en la
columna diferencia.
- El valor calculado en la columna diferencia se divide entre el valor del periodo
más viejo; esto representa un porcentaje que puede ser positivo o negativo.
- Este porcentaje indica el incremento o disminución que ha sufrido la cuenta de un
periodo con respecto a otro.
Ejemplo:
Balance General
Análisis Horizontal
DESCRIPCION 1998 1999 DIFEREN %
ACTIVO CORRIENTE
Disponible 1.528.479 1.378.781 -149.698 -10%

Inversiones Temporales 432.064 47.468 -384.596 -89%
Cuentas por cobrar 22.330.667 24.058.157 1.727.490 8%
Inventarios 24.580.940 37.830.997 13.250.057 54%
Ingresos por Cobrar 135.344 208.058 72.714 54%
Cuentas por Cobrar Accionistas 228.824 0 -228.824 -100%
Anticipos 195.744 123.644 -72.100 -37%
Cuentas por Cobrar a Empleados 188.327 216.112 27.785 15%
Gastos Pagados por Anticipado 109.757 131.908 22.151 20%
Total Activo Corriente 49.730.145 63.995.126 14.264.980 29%
ACTIVO NO CORRIENTE
Deudores a Largo Plazo 291.658 291.658 0 0%

Inversiones 16.813.950 25.674.501 8.860.551 53%
Valorización 0 0 0 0%
Total Activo no Corriente 17.105.607 25.966.159 8.860.551 52%
Terrenos 725.233 1.476.615 751.382 104%

Maquinaria y Equipo en Montaje 428.047 1.334.434 906.387 212%
Construcciones y Edificaciones 14.810 10.648 -4.162 -28%
Maquinaria y Equipo 4.116.959 5.529.257 1.412.298 34%
Equipo de Oficina 1.070.672 1.250.856 180.184 17%
Equipo de Computación y Comunicación 1.141.718 1.358.565 216.847 19%
Flota y Equipo de Transporte 2.410.163 1.297.579 -1.112.584 -46%
Maquinaria y Equipo en Transito 83.052 58.739 -24.313 -29%
Total Costo 9.990.655 12.316.693 2.326.038 23%
Menos : Depreciación Acumulada 4.185.552 4.251.076 65.524 2%
Valorización 1.659.571 2.373.484 713.913 43%
Total Propiedad, Planta y Equipo 7.464.673 10.439.101 2.974.428 40%
Total Activos y Valorizaciones 74.300.426 100.400.385 26.099.959 35%
Cuentas de Orden 2.838.973 6.385.596 3.546.623 125%
DESCRIPCION 1998 1999 DIFEREN %
PASIVO CORRIENTE
Pagares Moneda Nacional 5.356.497 17.302.900 11.946.403 223%

Pagares Moneda Extranjera 20.294.840 16.035.961 -4.258.879 -21%
Proveedores Nacionales 1.879.246 761.026 -1.118.220 -60%
Costos y Gastos por Pagar 1.127.651 1.104.728 -22.923 -2%
Deudas con Accionistas 3.361 54.454 51.093 1520%
Obligaciones Laborales 69.057 46.636 -22.421 -32%
Pasivos Estimados y Provisiones 1.276.331 1.281.601 5.270 0%
Retención en la Fuente 395.039 193.513 -201.526 -51%
Impuestos Gravámenes y Tasas 196.488 103.592 -92.896 -47%
Cesantías Consolidadas 135.070 179.591 44.521 33%
Total pasivo corriente 30.733.580 37.064.002 6.330.423 21%
PASIVO NO CORRIENTE
Pagares Moneda Nacional 4.572.929 9.821.403 5.248.474 115%

Pagares Moneda Extranjera 4.663.951 6.839.311 2.175.360 47%
Total pasivo no corriente 9.236.879 16.660.714 7.423.835 80%
Total pasivo 39.970.459 53.724.716 13.754.257 34%
PATRIMONIO
Capital en Acciones y Participaciones 7.624.116 7.624.116 0 0%

Revalorización Patrimonio 11.609.173 16.441.110 4.831.937 42%
Reservas 9.607.376 9.594.555 -12.822 0%
Utilidad del Ejercicio 3.829.733 10.642.406 6.812.673 178%
Superávit por Valorizaciones 1.659.570 2.373.484 713.914 43%
Total patrimonio 34.329.967 46.675.669 12.345.702 36%

de los Accionistas 74.300.426 100.400.386 26.099.960 35%
Cuentas de Orden por Contra 2.838.973 6.385.596 3.546.623 125%
Análisis horizontal del Balance General 1999

- El activo corriente se incrementó en un 29% con respecto a 1998
- El activo no corriente se incrementó en un 52%
- El activo fijo se incrementó en un 40%
- El total del activo se incrementó en un 35%
- El pasivo corriente se incrementó en el 21%
- El pasivo no corriente subió un 34%
- El patrimonio subió un 36%
- Los inventarios se incrementaron en un 54%, en la misma proporción los ingresos
por cobrar, pero los primeros representan $13 millones y los segundos $72.000
- La maquinaria y equipo en montaje se incrementaron en un 212% al pasar de
$428 mm a $906 millones
- La flota y equipo de transporte disminuyó un 46%
- Los pagarés en moneda nacional se incrementaron en el 223%
- La utilidad del ejercicio se incrementó en el 178%
- Las deudas con accionistas se incrementaron en el 1.520%, este porcentaje es muy
alto pero el incremento en valores sólo es de $51 millones de un total de pasivo y
patrimonio de $100.400 millones.
- Los pagarés en moneda nacional de largo plazo se incrementaron en el 115%
Es muy importante al hacer este tipo de análisis observar la importancia relativa de
las cifras, que pueden contrastar con lo indicado por los porcentajes.
1.5 Análisis gerencial del Balance General

Este análisis pretende adentrarse en una mirada más global de este estado financiero
que nos permita reflexionar sobre las importancia relativa de las cifras y de su impacto
en el cumplimiento de los objetivos de la empresa y sus accionistas.
¿Qué se debe y qué se tiene?

Para que el negocio sea rentable, se debe lograr que sus activos (lo que se tiene)
produzcan un rendimiento mayor que el costo de las fuentes de financiamiento (lo que
se debe), es decir, que el rendimiento real sea superior al del capital invertido (propio y
ajeno).
¿Están obteniendo los accionistas un rendimiento adecuado al nivel de riesgo y de
inversión que están corriendo? Para responder a esta pregunta es necesario conocer
cuáles son los objetivos de la inversión realizada, ya que no siempre es el rendimiento;
puede ser minimizar riesgo, penetrar mercados, expandir la empresa, lograr un
posicionamiento estratégico o una inversión complementaria a otra de mayor
rentabilidad.
¿Cuál es el beneficio por los excedentes de tesorería?

¿Estos excedentes obtuvieron el beneficio adecuado? ¿Estuvieron ociosos? ¿Se
colocaron en la mejor opción en su momento? Debemos cuestionar las políticas de
inversión y el rendimiento obtenido.
Aquí el análisis recae sobre los rendimientos obtenidos por los excedentes de
tesorería y sobre la disposición adecuada de los fondos temporales, si éstos se
encuentran ubicados en la mejor opción posible.
¿Qué beneficio se obtiene por la cartera?
¿Se vende a crédito por costumbre, porque se espera vender más, porque así lo exige el
cliente o el mercado?, entonces le están manejando el negocio; analice con el personal
de mercadeo y encuentre las respuestas adecuadas.
Es muy complicado encontrar la respuesta adecuada a esta pregunta; siempre es más
fácil no hacer o dejar que otros hagan, aquí lo importante es entender si el negocio lo
estamos manejando o nos lo está manejando el mercado y/o los clientes. Juega un papel
muy importante la creatividad y el romper con paradigmas que nos fijamos
mentalmente, siempre es más fácil vender a crédito que de contado o con mecanismos
de minimización de riesgo.
¿Es adecuado el volumen de inventarios?

¿Qué beneficio se espera de esta inversión? ¿Qué ahorros se obtuvieron por volumen?
¿Qué beneficio obtuvo la producción por tenerlos? ¿Cuál fue el costo administrativo y
de almacenamiento?, además ¿estos niveles permitieron una adecuada atención hacia
los clientes?
Para las áreas de producción o comercial es más fácil manejar su función si tienen las
bodegas llenas, pero esto es muy costoso e ineficiente para el negocio; lo ideal es tratar,
en lo posible, de trabajar con el concepto de justo a tiempo, igualmente aplicando la
creatividad.
¿Qué beneficio genera la inversión en activos fijos?

Esta inversión debe ser clara y cuantificable, de lo contrario se deben vender los
activos que se tienen, que a su vez deben generar una utilidad real para el negocio; esta
utilidad es la adecuada, no sería mejor comprarlos por leasing, el activo ayuda a la
generación de recursos.
La inversión en activos fijos que no sea estratégica solo genera congelamiento de
valiosos recursos. Es necesario, por lo tanto, reflexionar sobre la necesidad de
propiedad de los activos fijos a la luz de posibilidades de arrendamiento o outsourcing.
¿Cuánto cuesta cada fuente de financiación del pasivo?

Todo tipo de financiación tiene costo. Nadie financia sin costo. Algunas fuentes se
pueden cuantificar fácilmente como el caso de los préstamos y los sobregiros. Pero
¿cuál es el costo de financiación de los proveedores?
¿Se hace un uso adecuado de los recursos de crédito?, ¿los créditos tomados con las
entidades financieras tienen el costo adecuado? Los tomados con proveedores, tienen
un costo implícito que muchas veces no conocemos o no cuantificamos. Es posible que
nos estemos engañando y los proveedores nos están adicionando en el precio de venta
de sus productos el costo financiero que les demanda esperar nuestros pagos.
¿Cuánto cuesta la financiación del capital invertido en el negocio?
¿Cuál es el rendimiento esperado por los accionistas? ¿Cuál es el costo de oportunidad
o el rendimiento alternativo de su inversión? ¿Cuánto obtienen otros inversionistas en
el mismo sector industrial en otra empresa? ¿Estamos ofreciendo a nuestros
inversionistas la rentabilidad por ellos esperada o por lo menos la que obtendrían en
una inversión alternativa con menos riesgo o en otra empresa del mismo sector o en
otra empresa de otro sector?
¿Cuál es el costo del capital promedio ponderado?

Se conoce como costo de capital al promedio de costo de los préstamos y de la
inversión en capital, contra el que se compara el rendimiento obtenido por el negocio,
lo cual se logra incrementando la rentabilidad o disminuyendo el costo.
Es factible manejar el negocio con un menor nivel de inversión y así aumentar la
rentabilidad; siempre pretendemos protegernos y muchas veces ese costo es muy alto
para el negocio.
2. Estado de Resultados
- Analizar e interpretar la información que comprenden los distintos rubros de este
estado financiero.
numéricos de este estado financiero en comparación con la información histórica.
- Desarrollar las habilidades que permitan un manejo gerencial de la información de
este estado financiero para toma de decisiones.
2.1 Conceptos básicos

De alguna manera permite medir la gestión de la administración de la empresa, ya que
en él se presentan los resultados por ella obtenidos.
Nos presenta una medición de la actividad de la empresa, su capacidad de generación
de utilidades o de riqueza.
Figura 4. Esquema del Estado de Resultados
El objetivo es que el recuadro que representa la utilidad neta contenga el mayor valor
posible.
Cuentas de resultado
Representan los ingresos, costos y gastos de la operación del negocio, ya sea
comercial, industrial o de servicio.
Son cuentas temporales que se llevan en el periodo contable para presentar el neto de
la operación del negocio. Las principales son:
- Ingresos: ventas de productos o servicios
- Costos: de los productos o servicios
- Gastos operacionales: realizados para el giro ordinario del negocio
- Otros ingresos: no corresponden a la operación del negocio
- Otros egresos: no corresponden a la operación del negocio
Esta clasificación nos permite entender cómo es la operación del negocio, ya que
separa los ingresos, costos y gastos operacionales —objeto social del negocio— de los
que no lo son.
Cuentas de ingreso
- Ventas brutas: ingresos brutos por venta de los productos o servicios del giro
normal del negocio.
- Devoluciones y descuentos: retorno de productos y descuentos concedidos por
ventas.
- Ventas netas: neto de las anteriores.
Cuentas de gastos
Son las agrupaciones de gastos que indican el tipo de causación efectuada;
normalmente se pueden identificar como administrativos y de ventas y se presentan por
separado.
- Salarios y prestaciones: del personal vinculado a la operación
- Arrendamientos: de los bienes tomados para el negocio
- Papelería: elementos de escritorio e insumos requeridos
- Comisiones: por venta de los productos
- Seguros: primas por cobertura de contingencias
- Transporte: traslado de mercancías o personal
- Gastos de viaje: por venta de productos
- Atenciones a clientes: pagos por agasajos e invitaciones
- Mantenimiento: de los bienes de propiedad de la empresa
- Gastos legales: pagos a entidades del Estado
- Impuestos: municipales y departamentales considerados gastos
- Financieros: pagos a entidades financieras por intereses y comisiones por
préstamos
- Publicidad: pagos por promoción de los productos y servicios
- Servicios públicos: energía, agua, teléfono y recolección de basuras
- Depreciación: de los bienes vinculados al negocio
- Amortización de diferidos: por gastos prepagados
Ajustes acumulados
Registros contables que permiten colocar las cuentas contables en sus valores reales de
acuerdo con los periodos contables; se realizan por:
- Gastos pagados por anticipado
- Ingresos recibidos por anticipado
- Gastos por pagar
- Ingresos por recibir
Ejemplo
Estado de Resultados
Enero 1° a Diciembre 31 de
(Expresado en miles de pesos)
DESCRIPCION 1998 1999
Ingresos Operacionales 105.263.216 123.441.573

Costos de Ventas 79.173.523 96.456.790
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 26.089.693 26.984.783
GASTOS DE OPERACIÓN
Ventas 5.198.089 6.609.369
Administración 8.153.245 10.459.022
TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN 13.351.334 17.068.392
UTILIDAD DE OPERACIÓN 12.738.359 9.916.392
NO OPERACIONALES
Ingresos Financieros 4.242.568 6.801.609
Gastos Financieros -13.180.940 -13.971.588
OTROS INGRESOS (EGRESOS)

Otros Ingresos 4.043.343 12.848.025
Otros Egresos -362.627 -2.210.695
Efectos Ajustes por Inflación -2.446.773 -2.664.002
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 5.033.931 10.719.740
Impuestos de Renta y Complementarios 1.204.198 77.334
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 3.829.733 10.642.406
2.2 Análisis vertical del Estado de Resultados

Este análisis nos presenta la proporción que corresponde a cada uno de los rubros del
Estado de Resultados del total de ventas netas.
Una vez normalizado en el tiempo, nos permite ver las tendencias que tiene el
negocio en cuanto a la generación de la riqueza.
Se realiza de la siguiente forma:
- Se toma como divisor el total de ventas netas (Ventas brutas menos devoluciones
y descuentos) y se dividen todos los rubros que conforman el Estado de
Resultados.
- Este porcentaje nos indica lo que cada rubro representa de las ventas netas.
Ejemplo:
Estado de Resultado
Ventas netas 105.263.216 100% 123.441.573 100%

Costos de Ventas 79.173.523 75% 96.456.790 78%
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 26.089.693 25% 26.984.783 22%
Ventas 5.198.089 5% 6.609.369 5%

Administración 8.153.245 8% 10.459.022 8%
TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN 13.351.334 13% 17.068.392 14%
UTILIDAD DE OPERACIÓN 12.738.359 12% 9.916.392 8%
NO OPERACIONALES
Ingresos Financieros 4.242.568 4% 6.801.609 6%
Gastos Financieros -13.180.940 -13% -13.971.588 -11%

Otros Ingresos 4.043.343 4% 12.848.025 10%
Otros Egresos -362.627 0% -2.210.695 -2%
Efectos Ajustes por Inflación -2.446.773 -2% -2.664.002 -2%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 5.033.931 5% 10.719.740 9%
Impuestos de Renta y Complementarios 1.204.198 1% 77.334 0%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 3.829.733 4% 10.642.406 9%
Análisis vertical del Estado de Resultados 1999

Este tipo de análisis nos permite conocer la situación real de la empresa en un periodo
determinado y al compararlo con los periodos anteriores podemos buscar las
explicaciones a la variaciones significativas que se puedan presentar:
- El costo de ventas representa el 78% de las ventas netas
- El margen bruto es el 22%
- Los gastos de administración y ventas son el 14% de las ventas netas
- La utilidad de operación es del 8% de las ventas netas
- Los gastos financieros son el 11% de las ventas netas
- Los otros ingresos son el 10% de las ventas
- La utilidad antes de impuestos es del 9% de las ventas netas
- Los ingresos financieros son del 6% de las ventas netas
- Los otros egresos representan el 2% de las ventas netas
2.3 Análisis horizontal del Estado de Resultados

Este tipo de análisis nos permite conocer la variación que ha sufrido cada una de los
rubros del Estado de Resultados de un periodo con respecto a otro.
En un análisis estático, es necesario considerar los porcentajes y los valores, ya que
los primeros pueden contener variaciones importantes que no son representativos en los
valores que los conforman.
Se realiza de la siguiente forma:
- Se toma el valor del periodo más reciente de cada rubro y se le resta el valor del
periodo anterior; este valor puede ser positivo o negativo y se coloca en la
columna diferencia.
- El valor calculado en la columna diferencia se divide entre el valor del periodo
más viejo; esto representa un porcentaje que puede ser positivo o negativo.
- Este porcentaje indica el incremento o disminución que ha sufrido el rubro de un
periodo con respecto a otro.
Ejemplo:
DESCRIPCION 1998 1999 DIFERN. %
Ingresos Operacionales 105.263.216 123.441.573 18.178.357 17%

Costos de Ventas 79.173.523 96.456.790 17.283.266 22%
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 26.089.693 26.984.783 895.090 3%
Ventas 5.198.089 6.609.369 1.411.281 27%

Administración 8.153.245 10.459.022 2.305.778 28%
TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN 13.351.334 17.068.392 3.717.058 28%
UTILIDAD DE OPERACIÓN 12.738.359 9.916.392 -2.821.968 -22%
NO OPERACIONALES
Ingresos Financieros 4.242.568 6.801.609 2.559.041 60%
Gastos Financieros -13.180.940 -13.971.588 -790.648 6%

Otros Ingresos 4.043.343 12.848.025 8.804.681 218%
Otros Egresos -362.627 -2.210.695 -1.848.068 510%
Efectos Ajustes por Inflación -2.446.773 -2.664.002 -217.230 9%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 5.033.931 10.719.740 5.685.809 113%
Impuestos de Renta y Complementarios 1.204.198 77.334 -1.126.864 -94%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 3.829.733 10.642.406 6.812.673 178%
Análisis horizontal del Estado de Resultados 1999

Este análisis nos presenta las variaciones que han tenido los rubros de un periodo con
respecto a otro; es necesario considerar la relatividad de las cifras, ya que un porcentaje
elevado puede representar un valor bajo y viceversa; un porcentaje bajo puede
representar un valor alto.
- Las ventas netas se incrementaron en un 17% con respecto a 1998
- Los costos de ventas se incrementaron en un 22%
- Los gastos de ventas se incrementaron en un 27%
- Los gastos de administración se incrementaron en un 28%
- La utilidad de operación disminuyó en un 22%
- Los ingresos financieros se incrementaron en un 60%
- Los otros ingresos se incrementaron en un 218%
- Los otros egresos se incrementaron en un 510%
- La utilidad antes de impuestos se incrementó en el 113%
- El impuesto de renta se disminuyó en el 94% al pasar de $1.204.198 a $77.334
- La utilidad neta se incrementó en el 178% en 1999, al pasar de $3.829.733 a
$10.642.406
2.4 Análisis gerencial del Estado de Resultados

Este análisis pretende reflexionar sobre este estado financiero a la luz del peso relativo
de cada una de sus cuentas sobre el resultado y/o la riqueza generada, de acuerdo con el
objetivo estratégico del negocio.
¿Qué utilidad o riqueza se generó en el periodo?
Podemos actuar sobre la variable volumen, para lo cual debemos tener claridad de si
estamos haciendo todo lo necesario para que esta tenga los niveles adecuados a las
necesidades del negocio y sobre la variable costo —que incluye costo de ventas del
producto y los gastos administrativos y de ventas—.
La utilidad bruta depende de tres variables: el precio, el volumen y el costo. La
primera la determina el mercado, de manera que solo podemos actuar sobre las dos
restantes, haciendo lo adecuado para mejorarlas.
¿Qué tan significativos fueron los gastos de administración y de ventas?
Estamos en la obligación de adecuar la infraestructura logística del negocio
(administración y ventas) a las necesidades del mercado; en el control de estos rubros
se encuentra la utilidad; normalmente las áreas van creciendo y luego es muy difícil
adaptarlas a las nuevas realidades.
¿Las relaciones entre gastos e ingresos son las adecuadas? ¿Los niveles de gastos son
acordes con los niveles de ventas? La razón de ser del negocio es la utilidad operativa,
por ello se deben controlar los gastos y mantenerlos en su justa dimensión.
¿La utilidad de operación es la adecuada?
La razón de ser del negocio es el cumplimiento de su objeto social; debemos estar
atentos a la generación adecuada de utilidad operativa que permita el pago de los gastos
de financiación; de lo contrario, estamos en el negocio equivocado o el objeto social de
nuestro negocio ha cambiado sin que tengamos control sobre ello.
Es la riqueza generada a partir del objeto social del negocio.
¿Esta se está cumpliendo? ¿O ése no es el negocio?
El negocio no es generar intereses o la ganancia cambiaría o los incentivos fiscales.
¿Cuál fue el costo de la financiación?
Nuestro negocio permite el costo de financiación que hemos tomado o la utilidad
operativa no alcanza para cubrir este gasto; en ese caso, es necesario revisar los niveles
de endeudamiento y las tasas a las que se encuentran pactados nuestros créditos, ya
que, de lo contrario, podría producir un efecto de bola de nieve que acabaría con el
negocio.
Se debe, entonces determinar si las operaciones de financiación y de moneda
extranjera son las adecuadas. ¿El beneficio de los excedentes de tesorería es el mejores
respecto al mercado? ¿Cuál sería la utilidad sin intereses? ¿Será que se está culpando al
banco equivocadamente?
3. Estado de Cambios en la Situación Financiera

Estado de Cambios en la Situación Financiera.
numéricos del Estado de Cambios en la Situación Financiera en comparación con
la información histórica.
del Estado de Cambios en la Situación Financiera para la toma de decisiones.

Presenta cómo se modificaron los recursos en el periodo, es decir, de dónde se
obtuvieron y cómo fueron utilizados; nos ayuda a evaluar la capacidad de la empresa
para generar fondos.
Nos presenta cómo han cambiado las cuentas de balance por la operación realizada
por el negocio, cómo entraron los recursos y cómo fueron usados.
Clasificación
Clasificación de las actividades de acuerdo con su origen y destino.
- Actividades de operación: flujo por el giro ordinario del negocio
- Actividades de financiación: flujo neto por adquisición y pago de préstamos
- Actividades de inversión: flujo neto de activos fijos e inversiones permanentes
Capital de trabajo
Representa los recursos que la empresa posee para llevar a cabo su objetivo, o sea para
el giro ordinario de su negocio; es la diferencia entre el activo corriente y el pasivo
corriente.
Su variación entre un periodo y otro es el punto de partida del Estado de cambios en
la posición financiera.
También se llama circulante, es decir, los recursos con los que cuenta el negocio para
llevar a cabo su objeto social.
Fuentes de recursos
Corresponde a la generación de fondos de un periodo. Las principales fuentes de
recursos son:
- Utilidad neta del periodo.
- Partidas que afectan la utilidad neta del periodo, pero que no representan un
desembolso de efectivo, como la depreciación, los ajustes por inflación y las
amortizaciones.
- Disminución de partidas del activo no corriente y fijo, tales como ventas de
activos.
- Aumento en partidas del pasivo no corriente (toma de préstamos de largo plazo).
- Aportes de capital.
Presenta la forma en que han ingresado los recursos de la empresa.
Uso de recursos
Corresponde a la aplicación de los recursos. Los principales usos de recursos son:
- Aumento de partidas del activo no corriente o fijo (compra de activos o aumento
de inversiones).
- Disminución de partidas del pasivo no corriente (pago de pasivo de largo plazo).
- Retiro de capital por parte de los socios.
- Pago de dividendos.
Presenta la forma en que se han usado los recursos de la empresa.
Estado de Cambios en la Situación Financiera
A diciembre 31 de 1999
(En miles de pesos)
DESCRIPCIÓN VALORES
OPERACIONALES
Utilidad neta 1.325

Depreciaciones 16.457
Efecto ajuste por inflación depreciación 6.183
Efecto ajuste por inflación patrimonio 31.994
Total operacionales 55.959
INVERSIONES
Adquisicion de edificios -23.381

Venta de edificios 71.465
Adquisicion equipo de hoteles -294
Adquisicion de construcciones en curso -92.489
Venta de terrenos 22.231
Aumento cargos diferidos -26.825
Efecto ajuste por inflación propiedad -54.751
Total inversiones -104.043
AUMENTO (DISMINUCIÓN) EN EL
CAPITAL DE TRABAJO -48.084
CAMBIOS EN LOS COMPONENTES DEL CAPITAL DE TRABAJO
ACTIVO CORRIENTE
Disponible -27.732
Deudores 64.725
Gastos pagados por anticipado -791
Inversiones 80.229
Total activo corriente 116.431
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones financieras 154.353

Obligaciones con particulares 21.738
Proveedores nacionales -639
Costos y gastos por pagar -1.504
Retenciones en la fuente -225
Acreedores varios -10.063
Impuestos, gravámenes y tasas -3.616
Obligaciones laborales -143
Otros pasivos 4.614
Total pasivo corriente 164.516
CAPITAL DE TRABAJO -48.084
3.2 Análisis gerencial del Estado de cambios
Nos cuestiona sobre la forma en que se administraron los recursos.
¿De dónde se obtienen los recursos y cómo se están usando?

¿La empresa genera los fondos operativos suficientes para mantenerse? ¿Se utilizan los
fondos adecuadamente? Si genera utilidades pero no tiene flujo, ¿cómo se está
financiando el negocio? La generación de fondos debe ser adecuada a las necesidades
del negocio, a su operación y a su crecimiento.
¿Cuántos fondos generó la utilidad?

La principal fuente de fondos es la utilidad, esta fuente es ilimitada. Todas las demás
fuentes son limitadas o tienen costo, ¿los socios estarían dispuestos a aportar más
capital a un negocio que no genera utilidades?
La principal fuente de generación de recursos financieros sin costo es la utilidad, la
administración debe buscar su maximización.
¿Cuántos recursos se usaron para financiar clientes?

El otorgamiento de crédito a los clientes congela recursos. Este debe fijarse de acuerdo
con las posibilidades del negocio.
De la administración adecuada del capital de trabajo (activo corriente menos pasivo
corriente) depende la supervivencia del negocio; el manejo adecuado de estas variables
permite seguir con el negocio, su manejo inadecuado nos puede llevar al fracaso.
¿Cuál es la principal fuente de recursos del negocio?

El objeto social genera suficientes recursos o debe recurrir a otras fuentes, ¿el flujo de
efectivo es suficiente para mantener la empresa y para los planes futuros? Si no hay
flujo de efectivo la empresa se muere.
La razón de ser del negocio es su objeto social, este debe generar los suficientes
recursos para mantener el negocio; si las otras fuentes de recursos son las más
importantes debemos replantear el negocio.
4. Flujo de Efectivo
Flujo de Efectivo.
numéricos del Flujo de Efectivo en comparación con la información histórica.
del Flujo de Efectivo para la toma de decisiones.

Presenta el movimiento de dinero en efectivo en una empresa y permite conocer si esta
realiza la suficiente generación interna de fondos para mantenerse en el tiempo.
Nos permite conocer si el negocio genera los suficientes recursos de efectivo para
mantener su operación; con él podemos conocer si las políticas de cartera y de pago a
proveedores son las adecuadas.
Flujo operativo
Corresponde a los fondos recibidos y entregados en la operación normal del negocio, es
decir, la de cumplimiento de su objeto social. Los principales son: recaudos de cartera,
otros ingresos, compras de materia primas o productos, pago de gastos, pago de
nómina, pagos de costos, etc.
Presenta los ingresos y egresos de efectivo realizados en la operación del negocio, es
decir, los recursos provistos y usados en el cumplimiento del objeto social del negocio.
Flujo de inversión
Corresponde a los recursos utilizados en inversiones temporales, permanentes, compras
de activos fijos o ensanche de los mismos, igualmente al ingreso por la liquidación,
venta total o parcial de alguno de estos activos.
Presenta el uso y fuente de recursos de efectivo generados o utilizados en los activos
fijos y los activos no corrientes, así como las inversiones temporales.
Flujo financiero
Corresponde a los ingresos y egresos por las actividades de financiación ya sean
intereses o capitales. Las principales son: préstamos bancarios, pago de interés o capital
de préstamos, emisiones de bonos o acciones, pago de dividendos o intereses por
bonos, etc.
Presenta el uso y fuente de recursos de efectivo en actividades de financiación, tales
como préstamos e intereses tomados o pagados y/o rendimientos obtenidos o
capitalizaciones efectuadas o dividendos pagados.
Estado de Flujo de Efectivo
A diciembre 31 de
(En miles de pesos)
DESCRIPCIÓN 1998 1999
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
Utilidad del Ejercicio 3.829.733 10.642.406

Utilidad Venta de Equipo -38.452 -414.006
Depreciación 458.827 -6.998.833
Efecto Ajuste por Inflación-Depreciación 874.807 29.990
Efecto Ajustes por Inflación-Patrimonio 4.315.443 37.762
Pensiones de Jubilación 2.303 27.760
Amortizacion Otros Activos -194.329 4.831.938
Efecto Ajustes por Inflación -Propiedad Amortizable -218.429 -113.259
Disminución de Inversiones Temporales -6.959.059 384.596
Aumentro de Cuentas por Cobrar Clientes -381.254 -1.727.490
Aumento de Inventarios 1.786.915 -13.250.057
Disminución en Cuentas Corrientes Comerciales por Cobrar -4.754 458.616
Aumento en ingresos por cobrar -128.097 -72.714
Disminución de Anticipos 178.187 228.824
Disminución Cuentas por Cobrar Trabajadores -3.558.540 -27.785
Disminución en los Gastos Pagados por Anticipados 0 -22.151
Aumento Proveedores Nacionales 1.086.116 -1.118.220
Aumento Deudas cos Accionistas 2.683 -22.923
Disminución Costos y Gastos por Pagar -252.270 51.093
Aumento Obligaciones Laborales 26.289 -22.421
Disminución Pasivos Estimados y Provisiones -8.822 5.270
Disminución Retención en la Fuente por Pagar 187.423 -201.526
Disminucion Impuestos Gravamenes y Tasas -283.952 -127.663
Aumento Cesantías Consolidadas Porción Corriente 41.541 44.521
TOTAL EFECTIVO PROVISTO POR LAS 762.308 -7.376.272

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
Adquisición Maquinaria en Montaje -1.191.313 -2.802.114

Adquisición Propiedad Planta y Equipo -1.836.167 -3.276.313
Adquisición Propiedad No Depreciable -467.828 -654.306
Aumento de Otros Activos -117.752 -1.218.088
Efecto Ajuste por Inflación - Propiedad Planta y Equipo -1.135.539 -475.373
Retiro y/o Enajenación de Equipos 150.850 2.103.127
Vr. Traslado Activos Fijos e Inventario 1.470.495 2.861.658
Vr. Traslado a Cargos Diferidos- Gastos 447.807 331.289
Adquisición de Inversiones -3.756.995 -10.941.026
Ajuste Reversión Inversiones 1.558.400 954.720
Efecto Ajuste por Inflación - Inversiones -143.306 -329.380
Venta de Inversiones 983.332 9.823.712
TOTAL EFECTIVO USADO EN

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN -4.038.015 -3.622.093
ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN
Aumento Obligaciones Financieras 3.620.283 14.985.839

Otros Pasivos 12.079 4.777
Dividendos por pagar -680.309 -3.842.554
TOTAL EFECTIVO PROVISTO EN

ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN 2.952.054 11.148.063
TOTAL -323.653 149.698
Efectivo al Inicio del Periodo 1.204.826 1.528.479

Efectivo al Final del Periodo 1.528.479 1.378.781
DIFERENCIA -323.653 149.698
4.2 Análisis gerencial del Flujo de Efectivo
Este análisis pretende aportar el entendimiento de manejo de los recursos de efectivo,
con el objeto de tener claridad sobre si el negocio genera los fondos para su
supervivencia.
¿Es suficiente el flujo de efectivo para financiar el crecimiento de la empresa?

