Administració n de Empresas

Intensivo de verano 2021

Facultad de Ciencias Sociales

Universidad de Buenos Aires

Camila Polo
 Índice

Unidad 1: Administración y organización.........................................................................................................4

Que es la Administración..............................................................................................................................4
Distintas definiciones de Administración......................................................................................................5
¿Ciencia, Técnica o Arte?..............................................................................................................................5
El método científico administrativo: hipotético deductivo...........................................................................6
Que es una organización..............................................................................................................................6
Tipología de la administración......................................................................................................................9
Proceso Administrativo................................................................................................................................9
La Empresa.................................................................................................................................................11
UNIDAD 2 – Las escuelas clásicas...................................................................................................................12
Escuela de Administración científica – Taylor (1880-1925)........................................................................13
Escuela de Administración industrial y general – Fayol (1841-1925)..........................................................15
Principios Administrativos..........................................................................................................................17
Análisis comparativo entre Taylor y Fayol..................................................................................................19
Escuela de las Relaciones Humanas – Mayo (1925-1935)..........................................................................19
Escuela Neoclásica - Koontz, O’Donnell, Maynard (entre otros) (1925-1945)...........................................21
Escuela Estructuralista o modelo Burocrático - Weber (1945-1950)..........................................................25
Escuela de la teoría de la organización (1950-1960)...................................................................................26
Diferencias entre las Escuelas Clásicas/Neoclásicas y La Escuela de la Teoría de la Organización..............32
Diferencias entre la Escuela de la Teoría de la Organización y El Modelo Burocrático...............................32
UNIDAD 3 – Escuelas Contemporáneas..........................................................................................................33
Escuelas Administrativas Contemporáneas................................................................................................33
La Teoría de los Sistemas (1960-1970).......................................................................................................33
Enfoque de Sistema Integral sobre las Organizaciones..............................................................................38
Enfoque Socio - Técnico..............................................................................................................................39
Influencias, Comportamientos y Consecuencias de la Organización Educativa..........................................40
Ámbito de las Influencias............................................................................................................................41
Ámbito de la Conducta...............................................................................................................................41
Ámbito de las Consecuencias..............................................................................................................43
Enfoque de Contingencias de Organización...............................................................................................47

1
 El Enfoque Situacional de la Organización..................................................................................................49
UNIDAD 4 – Administración Estratégica.........................................................................................................50
Fundamentos del Planeamiento Estratégico..............................................................................................50
Análisis FODA..............................................................................................................................................52
Etapas del Planeamiento Estratégico.........................................................................................................53
Proceso de Planeamiento...........................................................................................................................55
Planificación estratégica de Recursos Humanos.........................................................................................56
UNIDAD 5 – Estructura y Procesos de la Organización...................................................................................57
Departamentización...................................................................................................................................59
La Administración Matricial........................................................................................................................65
Estructura en 5 de Mintzberg.....................................................................................................................66
Organigrama...............................................................................................................................................68
Estructura...................................................................................................................................................68
Organización Virtual o Modular..................................................................................................................69
Autoridad de línea y Staff; Delegación de poder de decisión (Empowerment) y Descentralización...........70
UNIDAD 6 – Proyectos....................................................................................................................................72
Proyecto.....................................................................................................................................................72
Objetivos de un Proyecto...........................................................................................................................72
Características de un proyecto...................................................................................................................72
Gestión de la integración del proyecto.......................................................................................................74
Categoría de proyectos...............................................................................................................................75
Éxito del proyecto.......................................................................................................................................75
Razones por las que fallan los proyectos....................................................................................................76
Atributos de un proyecto............................................................................................................................76
Dirección de proyectos...............................................................................................................................77
Características de las fases del proyecto....................................................................................................77
Influyentes..................................................................................................................................................78
Fases de la administración de un proyecto................................................................................................79
Presupuesto del proyecto...........................................................................................................................81
Gestión de los RRHH del proyecto..............................................................................................................83
UNIDAD 7 – Introducción a la psicología organizacional................................................................................84
Psicosociología organizacional....................................................................................................................84
Stress..........................................................................................................................................................87
Distress.......................................................................................................................................................88
Motivación..................................................................................................................................................89

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 Mecanismos de defensa de la personalidad...............................................................................................90
Liderazgo....................................................................................................................................................92
Conflicto.....................................................................................................................................................94
Cambio.......................................................................................................................................................94
UNIDAD 8 –Introducción a la Administración de Personal.............................................................................95
Función e importancia de la administración y gestión de recursos humanos............................................95
Condicionantes externos e internos a la gestión de los Recursos Humanos..............................................96
Objetivos de la gestión eficiente de RR.HH.................................................................................................98
Áreas del departamento de RRHH..............................................................................................................99
UNIDAD 9 – Calidad, Productividad y Competitividad..................................................................................104
KAIZEN; la clave de la ventaja competitiva japonesa................................................................................107

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 ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Unidad 1: Administración y organización

Que es la Administración

Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que
trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz. Esta definición básica necesita ampliarse:
1. Como administradores, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar,
integrar personal, dirigir y controlar.
2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización
3. También se adjudica a los administradores de todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los administradores es la misma: crear valor agregado.
5. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y la suma de
los dos para lograr la eficacia.

Administración: Cuerpo de conocimientos técnicos y artísticos que aseguran la planificación, la

organización y el control de los procesos, recursos y el factor humano para el logro de
resultados eficaces y eficientes, materializados en productos y servicios

El hombre por naturaleza tiende a administrar y organizar todas sus cosas, sus negocios, a
través de un proceso de planeación, control y organización de sus actividades.

Administrar es coordinar recursos humanos, materiales, y tecnológicos, tiempo y espacio para

lograr ciertos objetivos del sistema. Es la guía, conducción, y control de esfuerzos de un grupo
organizado para lograr sus metas.

El estudio de la administración nace con la Rev. Industrial por el crecimiento de las empresas en
tamaño y complejidad de sus actividades y tecnologías, y por sus modernizaciones. Un buen
administrador sabe cuándo debe recurrir al Arte, cuando merece utilizar el camino científico y
cuando dejarse sujetar por la técnica.

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 Distintas definiciones de Administración
F. Taylor (1911) H. Fayol (1908) R.A.E
Disciplina científica que Mi doctrina Acción y efecto de La administración se da
consiste en principios administrativa tiene por administrar / Empleo de dondequiera que existe
generales y determinada objeto facilitar el administrador. un organismo social; el
filosofía. El objetivo es gobierno de empresas, éxito de este dependerá
asegurar la má xima sean militares, de su buena
prosperidad para el industriales o de administración. Para las
patró n junto con sus cualquier índole. grandes organizaciones la
empleados. Administrar el prever, administración técnica o
organizar, dirigir, científica es indiscutible y
coordinar y controlar. La esencial, su utilización
Administración es sobre adecuadamente hará que
todo el arte de manejar a exista elevación de la
los hombres. productividad, el cual es
un factor importante y
preocupante en el campo
económico-social de hoy
en día.

La administración comprende lo siguiente:

 Coordinar los recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los
objetivos organizacionales.
 Relacionar a la organización con su ambiente externo y responder a las necesidades de la sociedad.
 Desarrollar un clima organizacional en el que el individuo pueda alcanzar sus fines individuales y
colectivos.
 Desempeñar ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear, asignar recursos,
organizar, instrumentar y controlar.
 Desempeñar varios roles interpersonales, de información y de decisión.

¿Ciencia, Técnica o Arte?

 ¿La administración es una ciencia? (Explicar)

Características de la ciencia:

 Observa la realidad
 Determina regularidades
 Busca explicar dichas regularidades (pasado, presente, futuro)
 Se sustenta en un método determinado
 Requiere evaluación de su posible uso

Administración: Porque trata de lograr comprender lo que ocurre dentro de las organizaciones y su
relación con el contexto a través de un método científico.

Su objetivo es EXPLICAR la realidad: tiene que ver con el proceso histórico y su aplicación en la realidad. La
ciencia intenta explicar lo que compone la realidad explicable.

 ¿La administración es una técnica? (Transformar)

Características de la técnica:
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  Su objetivo es la transformación de la realidad
 Se basa en la explicación de la realidad a modificar, lograda por el conocimiento científico, la
intuición y la experiencia.
 Se compone de reglas, cuerpo de normas y procedimientos
 Exige patrones éticos del posible uso del conocimiento técnico

Administración: Su objetivo es TRANSFORMAR la realidad mediante un conocimiento técnico, a través de

normas y procedimientos. Se basa en querer mejorar la realización de un proceso o estructura, o modificar
las cosas o comportamientos de los individuos. Se basa en la explicación de la realidad, a modificarla
logrando por el conocimiento científico.

 ¿La administración es un arte? (Interpretar- Tiene que ver con la subjetividad)

Características del arte:

 Manifestación de la actividad humana mediante la cual se expresa una visión personal acerca de lo
real
 Disciplina íntimamente ligada a la subjetividad
 Busca captar la realidad del hombre y las cosas a un nivel esencialmente espiritual
 Intenta trascender, llegar a la esencia y rescatar la belleza y el sentimiento
 Su resultado es la obra de arte

Administración: Al agotarse el conocimiento técnico, aparece la innovación, el sentimiento, ese contacto

intuitivo con la realidad que nos hace crear algo nuevo y original sin imitaciones ni repeticiones. Tiene que
ver con el nivel espiritual de las cosas.

Su objetivo es INTERPRETAR la realidad para generar algo nuevo, y el resultado será la obra de arte, la cual
tendrá valor en la medida que sea reconocida por otros. Tiene características de originalidad por la
elaboración de la realidad perceptiva efecto de la subjetividad.

El método científico administrativo: hipotético deductivo

 Obtención de datos y observaciones significativas en lo relacionado a la administración.

 Formulación de hipótesis iniciales, luego hipótesis sucesivas y por último, definitivas.
 Configuración de hipótesis propuestas sobre el comportamiento de las organizaciones.
 Conexión de los conocimientos obtenidos con las hipótesis.

Que es una organización

Una organización es una asociación de personas que se relacionan entre sí y utilizan recursos de diversa
índole con el fin de lograr determinados objetivos o metas.

Una organización es una entidad social en la que intervienen personas, procesos y recursos, que requiere
más de una persona para ser concebida como tal, que está orientada al logro de metas porque existe para
un propósito explícito, tiene un sistema de actividad deliberadamente estructurado, es decir que las
labores organizacionales están subdivididas en departamentos y actividades independientes que cuentan
con un sistema jerarquizado de autoridad, con responsabilidad para la toma de decisiones que buscan
lograr gran eficiencia en el proceso de trabajo y, por último, una organización tiene un límite o frontera
identificable, la cual distingue claramente los elementos internos y externos para que las personas que lo
sean, se sientan parte de la organización y en compromiso con la misma por ocupar ese espacio.

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La principal tarea de la administración es convenir los objetivos esenciales para que sean compartidos por
los miembros de la organización y, de esta manera, encaminar la acción de las personas en una misma
dirección, en pos de un objetivo común, la fuerza de esta acción común depende de su integración y ésta
de la aceptación de valores, objetivos y procesos. Es estudio y la investigación de las organizaciones, se
realiza desde la administración, como así también el planeamiento de su óptimo funcionamiento.
Entonces, una organización es una entidad social, que compone el objeto de estudio con carácter real de la
disciplina administrativa.

 Desempeña una función para la sociedad: para recibir insumos debe adaptarse a las limitaciones y
requerimientos sociales, influyendo también en su suprasistema ambiental (medio, contexto)
 Requiere ADMINISTRACIÓN para funcionar óptima y correctamente, en pos de alcanzar eficaz y
eficientemente sus objetivos y metas propuestas.

 Es una entidad social

 Intervienen recursos humanos y materiales
 Orientada al logro de metas
 Sistema deliberadamente estructurado
 Limite identificable
 Interactúa con el medio

Una organización es un sistema definido para conseguir ciertos objetivos.

Estos sistemas pueden estar compuestos por otros subsistemas vinculados que desempeñan funciones
concretas.

También se puede definir como un grupo social integrado por personar, tareas y administración, que se
relacionan entre sí dentro de una estructura sistemática con el propósito de alcanzar unas metas.

Desempeño y satisfacción: capacidad, esfuerzo y oportunidad. Determina los resultados de los esfuerzos
individuales y del grupo. Se necesitan organizaciones que logren sus objetivos y sean eficientes en el uso
de sus recursos y que proporcionen un clima de bien estar entre sus participantes. Para aumentar la
productividad, se debe elevar el nivel de tecnologías a utilizar.

Los Sistemas Organizacionales

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 Según este modelo, la organización es un sistema abierto compuesto por un número de subsistemas que
recibe insumos de energía, información, materiales del medio, y los transforma regresándolos en forma de
productos.

Subsistemas 1

1. Metas y Valores: dos de los más importantes subsistemas. La organización toma mucho de sus valores
del amplio medio sociocultural y también ejerce su influencia en los valores de la sociedad.
2. Técnico: refiere a conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas y varía de acuerdo con el tipo
particular de cada una; conformado por la especialización de conocimientos y por las habilidades
requeridas, por el tipo de maquinarias y el equipo que se dispone por la distribución de servicios. La
tecnología afecta la estructura de la organización y a su subsistema psicosocial.
3. Psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción, formado por la conducta individual y
motivación, las relaciones de status y de papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia. Este
subsistema recibe influencia de las fuerzas del medio externo así como por las tareas, tecnología y
estructura de la organización interna; estas fuerzas establecen el “clima organizacional”.
4. Estructural: refiere a la manera en que están divididas las tareas de organización; se establece mediante
los organigramas de las organizaciones, por descripciones de las posiciones de trabajo, reglas y
procedimientos, patrones de autoridad, comunicación y flujo de trabajo. Esta facilita las bases para la
formalización de relaciones entre subsistemas técnicos y psicosociales.
5. Administrativo: involucra toda la organización que relaciona a la organización con su medio, establece
objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el
establecimiento de los procesos de control.

Tipología de la administración

 Publica: ejecución y observación de la política

gubernamental, según ha sido delineada
por las autoridades competentes y a ella
conciernen los problemas, poderes,
organizaciones y técnicas para la
aplicación de las leyes y políticas formuladas. Es la
ley en acción. Centra su estudio en los aspectos
organizacionales, procedimientos y
métodos.
 Privada: concierne a las actividades de los particulares en todos sus órdenes y es muy amplia. La industria
es la más evidente de la administración privada. Puede ser internacional, regional o local.
 Mixta: se refiere a las actividades de las organizaciones que están bajo la jurisdicción del sector público y
privado. Puede ser de carácter internacional, nacional y regional. También puede ser descentralizado,
autónomo y semioficial.
 Diferencias: el administrador público no está bajo la presión de pérdidas y ganancias, como lo está el
administrador privado. Un administrador público tiene que estar seguro que sus acciones se ajustan a las
1
Visto en profundidad en la Unidad 3
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 prescripciones legales. Los fines: el administrador público sirve al ciudadano, mientras que el fin del
administrador privado es la obtención de lucro.
 Similitudes: el fin en los políticos es el poder, y el fin de los hombres de negocios la ganancia. La
administración pública, para llevar a cabo las tareas del estado, tiene los mismos problemas básicos que la
actividad privada. Las técnicas usadas, son en gran medida las mismas. El administrador gubernamental
tiene el mismo incentivo que el administrador privado, acumular bienes y proveer seguridad a sus familias y
para el mismo.

Proceso Administrativo

La administración se divide en varias fases, para entender las capacidades de los que participan de las
funciones administrativas:

1. Planificar: son las acciones que se llevan a cabo para lograr los objetivos establecidos por la empresa
(procedimientos, estrategias, presupuestos, políticas de conducta, etc.) se requiere de creatividad para
generar ideas, el desarrollo del potencial creador de cada uno ¿Qué se puede hacer?
2. Organizar: es asignar y relacionar a las personas dentro de la estructura de la empresa para lograr el
objetivo (definir funciones y actividades, jerarquías, puestos, etc.) ¿Qué se va a hacer?
3. Dirección: se busca hacer que la gente emprenda acciones efectivas hacia el logro de objetivos, que se
cumpla con las actividades asignadas para lograr el objetivo fin de la empresa (motivación, delegar,
autoridad, trasmitir información, generar buenas relaciones humanas, etc.) es ver que se haga.
4. Control: asegurar que se realicen las actividades y funciones establecidas en la empresa (fijar normas de
evaluación de actividades, sanciones, vigilar, evitar desviaciones, etc.) ¿Cómo se está haciendo?

La administración debe:

a. Planear estratégica y operativamente

b. Organizar, diseñar y rediseñar la estructura
c. Decidir la ejecución de actividades y dirigir el talento humano
d. Evaluar y controlar resultados eficaces
e. Reprogramar y reportar mediante un sistema de información

Conocimientos de un administrador:

 Técnicos: métodos, técnicas, y equipo necesario en la ejecución de tareas específicas, se adquiere con
experiencia, educación y entrenamiento.
 Humanos: habilidad y buen juicio para trabajar con y por medio de las personas.
 Conceptuales: comprender la complejidad de las organizaciones. Permite actuar de acuerdo a los objetivos
de la organización.
 Organización: es un conjunto de personas o grupo de personas que dirigen recursos para llegar a cumplir
una meta, objetivo o fin en común.

Esos recursos pueden ser humanos (conocimientos y físicos), tecnológicos y materiales que se utilizan
para transforman insumos en producto o servicios. Es el lugar donde se lleva a cabo esa administración. Es
una entidad social que se orienta a lograr una meta a través de un sistema estructurado de actividades con
un límite identificable, donde la organización es quien elige a los recursos que van a realizar las actividades
dentro o fuera de la empresa. El hombre es el elemento fundamental de la organización y es necesaria la
interacción con otras personas para lograr ese objetivo. Para eso es necesario que la organización tenga

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establecido las metas a lograr, independientemente de las metas que cada persona tenga dentro de la
misma. Dentro de ella hay una división de áreas con actividades y funciones específicas, una jerarquía de
autoridad con la responsabilidad de tomar decisiones aptas para el logro de ese objetivo general.

Elementos que componen las organizaciones:

Misión: se refiere a los objetivos determinados en el momento de su creación. Es una síntesis de la

naturaleza del negocio. ¿Por qué existe la organización?

Visión: lo que la empresa quiere ser a futuro, la visión define qué posición en la sociedad desea ocupar.

1. Sistema gerencial: aplicar el sistema administrativo en la producción eficaz, comprende las funciones de
los gerentes, criterios y técnicas de plantación, organización, dirección y evaluación de recursos. Se refiere
a las funciones básicas de la gerencia, planeación, organización, dirección y control del trabajo.

2. Objetivos y resultados: son los fines, propósitos, metas, resultados. Son las realizaciones o logros de esos
objetivos.

o Eficiencia: precisa objetivos en relación a la cantidad. Establece objetivos según la relación entre el
volumen de producción y recursos utilizados.
o Calidad: proceso para mejorar en forma continua.
o Eficacia: aplicable a la evaluación de los objetivos y resultados de las organizaciones.

3. Estructura formal interna: comprende una estructura jerárquica y la división, especialización y

estandarización del trabajo. Este formado por relaciones de poder, relaciones de trabajo, flujo de
información y comunicación.

4. Recursos:

a) Humanos: las personas proporcionan la mano de obra, la fuerza física e intelectual.

b) Financieros: capacidad de inversión total de la organización, sus activos, sus bienes. El surgimiento
del capitalismo financiero y la expansión de los mercados, acentúo el proceso de concentración de
capitales.
c) Físicos: factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la producción como
máquinas, herramienta, materiales
d) Tecnológicos: hardware (máquinas y herramientas) y software (conocimiento técnico). El desarrollo
tecnológico se traduce en la dimensión de los costos de producción. La innovación de máquinas
mejora la eficiencia en la producción y favorece a la acumulación de capitales. El desarrollo de
nuevas técnicas requiere de la inversión en investigación para crear nuevas técnicas de producción.

5. Estructura externa: el ambiente cambia permanentemente y esos cambios afectan las posibilidades de
desarrollo de las organizaciones. Se refiere a la integración de la organización y el sistema gerencial con el
entorno mediante la evaluación y proyección de las variables externas, no controlable por la organización.

La Empresa

"La empresa es un grupo social, que a través de la administración de los recursos, coordina sus actividades
para el logro de objetivos comunes, y del uso de diversos factores de producción, produce bienes y/o
servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad"

Conformada por dos tipos de elementos:

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1. Recursos empresariales: financieros, materiales, humanos y de comercialización;
2. Sistemas Administrativos: sistema decisional, sistemas corporativos; sistema de recursos y
sistemas.

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UNIDAD 2 – Las escuelas clásicas

Autores
Frederick Taylor Henri Fayol Elton Mayo

Padre de la Organización Padre de la Administración Padre de la Escuela de las

Científica del Trabajo Científica del Trabajo Relaciones Humanas
Ingeniero 1856-1915 Ingeniero 1841-1925 Sociólogo 1880-1949

Management Científico Administración Industrial General Historiografía de las relaciones

humanas

Fayol
Mayo
Taylor

Autores
Koontz, O’Donnell, Max Weber Simon, Barnard, Cyert, March,
Maynard (entre otros) Miller, Starr

Fin de la 2da guerra y

surgimiento de nuevas potencias
Surgen problemas de estrategia

Escuela Neoclásica Padre del Estructuralismo Escuela de la teoría de la

organización
(1925-1945) Sociólogo alemán nacido en 1864 Año: Década de 1950

Obra: La ética protestante y el Rápida expansión de las

espíritu del capitalismo estructuras organizacionales

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 Escuela de Administración científica – Taylor (1880-1925)

Concepto de Administración: Es una combinación de armonía, ciencia, cooperación rendimiento máximo y

formación de hombres hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad. La administración es una disciplina
científica, que consiste en principios generales. Su principal objetivo debe ser asegurar la máxima
prosperidad para el patrón junto con sus empleados.

 La Organización Científica del Trabajo:

 Normalización de los procesos productivos y reglas

 Descomposición de tareas
 Cambia el método empírico por el científico
 Selección científica y capacitación del trabajo
 El máximo beneficio

 Hace foco en la base operativa.

 Aparece su obra en el contexto del pasaje del trabajo artesanal al trabajo fabril por una necesidad de
satisfacer la demanda por las revoluciones industriales.
 Era necesario el estudio de la organización para brindar mayor eficiencia y la productividad.

 Principios (principales aportes):

1. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS: (Principio de planeación) necesidad de una ciencia que reemplace a los
antiguos métodos empíricos. Establecimientos de la forma en que deben realizarse el trabajo.
2. CAPACITACION: (Principio de preparación) necesidad de formar, educar, enseñar al personal para que
pueda cumplir con la tarea que se le haya asignado. Seleccionar científicamente y luego capacitar al
obrero.
3. CAPATACES: (Principio de control) cooperar cordialmente con los obreros para que el trabajo sea hecho
según los principios científicos que se aplican. Los mejores obreros son los que supervisan y enseñan el

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 trabajo al resto, y deberán cooperar con ellos en su aprendizaje y relacionarse para que puedan cumplir
con su trabajo
4. DIVISION DEL TRABAJO: (Principio de ejecución) cada uno debe realizar una tarea específica, pero la
responsabilidad es de la dirección y no del obrero, ya que el obrero solo está para responder con su tarea,
y el que dirige es el que piensa cómo y qué hacer. Unos piensan y otros ejecutan.

 Método Operativo:(esquema metodológico de Taylor)

 SELECCIÓN DE OBREROS CON POTENCIAL / Seleccionar obreros con potencial para especializarlos en
las tareas a desempeñar.
 CONTROL DE OBREROS Y TAREAS / Estudiar científicamente las tareas descomponiéndolas en
operaciones.
 SUPERVISION DE OBREROS Y TAREAS / Cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos a
realizar.
 APROVECHAMIENTO DE TIEMPOS Y ESFUERZOS AL MAXIMO / Estudiar cada proceso de trabajo,
eliminando todos los movimientos ociosos y lentos.
 ESTABLECIMIENTO DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS / Desarrollar una supervisión funcional.
 INCENTIVOS Y PAGO POR MEDICION DE ESFUERZOS Y POR PIEZAS / Estandarización de los métodos y
procesos de trabajo.
 PLANEAMIENTO DE TAREAS / Incentivos salariales y premios por producción. Planificación de todas las
tareas.

 Las cargas del Manager:

 La elaboración de una ciencia para la ejecución de cada tarea, reemplazando el viejo método empírico
por el método científico
 La selección científica de cada trabajador, y su capacitación para que ejecute correctamente sus tareas,
a diferencia del pasado en donde debía aprenderlo por si mismo
 Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurarse que el trabajo se realiza de acuerdo con
los principios de la ciencia que se ha elaborado
 El trabajo y la responsabilidad se reparten por igual entre el management y los obreros
 “Cada trabajaros debe ser instruido continuamente y recibir ayuda cordial. De los que están por encima
de él, en lugar de verse unas veces empujado y coaccionado por sus jefes y otras dejado sin consejos”
 “Estas tareas se plantean cuidadosamente, en forma que se requiera un trabajo rápido y esmerado para
cumplirlas, pedo debe quedar perfectamente claro que en ningún caso se exige al trabajador un ritmo de
trabajo que pudiera ser perjudicial para la salud”

 Los aportes básicos de los autores:

 Conformar el primer desarrollo que se propone analizar y normalizar los procesos productivos, en forma
científica e integral, con el objeto de aumenta la eficiencia y la productividad.
 Responder con éxito a las necesidades de racionalización y eficiencia fabril que el contexto y las
organizaciones de la época requerían.
 Complementar la tecnología de ese estadio con el desarrollo de técnicas y métodos que normalizan la
producción y logran incrementos efectivos en la productividad.