Es importante que el flujo de efectivo generado por el negocio permita su crecimiento,
ya que, de lo contrario, la tendencia de éste será a desaparecer; los negocios deben
modernizarse y ensancharse, el flujo de efectivo debe permitirlo.
De la generación de efectivo suficiente para pagar el crecimiento y desarrollo del
negocio depende su futuro.
¿Puede la empresa cumplir los compromisos con empleados, proveedores, acreedores y

socios?
El flujo de efectivo generado por el negocio debe permitir cumplir con los
compromisos adquiridos para la operación del mismo, de lo contrario es necesario
revisar las políticas de otorgamiento de créditos a clientes y de compromisos de pago,
éstas deben ser armónicas.
La descoordinación entre las políticas de recaudo y las de pago ha llevado a muchas
empresas a dificultades de liquidez, que en algunos casos han terminado en procesos de
concordato, liquidación o quiebra.
¿El flujo operativo neto es el necesario para la supervivencia de la empresa?

El flujo generado por los operaciones normales de la empresa debe ser suficiente para
que pueda subsistir; para ello, las políticas de recaudo y de pago deben ser
consecuentes y permitir la vida normal del negocio.
La operación (el cumplimiento del objeto social) debe generar los fondos suficientes
para mantener el negocio, de lo contrario se debe recurrir a financiación externa con los
costos que esto implica.
5. Razones Financieras
- Analizar e interpretar la información que comprenden las razones financieras.
- Adquirir las habilidades para la comprensión e interpretación de las razones
financieras.
- Desarrollar las habilidades que permitan un manejo gerencial de esta información.
5.1 Definición
Es el resultado de dividir dos rubros de algunos de los estados financieros. Son
cocientes de una operación aritmética simple entre dos valores, que conllevan una
poderosa herramienta de análisis financiero, y que de una manera muy clara, sencilla y
acertada nos pueden indicar lo que está pasando al interior de cualquier empresa.
5.2 Características
- No tienen unidad de medida: no están expresadas en ninguna moneda, permiten la
comparación entre países.
- Rompen con los problemas de tamaño: se puedan comparar empresas de distintos
tamaños.
- Eliminan problemas de tiempo: eliminan la inflación.
Por estas características se constituyen en una herramienta valiosísima en el análisis
financiero de cualquier empresa.
5.3 Contra qué compararlas

- Contra la historia de la empresa: de periodos anteriores, lo que permite observar
y entender cuándo se están saliendo de su estándar.
- Contra empresas del sector: para determinar si se está dentro del promedio.
- Contra metas establecidas: por la gerencia o la junta.
5.4 Razones financieras de liquidez

Nos permite conocer la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus
compromisos de corto plazo, tanto operativos como financieros. Son las siguientes:
Razón corriente, Prueba ácida y Prueba de efectivo.
Razón corriente
Es la relación entre activo corriente y el pasivo corriente. Es un indicador estático de la
liquidez, ya que considera los valores de activo y pasivo sólo al final del periodo y
puede incluir contingencias que distorsionan su valor y no muestran la realidad del
negocio; su cálculo es:
Activo corriente
Razón corriente =
Pasivo corriente
- Su valor estándar es superior a uno (1)
- Indica la cantidad de pesos que se tienen por cada peso de deuda a corto plazo
Nos ayuda a comprender la efectividad del manejo del capital de trabajo, pero en gran
medida depende de la calidad de los activos que la componen y de si estos son o no
convertibles en dinero en el corto plazo.
Prueba ácida
Es la relación entre activo corriente (descontando el inventario) y el pasivo corriente;
es un indicador mayor de liquidez, ya que considera lo más realizable en efectivo del
negocio; su cálculo es:
Activo corriente – Inventario s
Prueba ácida =
Pasivo corriente
- Su valor estándar es superior a uno (1)
- Indica la capacidad de pagar las deudas de corto plazo sin tener en cuenta los
inventarios.
Como su nombre lo indica, es golpeada por el hecho de restarle para su cálculo los
valores correspondientes a los inventarios.
Prueba de efectivo
Es la razón de liquidez más estricta, ya que solo toma en cuenta el disponible para
pagar los pasivos corrientes; es cómo medir la capacidad de pago inmediata de la
empresa; su cálculo es:
Disponible
Prueba de efectivo =
Pasivo corriente
- Su valor estándar es cercano a uno (1)
- Representa el pago inmediato de las obligaciones corrientes de la empresa
Presenta la distorsión de no considerar los recaudos de cartera por las ventas
realizadas, pero sí el pago a proveedores por las compras realizadas.
5.5 Razones financieras de apalancamiento

Nos permiten analizar la estructura financiera de una empresa y su capacidad de pago.
Son las siguientes: Apalancamiento, Endeudamiento, Cobertura, Compromisos de
pago a corto plazo, Capitalización y Riesgo de moneda extranjera.
Apalancamiento
Es la relación de deuda financiera a capital; indica la relación del financiamiento ajeno
al financiamiento propio. Se calcula así:
Pasivo total
Apalancami ento =
Capital contable
- Su estándar es lo más cercano a cero posible.
- Indica el nivel de deuda por cada peso de capital invertido.
Presenta la relación deuda-capital, es decir cuánto se debe por cada peso que se ha
invertido en capital en el negocio.
Endeudamiento
Indica el nivel de deuda que se tiene con relación a la inversión total en activos, pero
presenta el problema que los activos están valorizados a valores históricos y los pasivos
a valores actuales. Se calcula así:
Pasivo total
Endeudamiento =
Activo total
- Su estándar es lo menor posible
- Muestra la relación de cada peso de deuda comparado con el activo total
Presenta la relación deuda-activos, es decir, cuánto se debe por cada peso invertido en
activos en el negocio. Es la inversa del apalancamiento.
Cobertura
Muestra el número de veces que se pueden pagar los intereses con la utilidad generada
por la operación. Se calcula así:
Utilidad operativa
Cobertura =
Intereses
- Su estándar es el mayor posible.
- Presenta la capacidad de pago de los intereses con la utilidad generada por la
operación.
Determina cuántas veces se podrían pagar los gastos financieros con la utilidad
operativa; entre mayor sea ésta, menor será el riesgo.
Compromisos de pago a corto plazo

Determina la proporción del pasivo total a pagarse en el corto plazo. Se calcula así:
Pasivo corriente
Compromisos de pago a corto plazo =
Pasivo total
- Su estándar es el menor posible
- Presenta la proporción de pasivo que es corriente, o sea a pagar en el corto plazo.
Es la relación que se tiene entre pasivo a corto plazo del total de pasivos.
Capitalización
Presenta la razón de apalancamiento en el largo plazo, es decir, el nivel de deuda de
largo plazo contra el capital contable. Se calcula así:
Pasivo no corriente
Capitalización =
Capital contable
- Su estándar es lo más cercano a cero posible
- Presenta la deuda de largo plazo versus el capital contable
Es el apalancamiento en el largo plazo.
Riesgo en moneda extranjera

Presenta la relación entre la deuda en moneda extranjera y el pasivo total, indica el
riesgo al que está expuesta la empresa por la variaciones de la tasa de cambio. Se
calcula así:
Pasivo en moneda extranjera
Riesgoen moneda extranjera =
Pasivo total
- Su estándar es lo más cercano a cero posible
- Presenta el riesgo que corre la empresa por el tipo de cambio por su pasivo total
Presenta la exposición al riesgo cambiario por las deudas en moneda extranjera.
5.6 Razones financieras de rentabilidad

Nos presenta la utilidad generada por el negocio y, de alguna manera, nos permite
evaluar la gestión de la administración del mismo. Son: Margen bruto de ventas,
Margen operativo de ventas, Margen neto ventas, Retorno sobre la inversión, Modelo
Dupont, Retorno sobre el capital, Valor económico agregado (EVA).
Margen bruto en ventas

Presenta la proporción de utilidad inicial sobre la venta, o sea descontando los costos
de venta. Se calcula:
Utilidad bruta en ventas
Margen bruto en ventas =
Ventas netas
- Su indicador óptimo debe ser lo más cercano al 100%
- Esta razón nos presenta el margen que tiene el negocio para pagar sus gastos
administrativos, de ventas y financieros.
Margen operativo de ventas
Presenta la proporción de utilidad sobre la venta, descontando los gastos de
administración y de venta. Se calcula:
Utilidad operativa
Margen operativo de ventas =
Ventas netas
- Nos muestra la generación de utilidades por la operación normal del negocio, es
decir, por el cumplimiento de su objeto social. Es el margen que queda para cubrir
los gastos financieros.
Margen neto de ventas

Presenta la proporción de utilidad neta sobre la venta neta. Se calcula:
Utilidad neta
Margen neto de ventas =
Ventas netas
- Es la rentabilidad total del negocio
- Muestra la eficiencia de la gerencia
Presenta la proporción de utilidad por cada peso de venta. Es la rentabilidad del
negocio, es decir, su capacidad de generación de utilidades.
Retorno sobre la inversión

Presenta la riqueza generada a partir de la inversión total realizada en activos. Se
calcula:
Utilidad neta
Retorno sobre la inversión =
Activo total promedio
- Es una medida de la gestión gerencial
- Debe ser lo mayor posible
Es la rentabilidad obtenida en el negocio de acuerdo con el nivel de activos en él
involucrados, en la medida en que esta inversión sea mayor, la rentabilidad disminuye.
Corresponde a la generación de riqueza conseguida por la administración con base en
los activos totales, todo negocio debe buscar el máximo retorno sobre la inversión.
El modelo Dupont pretende lograrlo con base en la separación de dos elementos
independientes. Involucra los conceptos de retorno sobre la inversión y de rentabilidad
sobre ventas, buscando la maximización de la utilidad por la vía de mejores márgenes
de ventas y mayores rotaciones de activos, esto es la mayor rentabilidad con la menor
cantidad de recursos involucrados.
- MNV alto y RAT alto = RSI muy alto
- MNV alto y RAT bajo = RSI bueno
- MNV bajo y RAT alto = RSI bueno
- MNV bajo y RAT bajo = RSI malo
Es la combinación de los conceptos de rentabilidad sobre ventas y rotación de

activos.
Retorno sobre capital

Presenta la generación de utilidades a partir de la inversión realizada por los socios, es
decir, el capital aportado al negocio. Se calcula así:
Utilidad neta
Retorno sobre capital =
Capital contable promedio
Es la rentabilidad obtenida por el capital invertido.
Es la riqueza generada sobre los aportes realizados por sus propietarios; la misión de
la administración es lograr que ésta sea superior o por lo menos igual a la esperada por
estos.
Valor económico agregado EVA©

Presenta la generación de valor en un determinado periodo. Se calcula así:
EVA© = Utilidad operativa después de impuestos – (Capital económico X Costo
promedio de capital)
- El capital económico incluye el patrimonio de los accionistas y los pasivos
- Es el valor generado a partir del capital invertido en el negocio
Es una medida del rendimiento de la empresa, que nos indica cuánto valor se crea con
el capital invertido, una empresa crea valor solo cuando el rendimiento de su capital es
mayor que el costo de oportunidad o tasa de rendimiento que los accionistas podrían
ganar en otro negocio de similar riesgo.
5.7 Razones financieras de actividad

Nos muestran la eficiencia del manejo de los recursos por parte de la administración de
la empresa. Son las siguientes: Rotación de cartera, Días de cartera, Rotación de
inventario, Días de inventario, Rotación de proveedores, Días de proveedores,
Rotación del activo corriente, Días del activo corriente, Rotación del activo total,
Rotación del activo fijo.
Rotación de cartera
Es la proporción de las cuentas por cobrar existentes a una fecha dada, de acuerdo con
las ventas realizadas en un periodo. Se calcula así:
Ventas netas
Rotación de cartera =
Cuentas por cobrar promedio
- Entre mayor sea, indica un recaudo en menos tiempo
Nos muestra la eficiencia en el recaudo de las ventas a crédito. Lo ideal es que sea lo
más alta posible, ya que esto implicaría una menor cantidad de recursos congelados en
cartera.
Días de cartera
Presenta el promedio de días en que se demora en recaudar la cartera. Se calcula así:
360
Días de cartera =
Rotación cartera
Lo ideal es que sea una cantidad lo menor posible, porque implicaría menos recursos
congelados en las cuentas por cobrar.
Nos muestra los días que nos estamos tomando para el recaudo de las ventas a
crédito. Es el inverso de la rotación, es decir, a mayor rotación menos días de cartera y
a menor rotación más días de cartera.
Rotación de inventarios
Presenta la relación entre el costo de ventas de los productos y el inventario promedio.
Se calcula así:
Costo anual
Rotación de inventario s =
Inventario promedio
- Indica el número de veces que se vende el inventario
Nos presenta las veces que se está vendiendo el inventario; entre más alta sea, será
mejor para el negocio, porque implica una menor cantidad de recursos congelados en el
mismo.
Días de inventario
Presenta los días que se mantienen los inventarios. Se calcula así:
360
Días de inventario =
Rotación inventario
Debe ser lo menor posible, ya que generaría menores costos de capital y de
almacenamiento.
Presenta los días que se mantienen los productos en bodega hasta su venta; es el
inverso de la rotación de inventarios. A mayor rotación, menos días de inventarios y a
menor rotación más días de inventario.
Rotación de proveedores
Presenta la relación entre las compras anuales y los proveedores promedio. Se calcula
así:
Compras anuales
Rotación de proveedores =
Proveedores promedio
- Debe ser lo menor posible
- Nos presenta las veces en que estamos efectuando compras a proveedores
Días de proveedores
Presenta los días que se deben a proveedores. Se calcula así:
360
Días de proveedores =
Rotación de proveedores
- Debe ser lo mayor posible.
- Presenta los días de pago a proveedores; es el inverso de la rotación de
proveedores.
Rotación de activos corrientes

Presenta la capacidad de la empresa para generar ventas con respecto a un volumen
determinado de activos corrientes; es un indicador de eficiencia del manejo del capital
de trabajo. Se calcula así:
Ventas netas
Rotación de activos corrientes =
Promedio de activos corrientes
- Indica las veces que se rota el activo corriente.
- La misión de la gerencia es generar el mayor volumen de ingresos con el mínimo
de capital de trabajo.
La misión de la administración es el manejo de la rotación de activos corrientes con la
mayor eficiencia posible, es decir, obtener el mayor volumen de ingresos con la menor
cantidad posible de activos corrientes.
Días de activos corrientes

Es el número de días promedio en que un peso se demora en hacer el recorrido en el
ciclo de caja. Se calcula así:
360
Días de activos corrientes =
Rotación de activos corrientes
- Su indicador óptimo debe ser el menor posible, lo cual indica muchas rotaciones.
- Presenta los días en que un peso hace el recorrido del ciclo de caja; es el inverso
de la rotación de activos corrientes: a mayor rotación menos días de activos
corrientes y a menor rotación más días de activos corrientes.
Rotación de activos totales

También se conoce como Retorno sobre la inversión; corresponde a la rentabilidad
obtenida con los activos totales; muestra la generación de riqueza lograda por la
administración del negocio. Se calcula así:
Ventas netas
Rotación de activos totales =
Promedio de activos totales
- Indica las veces que se rota el activo.
de inversión.
Presenta la rotación obtenida con base en la inversión efectuada en el total de activos;
en la medida que se tengan activos improductivos, esta razón se verá afectada por ellos.
Rotación de activos fijos

Presenta el número de veces que rotaron los activos fijos. La misión de la gerencia es
trabajar con la menor cantidad posible de activos fijos, para concentrar sus recursos en
el capital de trabajo. Se calcula así:
Ventas netas
Rotación de activos fijos =
Promedio de activos fijos
- Indica las veces que se rota el activo fijo.
de activos fijos.
Presenta las ventas generadas a partir de los activos fijos involucrados en la
operación; es una medida de la eficiencia de la administración.
5.8 Razones financieras de mercado

Permiten encontrar el valor contable de las acciones para así poder establecer
comparaciones con la realidad del mercado. Son las siguientes: Utilidad por acción,
Valor en libros, Valor de mercado, Múltiplo precio / utilidad, Múltiplo precio / valor
en libros.
Utilidad por acción

Presenta el valor de la utilidad generada que le corresponde a cada acción. Se calcula
así:
Utilidad neta
Utilidad por acción =
Número de acciones
- Es la rentabilidad por acción
Presenta la utilidad que le corresponde a cada acción; es una medida de la
rentabilidad obtenida por la administración, pero es importante aclarar que no significa
pago de dividendos, ya que no siempre se distribuye toda la utilidad entre accionistas.
Valor en libros
Es el valor de cada acción de acuerdo con el patrimonio, o sea el capital contable. Se
calcula así:
Capital contable
Valor en libros =
Número de acciones
- Presenta el valor de cada acción de acuerdo con el patrimonio de los accionistas,
es decir, su capital contable, que está formado por el capital propiamente dicho,
las utilidades y las reservas obligatorias o determinadas por la asamblea, así como
los superávit existentes.
Valor de mercado
Es el precio dado por la ley de oferta y demanda de las acciones en la bolsa de valores.
Si ésta se cotiza en ella, en caso contrario, sería el precio que posibles compradores
estarían dispuestos a pagar por la empresa.
Es una medida de la percepción que tienen los inversionistas y el público en general
sobre la empresa, es lo que están dispuestos a pagar por cada acción.
Múltiplo precio / unidad

Nos presenta cuántas veces el mercado está pagando por la acción en función de la
utilidad. Se calcula así:
Valor del mercado
Múltiplo precio / unidad =
Utilidad por acción
- Es el número de veces que el mercado está dispuesto a pagar por la acción en
función de la utilidad generada.
Múltiplo precio / valor en libros

Nos presenta cuántas veces el mercado está pagando por la acción de acuerdo con el
patrimonio de la empresa. Se calcula así:
Valor del mercado
Múltiplo precio / valor en libros =
Valor en libros
- Nos presenta las veces que el mercado está dispuesto a pagar por la acción, de
acuerdo con su patrimonio.
Capítulo II
Sistemas de costeo

Propósito general
Capacitar a los estudiantes en el manejo eficiente de las actividades a realizar.
capacitación.
1. Estudie en el material los conceptos generales de este capítulo
2. Las actividades complementarias de capacitación se encuentran involucradas en el
contenido a través de ejercicios que plantean los interrogantes para afianzar el
conocimiento de los temas.
3. Amplíe los conceptos mediante la consulta a los sitios web sugeridos o los libros
de la bibliografía.
Introducción
Capacitar a los estudiante en el análisis e interpretación de la información de costos de
los productos con el objetivo de medir el impacto económico y financiero de los
resultados operacionales de cualquier tipo de empresa.
Al terminar el estudio de este módulo, los estudiantes estarán en capacidad de:
- Identificar los distintos sistemas de costeo de productos.
- Analizar e interpretar la información comprendida en los sistemas de costeo para
la fijación de precios de venta y los márgenes operativos.
- Analizar el impacto económico de las decisiones en la fijación de precios.
- Determinar estructuras de costos adecuados a las necesidades de las empresas.
1. Costos, gastos, pérdidas

Los costos deben diferenciarse de los gastos y de las pérdidas. Los costos representan
aquella porción del precio de adquisición de artículos, propiedades o servicios, que ha
sido diferida o que todavía no se ha aplicado a la realización de los ingresos. Por lo
tanto, podemos decir que todo ingreso o futuro ingreso tiene relacionado un costo. Si
se presenta el ingreso tenemos el costo del producto vendido o el costo del servicio
prestado, si no se ha presentado el ingreso sino que este se dará hacia el futuro, su costo
lo veremos en los inventarios.
Los gastos son costos que se han aplicado contra el ingreso de un periodo
determinado. Los salarios pagados en la parte administrativa son gastos del periodo
durante el cual se producen. Su diferencia con el costo es que del gasto no pretende
recibir ingresos, solamente causa beneficios en el periodo que se causa.
Las pérdidas son reducciones en la participación de la empresa por las cuales no se ha
recibido ningún valor compensatorio, sin incluir los retiros de capital. La destrucción
de la planta por un huracán o un incendio es un ejemplo de pérdida.
Figura 6. Determinación de un costo y un gasto
2. Los elementos del costo

Uno de los problemas más difíciles en la medición e información de datos económicos
ha sido la clasificación ordenada de una casi infinita variedad de costos y gastos
incurridos en un negocio. Tenemos que en la empresa manufacturera la administración
combina diversos tipos de materiales, maquinaria, herramientas, técnicas de trabajo y
científicos y, por supuesto, la participación del hombre para la producción de una muy
sorprendente variedad de artículos capaces de satisfacer las necesidades y anhelos
siempre cambiantes en expansión del ser humano. Los costos de los diferentes factores
necesarios para producir tales artículos, venderlos y administrar la empresa, deben ser
medidos y reportados en una forma que permita a la dirección de la empresa poder
regular todos los factores en el interés de lograr utilidades máximas.
En la determinación valorizada de la fabricación de un producto, identificamos la
participación de tres variables conocidas como los tres elementos del costo:
a) Materias primas: conocidas como primer elemento del costo, son los materiales
comprados que sirven de insumo en la fabricación del producto terminado, a los
cuales la mano de obra y la tecnología se encargan de transformar en productos.
b) Mano de obra directa: identificamos aquellas personas que trabajan directamente
o a través de la tecnología en el proceso de transformación de la materia prima.
c) Costos indirectos de fabricación: son aquellos desembolsos que se dan al interior
de los departamentos de producción que no se identifican directamente en el
proceso productivo, pero por el hecho de generarse dentro del proceso se le cargan
al costo del producto.
3. Clasificación de los costos
Figura 7. Clasificación de los costos
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo en el enfoque que se les dé. A
continuación se comentarán los más utilizados.
1. De acuerdo con la función en la que incurren:
- Costos de producción. Los que se generan en el proceso de transformar la materia
prima en productos terminados. Se subdividen en:
- Costo de materia prima directa. El costo de materiales integrados al producto.
Por ejemplo, la malta utilizada al producir cerveza, la lámina y la madera utilizada
en la producción de muebles, etc.
- Costos de mano de obra directa. Los costos que intervienen directamente en la
transformación del producto. Por ejemplo, el salario de los operarios involucrados
directamente en la producción de la cerveza.
- Costos indirectos de fabricación. Los costos que intervienen en la
transformación de los productos, diferentes a la materia prima directa y a la mano
de obra indirecta. Por ejemplo, el salario del supervisor de producción costos de
mantenimiento, suministros, depreciación, etc.
2. De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto
se dividen en:
- Costos directos. Los que se identifican plenamente con una actividad,
departamento o producto. Ejemplo, la materia prima directa y la mano de obra
directa los cuales se relacionan directamente con el producto, el salario del
director de venta, costo que identifica directamente con el departamento
respectivo.
- Costos indirectos. Los que no podemos identificar con una actividad determinada.
Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria, el alquiler del edificio de la planta
y oficinas, el salario del director de producción con respecto al producto.
3. De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
- Costos históricos. Los que se produjeron en determinado periodo. Ejemplo: los
costos de los productos vendidos o los costos de los productos en proceso. Los
costos históricos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos
predeterminados.
- Costos predeterminados. Los que se estiman con base en datos estadísticos y
proyecciones. Se emplean en la preparación de presupuestos.
4. De acuerdo con el tiempo en que se cargan o enfrentan a los ingresos:
- Costos del periodo. Son los costos que se identifican con los intervalos de tiempo
y no con los productos o servicios. Ejemplo, el alquiler de las oficinas de la
compañía, cuyo costo se carga al periodo en que se utilizan las oficinas, al margen
de cuando se vendan los productos.
· Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando han
contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los productos
que se han vendido. Los costos de los productos que no contribuyen a generar
ingresos en un periodo determinado quedarán inventariados.
5. De acuerdo con el control que se tengan sobre la ocurrencia de un costo:
- Costos controlables. Son aquellos sobre los cuales una persona, a determinado
nivel, tiene autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los
directores de ventas en las diferentes zonas son controlables para el director
general de ventas, el sueldo de la secretaria, para su jefe inmediato, etc.
- Costos no controlables. Son aquellos sobre los cuales no se tiene autoridad o
control. Ejemplo, el costo de la depreciación del equipo para el supervisor de
producción, ya que tanto la compra del equipo como el costo por depreciación son
decisiones tomadas por la alta gerencia.
6. De acuerdo con su comportamiento:
- Costos variables. Los que cambian o fluctúan en relación directa con una
actividad o volumen dado. Dicha actividad puede ser referida a producción o
ventas. Son variables en el total y fijos por unidad, ejemplo, el costo de la materia
prima cambia de acuerdo con las ventas. Para efectos de cálculos matemáticos y
estadísticos su fórmula presupuestal puede ser expresada como: Y = bx
- Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un periodo determinado o
nivel de producción, conocido como rango relevante, sin importar los cambios en
el volumen de producción. Son fijos en el total y variables por unidad, ejemplo,
los sueldos, la depreciación en línea recta, alquiler del edificio. Para efectos
matemáticos y estadísticos su fórmula presupuestal puede expresarse como: Y =
a. Dentro de los costos fijos tenemos dos categorías:
- Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser modificados, por ejemplo,
los sueldos, la publicidad, los gastos de capacitación, etc.
- Costos fijos comprometidos. Los que no aceptan modificaciones; son llamados
también costos sumergidos o hundidos. Por ejemplo: la depreciación del edificio,
de la maquinaria, etc.
- Costos semivariables o mixtos. Están integrados por una parte fija y una variable.
El ejemplo típico son los servicios públicos y el alquiler de equipos. Para efectos
presupuestales estos costos deben ser separados en sus componentes fija y
variable.
7. De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones:
- Costos relevantes. Son los costos que se modifican o cambian dependiendo de la
opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales, por
ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad
ociosa; en este caso, los únicos costos que cambian —si aceptamos el pedido—
son los de materia prima, mano de obra, suministros.
- Costos irrelevantes. Son los costos que permanecen constantes, sin importar el
curso de acción elegido.
8. De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:
- Costos desembolsables. Son aquellos que implicaron una salida de efectivo,
motivando a que puedan registrarse en la información generada por la
contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos. Los
costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar las decisiones
administrativas. Ejemplo, la nómina de fábrica, los materiales, los salarios de
administración, etc.
- Costos de oportunidad. Son aquellos que se originan al tomar una determinación
provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al
llevar a cabo la decisión. Por ejemplo, una empresa tiene actualmente el 50% de la
capacidad de su almacén ociosa y un fabricante le solicita alquilar dicha área no
utilizada por $12 millones anuales. Al mismo tiempo se presenta la oportunidad
para la compañía de participar en un nuevo mercado lo cual traería consigo que se
ocuparía el área ociosa del almacén. Por es razón al efectuar el análisis para
determinar si conviene o no expandirse, debe considerase como parte de los
costos de expansión a los $12 millones que dejaría de ganarse por no alquilar el
almacén. Los costos de oportunidad representan utilidades que se derivan de
opciones que fueron rechazadas ante una decisión por lo cual nunca aparecerán
registrados en la contabilidad. Sin embargo es importante que se consideren
dichos costos en la toma de decisiones.
4. Sistemas de costos
La producción se lleva a cabo, típicamente, en un ciclo de tres etapas. Para obtener el
costeo mas exacto posible de los productos, se sigue el rastro al flujo de los costos en
cada una de estas tres etapas. En la primera se reciben y almacenan las materias primas
en las bodegas. La segunda etapa comienza cuando los materiales necesarios son
introducidos al proceso de manufactura, o sea cuando la fabrica solicita los materiales a
los almacenes y se ha iniciado el funcionamiento de las operaciones productivas. La
etapa final se completa cuando las unidades de los productos terminados son enviadas
de la fábrica a las bodegas para esperar su envío a los clientes. Para fines de costeo, se
establecen puentes de medición que deben coincidir con cada una de estas etapas. En
cualquier momento se reconoce como almacén, en la cuenta de inventarios de materias
primas, los costos de los materiales que permanecen en la primera etapa de la
producción y que aún no entran al proceso de manufactura. Al ser entregados a los
departamentos de producción al inicio de la segunda etapa, el costo de los materiales
solicitados es transferido a trabajos en proceso (proceso de producción) que es otra
cuenta de inventarios. Ahí será combinada con los costos de la mano de obra directa y
los costos indirectos de fabricación. Cuando la producción ha sido terminada y las
unidades en esas condiciones llegan a la tercera etapa de producción, que es la bodega
de productos terminados, su costo es transferido de trabajos en proceso a la cuenta de
inventario de productos terminados.
5. Costos por órdenes de producción y por procesos
5.1 Sistemas de producción – costos
Con el fin de calcular el costo de unidades producidas, es necesario tener un sistema
para reunir los costos y aplicarlos a los productos o trabajos fabricados. En general, se
pueden emplear dos sistemas de contabilidad de costos, dependiendo de la naturaleza
de las actividades de fabricación: sistemas de costos por proceso de fabricación y
sistemas de costos por órdenes de trabajo. En una sola compañía o planta puede existir
una combinación de las características de ambos sistemas.
La diferencia esencial entre el sistema de costos por procesos y el de costos por
ordenes de trabajo radica en la forma de asignar los costos.
Bajo el sistema de órdenes de trabajo, los artículos que se producen se dividen en
lotes, los cuales se denominan trabajos o lotes.
Por cada lote de producción se lleva una hoja de costos por orden de trabajo o lotes y
cada una de estos se enumera o se identifica de alguna otra forma similar. Los tres
elementos del costo de producción se transfieren, entonces, específica y directamente a
estos trabajos, día por día, conforme se van produciendo. Las hojas de costos por orden
de trabajo sirven como un libro mayor auxiliar para el trabajo en proceso. El énfasis
primordial de este sistema está en la transferencia de costos a los lotes de productos o
trabajos.
Un sistema de costos por órdenes de trabajo frecuentemente es necesario cuando los
artículos se producen de acuerdo con especificaciones individuales de los clientes.
HOJA DE COSTOS
OP # PRODUCTO
UNIDADES # COLORES
CLIENTE FECHA INICIO
MODELO FECHA DE ENTREGA
COSTO TOTAL COSTO POR UNIDAD
FECHA DEPTO DESCRIPCIÓN M.P M.O.D. CIF TOTAL
Figura 8. Descripción de una hoja de trabajo por

órdenes
Se emplea un sistema de costos por procesos de fabricación cuando se fabrican

productos esencialmente estandarizados sobre una base bastante continua. El énfasis
primordial de un sistema de costos por procesos radica en la asignación de los
elementos del costo de fabricación a un departamento, centro de costos o proceso de
fabricación por un periodo de tiempo determinado, tal como un día, una semana o un
mes.
En un sistema de costos por proceso de fabricación, el producto normalmente pasa a
través de una serie de operaciones sucesivas. En cada proceso de fabricación, el costo
de los artículos terminados se calcula dividiendo los costos totales del proceso de
fabricación entre el número de unidades terminadas. El costo unitario y total de los
artículos terminados se transfiere entonces al siguiente proceso de fabricación.
Cuando se fabrica más de una clase de productos, los costos totales del proceso de
fabricación deben distribuirse entre estos productos.
5.2 Costos estándar

Los costos estándar son costos científicamente predeterminados, esto quiere decir que
han sido estimados con anticipación a la producción. Los costos estándar son lo
contrario de los costos reales. Los costos reales son costos históricos que se han
incurrido en un periodo anterior. Podemos decir entonces que un costo estándar es una
medida de funcionamiento aceptable, establecida por la gerencia como guía para ciertas
decisiones económicas. En pocas palabras es un reflejo de lo que un costo debe ser,
según la gerencia.
El desarrollo de los estándares puede ser una tarea larga y detallada, dependiendo del
tamaño de la empresa, o de su segmento, y de la complejidad y diversidad del diseño
del producto y de las operaciones de manufactura. Antes de poder desarrollar los
estándares se necesita un profundo conocimiento de tres aspectos, a saber:
a) Los factores fundamentales del costo.
b) Las especificaciones de diseño y material del producto.
c) La naturaleza de las operaciones productivas de la mano de obra y la localización
de sus departamentos.
Cuando se usa un sistema de contabilidad de costos estándar, tanto los costos estándar
como los reales se reflejan en las cuentas de costos. La diferencia entre el costo real y
el estándar se llama variación.
Las variaciones indican el grado en que se ha logrado un determinado nivel de
actuación establecido por la gerencia. Las variaciones pueden agruparse por
departamento, por costo, y por elemento de costo, como por ejemplo, precio y cantidad.
El grado en que se puede controlar una variación depende de la naturaleza de la norma,
del costo implicado, y de las circunstancias particulares que originaron la variación.
Los costos estándar pueden utilizarse en el sistema de costos por procesos y en el de
órdenes de trabajo.
El análisis de las variaciones, o sea la diferencia entre un costo real y un costo
estándar la podemos ver representada de la siguiente manera:
Costo Real = Costo Estándar + Variación
Esta variación —dependiendo del elemento del costo— puede darse por precio,
cantidad y capacidad. Es muy importante que analicemos lo que significa capacidad
para el estudio de las variaciones.
5.3 Capacidad de producción

El conocimiento de la capacidad de producción o nivel de actividad de una empresa, es
necesario para la elaboración de los presupuestos, y en especial cuando se van a
calcular los presupuestos de ventas, de producción y de gastos generales de
manufactura. De ahí que sea muy importante conocer todo lo relacionado con el nivel
de actividad al cual funciona la empresa, por cuanto el presupuesto de los gastos
generales de producción se hace generalmente considerando un determinado nivel de
actividad, que posteriormente, durante el período real de producción, puede ser igual o
diferente.
A este respecto existen las siguientes posibilidades:
1. Capacidad teórica o nivel máximo, o nivel ideal. Es aquel nivel de actividad en el
cual la empresa labora en su planta a máxima capacidad, mediante la utilización
de todos sus recursos físicos, sin que exista por lo tanto capacidad ociosa de
ninguna naturaleza y sin que surjan problemas tanto de producción como de
ventas. Es éste un nivel ideal que realmente no se presenta en práctica, porque
tanto los seres humanos como las máquinas son susceptibles de fallas, y de ahí
que no sea aconsejable utilizarlo en el presupuesto de los gastos generales de
producción.
2. Capacidad real o nivel de actividad real previsto. Bajo esta posibilidad, el
presupuesto de los gastos generales de producción se hace teniendo en cuenta el
nivel real de actividad de la empresa, pero esto sólo es posible en empresas que
trabajan bajo el sistema de costos por órdenes de fabricación, y en labores de
producción en donde las órdenes de fabricación se hacen en un tiempo
relativamente corto (una semana, cada diez o quince días, cada mes) y los
presupuestos se calculan para periodos más largos (cada seis meses o cada año)
para artículos de fabricación simple, cuya elaboración se basa precisamente en
órdenes previamente establecidos. Son situaciones especiales que requieren un
tratamiento particular en cuanto al cálculo de las variaciones, como veremos un
poco más adelante.
3. Capacidad práctica o normal. Considerado como el nivel de actividad más
utilizado para el cálculo del costo de los Gastos generales presupuestados de
producción, porque tiene en cuenta todos los problemas humanos y de máquinas
que suelen presentarse en la planta, tales como los desperdicios por la mala
calidad de la materia prima, las deficiencias de las máquinas y la falta de
capacitación de los trabajadores, así como los problemas comunes de ventas.
Desde este punto de vista, quienes elaboran los presupuestos de la empresa, tienen
en cuenta primero el presupuesto de ventas y luego el presupuesto de producción
para poder hacer mejor el presupuesto de gastos generales de producción.
Se considera que la capacidad práctica o normal, es aproximadamente un 70% o un
85% de la teórica, y es la que más se acomoda a situaciones de producción y venta para
períodos largos (un mes, un semestre, un año) y se estima por lo tanto que es la más
adecuada para efectos de planeación de empresa.
5.4 Análisis de variaciones de los tres elementos del costo

Reducir y controlar los costos y planear utilidades constituyen los principales objetivos
para instalar un sistema de contabilidad de costos estándar. Al método que se utilice
dentro del sistema de costos estándar para lograr el control de costos se denomina
análisis de variaciones de los costos estándar. Las metas de este análisis son las
siguientes: detectar áreas de eficiencia e ineficiencia operativa, identificar a personas
responsables de tales discrepancias e identificar las causas que dieron origen a tales
desacuerdos.
Las diferencias entre los costos estándar y los reales relacionados con materiales
pueden identificarse como variaciones tanto en precio como en consumo. Los costos
estándar y los costos reales para mano de obra pueden ser distintos por razones de
tarifa diferentes de mano de obra o eficiencia en el trabajo. Las discrepancias en
“gasto”, en “eficiencia” y en “volumen” constituyen las diferencias entre los gastos de
fabricación reales y los gastos de fabricación aplicados a la producción durante el
periodo.
Las variaciones en costos se separan y se analizan internamente para fines de control
de costos. Una vez llevado a cabo el análisis de variaciones se procederá a saldar
dichas cuentas prorrateándolas entre los inventarios de materia prima, productos en
proceso, productos terminados y el costo de ventas.
Variaciones relacionadas con materia prima

Las variaciones en materias primas surgen cuando difieren los costos reales de
materiales de los costos estándar. El análisis de costo requerido implica comparar los
costos reales en que se incurre con los costos estándar en que debió haberse incurrido.
Dos comparaciones básicas están involucradas en el análisis de discrepancias de
materias primas:
1. Cotejo de cantidades respecto a los insumos y a la producción: se comparan las
cantidades (insumos) realmente utilizadas con las cantidades estándar basadas en
unidades buenas producidas.
2. Cotejo en precios: precio real comparado con el precio estándar.
Las comparaciones de insumo-producción proporcionan las bases para calcular las
disparidades en cantidad de materiales, en tanto que el cotejo en precios es útil para
calcular las discrepancias en precios de materiales.
Para que las variaciones puedan ser útiles para corregir fallas de cualquier naturaleza,
éstas deberán examinarse tan pronto como se incurra en ellas. Mediante su pronto
escrutinio, la administración podrá evitar que se repitan situaciones desfavorables; por
tanto, es muy significativo que se reconozcan cuanto antes las disparidades más graves.
Las variaciones que afecten cantidades de materiales pueden calcularse mientras
existan requisiciones que demuestren su consumo dentro del proceso productivo; en
ese momento podrán compararse y analizarse las cantidades reales utilizadas contra las
estándar para precisar las causas de esas diferencias.
Las variaciones en precios de materiales pueden determinarse en dos momentos
diferentes. Cuando se compran o cuando se utilizan en la producción. Puesto que las
materias primas pueden almacenarse por varios meses antes de su manufactura, la
oportunidad de calcular cualquier variación es fundamental para fines de control.
Fórmulas
Variación Consumo: Variación Precio:
(Qa-Qs)*Ps (Pa-Ps)*Qa
Variaciones relacionadas con mano de obra

Las variaciones en mano de obra directa surgen cuando sus costos son diferentes de los
costos estándar de mano de obra. Al analizar los costos de mano de obra, el énfasis
estará en las tarifas de salarios pagados y en las horas de mano de obra. El análisis de
las diferencias en mano de obra es semejante al de las variaciones en materias primas
(en el caso de que la variación en precios se determine con base en las requisiciones).
El reconocimiento oportuno de tales discrepancias no permite métodos alternativos con
respecto a las variaciones en tarifa de mano de obra, debido que los servicios son
pagados a medida que se utilizan. Los cotejos entre costos reales y estándar de mano de
obra incluyen:
1. Comparaciones entre las horas de trabajo y la producción: se comparan las horas
realmente trabajadas con las horas estándar permitidas para las unidades buenas
producidas.
2. Comparaciones en las tarifas de mano de obra: tarifa real en contraste con la tarifa
estándar.
Las variaciones en eficiencia de mano de obra se derivan de la comparación de las
horas de trabajo reales con las permitidas para la producción realizada, en tanto que las
variaciones en tarifa de mano de obra surgen al comparar tarifas reales contra las
estándares.
Fórmulas
Variación Eficiencia: Variación Tarifa:
(Ha-Hs)*Rs (Ra-Rs)*Ha
Variaciones relacionadas con gastos generales de fabricación
El análisis de variaciones con respecto a los gastos de fabricación es mas complejo que
el análisis de variaciones con respecto a materias primas y mano de obra directa.
Varios conceptos de contabilidad de costos están involucrados en el análisis de las
variaciones de gastos de fabricación. Para realizar el análisis de variación de los gastos
de fabricación es indispensable la comprensión clara de estos conceptos y de sus
interpelaciones.
Los gastos de fabricación dentro de un sistema de costos estándar, se aplican a los
productos utilizando tasas predeterminadas de gastos de fabricación. La única
diferencia estriba en que la tasa estándar de gastos de fabricación generalmente se basa
en la capacidad normal, en lugar de basarse en la capacidad anual esperada. Mediante
el empleo de la capacidad normal, la tasa estándar de gastos de fabricación no fluctúa
con la capacidad real utilizada. Los gastos de fabricación efectuados representan el
saldo deudor de la cuenta de gastos de fabricación, cuenta control. La cuenta de gastos
de fabricación estándar aplicados o gastos de fabricación aplicados se acreditan por los
gastos de fabricación que se hallan cargados a la producción. La diferencia entre los
gastos de fabricación reales efectuados y los gastos de fabricación estándar aplicados
representará la variación total de gastos de fabricación y coincidirá con la
sobreaplicación o sub-aplicación de gastos de fabricación. El objetivo del análisis de
variaciones de gastos de fabricación consiste en separar el importe de los gastos de
fabricación sobreaplicados o subaplicados en tipos específicos de variaciones de
gastos de fabricación. Se calculan variaciones en importe de lo erogado, en eficiencia y
en volumen, y estas variaciones ayudan a justificar la variación total de gastos de
fabricación.
El análisis de variaciones de gastos de fabricación involucra las siguientes variables a
tener en cuenta antes de exponer las fórmulas que determinan tales variaciones:
Gastos de fabricación variables reales en que se incurrió Vca
Gastos de fabricación fijos reales en que se incurrió FCa
Gastos de fabricación fijos presupuestados FCb
Horas reales de mano de obra trabajadas Ha
Horas estándar de mano de obra permitidas Hs
Tasa estándar de gastos de fabricación variables SRv
Tasa estándar de gastos de fabricación fijos SRf
Capacidad normal en horas de mano de obra Hn
Fórmulas:
Variación de gastos de fabricación en el monto de lo erogado:
Parte Variable: VCa – (Ha * SRv)
Parte Fija: FCa - FCb
Variación de gastos de fabricación en eficiencia:
(Ha – Hs) * SRv
Variación de gastos de fabricación en volumen:
(Hn – Hs) * SRf
Costeo directo o variable

Uno de los puntos determinantes de la utilidad en los negocios es el volumen alcanzado
por las operaciones. Mientras mayor sea la eficiencia con la cual una empresa utilice su
capacidad, mas frecuentada será la distribución del costo de esta capacidad, al verse
repartida entre las unidades resultantes del producto, mayor será la utilidad neta
realizada en cada unidad.
El costeo variable es un método de registro e información de costos que únicamente
considera como costos del producto aquellos que tienden a variar directamente de
acuerdo con el volumen de la actividad. Debemos recordar que el costeo convencional
considera como costos del producto todos los costos de fabricación, tanto fijos como
variables.
Una de las dificultades con las cuales tropezamos al discutir el tema del costeo
variable se deriva de la terminología empleada. Debido a que se trata de una área
relativamente nueva en el campo contable, no existe un solo conjunto de términos con
los cuales estén de acuerdo todas las personas interesadas. Por ejemplo, el término
costeo directo, con toda probabilidad es mucho más utilizado que el costeo variable. El
costeo marginal es otro término que hace resaltar el concepto de la contribución. De
todos modos es preferible el término costeo variable pues es mucho más real. El costeo
directo implica que únicamente se deben incluir en el costeo del producto el material y
la mano de obra directos. Pero, en muchos casos en los cuales se emplea la técnica, se
considera como parte del costo del producto los gastos de fabricación variables. El
costeo marginal se enfoca sobre el otro lado de la ecuación: el margen que resulta al
restarle a los ingresos los costos variables.
La otra razón para preferir el término costeo variable descansa en el hecho de que el
propósito primordial en el sistema es separar los costos de acuerdo con su
comportamiento en relación con el volumen. Algunos costos que no varían, como los
salarios de los ingenieros, la depreciación, o el sueldo del gerente de la planta, pueden
ser identificados como directos en algunos segmentos de una empresa, como una
división de productos o una planta secundaria, pero nunca clasificados como costos del
producto bajo el costeo variable.
Es muy probable que el término costo fijo sea uno de los que más nos engañan entre
los términos descriptivos del tipo de costo no variable. Las personas no versadas en los
asuntos contables reciben la impresión común y lógica de que tales costos no cambian.
Es obvio que tal cosa no es cierta; al superintendente se le puede conceder un aumento
de sueldo; el gobierno puede decidir elevar los impuestos (los costos pueden subir o
bajar) o una decisión de reducción de capacidad puede tener como resultado la
cancelación del arrendamiento de un edificio.
El método convencional conocido generalmente como costeo absorbente, considera
el costo unitario del producto como formado por la mano de obra directa, el material
directo, los gastos de fabricación variables y los gastos de fabricación fijos. El costeo
variable excluye una carga general fija y limita los costos del producto a los elementos
de costo variables. Los costos del producto, a su vez, van unidos a las unidades del
producto, ya sea como costos de venta, o como de inventarios, dependiendo de que se
haya vendido o no, la producción realizada durante el periodo.
Bajo el sistema del costeo absorbente los gastos de fabricación fijos incurridos, en
cualquier periodo de producción, son identificados con la producción de ese mismo
periodo; bajo el sistema de costeo variable, esos gastos fijos incurridos quedan
identificados con las ventas del propio periodo, debido a que no son considerados como
parte del costo del producto sino que son cancelados totalmente en contra de las
operaciones del mismo periodo. Por lo tanto, en cualquier periodo en el cual el
volumen de la producción llegue a diferir del volumen de las ventas, la utilidad neta
reportada de acuerdo con el costeo variable será distinta de la reportada bajo el costeo
absorbente.
Con un ejemplo podemos ilustrar la diferencia que se presenta entre estos dos
métodos. Supongamos que una empresa incurre normalmente en $1.000 de gastos de
fabricación fijos cada mes. En el mes de marzo se produjeron 1.000 unidades de
producto pero solo se vendieron 900 unidades. Supongamos que todos los otros costos
ajustados a los ingresos del mes de marzo llegaron a $24.000 y que los ingresos por la
venta de las 900 unidades fueron $27.000. Bajo el sistema de costeo absorbente la
utilidad neta se determinará de la forma siguiente:
Ventas netas $27.000
Gastos de fabricación (900/1000*1000) 900
Total otros costos 24.000
TOTAL COSTOS $24.900
Utilidad neta en el mes de marzo $2.100
Bajo el sistema de costeo variable, la utilidad neta se determinará en la siguiente

forma:
Ventas netas $27.000
Gastos de fabricación fijos incurridos 1.000
Total otros costos 24.000
TOTAL COSTOS 25.000
Utilidad Neta en el mes de marzo $2.000
¿Por qué se señala una utilidad neta de $100 más, bajo costeo absorbente que bajo
costeo variable? Los ingresos brutos son los mismos en el mismo mes bajo los dos
métodos. Tenemos, entonces, que la diferencia descansa en los $100 menos de costo
señalados en el mes de marzo bajo el costeo absorbente. Si todos los otros costos son
los mismos, la diferencia está en el total de gastos de fabricación fijos que se cargaron
a la operación del mes de marzo.
Puesto que se incurrió en $1.000 de costos fijos, y que fueron cancelados bajo el
costeo variable, la cuestión se reduce a lo siguiente: ¿qué le sucedió a las 100 unidades
producidas que no fueron vendidas? La respuesta es la misma en los casos:
permanecieron en el inventario final.
Como bajo el método de costeo absorbente los gastos de fabricación fijos se
considera como costo del producto, a $1 por unidad en el mes de marzo, tenemos que
los $1.000 gastados en marzo se ligan con las 1.000 unidades producidas en marzo. En
esta forma se balancean con los ingresos de marzo los $900 correspondientes a las 900
unidades vendidas, mientras que los $100 correspondientes a las 100 unidades no
vendidas, y que fueron agregadas al inventario, permanecieron en el valor del
inventario a fines de marzo.
Bajo el método de costeo variable los gastos de fabricación fijos son considerados
como costos del periodo y no se ligan con las unidades del producto. Por lo tanto,
ninguna parte de los mismos será tomada en reserva en el inventario. Su total será
balanceado en contra de los ingresos en el periodo en que se incurrieron, sin importar
los volúmenes de venta o de producción alcanzados. En este caso no nos afectaría si las
ventas hubiesen sido de 500, 1.000, ó 1.500 unidades; no nos afectaría el nivel que
hubiese alcanzado la producción dentro del campo aplicable establecido por los $1.000
mensuales de coso fijo; los $1.000 quedarían cancelados según fuesen gastados.
Costos fijos
Además de la posibilidad de describir los costos indirectos de fabricación según el
objeto del gasto y según su relación directa o indirecta con respecto a los productos y
departamentos, se les puede clasificar de acuerdo con su comportamiento con respecto
a la actividad de producción y al tiempo. Aquellos costos cuyo monto total cambia o
varia según cambia o varia la actividad se conocen como costos variables. Aquellos
costos cuyo monto total no cambia o varia con la actividad de producción se llaman
costos fijos. En otras palabras, se puede decir que los costos fijos varían con el tiempo
más bien que con actividad; es decir, se presentarán durante un periodo de tiempo aun
cuando no haya alguna actividad de producción.
Hay tres tipos de costos fijos: Costos de capacidad a largo plazo, Costos fijos de
operación, Costos fijos programados.
Los costos de capacidad a largo plazo son los costos caducados de la planta,
maquinaria, y otras facilidades empleadas. Los desembolsos para estos activos fijos se
hacen irregularmente, y se supone que sus beneficios habrán de abarcar un periodo de
tiempo relativamente largo. La depreciación y la amortización son ejemplo de este tipo
de costo fijo.
Los costos fijos de operación son costos que se requieren para mantener y operar los
activos fijos. La calefacción, la energía, seguros, e impuestos a la propiedad son
ejemplos de este tipo de costo fijo.
Los costos fijos programados son los costos de los programas especiales aprobados
por la gerencia. El costo de un programa de publicidad o el costo de un programa para
mejorar la calidad de los productos de la compañía son ejemplos de este tipo de costo
fijo.
La distinción entre los costos fijos y los variables es útil para la gerencia en los
estudios de punto de equilibrio, planeamiento y presupuestación, y toma de decisiones
que impliquen niveles de actividad, tales como programas de expansión o reducción.
Costos relevantes
Los costos diferentes para propósitos diferentes deben ser el concepto básico para el
estudio de la contabilidad administrativa o de gerencia. El concepto relevante significa
pertinente; por la tanto, la relevancia de los costos y los datos de los ingresos está
determinada por el propósito para el cual serán empleados.
Cuando la gerencia tiene como propósito una decisión que abarque selecciones
alternativas, como si se debe fabricar cierta pieza o se debe comprar a un proveedor
externo, la relevancia de los datos de costos adquiere un significado muy especial. En
esencia los costos relevantes exhiben dos características fundamentales:
a) Son costos futuros
b) Serán diferentes en cada alternativa
No todos los costos futuros son por necesidad, relevantes ante las decisiones de
seleccionar una alternativa, pero no son costos relevantes a no ser que sean costos
futuros. Este punto importante debe ser evidente pero muchas veces mal entendido. Los
costos pasados son el resultado de decisiones pasadas; ninguna decisión actual o futura
puede hacer cambiar lo que ya ha sucedido.
De todos modos, debemos señalar una importante distinción en este punto. Es verdad
que el pasado, como pasado es irrelevante. Pero el pasado como historia, puede ser de
mucho significado, si es que aprendemos de él y, en consecuencia, podemos tomar
decisiones más inteligentes que afecten el futuro. Con suma frecuencia la mejor guía
para los acontecimientos del futuro es un estudio de los eventos del pasado. Las
experiencias pueden condicionar el pensamiento de la gerencia con respecto a la
capacidad normal, los costos estándar, los presupuestos flexibles, los puntos de
equilibrio, los pronósticos de ventas y cosas similares.
Los costos deben poder sobreponerse a dos obstáculos si se quiere que sean
relevantes en la toma de decisiones: deben ser futuros y deben ser diferentes en cada
alternativa. Queda claro que deben pasar estas dos pruebas en el orden presentado.
Como todos los costos pasados son irrelevantes, no importa que puedan haber
producido resultados diferentes en el pasado bajo ciertas condiciones, pero no todos los
costos futuros tienen que ser, por fuerza, relevantes a las decisiones de selección de
alternativas. Solamente son relevantes aquellos de los cuales puede esperarse que sean
diferentes entre las alternativas.
En síntesis, los costos relevantes a las decisiones que tienen que tomar entre cursos
alternativos son costos futuros que se espera sean distintos en cada alternativa. Deben
aplicarse dos pruebas distintas: la primera separa los costos del pasado de los futuros, y
la segunda separa los costos que serán diferentes de los que serán iguales.
En el desarrollo de este análisis para la toma de decisiones de selección de
alternativas, los costos relevantes, tal como han sido discutidos deberán ser
comparados como medio de medición de la diferencia total en los costos entre las
alternativas. Estas diferencias en costos han sido denominadas apropiadamente como
costos diferenciales.
Costos diferenciales
Son los aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio en cualquier elemento
del costo generado por una variación en la operación de la empresa.
Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones, pues son los que
mostrarán los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa ante un
pedido especial, un cambio en la composición de líneas, un cambio en los niveles de
inventarios, etc.
Los costos diferenciales pueden ser: costos decrementales y costos incrementales.
Costos decrementales
Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones en el
volumen de operación, reciben el nombre de costos decrementales. Por ejemplo: al
eliminarse una línea de la composición actual de la empresa se ocasionarán costos
decrementales, como consecuencia de dicha eliminación.
Costos incrementales
Aquellos en que se incurre cuando hay variaciones en los costos, son ocasionadas por
un aumento en las actividades u operaciones de la empresa; un ejemplo típico es la
consideración de la introducción de una nueva línea a la composición existente, lo que
traerá por consecuencia la aparición de ciertos costos que reciben el nombre de costos
incrementales.
Los costos diferenciales pueden ser de ayuda para determinar el efecto sobre las
utilidades de los volúmenes de ventas cambiantes, de la mezcla o combinación
cambiante de productos; en la formulación de decisiones de precios; en llegar a una
decisión entre hacer o adquirir equipo, piezas o materiales, y en comparar los métodos
de producción.
El significado ordinario es que estos son los costos que cambian de un nivel de
actividad a otro, o podría referirse al efecto combinado de estas variaciones de costos
individuales, esto es, la diferencia entre el costo total con un volumen y el costo total
con otro volumen.
Los costos de distribución y de administración general, así como los costos
productivos, se consideran a veces como costos diferenciales.
En el análisis del costo diferencial se incluyen predominantemente costos variables,
semivariables y semifijos, pero en ciertos cambios de actividad pueden comprenderse
los costos fijos, en los que se refiere a los cambios de una fecha a otra o de un método a
otro.
Ejemplo: Utilizando el sistema de costos diferenciales demuestre si es o no
conveniente aceptar la propuesta de compras.
Una empresa trabajando al 80% de su capacidad y con un volumen de producción de
240.000 unidades; con costos fijos de $180.000; los costos variables por unidad son:
Materiales $1.50
Mano de Obra Directa 2.00
Otros Costos Variables 0.50
Total costos variables $4.00
Costo Fijo por unidad 0.75
Total costo por unidad $4.75
Se recibe la oferta de un comprador extranjero de adquirir 60.000 unidades a $4.30
por unidad. La empresa duda en aceptarlo porque su precio actual de venta es de $5.25
por unidad. Costo de administración de ventas $82.000
Ventas:
240.000 Uds. a $5.25 $1.260.000
60.000 Uds. a $4.30 $258.000
Costos variables:
240.000 Uds. a $4.00 $960.000
60.000 Uds. a $4.00 $240.000
Utilidad marginal $300.000
Costos fijos (180.000)
Utilidad bruta $120.000
Gastos admón y vtas $82.000
Utilidad periodo $38.000 $18.000
5.5 Análisis Costo Volumen Utilidad

La utilidad se planifica desde diferentes ópticas:
1. Economistas: Son la recompensa a los emprendedores, por haber tomado cierto
riesgo.
2. Dirigente Obrero: Medida de la mano de obra, desarrollada en la producción y
que puede servir de base para tratar de negociar un aumento de salario.
3. Inversionista: Colaborador del rendimiento de su dinero.
4. Agente Fiscal: Considerado como una base para la determinación de los
impuestos.
5. Contador: Define como el exceso de los ingresos, con respecto a los gastos
efectuados.
6. Empresario:
a) Una expresión tangible de las metas que se han fijado por la empresa.
b) Una forma de medir el progreso hacia el logro de sus metas.
c) Un medio de mantener la integridad, crecimiento y continuidad de la
Compañía.
5.6 Punto de equilibrio