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 Resultados:

 PRODUCCION PLANIFICADA Y CONTROLADA

 INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA POR NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
 REDUCCION DE LA JORNADA LABORAL Y AUMENTO DE DESCANSOS DIARIOS Y MENSUALES.
 SISTEMAS DE INCENTIVOS
 SISTEMAS DE SUPERVISION MÁS EFICACES
 MEJORA DE LA CALIDAD DE PRODUCTOS
 CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO DE LOS EMPLEADOS

CRITICA: Con este modelo no se tiene en cuenta al recurso humano como principal eslabón del proceso
productivo, sino que se hace énfasis en la autoridad y control de tareas para lograr el objetivo general. Los
empleados no pueden acceder a otros conocimientos que no sean los aprendidos. Al hombre se lo
considera dentro de esa relación hombre-máquina-producción dentro de la fábrica, se lo considera como
una pieza más de la cadena productiva. Formalismo y autoritarismo extremo. Este modelo solo se aplicó al
área industrial. Cada área tenía un jefe, y los empleados recibían órdenes de todos los jefes de las
diferentes áreas, provocando confusión en algunos casos.

Escuela de Administración industrial y general – Fayol (1841-1925)

Concepción

Administración

Principios Funciones

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Se enfoca en la cumbre estratégica: formar buenos gerentes. Esta escuela surge en el mismo contexto que
la de Taylor. Surge en Francia, cuando el grupo de ideas de Taylor ya habían alcanzado notable difusión y
sus proposiciones y técnicas eran de utilización corriente.

Surge por la necesidad de una búsqueda de una administración integral aplicable a los diferentes tipos de
organizaciones. Se desarrolla dentro de la dimensión formal, donde el individuo es una constante, se le
indica que debe hacer y lo hace. Tiene una concepción mecanicista, considera al hombre como máquina.

Concepto de Administración: “La administración desempeña en el gobierno de todos los negocios

grandes o pequeños, industriales, comerciales, políticos, religiosos o de cualquier índole” Es un conjunto
de elementos para ayudar a la organización a cumplir con sus objetivos, donde el hombre es considerado
como un ser no pensante al que se le deberá indicar como llevar a cabo su tarea. Administrar es gobernar.
Para eso, Fayol realizó una división de tareas y funciones dentro de la organización.
Su objetivo principal es facilitar el gobierno de las empresas, es una doctrina administrativa y de un arte,
se debe prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Concepción de la administración:

 PREVER: Escrutar el provenir y confeccionar el programa de acción. Planear el futuro de la

empresa, el objetivo final. Planear todas las actividades de la empresa a CP y LP
 ORGANIZAR: Conocer que recursos necesito para llevar a cabo ese plan. Compatibilizar los
diferentes tipos de recursos de la estructura para ser suficientes y eficientes
 DIRIGIR/MANDAR: Forma de conducir al personal, autoridad jerárquica. Sinónimo de mando, la
forma de conducir al personal, autoridad jerárquica
 COORDINAR: Reunir los esfuerzos para cumplir el objetivo planeado mediante la relación de todas
las actividades de la empresa (armonía) relación y unión de todas las actividades de la empresa.
 CONTROLAR: Vigilar y controlar qué se está haciendo y analizar si se cumple con lo establecido. Si
no se cumple, se sanciona. Verificar y vigilar las operaciones paras que se desarrollen en función de
las reglas y ordenes

Prever

Controlar Organizar
Función
Administrativa

Coordinar Mandar

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 División de áreas y funciones (Departamentalización):

 TÉCNICA: proceso productivo

 COMERCIAL: compra, venta, intercambio, transacciones comerciales.
 FINANCIERA: recaudación de capitales, búsqueda y administración del dinero.
 CONTABLE: balances, costos, stock, inventarios, etc.
 SEGURIDAD: custodiar personas y bienes de la organización.
 ADMINISTRATIVA: controla las actividades de la empresa, es la más importante de las áreas en la
que deberán tenerse en cuenta los siguientes elementos a la hora de administrar las actividades e
la organización. Linkea al resto de las funciones, las gobierna, las organiza, pero no es más
importante que las demás.

Principios Administrativos

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO: Especialización de funciones para elevar el rendimiento. Es el orden natural y
tiene como finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo. Se le debe de indicar a cada quien el
trabajo que debe de realizar.
2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Es el derecho de tener autoridad dando órdenes con cierta
responsabilidad para hacerlas cumplir. Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.

3. DISCIPLINA: obediencia al sistema de autoridad, acatar órdenes. Se debe de lograr la disciplina para el
buen funcionamiento de la empresa.

4. UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados, solo debe recibir
órdenes de un jefe, debe existir un jefe por área de trabajo o por grupo de empleados para evitar que el
empleado se confunda o complique su trabajo, no pudiendo lograr con el objetivo deseado o que no sea
soportable para el trabajador.

5. UNIDAD DE DIRECCION: un solo jefe a la cabeza, una sola dirección para la toma de decisiones. Un
programa para cada actividad

6. SUBORDINACION DEL INTERES PARTICULAR AL GENERAL: no debe existir interés individual dentro de la
empresa. : Se debe buscar beneficiar a la mayoría

7. REMUNERACION: equidad, pagarle al trabajador de manera proporcional a la tarea realizada y según el

esfuerzo que se haya empleado. Es el precio por el servicio prestado. JUSTA REMUNERACIÓN: Pago justo
de acuerdo al trabajo realizado.

8. CENTRALIZACION: Concentrar las decisiones en la cabeza, salvo que existan circunstancias excepcionales
en los que se deba descentralizar en diferentes niveles. : Todas las actividades deben ser manejadas por
17
 una sola persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta muy
funcional para las empresas.

9. JERARQUIA: Pirámide jerárquica desde la cabeza hasta la base a la hora de comunicarse, La cumbre da
órdenes y la base las acata. Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerárquico, es la pirámide
constituida por jefes

10.ORDEN: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.

11.EQUIDAD: Igual tarea, igual remuneración. No deben existir abusos. Los beneficios deben ser
compartidos; empresa-trabajadores

12.ESTABILIDAD DEL PERSONAL: Tiene que ver con el tiempo que le lleva a una persona aprender la tarea a
realizar. Capacitarlas. El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo, si el empleado es desplazado
apenas aprendió su tarea, nunca podrá rendir bien.

13.INICIATIVA: Todos pueden aportar ideas para mejorar la organización. Se debe de permitir al empleado
que determine como deben de hacerse las cosas.

14.UNION PERSONAL: Todos deben relacionarse en armonía, no hacer divisiones. No se debe fomentar el
dividir para reinar. ESPIRITÚ DE GRUPO: Todos deben de colaborar entre sí.

CRITICAS: Se basa en métodos formales y autoritarios al igual que Taylor. Se preocupa por mantener la
autoridad más que fomentar la información dentro de la organización. No existe otra comunicación que no
sea la de poder, la de las órdenes entre el superior y el subordinado. Fayol critica a Taylor en la UNIDAD DE
MANDO, porque dice que una persona no pude tener más de un jefe porque trae confusiones y
desordenes.

Análisis comparativo entre Taylor y Fayol

Taylor Fayol
Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemática pero con puntos de vista
diferentes.
Realiza sus estudios desde el nivel obrero Los hace en sentido contrario
hasta la gerencia
Realiza sus estudios en base a tiempos y Presta más atención a las tareas
movimientos y selección del personal administrativas
Los estudios de Taylor tuvieron aplicación Los de Fayol tardaron mucho en reconocerlos
inmediata

Escuela de las Relaciones Humanas – Mayo (1925-1935)

18
 Escuela de las Relaciones Humanas:

 Exigencias crecientes de participación por parte de obreros y empleados

 Rechazo a los sistemas autoritarios
 Indiferencia y hastió por tareas rutinarias
 Rechazo a los sistemas de incentivos

Se enfoca en toda la organización. Promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría

administrativa: el énfasis se hace en las personas que trabajan en las organizaciones; preocupación por el
hombre y su grupo social. Esta teoría nace en EEUU a partir de la década del ‘30 en un contexto en el que
las monarquías estaban siendo reemplazadas por regímenes democráticos, existía una tendencia creciente
a la participación y afiliación sindical, los Estados comenzaban a regular las relaciones laborales. Conforme
a esta teoría, a las personas las motiva principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y
participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. Esta escuela se desarrolla gracias a
Mayo y sus colaboradores, consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne. Surgió de la necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica.

Las investi gaciones de Mayo - Experimento de Hawthorne

Dentro de las condiciones históricas mencionadas, la empresa Western Electric Corporation, ante un
importante impedimento para llegar a la productividad deseada, recurrió a los especialistas de la
Universidad de Harvard para estudiar el problema, estudio del que Elton Mayo se encargó, que inició con la
investigación de la incidencia de los factores ambientales en la producción, como ser, la humedad, la
temperatura y la iluminación, pero que concluyó en aportes un tanto diferentes a lo esperado, que fueron
divididos en dos corrientes, la sociológica abocada al liderazgo y la psicológica relacionada con la
motivación y la percepción, fundadas bajo un paradigma humanista, científico y constructivista.

19
Las personas modificaban su rendimiento en base a diferentes cambios en el ambiente. Por eso mayo llega
a la conclusión de que no solo eran los factores físicos los que influían en el desempeño de los
trabajadores, sino también los factores psicológicos.

Para llevar adelante su observación, crea la sala experimental, separa un grupo de trabajadores y les
permite elegir su propio líder, sus objetivos y pagos. Lleva adelante entrevistas personales donde conoce
más sobre el estilo de vida de los obreros, y por ultimo implementa la sala de observaciones donde el
grupo mostraba su lealtad.

 Algunas ideas…

 “Hacer hincapié en la importancia de los grupos y de los métodos para comprender el comportamiento
de los grupos, ya sea formalmente organizado y reconocido por la administración o auto-constituidos,
las organizaciones informales”
 “Se pone en relieve el problema de asegurar la colaboración del grupo en las actividades esenciales de
la industria”
 “Cada grupo social […] tiene que enfrentar […] dos problemas perpetuos y recurrentes de la
administración. Se debe garantizar a sus miembros individuales y de grupo: 1) La satisfacción de las
necesidades materiales y económicas y 2) El mantenimiento de la cooperación espontanea en toda la
organización. Nuestros métodos administrativos están todos apuntados a lo materialmente eficaz;
ninguno al mantenimiento de la cooperación.”

 Conclusiones de Mayo

1. El hombre está motivado por un complejo de factores: Destrucción de la teoría clásica de la motivación
exclusivamente económica. Inclusión de los factores de la conducta. Las recompensas y sanciones
sociales influyen y son incluso más limitantes que las sanciones económicas. El hombre social está por
encima del hombre económico.
2. La participación distiende el conflicto y motiva la conducta en sentido cooperativo: El aislamiento
genera conflictos y no cooperación, Hay una necesidad de integración social para que haya
cumplimiento de objetivos
3. El foco de atención no es el individuo sino el grupo. Todos necesitamos formar parte de un grupo :
Importancia del GRUPO, donde aparece la conducta informal a diferencia de la escuela clásica donde
solo era formal.
4. Cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente código de sanciones: Existencia de
reglas de comportamiento, valores, recompensas y sanciones sociales que condicionan la conducta de
los individuos (respeto por la norma socialmente aceptada). El mundo social del adulto está organizado
alrededor del trabajo y en forma grupal.
5. Dentro de las normas están los niveles de producción que el grupo acepta y produce. Se penaliza a
quien los supere: Cada grupo tiene un código de conducta y sanciones, y por ende también existe un
nivel de productividad que ellos aceptan o establecen. No sirve exigirles más de lo que ellos son capaces
de hacer.
6. El grupo está dirigido por una figura aún desconocida, el líder: Necesidad de un líder grupal para que se
sientan identificados y éste sea reconocido por el resto, para poder dirigirlos y así cumplir con los niveles
de producción establecidos. Es necesario que existan jefes cooperativos, no autoritarios. La rutina hace
caer el trabajo, el trabajador actúa por demandas internas o externas de la fábrica.

20
7. El trabajador actúa como tal condicionado por las demandad sociales del interior y el exterior de la
fábrica: Mayo estudio a la organización como grupos de personas y no como a maquinas en
comparación con Taylor y Fayol. Centralizó su obra en las personas, en el sistema de psicología.
Confianza de las personas, autonomía del trabajo, relaciones humanas entre empleados, dinámica
grupal. Proponen un clima de cordialidad y afecto entre los obreros. Critica a Fayol y Taylor de
inhumanos, y conflictivos al trabajar en una organización sin hombres, a diferencia de Mayo que trabajó
con hombres sin la organización.

Escuela Neoclásica - Koontz, O’Donnell, Maynard (entre otros) (1925-1945)

Escuela Neoclásica
Autor Clásico Taylor Fayol
Seguidores H. Maynard W. Newman
L. Alford L. Urwich
J. Banngs Koontz
O´Donnell
C. Barnard
Principales  Sistemas de presupuestación, costos,  Profundizaron las ideas de Fayol en
aportes esquemas remunerativos y participación lo referente a los principios de
en las utilidades administración
 Desarrollaron tipologías organizacionales y  Centralizaron, descentralizaron
su representación a través de  Criterios de departamentalización
organigramas  Organización de tipo lineal
 Desarrollaron manuales de funciones que  Conceptos de estado mayor
fueron aplicados a los procesos de  Análisis de estructura
estandarización de tareas y operaciones  Organigrama o estructura de
 Desarrollaron sistemas de planeamiento funciones
 Desarrollaron sistemas de incentivos para  El manual de funciones, autoridad,
los distintos niveles de la organización responsabilidad: lo más
importante, ya que permite
estandarizar los procesos, garantiza
que las tareas siempre van a ser
llevadas a cabo de la misma
manera.
Estas escuelas no dejan grandes aportes al campo de la Administración, su papel preponderante es
21
 sostener las ideas de los clásicos.

 Sus ideas y propuestas:

 Aportes de índole empírica y pragmática.

 Profundizaron las ideas de Fayol en lo referente a los principios de administración.
 Centralizaron, descentralizaron.
 Criterios de departamentalización.
 Organización de tipo lineal.
 Análisis de estructura/Organigrama o estructura de funciones
 El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

Lo más importante es el concepto de estructura. Estos autores modificaron y adaptaron las técnicas de
Taylor, Gantt y Gilbreth, con el objeto de responder a las necesidades de la automatización que los
cambios tecnológicos exigían. Sus trabajos atendieron los requerimientos de: adecuación de las técnicas de
eficiencia a los cambios tecnológicos y nuevos sistemas automáticos de transporte, carga, descarga y
comunicaciones.

Existe, por un lado, la escuela neoclásica de administración industrial, formada por ingenieros que
siguieron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor y, por otro lado, la escuela neoclásica de
dirección y administración general, en continuidad con las propuestas de Fayol. Estas investigaciones se
realizaron bajo un paradigma mecanicista pragmático y empírico.

 Principios de la Administración: (de los seguidores de Taylor)

1. Unidad de mando y especialización: El principio de la unidad de mando es mantenido y, en lo referente

al principio de especialización, los neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente permite
incrementar la eficiencia. Los neoclásicos establecen las formas de especialización existentes:
a. Especialización por finalidad: Agrupar las tareas por tipo de actividad.
b. Especialización por base de operación: Agrupar las tareas según los diferentes procesos.
c. Especialización geográfica o por zonas: La subdivisión se realiza de acuerdo a las zonas.
d. Especialización por clientela: Agrupar las tareas en función del tipo de clientes.
2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo
lo que es. Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto
de delegación: solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de
responsabilidades.
3. Autoridad de línea y estado mayor: Mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de
autoridad sin perder el control; de allí derivan los principios de “estado mayor general” (también
llamamos de autoridad funcional o de autoridad de línea), cuya misión debe ser la consecución de las
metas de dirección, coordinación y control. Y las también llamado autoridad de staff, a quien el
administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento.
4. Alcance de control: Consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no
pierda la posibilidad de controlarlos; en este principio se manifiestan las únicas discrepancias entre los
autores neoclásicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o número de personas que sería el límite
del control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.

El organigrama y la estructura formal de la organización. El modelo ACME

22
La escuela neoclásica se abocaron a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de
las organizaciones para ello utilizaron las siguientes herramientas básicas:

a. El organigrama o estructura de funciones: Es un esquema gráfico donde se indican las relaciones

recíprocas de las distintas funciones con respecto a los distintos niveles de una estructura
funcional clásica basada en criterios de departamentalización y tramos de control que parten de
una cumbre estratégica, atraviesan los mandos medios Gerencial y de Supervisión y llega hasta la
base operativa de la Organización del Trabajo.
b. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad: Se describen esos mismos elementos para
cada uno de los cargos, estableciendo, la dependencia, la utilidad y la finalidad del mismo,
marcando los límites de autoridad y el alcance de los grados de responsabilidad.

Modelo ACME

El organigrama esquema grafico donde se indican las relaciones de diferentes funciones en los distintos
niveles. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe estos elementos para cada cargo.

Los neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, para responder a las necesidades
de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.

El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones:

1. Producción
2. Comercio

23
 3. Finanzas y control
4. Investigación y Desarrollo
5. Administración del personal
6. Secretaria y Legales
7. Relaciones externas

Con este modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se
sigue utilizando hoy en día.

Escuela Estructuralista o modelo Burocrático - Weber (1945-1950)

Weber se apoyó en una estructura jerárquica, impersonal y centralizada. Su modelo es formal, no considera
al ser humano. Hace rígida su acción. Fundamentos: su modelo representa la mayor posibilidad de lograr
eficiencia administrativa.

Su modelo es rígido y teórico. Cuenta con una autoridad legal que nutre todos los cargos. La autoridad legal
queda definida por leyes y decretos. Las personas deben actuar en forma impersonal. Es el primer intento
integrador de control de la administración, no tiene en cuenta la variable de la conducta. Es rígido e
inflexible. Se basa en la escuela clásica.
24
  Poder: capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes. /capacidad de obtener obediencia.
 Legitimización: nivel de aceptación de las órdenes por parte de un subordinado.
 Autoridad: es el poder legitimizado. El proceso de legitimización estaría asociado al nivel de
permanencia dentro de la organización.

 Clasificación de Autoridad:

Autoridad: Aptitud para hacer cumplir las órdenes en forma voluntaria. Clasificación:

1. Tradicional: la aceptación de los súbditos se da por la tradición. Las órdenes se aceptan porque
siempre ha sido así, y debe ser así.
2. Carismático: se aceptan las órdenes de un superior por la influencia de su personalidad.
3. Racional Legal-Burocrático: los súbditos aceptan un reglamento como lógico y se acepta el sistema
de poder porque proviene de una serie de normas legales legítimas. Weber desarrolla su modelo
en base a este.

El modelo Burocráti co

 Separación de la propiedad respecto de las funciones administrativas:

Remuneradas a través de un salario fijo y teniendo en cuenta la idoneidad del candidato

 Las comunicaciones deben tener:

Carácter formal y división del trabajo es clave para obtener racionalidad

 Las personas deben actuar de manera totalmente impersonal:

Las leyes, decretos, normas y reglamentos delimitan la esfera de competencia en los que hace la ejecución
de su labor.

25
 Escuela de la teoría de la organización (1950-1960)

Lo importante es lograr la influencia necesaria para que la conducta de los demás se ajuste a los objetivos
perseguidos. Se puede influir a través del concejo, de las personas y de la sugerencia.

 Sus aportes:

 Desarrollo de la teoría del conflicto: identificación de sus causas, tipos, y formas de interpretarlo y
analizarlo.
 Desarrollo de la teoría de la decisión: comportamiento finalista y racional.
 Distingue entre lo fáctico y lo ético (hecho/valores): medios y fines en el proceso de decisión; y de
racionalidad y desarrollo de modelos de decisión.
 Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia de la organizativa; como
“la conjunción de la autoridad, con la comunicación, con el entrenamiento, con la identificación y
con la eficiencia”.

 Antecedentes e introducción de la escuela de la teoría de la organización:

 Teoría del Equilibrio por Barnard:

Las funciones del dirigente:

 Autoridad: definió autoridad “como el acto de consentir que el comportamiento de un

subordinado sea guiado por la decisión de un superior, sin examinar libremente las razones de esa
decisión”
 Racionalidad: refiere a la adopción de las alternativas que ofrezcan el mayor grado de eficiencia
para la organización.

Según la cual en toda organización existe una aportación de esfuerzos o recursos. Para que la organización
crezca, el total de las aportaciones debe ser suficiente en cantidades y calidad. El balance de contribuciones
y compensaciones y la decisión de participar a través de la deseabilidad y la facilidad percibida de dejar la
organización, esta escuela estructura sus teorías sobre la motivación, conducta y participación.

26
Resulta difícil afiliar a Barnard a cualquier escuela dado que, fue un neoclásico, pero en algunos de sus
trabajos y aportes criticó este enfoque y sentó ciertas bases que serían importantes legados para la escuela
de la teoría de la organización y la de la teoría de los sistemas. Sus trabajos registran también aportes de
significación en cuanto a relaciones entre los individuos y la organización (fundamentos de la teoría del
equilibrio).

Persistía hasta este momento la concepción autoritaria: mandar y hacerse obedecer.

El cambio se da del nuevo concepto que introduce Barnard y luego retoma Simon. Se denomina “influencia
organizativa” en lugar de “autoridad”. Este concepto intenta remarcar que lo importante no es mandar o
tener autoridad sobre los demás, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los demás se
ajuste a los objetivos perseguidos. Influencia es, la conjunción de la autoridad con la comunicación, con el
entrenamiento, con la identificación y con la eficiencia.

La influencia se diferencia del tradicional concepto de autoridad en los siguientes:

a. Se puede influir a través del consejo, de la persuasión y de la sugerencia; de esa forma pueden
obtenerse resultados que la autoridad no hubiera logrado
b. La autoridad necesita estar legitimada por la estructura formal, la influencia actúa fuera de esa
estructura o dentro de ella indistintamente.
c. La autoridad logra que el subordinado deje de lado su facultad crítica y obedezca lo ordenado; la
influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable.

Barnard expuso que la teoría de la autoridad clásica de Fayol, donde el superior tenía el derecho de
mandar y hacerse obedecer, era falaz. Para el autor el proceso es ascendente y no descendente, como
tradicionalmente se sostenía. Junto a este concepto Barnard expone la teoría del área de aceptación de
influencia, según la cual cada subordinado delega en su superior la capacidad de someterse y aceptar su
influencia.

Desarrollo de la teoría del equilibrio de Barnard

Barnard expuso la denominada “teoría del equilibrio”, según la cual en toda organización una aporte de
esfuerzos o recursos por parte de los miembros participantes que obtienen una satisfacción o
compensación en forma de alicientes. Para que la organización crezca y se desarrolle, el total de los
aportes debe ser suficiente en cantidad y calidad para darles alicientes a sus miembros, de manera que de
ellos se obtenga un nuevo aporte, y así sucesivamente.

 Teoría de la decisión del comportamiento por Simon:

Comunicación: La define como el proceso mediante el cual se transmiten las premisas decisorias de un
miembro a otro de la organización.

o Formales: Son aquellos por los cuales un miembro de la organización se comunica con otro
teniendo en cuenta el sistema establecido de relaciones imperante en la organización.
o Informales: Se establece en función del esquema real de relaciones personales que mantienen los
miembros de la organización, haciendo abstracción de las normas establecidas. Es de gran
importancia porque refleja buena parte de la realidad en la que se desarrolla el cuerpo social de la
organización.

27
  Hace una distinción entre lo fáctico y lo ético: las proposiciones fácticas son afirmaciones acerca del
mundo que puede verse. Simon ubica a las decisiones cuando llevan a la elección de finalidades
ultimas, se llaman juicio de valor, cuando implique el logro de tales finalidades se llaman juicios de
hecho.
 Concepto de medio y fin: las alternativas para llegar al fin, son medios que posibilitan y logran que el
fin sea alcanzado. Unas ves logrado dicho objetivo, se pone en marcha otro proceso decisorio que
tiene otro fin. Esto se llama cadena de medios afines.
 Alternativas y consecuencias: Las diferentes formas de llegar al fin, se denominan alternativas. Las
consecuencias son los efectos derivados de la elección de cada alternativa. El resultado que alcanza
cada alternativa depende del fin. Implica la comparación valorativa entre diferentes consecuencias de
las alternativas

Simon es reconocido como el inspirador y principal exponente de esta escuela. Sus aportes más
significativos según esta obra son:

a. Una crítica profunda a los principios de la administración neoclásica.

b. Un análisis completo del proceso de toma de decisiones, que constituye el primer aporte racional y
científico de la materia y llena un vacío que existía en la administración.
c. Introducción, de pautas que reconocen una clara influencia conductista.
d. Utilización del razonamiento del hombre administrativo, que actúa con racionalidad limitada y
tratando de lograr objetivos satisfactorios.
e. Introducción del modelo del equilibrio de la organización continuando la teoría de Barnard sobre
aportes y satisfacciones.
f. Análisis de los aspectos de autoridad como continuación de la teoría de Barnard.
g. Confección de los primeros trabajos de temas como lealtad e identificación organizativa y el
concepto de eficiencia.