Se utilizará un ejemplo sencillo para presentar el análisis del punto de equilibrio y el
análisis del costo – volumen – utilidad. La ambición de toda la vida de la señora Tessy
Jones, ama de casa de un suburbio de New York City, era iniciar un negocio en el cual
vendería un estuche cosmético, desarrollado y patentado por ella. Incluso pensó en un
nombre atractivo para su negocio: El toque de Tentación de Tessy.
La señora Jones —Tessy para sus amigos— realizó un buen trabajo de investigación
para determinar si el negocio sería rentable. Con respecto a los costos y con base en sus
conversaciones con corredores locales de propiedad raíz comercial, descubrió que el
costo de arrendar una oficina adecuada para satisfacer las necesidades del negocio sería
aproximadamente de US $1.200 mensuales, o lo que equivaldría en US $14.400 al año.
El arriendo incluiría todos los servicios excepto los gastos de teléfono y los muebles de
la oficina. Estimó los gastos del teléfono cerca de US $1.800 anuales; este costo no
variaría con el nivel de ventas en la medida en que las ventas no excedan los US $100
por año. También estimó que costaría US $13.800 al año contratar los viernes a una
persona que desempeñara todas las tareas secretariales y llevara los libros. Un
fabricante independiente de cosméticos convino manufacturar y vender su estuche
cosmético a US $1 la unidad, Tessy confiaba en que podía vender cada unidad en US
$9.
Tessy ahora debe tomar la decisión de iniciar o no su negocio. Aunque ella tiene gran
talento para los cosméticos no confía en su capacidad para tomar decisiones
comerciales por tanto decidió buscar ayuda profesional en su sobrino Richard Debit,
que es un buen contador.
Ella resumió toda la información al señor Debit como sigue:
Arriendo anual US $14.400
Gastos anuales de teléfono 1.800
Costo del empleado los Viernes 13.800
Costo por estuche 1
Precio de venta por estuche 9
“Ahora señor contador dígame si debo iniciar actividades con el Toque de Tentación
de Tessy”.
El contador le contestó que no le recomendaba iniciar su negocio hasta no conocer la
cantidad de estuches compactos que ella esperaba vender. Richard le explicó que,
independientemente de la cantidad de estuches que vendiera, incurriría en el costo fijo
del arriendo anual, el gasto del teléfono y el costo del empleado los viernes.
Este costo fijo total anual sería de US $30.000 (US $14.400 de arriendo + US $1.800
de teléfono + US $13.800 de secretaria). Puesto que se recibían US $9 en ingresos por
la venta de cada estuche cosmético, y el costo de comprar una unidad es de US $1, esto
significaría que se lograría una “utilidad” de US $8 por cada unidad vendida. Con el fin
de alcanzar un punto de equilibrio justo, deben venderse 3.750 unidades (US $30.000/
US $8) para cubrir el valor total anual del costo fijo de US $30.000.
Ella estaba encantada y confiaba en que podría vender fácilmente más de 3.750
estuches de cosméticos que se requerían para alcanzar el punto de equilibrio.
“Espera —dijo su sobrino—. Hay algo más que debemos analizar antes de que tomes
tu decisión”.
Le explicó que 3.750 era la cantidad necesaria sólo para alcanzar el punto de
equilibrio, pero él esperaba que a ella le interesara obtener utilidad. “por supuesto”
respondió Tessy, esperaba al menos ganar US $40.000 al año, o no se justificaría
perder mi tiempo en la iniciación de este negocio. ¿Cuánto tengo que vender para
obtener esa utilidad antes de impuestos? Richard le explicó que la venta de 3.750
unidades sería la necesaria para alcanzar el punto de equilibrio, pero tendría que
venderse 5.000 unidades adicionales para generar una utilidad de US $40.000 antes de
impuestos. La razón es que se obtiene una “utilidad” de US $8 en cada unidad; por
tanto, la venta de 5.000 unidades adicionales sería la necesaria para lograr esta utilidad.
Si se suman las 3.750 unidades necesarias para alcanzar el punto de equilibrio a las
5.000 unidades, esto significa que las ventas anuales deben ser de 8.750 para generar
una utilidad de US $40.000 antes de impuestos.
Para Richard era evidente que su tía estaba desilusionada. Ella creía que no sería
capaz de vender 8.750 unidades. Le dijo Richard que lo máximo que sería capaz de
vender en los años siguientes era 7.000 unidades. “ ¿Cuánto lograría de utilidad antes
de impuestos en este caso?
Richard repasó en forma superficial los cálculos con su tía. Primero, le explicó que
sus costos totales anuales serían los costos fijos totales anuales de US $30.000 más el
costo de compra de las 7.000 unidades, lo cual sería de US $7.000 (7.000 unidades a
US $1 la unidad). Por tanto, los costos totales ascenderían a US $37.000. El ingreso
total de la venta de las 7.000 unidades sería US $63.000 (7.000 unidades a US $9 la
unidad). Por consiguiente, la utilidad antes de impuestos sería de US $26.000 (US
$63.000 – US $37.000). Tessy reflexionó durante unos cuantos minutos. “Voy a
intentarlo de todas maneras”, dijo ella.
Para determinar el punto de equilibrio en el ejercicio anterior, Richard Debit dividió
el costo fijo anual por la “utilidad” sobre cada unidad vendida. Esta utilidad es la
diferencia entre el precio de venta por unidad y el costo de comprar cada unidad, que
representa el costo variable por unidad. En este ejemplo, el único componente de costo
variable por unidad es el precio de adquirir una unidad. En la práctica el costo variable
por unidad debe incluir todos los costos que varían con el nivel de ventas.
En la contabilidad de costos la diferencia entre el precio de venta por unidad y el
costo variable por unidad se denomina Margen de Contribución por Unidad o
Contribución Unitaria. En consecuencia, para obtener la cantidad de unidades
necesaria para lograr el punto de equilibrio, se divide el costo fijo total por el margen
de contribución por unidad. Es decir,
Costos fijostotales
Punto de equilibrio(en unidades) =
Precio de venta unitario – Costo variable unitario
Costos fijostotales
Punto de equilibrio(en pesos) =
Margen de contribuci ón por unidad
Si esta última fórmula se aplica al problema de Tessy, el costo fijo total es de US
$30.000. Puesto que el precio de venta por unidad es de US $9 y el costo variable por
unidad es de US $1, el margen de contribución por unidad es de US $8. Entonces:
US $30.000
Punto de equilibrio(en unidades) = = 3.750 unidades
US $8
Para demostrar que 3.750 es, en efecto, la cantidad de unidades, puede desarrollarse
un estado de ingresos simple, como sigue:
Igreso total US $9* 3.750 US $33.750
Costos
Costos Variables US $1 * 3.750 US $3.750
Costos Fijos Totales 30.000
Costos totales 33.750
Utilidad US $0.00
5.7 Efecto de los cambios en los costos fijos, el precio de venta y los costos
variables sobre el punto de equilibrio
Cuando varían los costos fijos el punto de equilibrio cambiará en la misma dirección en
que se modifican los costos fijos. Por ejemplo, si aumentan los costos fijos, se
incrementará el punto de equilibrio porque deben venderse más unidades con el fin de
cubrir los costos fijos mayores. Por ejemplo, supóngase que los costos fijos anuales
totales son US $40.000 en vez de US $30.000. El punto de equilibrio en unidades para
el nivel más alto de costos fijos se encuentra como sigue:
US $40.000
US $9 - US$1
Obsérvese que un cambio en los costos fijos del 33,33% aumenta el punto de
equilibrio en un 33,33%. (de 3.750 a 5.000 unidades). Esta relación siempre se
mantendrá cuando el ingreso total y el costo total sean lineales.
Precio de venta. Cuando varía el precio de venta por unidad el punto de equilibrio
cambiará en dirección opuesta al cambio en el precio de venta. Es decir, si una firma
puede aumentar (disminuir) su precio de venta, se requerirán menos (más) unidades
para lograr el punto de equilibrio. Por ejemplo, supóngase que puede incrementarse el
precio de venta por unidad de US $9 a US $11, aumentado el margen de contribución
por unidad a US $10. El punto de equilibrio en unidades es entonces:
US $30.000
US $11 – US$1
El punto de equilibrio ha disminuido de 3.750 a 3.000 unidades.
Costos variables. El punto de equilibrio cambiará en la misma dirección en que varía
el costo variable por unidad. Esto se debe a que el costo variable por unidad aumenta
(disminuye) a medida que disminuye (aumenta) el margen de contribución por unidad;
por consiguiente, deben venderse más unidades para cubrir los costos fijos. Por
ejemplo, si aumenta el costo variable por unidad, se incrementará el punto de
equilibrio. Para ejemplificar esto, suponga que el costo variable por unidad aumenta de
US $1 US $4. El punto de equilibrio en unidades incrementará de 3.750 a 6.000
unidades, como aparece a continuación:
US $30.000
US $9 – US$4
El análisis del punto de equilibrio indica el nivel de ventas en el cual las utilidades
serán cero. Con frecuencia, la gerencia requiere información en cuanto a la utilidad
para determinado nivel de ventas y el nivel de ventas necesario para lograr una utilidad
objetivo. Para cualquier nivel dado de ventas, puede determinarse la utilidad para una
línea de productos específica, como sigue:
UTILIDAD = Ingreso total – Costo variable Total – Costo fijo Total
Para lograr una utilidad objetivo, la cantidad en unidades se determina de la siguiente
manera:
Utilidad objetivo + Costos fijostotales
Ventas para lograr una utilidad objetivo (en unidades) =
Margen de contribuci ón por unidad
En el ejemplo de los estuches cosméticos, Tessy tenía una utilidad objetivo de US

$40.000. La cantidad de estuches cosméticos que deben venderse para esta utilidad
objetivo es:
US $40.000 + US $30.000
Ventas para lograr una utilidad objetivo (en unidades) = = 8.750
US $9 – US $1
La fórmula de la utilidad y del nivel de ventas necesario para lograr una utilidad
objetivo puede expresarse también en términos de ventas en dinero. La fórmula para
cada caso se muestra a continuación:
Utilidad objetivo + Costos fijostotales
Vtas para lograr una util. objetivo (en unidades) =
Coeficiente del Margen de contribuci ón por unidad
5.8 Costos ABC

El desarrollo mundial de los negocios ha traído como consecuencia una avasalladora
competencia a nivel de todos los tipos de negocios, buscando que estos cada día sufran
procesos de transformación, utilizando toda clase de tecnología y desarrollo científico
con el fin de satisfacer en todo momento las necesidades crecientes de los clientes,
entregándoles productos y servicios de una alta calidad y con precios bajos.
Esto ha traído como consecuencia que las organizaciones busquen la integración
eficaz de las actividades en términos de costos dentro de todas las unidades de una
organización, buscando una mejora continua en todas las actividades de la empresa y
con ello lograr una asignación precisa de los costos.
Actualmente se asigna costos de acuerdo a un sistema tradicional de contabilidad de
costos, el cual fue diseñado teniendo como base principal y como factores de
producción la mano de obra directa y los materiales, la tecnología no era el factor
predominante en la asignación de los costos.
Debido al incremento tecnológico, este trajo como consecuencia que esta tecnología
incrementara enormemente los costos indirectos de fabricación en el proceso
productivo llegándose a convertir en el elemento principal y representativo en el costo
de fabricación de un producto, con el agravante de que el costeo tradicional no asigna
eficientemente este elemento del costo al valor total del producto.
Para subsanar este problema aparece la contabilidad por actividades que, de una
forma clara y concisa, asigna los costos a los productos, describiendo a la vez lo que
una empresa hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los procesos,
además evalúa la eficacia y la eficiencia de las actividades que participan en la
elaboración de un producto.
5.9 Costos de oportunidad

Vemos con mucha frecuencia, que todavía hoy existen directivos, con
responsabilidades funcionales de tipo operativo, que tienen una imagen muy difusa de
la dirección de la empresa. Esta es entonces percibida por estos directivos como algo
colateral, de tipo Staff, suficientemente alejada de sus funciones y responsabilidades
como para no tener que preocuparse de ella, y, no obstante el impacto financiero de las
decisiones de las direcciones operativas puede ser, y con frecuencia es tanto o más
importante que el impacto de las decisiones básicas de financiación, de tipo estructural.
Por tanto, es importante reconocer que las finanzas no son solo un tema de la dirección
financiera, sino que son también un tema propio de todo directivo que tenga
responsabilidades sobre los recursos de la empresa.
Nos encontramos con empresas que a pesar de que muestren utilidades y que
operativa y financieramente funcionen bien, existen unidades de negocios dentro de
esta misma empresa que tienen problemas financieros que no se evidencian debido a
que las unidades de negocios que están funcionando bien cubren inconscientemente los
problemas de tipo financiero que presentan estas unidades.
Una de las funciones del directivo responsable de esta línea es dilucidar la situación
de este negocio analizando si su negocio funciona mal o presenta problemas de mala
estructuración financiera.
Una de las herramientas con que cuenta un administrador para analizar su negocio es
el estudio del costo de oportunidad aplicado a la estructura de una empresa en general o
de una unidad de negocio de esta empresa.
5.10 Concepto de costo de oportunidad
Es un concepto económico que consiste en asignarle un costo a los recursos que los
socios han invertido en cada línea productiva. Este costo debe ser por lo menos igual al
rendimiento que los accionistas obtendrían si dedicaran dichos fondos a otras
actividades económicas.
Si cada línea productiva o unidad de negocio de una empresa fuera a establecerse en
forma independiente necesitaría de estos recursos para poder operar; sin embargo al ser
parte de una empresa matriz es esta última la entidad que financia las actividades de
cada línea y por ello debe obtener una rentabilidad. En resumen, el Costo de
Oportunidad es el interés que la empresa matriz o los accionistas cobran a las líneas
productivas por el uso de sus recursos.
Empresa XXX (Anexo N° 3)
Modelo liquidación Costo de Oportunidad
Red Operativa de Valor
Periodo:
(Miles de pesos)
Capítulo III
Sistema de control presupuestal

Propósito general
capacitación.
1. Estudie en el material los conceptos generales de este capítulo.
2. Realice la Actividad de Capacitación N° 10 Control presupuestal.
3. Amplíe los conceptos mediante la consulta a los sitios web sugeridos o a los libros
Introducción
Capacitar a los estudiantes en una visión gerencial sobre el presupuesto empresarial y
su importancia como herramienta de planeamiento, instrumento de control y como
fundamento de pronósticos para toma de decisiones.
- Identificar las ventajas y desventajas del uso del presupuesto.
- Evaluar el impacto del uso del presupuesto en el planeamiento empresarial.
- Conocer las diferentes clases de presupuestos.
- Adquirir las habilidades para el uso del presupuesto como herramienta de control.
1. El sistema presupuestal
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo
que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada jefe tiene para el logro de las
metas fijadas por la gerencia y, a la vez, precisar los recursos que deben asignarse a las
distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. Por
lo tanto, es necesario establecer mecanismos que a corto, mediano y largo plazo
permitan dar las bases para cuantificar, impulsar y controlar los planes de acción
conjunta, los cuales se identifican generalmente como “El Sistema Presupuestal”.
Sin embargo, lo anterior se logra con el esfuerzo común de los responsables del
manejo de la empresa y no con el solo estudio de las cifras convencionales y cuadros
demostrativos de momento; por lo tanto, se exigen metas de resultados de tipo
económico y social previstos en forma lógica, factible y medidos cuantitativamente
bien sea por años, semestres, semanas o días, para que así constituyan lo que conforma
el presupuesto de ventas, de costos, de gastos, de inversiones, de ingresos y egresos en
efectivo, etc.
El dinamismo de la empresa moderna y su desarrollo acelerado ha obligado a los
hombres de negocios a buscar apoyo en nuevas técnicas administrativas y financieras,
que minimicen los riesgos, los cuales hacen cada día más compleja la conducción y
manejo, si no se logra crear y desarrollar el sistema presupuestario más que una
mecánica de agrupación de datos, una función administrativa de primer orden para el
manejo, de acuerdo con los valores que van resultando en su funcionamiento.
El sistema debe adaptarse a todo tipo de empresa, sea de gobierno, industrial,
comercial y de servicio, las cuales tienen orientaciones y metas diferentes, así:
a) La Empresa de Gobierno. En este tipo de entidades (institutos descentralizados)
bien sean de servicio, productivas o mixtas, hay leyes o normas que actúan en
forma precisa en su orientación y el directivo debe interpretar y evaluar estos
mecanismos.
b) La Empresa Industrial. Se interesa por conocer el costo de cada artículo
producido y fija prioridades de producción en unidades, con el fin de planear
utilidades siguiendo una estructura de costos y mezcla de productos a vender.
c) La Empresa Comercial. Busca establecer un equilibrio permanente tanto
financiero como de servicio entre proveedores y compradores.
d) La Empresa de Servicios. Busca equilibrar la fuente de entrada y salida de dinero
en determinado período.
Por lo anterior, el sistema de presupuesto debe ante todo establecer metas precisas y
factibles de alcanzar, para poder formular las acciones a seguir y crear los mecanismos
administrativos para la elaboración, coordinación y control de las cifras que se provean.
2. La integración del presupuesto
Un presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo
ciertas condiciones previstas; este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
como son las subgerencias, divisiones, departamentos, etc., así como también al
conjunto de las áreas que constituyen la acumulación de planes individuales a cargo de
cada centro de costos.
Una empresa con tres subgerencias (Ventas, Producción y Administración), que tiene
como meta incrementar sus recursos financieros en $100 millones para determinado
período, se fijó tres actuaciones concretas, así:
a) Ventas. Se compromete a aumentar ingresos por $50 millones vendiendo más
unidades y reduciendo viáticos a sus empleados.
b) Producción. Se compromete a reducir turnos dominicales y a aumentar su
eficiencia en la fabricación hasta lograr una meta de $30 millones.
c) Administración. Se compromete a reducir gastos por $20 millones suprimiendo
personal temporal, cursos de capacitación y becas.
Para cumplir su compromiso, cada subgerencia debe elaborar presupuestos detallados
y concretos a través de sus dependencias inmediatas, que serán un compromiso en
varios niveles.
En el ejemplo anterior, el objetivo de incrementar en $100 millones los recursos
financieros, está repartido por los compromisos que cada centro de responsabilidad se
ha fijado y se puede explicar así:
Los $50 millones de ventas se logran aumentando su volumen en el sector norte,
centro, sur y reduciendo viáticos en el país y fuera de él.
Los $30 millones de producción se logran reduciendo turnos dominicales, en
producción y mantenimiento. También aumentando la eficiencia de hombres/máquina.
Los $20 millones de administración se logran reduciendo personal temporal de
secretarias, becas de profesionales y capacitación de empleados.
En este caso, cada centro de responsabilidad tiene su misión de tipo cuantitativo y
cualitativo que debe cumplir en cierto periodo y está en posibilidad de hacerlo porque
es el mejor informador de los recursos y de los mecanismos que puede utilizar. Para la
gerencia hay una unidad presupuestaria que está formada por la integración que se va
haciendo en cada subgerencia de las dependencias que controla a través de las
divisiones, departamentos y secciones que están bajo su mando.
3. Propósito del sistema presupuestario
Para llevar con éxito la aplicación del sistema presupuestario, se deben tener en cuenta
tres directrices fundamentales con el fin de lograr los resultados deseados:
a) La planeación integral y sistemática de todas las actividades de la empresa que
debe desarrollar en un periodo determinado.
b) El control que permite medir los resultados cuantitativos y cualitativos así como
fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr
cumplimiento de las metas previstas.
c) La coordinación entre los diferentes centros de costo para que se asegure la
marcha de la empresa en forma integral.
En la elaboración de un presupuesto general, la administración se compromete a
poner en práctica una serie de normas y políticas de acción a través de las diferentes
dependencias. Estas normas se convierten por lo tanto en la guía que define las
estimaciones presupuestarias y valoran cuantitativamente la meta a la que aspira cada
unidad.
El resultado de las estimaciones se va condensando en cuadros que miden las
operaciones que se deben cumplir en determinado tiempo e indica los recursos que se
movilizan, los pasos que se dan y la acción que se toma; en consecuencia, en esta etapa
se hace la “Planeación Integral” porque se elaboran los presupuestos funcionales
condensados en cuadros y respaldados con anexos detallados, de tal manera que su
estructura presupuestaria sea útil y eficiente en el control y la coordinación.
Para que las unidades presupuestales formen un sistema integral, deben encajar con la
estructura orgánica y financiera de la empresa que se representa en el Estado de
Pérdidas y Ganancias y en el Balance General de los valores estimados en todas las
dependencias.
Existe “el control” para medir periódicamente los efectos de la eficiencia operativa y
los resultados tanto de éxito como de fracaso. Si los presupuestos se elaboran para
llevarlos a la práctica, la administración debe hacerlos cumplir a través de sus
ejecutivos que están en los diversos niveles y tienen cada uno metas a cumplir; por lo
tanto, son los que constituyen la base para medir los resultados.
Cuando se comparan las operaciones realizadas en cada centro de costo con los
presupuestos, se puede detectar si se están cumpliendo o no los objetivos programados
y, con base en esto, se puede presionar o felicitar a los responsables.
Por otra parte, en la comparación de cifras reales con las presupuestadas pueden
revelarse cambios en las condiciones externas que inciden en la empresa, a las cuales
ésta no puede adaptarse bajo las condiciones programadas; significa, entonces, que el
objetivo propuesto no pudo lograrse; por lo tanto, debe hacerse una revisión del
presupuesto para adaptarlo a las nuevas corrientes surgidas.
Para que haya una “coordinación” entre los diferentes centros de responsabilidad, se
identifiquen los planes y apoyen las metas operativas de cada unidad, debe haber una
adecuada comunicación que mida el alcance de las operaciones. Lo anterior hace que
los resultados del conjunto de la empresa se aproximen a lo esperado; si falla la
comunicación, los resultados serán desastrosos. Supongamos que una dependencia de
ventas está colocando pedidos que luego no puede cumplir porque no hay suficientes
unidades producidas, se pierde la coordinación; o por el contrario, si hay un ritmo muy
marcado de la producción, que excede la demanda prevista del producto, genera un
crecimiento injustificado de los inventarios. Si en la planeación presupuestal no existe
el elemento coordinación en todas sus fases, difícilmente se pueden concatenar las
operaciones para asegurar el desenvolvimiento armónico de la empresa.
4. La implantación del sistema presupuestal

Establecer un sistema presupuestal en una empresa, implica estudiar previamente una
serie de factores y combinarlos de tal forma que asegure la parte programática y su
desenvolvimiento sobre la estructura organizacional, de tal forma que el responsable de
cada área comprenda muy bien la influencia de su actuación dentro del conjunto de
operaciones, y así las decisiones estén apoyadas sobre planteamientos sólidos con
directrices bien estudiadas.
Con el fin de asegurar la efectividad del sistema, se debe contar de antemano con la
eficiente colaboración de todos los niveles ejecutivos y evitar resquemores que son
perturbadores y menguan los beneficios logrados por aquellas áreas donde hay
verdaderos colaboradores. Por otra parte, se debe contar con los recursos técnicos
adecuados para promover la función del presupuesto tanto en la información histórica,
bien clasificada, como en los indicadores que deben usarse para la elaboración y
control de las distintas unidades y valores previstos.
5. La organización contable
La tendencia a organizar la empresa en centros de responsabilidad con una clara
delegación de autoridad, hace que la contabilidad se subdivida en unidades funcionales
que coinciden con las líneas de costos de la organización, la cual se conoce como
“contabilidad por áreas de responsabilidad”. El plan de cuentas, por lo tanto, debe
estudiarse de tal forma que la información de cada rubro sirva en forma eficiente para
registrar las cuentas del activo, pasivo y capital, así como para comunicar los hechos
más objetivamente a los interesados.
En cuanto a las cuentas de resultados, se prefiere la existencia de cuentas
departamentales para registrar ingresos, costos y gastos por centros de responsabilidad,
mostrando los detalles que compone cada partida. Un plan de cuentas, concebido de
esta forma, sirve para que la contabilidad registre las transacciones en el orden más
conveniente, bien sea que afecten a una cuenta del balance o una operación del
resultado de cualquier departamento. Llevar registros así, generalmente ofrece la
información requerida, tanto para hacer comparaciones exigidas por el control
presupuestal, como para aportar información útil para los futuros presupuestos.
6. La organización de la empresa
El análisis de la estructura orgánica tiene por objeto asegurar la correcta distribución de
las operaciones por los centros de responsabilidad de acuerdo con las funciones
asignadas a cada uno. Sabemos que el éxito de una organización depende de la
asignación de responsabilidades a cada jefe en el sitio donde puede dar un buen
rendimiento desde el punto de vista individual y de conjunto.
Cualquiera que sea la empresa, un plan de organización debe delimitar
específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo
debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas.
Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quiénes deben rendir cuentas de cada
fase sobre la marcha de la empresa, así como medir la eficiencia de cada funcionario
dentro de la esfera de acción que se le dio.
Dentro de esos programas la empresa para poder valorar la eficiencia en todos sus
niveles recurre a técnicas administrativas a través de comités especializados para hacer
más confiable la planeación de los negocios así como de las actividades que se deben
desarrollar. Uno de esos comités es el de presupuesto, cuyas actividades se centran
especialmente a:
- Revisar los proyectos de presupuestos elaborados por otras dependencias.
- Sugerir modificaciones a los proyectos cuando no están acordados con las
políticas generales y los resultados deseados.
- Decidir sobre la implantación de normas y políticas generales que afecten a más
de una dependencia.
- Aprobar los presupuestos y las revisiones posteriores.
- Estudiar los informes de cumplimiento del presupuesto, analizando y actuando
sobre las variaciones más significativas.
- Recomendar medidas especiales para controlar desviaciones presupuestales.
- Sugerir procedimientos acordes para preparar y presentar los presupuestos a la
dependencia encargada de esta labor.
- Apoyar la dependencia encargada de su elaboración para que las demás unidades
de la empresa suministren datos confiables de resultados estadísticos y la forma
como se estimaron para que se pueda cuantificar fácilmente.
7. Las normas y procedimientos
Los propósitos de la planeación, control y coordinación que forman parte del sistema
presupuestario deben estar regidos por un conjunto de normas y procedimientos que
aseguren la aplicación del método más conveniente para obtener la información
necesaria y los planes que se van a presentar y evaluar. Este conjunto de normas y
procedimientos debe estar escrito en un “Manual de Presupuestos” el cual está hecho
de tal forma que en cierto modo sea individual para los funcionarios responsables del
presupuesto y ser general porque asegura un orden lógico en la planeación, control y
coordinación de las actividades de cada centro de responsabilidad.
El manual de presupuestos debe contener los objetivos del sistema, la organización de
la empresa a través de la cual se lleva a efecto y las responsabilidades de cada área y de
cada nivel; debe indicar el período y subperíodo del presupuesto, las fechas en que
deben estar terminadas las distintas estimaciones, las fechas que deben ser evaluadas a
medida que se realicen las operaciones.
Respecto a los procedimientos, el manual debe contener:
a) Formularios e instrucciones para las estimaciones que se deben hacer.
b) Formularios e instrucciones para comunicar a cada centro de responsabilidad las
estimaciones hechas que realicen en otras áreas y por las cuales se pueden ver
afectados.
c) Formularios e instrucciones para reportar datos históricos que sirvan de apoyo a
las estimaciones, con indicación del modo de usarlas.
d) Formularios para los reportes de resultados y análisis de variaciones, respecto a
las cifras presupuestales con indicación de las políticas que deben tener en cuenta
los usuarios ante las variaciones.
e) Normas y técnicas aplicables para la recolección de datos o para asegurar el
cálculo más preciso de las diferentes operaciones.
Para el desarrollo de esta técnica se requiere la agrupación de todos los factores
internos y externos que inciden en cada operación; por lo tanto, con mucha frecuencia,
se aconseja variar de método.
En la preparación del manual, así como de las demás tareas del presupuesto, deben
intervenir todas las personas afectadas para que haya una buena cooperación que esté
coordinada por la gerencia.
8. Los estándares
Como el estándar es la medida que explica lo que debe ser un resultado bajo
circunstancias que se establecieron previamente, puede referirse a una norma que se
aplica para medir el volumen y composición de las operaciones futuras con base en
condiciones previstas o aplicarse como medida para comparar resultados reales con los
presupuestados.
Lo anterior quiere decir más ampliamente que un estándar es un presupuesto y
cuando se establece, se está fijando una meta que se quiere alcanzar a través de ciertas
actividades.
Si se quiere que el sistema presupuestario sea eficiente, se debe lograr primeramente
el establecimiento de estándares confiables para las distintas operaciones que realiza la
empresa a través de su red de unidades presupuestarias.
Analizar las incidencias de los factores que afectan las operaciones y resultados de
una empresa en un tiempo determinado es muy complejo. En principio el punto de
partida más lógico debe ser el análisis de las operaciones de años anteriores,
investigando a la vez, si éstas ocurrieron bajo circunstancias normales y dentro del
marco adecuado de productividad y eficiencia, de tal manera que se puede determinar
si algunos de los rubros están reducidos o inflados como consecuencia de situaciones
cambiantes ya controladas.
9. Las clases de presupuestos

9.1 Presupuesto de ventas
La información básica para preparar el presupuesto de ventas varía de acuerdo con el
tipo de negocio, tipo de industria, clase de mercado, tipo de empresa, etc. Por ello, la
exactitud del presupuesto depende de la forma como se relacionan las ventas y los
efectos de todos los factores que pueden tener una influencia en ellas.
Con el objeto de dar un enfoque confiable al presupuesto de ventas, el analista debe
tener en cuenta como mínimo los siguientes aspectos:
- La tendencia en volumen, dinero y clase de las ventas de períodos anteriores.
- La forma más conveniente y adecuada de comparar las tendencias de las ventas de
la empresa con la tendencia del sector a que pertenece.
- La forma como la empresa ha actuado en períodos anteriores, cuando surgen
desviaciones en las ventas respecto a la tendencia actual.
- La forma como están influidas las tendencias y variaciones, debido a los mercados
nacionales y extranjeros.
- Los principales indicadores económicos y financieros que se pueden relacionar
con las tendencias y variaciones de las ventas como son las aportaciones, mezcla
de productos, sustitutos, etc.
De lo anterior se puede concluir que hay dos enfoques en cuanto a la apreciación de
las condiciones que afectan la tendencia y las variaciones anuales de las ventas de la
empresa:
- Condiciones Externas. Se refieren a la economía general y al sector económico en
que la empresa opera, con el fin de precisar mejor las condiciones propias del
mercado.
- Condiciones Internas. Son las políticas y acciones de la empresa sobre las cuales
se puede obtener un cierto grado de control.
Estudiadas las condiciones externas y las variaciones, se pueden hacer estimaciones
racionales de ventas y descubrir las interrelaciones con otros factores que las
modifican, tales como:
- Los cambios de los gustos y las necesidades de los consumidores.
- La disponibilidad en el mercado de productos competitivos.
- Las actividades de empresas de otro ramo.
- Las influencias debido al malestar económico, aumento de importaciones, época
electoral, etc.
En cuanto a las condiciones internas, el análisis debe ser más preciso, ya que las
estimaciones se basan en aspectos más de origen institucional de cada empresa, que de
tipo económico; por lo tanto, debe tenerse presente por lo menos:
- La clase de negocio (detal, productor, distribuidor, etc.).
- Tipo de producto (duradero, de consumo popular, etc.).
- Los recursos normales para financiar los planes de producción, venta y cobros.
- Los recursos normales para financiar y despachar los productos.
- Las características de los costos que permiten o no concesiones de los precios.
La separación de las condiciones externas e internas, permite la interrelación de los
dos grupos y analizar a fondo los efectos de las variaciones en determinado período.
Ejemplo: Si hay un cambio en el producto (condición interna) que trae como
consecuencia un aumento de las ventas, este aumento puede ser anulado por una
disminución del poder adquisitivo de los consumidores (condición externa).
De lo anterior se puede concluir que no hay fórmula general para presupuestar ventas
que sea válida para aplicar a todas las empresas y que tenga el mismo grado de
efectividad.
Tampoco se puede esperar que las estimaciones tengan el máximo grado de exactitud
ya que los factores que se ponderan no tienen la misma confiabilidad. Por otra parte, el
período presupuestado varía porque se estima de un año hasta días y los ajustes se
hacen por los cambios de las condiciones, las cuales se presentan de un momento a
otro.
Las ventas normales. Se analizan tres variables: los registros estadísticos, los factores
de ajuste y la tendencia.
1. Los Registros Estadísticos. Son la base más sólida y confiable para la elaboración
de un presupuesto de ventas, siempre y cuando se encuentren ordenados de tal
manera que fácilmente se detecten las operaciones de igual naturaleza y se
clasifiquen por centros de responsabilidad.
Generalmente en la contabilidad están registradas las ventas por períodos y
clasificadas por regiones o por productos. Sin embargo, la contabilidad no
muestra si estas ventas fueron normales o estuvieron afectadas por
acontecimientos extraños. Una empresa ordenada, acostumbra a llevar estadísticas
donde se muestran, por ejemplo, la cantidad de pedidos que no se despacharon, el
volumen de las devoluciones diarias o mensuales, la frecuencia de los pedidos,
etc. que no se reflejan en el valor y volumen de las ventas contabilizadas.
2. Los factores de Ajuste. Son un medio para estimar pronósticos de ventas normales
con base en experiencias anteriores bajo dos clasificaciones:
- Las que se analizan en condiciones tales que tuvieron un efecto negativo en las
ventas, pero difícilmente se presentan las mismas condiciones porque fueron
corregidas.
- Las que se analizan en condiciones favorables para las ventas y posiblemente no
vuelven a suceder.
Ajustadas las ventas de cada período histórico se puede proceder a normalizarlas y
buscar la tendencia para el futuro bien sea para uno o más períodos. Cuando la
tendencia muestra una trayectoria sostenida como generalmente ocurre por la
expansión lógica de los mercados, se puede pensar y probar la efectividad de
emplear el ajuste lineal, el método de mínimos cuadrados, etc. para lograr cifras
comparativamente razonables a períodos pasados y futuros.
3. La Tendencia. De la línea recta, sólo es un auxiliar en el cálculo del presupuesto
de ventas, ya que hay siempre factores de cambio en la expectativa de cuya
ponderación final, establecida por otros métodos cuantitativos y cualitativos,
depende el presupuesto final.
El análisis del mercado. En esta etapa se involucran las políticas administrativas
que están dentro de la línea de conducta, que señalan los ejecutivos para cumplir
con los objetivos fundamentales de la empresa. En la determinación de la línea de
conducta los ejecutivos analizan el mercado, los productos de las zonas de venta y
demás factores que inciden en las ventas para establecer cuáles son las políticas
más convenientes y cómo espera que se reflejen en la cuantificación de los
presupuestos.
El análisis del mercado tiene presente los movimientos en volúmenes debido a los
gustos de las personas, las preferencias, el poder adquisitivo, los nuevos usos, los
nuevos consumidores, etc. que se deben tabular y estudiar con el fin de establecer
relaciones que determinen el mercado potencial.
Ejemplo:
- Los cambios de la moda afectan las industrias de confección, calzado, etc. tanto
de mujeres como de hombres y niños.
- La introducción en el mercado del betamax incidió totalmente en el
comportamiento de los cineastas.
- Un cambio en los impuestos a las ventas de carros importados, puede desplazar
a los consumidores a preferir carros nacionales.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el análisis de los productos donde
frecuentemente hay cambios en el tamaño, diseño, envase, etc. y que generalmente
producen variaciones en los costos de fabricación y ventas. Lo mismo sucede cuando
se sustituyen materiales o procesos de fabricación que afectan el volumen de ventas y
las ganancias.
Finalmente se deben estudiar otros factores que puedan mejorar las ventas o sostener
su volumen ante una perspectiva mala de mercado o una acción fuerte de la
competencia, como por ejemplo:
- Las mejoras de los sistemas de distribución.
- Publicidad y cambios de precios.
- Las garantías y servicios de post-ventas.
- Los sistemas de crédito.
- El servicio de parqueadero a los clientes, etc.
Presupuesto de ventas en cantidades y valores. Se parte de un análisis en cuanto a
mercados y participación económica de cada producto, en cada territorio o zona, con el
fin de lograr un volumen de ventas razonable y equitativo que lleve a la obtención de
cifras que represente el presupuesto de ventas en unidades y en dinero. La exactitud del
cálculo está condicionada a la certeza con que se midió la relación de cada factor
respecto a las ventas.
El presupuesto de ventas es básico para las discusiones a nivel de comités, donde se
ponderan todas las funciones afectadas a fin de hacer las correcciones de cifras y
cambios de políticas que lleven a dar seguridad de un programa integral de
presupuesto.
9.2 Presupuesto de producción