En la segunda obra que Simon publicó en 1958, denominado “teoría de la organización”, merecen
señalarse como aportes:

a. Un análisis crítico de todas las escuelas anteriores que pretenden explicar el comportamiento de la
organización.
b. Profundizan el modelo de participación y equilibrio.
c. Estudian los efectos de la motivación
d. Analizan a los distintos miembros de una organización y desarrollan modelos operativos de
participación para cada uno.
e. Analizan los factores que intervienen en el deseo de permanecer y de abandonar la organización.
f. Realizan una categorización de los conflictos que existen en las organizaciones y formulan modelos
para su análisis.
g. Reiteran con profundidad los aspectos de racionalidad.

Toda la estructura de los trabajos de la escuela neoclásica descansaba sobre sus principios, Simon inaugura
una nueva metodología de estudio: se propone probar la falsedad de estos principios mediante la
demostración de que no son ni leyes ni hipótesis, propone reemplazarlos por una metodología que sólo
se guíe por la eficiencia.

En el trazado de las organizaciones administrativas, como en su manera de operar, el criterio principal ha

de ser la eficiencia por encima de todo según el autor, dejando explícitamente claro que la administración

28
no puede basarse en principios, sino que por el contrario como ciencia que es, debe buscar una concepción
que posibilite la descripción de las características de las organizaciones en términos aplicables a una teoría.

Simon al exponer su pauta, expresa: “Lo que necesita (la administración) es una investigación empírica y
experimentos que determinen la conveniencia relativa de las combinaciones administrativas alternativas”.

Simon introdujo, además, el concepto de racionalidad limitada al expresar que el ser humano, en la
realidad, no cuenta con la posibilidad de operar con un conocimiento total sino parcializado.

Simon define el comportamiento del individuo como finalista, es decir que en su conducta éste se propone
en forma permanente el logro de metas. Sería suponer que la conducta está guiada y orientada por fines
que, al ser alcanzados, se convierten en medios de otros fines más elevados, y así sucesivamente.

Con la teoría de la organización, la ciencia de la administración consolida un aspecto importante en su

evolución: consigue una estructura para sus contenidos y aísla las variables básicas que constituyen el
esquema de funcionamiento descriptivo del fenómeno de la organización.
La teoría de organización constituyo el 1º que se preocupó por los problemas semánticas, que clasifique la
relación de la administración con otras disciplinas, u que se preocupó por introducir la previsibilidad en sus
teorías.

SIMON: es el arte de conseguir que se hagan las cosas. La teoría administrativa es la racionalidad y limita el
comportamiento de los seres humanos

 Teoría de la formación de objetivos de Cyert y March:

Estudio aspectos políticos de las organizaciones y el proceso de la formulación de los objetivos. Esta teoría
apunta a lograr la comprensión individual y explicación de los objetivos. Esta teoría logra la cuasi resolución
del conflicto, evita la incertidumbre, adecuada investigación de los problemas y aprendizaje por parte de la
organización.

March investigó junto a Cyert el problema de los fines y objetivos de la organización. Podemos extraer los
siguientes aportes:

a. Un análisis de la teoría conductista y su comparación con la economía y con la de la organización.

b. Un estudio del proceso de formación de objetivos y de los fines individuales y grupales.
c. Una categorización del proceso de toma de decisiones, y una descripción detallada de su
estructura y puesta en operación.

La teoría sobre la formación de los objetivos se asienta sobre las mismas pautas que la del equilibrio: los
participantes en el plano grupal e individual. Sobre la base de estos elementos, se suceden coaliciones
(grupos) entre los participantes, que se asocian en virtud de una identificación de sus fines.

Cyert y March desarrollan esta teoría y explican que el proceso político tiene 3 etapas:

1. El proceso de negociación o regateo, durante el cual se fija la composición y condiciones generales

de la coalición.
2. El proceso organizativo interno de control, mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos.
3. El proceso de adaptación a la experiencia, mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos
en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente.

29
Cyert y March fundamentan su trabajo en cuatro grandes conceptos que constituyen, a la vez, sus
objetivos y resultados, ellos consideran que sus teorías:

 Logran la casi resolución del conflicto.

 Evitan la incertidumbre.
 Logran una adecuada investigación de los problemas.
 Posibilitan el aprendizaje por parte de la organización.
De esta forma no se niega la existencia del conflicto, se enfrenta la realidad y se impone la necesidad de
analizarlo e intentar su conducción.

 Aportes de D. Miller y M. Starr:

Estos autores continuaron la línea de estudios de Simon sobre la toma de decisiones, y centraron su
investigación sobre todos los aspectos vinculados y derivados de aquella. Contribuyeron a sentar las bases
de la teoría de la decisión.

La contribución de estos autores fue la siguiente:

a. Desarrollaron una completa metodología de análisis y normar los procesos decisorios.

b. Introdujeron una pauta de aplicación para los problemas decisorios tanto en lo cualitativo
(conceptual) como en lo cuantitativo (operacional).
c. Desarrollaron modelos de decisión ante distintos estados de información: Certeza; riesgo;
Incertidumbre; Información parcial.

 Teoría del conflicto por March, Simon y Guetzkow:

March, Simon y Guetzkow investigaron las causas de conflictos dentro de la organización y determinaron
que las formas de presentación permitían su categorización en tres tipos diferentes de conflictos:

a. Individual o intraindividual: Este conflicto está localizado en el individuo y la solución se encuentra

únicamente dentro de él. Es la no aceptación de alternativas. La solución está en el individuo. Esta
fuera de la organización
b. Organizacional con raíces individuales o con raíces grupales: Este conflicto puede ser de dos tipos:
El individuo como eje del conflicto o el grupo como origen de él.
c. Interorganizacional: Este conflicto es el conflicto entre dos o más organizaciones. Esta fuera de la
organización ya que cada organización tiene su alternativa aceptable a cada elección y que las
diferentes organizaciones tengan distintas alternativas aceptables.

Los autores analizan el conflicto a partir de los llamados modelos analíticos que presentan dos alternativas:

1. La solución total: Cuando el conflicto tiene su origen en la falta de información y al brindarse la

misma el conflicto desaparece.
2. La solución por persuasión: Cuando hubiere diferencias en algún subjetivo.
Para esta última situación en los que se verifican diferencias de objetivos, la solución puede
alcanzarse por los modelos de negociación entre los cuales se distinguen:
a) Modelo de negociación propiamente dicha: Realizada en un marco de alternativas y
restricciones conocidas.
b) Manejo político: Donde la negociación no tiene un marco definido de alternativas y
decisiones.

30
En síntesis la teoría de la organización surge como una escuela integradora, constituyó el primer intento de
modelo integrador con rigor científico (precisión, intensidad, propiedad), el primero que se preocupó por
los problemas semánticos y que se preocupó por introducir la predictibilidad en sus teorías. Esta etapa es
la primera aproximación científica dentro de la ciencia de la administración.

Los aspectos que se incluyen a continuación son los contenidos que brinda la escuela de la teoría de la
organización:

 Análisis crítico de los principios de la administración neoclásica.

 Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia organizativa.
 Desarrollo de la teoría del equilibrio, basada en la decisión de participar y en el balance de
contribuciones y compensaciones.
 Desarrollo de la teoría de la formación de los objetivos de la organización.
 Desarrollo de la teoría del conflicto, con identificación de causas, tipos y formas de interpretar y
analizar los conflictos.
 Desarrollo de la teoría de la decisión y estudio del comportamiento con sentido finalista y racional.

Diferencias entre las Escuelas Clásicas/Neoclásicas y La Escuela de la Teoría de la Organización

Escuelas Clásicas/Neoclásicas Escuela de la Teoría de la Organización

31
La escuela Clásica y la Neoclásica propone el
tradicional concepto de autoridad: mandar y
obedecer donde el subordinando deja en
suspenso su facultad crítica y obedece lo
ordenado, en cambio la escuela de la teoría
de la organización propone cambiar el
concepto de autoridad por el de “influencia
organizativa” de Barnard.
El Proceso es descendente.
Los neoclásicos encaraban sus estudios sobre
la especialización horizontal en materia de
división del trabajo, Simon y junto a él toda la
escuela introdujo el concepto de
“especialización vertical” referido a la división
del trabajo entre los niveles superiores
(tareas de decisión, coordinación y control) y
los inferiores (tareas operativas)
Diferencias entre la Escuela de la Teoría de la Organización y El Modelo Burocrático
El modelo Burocráti co
El modelo Burocrático es sumamente rígido y
teórico tiene un modelo absolutamente
formal, no introduce variables sobre el
comportamiento ni considera al ser humano
en su dimensión pensante
El modelo Burocrático propone el concepto
de autoridad legal, donde se acepta un
reglamento y se acepta el sistema de poder
porque proviene de una serie de normas
legales legitimadas, bajo este concepto no se
puede cambiar nada si no es aprobado
previamente por la autoridad legal.
La escuela de la teoría de la organización
propone a través de los trabajos de Simon
que la administración no puede basarse en
principios, los cuales son la base principal de
la escuela Clásica y Neoclásica. Simon desde
la escuela de la teoría de la organización
propone probar la falsedad de esos principios
mediante la demostración de que no son ni
leyes ni hipótesis.
El nuevo concepto de influencia organizativa
plantea que lo importante no es mandar o
tener autoridad sobre los demás, sino lograr
la influencia necesaria para que la conducta
de los demás se ajuste a los objetivos
perseguidos. Se puede influir a través del
consejo, de la persuasión y de la sugerencia
de esa forma pueden obtenerse resultados
que la autoridad no hubiese conseguido.
El proceso es ascendente según Barnard en la
escuela de la teoría de la organización.
La escuela de la teoría de la organización
estudió aspectos políticos de las
organizaciones e investigó el proceso de la
formación de los objetivos, la escuela
neoclásica no presto atención a este tema.
La Escuela de la Teoría de la
Organización
La escuela de la teoría de la organización
desarrolla el concepto de comprensión del
comportamiento dentro de la organización.
A diferencia del concepto de influencia
organizativa que plantea la escuela de la
teoría de la organización.
32
UNIDAD 3 – Escuelas Contemporáneas

Escuelas Administrativas Contemporáneas

En la sociedad moderna se producen constantes cambios y transformaciones que influyen de manera

significativa en las organizaciones, esto implica la búsqueda incesante de teorías que puedan identificar,
contener, resolver y satisfacer las distintas necesidades y problemas que van surgiendo.

Limitaciones de la teoría tradicional: utiliza un enfoque que se basa en un sistema social cerrado,
estructurado. La teoría administrativa tradicional recalcaba los subsistemas estructurales y administrativos
y desarrollaba principios. Las relaciones humanas y los científicos de la conducta destacaban el subsistema
psicosiocial como por ejemplo la motivación, dinámica de grupos, etc.

En la búsqueda continua se pasa desde la teoría tradicional, concentrada solo en la operación interna de la
organización adoptando un enfoque racional; la teoría General De los Sistemas y el enfoque socio-técnico,
representando un nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones reconociendo la importancia del
medio externo y estudiando la relación de las partes con el todo; la teoría Situacional y de Las
Contingencias apuntando a la resolución eficaz de casos específicos.

La Teoría de los Sistemas (1960-1970)

Ludwig Von Bertalanffy expuso por primera vez la TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS, intentando lograr
una metodología integradora para el tratamiento de los problemas científicos.

A principios de 1930, como reacción contra los excesos de aplicación a los métodos mecanicistas, expuso
una teoría de corte inspirado en la biología para considerar al organismo como todo un sistema.

La escuela de la teoría de los sistemas podrá construir el medio que le permitirá a la administración
avanzar en lo referente los aspectos psicológicos, sociológico, científico

Es decir que lo que se buscaba era formular un tronco común que integre las diferentes disciplinas
científicas para que todas se puedan relacionar y alimentar de los avances de las demás, evitando el
estancamiento. Se busca:

a. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y fomentar

provechosas transferencias de un campo a otro: Una terminología común para todas las ciencias
b. Estimular el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos que carecen de ellos: Leyes
principales para todas las ciencias
c. Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos en los diferentes marcos: Marco de referencia para
las ciencias sociales

d. Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicación entre especialistas: Lo que tenían

en común todas las disciplinas científicas era la existencia de los SISTEMAS.

Bertalanffy: “La teoría de los sistemas es capaz, en principio, de dar definiciones exactas de semejantes
conceptos y, en casos apropiados, de someterlos a análisis cuantitativos”
La teoría general de sistemas es el punto de vista global desde el que se deberán analizar todos los tipos de
sistemas.

33
Definición de Sistema: Es un todo unitario organizado (un todo indivisible) compuesto por 2 o más partes
(subsistemas o componentes) interdependientes (uno afecta al otro) con los límites identificables y se
diferencia de su supra sistema ambiente. El organismo es un sistema de partes dependientes y cada parte
incluyen un subsistema (sistema nervioso, óseo y circulatorio, etc.). Es un modelo integrado y aplicable a la
organización. Una organización es un sistema.

Concebir a una organización como un sistema implica la existencia de muchas variables en la organización:

• Un conjunto de objetos relacionados entre sí mismos y entre sus atributos.

• Es la estructura o la organización de un todo ordenado.

• Es una reunión o conjuntos de elementos relacionados que interactúan entre si para lograr un fin
determinado.

• Es un todo organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas,

interdependientes y delineado por los límites identificables de su ambiente o suprasistema.

Caracteristicas:

1. Poseer Sub-sistemas: cada parte del sistema es necesaria, si falta alguna parte cambia el sistema
general.
2. Holismo: El todo es más que la suma de las partes, el sistema solo puede ser explicado como una
totalidad

3. Punto de vista de sistemas abiertos: TGL se plantea como un sistema abierto

4. Modelo Entrada – Transformación – Salida:

34
5. Retroalimentación: Constante interacción de actores y sistemas donde hay un constaste intercambio
comunicacional. El sistema es retroalimentado en forma de entrada al sistema, quizá con cambios que
se den en el proceso de transformación. Estos también permite hacer reajustes.

6. Límites del sistema: Pueden ser abiertos o cerrados. Todas las organizaciones son sistemas abiertos
ya que se ven afectados por el supra-sistema ambiente y también lo modifica.
7. Elaboración interna: Los sistemas abiertos a diferencia de los cerrados, dan la impresión de avanzar a
una mayor diferenciación, desarrollo y un nivel de organización más alto.
8. Equifinalidad y objetivos múltiples: Los sistemas abiertos buscan objetivos múltiples al estar
integrados por subunidades con diferentes valores. Estos objetivos pueden alcanzarse por diferentes
medios. Distintos objetivos que se desarrollan en un mismo sentido de finalidad
9. Búsqueda de objetivos múltiples:

10. Entropía negativa: Capacidad de adaptación al contexto. Cualquier sistema cerrado tiende a moverse
hacia un estado aleatorio caótico en el que no existe potencial para transformar la energía o trabajo,
se trata de evitar esta situación. Son las acciones tomadas por la organización para corregir el
desorden

 Sinergia: es el resultado de la acción conjunto de dos o más elementos y se caracteriza por tener un
efecto superior al que resulta de la simple suma de dichos elementos.
 Jerarquía: son los niveles de la organización y se refieren al orden en distintos niveles de los
sistemas más simples a los más complejos.

La Organización como un Sistema Abierto

Dos tipos de sistemas:

1) Sistemas cerrados: no interactúan con su medio ambiente, tienden al desorden. Se basan

principalmente en las ciencias físicas y aplicables a sistemas mecanicistas. Generalmente, tienden de

35
 manera inherente a moverse hacia el equilibrio estático y entropía (Magnitud termodinámica que
mide la parte no utilizable de la energía contenida en un sistema; Medida del desorden de un sistema.
Cualquier sistema cerrado tiende aumentar su entropía a través del tiempo, a moverse hacia mayores
desordenes y aleatoriedad.
2) Sistemas abiertos: intercambian información con su medio ambiente, lo transforman y exportan
productos. Reconoce que los sistemas biológicos o sociales se encuentran en una relación dinámica
con su ambiente y que reciben diferentes entradas, que trasforman de alguna manera y salen en
forma. El sistema abierto se adapta a su ambiente mediante el cambio de estructura y de los procesos
de sus componentes internos. Está en interacción continúa con su medio y logra un “estado estable” o
de equilibrio dinámico mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformación de energía.

Las teorías sobre la administración tradicionales fueron vistas primero como sistemas cerrados, por lo que
se concentraban únicamente en la operación interna de la organización y adoptaban enfoques altamente
racionales.

Se debe considerar a la organización en términos de un modelo general de sistema abierto: Por ejemplo, la
organización empresarial recibe insumos de la sociedad en forma de gente, materiales, dinero e
información, transforma estos insumos en productos, servicios y da la recompensa suficiente a los
miembros de la organización para mantener su participación. El punto de vista de sistema abierto
proporciona a la base para el desarrollo de una teoría organizacional más integrada.

El modelo del rango o de las estructuras de los sistemas

En el universo existen distintas estructuras de sistema y que es factible ejercitar sobre ellas un proceso de
definición de rango relativo. Uno de los autores que propone este modelo es Boulding, quien considera que
la estructura científica está estratificada en nueve niveles, definidos, de menor a mayor jerarquía, de la
siguiente forma:

1. Estructura estática: Constituye la geografía y anatomía del universo. La

descripción precisa de esas estructuras es el principio de conocimientos
teóricos organizados en casi cualquier campo, ya que, sin la precisión de esta
descripción de relaciones estáticas, no es posible ninguna teoría dinámica o
funcional.

36
 2. Análisis sistemático: es el de un sistema dinámico simple con movimientos
necesarios y predeterminados. El sistema solar es, por supuesto, el gran reloj
del universo desde el punto de vista del hombre, y las predicciones
maravillosamente exactas de los astrónomos son un testimonio de la
excelencia del reloj que ellos estudian ... La mayor parte de la estructura
teórica de la física, la química e incluso de la economía cae dentro ele esta Sistemas Físicos o
categoría. Mecánicos:
Proporcionan las
3. Mecanismo de control o sistema cibernético: (el cual puede denominarse el bases para el
nivel del termostato) Esto difiere del sistema de equilibrio estable simple, conocimiento en las
principalmente por el hecho de que la transmisión e interpretación de ciencias físicas.
información es una parte esencial del sistema... El modelo homeostático, de
tanta importancia en la fisiología, es un ejemplo de mecanismo cibernético, y
tal mecanismo existe a través del mundo empírico completo del biólogo y el
científico social.

4. Sistema abierto o estructura autorregulada: Este es el nivel en el que

empieza a diferenciarse la vida; se le puede denominar nivel de la célula.

5. Genético asociativo: está caracterizado por la planta y domina al mundo Sistemas Biológicos:
empírico del botánico. Refieren a los estudios
biológicos y tienen
interés de los biólogos
6. Nivel animal: caracterizado por una movilidad incrementada, conducta
teleológica y conocimiento de su existencia.

7. Sistema humano: el humano posee autoconciencia.

8. Organizaciones sociales: En este nivel debemos preocuparnos del contenido

y significado de los mensajes, de la naturaleza y dimensiones de los sistemas Sistemas humanos y
de valores, las transcripciones de imágenes dentro de la historia, la sociales:
simbolización sutil de arte, la música y la poesía y la gama compleja de las Se refieren a las
emociones humanas. ciencias sociales

9. Sistemas trascendentales

La teoría general de sistemas suministra el amplio enfoque macroscópico desde el cual se pueden ver a
todos los tipos de sistemas.

Enfoque de Sistema Integral sobre las Organizaciones

Se considera a la organización como un sistema socio-técnico abierto compuesto de un cierto número de

subsistemas. Dicho sistema recibe insumos de energía, información y materiales del medio, los transforma
y los regresa en forma de productos. Desde este punto de vista es la estructuración e integración de las
actividades humanas alrededor de distintas tecnologías.

37
 SUBSISTEMAS

Se puede considerar que la organización interna está compuesta por varios subsistemas principales:

1. Metas y Valores: dos de los más importantes subsistemas. La organización toma mucho de sus valores
del amplio medio sociocultural y también ejerce su influencia en los valores de la sociedad.
2. Técnico: refiere a conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas y varía de acuerdo con el tipo
particular de cada una; conformado por la especialización de conocimientos y por las habilidades
requeridas, por el tipo de maquinarias y el equipo que se dispone por la distribución de servicios. La
tecnología afecta la estructura de la organización y a su subsistema psicosocial.
3. Psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción, formado por la conducta individual y
motivación, las relaciones de status y de papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia. Este
subsistema recibe influencia de las fuerzas del medio externo así como por las tareas, tecnología y
estructura de la organización interna; estas fuerzas establecen el “clima organizacional”.
4. Estructural: refiere a la manera en que están divididas las tareas de organización; se establece mediante
los organigramas de las organizaciones, por descripciones de las posiciones de trabajo, reglas y
procedimientos, patrones de autoridad, comunicación y flujo de trabajo. Esta facilita las bases para la
formalización de relaciones entre subsistemas técnicos y psicosociales.
5. Administrativo: involucra toda la organización que relaciona a la organización con su medio, establece
objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el
establecimiento de los procesos de control.

Las metas de la teoría general de los sistemas

38
  Hay una tendencia general hacia la integración en las varias ciencias naturales y sociales.
 Tal integración parece girar en torno a una teoría general de los sistemas.
 Tal teoría podría ser un recurso importante para buscar una teoría exacta en los campos no físicos
de la ciencia.
 Al elaborar principios unificados que corren verticalmente por el universo de las ciencias, esta
teoría nos acerca a la meta de la unidad de la ciencia.
 Esto puede conducir a la integración, indispensable en la instrucción científica.

Enfoque Socio - Técnico

Cualquier organización dedicada a la producción de bienes o servicios es una combinación de un sistema

social (personas, grupos, interacciones) y uno tecnológico (procesos, maquinas, infraestructura, etc)

Una organización es una combinación entre sistema tecnológico y sistema social, que interactúan entre sí, y
cada uno condiciona o determina la eficiencia o satisfacción del otro. Cualquier cambio en algún subsistema
modifica al otro.

Este enfoque, para entender las organizaciones, se basa en la Teoría de Sistemas la cual expresa que un
sistema es un conjunto de partes, o de subpartes interdependientes que se relacionan entre sí, de modo
que la interacción o efecto reciproco de los subsistemas, afecta a todo el sistema, al cual se somete a
estudio y a los resultados que ofrece.

Todo sistema social abierto forma parte del macrosistema que lo contiene, constituyéndose en un
subsistema del mismo, generándose entre ambos, una interacción permanente, que se desarrolla en un
espacio singular o través del tiempo.

Un ejemplo de organizaciones socio técnicas, pueden ser las instituciones educativas, considerándolas
como sistemas socio-técnicos dinámicos abiertos, que cumplen una función política y social y justifican con
ella su misión o razón de ser, toman recursos e incorporan personas que aportan sus servicios educativos a
la sociedad que las contiene, a través de la formación integral produciendo un impacto social.

El contexto socio-económico influye en la definición y en los resultados del proyecto y al mismo tiempo, es
influido por el impacto político, cultural, social, educativo. La retroalimentación del sistema permite su
eficaz regulación comparando y evaluando las salidas con las definiciones del proyecto, con metas y etapas
de la gestión administrativa.

El enfoque socio-técnico considera a la organización, o a una parte de ella, como un concierto de tecnología
(exigencias de tarea, ambiente físico, equipo disponible) y al mismo tiempo, como un sistema social (un
sistema de relaciones entre los que realizan la tarea). Los sistemas tecnológicos y sociales se encuentran en
interacción mutua y recíproca, uno influye sobre el otro. La naturaleza de la tarea influye (no determina)
sobre la naturaleza de la administración de las personas; así mismo, las características psicosociales de las
personas influyen (no determinan) en la manera en que se desempeña determinado puesto de trabajo. El
fundamento de este enfoque reside en el hecho en que todo sistema de producción requiere tanto de una
organización tecnológica (equipos y disposición de los procesos) como de una organización de trabajo (que
comprende a las personas que desempeñan las tareas necesarias). Las demandas tecnológicas condicionan
y limitan el tipo de organización del trabajo; sin embargo, la organización del trabajo presenta propiedades
sociales y psicológicas propias, independientes de la tecnología.

39
Este enfoque define a la escuela o centro de formación como un sistema que funciona en un macro sistema
denominado contexto, y que está constituido por un subsistema tecnológico y un subsistema social o
comportamental, que interactúan y se influyen recíprocamente.