Básicamente se divide en dos fases, la primera se ocupa de la determinación del
presupuesto de producción en unidades, las segunda fase se refleja en la estructura de
los costos de producción a través de los costos fijos y costos variables (materia prima,
mano de obra y carga fabril).
Con la determinación de las necesidades de producción, se busca obtener el logro de
los siguientes objetivos:
- Asegurar la producción de artículos terminados en cantidades suficientes para
cubrir las necesidades de ventas sin llegar a inventarios excesivos o insuficientes.
- Equilibrar las insuficiencias de fabricación, con programas de producción bien
planeados, para prever cambios necesarios como ensanches, adaptaciones,
aumento de equipos, etc.
- Propender por la estabilidad de la producción, con el objeto de que haya menos
movimiento de personal, mejor programación de compras y mejor empleo de
equipos.
- Ser base para la estructura de los costos de producción por productos y por mezcla
de los mismos.
Para lograr los objetivos anteriores, es necesario buscar una combinación adecuada de
elementos de tipo económico y administrativo que encajen con la producción más
económica, es decir, que permitan la óptima distribución de los costos. Esto lleva al
estudio de por lo menos cinco aspectos que se relacionan entre sí:
a) Análisis del período de producción. Se debe estudiar primeramente si el período
de producción es corto (desde que se inicia la orden hasta la entrega a almacén de
productos terminados), si los cambios de programas son fáciles de solucionar y se
pueden hacer variaciones en volúmenes sin dificultad, si el período de producción
es largo (un mes por ejemplo), si los cambios en volumen de producción son
difíciles de solucionar y por lo tanto la planeación presupuestal debe ser más
precisa.
b) Conveniencia de estabilizar la producción. La estabilización implica uniformidad
en los volúmenes programados. El ideal sería producir siempre los mismos
artículos ya que se logra:
- Manejar adecuadamente las compras de materia prima.
- Aprovechar y estabilizar el uso de las máquinas y hombres.
- Ahorrar dinero en equipo y entrenamiento de personal.
c) Estudio del equipo de producción. Para lograr una producción uniforme, el equipo
debe ser suficiente para atender necesidades de producción mayores, cuando las
circunstancias lo requieran.
Las ampliaciones de la fábrica deben cumplir las necesidades presentes y futuras,
por eso debe tenerse en cuenta la incidencia de los costos adicionales y el tiempo
requerido para la utilización total.
d) Disponibilidad de materias primas. Se deben prever las fuentes y proveedores que
suministren las materias primas a tiempo y a precios razonables; igualmente, las
facilidades de almacenamiento, condiciones de seguridad y costos de almacenaje.
La consideración de los puntos anteriores es importante tenerla presente porque
incide en aspectos tales como:
- Las nuevas instalaciones.
- La fabricación de un nuevo artículo.
- El aumento súbito de las ventas, etc.
e) Disponibilidad de la mano de obra. En este aspecto debe considerarse la mano de
obra especializada en las tareas requeridas, o si se debe capacitar, antes de
incorporarla al proceso productivo.
Con las consideraciones anteriores se tiene un criterio firme para establecer el
volumen de producción, acorde con el presupuesto de ventas y el nivel de
inventarios más adecuado.
Una vez determinado el presupuesto de producción, se debe distribuir en el área
por programas, de acuerdo con la disponibilidad de equipos, lotes económicos,
mezcla de productos y distribución cronológica de ventas.
Para determinar el presupuesto por programas conviene el concurso de los
directivos de finanzas, ventas y producción que se apoyan en buscar los límites
máximos y mínimos que permiten las variaciones de los inventarios.
9.3 Presupuesto de gastos de administración

La administración de la empresa cumple una serie de funciones de las cuales
sobresalen las siguientes:
a) Tiene como finalidad asesorar un conjunto de actividades que controlan los demás
presupuestos como son: ventas, compras, producción, publicidad, etc. para lo cual
coordina y concreta cifras, cuentas y los estados de las operaciones de
funcionamiento.
b) Las actividades que ejerce la administración son muy variadas, por lo que obliga a
una organización por servicios.
c) La administración está permanentemente introduciendo nuevas técnicas
administrativas y surgen nuevos métodos, nuevas tareas y nuevos servicios que
demandan más gastos.
d) Los gastos de administración dependen de los presupuestos de la explotación
porque están supeditados a los elementos cuantitativos de producción, ventas,
compras, etc.
Los gastos de administración, por lo tanto, se presupuestan por centros de costos de
acuerdo con la organización de la empresa, por ejemplo:
- Gastos de la Junta Directiva.
- Gastos de la Gerencia.
- Gastos de las Subgerencias.
- Gastos del Departamento de Servicios Generales.
- Gastos de Contabilidad.
- Gastos de Tesorería.
- Gastos del Departamento de Personal, etc.
Los gastos de administración también se clasifican por conceptos o renglones
prioritarios tales como sueldos, dietas, honorarios, alquiler, depreciación, papelería, etc.
Estos gastos según las peculiaridades de cada organización pueden ser fijos, variables o
semivariables.
Su asignación y clasificación se determina a alto nivel:
- Los gastos estimados por seguros son las proporciones de las primas aplicables al
período del presupuesto.
- Los sueldos de los ejecutivos se presupuestan por el importe total fijado en la
junta.
- La depreciación estimada se calcula aplicando tasas establecidas a los saldos de
las cuentas por equipo de oficina, más los costos de las adiciones.
- Los gastos de créditos y cobros cubren el costo de varios informes y servicios así
como las comisiones de agentes de cobro.
- En las provisiones para deudas malas, a medida que se determinan las pérdidas
presupuestales, la provisión se basa en las tendencias o en las pérdidas
experimentadas en ejercicios anteriores.
- Los valores que se gastan por suministros de oficina se basan especialmente en la
experiencia, etc.
9.4 Presupuesto de compras

Debe estar coordinado en cuanto a volúmenes, calidades y despachos de proveedores
de acuerdo con lo previsto en los programas de producción. Igualmente debe permitir
la práctica de controles de inventarios así como mostrar los flujos de pagos acordados
con los proveedores.
El presupuesto de compras resulta de verificar las cantidades y valores respecto a:
+ Las cantidades requeridas para producción.
– El inventario final.
= Total de requerimientos.
+ Inventario inicial.
= Inventario de compras.
El buen manejo del presupuesto de compras permite al financiero:
a) Hacer programas de compras en cuanto a condiciones de lotes económicos,
recepción óptima evitando que haya posteriormente pedidos que no se han
previsto.
b) Al colocar los contratos por lotes que se reciben en fechas precisas, se logran
establecer políticas de inventarios con máxima seguridad.
c) Disponer de tiempo suficiente para colocar contratos de compras, da oportunidad
de negociar mejor con los proveedores en cuanto a precios y financiación lo cual
ayuda al presupuesto de desembolsos.
Para disminuir las dificultades en el presupuesto de compras respecto a los volúmenes
o cantidades, se deben tener presente cuatro aspectos fundamentales:
1. La localización de las materias primas, así como su estabilidad para adquirirlas a
su precio.
2. Las restricciones en cuanto a posibilidades de importación y transporte.
3. El tiempo necesario para recibir los pedidos en situaciones normales así como las
experiencias que se tienen en cuanto al cumplimiento de los proveedores.
4. Las inversiones de capital de trabajo, fluctuaciones de precios y facilidades de
almacenaje.
Controladas en parte las dificultades, el analista podrá presupuestar con cierto grado
de confiabilidad sus compras, porque ha disminuido los riesgos más significativos.
9.5 Presupuesto de tesorería

Uno de los problemas más delicados que afronta una empresa es la falta de liquidez. La
mayoría de las veces estos problemas se pueden eliminar si se saben formular y
pronosticar planes adecuados para obtener fondos.
En cualquier momento, una empresa con capital de trabajo adecuado puede llegar a
tener escasez de efectivo con los peligros consiguientes. Un capital de trabajo muy
abundante donde la empresa pueda funcionar eficientemente con un capital de trabajo
menor y por lo tanto puede dedicar el exceso de dinero para otros propósitos que
produzcan beneficios adicionales.
El presupuesto de caja, precisamente sirve para equilibrar los fondos de la empresa y,
por tal razón, se divide en dos partes que son los ingresos y los gastos. El cálculo de
comparación período a período entre ingresos y gastos, muestra en cualquier momento
si sobran o faltan fondos. En caso de que falten fondos, el financiero está sobreavisado
para buscar fuentes de financiamiento, en determinado momento; si sobran fondos, su
decisión se encaminará a determinar el uso temporal que le dará a esos fondos
sobrantes.
Características de los fondos
- Hacer pagos en las fechas de los vencimientos es beneficioso y necesario para la
empresa. Tener bajas ventas en un mes se puede deber a circunstancias
accidentales y pueden ser compensadas al siguiente, por un volumen de
transacciones alto; por lo tanto, no afecta el presupuesto de ventas del año. Si, en
cambio, hay escasez de efectivo siempre irá a causar problemas porque se
deteriora el crédito.
- Cuando se estudia el presupuesto de efectivo, el analista toma valores que son de
carácter relativo, es decir, que algunos ingresos previstos pueden ser dudosos y los
gastos, por el contrario, son obligatorios; por lo tanto, no es difícil comparar
simplemente cada peso de ingreso o gasto con cualquier otro peso de ingreso o
gasto.
- Muchas veces el financiero valora cuidadosamente estas partidas en cuanto a su
ubicación a programas de pagos como sucede con el pago de dividendos que los
puede aplazar para cancelar una letra que se le venció.
- Si consideramos el presupuesto de caja como un elemento dentro del presupuesto
de la empresa, su período debe abarcar el mismo tiempo. Sin embargo la falta de
confianza de algunos ingresos a recibir dan al presupuesto de caja una
incertidumbre y riesgo mucho mayor que cualquier otro tipo de presupuesto el
cual debe contrarrestarse con una buena administración financiera. Cuanto mayor
sea el período que separa la previsión del fondo de la ocurrencia del pago real,
mayores serán las posibilidades de que se produzcan diferencias presupuestales
importantes.
Procedimientos adecuados para prever fondos

a) Hacer las estimaciones mensuales de ingresos y egresos en efectivo tomando
como base los presupuestos de ventas, costos, gastos y capital.
b) El presupuesto anterior o de base se divide en períodos más cortos (quincenas o
semanas) y se evalúa nuevamente para los períodos siguientes, tomando como
base el ritmo de ejecución logrado, previos ajustes hechos anteriormente.
c) Se revisa cada nuevo período al terminarse el anterior, de modo que cada valor
resulta analizado en tres etapas.
Los ingresos previstos de caja así como sus erogaciones deben de estar previstos y
definidos de tal forma que el grado de confiabilidad de un ingreso tenga una
correspondencia en cuanto a obligatoriedad de un pago.
Clasificar la naturaleza del ingreso o el gasto de acuerdo con su ocurrencia conlleva a
establecer una prioridad así:
1. Sobre los ingresos definidos de caja
a) Los efectos por cobrar cuya efectividad se convierte en una obligación para el
deudor a su vencimiento.
b) Las cuentas por cobrar que no dan una seguridad 100% a su cobro de vencimiento
y con frecuencia se hace efectiva varios días después.
c) Las ventas de contado, que para precisar su monto, se debe determinar la parte de
las ventas que se hace generalmente al estricto contado.
d) Los ingresos diversos, como por ejemplo, intereses recibidos, arrendamientos
recibidos, recuperación de préstamos, etc.
e) Los ingresos probables u operaciones por descuentos por pronto pago, ventas de
acciones, emisión de bonos, préstamos, etc.
2. Sobre los egresos definidos de caja
a) La nómina compuesta por la mano de obra directa, indirecta y ejecutivos.
b) Los documentos por pagar, intereses y otros que son obligaciones cuyo monto y
exactitud de vencimiento aparece en los contratos firmados.
c) Los dividendos cuya fecha de pago se estipula cuando se decretan.
d) Los impuestos que tienen fecha definida establecida por el gobierno.
e) Los pagos anticipados que suceden cuando se quiere aprovechar el excedente de
tesorería para ganar los ingresos presupuestados en el renglón de descuentos.
f) Las inversiones que son el uso que se le da a los excesos de efectivo en
inversiones temporales que son seguras y rentables.
9.6 Presupuesto de gastos de distribución

Para preparar el presupuesto de gastos de distribución se debe analizar a fondo la
actividad de ventas por funciones y subfunciones en todos sus detalles; por lo tanto, la
clasificación de los gastos se hace conforme a la organización de las ventas.
Los gastos de ventas. El alcance del presupuesto de ventas varía significativamente ya
que existen muchos conceptos que directa o indirectamente contribuyen a la creación
de las ventas. Generalmente es costumbre agrupar los gastos de ventas en los rubros
que están bajo control directo del jefe de ventas, por ejemplo los sueldos de
vendedores, depreciación de equipo de transporte utilizado para entregar productos al
cliente, comisiones de ventas, despachos, etc.
Algunos gastos como los sueldos administrativos son fijos: las decisiones sobre el
número de empleados y sus sueldos se establecen fácilmente para el presupuesto. Otros
gastos son variables y se perciben solo a medida que se desarrollan las ventas, como los
gastos de viaje de vendedores.
El jefe de presupuesto debe establecer la relación que hay entre el volumen de ventas
y los gastos de distribución así como encontrar su variación entre períodos.
De acuerdo con lo anterior, se debe analizar el efecto de los gastos sobre el aumento
en los precios de ventas.
Si las ventas aumentan por los mayores precios, pero su volumen en cantidades
permanece estacionario, el aumento en los gastos de distribución no debe variar
significativamente. Cuando el volumen en cantidades aumenta, los gastos de
distribución aumentarán. Si el aumento de volumen de ventas es el resultado de la
obtención de mayores órdenes de los clientes actuales, los costos de entrega y los
gastos de créditos y cobros tienen que aumentar en proporción a las ventas. Cuando se
emplean menos vendedores con el propósito de obtener mayor volumen, hay que hacer
provisiones para el costo de su entrenamiento.
Por lo anterior, el jefe de presupuestos debe darle mucha importancia a los efectos de
las ventas presupuestadas y las causas de los aumentos correspondientes sobre los
gastos de distribución; igualmente, las ventas estimadas se basan en cierto modo en la
suposición de que se harán desembolsos para promover ventas y por lo tanto deben
hacerse provisiones adecuadas en los gastos de distribución.
Los gastos de publicidad. Con mucha frecuencia la publicidad se maneja como una
función separada y como un presupuesto propio porque su objetivo es ayudar a realizar
la venta.
Un programa publicitario que puede estar dirigido a aumentar las ventas de
inmediato, mantener los precios, reducir los gastos de ventas, educar el consumidor,
establecer nuevos mercados o nuevos productos, etc.
En la publicidad, el aspecto más importante que se analiza son los costos y
especialmente se refiere a los medios publicitarios elegidos ya que éstos absorben un
alto porcentaje del total de dichos costos.
Los medios más conocidos son la televisión, las revistas, la radio, los periódicos y los
anuncios. Otros medios también importantes son las muestras, los regalos, la literatura,
las exhibiciones y las promociones.
Los programas de publicidad generalmente se hacen contratando con agencias de
publicidad y las campañas se planean con varios meses de antelación, de manera que
cuando se prepara el presupuesto de publicidad se debe disponer de la información
pertinente sobre los compromisos contraídos por adelantado.
Las bases para presupuestar. Los gastos de distribución una vez clasificados de
acuerdo con la naturaleza de los desembolsos se dividen en dos grupos principales que
son:
- Los que varían con el volumen de las ventas y se refieren básicamente a la
entrega, como son: la carga, el empaque, impuestos, seguros, comisiones,
transportes, etc.
- Los gastos que son constantes y por lo tanto no tienen relación directa con las
ventas, como son: sueldos, alquiler, depreciación, luz, etc.
Estos gastos anteriores muchas veces conviene clasificarlos en cuatro grupos
genéricos:
- Los gastos de la oficina de ventas.
- Los sueldos, comisiones y gastos de representación.
- Los gastos de empaque y transporte.
- Los gastos de publicidad.
9.7 Presupuesto de gastos de capital

El presupuesto de capital incluye las adiciones, mejoras y reposiciones de planta y
equipo. No incluye los repuestos de reparaciones corrientes, debido a que toma en
cuenta la distribución fundamental entre gastos de capital que deben depreciarse en
varios años y aquellos gastos que constituyen un cargo al ejercicio económico corriente
y deben, por lo tanto, presupuestarse como gastos operacionales.
Algunas reparaciones, en muchos casos, son de tal magnitud que no pueden tratarse
como gastos corrientes porque desequilibran la tendencia de los resultados financieros
lo cual justifica que se debe presupuestar por fuera del rubro de gastos de operaciones.
La diferencia entre reparaciones mayores y reparaciones corrientes es un asunto de
sentido común y honestidad contable. No se presta a una definición rígida y con
frecuencia se presta a controversias especialmente cuando se involucran problemas de
impuestos.
Los gastos de capital por adiciones, mejoras y reposición son de naturaleza tal que no
puede haber duda respecto a su condición de ser activos fijos, como es el caso de la
compra de un edificio, de una máquina o de una ampliación de bodegas y generalmente
se está de acuerdo que los gastos adicionales como cargos de transportes de equipos y
gastos preliminares de investigación, forman parte de los gastos de capital
involucrados.
La gerencia de la empresa permanentemente se enfrenta al problema de determinar la
capacidad de fondos que deberán invertirse. Los problemas básicos giran alrededor de
la necesidad de mantener los equipos adecuados en cantidad y eficiencia para satisfacer
la demanda de la clientela y estar a tono con la competencia. Por otra parte, también
debe considerarse la planificación y control a fin de prevenir la capacidad ociosa de la
planta y sobreinversión que tendrá una lenta recuperación del capital.
- Las principales razones por las cuales la gerencia debe preparar el presupuesto de
capital son los planes integrados que persiguen metas futuras a través de:
- La planeación que hace las previsiones para todas las adiciones de capital
proyectadas.
- El control que mide la incidencia y conveniencia de capitalizar ciertos gastos, así
como la naturaleza del costo de producción por las adiciones de capital.
- La coordinación que hace los cálculos para sincronizar adecuadamente los gastos de
capital con las necesidades financieras, la inversión total, las ventas futuras, los
beneficios y la recuperación de la inversión.

Capítulo IV
Aplicaciones de EVA©

Propósito general
capacitación.
2. Realice la Actividad de Capacitación N° 11 EVA©.
Introducción
Capacitar a los estudiantes en un enfoque para optimizar la gestión empresarial
calculando y evaluando el valor generado por la empresa, teniendo en cuenta el nivel
de riesgo con que opera.
- Calcular y analizar el EVA© de su empresa.
- Determinar cuáles son los centros de creación de valor.
- Detectar las líneas de productos, segmentos de mercado o unidades de negocios
que destruyen valor.
- Realizar el diseño de procesos gerenciales que generen valor.

1. Conceptos básicos de EVA©
La mayor preocupación de todo empresario o ejecutivo es obtener la máxima
rentabilidad en su negocio con el mínimo riesgo e inversión, esto es obtener las
mayores ganancias posibles con los mínimos riesgos e inversiones. A través de todos
los tiempos se han generado numerosos métodos, índices, formulas e indicadores que
permitan responder el interrogante de si la rentabilidad del negocio ha sido o no la
adecuada. Los principales han sido:
Precio de mercado de las acciones. Corresponde al precio de las acciones de las
empresas en las bolsas de valores y permite conocer la rentabilidad obtenida en un
periodo de tiempo determinado sumando adicionalmente los dividendos obtenidos en el
mismo periodo, pero con la limitante de las manipulaciones que se pueden efectuar en
los mercados de valores.
Utilidad neta. Corresponde al neto de ingresos y egresos de la empresa que incluye
todas las unidades o líneas de negocios, con la limitante de poder manipularse a través
de una interpretación acomodada de normas contables.
Dividendos. Presenta los ingresos efectivamente recibidos por los accionistas por las
inversiones realizadas, con la limitante de poder manipularse de acuerdo con los
criterios de la administración.
Flujo de Caja. Se calcula sumando a la utilidad neta los egresos que no generan
desembolsos de tesorería, tales como provisiones, amortizaciones y depreciaciones,
pero con la limitante que dependen del plazo en los cuales se cobren y paguen los
ingresos y gastos.
Rentabilidad del activo. Se calcula dividiendo la utilidad antes de intereses e
impuestos entre los activos utilizados; presenta la dificultad de la valoración del activo
ya que se encuentra normalmente registrado a valor histórico y la corrección con las
avalúos técnicos puede ser manipulada.
Rentabilidad del patrimonio. Se calcula dividiendo la utilidad neta entre el
patrimonio. Este indicador se puede comparar con el costo de oportunidad de los
inversionistas y tiene en cuenta el costo del endeudamiento, puede presentar distorsión
porque la utilidad puede ser manipulada y el patrimonio no estar actualizado a valores
actuales por corresponder a empresas de cierto tiempo de constitución.
1.1 Objetivos económicos de las empresas

Todas las empresas que tienen ánimo de lucro tratan de lograr en conjunto los
siguientes objetivos de tipo económico:
1. Con el mínimo de inversión lograr la máxima utilidad.
2. Lograr el mínimo costo promedio del capital (Costo financiero del endeudamiento
y del capital aportado).

3. Tener un equilibrio entre el capital aportado por los accionistas y el capital
prestado.
4. Equilibrar el endeudamiento en el corto y largo plazo.
5. Financiar adecuadamente los activos corrientes.
6. Equilibrar los periodos de cobro y de pago para balancear la tesorería.
Todos ellos convergen en dos columnas que son:
- Maximizar el valor agregado
- Controlar el nivel de riesgo
El valor económico agregado (en inglés EVA, Economic Value Added), permite
calcular y evaluar la riqueza generada por la empresa, teniendo en cuenta el nivel de
riesgo con el que opera.
1.2 Definición de EVA©

Saldo que queda una vez se han deducido de los ingresos la totalidad de los gastos,
incluidos el costo de oportunidad del capital y los impuestos.
Es una medida de la generación de valor de la empresa después de haber atendido
todos los gastos y satisfecho la rentabilidad mínima esperada por el inversionista.
Tiene los siguientes principios:
- Maximizar la riqueza de los accionistas.
- Garantizar la asignación de recursos de la manera más eficiente.
- Conocer los objetivos administrativos respecto de la creación de valor.
- Invertir capital no necesariamente implica maximizar la riqueza de los accionistas.
2. Cálculo y análisis de EVA©

Los presentes gráficos muestran relación del Valor económico agregado con la
generación interna de fondos de la empresa y el manejo de su Flujo de Caja.

Resultado
Operacional
Neto de
impuestos
Necesidad Inversión en
Activos Operativa Activos Fijos
Fijos de Fondos
NOF
CAPITAL INVERTIDO FLUJO DE CAJA

LIBRE OPERATIVO
FLUJO DE CAJA
FINANCIERO
Capitalizaciones Pasivo Financiero
FLUJO DE CAJA
A DISPOSICION
DE LOS
ACCIONISTAS
Amortizaciones
Intereses de Capital
Figura 9. El Flujo de Caja libre
Red de Valor de la Empresa

Ingresos
Resultado Neto
antes de impuestos
Resultado Neto
Costos Después de Impuestos
Impuestos
Gastos
E V A
Activo Operacional
Necesidad
Operativa
Pasivo Operacional de
Fondos
Capital invertido
Activos Fijos para soportar operaciones Cobro por
Activos
Fijos capital
Depreciación Tasa de Descuento
invertido
Costo del accionista Costo de

% Capital
Costo de la deuda
%
Figura 10. Red de valor de la empresa

3. Ejemplo de aplicación de EVA©
Ventas 3,500
Costos 2,000
Utilidad Bruta 1,500
Gastos Operacionales 500
Utilidad Operacional 1,000
Gastos Financieros 300
Impuestos 210
Utilidad Neta 490
Balance General
Inicial Final
Activos corrientes operativos 2,000 2,590
Activos fijos brutos 1,400 2,500
Depreciación acumulada (400) (500)
Total Activos 3,000 4,590
Pasivos operativos 1,000 1,200

Pasivos financieros 1,000 1,800
Capital 1,000 1,100
Utilidades 0 490
Pasivos y Patrimonio 3,000 4,590
Costo promedio ponderado de

Capital
(Después de impuestos)
Detalle Monto (%) Costos D.I. Costo Ponderado

(%) (%)
Crédito A 1,000 29.5 23.0 (1) 6.8
Crédito B 800 23.6 18.2 (2) 4.3
Patrimonio 1,590 46.9 36.0 16.9
Total 3,390 100.0 28.0

Relación entre rentabilidad de la
inversión, costo del capital y EVA
Capital invertido 2,000

Resultados operacionales (DI) 700
Rentabilidad de Capital Invertido 35%
Costo Capital 28%
Spread de rentabilidad 7%
EVA 140
RENODI 700
Cobro por capital (28% x 2.000) (560)
EVA 140
Significado del EVA©
- Los aportantes de capital esperan que la rentabilidad sea como mínimo del 28%.
- Que el capital utilizado cuesta $560, con resultados de $700 hay un valor
agregado de $140.
4. Mejoramiento del EVA©

Gerencia General
- Objetivo basado en el valor
- Asegura que los nuevos diseños no son solo innovadores, sino que también
proveen la correcta posición del valor.
- Reduce los costos de calidad, mejora los niveles de operación del equipo y
reduce los niveles de administración.
- Permite innovaciones de los proveedores como aportes a soluciones.
- Estrategias orientadas por la Misión y los Objetivos
- Se deben analizar bien las capacidades internas de la empresa, antes de formular
la Misión.
- Es preferible trabajar de abajo hacia arriba para formular la Misión, basada en
una estrategia competitiva.
- No incrementar innecesariamente la complejidad del negocio
- Desarrollar pocas estrategias a la vez.
- Plantear con más frecuencia la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?
- Determinar la complejidad del negocio por medio de un mapa que compare los
productos contra los segmentos del mercado en los que se encuentra la empresa.

- Administración del cambio
Fijación de objetivos claramente definidos.
- Plantear estrategias a la medida de las posibilidades permitidas por los recursos
- Mejoramiento continuo
- Desarrollar procesos de aprendizaje para lograr el mejoramiento continuo.
- Implementar mejoramiento de productos bien posicionados.
- Liderazgo
Se guía a personas, se administran cosas.
Gerencia de mercadeo
- Fijación táctica de precios por los niveles de la competencia y participación en el
mercado
- La reducción de precios debe hacer parte de los logros de la competencia.
- Se deben tener en cuenta reacciones posibles de la competencia.
- Debe existir la posibilidad de dejar parte del mercado, si es imposible de sostener
la diferencia.
- Obtener buenas posiciones en mercados fuertes.
Gerencia de producción
- Control de Costos
- Plantear mejoras en el costo a largo plazo.
- Asignar mayor prioridad a la reducción de costos que a la segmentación del
mercado.
- Medir los costos de la mala calidad.
- Medir los resultados de la administración del costo por medio de elementos
competitivos financieros.
- Desarrollo de tecnología, de productos y de marca
- Los cambios o innovaciones deben ser rentables y sostenibles.
- Asignar gastos de investigación y desarrollo a divisiones cuyos productos tienen
una participación fuerte en el mercado.
- Administrar el recurso del tiempo
- Saber cuándo comprar y cuándo vender (justo a tiempo).
- Elaborar el producto cuando es necesario y en la cantidad demandada por los
clientes, haciendo que los insumos que se requieren estén en las cantidades
suficientes y en el momento necesario, permitiendo reducir los inventarios.

- Desarrollo tecnológico de los sistemas de información, para disponer de la
información en tiempo reales.
- Entender la empresa como un proceso en el que se identifiquen las actividades
primarias y de apoyo, así como los diferentes eslabones que las unen para lograr
la eficiencia en el uso de recursos y en mejor coordinación.
Gerencia financiera
- Decisiones de inversión
- Establecer las sinergias y cómo se beneficia el negocio.
- Las mejoras en calidad se asumen como percibidas por los clientes, cuando en
realidad no han sido identificadas.
- La productividad no solo se logra con inversiones.
- Fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas.
- Finanzas
- Obtener rentabilidad neta operacional después de impuestos (Renodi) superior al
costo del capital financiero (después de impuestos).
- Invertir en actividades con rentabilidad mayor que el costo del capital financiero.
- Desinvertir en actividades con rentabilidad menor que el costo del capital
financiero.
- Mejorar el resultado operacional en mayor proporción que el costo adicional del
capital incremental.
- Disminuir el capital invertido para generar iguales resultados operativos.
- Reducir el costo de capital.
- Implantación de un sistema de costeo basado en actividades, mediante el cual se
determine cuáles actividades agregan valor y cuáles no.

Capítulo V
Manejo de Tesorería

Propósito general
Capacitar a los estudiantes en el manejo eficiente de las actividades a realizar
capacitación.
2. Realice la Actividad de Capacitación N° 12 Flujo de Caja.
de la bibliografía
Introducción
El ciclo de tesorería de una empresa incluye aquellas funciones que tratan sobre la
estructura y rendimiento del capital.
Las funciones del ciclo de tesorería se inician con el reconocimiento de las
necesidades de efectivo, continúan con la distribución del efectivo a las operaciones
productivas y otros usos y terminan con la devolución del efectivo a los inversionistas
y a los acreedores.
Las funciones típicas de un ciclo de tesorería podrían ser:
- Relaciones con sociedades financieras y de crédito.
- Relaciones con accionistas.
- Administración del efectivo y las inversiones.
- Acumulación, cobro y pago de intereses y dividendos.
- Custodia física del efectivo y los títulos valores.

- Administración y vigilancia de las obligaciones.
- Operaciones de inversión y financiamiento.
- Administración de seguros.
1. Elaboración y control de flujos

Debido a los cambios tan rápidos en los procesos económicos, es indispensable planear
día a día el futuro inmediato de las empresas. Para hacer esta planeación es
fundamental organizar los ingresos y egresos operativos de las empresas y así poder
controlar la tesorería que es el tema que nos ocupa en este módulo.
Cualquier compañía —sin importar su tamaño— se mueve con base en efectivo y no
en utilidades. Las deudas se pagan en efectivo y no con utilidades, y cuando se
pregunta si la empresa tuvo utilidades lo que realmente nos interesa es si quedó
efectivo para repartir.
¿Cómo lo vamos a lograr? Con una herramienta básica que se llama Flujo de Caja,
que consiste en agrupar los ingresos y egresos que impliquen movimiento de efectivo.
Este flujo se puede hacer diario, semanal, quincenal, o mensual según las necesidades
de la empresa. Normalmente se hacen cortes semanales pues los pagos a proveedores y
contratistas se hacen con esta periodicidad.
A continuación presentaremos un ejemplo claro de un Flujo de Caja y la explicación
de cada uno de los rubros y su incidencia en la economía de las empresas.

EMPRESA MANUFACTURERA
FLUJO DE CAJA
21 de febrero de 2001
CODIGO CONCEPTOS SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
1 INGRESOS
1,01 Ventas de contado 3.000 2.500 4.000 3.500
1,02 Cuentas por Cobrar 12.000 5.000 6.500 8.500
1,03 Otros ingresos 500 1.200 700 250
TOTAL INGRESOS 15.500 8.700 11.200 12.250
2 EGRESOS
2,01 Nómina 8.000 8.000

2,02 Aportes Parafiscales 720 720
2,03 Aportes a la seguridad social 1.100
2,04 Servicios de Energía 800
2,05 Servicio telefónico 600
2,06 Arrendamiento 750
2,07 Pago a Proveedores 2.500 8.800 5.000 7.500
2,08 Crédito Bancario Capital 12.000
2,09 Intereses 180
2,10 Otros 500 800 450 1.500
TOTAL EGRESOS 5.570 18.400 6.050 29.900
INGRESOS MENOS EGRESOS 9.930 -9.700 5.150 -17.650
SALDOS SEMANALES 9.930 230 5.380 -12.270
Código. Se utiliza simplemente para identificar cada uno de los rubros del Flujo de
Caja cuando se hace un análisis.
Concepto. Son los diferentes rubros de ingresos y egresos que se van a utilizar cuando
se elabore el Flujo de Caja.
Semanas. Es el tiempo en el que vamos a presentar el Flujo de Caja. Recuerde que se
puede hacer semanal o mensualmente. Para nuestro estudio lo hacemos semanalmente
para mostrar más en detalle las diferentes cuentas.
A primera vista, se puede pensar que el Flujo de Caja es similar a un Estado de
Resultados pero a diferencia del estado contable, aquí lo que interesa es registrar todas
las transacciones cuando implican ingresos o erogación de efectivo y no cuando estas
se causan. Por esta razón no incluimos todas las ventas semanales, sino únicamente las
ventas de contado y las cuentas por cobrar que efectivamente van a ingresar a la
Tesorería y con las cuales podemos contar para hacer nuestros pagos.

Por esta razón, es mejor construir un Flujo de Caja con autonomía total de la
Contabilidad; este no es un estado financiero, es una herramienta básica para manejar
el efectivo de su empresa.
Iniciemos el análisis al Flujo de Caja con el fin de tomar decisiones con los resultados
presentados o sea los saldos en caja al final de cada una de las semanas.
En la Semana 1 queda un excedente de $9.930 con el cual podemos hacer diferentes
usos siempre y cuando la semana siguiente tenga también excedente y no necesite
cubrir gastos como sí lo tiene que hacer en nuestro caso.
Como la norma es no mantener dineros ociosos, se puede pensar en pagar los pasivos
más costosos, iniciando el pago de la deuda más próxima a vencerse; si tiene deuda en
dólares y teme un incrementos en la devaluación, se debe pagar deuda externa, si hay
posibilidad de comprar materia prima con descuentos especiales por pagos de contado,
cómprela.
En la Semana 2 tiene un saldo en rojo por $9.700; a primera vista se puede observar
que el pago de la nómina no fue previsto adecuadamente, al igual que el cobro de las
cuentas por cobrar y el pago de proveedores no fue planeado eficientemente. Esto
quiere decir que si vende de contado, compre de contado; si compra a plazos, venda a
plazos. Empareje los plazos de ventas y compras si vende a plazos, y haga las
provisiones necesarias para los gastos como la nómina, aportes, servicios y
arrendamientos que son fijos.
En la Semana 3 se encuentran equilibrados los ingresos y los egresos y hay un
excedente que puede invertirlo a corto plazo si no tuviera el inconveniente de la
Semana 4.
En la Semana 4 la situación del pago de la obligación con el banco produce un
desequilibrio en el Flujo de Caja por no haberlo previsto con suficiente anticipación o
si se ubica en la Semana 1 y ese es su tiempo presente, tiene el suficiente tiempo de
negociar la refinanciación de la deuda con el Banco y ubicar ese pago del capital en
una de las semanas siguientes en la cual tenga la suficiente liquidez, que puede ser la
Semana 10, 14 ó la que el banco y usted acuerden.
2. Verificación y cumplimiento de políticas de cartera

En toda empresa deben existir unas políticas claras de cartera con el fin de recaudar el
efectivo para cumplir con las obligaciones contraídas ya sea con proveedores,
contratistas, entidades financieras y para cubrir sus gastos operativos.
El Flujo de Caja es la herramienta con la cual se puede verificar si se están
cumpliendo las políticas de cartera establecidas o si se tiene que hacer un cambio en
ellas.

Como vimos en el ejemplo del Flujo de Caja anterior, en la semana 2, si vendemos a
90 días y nuestros proveedores nos dan solo 60 días para pagar nuestras compras, la
política de venta a 90 días no sirve para nuestro negocio.
Tenemos que entrar a hacer evaluaciones, cómo vender con descuentos por pronto
pago, para que el plazo sea igual, o sea 60 días, o sea inferior al plazo que dan nuestros
proveedores de productos o servicios.
Si vende de contado y paga a plazos, puede generar una liquidez artificial que lo hará
sentirse rico y realizar gastos o compras que el negocio no puede a la larga soportar; lo
mejor es equilibrar los plazos con políticas de descuentos financieros por pronto pago,
si vende a plazos, cobre un interés mayor al que a usted le cargan por financiarle la
materia prima; este costo debe incluirlo en el precio de venta.
3. Verificación y cumplimiento de políticas de pago a proveedores y

contratistas
Tal como existen políticas claras para los recaudos de cartera, igual debe crearse unas
políticas bien definidas para los pagos a proveedores y contratistas, las cuales deben
estar equilibradas con las de cartera y con las necesidades de efectivo para los pagos
operativos de la compañía.
El Flujo de Caja es la herramienta que utilizamos para verificar si las políticas para
pagos planteadas son las adecuadas o tenemos que entrar a evaluar si están acordes con
las políticas de cartera o por lo menos se adaptan a nuestras necesidades de efectivo.
Como podemos observar en la semana 2, las políticas de cartera y proveedores no
están balanceadas correctamente y encontramos un desfase en el Flujo de Caja que
únicamente se corrige coordinando adecuadamente estas políticas.
Consejos para un sano manejo del pago a proveedores y contratistas:
- No financie activos fijos con créditos de corto plazo.
- No financie capital de trabajo con deudas en dólares.
- Si se financia en dólares, cúbrase. Tenga siempre inventario importado y/o
acreencias en dólares mayores a lo que debe, para protegerse así de la
devaluación.
- Tómese todos los descuentos por pronto pago que representen una economía
mayor al costo del dinero, si le es posible.
4. Determinación de necesidades de financiación

¿Cuándo sabemos si tenemos necesidades de dinero para proseguir con nuestra
operación? En la semana 4, si no es posible conseguir una refinanciación de la
obligación actual, y si con los ingresos del negocio no podemos cubrir los pagos

operativos, vemos claramente que para seguir con el negocio necesitamos financiación
de cualquier índole.
Para el proceso de la toma de la decisión se requiere de una serie de etapas que
detallamos a continuación:
1. Definición el problema. Se trata de encontrar el problema real y definir los
objetivos buscados, para nuestro caso es determinar si se necesita un crédito, con
el objeto de seguir financiando a nuestros clientes y tendremos posteriormente
ingresos suficientes para pagar el crédito.
2. Análisis del problema. Clasificar su naturaleza, los hechos que lo originaron, sus
efectos, los datos con que disponemos, los que necesitamos, el tiempo y el dinero
disponible, los valores no calculables, etc.
3. Desarrollo de alternativas. El área básica de todo el proceso decisorio es el
desarrollo de alternativas, ya que durante esta etapa es cuando se logra entender
totalmente el problema e identificar los elementos requeridos para poder tomar la
decisión más correcta.
En general, el número de alternativas desarrolladas depende de: la aceptación de
que hay más, la imaginación y la creatividad, el costo de buscar una más, el nivel
jerárquico en el cual se toma la decisión, las políticas de la organización, el
tiempo disponible, la dificultad para lograr información técnico-económica de
otras alternativas.
4. Selección de la mejor alternativa. Se deben considerar los aspectos de riesgo,
economía de esfuerzo, tiempo, limitación de recursos financieros, físicos,
humanos, en la toma de decisiones, con el fin de no cometer errores.
5. Implantación de la decisión. Creación de los mecanismos que permitan que la
decisión sea puesta en práctica.
En el siguiente capítulo estudiaremos las diferentes alternativas de financiación.
5. Manejo y control de inversiones temporales

Si en nuestros flujos de efectivo vemos sobrantes de efectivo en alguno de los periodos
y en los periodos subsiguientes no los necesitamos para cubrir gastos operativos ni
pagos a proveedores, estos excedentes de efectivo deben invertirse a corto plazo en las
mejores alternativas que presente el mercado. Menor riesgo y la más alta rentabilidad y
que sea posible redimirlos o hacerlos efectivo en el tiempo requerido por la empresa.
Esto quiere decir que si necesitamos el dinero en tres meses, no hacemos una inversión
temporal por encima de este tiempo, o si necesitamos que el dinero esté disponible en
cualquier momento por efectos de oportunidad de compras con descuentos, no
invertimos en CDT a 3 ó 6 meses sino que hacemos inversiones en Fiduciaria que
ofrece tener los dineros disponibles o a plazos de acuerdo con las necesidades del
usuario.

Este ítem se refiere al examen de las partidas que se presentan contablemente bajo el
rubro de efectivo e inversiones temporales (corto plazo), y no trata las inversiones en
valores que tienen un carácter permanente, como es el caso de las acciones en
compañías.
Las inversiones temporales están representadas por valores negociables o por
cualquier otro instrumento de inversión, convertibles en efectivo en el corto plazo y
tienen, por objeto, obtener un rendimiento hasta el momento en que estos recursos sean
utilizados por la entidad. Los valores negociables son aquellos que se cotizan en bolsas
de valores o son manejados a través del sistema financiero.
Objetivo
El objetivo del control es establecer los procedimientos para el examen de las
inversiones temporales, los cuales deberán ser diseñados en forma específica, teniendo
en cuenta las condiciones y características de cada empresa.
Los controles se hacen con el fin de comprobar la existencia física de las inversiones
temporales y que en el Balance General se incluyan todos los fondos de propiedad de la
empresa y comprobar el correcto registro de los rendimientos de estas inversiones en el
periodo correspondiente.
Los controles que se deben hacer previa la compra de inversiones temporales, se
encaminan a que cada compra debe ser autorizada por la persona responsable de dicha
inversión, una vez se haya efectuado el estudio acerca de los riesgos y la rentabilidad
que produzca cada una de las inversiones.
Debe existir una adecuada separación de funciones que permita una supervisión
constante y automática de los aspectos de autorización, custodia y registro de los
movimientos.
Por las constantes fluctuaciones de los precios de los títulos valores, es recomendable
hacer estudios periódicos acerca de la cotización en el mercado, con el objeto de tomar
decisiones oportunas respecto a su adquisición y venta, y así mantener un nivel óptimo
en la productividad de las inversiones.
Es indispensable que se mantengan registros en donde consten todos los datos que
permitan la plena identificación y control de títulos valores, tales como clase de valor,
número de serie, rendimiento, fecha de vencimiento, valor del título y referencia de la
adquisición.
La verificación periódica y sorpresiva de los títulos valores en poder de los custodios
constituye una medida de control importante e indispensable y proporciona una
seguridad razonable en cuanto al adecuado manejo de dichos fondos.
La elaboración de conciliaciones mensuales de inversiones por personas ajenas a su
manejo, constituye una medida que permite verificar que el manejo y registro de las
operaciones han sido adecuados.

Capítulo VI
Análisis de Alternativas de Financiación

Propósito general
capacitación.
2. Realice la Actividad de Capacitación No. 13.
Introducción
Capacitar a los estudiantes en el manejo óptimo de las alternativas de financiación.
Objetivo específico de aprendizaje
Al terminar el estudio de este módulo, los estudiantes estarán en capacidad de
determinar y analizar las distintas alternativas de financiación.
1. Conceptos básicos de financiación
Concepto de financiación
La financiación hace referencia a los recursos líquidos o medio de pago a disposición
de una unidad económica o empresa, para hacer frente a sus necesidades de dinero.
Éstas pueden ser propias o internas y ajenas o externas.

Concepto de interés
Este concepto surge del reconocimiento del valor del dinero a través del tiempo. El
interés puede definirse entonces como la suma pagada por el uso del dinero prestado.
La tasa de interés es, por definición, la diferencia entre la suma que se paga al final del
periodo y la suma que recibe en préstamo, denominada principal, dividida por el
principal. La tasa de interés se expresa usualmente como porcentaje y se refiere a un
periodo de tiempo como el año, el semestre, el trimestre, o el mes.
Ejemplo: si por $100 pesos dados en préstamo se han de recibir $130 al cabo de un
año, el interés es del 30% anual.
Tipos de interés
1. Interés simple. El interés es simple cuando el interés de la suma dada en préstamo,
al final de un periodo, no se acumula al principal para efectos de calcular el
interés del periodo siguiente.
Ejemplo: $100 de capital, colocados al 30% de interés simple anual, causarán $30
de interés al final del primer y segundo año, recibiendo una suma de $160 al final
de los dos periodos, de los cuales los $60 corresponden a los intereses.
2. Interés compuesto. El interés es compuesto cuando los intereses generados en un
periodo se acumulan con el principal para calcular los intereses a devengarse en el
periodo siguiente.
Ejemplo: si los mismos $100 se hubiesen pactado al 30% de interés, pero
compuesto, los $30 generados como interés en el primer año habría de acumularse
con los $100 de capital, para calcular los intereses del segundo año. En este caso
los intereses del segundo período son $39 ($130x30%), y la suma recuperada al
final del año dos es de $169. Los $9 corresponden al interés generado por lo $30
que se generaron en el primer año y se acumularon al capital.
El interés simple poco se utiliza en la vida comercial.
Valor presente
Una suma de dinero hoy, es siempre equivalente a sumas mayores en el futuro, ya que
no tiene sentido hablar de tasas de interés negativas. En los ejemplos anteriores, se
requiere hacer un desembolso de $100 para que al final del segundo año se reciba $160
en el caso del interés simple, y $169 en el caso del interés compuesto. Los $100 pueden
considerarse como el valor presente de cualquiera de los dos métodos de pago de
intereses.
TIR
Se denomina tasa interna de retorno, tipo interno de retorno o bien tipo de rendimiento
interno, al tipo de descuento que iguala el valor de los flujos de entrada y salida de una

inversión a la fecha inicial de la misma. Por consiguiente, el tipo de retorno interno, si
se toma como tipo de costo de capital o tipo de descuento de los flujos netos de caja,
hace que el valor actualizado de estos flujos se iguale al valor inicial de la inversión y,
consiguientemente, produce un valor presente neto, VPN, cero.
2. Financiación con recursos externos

¿Por qué conseguir dinero con recursos externos? Existen varias razones a citar:
- Porque los fondos propios no son suficientes para la realización del proyecto.
- Porque aunque los fondos propios son suficientes, la disponibilidad de efectivo de
la organización se vería muy disminuida y se quiere tener dinero disponible para
poder aprovechar las oportunidades que se presenten.
- Porque es económicamente conveniente, o sea que al prestarlo, debido a su bajo
costo, logro una utilidad.
- Porque si lo presto mantengo acceso a una fuente de financiación o a una línea de
crédito.
Las fuentes de financiación con recursos externos pueden provenir de: emisión de
acciones, créditos con las distintas entidades financieras, leasing, cartas de crédito,
aceptaciones bancarias y factoring.
- Emisión de acciones. Al emitir acciones en una compañía, se producen costos
monetarios y no monetarios. El costo monetario más importante es el compromiso
de pagar dividendos por tiempo indefinido; otro costo monetario de importancia
es el costo de las transacciones de la colocación de las nuevas acciones.
Un costo no monetario pero muy importante que actúa en contra de la emisión de
acciones como financiación externa, es el deseo de los actuales accionistas de no
diluir el control de la empresa, ya que habrían de compartir la dirección con más
personas.
- El crédito con las diferentes entidades financieras. Es la fuente más común en
nuestro medio, pero tenemos que tener en cuenta que al tomar en préstamo cierta
cantidad de dinero, se asume el compromiso de devolver dicha suma,
conjuntamente con sus intereses, de acuerdo con un plan previsto de entregas y
abonos. El costo del crédito no es otro que el interés efectivo que se debe pagar
por él. Es decir, que al efectuar el Flujo de Caja se debe tener en cuenta los
compromisos de pago tanto del capital y de los intereses y que el resultado no sea
un rojo imposible de pagar.
Todo crédito implica también costo de transacciones, aparte del esfuerzo de
planeación que demanda su consecución. También los compromisos por intereses

fijos influyen negativamente en las utilidades por repartir, lo cual incide en los
dividendos.
Hoy en día existen diferentes formas de financiación además de las que ofrecen
las diferentes entidades financieras y son los llamados banco de segundo piso, o
entidades de redescuento, porque se hacen los préstamos a través de las diferentes
entidades financieras pero quienes finalmente colocan el dinero son ellas. Entre
estas, en Colombia se encuentran: IFI, Finagro, Bancoldex y Findeter. Son
entidades financieras por las cuales se pueden averiguar en los diferentes bancos y
conseguir créditos a bajas tasas de intereses y con suficiente tiempo para el pago
del capital.
- Cartas de Crédito. Esta es una forma de hacer negocios entre un vendedor y un
comprador que no se conocen, o que no se tienen la suficiente confianza.
Estrictamente no es una forma de financiación, ya que bien pudiera estipularse un
pago de contado. Sin embargo, es usual que las cartas de crédito se utilicen,
además de garantía de que se producirá el pago, como instrumento de
financiación.
En esta forma de negociación un vendedor vende y un comprador compra y un
banco intermediario, garantiza el pago. El vendedor, en sus condiciones de venta,
estipula al comprador que exige carta de crédito como garantía de pago y le indica
las condiciones contra cuyo cumplimiento quiere que se le cancele la carta de
crédito.
- Aceptaciones bancarias. Las aceptaciones son en el fondo una letra de cambio
aceptada por un Banco. El vendedor vende al comprador una mercancía, y con
base en la factura comercial, debidamente aceptada por el representante legal, se
elabora un título valor en que se estipula que el comprador debe al vendedor el
importe de la venta y que le pagará dentro de un plazo convenido, usualmente de
uno, a dos o tres meses. Quien elabora el documento es el banco, a petición del
comprador y quien asume la responsabilidad de cancelar su valor es el mismo
banco.
3. Financiación con recursos internos

Los fondos más frecuentes de que dispone una empresa son:
1. Utilidades retenidas, es decir las no repartidas a los socios. El costo de esta
financiación la adquieren sobre todo los accionistas, que se privan de recibir el
total de los dividendos a que tienen derechos con el único fin de financiar a la
empresa. Pero deben tener en cuenta ellos que a su vez están dejando de pagar
impuesto sobre lo que dejan de recibir como dividendos. Por otra parte, el hecho
de que la empresa disponga de las utilidades retenidas, para determinados
proyectos de inversión, le implica a la empresa un costo de oportunidad, ya que
dichos fondos podrían haberse colocado externamente con un interés.

2. Depreciación, o sea la cifra que se carga contablemente como gasto por el uso de
los activos fijos, sin que realmente hubiese existido desembolso alguno. Bajo este
mismo rubro deben catalogarse la amortización de inversiones y el diferido de
gastos preoperativos. Invertir externamente estos fondos es el único propósito
aplicable a este rubro.
3. La venta de activos fijos, o de otro tipo de activos como la cartera, y los
inventarios. Si se tienen activos fijos que no se utilicen en el giro normal del
negocio, y que generan un gasto de mantenimiento o almacenamiento, es mejor
salir de ellos e ingresar el dinero para financiar el negocio.
4. Financiación con leasing

El leasing en nuestro medio es una forma alterna de financiación por medio de la cual
el acreedor financia al deudor, cuando éste requiere comprar algún bien durable,
mediante la figura de la compra del bien por parte del acreedor y el usufructo del
mismo por parte del deudor. El acreedor mantiene la propiedad del bien durante todo el
periodo financiado y el deudor le reconoce un canon de arrendamiento prefijado por su
utilización. Se establece, también de antemano, la opción de compra a favor del
deudor, al cabo de cierto tiempo de usufructo, por un valor residual, usualmente
pactado como un porcentaje del valor inicial del bien.
Quien toma un leasing está usualmente tomando un crédito en forma indirecta, así se
disfrace el nombre de la operación con el nombre de arrendamiento financiero. En
efecto, bien podría el deudor conseguir dinero prestado y adquirir el mismo bien con el
producto del crédito. Sin embargo, aquí lo que sucede es que el acreedor (o sea la
compañía de leasing) hace la erogación de efectivo, y, en lugar de entregársela al
deudor, compra el bien que éste desea y se lo entrega en arrendamiento. Es una forma
de adquirir activos sin compromiso inicial de liquidez, que no deteriora la razón de
endeudamiento de una empresa al no registrarse la transacción como una deuda en sus
balances. Adicionalmente, permite financiar hasta el 100% del valor de los activos
requeridos y admite la deducción total de los cánones de arrendamiento a las empresas
con menos de $8.762 millones de patrimonio líquido.
5. Financiación con factoring

Es un sistema de descuento de cartera que permite al vendedor hacerse a liquidez con
base en sus cuentas por cobrar. El factor (entidad financiera) mantiene un
departamento de crédito que verifica qué tan buen riesgo es la compra de una
determinada obligación, pudiendo negarse a comprarla si la considera peligrosa.
Aunque es costumbre avisar a sus clientes que su cartera ha sido vendida a un factor y
que sus pagos se deben hacer directamente a él, a veces esto no se hace, por la
impresión negativa que pueda traer en la relación comprador-vendedor. Y el cliente
sigue haciendo sus pagos directamente al vendedor. Además de encargarse de la

recolección de la cartera, el factor puede anticipar dinero sobre ella al vendedor, por lo
cual cobrará una suma de dinero acorde con el mercado de capitales. Las facturas que
amparan las ventas deben se aceptadas por el comprador, para volverlas facturas
cambiarias (títulos valores) y quedan en poder del factor. Entre el vendedor y el factor
se firma un contrato de factoring por un periodo determinado, usualmente de un año.
El costo de esta operación consiste en lo que el factor cobre por administrar la cartera,
más el costo financiero por el dinero anticipado.

Capítulo VII
Administración de Capital de Trabajo

Propósito general
capacitación.
2. Realice la Actividad de Capacitación N° 13.
3. Amplíe los conceptos mediante la consulta a los sitios web sugeridos o los libros
Introducción
Capacitar a los estudiantes en el manejo eficiente del capital de trabajo.
Objetivo específico de aprendizaje
Al terminar el estudio de este módulo, los estudiantes estarán en capacidad de
determinar y analizar el manejo óptimo del capital de trabajo.
1. Conceptos básicos de capital de trabajo

El presente gráfico muestra la forma en que se mueven los capitales entre los diferentes
grupos de interés.

Deudores
Dinero
Dinero
ro
Empleados Dinero Dine Consumidores
vicios
Labor s y ser
Biene
Empresa
B ie
ne
ero icio
s s
y c , ser
Din erv o v
ys Din ntrol icios
Dinero
nes
Dinero
ero
Bie
Proveedores Gobierno
Inversionistas
y
prestamistas
Figura 11. La empresa y su interrelación con sus grupos

de interés (públicos)
En el proceso empresarial de intercambio de valores con los grupos de interés de una
compañía, el valor económico agregado a cada uno de estos tiene diferentes medidas y
por consiguiente puede tener diferentes interpretaciones.
En los siguientes gráficos se presentan los flujos de capitales de las empresas,
entendidos como una unidad y como su balance contable.
Mercado Captación
Inversión de Fondos Mercado
de
Bienes de
Reales Capitales
Figura 12. La empresa entendida como un flujo de

capitales

La empresa vista como un flujo de
capitales
Mercado
de Mercado
Bienes Reales Empresa de Capit ales
D eu d o r es Acr eed o r es
Ex i st en ci a s Fi n a n ci er o s
Ter r en o s
Ed i fi ci o s Act i vo s Pa si vo s
M a qu i n a r i a ( Ta n g i b l es, ( Cr éd i t o s,
Equ i po s i n t a n g i b l es) Ca pi t a l )
I n ver si o n i st a s
Veh í cu l o s
Figura 13. La empresa vista como un flujo de capitales
ACTIVOS FINANCIACION
Pasivo
Activo Corriente
Corriente
Pasivo a
largo plazo
Activo
Fijo
Patrimonio
Valorizaciones
Figura 14. Estructura contable del Balance General

financiera y económica
Necesidad Operativa de Fondos, Activos Netos,
Financiación Neta
Act i vo Pa si vo
Pa si vo s
Pr est a t a r i o s, pr o veed o r es
Espo n t á n eo s
l a b o r a l es, fi sca l es, o t r o s
A ct i vo
Necesi d a d Ci r cu l a n t e
D eu d a a co r t o
Oper a t i va
y l a r g o pl a z o
d e Fo n d o s
n eg o ci a d a co n
A ct i vo co st o
N et o s Fi n a n ci a ci ó n
Net a
A ct i vo s n o Pa t r i m o n i o
Co r r i en t es
Figura 15. La empresa desde una perspectiva financiera

y económica
ACTIVOS FINANCIACION
Pasivo
Operacional
Activo
Corriente
Operacional
Pasivo
Financiero
Activo
Fijo Operacional
(neto)
Patrimonio
Inversiones
Temporales,permanentes
Figura 16. Estructura económica del Balance General
2. El Gerente General
2.1 Papel del Gerente General
El Gerente General es el fideicomisario de los recursos confiados por los accionistas y
los banqueros y demás acreedores, que entregan sus recursos para su custodia y buena
administración.
2.2 Deberes del Gerente General

- Mantener y mejorar cada vez la rentabilidad económica de la empresa (sobre el
capital invertido o activos).

- Mantener la rentabilidad sobre el capital invertido (activos) > costo de los
recursos utilizados (pasivos + patrimonio).
2.3 Proceso empresarial ejecutado por el Gerente General

Los recursos obtenidos se invierten; es decir, que de pasivos pasan a ser activos. El
Gerente debe buscar que los activos produzcan utilidades operativas suficientes para
pagar los intereses a los acreedores financieros y dividendos a los accionistas.
Debe buscar que la utilidad operativa sea mayor que el costo de recursos utilizados y
que la rentabilidad sobre activos sea mayor que el costo de recursos utilizados.
Gerencias
Recursos Humanos Personas Personal

Recursos Físicos Planta,equipos,productos Marketing y Producción
Recursos Financieros Dinero Financiera
Recursos Tecnológicos Tecnologías Investigación y desarrollo
Tiempo Planeación
Figura 17. Recursos que maneja el Gerente
3. Asignación óptima de recursos

El objetivo básico financiero garantiza que los recursos escasos de todos los tipos sean
asignados, administrados y distribuidos de la manera más eficiente posible.
3.1 Responsabilidad de la función financiera

La función financiera es el área con mayor visibilidad e influencia dentro de la
organización y por lo tanto se ve sometida, entre otras a las siguientes exigencias:
- Participación activa y directa en la planificación, desarrollo e implantación de la
estrategia.
- Mayor integración con el resto de procesos de la empresa.
- Optimización de la estructura financiera y de la asignación de recursos
disponibles.
- Racionalización de los procedimientos administrativo-financieros.
- Liderazgo en la gestión y control de costos.
- Disponibilidad de información relevante para medir los rendimientos.
- Hacer un seguimiento y evaluación de la gestión en toda la organización.

3.2 Misión financiera
Obtener los recursos apropiados en lo referente a cuantía, costo y plazo, para financiar
en todo momento las inversiones necesarias para cumplir con los objetivos de la
empresa.
4. Finanzas operativas y estructurales

Las tareas de captación e inversión de recursos se llevan a cabo de manera permanente
en la empresa, aunque la frecuencia y la naturaleza de las actividades financieras
permite clasificarlas en: Finanzas estructurales o de planteamiento y Finanzas
operativas.
Es imprescindible que cualquier directivo de una área funcional (compras,
producción, comercial, personal, etc.) tenga los conceptos fundamentales sobre las
finanzas asociadas a las operaciones.
La coordinación entre la dirección financiera y las direcciones operativas debe ser tan
intensa como la que deben tener estas direcciones entre sí.
Es importante tener en cuenta que toda decisión tiene un impacto, no solo en la
cuenta de resultados sino también en el Balance General.
La descoordinación entre las áreas funcionales puede tener efectos financieros de gran
importancia (por ejemplo acumulación de inventarios, plazos de pago o cobro
inadecuados).
4.1 Las finanzas estructurales

Comprenden las decisiones que comprometen la estructura financiera por un periodo
más largo que el ciclo normal del negocio. Las decisiones financieras de este tipo son
esporádicas, pero son de mayor importancia por el impacto que pueda tener los aciertos
o errores en la vida de la empresa.
Estas decisiones son de tres órdenes: inversión en activos fijos, financiación con
recursos permanentes y dividendos.
Las decisiones de inversión

El proceso de inversión en una empresa consiste en la incorporación de activos a su
Balance, implicando dos problemas: uno de orden económico o de rentabilidad y el
otro financiero (costo).
En el orden económico, el criterio de selección de una inversión es sencillo: cuando
se enfrenta la inversión neta con la financiación neta resulta evidente que la
rentabilidad operacional del activo neto, por lo menos debe ser igual al costo de la
financiación neta (costo de capital).

La selección de proyectos de inversión debe hacerse con base en los resultados que
arrojen los métodos de evaluación: Tasa Interna de Retorno (TIR) y Valor Presente
Neto (VPN).
Las decisiones de financiación

Las decisiones de financiación tratan de la gestión del lado derecho del Balance. Se
ocupan de la proporción de deuda y recursos patrimoniales que debe tener la empresa
(Estructura de Capital).
La Estructura de Capital tiene impacto sobre el valor de la empresa y su flexibilidad
financiera. La Gerencia Financiera debe determinar la proporción y qué tipo de deuda
mantener: de corto, mediano o largo plazo, con interés fijo o variable, en moneda
nacional o extranjera.
Política de dividendos
La retribución de los propietarios de una empresa tiene dos componentes: la
rentabilidad vía dividendos y la valorización de las acciones.
Los dividendos influyen en los dos componentes de la rentabilidad del accionista: de
una manera directa en la rentabilidad por dividendos y de manera indirecta en la
valorización de las acciones.
Capital de trabajo
Capital
de
Trabajo
Recursos
Permanentes
Activos
no Corrientes
Figura 18. Capital de trabajo

Corresponde al volumen de fondos permanente (exceso de recursos permanentes sobre
activos fijos) de que se dispone para financiar la necesidad de fondos generada por las
operaciones.
Es un concepto de pasivo más que de activo.