 El subsistema tecnológico está compuesto por los recursos materiales, las maquinas, equipos,
instalaciones, herramientas, que suelen denominarse “tecnologías duras” y las “tecnologías blandas”
que incluyen: los aspectos legales, las definiciones estratégicas del proyecto educativo, la estructura
funcional, etc.
 El subsistema social o comportamental está constituido por el factor o capital humano que gestiona,
dinamiza y da vida al subsistema tecnológico.

Influencias, Comportamientos y Consecuencias de la Organización Educativa

Otra manera de describir el funcionamiento de una organización, aplicando la teoría de los sistemas, es
aquella que la concibe a través de subdividirla en tres ámbitos, cada uno con sus propias dinámicas e
interacciones, que se influyen entre sí. Los tres ámbitos tienen una profunda y determinante interacción y
cualquier modificación implementada o percibida en alguno de estos tiene incidencia en los restantes.

Se puede afirmar, que todo lo que ocurre en la escuela o en el centro de formación no es casual sino
CAUSAL, es decir que toda conducta satisfactoria o insatisfactoria tendrá consecuencias similares.

En los ámbitos organizacionales se encuentran el ámbito de las INFLUENCIAS, que pueden ser Internas
(escuela o centro) compuesto por estrategias de visión, misión y valores; estilo de conducción; condiciones
de trabajo; la calidad, comunicaciones, interacciones, motivaciones, el cambio y el conflicto; formación
profesional; y desarrollo personal; y Externas (mundiales, regionales, nacionales) que está compuesto por
políticas legales, económicas, culturales, sociales, étnicas, tecnológicas, educativas, empresariales,
sindicales, religiosas, artesanales, laborales, etc., que interactúan sobre el ámbito de la CONDUCTA y el de
las CONSECUENCIAS. La organización está sujeta a cambios permanentes. El ámbito de la CONDUCTA está
formado por tres subsistemas de comportamiento, el exigido o requerido (establecido por la organización
para lograr sus resultados, es la estructura formal de la empresa-procedimientos, visión misión valores), el
personal (es el aporte del individuo dentro de la organización-valores propios, conocimientos y
competencias personales- es lo que le da vida al subsistema exigido) y el subsistema emergente (resultado
de la interacción entre lo exigido y lo personal, que influyen considerablemente sobre el clima de la
organización). Y el ámbito de las CONSECUENCIAS, compuesto por los resultados, el clima organizacional y
por el crecimiento personal.

Ámbito de las Influencias

Dos tipos
Internas Externas
40
  Estrategia  Económicas
 Estilo de conducción  Políticas
 Condiciones de trabajo  Legales
 Formación  Tecnológicas
 Calidad de las comunicaciones  Naturales

Las Influencias Externas, que la escuela o el centro reciben del contexto socio-económico laboral, y las
Influencias Internas, propias y singulares de la organización, afectan de manera dinámica y permanente, al
ámbito de la Conducta. Por lo cual se debe adoptar un proceso eficaz y continuo de regulación, para prever
el impacto requerido en el ámbito de las Consecuencias.

Las Influencias Externas, que inciden en las Internas, caracterizan y conforman la realidad de los distintos
contextos en los que se desempeña la escuela o centro. Estos, en primer término, se verán influenciados
por el medio ambiente socio-económico, de la vecindad, barrio o ciudad en el cual se encuentran instalados
y al cual deben responder, para legalizar su proyecto institucional. Para luego comprender y posicionarse
frente a los otros contextos que los contiene, tales como el regional, provincial o departamental, el nacional
o el mundial.

Las influencias actúan en forma permanente sobre el ámbito de la conducta y hacen que este y el ámbito
de las consecuencias varíen constantemente.

Por eso, desde este enfoque, una organización se entiende como sujeta a cambios permanentes. De la
manera en como comprendemos, nos posicionamos y actuamos frente a los mismos dependerán las
consecuencias.

Ámbito de la Conducta

Está formado por tres subsistemas:

1. Subsistema exigido: es el requerido y formalmente establecido por la organización educativa para

lograr sus resultados. Al efecto, fija su visión, misión, valores, políticas, normas, procedimientos,
métodos de gestión, define la estructura funcional, las responsabilidades del personal, sus sistemas de
recompensas y evaluaciones, su desarrollo profesional, etc. Representa el “deber ser” de la
organización educativa y comprende lo que, desde la óptica tradicional, se conocía como estructura
formal.

2. Subsistema personal: está definido por el conjunto de valores, sentimientos, modos de pensar y obrar,
los compromisos personales y las competencias profesionales, sociales, tecnológicas y sociales de cada
integrante, de la comunidad educativa, posee y aporta a la escuela o centro de formación, como
resultado de su sentimiento de pertenencia actual. Muchos de estos factores o elementos, que
constituyen y caracterizan al subsistema personal, son de hecho condiciones y requisitos indispensables
41
 o requeridos para que una persona ingrese y se desempeñe en una función específica, tal como
director, maestra, instructor o empleada.
Cada persona con sus características singulares, con sus aptitudes y actitudes, con sus valores e
intereses puede constituirse en facilitadora del proyecto institucional, o en su obstáculo. Cada uno,
con sus fortalezas y debilidades, de los que ingresan a una organización, quiere, debe buscar y lograr su
propio crecimiento personal, a la vez de satisfacer sus necesidades.
Este subsistema es el que dinamiza y “da vida” al subsistema exigido o formal, determinando la
conducta organizacional y la calidad de sus resultados.

3. Subsistema emergente: es el que surge como resultante de la relación entre las demandas, las
exigencias, las estrategias y los reconocimientos que, sobre las personas, efectúa el subsistema exigido
o requerido para lograr los resultados de la organización y los desempeños y compromisos que ofrece
el subsistema personal.

Es así que entre el subsistema exigido y el personal se establecen un conjunto de interacciones, de

demandas, expectativas mutuas y sentimientos que caracterizan la naturaleza del subsistema emergente el
cual tendrá una incidencia real y tangible en el clima o ambiente interno de la organización educativa y,
consecuentemente, en los resultados del proyecto institucional.

Se esperan tres tipos de actitudes del personal:

a. Positivas: personas satisfechas con la organización a la que forman parte y sus aportes dan mejores
resultados. La motivación hace que las personas se superen. A través de numerosas y serias
investigaciones, es posible expresar que “cuando las personas se sienten identificadas con un proyecto
institucional, y lo asumen como un proyecto de vida, dentro del cual se sienten reconocidos en un
ambiente de equipo cooperativo y solidario, realizan innovaciones y obtienen logros no previstos por la
estructura formal o el subsistema exigido de la escuela o del centro de formación.” Cuando el personal
se siente motivado, superan las responsabilidades y exigencias prescriptas por la organización y, si
sienten reconocimientos por sus valores, esfuerzos y logros, no solo los mantienen sino que tienden a
incrementarlos o superarlos. Muy por el contrario, cuando perciben que el sistema formal de educación
no aplica valores de justicia, cumpliendo o no con las normas legales, y hasta por el contrario llegar a
premiar las ineficiencias y sancionar las eficiencias, algunas personas pueden decaer hacia
comportamientos rutinarios, indiferentes o negativos, que afectaran la calidad de los aprendizajes y de
los resultados de la organización educativa.

b. Neutras: personas que no hacen más que lo exigido. Solo cumplen con sus tareas y no quieren
superarse. Comportamientos rutinarios de algunos integrantes de la organización que se orientan a
cumplir estrictamente con las disposiciones legales o con las normas o disposiciones de la estructura
formal del establecimiento escolar, aun cuando esta impida, dificulte o no facilite el logro de la calidad
educativa, de la formación o del proyecto institucional. Estas actitudes solo pueden ser aceptadas en
contextos estables, en tareas mecánicas, robotizadas, rutinizadas y alienantes del modelo Taylorista-
Fordista de las organizaciones económicas de principios del siglo XIX, pero resultan bloqueante para
cualquier sistema, proceso o proyecto educativo que requiera poseer atributos de calidad, en contextos
cambiantes. Son disposiciones personales, de directivos y docentes, que están tan obsesionados por
cumplir con los reglamentos y el curriculum formal que, por informales, hacen el RIDICULUM frente a la
comunidad educativa.

c. Negativas: personas insatisfechas con la organización a la que forman parte, y lo manifiestan

comentándolo con su entorno, o con ausencias, incumplimiento de tareas, etc. Esto limita el logro de
42
 resultados positivos, agrava el clima laboral y por ende no hay desarrollo interno y crece la
insatisfacción del cliente. Son actitudes o comportamientos típicos de personas que pueden poseer una
baja autoestima o un cierto estado de frustración, producto de su historia, su vida familiar o social, o
porque perciben grados de disconformidad con el trato que sienten merecer dentro de la organización.
En un ámbito empresarial donde prevalezcan las actitudes negativas, estas se constituirán en barreras,
latentes o manifiestas, para desarrollar las estrategias de la escuela o el centro, limitando críticamente
la calidad de la organización, de sus resultados, deteriorando su clima interno y afectando el desarrollo
personal de los integrantes de la comunidad educativa. Las calidades de las actitudes, sean proactivas,
indiferentes o negativas, del subsistema emergente, dado que afectan directamente al ámbito del las
consecuencias de la organización, exigen que sus dirigentes se constituyan en lideres facilitadores,
capaces de crear un cálido ambiente educativo, de convivencia y cooperación, para logar el proyecto
institucional conjuntamente definido, a través del crecimiento y la formación continua de las personas
que lo integran.

Ámbito de las Consecuencias

El ámbito de la conducta genera y provoca determinadas consecuencias en la organización, tales como

sus resultados, su clima interno y el desarrollo del personal que la integran.

 Resultados:
El resultado, desde un punto de vista cientificista o tradicional se lo relaciona con la rentabilidad
económica, pero en la actualidad la organización espera también otros resultados como ser de
productividad, calidad, innovación, motivación del personal involucrado y responsabilidad social para
sobrevivir en el mercado y a la competencia. Pero luego de las investigaciones de Elton Mayo este
concepto economicista cambio radicalmente.

Igualmente las organizaciones requieren de esta rentabilidad para poder seguís subsistiendo en el medio,
llegando en ocasiones a definirla como su fin principal y no como un recurso necesario.

Se podría decir que las organizaciones económicas deberían, al hablar de resultados, y siguiendo lo
obtenido por Mayo en sus estudios, referirse a:

a. Agregar valor a sus procesos, productos o servicios;

b. Mejorar su productividad;
c. Demostrar responsabilidad social;
d. Asegurar e incrementar su cartera de clientes;
e. Mejorar la calidad, excediendo las expectativas de sus clientes;
f. Generar innovaciones y lograr una involucración personal.

Entre los resultados internos se pueden observar los siguientes factores:

1. Productividad: Rentabilidad + Crecimiento + Competitividad + Visión + Misión = Se entiende por esta,

como una definición tradicional, a la relación existente entre los resultados que se obtengan de una
actividad y los medios o recursos empleados para lograrlos. Esta concepción ubica en el mismo nivel
los recursos económicos, materiales, tecnológicos y humanos. Pero actualmente al recurso humano
no se lo considera como algo más. Ya que se lo podría entender como un factor determinante en los
resultados de la organización.
Entonces la definición de productividad también podría ser considerada como directamente
proporcional a las competencias profesionales y a la motivación del personal e inversamente
proporcional a su nivel de incompetencias y frustración. Para llegar a esta definición se logra

43
 apreciando al componente humano como un factor determinante de los resultados de la
organización.
2. Responsabilidad social: Se entiende por esta a las obligaciones empresarias con la sociedad en su
conjunto relacionadas con; Los clientes y proveedores, sus empleados, aspectos legales, la ecología y
el medio ambiente, etc.
En la comunidad educativa, esta deberá luchar por más y mejores recursos, económicos y
tecnológicos, pero a la vez deberá asumir, de una manera ética y eficiente la responsabilidad de su
mejor empleo. Todo esto puede generar costos pero no valor. Y esto puede entenderse en pérdidas
económicas de las cuales deberá hacerse cargo la comunidad. Podría entenderse al propósito de la
comunidad educativa como la de tratar de exigir mayores recursos para lograr mejores resultados.
Cuando se intente elaborar un proyecto institucional; diagnosticar necesidades de la comunidad;
analizar situaciones problemáticas del contexto o del establecimiento; tomar decisiones para la
gestión y los aprendizajes; evaluar la calidad de los resultados, externos o internos; y otros, es cuando
se debe involucrar a la comunidad educativa. Esta involucración de la comunidad educativa se la
puede entender como una práctica democrática, fundada en valores y testimonios más que en
palabras, con el fin de lograr una madura y comprometida participación de sus miembros, para lograr
resultados externos e internos que reúnan los requisitos de calidad.

3. Calidad: Atributos/ Características del producto o servicio VS Necesidades del Cliente = Por lo
general se tienen en cuenta dos factores para fundamentar la necesidad de calidad en el Sistema
educativo: La competitividad para asegurar su eficiencia y la autonomía de la gestión de la institución
para atender la diversidad y asegurar su eficacia. El concepto de calidad, aplicado a los sistemas
educativos y a la formación profesional, se ha desarrollado en todos los países como ejes centrales.
La calidad de los resultados del centro de formación o de una escuela estará condicionado a que: El
subsistema tecnológico cumpla con los requisitos que demanden las necesidades del contexto y la
planificación educativa; El subsistema social posea los valores, las competencias profesionales y las
motivaciones que respondan a las necesidades de la comunidad, del planeamiento educativo y del
subsistema tecnológico. Se consideran cuatro los principios para la calidad:

a. Satisfacer las necesidades de la población cliente, cumpliendo con los requisitos acordados.
b. Diseñar e implementar una planificación preventiva, para asegurar los requisitos
establecidos.
c. Asegurar los requisitos acordados y definidos con criterios de “cero defecto”.
d. Medir la calidad no por porcentajes o cantidades sino por el precio del incumplimiento.

Este último es el costo que se debe pagar, innecesariamente por desarrollar procesos que no cumplen
con los requisitos establecidos y que en consecuencia no satisfacen las necesidades de la población.

4. Innovación: Idea potencial = Cambio para incrementar rentabilidad e imagen comparativa = Otro
factor clave es su capacidad de innovación. Por esta se entiende al proceso mediante el cual a partir
de una idea potencial se logró concretar una realidad distinta o un cambio que incrementa la
rentabilidad empresarial con un estado anterior o con la competencia. Este punto es un importante
atributo estratégico para la empresa. Y para que esta exista la empresa deberá poseer una obsesión
por los cambios para la mejora continua, inteligencia tecnología, poder económico y financiero,
creatividad y reconocimiento a los innovadores.

44
 5. Involucración del personal: Es una definición estratégica de la organización y un proceso que busca y
logra una gradual y cada vez más libre, espontánea, madura y comprometida participación e
integración del personal, de todo nivel ocupacional en:

o El diagnostico de situaciones problemáticas

o La solución de problemas o desvíos
o La formulación de iniciativas para la prevención
o El logro de trabajos y resultados de acuerdo con estándares establecidos
o El mejoramientos continuo de los estándares
 Clima organizacional:

Hace referencia al ambiente psicosocial del centro de formación. Es el ambiente general representado por
los comportamientos de los miembros de la organización (del personal: respeto, confianza, esfuerzos,
resistencia a cambios, calidad etc.).

Diferentes factores que inciden en el clima de la organización educativa:

a. Políticos y estructurales: Estos no se refieren a la actividad ciudadana en los asuntos políticos, sino
a la influencia de las autoridades oficiales sobre la gestión, las decisiones, los acuerdos de la
organización. Los estructurales, aspectos formales, percibidos como bloqueos burocráticos y
comportamientos directivos autocráticos. Incluyen también, condiciones de trabajo ofrecidas
(horarios, remuneraciones, etc.).
b. Espirituales, psicológicos o morales: Los valores y las actitudes personales de la comunidad
educativa (experiencias, visión del futuro, tipo de motivaciones, etc.)
c. Sociales o grupales: El tipo de interacciones, las relaciones interpersonales y grupales, las
vinculaciones entre los departamentos, asignaturas, etc.
d. Físicas y tecnológicas: Los ámbitos educativos, el “hábitat laboral”, las instalaciones, los recursos
tecnológicos duros (equipos, instrumentos) y blandos (programas, procedimientos).
e. Imagen institucional: Es la consideración que posee el centro de formación frente a la comunidad
educativa y a la sociedad a la cual pertenece.

Cada uno de estos factores son tenidos en cuenta por la comunidad educativa al evaluar subjetivamente al
ambiente de la organización.

El grupo de conducción es el responsable de crear un clima de confianza cooperación y libertad en la

organización; algo de suma importancia ya que la esencia de la organización educativa está en el “corazón”
y la “mente” de su personal, en su clima organizacional.

Este a su vez, está influido por valores, cultura y costumbre del contexto socioeconómico, que cuanto más
dificultades presente exigirá mayores esfuerzos, talentos, y actitudes de cambio a la comunidad educativa.

El tipo de clima organizacional incidirá críticamente tanto en los resultados de la organización educativa,
como en el crecimiento personal de sus integrantes.

 Crecimiento personal:

Está determinado por el clima organizacional y los resultados de la organización. Medición del desempeño
de las personas

45
Al crecimiento personal lo entendemos como un proceso continuo orientado a lograr el pleno desarrollo
de su potencial, sus valores éticos, sus actitudes ciudadanas y sus competencias sociales, tecnológicas y
pedagógicas.

Dichas personas que participan activamente en una organización persiguen distintos propósitos como son:

a. Aportar su talento, esfuerzo e iniciativa para asegurar y mejorar la calidad de los aprendizajes y los
resultados del proyecto institucional.
b. Satisfacer sus propias necesidades personales.

Cada persona a su manera busca su crecimiento personal, algunos más enfocados en temas relacionados a
la organización y otros enfocados en el crecimiento personal, antes que en busca de temas relacionados a
la organización. Los individuos no poseen una estructura psíquica similar, lo estimulan distintos objetivos,
manifiestan sus valores y comportamientos de distintas maneras, responden a necesidades específicas de
cada individuo.

Dichas necesidades las podemos agrupar de la siguiente manera:

1. Materiales o extrínsecas: las mismas le permiten satisfacer sus necesidades fisiológicas y básicas, a
través de una remuneración, está misma puede ser un indicador de status social.
2. Psicológicas o intrínsecas: En ellas ubicamos a la seguridad y estabilidad laboral, de tenerlas
satisfechas a la persona la hacen sentir bien, la movilizan a seguir creciendo y desarrollándose, de
tenerlas insatisfechas se pueden generar sentimientos de minusvalía y carencia al crecimiento
personal.
3. Sociales o de afiliación: La necesidad de inclusión y participación a un grupo de la organización,
movilizan a las personas a desarrollar valores comunitarios y cooperativos como seres sociales.
4. Trascendentes: son las necesidades más profundas de las personas que las movilizan a imaginar
futuros, más allá de sus propias existencias. Son las personas que sin ser movilizadas por
necesidades egoístas, son recordadas y reconocidas.

Por último al hablar de crecimiento personal, de los integrantes de la comunidad educativa, estamos
concibiendo a sus dirigentes como facilitadores tanto del desarrollo del proyecto como a cada intrigante
del mismo. A las personas para que crezcan se las debe respetar en sus valores, su autonomía y
comunicación.

Responsabilidad social empresarial: es el compromiso de la empresa, impulsado por la dirección, de

generar y cumplir su planeamiento estratégico de una manera ética y preocupada por la sociedad, el
medio ambiente y su rentabilidad. Debe tomar como base a sus obligaciones legales y sumar a ellas
políticas y prácticas adecuadas para todos los grupos de interés de la compañía, que surgen a través del
dialogo transparente con cada uno de ellas. Todos los miembros de la compañía deben sentirse
responsables de las consecuencias de sus acciones, debiendo asegurar que los mismos sean óptimos para
garantizar el futuro de la empresa y la sociedad.

Enfoque de Contingencias de Organización

“si entonces...”

46
El termino contingencia es muy confuso; es un suceso casual o accidental, significa algo incierto o eventual
de que algo suceda o no suceda en determinados sitios y circunstancias. Afirma que no existe una única
forma óptima de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino que todo depende de
las condiciones del ambiente donde estas desarrollan sus actividades.

Administración de contingencias: Se considera a la administración de contingencia como un enfoque no

sistemático ni científico. Una relación de contingencia es una relación funcional entre dos o más variables.
Esta administración se ocupa de la relación entre variables circundantes pertinentes y, conceptos y técnicas
de administración apropiados, para llegar al logro eficaz de los objetivos.

La administración depende en forma activa o pasiva de la práctica de la administración de contingencia y a

este enfoque se lo puede llamar simplemente “si entonces”, una relación funcional donde “entonces” es
47
una variable dependiente de “si”. Su objetivo ideal es identificar los factores del medio ambiente que
afectan la administración eficaz de la organización.

La mayor virtud del enfoque de contingencias es que estimula el análisis de cada situación antes de que se
procese a la acción y desalienta al mismo tiempo la práctica habitual basada en supuestos universales sobre
los individuos. Asimismo es más interdisciplinario y está más orientado a los sistemas y a la investigación
que el enfoque tradicional. Contribuye a un uso más apropiado de los conocimientos actuales sobre las
condiciones de los individuos en las organizaciones.

PUNTOS DE VISTA DE CONTINGENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN

El objetivo de los puntos de vista de contingencia en la práctica administrativa es responder a esas

situaciones al ofrecer lineamientos apropiados para actuar. Los puntos de vista de contingencia reconocen
tanto similitudes como diferencias entre las organizaciones, pero de cualquier manera aclaran que el panel
administrativo básico es buscar la congruencia entre la organización y su medio ambiente y entre sus
subsistemas. Los sistemas y los conceptos contingencia facilitan un entendimiento más amplio de las
situaciones complejas y aumentan la probabilidad de que se tomen acciones administrativas apropiadas.

Los resultados de investigaciones relacionadas con conceptos de sistemas y contingencias ofrecen un

creciente cuerpo de conocimiento que podría tener un importante uso operativo para los administradores.
Por ejemplo, la información puede ayudar a los administradores a desarrollar un díselo operativo adecuado
dentro de ciertos contextos tecnológicos y ambientales; puede ofrecer lineamientos para procesos realistas
de planeación y control en diversas situaciones; puede ayudar a determinar cuáles son los estilos de
liderazgo adecuados, y puede ser instrumental para determinar los medios más importantes para el
mejoramiento y los cambios en la organización. En efecto, los conceptos de sistemas y puntos de vista de
contingencia no pueden ofrecer principios generales para administrar todas las organizaciones, pero si
pueden servir como lineamientos importantes para el diagnóstico de las organizaciones y acciones
administrativas en situaciones específicas.

El Enfoque Situacional de la Organización

“todo depende de...”

48
 Es diferente a la de continencia, porque es el TODO DEPENDE DE…., y no el SI - ENTONCES. La
administración debe diagnosticar sobre la situación específica para dirigir con mayor eficiencia. No habla de
relación funcional de variables, sino de diagnosticar la situación y de adaptarse a la misma.

Desde el punto de vista situacional las principales variables que afectan a la empresa pública o privada e
influyen en su estructura son su estrategia, el ambiente en que se opera, la tecnología que utiliza para
llevar a cabo sus actividades y las características de sus miembros.
A este enfoque se lo llama “todo depende de” y el cual significa que la administración debe diagnosticar
sobre la situación para dirigir con más eficiencia. Está vinculado con las estructuras y los cambios continuos,
los elementos que tiene este enfoque deben hacer hincapié en reconocer la situación, diagnosticar,
adaptarse, dirigir las acciones y recursos de la forma más eficiente posible y coordinar dichas acciones. La
dirección de la organización, está orientada al cambio, se formulan estrategias para adaptarse al mismo y
se elige al medio ambiente, en un contexto casi permanente de incertidumbres y para poder planificar con
esas situaciones el medio, es imprevisible.

El objetivo de la administración situacional no es identificar las relaciones funcionales entre variables

situacionales y variables administrativas, sino que la administración debe diagnosticar la situación
específica para dirigir con mayor eficiencia. No habla de la relación funcional de variables sino de
diagnosticar la situación y de adaptarse a la misma.

a. Variables de contexto: Estas son las variables independientes, que no están al alcance de la
manipulación; económicas, políticas, sociales y culturales
b. Variables de sistema: Éstas son las variables dependientes, que son alterables desde la
organización; tecnología, jerarquía, personas y estrategias.