BALANCE GENERAL
Efecto de Decisiones Estructurales (Planteamiento)
ACTIVOS PASIVOS Y PATRIMONIO
Activos Corriente s Pasivos Corrientes
Efectivo Proveedores
Cuentas por Cobrar Obligaciones Laborales
Inventarios : Obligaciones Fiscales
Producto Terminado Obligaciones Financieras
Producto en Proceso Provisiones
Materia Prima
Otros Inventarios Total Pasivos Corriente s
Deudores Varios
Pasivos a Mediano Plazo
Total Activos Corrientes
Obligaciones Financieras
Activos no Corrie ntes
Pasivos a Largo Plazo
Inversiones a Largo Plazo
Activos no Depreciables : Obligaciones Financieras
Terrenos
Activos Depreciables : Total Pasivos a Mediano y Largo Plazo
Edificios
Maquinaria
Muebles y Enseres Patrimonio
Vehículos
Total Activos Depreciables (Bruto) Capital
(-) Depreciación Acumulada Utilidades Retenidas
Total Activos Depreciables (Neto) Utilidades del Ejercicio
Total Activos no Corrientes Total Patrimonio
Otros Activos (No Operativos)
TOTAL ACTIVOS TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO
4.2 Las finanzas operativas

Se ocupan de la gestión financiera relacionada directamente con las operaciones
ordinarias típicas como son: comprar, producir y vender. Esta área de las finanzas se
llama también: finanzas de corto plazo o gestión del circulante.
Las operaciones ordinarias tienen su reflejo inmediato en las partidas que en el
Balance General se encuentran en el activo circulante y en el pasivo exigible a corto
plazo.
Comprenden la administración de las siguientes partidas en el Balance General de una
empresa: Tesorería, Clientes, Existencias y Proveedores.
La consideración y manejo conjunto de estas partidas se reúnen en el concepto de
Necesidades Operativas de Fondos (NOF).

Gestión de tesorería
Tiene una gran importancia dentro de la función financiera. Es necesaria para el
funcionamiento de la empresa, por lo que podríamos decir que cuanto más se tenga,
mejor.
La gestión financiera en este aspecto debe buscar un justo equilibrio, atendiendo a los
dos puntos anteriores, teniendo como objetivo reducir el floating del dinero.
Gestión de clientes
Dar facilidades de pago a los clientes facilita la labor de ventas. A medida que aumenta
el saldo de clientes aumenta el costo de financiación y el riesgo de impago.
El trabajo de la Gerencia Financiera en la gestión de clientes debe consistir en: la
apreciación del plazo conveniente; la gestión de cobro y seguimiento de saldos; el
análisis de la solvencia de los clientes.
Gestión de existencias
La Gerencia Financiera debe tener una gestión activa sobre los niveles de existencias.
La gestión debe buscar minimizar las existencias en productos terminados, proceso,
materias primas y otros inventarios (implementación sistema de justo a tiempo).
A medida que aumentan las existencias, aumenta el costo de financiación, riesgo de
obsolescencia y gastos administrativos.
Gestión de proveedores
Con los proveedores, la gestión es más pasiva, puesto que las condiciones de pago
normalmente vienen dadas —lo más que se puede decidir es entre aceptar o no un
descuento por pronto pago—.
El trabajo de la Gerencia Financiera en la gestión de proveedores debe consistir en: el
análisis de las condiciones ofrecidas por los proveedores para decidir si se toman o no
descuentos por pronto pago; retrasar la entrega de fondos a los proveedores, sin faltar
a los compromisos adquiridos; y seguimiento de saldos.
5. Necesidad Operativa de Fondos

Son los recursos que se necesitan para financiar el neto de las partidas de corto plazo.
Es la diferencia entre el saldo que se tiene que mantener en tesorería (caja mínima
requerida), clientes y existencias, y la financiación que aportan los pasivos de
proveedores y otros pasivos espontáneos (laborales, fiscales).

Necesidad
Operativa Inversión neta en activo circulante
de Fondos
Activo
Circulante
Proveedores Pasivos
Laborales Operativos
Fiscales (Espontáneos)
Acreedores Varios
Figura 19. Necesidad operativa de fondos

Representa la inversión neta en activo circulante, derivada de las operaciones de la
empresa; o sea aquella que no está cubierta espontáneamente por pasivos operativos.
Corresponde a la diferencia entre el monto que la empresa debe mantener en
tesorería, cuentas por cobrar, existencias y otros activos circulantes y la financiación
proporcionada por los proveedores y demás personas naturales y jurídicas en forma
espontánea en el desarrollo de operaciones.
BALANCE GENERAL
Efecto de Decisiones Operativas
Activos Corrientes Pasivos Corrientes
Efectivo Proveedores
Inversiones Temporales
Producto Terminado Provisiones
Producto en Proceso Obligaciones Financieras
Materia Prima
Otros Inventarios Total Pasivos Corrientes
Deudores Varios
Activos no Corrientes
Terrenos
Edificios
Maquinaria
Vehículos

BALANCE GENERAL
Resultado combinado del manejo global estructural y operativo
Activos Corrientes Pasivos Corrientes
Inversiones Temporales Proveedores

Efectivo
Producto Terminado Provisiones
Producto en Proceso Obligaciones Financieras
Materia Prima
Otros Inventarios Total Pasivos Corrientes
Deudores Varios
Activos no Corrientes
Terrenos
Edificios
Maquinaria
Vehículos
Pregunta crucial si se evidencian problemas financieros

Si en una empresa se evidencian problemas financieros, manifestados generalmente en
dificultades para atender sus compromisos o escasez de recursos en general, la
pregunta crucial es: ¿la empresa está mal planteada o funciona mal?
Cuestiones de planteamiento
Tiene que ver con aspectos relacionados con el planteamiento inicial y decisiones
posteriores sobre: aportes de capital y recursos de terceros a largo plazo a inyectar en
la empresa (recursos permanentes); adquisición de activos fijos (compra o alquiler).
El volumen de activos fijos y de recursos permanentes es estable y varía
fundamentalmente en función de decisiones específicas.
El capital de trabajo es un concepto que corresponde a cuestiones de planteamiento y
no de funcionamiento. Corresponde al volumen de fondos permanentes (exceso de

recursos permanentes sobre activos fijos), que se disponen de entrada para financiar las
operaciones. Recordemos una vez más que el capital de trabajo es un concepto de
pasivo más que de activo.
Cuestiones de funcionamiento
Con el dinero de la diferencia entre los recursos permanentes y el activo fijo se inicia
entonces el funcionamiento de la empresa.
Las partidas del activo circulante y del pasivo a corto plazo están profundamente
afectadas por la evolución diaria de la marcha de la empresa, por las posibles
estacionalidades y por otras cuestiones de tipo operativo.
La cartera depende de las ventas, de las políticas de cobro y de las condiciones
económicas, que pueden hacer retardar las cuentas por encima de los plazos otorgados.
Los inventarios dependen del volumen de operaciones y de las características del
mercado de clientes y proveedores, que pueden exigir stocks de seguridad para
distintos efectos.
Las cuentas por pagar a proveedores de materias primas, suministros y servicios
dependen también del volumen de operaciones, de las políticas de pago y descuentos
por pronto pago.
La necesidad operativa de fondos (NOF) contable es igual al activo circulante menos
el pasivo a corto plazo, excluidas las obligaciones financieras.
La necesidad operativa de fondos (NOF) real es igual al activo circulante (excluido el
disponible en exceso del nivel necesario) menos los pasivos a corto plazo (excluidas las
cuentas por pagar por encima de los plazos concedidos y las obligaciones financieras).
La necesidad operativa de fondos real puede no coincidir en un momento dado con la
contable.
En situaciones de tensiones de liquidez, las NOF contables suelen ser inferiores a las
NOF reales, porque la tesorería suele ser inferior a la mínima necesaria y las cuentas
por pagar a proveedores y otros más elevadas que las espontáneas (por encima de los
plazos concedidos).
En situaciones de excesiva liquidez, las NOF contables suelen ser superiores a las
NOF reales, porque el activo circulante contable incluye volúmenes de tesorería por
encima de los necesarios.
Es importante tener en cuenta que los conceptos de Necesidad Operativa de Fondos
(NOF) y Capital de Trabajo (CT) son complementarios, aunque de naturaleza
radicalmente distinta. Además, el Capital de Trabajo representa volumen de recursos a
largo plazo (en exceso del activo fijo) que queda disponible para financiar operaciones.
Es un concepto de pasivo relacionado con la estructura básica de financiación de la
empresa.

La Necesidad Operativa de Fondos representa el volumen de inversión neta generado
por las operaciones. Es un concepto operativo, no ligado a consideraciones de tipo
estructural.
La magnitud numérica de la Necesidad Operativa de Fondos no tiene por qué
coincidir con la magnitud numérica del Capital de Trabajo.
Si CT es superior a NOF, indica que el exceso de fondos a largo plazo que queda para
financiar operaciones es más que suficiente para cubrir dichas operaciones y el
sobrante aparecerá como un excedente de tesorería.
Si CT es inferior a NOF, se producirá una Necesidad de Recursos Negociados (NRN)
que cubran esa diferencia. Si estos recursos se consiguen a largo plazo, ello significa
aumentar el CT, restableciendo así el equilibrio deseado. Lo más común, no obstante,
es conseguir la diferencia mediante recursos a corto plazo.
En resumen:
Si CT > NOF entonces CT - NOF = ET (excedentes de tesorería).
Si CT < NOF entonces NOF - CT = NRN (Necesidad de Recursos Negociados)
Cuando Capit al de Trabaj o > Necesidad Operat iva de Fondos

ACTI VOS FI NANCI ACI ON
ET
CT
NOF
Ca pi t a l d e Tr a ba jo ( CT) - Necesi d a d Oper a t i va d e Fo n d o s ( NOF) = Ex ced en t es d e Teso r er í a ( ET)
Cuando Necesidad Operat iva de Fondos > Capit al de Trabaj o
ACTI VOS FI NANCI ACI ON
NRN
NOF
CT
Necesi d a d Oper a t i va d e Fo n d o s ( NOF) - Ca pi t a l d e Tr a ba jo ( CT) = Necesi d a d d e Recu r so s Neg o ci a d o s ( NRN)
Figura 23. Necesidad Operativa de Fondos frente al

capital de trabajo
Diagnóstico y toma de decisiones

Si una empresa tiene problemas financieros porque su CT es demasiado escaso, la
empresa está mal planteada. Si los problemas financieros provienen de un exceso de

NOF es porque la empresa funciona mal. Los responsables de ambos tipos de
situaciones son normalmente distintos.
Las soluciones requieren tipos de acción correctiva distintos, que afectarán también
probablemente a directivos distintos. No tener claro lo anterior es la mejor forma de
equivocarse en las decisiones.
La gestión financiera de las operaciones se resume en buena parte en la previsión
anticipada de las necesidades de recursos negociados, con el fin precisamente de
poder negociar dichos recursos con tiempo y sin agobios.
Como la NRN depende de la evolución de las NOF y del CT, es esencial en la
empresa se entiendan correctamente los mecanismos que gobiernan la evolución de las
NOF a lo largo del tiempo y diferenciarlos de aquellos que gobiernan la evolución del
CT; mecanismos que son diferentes en ambos casos.
5.2 Necesidad Operativa de Fondos (NOF) reales frente a Recursos Negociados a

corto plazo (RNC)
NOF reales - CT = NRN
Si se lograra adaptar siempre que la NRN sea igual a los RNC el equilibrio financiero
sería perfecto. Se pagarían todas las obligaciones a tiempo y se mantendría justamente
la tesorería deseada.
Si los RNC son mayores a las NRN se producirán excedentes de tesorería (ET).
Si los RNC son inferiores a las NRN la diferencia quedará cubierta con los recursos
forzados (típicamente déficit de tesorería y deudas no pagadas dentro del plazo).
¿Problema de planteamiento o de funcionamiento?

Una empresa bien planteada puede tener problemas por mal funcionamiento
operativo. La gestión de las inversiones y recursos relacionados con las operaciones
implica unos problemas y unos protagonistas completamente distintos a los
relacionados con el planteamiento de la empresa.
Las causas de los problemas financieros en muchos casos hay que buscarlos en
aspectos relacionados con el funcionamiento operativo.
NRN = RNC Equilibrio f inanciero

Tesorería deseada
RNC > NRN Excedent es de Tesorería
RNC < NRN Recursos f orzadas

I mcumplimient o de plazos

Figura 24. Necesidad Operativa de Fondos (NOF) reales
frente a Recursos Negociados a Corto Plazo (RNC)
Bloque 1 Bloque 2 Bloque 3

RF Bloque 4
N RN
NOF RNC
reales NOF
cont ables
CT CT
NOF : Necesi d a d Oper a t i va d e Fo n d o s

CT : Ca pi t a l d e Tr a b a jo
NRN : Necesi d a d d e Recu r so s Neg o ci a d o s
RNC : Recu r so s Neg o ci a d o s a co r t o pl a z o
RF : Recu r so s Fo r z a d o s
Figura 25. Relación entre las NOF reales y las NOF

contables
5.3 Relación entre las NOF reales y las NOF contables

Cuando las NOF reales son mayores que las NOF contables, quiere decir que las NRN
no han podido ser cubiertas con recursos realmente negociados.
La diferencia entre las NOF reales y las NOF contables se cubre con Recursos
Forzados (RF). Comparación entre bloque 3 y bloque 4.
Contablemente, la diferencia entre NOF y CT coincide siempre con los recursos
negociados a corto plazo, por definición.
Potencial del Modelo NOF-CT para analizar el crecimiento de una empresa

A una empresa en crecimiento las NOF le aumentan bastante proporcionalmente al
ritmo de sus ventas. Es decir, si las ventas aumentan por ejemplo en un 30%, la cartera,
los inventarios y los créditos de proveedores tenderán, en principio, sino cambian los
plazos de cobro y pago, rotaciones de stocks, a aumentar también un 30%.
Por su parte, el CT crecerá por otra vía. Si se supone no incrementar la deuda a largo
plazo ni los aportes de capital y las inversiones en activos fijos correspondan
aproximadamente con las depreciaciones, el CT sólo crecerá a través de las utilidades
retenidas. Si se desea financiar el crecimiento sin recurrir a deuda de corto plazo, el
porcentaje de crecimiento en ventas sostenible será función directa del porcentaje de
utilidades netas sobre ventas y del porcentaje que las NOF representan sobre la cifra de
ventas.

Ej emplo
Ven t a s : $ 4 0 0 m i l l o n es
NOF : 2 5 % d e ven t a s, o sea $ 1 0 0 m i l l o n es
Si n pr esen ci a a ct u a l y fu t u r a d e RN C
I m pl i ca : NOF = CT
CT : $ 1 0 0 m i l l o n es
U t i l i d a d n et a / ven t a s : 3 %, o sea $ 1 2 m i l l o n es
Rei n ver si ó n d e l a u t i l i d a d n et a
Cr eci m i en t o CT : $ 1 2 m i l l o n es, o sea 1 2 % ( 1 2 / 1 0 0 )
Po r l o t a n t o : La em pr esa pu ed e so st en er u n cr eci m i en t o a n u a l d e su s NOF d el

12%
y co m o co n secu en ci a po d r á so st en er po r sí m i sm a un
cr eci m i en t o
d e su ci fr a d e ven t a s t a m bi én d el 1 2 %.
Porcent aj e de crecimient o en vent as = Ut ilidad net a sobr e vent as (%)

NOF sobre vent as (%)
Figura 26. Modelo NOF-CT para análisis de

crecimiento sin presencia de recursos de corto plazo
negociados (RNC)
Ven t a s : $ 4 0 0 m i l l o n es
NOF : 2 5 % d e ven t a s, o sea $ 1 0 0 m i l l o n es
Fi n a n ci a ci ó n cr eci m i en t o d e l a s N OF : 4 0 % co n CT
6 0 % co n RNC
U t i l i d a d n et a / ven t a s : 3 %, o sea $ 1 2 m i l l o n es
Reinversión de la ut ilidad net a
Cr eci m i en t o CT : $ 1 2 m i l l o n es, o sea 1 2 % ( 1 2 / 1 0 0 )

Cr eci m i en t o RN C : $ 1 8 m i l l o n es, o sea ( 1 2 x 6 0 / 4 0 )
Cr eci m i en t o d e l a s NOF : $ 3 0 , o sea el 3 0 % ( 3 0 / 1 0 0 )
RNC
(60%)
NOF
CT
(40%)
Figura 27.Modelo NOF-CT para análisis de crecimiento

con presencia de recursos de corto plazo negociado
(RNC)
Modelo NOF - CT para análisis de crecimiento

Si la empresa no incrementa sus activos fijos y logra funcionar con una mayor
eficiencia operativa en el uso de su activo circulante por menores NOF, producto de
mayores rotaciones de cartera e inventarios, el porcentaje NOF/ventas será menor y por
lo tanto el crecimiento sostenible será mayor.

Utilidad neta sobre ventas X % de reinversión + % de RNC
Crecimient o (%) =
NOF sobre ventas (%)
Si la empresa tiende a mantener en su crecimiento las proporciones relativas de todos
los elementos de su balance, incluido el activo fijo, el crecimiento sostenible viene
dado por el porcentaje de beneficio retenido sobre el total de fondos propios.
Utilidad neta sobre ventas X % de reinversión
Crecimient o (%) =
Patrimonio
El modelo NOF-CT pone de manifiesto que no es cierto que el crecimiento se
financia a sí mismo. Todo crecimiento supone un crecimiento de las NOF y este
modelo ayuda a cuantificar los fondos necesarios para poder sostener dicho
crecimiento. Ayuda a determinar qué parte de estos fondos deberá provenir de
incrementos de capital de trabajo, ya sea por reinversión de beneficios o por muchos
aportes de capital.

Actividades de capacitación
Taller N° 1 – Análisis vertical del Estado de Resultados

Descripción
Tema: Análisis vertical de Estado de Resultados.
Tipo de actividad: Autodiagnóstico.
Objetivo: Desarrollar las habilidades en el estudiante para realizar el análisis vertical
del Estado de Resultados de su propia empresa, al final del cuadro de datos se
presentan algunas explicaciones de las situaciones que va a encontrar.
Tiempo estimado: 30 minutos.
Estudiantes: En forma individual.
Requisitos: Haber estudiado el módulo Conceptos básicos del Estado de Resultados y
el módulo Análisis vertical.
Procedimiento
1- Defina los meses o años que quiere comparar.
2- Introduzca los nombres en los periodos 1 y 2.
3- Digite los datos sombreados con azul en las columnas de los periodos.
4- El modelo le calculará los porcentajes de cada periodo.
5- Compare los porcentajes de cada rubro.
6- Si los porcentajes son iguales o la variación es mínima, siga adelante.
7- Si las variaciones de los porcentajes son significativas, busque las explicaciones.

TALLER N° 1
ESTADOS DE RESULTADOS
ANÁLISIS VERTICAL
PERIODO 1
PERIODO 2
DESCRIPCIÓN % 0 %
Ventas
Costos de Ventas
Margen Bruto
Gastos administrativos
Gastos de ventas
Utilidad Operativa
Gastos Financieros
Otros Ingresos
Otros Egresos
Utilidad antes de impuestos
Impuestos
Utilidad neta

Taller N° 2 – Análisis horizontal del Estado de Resultados
Descripción
Tema: Análisis horizontal del Estado de Resultados.
Objetivo: Desarrollar las habilidades en el estudiante para realizar el análisis
horizontal del Estado de Resultados de su propia empresa, al final del cuadro de datos
se presentan algunas explicaciones de las situaciones que va a encontrar.
el módulo Análisis horizontal.
Procedimiento
2- Defina el periodo 1 como el periodo más anterior.
3- Digite los datos sombreados de azul en las columnas de los periodos.
4- El modelo le calculará las diferencias y los porcentajes de cada rubro.
5- Compare los porcentajes de cada rubro con la inflación estimada para el periodo.
7- Si las variaciones en los porcentajes son significativas, busque las explicaciones.

TALLER N° 2
ESTADOS DE RESULTADOS
ANÁLISIS HORIZONTAL
PERIODO 1
PERIODO 2
DESCRIPCIÓN DIFERENCIA %
Ventas
Costos de Ventas
Margen Bruto
Gastos de ventas
Utilidad Operativa
Gastos Financieros
Otros Ingresos
Otros Egresos
Impuestos
Utilidad neta
Algunas explicaciones
Incremento de ventas. Esto se puede dar por buenas gestiones de mercadeo
aumentando las unidades o por aumento de precios
Disminución de ventas. Se puede dar por menores ventas en unidades o por
disminución de los precios de venta.
Incremento del margen bruto. Se puede presentar por disminución de los costos de
venta, debido básicamente a rebajas en los precios de compra, mayores eficiencias en
la producción en materiales o mano de obra, y aumento de precios de venta.
Disminución de margen bruto. Se puede presentar por el aumento de los costos de
venta debido a aumentos en los precios de compra, deficiencias en la producción en el
uso de materiales o mano de obra o disminución de los precios de venta. Es necesario
que encuentre las explicaciones y tome los correctivos del caso.
Variaciones en gastos de venta y administrativos. Se presentan por aumento o
disminución de los ítems de gastos tales como servicios públicos, mantenimiento,
papelería, arrendamiento, publicidad, teléfono, personal, promociones, honorarios,
comisiones, etc. Es necesario que identifique cuáles de ellos tienen variaciones
significativas y tome los correctivos del caso.
Incremento en gastos financieros. Se pueden presentar por alzas en las tasas de
interés o la adquisición de nuevos préstamos.

Taller N° 3 - Análisis gerencial del Estado de Resultados
Descripción
Tema: Análisis gerencial del Estado de Resultados.
gerencial del Estado de Resultados de su propia empresa, al final del cuadro de datos se
el módulo Análisis gerencial.
Procedimiento
1- Defina el periodo a analizar.
2- Digite los datos sombreados en azul.
4- El modelo le calculará los porcentajes.
5- Realice el análisis gerencial con base en el cuestionario que está debajo del cuadro
de datos.

TALLER NO. 3
ESTADO DE RESULTADOS
ANÁLISIS GERENCIAL
Periodo
DESCRIPCIÓN 0 %
Ventas
Costos de Ventas
Margen Bruto
Gastos de ventas
Utilidad Operativa
Gastos Financieros
Otros Ingresos
Otros Egresos
Impuestos
Utilidad neta
Cuestionario de análisis gerencial

1- ¿Cuál fue la riqueza generada en el periodo?
Con base en la utilidad bruta del periodo, determine si ésta cumple las expectativas de
su empresa, si los volúmenes y precios de venta son los adecuados a su negocio o si
puede hacer mejoras en ellos.
2- ¿Qué tan significativos fueron los gastos de ventas y de administración?
Con base en los porcentajes de gastos de ventas y administración, determine si estos
son los adecuados a sus volúmenes de ventas en unidades y pesos, analice cada uno de
los rubros de ellos y realice los ajustes que crea convenientes.
3- ¿La utilidad de operación es la adecuada?
Con base en la utilidad operativa analice si se está cumpliendo el objeto social de su
negocio, si la operación del mismo de acuerdo con sus niveles de ventas, costos y
gastos genera una utilidad operativa razonable.
4- ¿Cuál fue el costo de financiación?
Con base en los gastos financieros del periodo, analice su estructura financiera,
mirando si el nivel de los mismos es adecuado a su negocio.

Taller N° 4 - Análisis gerencial del flujo de efectivo
Descripción
Tema: Análisis gerencial del flujo de efectivo.
Tipo de actividad: Diagnóstico.
gerencial del flujo de efectivo de su propia empresa, al final del cuadro de datos se
Requisitos: Haber estudiado el módulo Conceptos básicos del flujo de efectivo y el
módulo Análisis gerencial del flujo de efectivo.
Procedimiento
4- El modelo le calculará el Flujo de Efectivo.

TALLER NO. 4
ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
A DICIEMBRE 31 DE
(EN MILES DE PESOS)
PERIODO 1 _________
PERIODO 2 _________
DESCRIPCIÓN _________ _________
Utilidad del Ejercicio

Utilidad Venta de Equipo
Depreciación
Efecto Ajuste por Inflación-Depreciación
Efecto Ajustes por Inflación-Patrimonio
Pensiones de Jubilación
Amortización Otros Activos
Efecto Ajustes por Inflación -Propiedad Amortizable
Disminución de Inversiones Temporales
Aumento de Cuentas por Cobrar Clientes
Aumento de Inventarios
Disminución en Cuentas Corrientes Comerciales por Cobrar
Aumento en ingresos por cobrar
Disminución de Anticipos
Disminución Cuentas por Cobrar Trabajadores
Disminución en los Gastos Pagados por Anticipados
Aumento Proveedores Nacionales
Aumento Deudas con Accionistas
Disminución Costos y Gastos por Pagar
Aumento Obligaciones Laborales
Disminución Pasivos Estimados y Provisiones
Disminución Retención en la Fuente por Pagar
Disminución Impuestos Gravámenes y Tasas
Aumento Cesantías Consolidadas Porción Corriente
TOTAL EFECTIVO PROVISTO POR LAS

Adquisición Maquinaria en Montaje

Adquisición Propiedad Planta y Equipo
Adquisición Propiedad No Depreciable
Aumento de Otros Activos
Efecto Ajuste por Inflación - Propiedad Planta y Equipo
Retiro y/o Enajenación de Equipos
Vr. traslado Activos Fijos e Inventario
Vr. traslado a Cargos Diferidos- Gastos
Adquisición de Inversiones
Ajuste Reversión Inversiones
Efecto Ajuste por Inflación - Inversiones
Venta de Inversiones
TOTAL EFECTIVO USADO EN

Aumento Obligaciones Financieras

Otros Pasivos
Dividendos por pagar
TOTAL EFECTIVO PROVISTO EN

TOTAL
Efectivo al Inicio del Período

¿Es suficiente el flujo de efectivo para financiar el crecimiento de la empresa?
Es importante que el flujo de efectivo generado por el negocio permita su crecimiento,
ya que, de lo contrario, la tendencia de éste será a desaparecer; los negocios deben
modernizarse y ensancharse, el flujo de efectivo debe permitirlo.
De la generación de efectivo suficiente para pagar el crecimiento y desarrollo del
negocio depende su futuro.
¿Puede la empresa cumplir los compromisos con empleados, proveedores, acreedores y

socios?
El flujo de efectivo generado por el negocio debe permitir cumplir con los
compromisos adquiridos para la operación del mismo, de lo contrario es necesario
revisar las políticas de otorgamiento de créditos a clientes y de compromisos de pago,
éstas deben ser armónicas.
La descoordinación entre las políticas de recaudo y las de pago ha llevado a muchas
empresas a dificultades de liquidez, que en algunos casos han terminado en procesos de
concordato, liquidación o quiebra.
¿El flujo operativo neto es el necesario para la supervivencia de la empresa?

El flujo generado por los operaciones normales de la empresa debe ser suficiente para
que pueda subsistir; para ello, las políticas de recaudo y de pago deben ser
consecuentes y permitir la vida normal del negocio.
La operación (el cumplimiento del objeto social) debe generar los fondos suficientes
para mantener el negocio, de lo contrario se debe recurrir a financiación externa con los
costos que esto implica.

Taller N° 5 - Análisis gerencial del Estado de cambios en la situación
financiera
Descripción
Tema: Análisis gerencial del Estado de cambios en la situación financiera.
gerencial del Estado de Cambios en la Situación Financiera de su propia empresa, al
final del cuadro de datos se presentan algunas explicaciones de las situaciones que va a
encontrar.
Requisitos: Haber estudiado el capítulo Conceptos básicos del Estado de Cambios en
la Situación Financiera y el capítulo Análisis gerencial del Estado de Cambios en la
Situación Financiera.
Procedimiento
4- El modelo le calculará el Estado de Cambios en la Situación Financiera.

TALLER NO. 5
ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACIÓN FINANCIERA
EN MILES DE PESOS
PERIODO _____________
DESCRIPCIÓN _____________
OPERACIONALES
Utilidad neta
Depreciaciones
Efecto ajuste por inflación depreciación
Efecto ajuste por inflación patrimonio
Total operacionales
INVERSIONES
Adquisición de edificios
Venta de edificios
Adquisición equipo de hoteles
Adquisición de construcciones en curso
Venta de terrenos
Aumento cargos diferidos
Efecto ajuste por inflación propiedad
Total inversiones
CAPITAL DE TRABAJO
CAMBIOS EN LOS COMPONENTES DEL CAPITAL DE TRABAJO
ACTIVO CORRIENTE
Disponible
Deudores
Gastos pagados por anticipado
Inversiones
Total activo corriente
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones financieras
Obligaciones con particulares
Proveedores nacionales
Costos y gastos por pagar
Retenciones en la fuente
Acreedores varios
Impuestos, gravámenes y tasas
Obligaciones laborales
Otros pasivos
Total pasivo corriente
CAPITAL DE TRABAJO

¿De dónde se obtienen los recursos y cómo se están usando?
¿La empresa genera los fondos operativos suficientes para mantenerse? ¿Se utilizan los
fondos adecuadamente? Si genera utilidades pero no tiene flujo, ¿cómo se está
financiando el negocio? La generación de fondos debe ser adecuada a las necesidades
del negocio, a su operación y a su crecimiento.
¿Cuántos fondos generó la utilidad?

La principal fuente de fondos es la utilidad, esta fuente es ilimitada. Todas las demás
fuentes son limitadas o tienen costo, ¿los socios estarían dispuestos a aportar más
capital a un negocio que no genera utilidades?
La principal fuente de generación de recursos financieros sin costo es la utilidad, la
administración debe buscar su maximización.
¿Cuántos recursos se usaron para financiar clientes?

El otorgamiento de crédito a los clientes congela recursos. Este debe fijarse de acuerdo
con las posibilidades del negocio.
De la administración adecuada del capital de trabajo (activo corriente menos pasivo
corriente) depende la supervivencia del negocio; el manejo adecuado de estas variables
permite seguir con el negocio, su manejo inadecuado nos puede llevar al fracaso.
¿Cuál es la principal fuente de recursos del negocio?

El objeto social genera suficientes recursos o debe recurrir a otras fuentes, ¿el flujo de
efectivo es suficiente para mantener la empresa y para los planes futuros? Si no hay
flujo de efectivo la empresa se muere.
La razón de ser del negocio es su objeto social, este debe generar los suficientes
recursos para mantener el negocio; si las otras fuentes de recursos son las más
importantes debemos replantear el negocio.

Taller N° 6 - Análisis horizontal del Balance General
Descripción
Tema: Análisis horizontal del Balance General.
horizontal del Balance General de su propia empresa, al final del cuadro de datos se
Requisitos: Haber estudiado el módulo Conceptos básicos del Balance General y el
módulo Análisis horizontal del Balance General.
Procedimiento
4- El modelo le calculará las diferencias y los porcentajes de cada rubro.
5- Compare los porcentajes de cada rubro con la inflación estimada para el periodo.
7- Si las variaciones en los porcentajes son significativas, busque las explicaciones.