UNIDAD 4 – Administración Estratégica

Fundamentos del Planeamiento Estratégico

Defi niciones

 Organizaciones: Son unidades sociales – o agrupaciones humanas – deliberadamente constituidas o

reconstruidas para alcanzar fines específicos. Parsons. Las organizaciones tienen la característica de ser
racionalmente construidas, estructuradas y burocratizadas, lo que genera una Necesidad de
Planeamiento. La organización se construye y reconstruye con el fin de alcanzar fines específicos.
 Estrategia: “Es el arte de planificar y dirigir las operaciones militares en una guerra.”
Contempla todo el escenario y todo el horizonte temporal de una guerra y trata el posicionamiento más
favorable de las tropas antes que la batalla comience. La estrategia corporativa es el patrón de principales
objetivos, propósitos o metas y las políticas o planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas
de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa
es o quiere ser. Estrategia, es el conjunto de los recursos que proporcionaran la mejor oportunidad para
que la táctica subsiguiente sea efectiva. La estrategia es el camino o curso de acción elegido por los
directivos frente a los diferentes cursos de acción posibles para lograr los objetivos planeados.
 Táctica: Se ocupa del manejo de las tropas en el campo de batalla.
Definición de Táctica (militar): Conjunto de técnicas y procedimientos para conducir un combate,
combinando la actuación de los distintos medios disponibles, con el fin de obtener un resultado
determinado. La táctica es, junto con la logística, la parte ejecutiva de la estrategia.

49
 Planeamiento: El planeamiento implica que la organización, a través de distintos miembros en diversas
posiciones – algunas claves y otras optativas- piensa por anticipado las acciones a desarrollar para lograr
los objetivos organizacionales.
 Planeamiento Estratégico: Es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas, las políticas y
planes esenciales para conseguir dichas metas, establecido de tal manera que definan en que rubro
quiere estar o esta la organización y qué tipo de organización quiere ser.
 Estrategia corporativa: Es un conjunto de pronósticos, metas, planes y objetivos que ayudan a las
organizaciones a definir qué tipo de negocio quiere para la organización y qué tipo de organización es o
quiere ser a largo plazo. La estrategia corporativa tiene dos aspectos: El primero es la formulación, y el
segundo la implementación, decidir lo que debe ser la estrategia es una tarea racional, antes de poder
elegir deben valorarse los puntos fuertes y débiles. La alternativa estratégica resultante de emparejar la
oportunidad y la capacidad corporativa es la que llamamos estrategia económica.
 Responsabilidad Social: Es el interés por el bienestar social, contribuir positivamente con la sociedad, para
asegurar el bienestar social y la entrada de recursos a la organización. La sociedad abastece a las
organizaciones en cierta medida de tecnologías, finanzas y comercio, y por eso tienen el compromiso
hacia la sociedad. Esto puede ser usado como una estrategia para lucrar más y mejor.
Al elaborar una estrategia, la dirección de la empresa debe preocuparse por los problemas de su entorno,
y por las repercusiones morales, sociales y económicas que va a traer la aplicación de la misma. La
responsabilidad social es el interés por el bienestar de la sociedad, y conduce hacia contribuciones
positivas para el mejoramiento humano.

Aptitudes para identificar los cuatro componentes de la estrategia:

1. Oportunidades del mercado

2. Recursos y competencias corporativas
3. Valores y aspiraciones personales
4. Reconocimiento de las obligaciones debidas a los accionistas, y a otros sectores de la sociedad

Diagrama para Vislumbrar el Concepto de Estrategia Corporati va

50
 Cuatro consideraciones en cuanto a tomar conciencia de la importancia de plantear una Estrategia:

1. Tomar en cuenta la inefectividad de proponer Objetivos solo en términos de BENEFICIO MÁXIMO

2. Tener en cuenta la necesidad de PLANIFICAR anticipadamente las operaciones a largo plazo
3. La necesidad de INFLUENCIAR más que responder a los cambios del entorno
4. La utilidad de fijar Objetivos visibles como EJE de la cooperación e inspiración del esfuerzo de la
organización

Análisis FODA

Análisis FODA: Análisis del contexto para hacer una planificación. Análisis y tendencias de la competencia
(fortalezas y debilidades)
Planificar estratégicamente significa obtener información del entorno, definir la misión, establecer
objetivos y especificar las estrategias.

ANALISIS de la organización con respecto al FODA:

 Fortalezas (Factores Internos a la ORG): está asociado a un número significativo de bancos, con una amplia
dispersión geográfica y gran experiencia en el manejo de volúmenes operativos.

 Oportunidades (Factores Externos a la ORG): conseguir el nicho de mercado de los que serán solo bancos
usuarios del servicio y no se encuentran asociados.

51
 Debilidades (Factores Internos a la ORG): iniciar la conformación societaria con posterioridad a la de su
competencia.

 Amenazas (Factores Externos a la ORG): en el momento actual solo se vislumbra en este aspecto la
incertidumbre de cómo actuara la competencia

52
 Etapas del Planeamiento Estratégico

Etapas del Planeamiento Estratégico

Misión
• Es la razón de ser de la organización, es a donde se
quiere llegar. Cómo se orienta principalmente, los
criterios o conceptos empresarios u organizacionales
fundamentales, por los cuales ésta se inserta en un
entorno particular.
• Indica que es y a que se dedica la organización.
• La misión es aquello que la empresa se propone
ser a largo plazo.
• La misión es la estructura de la Visión (es el cómo
se va a hacer para desarrollar esa visión y en ella se
fundamenta).
¿Para qué existe la organización?
Valores
• ¿En qué creemos y cómo somos?
• Define el conjunto de principios, creencias, reglas
que regulan la gestión de la organización.
• Constituyen la filosofía institucional y el soporte de
la cultura organizacional. En que creemos y como
somos.
• Será importante considerar las conductas
valoradas hoy y las que se esperan en el futuro de
todos los miembros de la organización. Esta forma
de actuar es la evidencia de los valores que no sólo
se profesan sino que se llevan a la realidad cotidiana
como forma de trabajo y de acción en las diferentes
situaciones.
• Es en lo que cree la organización para hacer lo que
hace.
Visión
• Para qué existe la organización, es lo que se quiere
lograr en última instancia.
• La visión es la representación explícita de lo que la
organización se plantea a largo plazo, lo que la
distingue (y a la vez la asemeja) a otras. Se puede
afirmar que la visión es una concepción de tipo
filosófica, que puede incluir factores vinculados a la
ética y debe excluir factores de orden práctico. Es la
máxima expresión de lo que la empresa quiere ser.
• Proyecta la misión organizacional en el tiempo y el
espacio. La razón de ser de la organización
• Es el objetivo que la organización quiere cumplir, a
donde quiere llegar a largo plazo, en el futuro.
Indicar que tipo de organización quiere ser. La visión
es la imagen del futuro que la empresa procura crear
en la mente del cliente en función de las
necesidades que pretende satisfacer.
• ¿Qué organización queremos ser?, guía, controla a
la organización, proyecta la misión.
Objetivos
Son los estados futuros de cosas a las que se quiere
llegar. Es lo que se pretende alcanzar en un periodo
de tiempo determinado, como consecuencia del
proceso administrativo. Son fines hacia los cuales se
dirige la actividad empresarial, valorables económica
y temporalmente. Son las metas que busca una
organización en el ejercicio de sus actividades
empresariales.
A CORTO PLAZO: Hasta un año (incrementos en las
ventas, producción, beneficios reducción de costos.
Denominados también tácticos.
A MEDIANO PLAZO: De uno a cinco años
(ampliación de mercados, inversiones en
producción.). Llamados también tácticos.
A LARGO PLAZO: De cinco años para adelante
(inversiones. diversificación, y desarrollo a la
organización. Denominados también estratégicos.

 FORMULACION DE OBJETIVOS: es establecer las prioridades en función de la visión o proyecto de la

organización.
 ELECCION DE LA ESTRATEGIA: Una vez establecida que tipo de estrategia voy a emprender, tengo que
llevarla a cabo pero teniendo en cuenta que esta elección no es definitiva ya que puede ser que surjan
otras y modifiquen lo previsto.
 APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: Es la acción para probar la validez de la estrategia elaborada previamente.
Para ello hay que tener en cuenta LA ESTRUCTURA, organizando el trabajo en 3 actividades principales.
 FUNCIONES:
o POR FUNCION (finanzas, marketing y ventas, personal y producción)

53
 o POR PRODUCTO U OPERACIÓN
o POR ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA
 PLAN DE ACCION: Es concretar las decisiones tomadas antes del proceso estratégico y cumplir con el
objetivo establecido. El jefe de área debe saber tener en cuenta los siguientes aspectos:
o EL OBJETIVO DEL SECTOR
o PROGRAMAR UNA SERIE DE TAREAS
o EVALUAR ESAS TAREAS PROGRAMADAS
o CONTAR CON RECURSOS MATERIALES Y HUMANSO PARA LLEVARLAS A CABO
o PRESUPUESTAR, ANALISIS COSTO BENEFICIO DE ESTAS ACCIONES Y TODO LO QUE IMPLICA
LLEVARLO A CABO.
o Anual, mensual
o Operativos y de capital
o Incrementales o presupuesto base cero
 EVALUACION Y CONTROL: Controles operacionales en cada sector y control estratégico en toda la
empresa. Evaluar el nivel de éxito respecto de las competencias en función de los procedimientos
utilizados
 PLANEAMIENTO: Es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlos.
Implica que la organización, a través de distintos miembros en diversas posiciones, piensa por anticipado
las acciones a desarrollar, para satisfacer los objetivos fijados para ella. El planeamiento es una
herramienta eficaz para la conducción, además permite practicar controles que indican si la gestión se
realiza según lo planificado o requieren medidas correctivas.

Tipología de Planeamiento
Estratégico Operativo / Táctico
 Marco para otros planes  Se materializa en el presupuesto anual
 Alto grado de complejidad  Asigna responsabilidades
 Largo plazo (+de 5 años)  Corto (hasta 1 año) / Mediano plazo (1 a 5
 Prospectivo a futuro años)
 Auditoría de situación actual  Selecciona medios para conseguir objetivos
 De uso único (construcción de planta) o
 Permanentes (procedimientos)

54
 Proceso de Planeamiento

Visión

Misión

Objetivos

Planeamiento

Estratégico

Planeamiento

De

Gestión operativa

Presupuestos Programas

Gestión

Control

El planeamiento implica ORGANIZACIÓN, a través de distintos miembros de diversas posiciones (algunas claves y
otras operativas), piensa por anticipado las acciones a desarrollar, para satisfacer Los OBJETIVOS FIJADOS para
ella por medio de una primera etapa de selección del nivel político o superior.

55
El proceso de planeamiento es el vehículo a través del cual se dan integridad y coherencia al comportamiento de
la Organización.

Los PLANES emanados de la alta gerencia otorgan el marco a los programas y procedimientos que se desarrollan
en la organización, para ejecutar las actividades que tienden al logro de los OBJETIVOS.

El planeamiento es una herramienta eficaz para la conducción; además permite practicar controles que indican si
la gestión se realiza según lo PLANIFICADO o requiere medidas correctivas.

El proceso de planeamiento permite coordinar los esfuerzos de la empresa logrando un desempeño eficiente.
Incluye las acciones de la gerencia que determinan los objetivos para el futuro y los medios adecuados para
conseguirlo. Es un proceso de toma de decisiones que debe realizarse antes de efectuar una acción. El resultado
de la función de planificar es un plan que involucra tres elementos fundamentales: objetivos, cursos de acción y
recursos. La planificación puede ocurrir en todos los niveles de la empresa.

Planificación estratégica de Recursos Humanos

 Estrategia Corporativa:
o En qué conjunto de negocios entrar
o Desde y hasta cuando
 Estrategia de Negocios:
o Como competir en estos mercados
 Estrategia funcional:
o Estrategia de cada departamento

Las limitaciones de la estrategia

 Una objeción, muchas veces expresada, es que la estrategia implica una planificación y que planificar de
antemano no es factible en la práctica.
 Una limitación más grave es que la dedicación excesiva a la planificación puede hacer perder alguna
oportunidad.
 Un tercer conjunto de limitaciones y problemas es el conflicto inevitable entre los fines corporativos y
departamentales, y entre los fines organizativos y los personales.
 Las limitaciones del concepto de estrategia consisten principalmente en las dificultades inherentes para
concebir un patrón original de metas y políticas y aplicarlas luego inteligentemente.

Criterios para la evaluación

1. ¿Se puede identificar la estrategia y se ha expuesto claramente ya sea con palabras o en la práctica?
2. ¿Busca la estrategia explotar exhaustivamente cada oportunidad en el entorno doméstico e internacional?
3. ¿La estrategia es coherente con la competencia y los recursos corporativos presentes y previstos?
4. ¿Son internamente consistentes las principales decisiones de li estrategia y el programa de las políticas
básicas que la componen?
5. El nivel de riesgo escogido, ¿es factible en términos económicos y personales?
6. ¿Se acomoda la estrategia a los valores personales y aspiraciones de los directivos claves?
7. ¿Es adecuada la estrategia al nivel deseado de contribución a la sociedad?
8. ¿Constituye la estrategia un estímulo claro al esfuerzo y compromiso de la organización?
9. ¿Existen indicaciones rápidas de la respuesta de los mercados y segmentos del mismo a la estrategia?

56
 PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN

 La dificultad más corriente es la evaluación incorrecta de los resultados actuales. La dificultad intrínseca de
determinar y escoger entre alternativas estratégicas, lleva a muchas empresas a imitar lo que hace el resto
de la industria más que a tomar una determinación independiente de la oportunidad y de los recursos.
 Una estrategia puede manifestar una correspondencia muy clara con los valores personales del fundador,
propietario o jefe ejecutivo. Esto también puede ser improductivo, como la correlación con las tendencias
dominantes y las decisiones estratégicas de la competencia. También es posible que la estrategia refleje
más los valores del director que decisiones razonables.
 Otro canon de la dirección que puede engendrar estrategias discutibles es la idea de que el excedente de
fondo, después de pagar un dividendo razonable, debe reinvertirse en la revitalización de las actividades
tradicionales de la empresa o en fusiones y adquisiciones que diversificarán los productos y servicios.

UNIDAD 5 – Estructura y Procesos de la Organización

Todas las organizaciones tienen un soporte que las sostiene. A simple vista ese soporte no se ve pero cuando se
entra a la organización, es el que muestra la funcionalidad de la misma.

Cada organización en particular tiene su forma de estructurarse.

Lo primero que se hace en la organización es dividir el trabajo en las funciones que cada trabajador va a
desempeñarse, es decir, se determinan cuantos pasos o procesos habrán (se determinan status, líneas jerárquicas
de trabajo). De esta división del trabajo se espera un trabajo coordinado.

Además se establece una descripción de puestos, en la que se describen tareas que va a desarrollar cada puesto
de la organización.

Otro componente de la estructura son los manuales de procedimiento, que establecen como, porque y de qué
manera un área hará un trabajo determinado.

Las Pymes por lo general no cuentan con estos componentes tan complejos. Los mismos son característicos de las
multinacionales o grandes empresas.

o Estrategia
o Estructura
o Procesos

Desde la estrategia de la compañía se forma una VISION DEL TODO. Se plante la estrategia en base a las
respuestas acerca de “quiénes somos” como organización, cual es nuestra misión y cuál es nuestra visión.

 La estructura toma la forma que a la organización le conviene para mostrarse frente al público, y en ella
se agrupan funciones, procesos y puestos de trabajo. Las estructuras pueden ser dinámicas, formales,
amplias, estrechas y de esas características depende el canal de comunicación de la organización.
 La estructura es un espacio vacío, despersonalizado, al igual que la estrategia y los procesos. Ninguno
puede funcionar sin el FACTOR HUMANO.
 En función de la estrategia tiene que haber coherencia entre la estructura y los procesos a llevar
adelante. Los 2 últimos van a ser los que tengan como objetivo cumplir tal estrategia, por lo que es
importante el factor humano, en tanto, es determinante elegir al personal correcto, que puede trabajar
con una buena descripción de tareas. (Perfil Personal Profesional)

57
  Es decir: la estructura de la organización establece una adecuada relación entre las tareas con el fin de
cumplir los objetivos de la organización, es por eso que depende de la estrategia a seguir, a partir de la
estrategia de determina la estructura.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizara cuales tareas y quien será
responsable de que resultados, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que
respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales buscados.

Diseñar y sostener sistemas de funciones es el propósito básico de la función administrativa de la organización.

Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos debe constar de:

o Objetivos verificables, que son parte importante de la planeación.

o Una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.
o Un área de autoridad para que todos los implicados sepan que hacer para llegar a cumplir las
metas.

Funcionamiento de la Organización: el organigrama es una figura controvertida de la estructura, puede

representar una imagen exacta de la división de trabajo. La representación formal de la organización es el
esquema gráfico, el diseño de la organización para ser presentado ante el resto. Representa a la organización
como una red de flujos regulados. Describe a la organización como un sistema de comunicación informal,
enfatizando el papel del ajuste mutuo en coordinación.

 Un organigrama es en cierta forma como un mapa aun cuando el organigrama no muestra relaciones
informales, puede representar una imagen exacta de la división del trabajo, mostrando diferentes flujos:
 Flujo de autoridad formal: representa la corriente en el poder formal bajado de la jerarquía.
 Red de flujos regulados: de trabajo de producción a través del núcleo operativo, de órdenes e instrucciones
bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo de información retroalimentada
apoyada en los resultados.
 Sistema de comunicación formal: representa un sociodrama, este indica que existen centros de poder no
oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces
burlan los canales de autoridad y regulación.
 Sistema de constelaciones de trabajo : la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo
trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido solo flojamente con
los otros.
 Sistemas de procesos de decisión ad-hoc: representa la corriente de una decisión estratégica del principio a
fin.

Naturaleza de las organizaciones: La organización consiste en la identificación y clasificación de las actividades

requeridas, la agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, la asignación de
cada grupo de actividades a un administrador datado de autoridad necesaria para supervisarlo. El termino
organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. El propósito de la
organización es volver eficaz la cooperación humana. La organización formal, se entiende por la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente organizada, debe ser flexible y dar lugar a la
discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en las organizaciones formales. Se entiende por organización informal como el conjunto de
actividades personales sin un propósito común, consciente, aunque favorable a resultados comunes; es la red de
relaciones personales y sociales no establecidas por la organización formal (no aparecen en el organigrama) pero
que surgen espontáneamente de la asociación entre las personas, llegando a contribuir en el cumplimiento de las
metas organizacionales.
58
-Factores que determinan un tramo eficaz: el número de subordinados que un administrador puede supervisar
eficazmente depende del impacto de los factores subyacentes. Otros factores más que favorecen son la actitud
positiva de los subordinados para asumir responsabilidades y a su disposición correr riesgos razonables. Se
requiere un equilibrio preciso entre todos los factores de una situación.

-Un emprendedor interno es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad y transforma un
sueño o idea en un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional. El emprendedor es la persona
que realiza cosas similares pero fuera del escenario organizacional. Poseen la capacidad de percibir una
oportunidad y de obtener tanto el capital, trabajo y otros insumos necesarios como los conocimientos para poner
exitosamente en marcha una operación.

Departamentización

Departamentos: unos de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos. Se designa un

área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad
respecto del desempeño de actividades específicas. Un departamento puede ser la división de producción, el
departamento de ventas, finanzas, etc. La división de las actividades en departamentos y en una organización
jerárquica, y la creación de múltiples niveles no son del todo deseables por si solas. Los niveles de
departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles enfrenta mayores dificultades
para comunicar objetivos, planes y políticas a todo lo largo de la estructura organizacional que una compañía cuyo
director general se comunica directamente con los empleados. El principio del tramo de administración postula
que hay un límite al número de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente, aunque el
número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes.

Departamentalización: Como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de los trabajadores para
la consecución de los objetivos organizacionales.

La acción de organizar comprende, entre otros aspectos, establecer departamentos. El término departamento
designa un área, una división o una unidad específica de una organización sobre la cual un gerente tiene
autoridad para el desempeño de las actividades establecidas.

Un departamento —como generalmente se utiliza el término— puede ser la división de producción, el

departamento de ventas, la unidad de la costa oeste, la sección de investigación de mercados o la unidad de
cuentas por cobrar. En algunas empresas la terminología departamental se utiliza con libertad, en otras,
especialmente en las grandes, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Así, un vicepresidente
puede encabezar una división; un director, un departamento; un gerente, una unidad, y un jefe, una sección

Forma parte de la estructura y la estrategia. A partir de la estrategia elijo la mejor forma o asignación de tareas de
trabajo.

 La departamentización no es un fin en sí misma, sino un método de organización de actividades para

facilitar el cumplimiento de objetivos.
La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar directamente restringiría el tamaño de
las empresas. Es así que la agrupación de actividades y personas en distintos departamentos es una herramienta
para permitir que las organizaciones crezcan.

 No existe un método único de departamentización aplicable a todas las organizaciones. La elección del
patrón a usar depende de la situación y de la percepción de los administradores en cuanto a aquello que habrá de
rendir mejores resultados en la situación a la que se enfrentan; los administradores responsables deben
59
seleccionar el o los patrones más útiles para el cumplimiento de los objetivos empresariales, dada una situación
particular.

 El objetivo de la departamentización no es erigir una estructura rígida, caracterizada por la igualdad de sus
bases de la organización, sino agrupar actividades en la forma más conveniente para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa, y esto puede requerir de la utilización y combinación de varios criterios de
departamentización.

Tipos de Departamentización:

a. DEPARTAMENTALIZACION POR NUMEROS SIMPLES

Lo importante es el número de personas que cumplen una misma actividad bajo una supervisión. Consiste en
contar las personas que habrán de desempeñar los mismos deberes, y disponerlos bajo la supervisión de un
administrador. El foco está en la cantidad de personas involucradas, no en la actividad que desarrollan esas
personas.

Con el paso del tiempo la utilidad de este recurso organizacional ha disminuido por:

o El avance de la tecnología demanda distintas y más especializadas habilidades.

o Los grupos compuestos por personal especializado son más eficientes que los basados en números.
o Solo resulta útil en el nivel más bajo de la estructura.

Hay un director, y varias áreas que requieren varias personas. Ningún área interactúa, hay muchos niveles y cada
eslabón está ocupado por una sola persona o grupo. Es por números ya que se asocia a la persona con un rol. Es
generalmente la primera estructura de los micro-emprendimientos.

Ejemplo: Uber, Natura, etc.

b. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

El tipo de departamentalización está ligada al objetivo organizacional. Esta agrupación de tareas en turnos de
trabajo, debido a que la jornada laboral no es suficiente para cumplir con las tareas diarias. La existencia de
turnos de trabajo es común en muchas empresas. Este tipo de departamentización puede hallarse en hospitales.

Ventajas
 Es factible poner en marcha procesos que no
pueden interrumpirse, puesto que requieren
de un ciclo continuo.
 A algunas personas les resulta conveniente
trabajar de noche; se prestan servicios las 24
hs, como en los hospitales.
Desventajas
 Cabe la posibilidad de que no se ejerza la
debida supervisión, en la comunicación y
elevar los costos.
 Este modelo es resiente los efectos del
factor fatiga.
 La existencia de varios turnos puede causar
problemas de coordinación y comunicación.

60
c. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS O FUNCIONES

Ligado a lo que hablaba Fayol en su escuela de la Administración científica (Unidad 2)

Cada departamento o área estará dividido de igual manera, con las mismas funciones. El proceso determinará
cómo se orientará esa producción. Es una departamentalización mucho más costosa, y es muy difícil determinar
qué área es más importante del total, en el caso de esta división por funciones.

Por eso esta departamentalización fomenta la competencia entre sectores, y el que tiene más integrantes
generalmente tiene más reconocimiento.

Una característica de este tipo de departamentalización son los problemas de comunicación. Al momento de
interactuar, cada área tiene su propia especialización lo que implica un idioma técnico determinado.

Ventajas Desventajas
 Se simplifica la capacitación  Se pierde el valor sistémico de la
 Control desde la cima organización
 Especialización  Lenta adaptación al cambio
 Desarrollo de la cima

d. DEPARTAMENTALIZACION POR ZONA GEOGRÁFICA

Es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas, puede ser importante que las actividades
que se realizan en un área o territorio determinado se agrupen y asigne a un administrador.

Ventajas Desventajas
 Énfasis en mercados y problemas locales  Problemas de control de la alta dirección

61
 Coordinación en una región  Se complica el mantenimiento de áreas de
 Se provechan las economías locales Staff
 Más personal con competencias gerenciales

e. DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES

Cuando la organización desea focalizar su actividad a través de la atención al cliente. Esta organización está
dividida en base a quién está dirigida cada área de la producción. No se necesita la interacción con el resto de las
áreas, salvo que se comparta algo en común.

Cada área va a competir con el resto de las organizaciones que se dediquen al mismo rango de clientes. Si falla la
competencia se cierra solo el área en falla, y no toda la organización, lo que representa un beneficio.

Ventajas Desventajas
 Búsqueda de la satisfacción del cliente  Coordinación de actividades frente a
 Mayor efectividad en la resolución de demandas contrapuestas
problemas al conocer al cliente  Expertos en la problemática del cliente

f. DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

Esta departamentalización requiere si o si una competencia entre las diferentes áreas y requiere que sus
miembros sean especialistas en la tarea a desarrollar, por lo que tiene un costo muy alto. La organización
organiza sus departamentos de acuerdo a cada tipo de producción.

Ventajas Desventajas
 Foco en la línea  Dificultad para áreas de staff
 Conocimiento especializado  Necesidad de varias personas con

62
 Responsabilidad en el departamento competencias gerenciales
 Genera hastío

g. DEPARTAMENTALIZACION POR CANALES DE DISTRIBUCION Y PROCESOS

La empresa tiene diferentes áreas de producción, como por ejemplo, revistas, diarios y libros. Cada área se ocupa
de abastecer a los sectores a los que distribuye la producción. Revistas a kioscos de diarios, diarios a kioscos y
supermercados, libros a librerías, al correo y al supermercado.

Ventajas Desventajas
 Utilización de tecnología especializada  Coordinación de departamentos
 Simplifica la capacitación  Poca flexibilidad ante el cambio de
tecnología

h. DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS

Implica la diferenciación y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos
a uno o varios proyectos de la empresa. En un proyecto se toma a la gente más especializada y se la utiliza para
que desarrollen una investigación sobre un determinado producto o servicio. El proyecto empieza y termina.
Estos especialistas responden a sus líderes de área. En estas organizaciones se rompe con la unidad de dirección
de Fayol.

Este tipo de departamentalización se da en organizaciones que lleven adelante innovaciones tecnológicas, que
tengan interés en innovar constantemente.

Ventajas Desventajas
 Enorme concentración de diferentes  Cuando termina un proyecto, la empresa
63
 recursos en una actividad compleja que puede verse obligada a despedir personal o
exige puntos definidos de iniciación y a paralizar máquinas y equipos si no tiene
terminación. otro proyecto a la vista.
 Orientada hacia los resultados

Cuando esta departamentalización se lleva adelante en una organización de manera constante, la organización se
convierte en una ORGANIZACIÓN MATRICIAL, que lleva adelante proyectos aparte de la estrategia original
pautada, junto con los especialistas.

La Administración Matricial

Otro tipo de departamentalización es la organización matricial, o de cuadrícula, o de administración de proyecto

o producto; aunque una administración de proyecto pura no implica una cuadrícula o matriz. La esencia de la
organización matricial casi siempre es la combinación de modelos de departamentalización funcionales y de
proyecto o producto en la misma estructura organizacional. Hay gerentes funcionales a cargo de las funciones
de ingeniería y una superposición de gerentes de proyecto responsables del producto final. En estas
organizaciones se rompe con la unidad de dirección de Fayol. Si bien esta forma es común en ingeniería e
investigación y desarrollo, también se utiliza en organizaciones de marketing de producto, aunque pocas veces
trazada como matriz.

Sobre los administradores funcionales se encuentran los administradores de proyectos, responsables del
producto final. Es también llamada sistema de mandos múltiples. Los empleados trabajan con dos cadenas de
mando; la funcional (diagrama vertical) y la de proyectos (diagrama horizontal) que combina al personal de
diversas divisiones funcionales para formar un equipo de proyecto. Es común en las áreas de ingeniería e
investigación y desarrollo. A veces no puede implementarse la organización por proyectos en su versión pura

64
 porque no es necesaria la asignación de tiempo completo de cierto personal especializado, o porque la duración
del proyecto puede ser corta lo que implicaría cambios seguidos de la estructura organizacional.

Caracteristicas:

 Es la combinación en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalización

funcional, y de proyectos o productos.
 Rompe con la unidad de mando fayoliana
 Facilita la formación de equipo de proyectos
 Mejora la comunicación y la información es más flexible
 Impide el monopolio de poder

La administración matricial puede ser más efectiva si se aplican las siguientes directrices:

 Definir los objetivos del proyecto o la actividad.

 Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y miembros de los equipos.
 Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información, y no en el rango.
 Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.
 Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto.
 Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos.
 Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las desviaciones de los
estándares de manera oportuna.
 Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del equipo.

Problemas de la administración matricial:

 Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, al competir por la obtención de

recursos financieros y humanos.
 Conflictos, ambigüedad y sobrecarga de funciones pueden traducirse en tensiones para los
administradores y miembros del equipo.
 Posible desequilibrio de autoridad y poder de los administradores de proyectos y funcionales
 Aumento de costos administrativos al querer registrar todo por escrito para defenderse de atribuciones de
culpabilidad.
 Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.
 Los miembros del equipo deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y
cooperativos.

 Posibilidad de desconocer la cadena de mando.

La estructura matricial es un medio eficiente para reunir diversas habilidades especializadas que se requieren
para resolver un problema complejo. Se reduce el problema de la coordinación que aparece en los sistemas
funcionales ya que aquí los miembros trabajan en equipo. Concede a la organización una gran flexibilidad para
ahorrar costo al asignar la cantidad de personas que se necesita.

Estructura en 5 de Mintzberg

1. Núcleo operativo: abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con
la producción de productos y servicios. Los operarios realizan cuatro funciones principales:
o Aseguran los insumos para la producción.
o Transforman los insumos en producción.
o Distribuyen las producciones.
65
 o Proveen de apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción. Ej, mantenimiento a
maquinarias.
2. La cumbre estratégica: aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de
la organización, el director general, y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. En este
nivel existe un ajuste constante entre los directivos. También están incluidos aquí aquellos que suministran apoyo
directo a la alta gerencia, sus secretarios, asistentes, etc. Tienen 3 tipos de obligaciones:
o Supervisión directa hacia toda la organización.
o La administración de las condiciones fronterizas de la organización.
o El desarrollo de las estrategias de la organización.
3. La línea media: quienes tienen (como capataces de planta), autoridad directa y capacidad de supervisión
sobre los operarios (el núcleo operativo) y a la vez son supervisados por la cumbre estratégica, y abarca el
mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa. Tienen también relación con el producto o
servicio brindado.
La línea media, como planteaba Fayol, supervisa que lo que producen los operarios se haga correctamente,
dirigen, coordinan, controlan, etc. Relacionado íntimamente con el objetivo de la organización.
4. La tecno estructura: encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros.
Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo, son los que estandarizan las destrezas, procesos y
producción, y determinan que datos necesita la línea media. Así, la tecno estructura es efectiva solo cuando
puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivos. Se encuentran los analistas
encargados de adaptación, de cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental, y aquellos encargados
del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización.
5. Staff de apoyo: una mirada al grafico de casi cualquier gran organización contemporánea revela una gran
cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de la
corriente de trabajo operacional. Estas forman el Staff de apoyo. Por ejemplo en una universidad encontramos la
prensa, librería, imprenta, portería. Área soporte.

Existen 5 MECANISMOS CORDINADORES que se van a dar siempre en la organización:

1. Ajuste mutuo: logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal. Se da
en estructuras pequeñas con funciones simples, como 2 personas asociadas. Alguno va a tomar el
puesto del que dirige las acciones, lo que lleva al mecanismo número 2.
66
 2. Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
3. Estandarización de procesos de trabajo: Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los
contenidos del trabajo están especificados o programados. Ejemplo: los cirujanos del hospital en la
sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias
comunes.(cada trabajador sabe lo que tiene que hacer)
4. Estandarización de producciones de trabajo: las producciones son estandarizadas cuando el resultado
de trabajo- por ejemplo, las dimensiones del producto o del desempeño – están especificadas. En este
tipo de estandarización es importante lo que yo quiero obtener como resultado final. Ejemplo: a los
conductores de taxis no se les dice como conducir, se les informa solamente donde dejar a sus
pasajeros.
5. Estandarización de destreza de trabajadores: la destreza y conocimientos son estandarizados cuando
está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el
trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización. La estandarización de destreza logra
indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo hace directamente: controla y
coordina el trabajo.

Organigrama2

Representación gráfica de la estructura formal de una organización en un momento dado. Indica las relaciones
entre sí de los distintos puestos a lo largo de las principales líneas de autoridad. En un organigrama se trazan
únicamente las líneas de autoridad para la toma de decisiones. (Puede aparecer con nombres)

Estructura3

Tipos de estructuras
Formales Informales
Estructura intencional de funciones en una Red de relacionas interpersonales que surgen
empresa formalmente organizada cuando los individuos se asocian entre sí
Es el marco formal interno en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son
divididas, agrupadas, coordinadas y controladas para el logro de objetivos. Muestra la forma en que la
administración de la empresa está organizada y unida, y como la autoridad se traslada a través de la organización.

Tipos de estructuras: FORMALES, INFORMALES; HORIZONTALES: relación entre áreas; VERTICALES: relación de
autoridad y poder.

2
La diferencia entre los organigramas y las departamentalizaciones es que los primeros grafican personas/puestos y
las departamentalizaciones grafican, justamente, departamentos.
3
Parecido al concepto de “Departamento”, la única diferencia es que los departamentos no pueden ser informales. Y
las estructuras sí.
67
En las organizaciones muy simples no se necesita línea media. Cuanto más grande es la organización, es más
necesario establecer procesos, tareas, descentralizar la toma de decisiones.

Descripción de puestos: todos los puestos deben definirse. En una buena descripción del puesto se informa a
todos los interesados acerca de las responsabilidades del ocupante. En ella se enuncian la función básica del
puesto, las principales áreas de resultados finales de las que es responsable el respectivo administrador y las
relaciones de reporte aplicadas.

Cultura organizacional: es el patrón general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten en el
contexto de una organización en el transcurso del tiempo. Lo que significa que la cultura de una organización es
sumamente estable y no cambia rápidamente, estableciendo reglas tacitas de comportamiento para la gente.

Influencia del líder: los administradores de mayor nivel, crean un ambiente de una empresa, sus valores influyen
en la dirección que esta sigue. Valor, como una convicción solidad sobre lo apropiado, la guía de acciones y
conductas de los empleados, y el cumplimiento de los propósitos de la organización.

Organización Virtual o Modular

Es un concepto amplio por el cual un grupo de empresas o personas independientemente se conectan entre sí
por medio de la tecnología de la información. Pueden ser proveedores, clientes o compañías rivales. El propósito
es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, reducir riesgos, o responder velozmente a las necesidades
del mercado. Cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios. Las compañías se concentran en aquello que
hacen mejor y recurren a proveedores confiables, delegándoles actividades y así reducir sus requerimientos de
capital y asignar sus recursos a las áreas en las que poseen ventaja competitiva.

La organización virtual puede carecer de organigrama y sede para sus oficinas centrales. La universidad abierta de
Inglaterra es un ejemplo de universidad sin sede para los estudiantes, quienes al igual que los profesores están
dispersos por el mundo y no se conocen.
¿Es posible administrar a personas que no conocemos? En torno a la organización virtual, existen aún muchas
preguntas sin responder.

68
 Autoridad de línea y Staff; Delegación de poder de decisión (Empowerment) y Descentralización

a. Autoridad y poder: el poder es un concepto más amplio que el de autoridad, es la capacidad de los
individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. El poder que nos
interesa es el poder legítimo. Este emerge de un puesto y se deriva del sistema de derechos, obligaciones y
deberes, con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legitimo por los individuos.
Se puede decir que la autoridad es el poder legitimizado.
La autoridad en una organización es de origen legal, es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad
en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata de un tipo de poder, pero de poder en el marco
de una organización.
El poder puede provenir de la experiencia de una persona o grupo, es el poder del conocimiento. Puede existir
como poder de referencia, como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los demás creen
en ellos y sus ideas. También puede el poder, ser producto de la capacidad de una persona para otorgar
recompensas.
El poder coercitivo es otro tipo de poder, es el poder de castigar, despidiendo a un subordinado o negando el
reconocimiento de sus méritos.

b. Delegación del poder de decisión o Empowerment: significa que los empleados, administradores o
equipos de todos los niveles de la compañía tienen la capacidad de tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores. (lo que se delega es la autoridad, no la responsabilidad, esa sigue siendo del
jefe, el gerente nunca se desliga de la responsabilidad de su área)
La idea en que se basa el Empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son
los más indicados para tomar una decisión al respecto, entendiendo que poseen las aptitudes requeridas para
ello.

El poder debe ser igual a la responsabilidad:

o Si es mayor que esta el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior a quien no se
hace responsable de sus acciones.
o Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado podría ser la frustración de los subordinados,
dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables.

Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del Empowerment, basada en la confianza
mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus
tareas y que se otorgue a personas competentes .Además los empleados merecen ser premiados por ejercer su
autoridad en la toma de decisión.

c. Conceptos de Línea y Staff:

Principio Escalar:
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta
cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y tanto más efectiva la
comunicación organizacional.

La autoridad de Línea: es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una
relación de autoridad en línea o pasos directos.

La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad de staff es realizar
investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.

69
-Línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad y no por lo que la gente hace, se caracterizan como tales
por efecto de las relaciones, no de las actividades departamentales.
o Autoridad funcional: es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos,
prácticas o políticas específicos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos. La autoridad funcional no se restringe a los administradores de un tipo de departamentos en
particular. Pueden ejercerla los responsables de departamentos en línea, servicios o staff.
o Delegación de autoridad funcional: se podrá entender mejor a la autoridad funcional si se le concibe como
una pequeña parte de la autoridad superior de línea. El presidente de una empresa, posee total autoridad para
administrarla. En una situación permanente de staff, los asesores en cuestiones de personal o contabilidad, por
ejemplo, no tienen autoridad de línea, porque su deber se limita al de asesorar. Ahora bien, si el presidente
delega a estos asesores el derecho a proponer alternativas de decisión directamente a los órganos de línea, tal
derecho se denomina: AUTORIDAD FUNCIONAL.
o Beneficios del Staff:
-Contar con personal staff ofrece muchos beneficios.
-En muchos casos en los que se requiere de conocimientos altamente especializados quizá sea necesario otorgar
a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.
-Otraventajadelpersonaldestaffesqueaestosespecialistasselespuedeconcedertiempo para pensar, reunir
información y a analizar.
-La delegación de autoridad funcional a especialistas de staff, suele ser un imperativo, a pesar del riesgo del
mando múltiple.
o Limitaciones del staff: Sibienlasrelacionesdestaffsuelensernecesariasparalasempresasypueden contribuir
enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la
práctica a ciertos problemas:

1. RIESGODEDEBILITARLA AUTORIDADDELINEA
2. FALTA DERESPONSABILIDADDELSTAFF
3. RIESGODEQUE SEPIENSEENELVACIO
4. PROBLEMASADMINISTRATIVOS

d. Descentralización de la Autoridad:

o Naturaleza de la descentralización: la autoridad en una organización es sencillamente la discrecionalidad

conferida a los individuos para aplicar su propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones. La
descentralización es la tendencia a distribuir autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Este
último, es un aspecto fundamental de la delegación: en la medida que no se delega autoridad, se le centraliza.
Bien podría darse la centralización absoluta de la autoridad en una sola persona, la que implicaría, sin embargo, la
inexistencia de administradores subordinados, y por lo tanto de una organización estructuralista. En todas las
organizaciones existe cierto grado de descentralización. Por otra parte, no puede haber descentralización
absoluta.
o Diferentes tipos de centralización:
• La centralización del desempeño corresponde a la concentración geográfica.
• La centralización departamental es la concentración de actividades especializadas, generalmente en un
departamento.
• La centralización como aspecto de la administración es la tendencia a restringir la delegación de la
toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles más altos de la jerarquía
organizacional ostentan un alto grado de autoridad.

70
UNIDAD 6 – Proyectos

Proyecto

El proyecto (intento único) es un conjunto de actividades inter-relacionadas, con un inicio, y finalización

definidos, que utilizan recursos limitados para lograr un objetivo deseado. Es un esfuerzo temporario llevado a
cabo para lograr el objetivo de un producto o servicio. Conjunto de escritos, definiciones, cálculos, dibujos o
esquemas que se hacen para dar idea a QUE se quiere hacer, COMO ha de hacerse, y CUANTO va a costar esta
obra, COMO se va a desarrollar.

Precisar propósitos y objetivos

Relacionar planes, programas y etapas
Organizar recursos necesarios, personas
Y definir presupuesto, se debe
Establecer controles y evaluaciones
Convocar y consensuar con agentes involucrados
Tender a aplicar las propuestas de la gente o innovaciones
Optimizar siempre los planes, la organización, las personas
y el presupuesto

Objetivos de un Proyecto

 factibles de lograrse.
 es necesario un esfuerzo para lograrlos
 fijamos en cuánto tiempo alcanzarlos
 definidos en términos que es posible medirlos y comunicarlos
 con parámetros de comparación para controlar su avance

Características de un proyecto

Serie de actividades y tareas con:

 objetivo específico
 exigencia cumplimiento de especificaciones
 inicio y final claramente definidos
 fondos limitados
 uso de recursos

 Recursos del proyecto:

o Personas que llevan a cabo el proyecto, lo mide, lo piensan, etc.
o Equipos y materiales.
o Sistemas de información y tecnología;
o Instalaciones, lugar físico, edificios y terrenos;
71
 o Financiamiento, fondos.

 Planificación y gestión de proyectos:

Conjunto de actividades interrelacionas, con un inicio y finalización definida que utiliza recursos limitados
para lograr un objetivo deseado. Objetivos; el objetivo es perdurar en el tiempo, que sea factible lograrse,
requiere un esfuerzo para lograrlo, se debe fijar la duración, que se puedan traducir o mediar en números,
trasmitir y comunicar; y poder controlar su avance. Características; que tenga un objetivo específico,
exigencia en el cumplimiento de especificaciones, inicio y fin claramente definido, fondos limitados, uso de
recursos.

 Proyecto exitoso: “cuando finaliza” en el tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto preestablecido,
con los resultados y especificaciones esperados, con la aceptación del cliente, sin conflictos.

 Project Manager: es el conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas, y técnicas que se aplican a la

actividad a realizar, para satisfacer las necesidades del proyecto.

 Procesos en la gestión de proyectos: son secuencias de tareas que se realizaran en el tiempo, y van desde,
iniciación; planeamiento; ejecución; control y cierre.
o Desarrollo: generación del Plan de ejecución y control del proyecto;
o Ejecución: llevar a cabo el plan cumpliendo los resultados y etapas;
o Control: coordinar los cambios que surjan.

 Presupuesto del proyecto: fase final del ciclo de planeamiento de costos. Es el presupuesto base, donde se
utilizan costos históricos, estándares, o el mejor estimado posible. Identificar personas afectadas en el
proyecto, y contar con fondos por si nos pasamos del presupuesto.

 El proyecto será exitoso en la medida que: cumple en el tiempo; cumple el presupuesto establecido; si
satisface con lo esperado a su inicio; si es aceptado por el cliente interno y externo; si el cliente utiliza al
proyecto como referencia; si no se perturba la carga habitual del trabajo, para eso hay que realizar un
equilibrio entre el proyecto (nuevas tareas) y la habitual tarea; si el proyecto no resulta exitoso, podría ser
porque las personas no se organizan bien.

Gestión de la integración del proyecto

La necesidad de integración en la dirección de proyectos se hace evidente en situaciones en las que los procesos
individuales interactúan. La mayoría de los practicantes de la dirección de proyectos con experiencia saben que
no hay una única manera de gestionar un proyecto. El director del proyecto y el equipo del proyecto deben tratar
todos los procesos y se debe determinar el nivel de implementación de cada proceso para cada proyecto
específico. Algunas de las actividades realizadas por el equipo de dirección del proyecto podrían ser analizar y
72
comprender el alcance, documentar los criterios específicos de los requisitos del productos, preparar la estructura
de desglose del trabajo, las acciones apropiadas para que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con el plan de
gestión de proyectos, medir y supervisar el estado de los productos del procesos y analizar los riesgos del
proyecto.

Ciclo de vida del proyecto

Para facilitarla gestión pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones
de la organización ejecutante. El conjunto de estas frases se conoce como ciclo de vida del proyecto.

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Las trasferencias de
una fase a otra generalmente están definidas por alguna forma de transferencia técnica.

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

a. Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase.

b. Cuándo se deben generar los productos entregables en cada frase y cómo se revisa, verifica y valida cada
producto entregable.
c. Quién está involucrado en cada fase.
d. Cómo controlar y aprobar cada fase.

73
La mayoría de los ciclos de vida comparten características:

a. Las fases son secuenciales y están definidas por alguna forma de transferencia técnica.
b. El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae
rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión.
c. El nivel de incertidumbre es más alto al inicio del proyecto.
d. El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir es más alto al comienzo y decrece gradualmente
a medida que avanza.

Categoría de proyectos

a) Individuales: de corta duración, objetivos medibles, se le asigna a un solo individuo, que tiene que actuar
como manager del proyecto y operativo.
b) Colectivos: se lleva a cabo por un grupo con sus recursos personales propios.
c) Especiales: guardan cierta confidencialidad, no se divulga al resto. Requieren que ciertas funciones
primarias o autoridad sea asignada temporariamente a otras personas o unidades. Funcionan mejor en periodos
limitados, a mediano plazo pueden generar conflictos severos.

Modelo de gestión de proyectos: es la sucesión de actividades para llegar a la meta. Es necesario pensar en la
MISION de la organización, el para que se hace el proyecto. Nos brinca una perspectiva global. Nos permite
generar un lenguaje común. Provee un marco de referencia. Explica funcionamientos, reglas, mecanismos. Ayuda
a evitar riesgos y costos.

Éxito del proyecto

o Logro del objetivo fijado

o Cumplimiento en tiempo
o Apego a la VISION
o Usuario satisfecho
o Reconocimiento del trabajo
o Resultados palpables
o Desarrollo de relaciones a largo plazo con involucrados clave u miembros del equipo
o Existe un nuevo producto, servicio o proceso de calidad

Tiene un marco de tiempo específico o tiempo limitado, tiene un tiempo de inicio y una fecha para la cual se
tiene que lograr dicho objetivo. El proyecto tiene un cliente, quien es la entidad que proporciona los fondos
necesarios para el logro del proyecto. Según avanza el proyecto, tiene un grado de incertidumbre, dependiendo
como avanza, algunas de las suposiciones serán perfeccionadas o reemplazadas con información basada en
hechos. Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización y pueden involucrar a una sola
persona o varios.

Por lo general el logro exitoso del proyecto está limitado por cuatro factores: alcance, costo, programa y
satisfacción del cliente.

 El alcance de proyecto, es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin de que el cliente quede
satisfecho de que las entregas, cumplan con los requisitos o los criterios de aceptación acordados al inicio del
proyecto.

74
 El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido pagar al cliente por las entregas aceptables del
proyecto. Se basa en un presupuesto que incluye un estimado de los costos, relacionados con los diversos
recursos que se usarán para realizar del proyecto.
 El programa es la relación de tiempos que especifica cuándo se de iniciar y terminar cada actividad. Por lo
general el objetivo debe expresar el tiempo en el cual se tiene que completar el alcance del proyecto en
términos de una fecha específica, acordada entre el cliente y la persona que realiza el trabajo.
 El objetivo del proyecto es completar el alcance dentro del presupuesto para una fecha determinada, a
satisfacción del cliente. Para ayudar a asegurar el logro de ese objetivo, es importante desarrollar un plan
antes del inicio del proyecto; este debe incluir todas las tareas de trabajo, los costos relacionados y los
estimados del tiempo necesario para terminarlos.

Razones por las que fallan los proyectos

o No hay suficientes recursos disponibles para terminarlo

o No se autoriza tiempo suficiente para completarlo
o Expectativas poco claras del proyecto conducen a resultados inapropiados o incompletos
o El plan es poco realista u omite tareas o recursos clave
o Se desperdicia tiempo y recursos
o No hay controles adecuados que anticipen los problemas o que les aborden de inmediato una vez que
suceden
o Existe mala comunicación entre los participantes clave
o No se aprovechan experiencias de proyectos anteriores
o El estilo de liderazgo del Gerente de Proyecto no es adecuado
o El personal no es el apropiado o no es suficiente

Atributos de un proyecto

Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un juego único de tareas interrelacionadas y
el uso efectivo de los recursos. Posee los siguientes atributos:

o Un objetivo bien definido, se define en términos de alcance, programa y costos. Además, se espera que el
alcance del trabajo se lograra con calidad y a satisfacción del cliente.
o Se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes, un número de tareas no repetitivas que es
necesario realizar en un cierto orden con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
o Utiliza recursos, los cuales pueden incluir personas, organizaciones, equipos, materiales e instalaciones.
o Tiene un marco de tiempo específico, o tiempo limitado. Tiene un tiempo de inicio y una fecha para la cual
se tiene que lograr el objetivo.
o Un proyecto puede ser un intento único.
o Tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios para el logro del proyecto;
puede ser una persona, una organización. La persona que administra el proyecto y su equipo tiene que cumplir
con éxito el objetivo fijado para satisfacer al cliente.
o Por último, el proyecto incluye un grado de incertidumbre.

Dirección de proyectos

Es importante desarrollar un plan antes del inicio del proyecto; este debe incluir todas las tareas de trabajo,
costos relacionados y los estimados de tiempo necesario para terminarlo.

75
El reto para el gerente de proyecto es PREVENIR y SUPERAR este tipo de circunstancias, con el fin de completar el
alcance del proyecto de acuerdo al programa dentro del presupuesto y a satisfacción del cliente. La buena
plantación y la comunicación son esenciales. El gerente debe proporcionar liderazgo a su equipo para lograr el
objetivo. Su responsabilidad es asegurarse que el cliente quede satisfecho.

Ejemplos: desarrollar un nuevo producto o servicio, efectuar un cambio de estructura, diseñar un nuevo vehículo,
construir un nuevo edificio o planta, diseñar una campaña política, responder una solicitud de contrato.