TALLER NO. 6
BALANCE GENERAL
ANÁLISIS HORIZONTAL
EXPRESADO EN MILES DE PESOS
PERIODO 1 ________
PERIODO 2 ________
DESCRIPCIÓN ________ ________ DIFEREN %
ACTIVO CORRIENTE
Disponible
Cuentas por cobrar
Inventarios
Ingresos por Cobrar
Cuentas por Cobrar Accionistas
Anticipos
Cuentas por Cobrar a Empleados
Gastos Pagados por Anticipado
Total Activo Corriente
ACTIVO NO CORRIENTE
Deudores a Largo Plazo

Inversiones
Valorización
Total Activo no Corriente
Terrenos
Construcciones y Edificaciones
Maquinaria y Equipo
Equipo de Oficina
Equipo de Computación y Comunicación
Flota y Equipo de Transporte
Total Costo
Menos : Depreciación Acumulada
Valorización
Total Propiedad, Planta y Equipo
Total Activos y Valorizaciones
Cuentas de Orden

PASIVO CORRIENTE
Pagarés Moneda Nacional

Pagarés Moneda Extranjera
Proveedores Nacionales
Costos y Gastos por Pagar
Deudas con Accionistas
Obligaciones Laborales
Pasivos Estimados y Provisiones
Retención en la Fuente
Impuestos Gravámenes y Tasas
Cesantías Consolidadas
PASIVO NO CORRIENTE

Total pasivo no corriente
Total pasivo
PATRIMONIO
Capital en Acciones y Participaciones

Revalorización Patrimonio
Reservas
Superávit por Valorizaciones
Total patrimonio

de los Accionistas
Cuentas de Orden por Contra

Taller N° 7 - Análisis vertical del Balance General
Descripción
Tema: Análisis vertical del Balance General.
Objetivo: Desarrollar las habilidades en el estudiante para realizar el análisis vertical
del Balance General de su propia empresa, al final del cuadro de datos se presentan
algunas explicaciones de las situaciones que va a encontrar.
módulo Análisis vertical del Balance General.
Procedimiento
2- Introduzca los nombres en los periodos 1 y 2.
3- Digite los datos sombreados con azul en las columnas de los periodos.
4- El modelo le calculará los porcentajes de cada periodo.
5- Compare los porcentajes de cada rubro.
7- Si las variaciones de los porcentajes son significativas, busque las explicaciones.

BALANCE GENERAL
ANÁLISIS VERTICAL
PERIODO 1 _________
PERIODO 2 _________
DESCRIPCIÓN _________ % _________ %
ACTIVO CORRIENTE
Disponible
Cuentas por cobrar
Inventarios
Ingresos por Cobrar
Anticipos
Total Activo Corriente
ACTIVO NO CORRIENTE

Inversiones
Valorización
Total Activo no Corriente
Terrenos
Maquinaria y Equipo
Equipo de Oficina
Total Costo
Valorización
Total Propiedad, Planta y Equipo
Total Activos y Valorizaciones
Cuentas de Orden

PASIVO CORRIENTE
Pagares Moneda Nacional

Pagares Moneda Extranjera
PASIVO NO CORRIENTE

Total pasivo no corriente
Total pasivo
PATRIMONIO

Reservas
Total patrimonio

de los Accionistas

Taller N° 8 - Análisis gerencial del Balance General
Descripción
Tema: Análisis gerencial del Balance General.
gerencial del Balance General de su propia empresa, al final del cuadro de datos se
módulo Análisis gerencial del Balance General.
Procedimiento
1- Defina el mes o año que quiere analizar.
2- Digite los datos sombreados de azul.
3- Analice las tendencias de acuerdo con los conceptos básicos.

TALLER NO. 8
BALANCE GENERAL
ANÁLISIS GERENCIAL
PERIODO 1 ________
PERIODO 2 ________
DESCRIPCIÓN ________ ________
ACTIVO CORRIENTE
Disponible
Cuentas por cobrar
Inventarios
Ingresos por Cobrar
Anticipos
Total Activo Corriente 0 0
ACTIVO NO CORRIENTE

Inversiones
Valorización
Total Activo no Corriente 0 0
Terrenos
Maquinaria y Equipo
Equipo de Oficina
Total Costo 0 0
Valorización
Total Propiedad, Planta y Equipo 0 0
Total Activos y Valorizaciones 0 0
Cuentas de Orden

PASIVO CORRIENTE

Total pasivo corriente 0 0
PASIVO NO CORRIENTE
Pagares Moneda Nacional

Pagares Moneda Extranjera
Total pasivo no corriente 0 0
Total pasivo 0 0
PATRIMONIO

Reservas
Total patrimonio 0 0

de los Accionistas 0 0
¿Qué se debe y qué se tiene?

Para que el negocio sea rentable, se debe lograr que sus activos (lo que se tiene)
produzcan un rendimiento mayor que el costo de las fuentes de financiamiento (lo que
se debe), es decir, que el rendimiento real sea superior al del capital invertido (propio y
ajeno).
¿Están obteniendo los accionistas un rendimiento adecuado al nivel de riesgo y de
inversión que están corriendo? Para responder a esta pregunta es necesario conocer
cuáles son los objetivos de la inversión realizada, ya que no siempre es el rendimiento;

puede ser minimizar riesgo, penetrar mercados, expandir la empresa, lograr un
posicionamiento estratégico o una inversión complementaria a otra de mayor
rentabilidad.
¿Cuál es el beneficio por los excedentes de tesorería?

¿Estos excedentes obtuvieron el beneficio adecuado? ¿Estuvieron ociosos? ¿Se
colocaron en la mejor opción en su momento? Debemos cuestionar las políticas de
inversión y el rendimiento obtenido.
Aquí el análisis recae sobre los rendimientos obtenidos por los excedentes de
tesorería y sobre la disposición adecuada de los fondos temporales, si éstos se
encuentran ubicados en la mejor opción posible.
¿Qué beneficio se obtiene por la cartera?

¿Se vende a crédito por costumbre, porque se espera vender más, porque así lo exige el
cliente o el mercado?, entonces le están manejando el negocio; analice con el personal
de mercadeo y encuentre las respuestas adecuadas.
Es muy complicado encontrar la respuesta adecuada a esta pregunta; siempre es más
fácil no hacer o dejar que otros hagan, aquí lo importante es entender si el negocio lo
estamos manejando o nos lo está manejando el mercado y/o los clientes. Juega un papel
muy importante la creatividad y el romper con paradigmas que nos fijamos
mentalmente, siempre es más fácil vender a crédito que de contado o con mecanismos
de minimización de riesgo.
¿Es adecuado el volumen de inventarios?

¿Qué beneficio se espera de esta inversión? ¿Qué ahorros se obtuvieron por volumen?
¿Qué beneficio obtuvo la producción por tenerlos? ¿Cuál fue el costo administrativo y
de almacenamiento?, además ¿estos niveles permitieron una adecuada atención hacia
los clientes?
Para las áreas de producción o comercial es más fácil manejar su función si tienen las
bodegas llenas, pero esto es muy costoso e ineficiente para el negocio; lo ideal es tratar,
en lo posible, de trabajar con el concepto de justo a tiempo, igualmente aplicando la
creatividad.
¿Qué beneficio genera la inversión en activos fijos?

Esta inversión debe ser clara y cuantificable, de lo contrario se deben vender los
activos que se tienen, que a su vez deben generar una utilidad real para el negocio; esta
utilidad es la adecuada, no sería mejor comprarlos por leasing, el activo ayuda a la
generación de recursos.

La inversión en activos fijos que no sea estratégica solo genera congelamiento de
valiosos recursos. Es necesario, por lo tanto, reflexionar sobre la necesidad de
propiedad de los activos fijos a la luz de posibilidades de arrendamiento o outsourcing.
¿Cuánto cuesta cada fuente de financiación del pasivo?

Todo tipo de financiación tiene costo. Nadie financia sin costo. Algunas fuentes se
pueden cuantificar fácilmente como el caso de los préstamos y los sobregiros. Pero
¿cuál es el costo de financiación de los proveedores?
¿Se hace un uso adecuado de los recursos de crédito?, ¿los créditos tomados con las
entidades financieras tienen el costo adecuado? Los tomados con proveedores, tienen
un costo implícito que muchas veces no conocemos o no cuantificamos. Es posible que
nos estemos engañando y los proveedores nos están adicionando en el precio de venta
de sus productos el costo financiero que les demanda esperar nuestros pagos.
¿Cuánto cuesta la financiación del capital invertido en el negocio?

¿Cuál es el rendimiento esperado por los accionistas? ¿Cuál es el costo de oportunidad
o el rendimiento alternativo de su inversión? ¿Cuánto obtienen otros inversionistas en
el mismo sector industrial en otra empresa? ¿Estamos ofreciendo a nuestros
inversionistas la rentabilidad por ellos esperada o por lo menos la que obtendrían en
una inversión alternativa con menos riesgo o en otra empresa del mismo sector o en
otra empresa de otro sector?
¿Cuál es el costo del capital promedio ponderado?

Se conoce como costo de capital al promedio de costo de los préstamos y de la
inversión en capital, contra el que se compara el rendimiento obtenido por el negocio,
lo cual se logra incrementando la rentabilidad o disminuyendo el costo.
Es factible manejar el negocio con un menor nivel de inversión y así aumentar la
rentabilidad; siempre pretendemos protegernos y muchas veces ese costo es muy alto
para el negocio.

Taller N° 9 - Razones financieras
Descripción
Tema: Razones financieras.
Objetivo: Desarrollar las habilidades en el estudiante para realizar el análisis de las
razones financieras de su propia empresa.
Requisitos: Haber estudiado el módulo Conceptos generales de las razones
financieras.
Procedimiento
2- Digite los datos.

RAZONES FINANCIERAS DE LIQUIDEZ
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
ACTIVO FIJO PASIVO NO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE PATRIMONIO
NOMBRE COMUN CÁLCULO DATOS RESULTADO
Circulante = Activo corriente

Pasivo corriente
Ácida = Activo corriente - Inventarios

Pasivo corriente
Del efectivo = Activo disponible

Pasivo corriente

RAZONES FINANCIERAS DE APALANCAMIENTO
NOMBRE COMÚN CÁLCULO DATOS RESULTADO
Apalancamiento= Pasivo total

Capital contable
Endeudamiento= Pasivo total

Activo total
Cobertura= Utilidad operativa

Intereses
Compromisos de pago = Pasivo largo plazo

Capital contable
Capitalización = Pasivo largo plazo

Capital contable
Riesgo de moneda ext = Pasivo en moneda extranjera

Pasivo total

RAZONES FINANCIERAS DE RENTABILIDAD
Margen bruto s/ventas = Utilidad bruta

Ventas netas
Margen operativo s/ventas= Utilidad operativa

Ventas netas
Margen neto de ventas = Utilidad neta

Ventas netas
Retorno sobre la inversión = Utilidad neta

Retorno sobre capital = Utilidad neta

Capital contable promedio

RAZONES FINANCIERAS DE ACTIVIDAD
Rotacion de cartera = Ventas netas

Cartera promedio
Dias de cartera = Cartera promedio * 360

Ventas neta
Rotacion de inventario = Costo de ventas

Inventario promedio
Dias de inventario = Inventario promedio * 360

Costo de ventas
Rotacion de proveedores = Compras

Proveedores promedio
Dias de proveedores = Proveedores promedio * 360

Compras
Rotacion del activo total = Ventas netas

Rotacion de activo fijo = Ventas netas

Activo fijo promedio

RAZONES FINANCIERAS DE MERCADO
Utilidad por acción = Utilidad neta

Numero de acciones
Valor en libros = Capital contable

Numero de acciones
Valor de mercado = Precio determinado en remates
Múltiplo precio/utilidad = Valor de mercado

Utilidad por accion
Múltiplo precio/valor en libros = Valor de mercado

Valor en libros

Taller N° 10 - Control presupuestal
Descripción
Tema: Control presupuestal.
Objetivo: Desarrollar las habilidades en el estudiante para realizar el control
presupuestal de su propia empresa.
Requisitos: Haber estudiado el módulo Conceptos generales de Presupuestos.
Procedimiento
2- Digite los datos de presupuesto y reales del periodo escogido.
TALLER NO. 10
CONTROL PRESUPUESTAL
PRESUPUESTO ENE
REAL ENE
DESCRIPCIÓN PRESUPUESTO REAL %

ENE ENE
Ventas
Costos de Ventas
Margen Bruto
Gastos de ventas
Utilidad Operativa
Gastos Financieros
Otros Ingresos
Otros Egresos
Utilidad antes de Impuestos
Impuestos
Utilidad neta

Taller N° 11 - Valor Económico Agregado
Descripción
Tema: Valor Económico Agregado.
Objetivo: Desarrollar las habilidades en el estudiante para realizar el control del Valor
Económico Agregado de su propia empresa.
RequisitosH estudiado el módulo Conceptos generales de EVA.
Procedimiento

TALLER NO. 11
VALOR ECONÓMICO AGREGADO - EVA
PERIODO ENE
ESTADO DE RESULTADOS ENE BALANCE GENERAL INICIAL FINAL
VENTAS ACTIVOS CORRIIENTES

COSTOS ACTIVOS FIJOS
UTILIDAD BRUTA 0 DEPRECIACIÓN ACUMULADA
GASTOS OPERACIONALES TOTAL ACTIVOS 0 0
UTILIDAD OPERACIONAL 0 PASIVOS OPERATIVOS
GASTOS FINANCIEROS PASIVOS FINANCIEROS
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 0 CAPITAL
IMPUESTOS UTILIDADES
UTILIDAD NETA 0 PASIVO Y PATRIMONIO 0 0
COSTO PROMEDIO DEL CAPITAL PONDERADO

DETALLE VALOR % COSTO DIRECTO (TASA INT.) PONDERADO
Crédito 1
Crédito 2
Crédito 3
Crédito 4
Patrimonio
Total
CALCULO DEL EVA
DESCRIPCIÓN VALORES
CAPITAL INVERTIDO
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
RENTABILIDAD DEL CAPITAL INVERTIDO
COSTO DEL CAPITAL
SPREAD DE RENTABILIDAD
EVA
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

COBRO POR CAPITAL
EVA

Taller N° 12 - Flujo de Caja
Descripción
Tema: Flujo de Caja.
Objetivo: Desarrollar las habilidades en el estudiante para realizar el control del Flujo
de Caja de su propia empresa.
Requisitos: Haber estudiado el módulo Conceptos generales de tesorería.
Procedimiento
1- Defina los periodos a analizar.
3- Analice las tendencias de acuerdo con los conceptos básicos y determine
necesidades o excedentes de recursos.

TALLER NO. 12
FLUJO DE CAJA
CONCEPTOS SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
INGRESOS
Ventas de contado
Cuentas por Cobrar
Otros ingresos
TOTAL INGRESOS $ - $ - $ - $ -
EGRESOS
Nómina
Aportes Parafiscales
Aportes a la seguridad social
Servicios de energía
Servicio telefonico
Arrendamiento
Pago a Proveedores
Crédito Bancario Capital
Intereses
Otros
TOTAL EGRESOS $ - $ - $ - $ -
INGRESOS MENOS EGRESOS $ - $ - $ - $ -
SALDOS SEMANALES $ - $ - $ - $ -

Taller N° 13 - Alternativas de financiación
Descripción
Tema: Alternativas de financiación.
Objetivo: Desarrollar las habilidades en el estudiante para realizar el cálculo de valor
presente, valor futuro, anualidades, capital y tasas de interés.
Requisitos: Haber estudiado el módulo Conceptos generales de financiación.
Procedimiento
1. Defina los periodos a analizar.
2. Digite los datos.
3. Analice las tendencias de acuerdo a los conceptos básicos y determine
necesidades o excedentes de recursos.
TALLER 13
CÁLCULO DE VALOR FUTURO
Capital 100
Tasa de interés 2,50%
Periodos (Meses) 12
Valor futuro 134

Taller N° 14 - Elaboración de presupuesto
Descripción
Tema: Elaboración de presupuestos.
Objetivo: Desarrollar las habilidades en el estudiante para elaborar los presupuestos
de manera interactiva con el uso del computador.
Tiempo estimado: 12 horas en sala de cómputo.
Requisitos: Haber estudiado el módulo Conceptos generales de presupuestos.
Procedimiento
1. Defina los periodos a analizar.
2. Digite los datos.
3. Analice las tendencias de acuerdo con los conceptos básicos y determine
necesidades de ajuste.

DATOS PARA NÓMINA
CONCEPTO PORCENTAJE
Cesantías 8,330%
Interés de Cesantía 1,000%
Primas 8,330%
Vacaciones 4,500%
Auxilio de transporte 26.004
Salud y pensión 18,647%
Parafiscales 9%
Salario básico 260.106
Factor de salario integral 130,00%
Salariointegral 3.381.378
Comisión Empresa Temporal 10,000%
Dotación 80.000
PARÁMETROS DE CÁLCULO
CONCEPTO 2001 2002 2003
Inflación 10% 10% 10%

Incremento de precios 10% 10% 10%
Incremento de unidades 6% 7% 8%
Incremento salarial 10% 10% 10%
Costo de materia prima 27% 27% 27%
Nombre empresa
PARÁMETROS FLUJO DE CAJA

CONCEPTO 2000
Recaudos
Contado 20%
30 días 40%
60 días 30%
90 días 10%
Pagos de gastos
Contado 70%
30 días 30%
Pagos de nómina
Contado 100%
Prestaciones sociales Legales
Préstamo
Banco Colombia 50.000.000
Fecha inicial Ene-00
Plazo 36 meses
Intereses pago semestral 2,3% M.V.
Pago capital 4 cuotas semestrales a partir 2 año

NÓMINA ADMINISTRACIÓN
FECHA TIPO
EMPLEADO CARGO INGRESO CONTRATO BÁSICO
1 Fernanda Muñoz Gerente 01/03/1998 Indefinido 1.500.000

2 Harriet Starusta Contador 800.000
3 Giovanna Daza Auxiliar contable 18/11/1998 Indefinido 400.000
4 Stella Mutis Asistente gerencia 02/09/1991 Indefinido 600.000
5 Jose Lerma Vigilante 01/05/2000 Fijo 260.100
6 Oscar Rodríguez Chofer-mensajero 01/08/1991 Indefinido 355.000
Total --------------->
NÓMINA PRODUCCIÓN
FECHA TIPO
EMPLEADO CARGO INGRESO CONTRATO BASICO
1 Diela del Carmen Mejía Empaque 01/01/1991 Indefinido 330.000

2 Shirley Mosquera Lasañas 03/05/1994 Indefinido 299.000
3 Luis Antonio Díaz Salsas 02/01/1998 Indefinido 260.100
4 Hernán Aponte Congelados 22/01/1996 Indefinido 299.000
5 María Elena Lerma Congelados 20/04/1994 Indefinido 316.000
6 Orlando Barreto Jefe producción 08/05/1992 Indefinido 1.000.000
Total --------------->
NÓMINA VENTAS
FECHA TIPO
EMPLEADO CARGO INGRESO CONTRATO BÁSICO
1 Beatriz Bedoya Impulsadora 23/10/1995 Indefinido 260.106

2 Aura Stella Vásquez Impulsadora 04/01/1995 Indefinido 260.106
3 Aracelly Urriago Impulsadora 22/01/1994 Indefinido 260.106
4 Marta Rodríguez Impulsadora 16/03/1992 Indefinido 260.106
5 Adriana Rico Impulsadora 07/01/1992 Indefinido 260.106
6 Deisy Yolima Narváez Impulsadora 16/10/1999 Indefinido 260.106
Total --------------->

GASTOS ADMINISTRATIVOS
Miles de pesos
VALOR
Descripción
Gastos legales 60
Alimentos 150
Taxis y buses 108
Mantenimiento edificios 60
Aseo y cafetería 60
Mantenimiento equipo oficina 180
Monitoreo alarma 105
Correo 50
Honorarios 611
Papelería 200
Arrendamiento 313
Diversos 230
Seguros 245
Totales -----------> 2.372
GASTOS DE VENTAS
Miles de pesos
DESCRIPCIÓN VALOR
Fletes y acarreos 600

Impuesto vehículo 15
Material de empaque 160
Teléfono 600
Comisiones
Impuesto Ind. y Comercio 280
Mantenimiento vehículo 120
Gastos de viaje 50
Atenciones 30
Publicidad 330
Total ------> 2.185

VENTAS NACIONALES EN UNIDADES
DESCRIPCIÓN TOTAL PROMEDIO

1.999 1999
Pasta fresca 25.085 2.090

Pasta seca 10.965 914
Rellenos tortellini 11.149 929
Rellenos raviolis 47.619 3.968
Congelados lasañas 40.194 3.350
Congelados canelones 7.159 597
Congelasos raviolis 4.957 413
Salsas 16.668 1.389
Totales --------> 163.796 13.650
INCREMENTO TRIMESTRAL PARA EL AÑO 2001
PRECIOS UNITARIOS
DESCRIPCIÓN PROMEDIO
1999
Pasta fresca 1.750

Pasta seca 1.050
Rellenos tortellini 2.240
Rellenos raviolis 2.972
Congelados lasañas 2.450
Congelados canelones 2.310
Congelasos raviolis 2.450
Salsas 2.135

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
Miles de pesos
DESCRIPCIÓN Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
Ventas
Costo de ventas
Margen bruto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nómina administracion
Nómina ventas
Gastos de ventas
Depreciaciones
Total egresos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gastos financieros prestamos

Otros gastos bancarios
Gastos financieros sobregiros
Utilidad neta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COSTO DE VENTAS TOTAL

Miles de pesos
DESCRIPCIÓN Ene
Nómina producción
Materia prima
Arrendamiento 938
Servicios públicos 770
Mantenimiento equipo 440
Combustibles 295
Control Calidad 140
Averías 500
Suministros 170
Total costos 3.253
Ventas
Margen bruto -3.253
Porcentaje Margen

Bibliografía
ARBOLEDA VÉLEZ, Germán. Proyectos : Formulación, evaluación y control. 1 ed.
Cali : AC Editores, 1998. 593 p. ISBN: 958-96485-0-9.
BURBANO RUIZ, Jorge; ORTIZ GOMEZ, Alberto. Presupuestos: Enfonque
Moderno de Planeación y Control de Recursos. 2 ed. Santafé de Bogotá: McGraw Hill,
1995. 375 p. ISBN: 958-600-447-3.
DRAPER, Jean, KLINGMAN, Jane. Matemáticas para Administración y Economía.
1 ed. Estados Unidos : Editorial Tec-Cien, 1972. 689 p.
GARCIA SERNA, Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y
Aplicaciones. 3 ed. Santiago de Cali: Editorial Prensa Moderna, 1999. 573 p. ISBN:
958-9041-06-X.
GÓMEZ BRAVO, Óscar. Contabilidad de Costos. 2 ed. Bogotá : McGraw Hill, 1991.
400 p. ISBN: 958-600-097-4.
GUAJARDO CANTU, Gerardo. Contabilidad Financiera. 2 ed. México: McGraw
Hill, 1995. 619 p. ISBN 968-422-561-X
GUTIÉRREZ MARULANDA, Luis Fernando. Finanzas Prácticas: para países en
desarrollo. 1 ed. Santafé de Bogotá: Norma, 1997. 354 p. ISBN: 958-04-1767-9.
GUTIÉRREZ RESTREPO, Orlando. Manual de Costos. Tomo II. 1 ed. Cali :
Publiadco, 1994. 345 p.
HENKE, Emerson; HOLMES, Roderick y CONWAY, Lucian. Interpretación de la
Información Contable. 1 ed. Santafé de Bogotá: Norma, 1983. 328 p. ISBN: 84-8276-
391-1.
HORNGREN, Charles T. Contabilidad de Costos: Un enfoque de Gerencia. 1 ed.
Madrid: Prentice/Hall, 1980. 982 p. ISBN 13-169045-0.
MALDONADO LENIS, José Arbey. Contabilidad Gerencial : Un enfoque
empresarial de interpretación de la información para toma de decisiones. 1 ed. Cali :
Faid Editores, 1999. 260 p. ISBN: 958-96666-4-7.
MEIGS, Robert, Walter. Contabilidad: La base para las decisiones comerciales. 3 ed.
Santafé de Bogotá : McGraw Hill, 1997. 465 p. ISBN: 958-600-165-2.
MEJÍA GONZÁLEZ, Gustavo. Contabilidad, contratos y sociedades : Aplicaciones
jurídicas y contables. 1 ed. Cali : Faid Editores, 1999. 190 p.
ORTIZ ANAYA, Héctor. Análisis Financieros Aplicados: con ajustes por inflación. 8
ed. Santafé de Bogotá: Editorial Universidad Externado de Colombia, 1995. 513 p.
ISBN 958-616-011-4.

PALACIOS GONZÁLEZ, Rubén Darío. Estrategias Competitivas Gerenciales. 3 ed.
Santiago de Cali: Autor, 1999. 296 p. ISBN 958-33-041-1.
PORTUS GOVINDEN, Licoyan. Matemáticas Financieras. 1 ed. Santafé de Bogotá:
McGraw Hill, 1975. 313 p.
SATIZÁBAL, Diego Fernando. Fundamentos de Ingeniería Económica y evaluación
de alternativas de inversión. 1 ed. Cali : Faid Editores, 1999. 316 p.
VARELA, Rodrigo. Evaluación de alternativas operacionales y proyectos de
inversión. 1 ed. Santafé de Bogotá : Norma, 1982. 389 p. ISBN 84-8276-382-2.
VÉLEZ PAREJA, Ignacio. Decisiones de inversión : Una aproximación al análisis de
alternativas. 1 ed. Bogotá : Centro Editorial Javeriano, 1998. 456 p. ISBN: 958-683-
041-1.

Sitios Web
INSTITUCIONES ECONOMICAS COLOMBIANAS
INFORMACION FINANCIERA INTERNACIONAL
BANCOS CENTRALES
Bancoldex
Merrill Lynch
Banco de la República de Colombia
Departamento Nacional de Planeación
Mercados de Flores
Banco Central de Venezuela
Superintendencia Bancaria
Corredores Asociados
Banco Central del Ecuador
Superintendencia de Valores
Reuters
Banco Central de Brasil
Bolsa de Bogota
ORGANISMOS MULTILATERALES
Federal Reserve Bank
Bolsa de Medellín
Naciones Unidas
Banco Central de España
Banco Central de Perú
Superintendencia de Sociedades
Organización Mundial de Turismo
Banco Central de Bolivia
Asociación Bancaria
Human Rights Watch
Banco Central de Chile

Presidencia de la República
Fondo Monetario Internacional
Banco Central de Argentina
Federación Nacional de Comerciantes
The World Bank Group
Banco Central de Mexico
Proexport
Banco Interamericano de Desarrollo - BID
SITIOS DE NOTICIAS EN LÍNEA
Anif
Unicef
Asociación Nacional de Industriales
Organización de Estados Americanos - OEA
Caracol
Fedesarrollo
RCN
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INFORMACION JURICA
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El Colombiano
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El Espectador
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Dinero
Revista Diners
El País
Cromos
La Nota
www.saladeprensa.org/economia.htm
www.shcp.gov.mx
www.dgcnesyp.inegi.gov.mx
www.gateven.net
www.inmoweb.com
www.anif.org.com.co
www.infofinanciera.com
www.banrepublica.com.co
www.supersociedades.gov.com

Autor
José Arbey Maldonado Lenis

Contador Público, posgraduado en Finanzas y Auditoría de
Sistemas. Laboró diez años en el grupo Carvajal, donde fue
auxiliar de contabilidad, analista de sistemas, jefe de sistemas de
contabilidad y asistente de tesorería.
Trabajó diez años para el grupo Fanalca, donde fue contralor
interno y externo, gerente financiero y administrativo de
empresas del grupo.
Laboró también como gerente financiero y administrativo de
Aceros del Pacífico, de la Industria de Licores del Valle del
Cauca, de la Empresa Regional de Telecomunicaciones y del
Club Campestre Farallones, fue gerente fianciero de las Empresas Munciapales de Cali
(Emcali), fue Gerente del Instituto Financiero para el Desarrollo del Valle del Cauca
(Infivalle)
Ha sido asesor financiero de la Gobernacion del Valle del Cauca, Universidad Santiago
de Cali, Industria de Licores del Valle del Cauca, Protabaco, Club de Ejecutivos, Hotel
Obelisco, entre otros
Ha sido miembro de las juntas directivas de Parquesoft, Hoteles Estelar, Telepacifico,
Plaza de Toros de Cali, Empresa regional de Telecomunicaciones entre otras empresas
Ha sido Revisor Fiscal de multiples empresas, fue director de posgrados de Gerencia
Financiera, Desarrollo Humano y Organizacional, Mercadeo Global, Gerencia
Estratégica de Sistemas de Información y Administración de Negocios en la
Universidad Santiago de Cali, ha sido docente de las Universidades Icesi, Pontificia
Bolivariana y Cooperativa de Colombia
Ha publicado los siguientes materiales:
- Contabilidad gerencial (2000)
- Presupuestos (Notas de clase, 1999)
- Finanzas (Notas de clase, 1998)
- Modelos financieros para valoración de empresas (2000)
- Cálculo actuarial de pensiones de jubilación (1986)
Correo electrónico: jamaldonado@parquesoft.com

Planeacion Financiera

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Finanzas Empresariales

Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

Figura 1. La gerencia integral y los tres elementos para

Análisis de estados financieros

Guía del estudiante

1.1 Conceptos generales

Figura 2. Estructura del Balance General

Figura 3. Ecuación contable

Cuentas del Activo

Cuentas del Pasivo

Cuentas del Patrimonio

Descripción 1997 1998 1999

Disponible 1.204.826 1.528.479 1.378.781

Deudores a Largo Plazo 291.658 291.658 291.658

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

Terrenos 618.229 725.233 1.476.615

Total Activos y Valorizaciones 65.429.040 74.300.426 100.400.385

Cuentas de Orden 3.317.051 2.838.973 6.385.596

Pagares Moneda Nacional 10.567.080 5.356.497 17.302.900

Pagares Moneda Nacional 2.497.163 4.572.929 9.821.403

Capital en Acciones y Participaciones 7.624.116 7.624.116 7.624.116

Total Pasivo y Patrimonio

Cuentas de Orden por Contra 3.317.051 2.838.973 6.385.596

1.3 Análisis vertical del Balance General

DESCRIPCION 1998 % 1999 %

Disponible 1.528.479 2% 1.378.781 1%

Deudores a Largo Plazo 291.658 0% 291.658 0%

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

Terrenos 725.233 1% 1.476.615 1%

Total Activos y Valorizaciones 74.300.426 100% 100.400.385 100%

Cuentas de Orden 2.838.973 4% 6.385.596 6%

Pagares Moneda Nacional 5.356.497 7% 17.302.900 17%

Pagares Moneda Nacional 4.572.929 6% 9.821.403 10%

Capital en Acciones y Participaciones 7.624.116 10% 7.624.116 8%

Total Pasivo y Patrimonio

Cuentas de Orden por Contra 2.838.973 4% 6.385.596 6%

Análisis del Balance General 1999

1.4 Análisis horizontal del Balance General

DESCRIPCION 1998 1999 DIFEREN %

Disponible 1.528.479 1.378.781 -149.698 -10%

Deudores a Largo Plazo 291.658 291.658 0 0%

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

Terrenos 725.233 1.476.615 751.382 104%

Total Activos y Valorizaciones 74.300.426 100.400.385 26.099.959 35%

Cuentas de Orden 2.838.973 6.385.596 3.546.623 125%

Pagares Moneda Nacional 5.356.497 17.302.900 11.946.403 223%

Pagares Moneda Nacional 4.572.929 9.821.403 5.248.474 115%

Capital en Acciones y Participaciones 7.624.116 7.624.116 0 0%

Total Pasivo y Patrimonio

Cuentas de Orden por Contra 2.838.973 6.385.596 3.546.623 125%

Análisis horizontal del Balance General 1999

1.5 Análisis gerencial del Balance General

¿Qué se debe y qué se tiene?

¿Cuál es el beneficio por los excedentes de tesorería?

¿Es adecuado el volumen de inventarios?

¿Qué beneficio genera la inversión en activos fijos?

¿Cuánto cuesta cada fuente de financiación del pasivo?

¿Cuál es el costo del capital promedio ponderado?

2.1 Conceptos básicos

DESCRIPCION 1998 1999

Ingresos Operacionales 105.263.216 123.441.573

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 26.089.693 26.984.783

TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN 13.351.334 17.068.392