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades

de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Se logra mediante la aplicación e integración de los
procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director
del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

La dirección de un proyecto incluye:

a. Identificar los requisitos.

b. Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.
c. Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes.
d. Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes
interesados.

Características de las fases del proyecto

La conclusión y la aprobación de uno o más productos caracterizan a una fase del proyecto. Un producto
entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar. Los productos entregables, y en
consecuencia las fases, son parte de un proceso generalmente secuencial, diseñado para asegurar el adecuado
control del proyecto y para obtener el producto o servicio deseado, que es el objetivo del proyecto.

Las fases se pueden subdividir en sub-fases en función del tamaño, complejidad, nivel de riesgo y restricciones del
flujo de caja. Cada sub-fase se alinea con uno o más productos entregables específicos para el seguimiento y
control. Una fase concluye con una revisión del trabajo logrado y los productos entregables, a fin de determinar la
aceptación, tanto si aún se requiere trabajo adicional como si se debe considerar cerrada la fase.

La definición del ciclo de vida del proyecto también identificará qué tareas de transición al final del proyecto están
incluidas y cuáles no, a fin de vincular el proyecto con las operaciones de la organización ejecutante.

Debe tenerse cuidado en distinguir entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto. El ciclo de
vida del producto que comienza con el plan de negocio, para por la idea, hasta llegar al producto, las operaciones
y la retirada del producto. El ciclo de vida del proyecto atraviesa una serie de fases para crear el producto, las
organizaciones consideran el ciclo de vida del proyecto como parte del ciclo de vida del producto.

Los interesados del proyecto son personas y organizaciones que participan en forma activa en el proyecto o cuyos
intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión. También
pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto. Los interesados tienen niveles de responsabilidad y
autoridad variables al participar en un proyecto, que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida del
proyecto. Pueden influir de manera positiva o negativa.

En el caso de los interesados de influencia positiva, sus intereses se satisfacen mejor contribuyendo al éxito del
proyecto, por ejemplo, ayudando a obtener los permisos necesarios para proceder. Entre los interesados clave se

76
encuentran: el director del proyecto, el cliente, la organización ejecutiva, el patrocinador, miembros del equipo
de proyecto y la oficina de gestión de proyectos (PMO)

Entre los interesados clave de los proyectos de encuentran:

a) Director del proyecto: responsable de dirigirlo.

b) Cliente/usuario: persona u organización que utilizará el producto del proyecto.
c) Organización ejecutante: la empresa cuyos empleados participan más directamente en el trabajo del
proyecto.
d) Equipos de dirección del proyecto: miembros del equipo que participan directamente.
e) Patrocinador: la persona o grupo que proporcionan los recursos financieros, monetarios o en especie, para
el proyecto.

Influyentes

Oficina de Gestión de Proyectos. (PMO – Project Management Office)

Influencias de la organización: La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre
el proyecto, es más probable que un equipo que propone un enfoque inusual o de alto riesgo obtenga la
aprobación dentro de una organización agresiva o emprendedora. La estructura de la organización ejecutante con
frecuencia restringe la disponibilidad de recursos abarcando un espectro desde funcional a orientado a proyectos,
con diversas estructuras matriciales en el medio.

Oficina de gestión de proyectos: Personal afectado al cumplimiento de los proyectos. Proveer servicios o
consultoría interna en todos los aspectos que la Organización debe generar aptitudes en la implementación de
sus proyectos.

Rol de la PMO (Proyect Management Office) en las estructuras de la organización: Muchas organizaciones se
dan cuenta del beneficio de desarrollar e implementar una PMO. Una PMO puede existir en cualquier estructura
organizativa, incluidas aquellas con una org. Funcional. La función de una PMO dentro de una org. Puede variar
desde una influencia de asesoramiento, limitada a la recomendación de políticas y procedimientos específicos
sobre proyectos individuales, hasta una concesión formal de autoridad por parte de la dirección ejecutiva. Los
miembros del equipo del proyecto dependerán directamente del director del proyecto o de la PMO. El director
del proyecto depende directamente de la PMO.

Fases de la administración de un proyecto

1. Definir el proyecto (Inicio):

a) Definir el alcance del proyecto

b) Las metas que se desean alcanzar deben tener criterios específicos, ser realistas, tener un componente de
tiempo, ser mesurables, contar con el acuerdo de participantes claves
c) Determinar los recursos
d) Identificar riesgos y restricciones

Desarrollar el acta de constitución del proyecto: es el documento que autoriza formalmente un proyecto.
Confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del
proyecto. El director del proyecto siempre debe ser nombrado antes del inicio de la planificación y
preferentemente, mientras se desarrolla el acta de constitución del proyecto. Un iniciador o patrocinador emite el
acta de constitución del proyecto, generalmente los proyectos son constituidos y autorizados fuera de la
77
organización del proyecto por parte de una empresa. Se considera una demanda del mercado, una necesidad del
negocio, una petición de un cliente, un avance tecnológico, un requisito legal o una necesidad social. Constituir un
proyecto vincula el proyecto al trabajo en curso de la organización. Desarrollar el acta de constitución del
proyecto se relaciona principalmente con la documentación de las necesidades de negocio. Debe contar con la
siguiente información: requisitos que satisfacen las necesidades y deseos del patrocinador, finalidad del proyecto,
resumen del cronograma, influencia de los interesados, organizaciones funcionales y su participación,
restricciones de la organización, oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto y el presupuesto resumido.

Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto: es la definición del proyecto, los objetivos que deben
cumplirse. Aborda y documenta las características y los límites del proyecto y sus productos y servicios
relacionados, así como los métodos de aceptación y el control del alcance. Incluye: objetivos del proyecto,
requisitos y características, límites del proyecto, restricciones del proyecto, asunciones del proyecto, organización
inicial del proyecto, cronograma y requisitos de aprobación, entre otras. Se desarrolla a partir de la información
suministrada por el iniciador o el patrocinador.

2. Crear el plan (planeación):

La planeación del proyecto es el corazón de la administración de proyecto. Define el alcance, los recursos y el
tiempo requerido, y permite mantenerlos en balance. El plan del proyecto muestra:
- Exactamente cuántas y que tareas necesitan realizarse
- Quien hará cada tarea
- El costo estimado de cada una de las tareas y del proyecto completo (presupuesto)
- La secuencia de las tareas, la dependencia entre ellas
- La duración estimada de cada tarea y longitud del proyecto global (calendario)
- Documento del plan

Desarrollar el plan de gestión del proyecto: incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar
todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. El contenido varía de acuerdo con el área de
aplicación y la complejidad del proyecto, define como se ejecuta, se supervisa y controla y se cierra el proyecto.
Incluye: los procesos de dirección de proyecto, el nivel de implementación de cada proceso, las descripciones de
las herramientas, como utilizar los procesos seleccionados, como se ejecutara el trabajo para alcanzar los
objetivos, como se supervisaran y controlaran los cambios, como se realizara la gestión de la configuración, la
necesidad y las técnicas para la comunicación, el ciclo de vida del proyecto, las revisiones clave de dirección, entre
otras. Puede constar de uno o más planes subsidiarios y otros componentes. Cada uno de los planes subsidiarios y
componentes se detallas a medida en que lo exija el proyecto específico.

3. Ejecución del Proyecto:

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto: requiere que el director del proyecto y el equipo del proyecto
realicen varias acciones para ejecutar el plan de gestión del proyecto para cumplir con el trabajo definido en el
enunciado del alcance del proyecto. Acciones: realizar actividades para cumplir con los objetivos, realizar
esfuerzos e invertir para cumplir con los objetivos, datar personal, formar y dirigir a los miembros, obtener
presupuestos, licitaciones ofertas según corresponda, verificar y validar los productos entregables del proyecto,
gestionar los riesgos, dirigir vendedores, adaptar cambios, entre otras. El director del proyecto, junto con el
equipo, dirige el rendimiento de las actividades planificadas del proyecto y gestiona las diversas interfaces
técnicas y de la organización que existe dentro del proyecto.

4. Control:

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Supervisar y controlar el trabajo del proyecto: se realiza para supervisar los procesos del proyecto relacionados
con el inicio, la planificación, la ejecución y el cierre. Se adoptan acciones correctivas o preventivas. La supervisión
es un aspecto de la dirección de proyectos que se realiza a lo largo de todo el proyecto. Le proporciona al equipo
de dirección del proyecto una idea acerca del estado del proyecto e identifica cualquier área que necesite más
atención. Se relaciona con: comparar el rendimiento, evaluar el rendimiento, mantener una base de información
precisa y actualizada, proporcionar información para respaldar el informe del estado de situación, entre otras.
Control integrado de cambios: el proceso se realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. Es necesario
porque los proyectos raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestión del proyecto.
Incluye las siguientes actividades: identificar que debe producirse, revisar y aprobar cambios, revisar y aprobar
todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas. Los cambios propuestos pueden requerir revisión o
inclusión de nuevas estimaciones de costes, secuencias de la actividad del cronograma, etc. Estos cambios pueden
requerir ajustes del plan de gestión del proyecto del enunciado de alcance. El nivel aplicado de control de cambios
depende del área de aplicación, de la complejidad del proyecto, de los requisitos del contrato y del contexto y el
entorno en los que se realiza el proyecto.

5. Proyecto terminado (cierre):

Una vez que las metas del proyecto han sido alcanzadas y reunidos los criterios que firmen el fin del proyecto, es
tiempo de cerrarlo formalmente. Esta etapa posibilita la aplicación de las experiencias a proyectos futuros.

Presupuesto del proyecto

Es un plan integrador y coordinado expresado en términos financieros de las operaciones, capital humano y
recursos de la entidad con objetivos comunes a todas las áreas de la organización para un período futuro
determinado.

 Objetivos:
a) Previsión: reconocer lo necesario
b) Planeación: qué y cómo se hará
c) Organización: quién y con qué recursos
d) Coordinación: que se haga ordenadamente
e) Control: que se realice lo planeado

 Finalidad:

• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la organización debe desarrollar en un periodo
determinado.
• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes
dependencias de la organización para lograr el cumplimiento de las metas previstas.

 Clasificación del Presupuesto:

a) Según flexibilidad:
o Rígidos
o Variables

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b) Según Periodo:
o Corto
o Mediano
o Largo plazo

c) Según campo de aplicación:

o Organización: x operación/ x financiamiento/ x proyecto
o Individual

d) Según sector económico:

o Público
o Privado

e) Según técnica de evaluación:

o Estimados
o Standard
 Requisitos para un buen presupuesto:

o Conocer a la organización
o Tener apoyo de dirección
o Debe estar alineado a la estrategia y políticas de la organización
o Debe contar con un sistema adecuado contable
o Debe existir un buen seguimiento del presupuesto

 Etapas del presupuesto:

1. Fijación de objetivos
2. Elaboración de presupuestos x área / tareas
3. Consolidación de un presupuesto global
4. Aprobación
5. Control
6. Evaluación

 Elaboración de presupuestos:
 Marco general (planificación estratégica)

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  Presupuestos parciales
o Ventas e ingresos
o Inventarios
o Operaciones (producción y servicios)
o Compra de materiales / servicios
o Personal
o Costos de venta y distribución
o Gastos de Administración
o Impuestos
o Inversiones
 Presupuesto Global
o Utilidades generadas
o Flujo de caja
o Estados financieros
 Control del presupuesto:
 Comparando resultados reales con presupuesto
 Análisis de desviaciones: x áreas/ x vol. – cant. / x precio
 Medidas correctivas

Presupuesto base 0: se evalúa cada año, cada programa y gastos sin tomar en cuenta las experiencias pasadas.

 Causas del fracaso del control del presupuesto:

Gestión de los RRHH del proyecto

La gestión de los RRHH del proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Está
compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el procesos. Los
miembros del equipo deberían participar en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto. Los
miembros del equipo del proyecto pueden denominarse personal del proyecto. El equipo de dirección del
proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de dirección de proyectos,
tales como la planificación, el control y el cierre. Los procesos de gestión de los RRHH del proceso incluyen la
planificación de RRHH, adquirir equipo del proyecto, desarrollar el equipo del proyecto y gestionar el equipo del
proyecto. Estos procesos interaccionan entre si y también con los procesos de las demás Áreas de conocimiento.
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Planificación de RRHH

Determina los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informa, y crea el plan de gestión de
personal. El plan de gestión de personal puede influir como y cuando se adquirirán los miembros del equipo del
proyecto, los criterios para examinarlos, la identificación necesaria de formación, los planes relativos a
recompensar y reconocimiento y polémicas de seguridad. Organigrama: representación gráfica de los miembros
del equipo del proyecto y sus relaciones de informe, puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente
esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto.

Adquirir el equipo del Proyecto: es el proceso de obtener los recursos humanos necesarios para completar el
proyecto.

Desarrollar el equipo del Proyecto: mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo a fin de
mejorar el rendimiento del proyecto. Los objetivos incluyen mejorar las habilidades de los miembros del equipo y
mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo.

Gestionar al equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del
proyecto. Como consecuencia se actualiza el plan de gestión de personal, se presentan solicitudes de cambio, se
resulten polémicas. Es un factor crítico para el éxito del proyecto, es responsabilidad del director del proyecto.

UNIDAD 7 – Introducción a la psicología organizacional

Psicosociología organizacional

*Se vincula con la escuela clásica de las Relaciones Humanas de Mayo* Ciencia que estudia a las organizaciones y
sus efectos sobre las personas como un conjunto o sistema. Estudia el comportamiento del individuo frente a las
distintas situaciones sociales que lo estimulan.

Su origen deriva de:

a. Psicología: Ciencia que estudia el comportamiento del hombre y sus procesos mentales, y su
influencia e interacción con el medio ambiente.
b. Sociología: Ciencia que estudia las estructuras generales de la vida social, sus relaciones con el medio
ambiente, la cultura y la personalidad del individuo.
c. Psicología social: Ciencia que estudia las relaciones reales, imaginarias o anticipadas de una persona
con otra dentro un contexto social determinado.

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 d. Psicología laboral: Ciencia que estudia el comportamiento del hombre dentro del ámbito laboral (en
el trabajo) e interacción con los demás.
e. Psicosociología: Ciencia que estudia el comportamiento del individuo frente a las distintas
situaciones sociales que lo estimulan.

Implicaciones psicosociales del trabajo:

El trabajo como fenómeno psicosocial: Actividad de carácter productivo que realizan personas aportando
recursos propios (energía, habilidades y conocimientos) para la obtención de algún tipo de compensación
material y psicosocial.

 Positivas: Facilita la realización personal y la identidad social y personal; proporciona estatus,

prestigios y relaciones sociales: estructura el tiempo y transmite normas, creencias y experiencias
sociales.
 Negativas: Es disfuncional y frustrante si rompe las expectativas, preparación y experiencia de las
personas

Psicosociología Organizacional: Es el análisis de las interacciones específicas entre los individuos y la

organización. Es el estudio de las organizaciones y sus efectos sobre los individuos que la componen.

El psicólogo organizacional: debe colaborar en las siguientes tareas o situaciones: motivación, planes de carrera,
clima organizacional, comunicación, dirección, rendimiento, negociación, conflicto.

PSICOLOGÍA + SOCIOLOGÍA = PSICOLOGÍA SOCIAL /

PSICOSOCIOLOGÍA PSICOLOGÍA: estudia la conducta humana.

SOCIOLOGÍA: estudia las sociedades en su conjunto.

PSICOSOCIOLOGÍA ORGANIZACIONAL:estudio de las organizaciones y sus efectos

sobre las personas, es decir la conducta humana y la sociedad dentro de un
sistema.

Campos de aplicación: El rol del psicólogo varía en función del grado de conflicto que haya dentro de la
organización: Evaluaciones de desempeño, potencial y perfiles; Desarrollo organizacional; Formación profesional;
Selección de personal; calidad de vida laboral.

Objeto de estudio: El psicólogo organizacional debe colaborar en las siguientes tareas o situaciones:
Motivación, planes de carrera, clima organizacional, comunicación, dirección, rendimiento, negociación,
conflicto

Trabajo: Actividad productiva que realizan las personas utilizando recursos propios (energía, habilidades y
conocimientos) para obtener a cambio una compensación material o psicosocial.

 Cultura: se relaciona con las normas escritas y no escritas de una empresa, las cuales deben seguir los
colaboradores para “funcionar” correctamente dentro de la empresa. Ésta puede incluir: los planes estratégicos
(visión, misión, objetivos entre otros) y aspectos de tipo administrativo y de recursos humanos, por ejemplo
procedimientos para capacitación, tomar vacaciones, ausencias, entre otras. 

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 Cultura organizacional: Es el modelo general de comportamiento, es decir, las creencias y los valores
compartidos que los miembros tienen en común. La cultura puede inferirse a partir de lo que las personas dicen,
hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional.

 Clima organizacional: Son las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral. Se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce
influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. es la atmósfera dentro de la compañía
-“lo que se respira en ella”- y tiene que ver con el conjunto de sentimientos y emociones favorables y
desfavorables que perciben los empleados sobre su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones
interpersonales, la comunicación informal, entre otros. 
Podemos afirmar que el Clima Organizacional repercute en una mayor calidad en la vida de su personal y, como
consecuencia, se reflejará en sus productos y servicios. De allí que se diga que las percepciones sobre el clima
organizacional son un elemento clave del comportamiento de los individuos en las organizaciones.

 Cambios: dentro del proceso de cambio deben considerarse diferentes variables para readaptarse a las
nuevas exigencias y no quedar fuera del proceso, ya que en el cambio se invierten los roles de las personas,
transformar las unidades y puestos de trabajo. Un cambio genera en las personas una serie de etapas de
adaptación:
a) Enojo y desconfianza: es la desmotivación y resistencia. Todo cambio es interno e implica un esfuerzo de la
persona para modificar su conducta para adaptarse a las exigencias externas, atiende a no cambiar por
seguridad, produciendo un desequilibrio personal.
b) Aceptación: se logra cuando la persona se convence de que el cambio no implica ningún peligro para su
seguridad y que satisface algunas de sus necesidades. La dirección debe informar a sus empleados los
beneficios de esos cambios, es fundamental y la comunicación dentro de la empresa ante una situación de
cambio.

 Trabajo en equipo: la unidad fundamental de las organizaciones modernas no es el individuo sino el

equipo. Los equipos más eficientes están conformados por diferentes niveles y una gran variedad de caracteres;
pero con objetivos comunes, un respeto mutuo por las opiniones de sus integrantes y un dialogo constructivo.
Características de un equipo eficiente:
oResponsabilidad: conocer las funciones y hacerse responsable de su desempeño.
oIntegración: grado de unidad que existe entre los integrantes de una organización y la relación entre los
mismos.
oCooperación: acción de ayudar y colaborar con los demás integrantes del grupo.
oRespeto mutuo: tolerancia y actitud empática frente a los demás miembros del grupo y compañeros, en
general.
oReconocimiento: es uno de los factores motivaciones más importantes y uno de los más descuidados por
los jefes.

 Comunicación: Es un proceso social permanente (no siempre intencional), que integra múltiples modos de
comportamiento: la palabra, el gesto, la mirada, el tono de voz, la mímica, el espacio interindividual, etc. es un
todo integrado, y no hay explicación completa del proceso si no se incluye lo verbal.
Cualquier cambio de conducta reconocible, consciente o inconsciente, definido o no, por medio del cual una o
varias personas influyen (proponiéndose o no) en la percepción, sentimientos, afectos, ideas o actuaciones de
otra persona o personas.
Es el intercambio de ideas entre individuos, la comunicación trasmite y recibe ideas, existe una retroalimentación

84
de información continua. La falta de comunicación dentro de una organización puede provocar conflictos, es por
eso que se consideran importantes las reuniones comunicativas y participativas con el personal. Las entrevistas
son el mejor ejemplo de una comunicación fluida y de una información que se trasmite y se recibe
constantemente. La información es la comunicación en un solo sentido. No existe intercambio, solo se trasmite
información sin esperar respuesta.

 Conflictos: si no hay buena comunicación, damos lugar al conflicto organizacional. El conflicto es inevitable,
puede ocasionar resultados desastrosos o por el contrario puede llevar a la organización a su eficiencia. El
conflicto puede darse por la incompatibilidad de objetivos, donde la parte afectada adopta un comportamiento
conflictivo para alcanzar los objetivos o satisfacer sus intereses.
Resolución de conflictos: es fundamental la preparación del personal de conducción y con capacidad de toma de
decisiones para poder negociar frente a una situación de conflicto, y se puede dar de 3 formas, que una de las
partes consigue ganar el conflicto y logra sus objetivos y la otra parte queda frustrada, ambas partes del conflicto
se comprometen a abandonar algunos de sus objetivos en cuestión, ambas partes del conflicto encuentran
soluciones para ambos logrando alcanzar los objetivos en cuestión.

Stress

Es el estado de alerta y consecuentes reacciones de la personalidad (mecanismos de defensa) ante una

amenaza externa (tensiones, presiones, frustraciones).

En él se ponen en juego las reacciones defensivas de la personalidad a fin de mantener el equilibrio y de

superar momentos de tensión provocados por las presiones externas o las pulsiones internas, ya que ayuda
a enfrentar y superar los problemas.

Es la problemática empresaria, se hace cada vez más necesaria la colaboración de psicólogos dentro de la
organización. Es un estado de alerta y reacciones del organismo ante una amenaza externa, que puede ser
presentada como presión o tensión laboral.
Existen 3 fases: reacción de alarma o stress, reacción de resistencia o adaptación, reacción de agotamiento o
distress.

Análisis del proceso:

 Inmediato: la persona demuestra insatisfacción en la actividad que puede compensar con alegría en otra
situación, tales como en la familia, juegos. Sus síntomas son, la preocupación, nerviosismo, cansancio fácil,
malhumor, irritación, desgano.

85
 Moderado: las insatisfacciones son más indeterminadas, ya sea en el ámbito laboral, familiar afectivo o
diversiones. Sus síntomas son, insomnio, agresión verbal, conflictos familiares, desmotivación, olvidos, perdida
del placer.
 Crónico: las tensiones adquieren su máxima expresión, hay nerviosismo, insatisfacción, fracasos laborales y
problemas en el ámbito familiar. Sus síntomas son, fobias, pesadillas, crisis de pánico, inseguridad, falta de
expectativa.

Distress

El distress es un stress patológico, es causado por falta de poder de decisión, información insuficiente, cambios
bruscos no explicados, inseguridad temor a perder el empleo, liderazgo inadecuado, carencia de trabajo en
equipo. Puede ocasionar problemas físicos, es un estado de agotamiento total y se presenta como un cuadro
complejo con alteración emocional de la percepción y de la responsabilidad; el costo del distress es alto.

Causas:
• Falta de poder de decisión
• Presión, sobrecarga de trabajo
• Información insuficiente o ambigua
• Cambios bruscos
• Inseguridad, temor a perder el empleo
• Carencia de trabajo en equipo
• Liderazgo inadecuado
• Exceso de normas y políticas, burocracia
• Malas relaciones interpersonales
• Condiciones y ambiente de trabajo
• Falta de beneficios

Consecuencias:
• Problemas físicos: alteraciones sensoriales, dolores musculares, de cabeza o de columna, insomnio,
úlceras, fatiga, problemas cardiovasculares.
• Estados psicológicos: neurosis, depresión, angustia, pánico

“Burn-out” es un estado de agotamiento total y que se presenta como un cuadro complejo con alteración
emocional de la percepción y de la responsabilidad.

Los motivos en los empleados pueden ser averiguados de varias maneras: por razones de ausentismo, falta
de planes de beneficios, falta de información, comunicación deficiente, malas relaciones interpersonales. Es
responsabilidad de la supervisión y de los responsables de la Administración de Personal, la identificación
de las causa de distress con la finalidad de eliminarlo

Hay un stress normal que puede ser considerado como favorable y que pone en juego las llamadas
reacciones defensivas de la personalidad a fin de mantener el equilibrio y de superar los momentos de
tensión provocados por las presiones externas o las pulsiones internas ya que ayuda a enfrentar y superar
los problemas. Pero si la situación de tensión persiste y fracasan los mecanismos de defensa habituales,
puede producirse el distress que puede originar estados psicológicos de defensa, como la neurosis,
manifestados por distintos trastornos nerviosos, como la depresión, la angustia, el pánico, etc. o físicos
como propensión al ataque de microorganismos patógenos, insomnio, ulceras, fatiga, problemas
cardiovasculares, impotencia sexual, etc.

86
 Motivación

La palabra motivación es resultado de la combinación de los vocablos latinos motus (traducido como
“movido”) y matio (que significa “motivación”). A juzgar por el sentido que se le atribuye al concepto desde
el campo de la psicología y de la filosofía, una motivación se basa en aquellas cosas que impulsan a un
individuo a llevar a cabo ciertas acciones y a mantener firme su conducta hasta lograr cumplir todos los
objetivos planteados. La noción, además, está asociada a la voluntad y al interés.

“Lo que impulsa a la acción”. Produce varias respuestas y tiene muchas influencias. Nace desde adentro del
individuo. Tiene que ver con lo que impulsa a una acción para satisfacer una necesidad determinada.

Es considerado un elemento clave para lograr la eficacia y eficiencia organizacional.

El motivo es preparativo y directo; está compuesto por la fusión de muchas influencias, es también
diferente de un incentivo porque este procede desde fuera del individuo y el motivo desde dentro. Produce
varias respuestas y tiene muchas influencias; nace desde adentro del individuo.

Estímulo: Produce una respuesta determinada en relación con una situación momentánea. La motivación,
en cambio, brinda varias respuestas y existe antes que el estímulo.

Incentivo: Algo que viene de afuera, para satisfacer una necesidad o motivación, nace desde afuera del
individuo, es el objeto que el individuo recibe del medio para poder satisfacer determinada necesidad.

Necesidades: Se puede predecir la conducta del individuo si conocemos de antemano sus necesidades.
Ejemplo: Necesidad: HAMBRE Incentivo: ALIMENTO Conducta: COMER.

Pirámide de Necesidades - Maslow

El comportamiento es un conjunto de actividades como resultado de las necesidades más importantes de

los individuos, que se llevan a cabo para cumplir la meta propuesta. Para predecir un comportamiento hay
que saber qué motivos o necesidades impulsan a la persona. Estos también se llaman anhelos, tendencias,
deseos o impulsos del interior del individuo. Nunca saciamos por completo una necesidad, sino por un
tiempo, luego ya no impulsan al individuo y hace que busquen nuevas metas.

87
 Mecanismos de defensa de la personalidad

 Proyección: interpretar negativamente actitudes de los demás;

 Introyección: imitar actitudes de los demás, somatizar, incorporar características similares;
 Regresión: adoptar actitudes o reacciones infantiles; adoptar conductas de períodos anteriores;
-Desplazamiento: a recibir una agresión la persona se descarga con otra, o bien adquiere una fobia;
 Represión: el sujeto se olvida de hechos desagradables y controla sus reacciones ante una situación
agresiva;
 Racionalización: el individuo trata de explicar por qué no cumplió con su tarea, razona o argumenta
su incumplimiento para cubrirse;
 Formación reactiva: el individuo adopta actitudes, tendencias inclinaciones puestas a las propias
como compensación;
 Auto agresión: el individuo se vuelve contra sí mismo ante la imposibilidad de agredir al objeto, se
cuestionan constantemente de que las cosas le salen mal y en que no son aptos; -Conversión:
parálisis, cegueras sordera asma etc; Manifestación de diversos síntomas;
 Aislamiento: distanciamiento de la conducta del individuo, cortando con el medio que lo rodea;
-Sublimación: el individuo canaliza sus sentimientos a través de actividades deportivas, artísticas, etc., o
actividades superiores socialmente aceptadas.

Tests psicológicos de personal

Son procedimientos psicométricos mediante los cuales se provoca en un sujeto una forma de conducta,
que admite una apreciación cuantitativa, se demuestran estadísticamente a través de la confiabilidad y
validez de los mismos. A través de ellos se aplica el conocimiento y prácticas psicológicas en el ámbito
organizacional, para entender el comportamiento del hombre en el trabajo y su relación con los demás.
Debe tenerse en cuenta la confiabilidad (referida a que debe medir la aptitud que pretende) y la validez
(cuando aplicada a una misma persona en épocas diferentes tiene que dar el mismo resultado). Elección de
los test para una adecuada selección del personal: métodos del empleado actual, que consiste en aplicar
los test al personal ya conocido y evaluado por la supervisión; método de la continuidad, administrar las
pruebas a todo el personal que ingrese a la empresa y evaluar posteriormente su desempeño.

Los 8 noes de RUCH: NO esperar que un test resuelva todos los problemas; NO trasladar un programa
completo desde otra empresa; NO considerar los test sólo como un medio para rechazar empleados; NO
esperar que un programa de tests sea perfecto; NO dejarese engañar por el nombre de un test; NO hacer
sumas totales con las pretensiones de los sub-test; NO comenzar un programa de tests hasta tener una
persona formada capaz de manejarlos; NO confiar exclusivamente en el consejo de los profesores…

En la selección del personal hay que considerar:

o Inteligencia
o Aptitudes: (físicas, sensoriales, psicomotoras, intelectuales)
o Intereses: (sociales, económicos, políticos, técnicos, estéticos, teóricos)
o Personalidad

El test psicológico es una manera de evaluar el perfil para un determinado puesto de trabajo. El psicólogo
asesora a los directivos, generando informes de las evaluaciones, pero no decide del ingreso de los
postulantes. Para que el tests sea efectivo, es necesario previamente elegir correctamente en tests, según
el puesto y el nivel de aptitud que se necesita para cubrir el puesto. Luego se recomienda realizar una

88
evaluación de desempeño para chequear que el test haya sido efectivo a la hora de pasar el informe a los
directivos.

Dinámica grupal: Es el estudio del funcionamiento interno y externo de un grupo y su conducta en un

momento determinado.

Teoría del campo - Lewin: Existen campos de fuerzas interiores a un grupo y fuera del mismo (externo). A
su vez cada individuo posee un campo de fuerzas llamado espacio vital, que determina y limita su conducta.
El espacio vital de una persona consistirá en sus metas concientes e inconcientes, sus sueños, esperanzas y
temores, su experiencia pasada y sus expectativas futuras.

Conducta grupal: Permite alinear cada conducta individual bajo ella, al existir una atracción social.

Los cambios en la conducta grupal influirán en la conducta individual de cada integrante del grupo. En las
organizaciones modernas el factor grupo o equipos, son fundamentales, ya que los resultados serán
superiores a los individuales, y serán más inteligentes al existir distintos niveles de inteligencia dentro del
grupo, por el respeto mutuo y el diálogo grupal. Los equipos para integrarse deben ceder algo de su
individualidad. Las organizaciones modernas necesitan equipos eficientes, responsables, cooperativos, más
integrados, donde exista respeto mutuo y reconocimiento entre sus pares para poder cumplir con
esperado.

Equipos efi cientes

Trabajo en equipo: La unidad fundamental de las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Los
equipos más eficientes están conformados por diferentes niveles y una gran variedad de caracteres; pero con
objetivos comunes, un respeto mutuo por las opiniones de sus integrantes y un dialogo constructivo.

Uno de los roles del líder es propiciar la formación de equipos eficientes de trabajo. Características de un equipo
eficiente:

Características de un equipo eficiente:

a. Objetivos comunes: objetivos consensuados.

b. Responsabilidad: conocer las funciones y hacerse responsable de su desempeño
c. Integración: grado de unidad que existe entre los integrantes de una organización y la relación entre
los mismos
d. Cooperación: acción de ayudar y colaborar con los demás integrantes del grupo
e. Respeto mutuo: Tolerancia y actitud empática frente a los demás miembros y en general
f. Reconocimiento: uno de los factores motivacionales más importantes y uno de los más descuidados
de los jefes.

Liderazgo

Liderazgo: Proceso de influencia social en el que el líder procura la participación voluntaria de los subordinados en
el esfuerzo por lograr los objetivos de la organización. Es una relación entre el líder, sus seguidores y las
características situacionales de la tarea. Es la habilidad de influir sobre los demás para lograr el objetivo deseado.
En este proceso es donde la importancia del líder sobre el jefe es fundamental, ya que el líder tiene un poder de
influencia sobre los miembros del grupo, lo dirige y orienta. En las empresas actuales el aumento de la
especialización y de la división del trabajo, exige una mayor capacitación, responsabilidad y autonomía que
requiere un liderazgo adecuado y no una jefatura formal.

89
 Factores de un líder

1. Cultura organizacional: el clima existente en una empresa influye en la eficacia de la conducción.

2. Estructura organizacional: la falta de definición de las líneas de autoridad pueden ocasionar problemas de
relación.
3. Estilo personal: la modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y
caracterológicos no adaptados a los cambios y situaciones laborales presentadas, producirá resistencias en
las actividades de supervisión.
4. Requerimientos situacionales: identificación de los grupos existentes, posicione so puestos de trabajo bien
determinadas.
5. Normas, políticas y procedimientos claros: información proporcionada a los empleados, reglamentos
internos, manuales de orientación, sistema de recursos.

La Personalidad se conforma por el temperamento (es lo que traemos desde el nacimiento difícil de modificar,
tiene que ver con la manera de reaccionar ante una determinada situación, y que aprenderemos con los años
adaptarlo a las diferentes situaciones) y el carácter (en lo que se aprende, que se va adquiriendo con la
experiencia, educación y cultura).

Esti los de liderazgo: K. Lewin

 Liderazgo Autoritario: temperamento directivo, decide sin consultarlo con los sectores inferiores, se aplica
al núcleo operativo, el lema es más tarea y menos relación con los empleados. No hay consenso con el grupo.
Genera alto grado de agresividad.
 Liderazgo Democrático: temperamento motivador, alegre y colaborador. Perfil participativo, se aplica a
líneas medidas, el lema es baja actividad y alta relación con el grupo. Consenso grupal por el bien común.
 Liderazgo Permisivo/Laissez Faire: temperamento delegativo, poco participativo. Delega las
responsabilidades colaborar poco. Se aplica sectores superiores, donde no hay supervisión. Las decisiones son
tomadas por el grupo que lidera. El grado de agresividad en este clima es elevado por la frustración producida por
la falta de atención y ayuda del líder. La frustración ocasiona reacciones agresivas, pero estas adquieren
variaciones particulares según los climas grupales, que a su vez dependen del estilo de autoridad.
 Liderazgo Situacional: (el mejor tipo de liderazgo) consiste en adecuar el estilo personal a la situación de la
organización; se debe saber adaptar ese liderazgo a las diferentes situaciones que se nos van presentando para
llevar a cabo la conducción del equipo.

90
 Gestión itinerante: consiste en reconocer todos los sectores de la empresa con un propósito constructivo y
no con la finalidad de sorprender al personal en falta o con fines disciplinarios.
Objetivos:
o Conocer todos los sectores de la empresa;
o Descubrir los pequeños problemas antes que se conviertan en factores de disgusto;
o Asesorar al personal de su sector, o de otros, a realizar mejor su trabajo;
o Ayudar a otros jefes a resolver problemas (y permitir que otros jefes le ayuden).
La gestión itinerante NO ES: Criticar a otros jefes; Inmiscuirse en las responsabilidades de los otros; Observar una
actitud de falta de colaboración; No aceptar esa actitud de los demás cuando recorran nuestra área.

Conflicto

Chiavenato: ¨existencias de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden llegar a
chocar¨.

Si no hay buena comunicación, damos lugar al conflicto organizacional. El conflicto es inevitable, puede
ocasionar resultados desastrosos caóticos o por el contrario puedes llegar a la organización a su eficiencia.
El conflicto puede darse por la incompatibilidad de objetivos, donde la parte afectada adopta un
comportamiento conflictivo para alcanzar los objetivos o satisfacer sus intereses, por ejemplo: resistencia
pasiva o bloqueo activo del trabajo del otro.

Resolución de conflictos:

Es fundamental la preparación del personal de conducción y con capacidad de toma de decisiones para
poder negociar frente a una situación de conflicto, y puede que se den tres formas de resolución:

a. Que una de las partes consigue ganar el conflicto y logra sus objetivos y la otra parte quede frustrada
b. Ambas partes del conflicto se comprometen a abandonar alguno de sus objetivos en cuestión
c. Ambas partes del conflicto encuentran soluciones para ambos logrando alcanzar los objetivos en
cuestión.

Negociación: Es la forma de conciliar diferencias para concretar un acuerdo entre las partes.

Como consecuencia existen:

o Negativas: rabia depresión y frustración;

o Positivas: satisfacción complacencia y realización

91
 Cambio

Dentro del proceso de cambio deben considerarse diferentes variables para readaptarse a las nuevas
exigencias y no quedar fuera del proceso, ya que en el cambio se invierten los roles de las personas, se
transforman las unidades y los puestos de trabajo.

Un cambio genera en las personas una serie de etapas de adaptación:

• Enojo y Desconfianza: es la desmotivación y resistencia. Generando resistencia: todo cambio es

interno e implica un esfuerzo de la persona para modificar su conducta para adaptarse a las exigencias
externas, atiende a no cambiar por seguridad, produciendo un desequilibrio tensional.
• Aceptación: Se logra cuando la persona se convence de que el cambio no implica ningún peligro para
su seguridad y que satisface algunas de sus necesidades.

Es por eso que la dirección debe informar a sus empleados los beneficios de esos cambios, es
fundamental la comunicación dentro de la empresa ante una situación de cambio. Todo cambio
deriva a un cambio de conducta en la persona.

Tipos de cambio:

• Cambios estructurales: achicamiento de la organización

• Cambios de estilo de liderazgo: permisivos, delegación de autoridad y responsabilidades. Consiste en
darle más autoridad al personal.
• Cambios operativos: consiste en la formación de grupos de trabajo para analizar los problemas y
proponer soluciones decidiendo de la manera más adecuada.
• Cambios en administración de recursos humanos: fin a controles estrictos
• Cambios en la capacitación: consiste en capacitar al personal en actividades relacionadas con otros
sectores para mejorar la calidad producto o servicio.

Toma de decisiones: Decidir significa elegir entre dos o más formas de actuar para llegar a un fin
determinado.

Para aplicar la toma de decisiones es necesario tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Existencia de un conflicto o problema a resolver;

2. Encontrar de nuevo es la es la sede el origen del conflicto y las diferentes alternativas para resolverlo;
3. Elegir la alternativa correcta;
4. Tomar la decisión

UNIDAD 8 –Introducción a la Administración de Personal

Función e importancia de la administración y gestión de recursos humanos

Se considera que el administrador de recursos humanos deberá ser precisamente el jefe de línea en relación a sus
subordinados. Proveerá los servicios especializados a los jefes de línea y a la dirección. El administrador de
recursos humanos debe asesorar a cada supervisor para que cumpla más adecuadamente con su papel. Siendo el
elemento humano el factor más importante y valioso con que puede contar una organización.

La empresa victoriosa del futuro será aquella que mejor pueda atraer, retener, incentivar a los empleados con
talento potenciado el desarrollo de capacidades y habilidades. El departamento de rrhh debe ser visto como
alguien quién contribuye a la creación de valor de la empresa, diseñando acciones que evitan la aparición de
92
dichos problemas. En algunos casos, los encontramos como unidad de staff mientras que en otros como unidad
de línea, pero lo que es realmente importante en cualquiera de los dos casos, es que sea considerado por el
director general.

En primer lugar, el planeamiento estratégico del personal debe tener en cuenta cual es el objetivo y las
estrategias de la organización, tenemos que saber hacia dónde vamos y una estrategia para organizarnos. Ningún
objetivo ni estrategia son chicas, esto aplica a cualquier organización, tenemos que tener en cuenta a dónde
quiere llegar la organización, que es lo que quiere hacer la organización (misión, visión y valores, quien soy, a
donde quiero llegar y cuáles son los valores que yo me dispongo a emprender). Luego, tenemos los objetivos y
estrategias de la gestión de personal acordes para cumplir con la estrategia organizacional, se trata de evaluar al
personal actual que tengo y prever las necesidades del personal, ya sea en cantidad o en la formación del
personal actual que tengo. Para lograr eso tengo que desarrollar e implementar planes de personal para corregir y
evitar excesos de personal o para corregir y evitar faltantes de personal, es decir ir hacia una gestión que es eficaz
(lograr el objetivo) en primer lugar y es eficiente (lograr el objetivo en el menor tiempo posible con los menores
recursos disponibles) en segundo lugar.

Principales procesos que se desarrollan en los departamentos de recursos humanos:

1. La planificación de los recursos humanos: Trata de determinar, por una parte, las necesidades, tanto
cuantitativas como cualitativas, de personal partiendo de los objetivos y la estrategia que tiene establecida la
organización para un determinado horizonte temporal y, por otra, conocer si las disponibilidades de los
recursos humanos se ajustan, en cada momento, a dichas necesidades.
2. El análisis de puestos de trabajo: Mediante el análisis de los puestos de trabajo se trata de conocer tanto
su contenido (qué se hace, cómo se hace y por qué se hace) como los requerimientos más importantes para su
correcta ejecución. Relacionado con: con el reclutamiento, selección, formación, carreras, valoración de
puestos y retribución.
3. La cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organización: La dotación de personal consiste
en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo (candidatos), seleccionar los candidatos más adecuados y
orientarlos y asignarlos a los distintos puestos.
4. El aumento del potencial y desarrollo del individuo: Decidir, diseñar y poner en marcha programas de
formación y perfeccionamiento de los empleados con objeto de mejorar sus capacidades así como aumentar
su rendimiento y hacerlos crecer, son cuestiones por las que cada vez hay una mayor preocupación.
5. La evaluación de la actuación de los empleados: La evaluación tiene una importancia crítica para conocer y
hacer un seguimiento de la contribución de los empleados. A partir de dichas evaluaciones, se toman
decisiones relativas a ascensos, traslados, formación y retribución (reconocimiento de las diferencias
individuales).
6. La retribución de los empleados: El sistema de retribución de las organizaciones tiene un importante
impacto tanto en la capacidad de atracción de personas como en el de su retención. ¿Cuál es la forma de
retribución más justa? ¿Cuál es la más efectiva para la organización? ¿De qué forma pueden evaluarse los
puestos de trabajo con imparcialidad para determinar su valor? Las respuestas a estas cuestiones son las que
dan contenido al proceso de retribución, el cual incluye desde el diseño del sistema de compensaciones
(directas e indirectas) hasta la administración de los salarios
7. La gestión de la salud e higiene en el trabajo: Las empresas están preocupadas por la salud del empleado y
su seguridad debido a los beneficios que supone tener una fuerza laboral saludable. Aunque el interés actual
está principalmente centrado en los efectos de los accidentes laborales y las enfermedades (ambos aspectos
del ambiente físico), también empiezan a verse señales de interés por los factores de riesgo social y
psicológico.

93
8. La gestión estratégica e internacional de los recursos humanos: La consideración del componente humano
como uno de los factores determinantes de la competitividad de las empresas ha conducido a la incorporación
de dicho recurso al proceso de análisis estratégico. Las estrategias formuladas por las empresas deben ser
congruentes y estar soportadas por los componentes humanos que posee. Por tanto, la empresa necesita
conocer cuáles son las fuerzas y debilidades en términos de su componente humano, para en base a dicha
información decidir los cursos de acción que son posibles.

Condicionantes externos e internos a la gestión de los Recursos Humanos

La planificación de los recursos humanos trata de determinar las necesidades del personal partiendo de los
objetivos y la estrategia que tiene establecida la organización para un determinado horizonte temporal y conocer
si las disponibilidades de los recursos humanos se ajustan a dichas necesidades. La dotación del personal consiste
en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo, seleccionar los candidatos más adecuados y orientarlos y
asignarlos a los distintos supuestos. Estas actividades de dotación del personal valen tanto para los candidatos
externos como para los internos. Una vez conseguido los candidatos se puede iniciar el proceso de selección. Una
vez que los empleados están en el puesto de trabajo es cuando se puede determinar la retribución. La evaluación
tiene una importancia crítica para conocer y hacer un seguimiento de la contribución de los empleados. Las
empresas están preocupadas por la salud del empleado y su seguridad debido a los beneficios que supone tener
una fuerza laboral saludable. Las estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y están
soportadas por los componentes humanos que posee. La empresa necesita conocer cuáles son las fuerzas y
debilidades en términos de su componente humano.

 Influencias internas:

 Apoyo de la alta dirección: la alta gerencia es la que determina la importancia que tendrá la gestión de rrhh
en la organización. El apoyo de la dirección a la gestión de los rrhh se aprecia en el estatus dado de sus
responsables funcionales y por el peso que el componente humano tiene en las decisiones de la
organización.
 Estrategia: determina las características generales que la organización precisa de sus empleados. Es un
condicionante de suma importancia para la gestión de los rrhh y estos a su vez para los posicionamientos
estratégicos de las empresas.
 Cultura: representa del sistema de valores de la organización. La cultura se refleja en las prácticas de rrhh
de la empresa. La cultura representa un intangible difícil de medir, pero que explica el grado de
discrecionalidad o libertad que se da a las personas en la toma de decisiones.
 Tecnología y estructura: hace referencia a los equipos y conocimientos utilizados para producir bienes y
prestar servicios. Tecnología y estructura son dos importantes condicionantes de la gestión de rrhh.
 Tamaño: es un factor importante para las actividades relacionadas con los recursos humanos. Cuanto más
grande sea la organización, más desarrollado estará su mercado interno de trabajo.

 Influencias externas:

 La economía: puede tener una influencia significativa sobre las actividades de rrhh. La gestión de los rrhh
desempeña un papel primordial en la economía.
 Competencia internacional: la gestión de rrhh se ve afectada por los acuerdos de libre comercio celebrados
entre países como Canadá, Usa y México. La globalización de los mercados ha incrementado la necesidad
de la mejora en competitividad y ha puesto manifiesto en muchos casos que los mercados locales son
insuficientes para el desarrollo de la empresa.

94
Relaciones en el mundo del trabajo: la carrera de relaciones de trabajo propone una VISION INTEGRADA por un
plan de estudios MULTIDISCIPLINARIO. Se investiga, analiza y comprende los fenómenos del trabajo desde
diferentes perspectivas.
Incumbencias: obligación y cargo de hacer algo. Planificar, organizar, coordinar y evaluar las relaciones laborales
internas y externas de la organización. Efectuar la descripción de tareas y elaboración de perfiles profesionales.
Efectuar la evaluación de puestos y tareas y diseñar sistemas de remuneraciones. Implementar y evaluar sistemas
de comunicaciones destinados al personal. Prevención y solución de conflictos en las relaciones de trabajo.
Cuestiones relativa a higiene y seguridad del trabajo.

Objetivos de la gestión eficiente de RR.HH.

 Explícitos

 Atraer: candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir competencias necesarias

por la organización.
 Retener: los empleados deseables. (No están de acuerdo con este término, la gente tiene que quedarse
porque quiere)

95
  Motivar (según el libro)/ Incentivar (según la clase): a los empleados para que estos adquieran un
compromiso con la organización; ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la
organización.
 Ayudar: a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización.

 Implícitos

 Productividad: a través de la gestión de rrhh puede articularse un conjunto de acciones que conduzcan a
un incremento de la productividad de las personas.
 Calidad de vida en el trabajo: hay programas y enfoques cuyo propósito es mejorar la calidad de vida en el
trabajo y en los cuales el departamento de rrhh desempeña un papel importante a la hora de su
implementación.
 Cumplimiento de la normativa: las organizaciones deben acatar leyes, normas, arbitrajes y decisiones de
los tribunales. Esta legislación afecta prácticamente a todas las funciones y actividades en las que está
implicada la gestión de rrhh.

 Objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo, o de balance final, se refieren a la rentabilidad y competitividad, al incremento de
valor de la empresa y en definitiva a una mejora de la eficiencia y eficacia de la organización. La gestión de los
recursos humanos tiene repercusiones importantes en los resultados finales de la organización, a través de sus
contribuciones al logro tanto de los objetivos explícitos como implícitos. El centrarse en el balance final y
orientarse hacia los resultados es el camino mediante el cual la gestión de los recursos humanos puede ganarse el
reconocimiento y el respeto en las organizaciones.

Áreas del departamento de RRHH

SOFT HARD
Selección de personal (relacionado con el Administración de personal
enfoque socio técnico y con Taylor)
Desarrollo Relaciones laborales
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 Capacitación Compensaciones y beneficios/Liquidación de
sueldos
Comunicación interna Seguridad e higiene
Ambas están ligadas a la estrategia organizacional

1. Selección de personal: se debe evaluar que tareas y formación debe realizar, para que lo buscamos. Es una
prueba de selección, se analizan resultados y luego se escoge. El resultado es la lista de elegibles.

Objetivo: Encontrar a la persona idónea para ocupar un puesto vacante. Esto dependerá de la confluencia entre
las competencias requeridas por el puesto y las que tenga el candidato.

a. Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces, para cubrir las vacantes que se presenten. Son los
aspirantes a ocupar el puesto. Puede ser un reemplazo, por necesidad o nuevos procesos. La
convocatoria puede ser INTERNA (dentro de la organización, se aprovecha el potencial, motiva el
desarrollo de los colaboradores, incentiva la permanencia y fidelidad para con la organización,
optimización de recursos) o EXTERNA (avisos, consultoras, es saber dónde ir a buscar, enriquece el
capital humano de la organización, aumenta el capital intelectual de la organización e introduce nuevas
ideas) o MIXTA.
b. Presentación de terna y selección: se analizan las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de
decidir, cuales tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo
futuro. Escoge la persona que mejor cumple con los requisitos del puesto disponible, considerando las

97
 actuales condiciones del mercado de trabajo y postulantes. Se firma el contrato de trabajo. RRHH, no
toma la decisión final.
c. Plan de inducción: dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades
para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existen en su medio de trabajo a fin de
lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa. Información acerca de la
entidad (educación y capacidad, trayectoria laboral, tiempo libre, familia, motivación e intereses e
historia laboral), presentación al personal de la organización, relación con el grupo de trabajo y
ubicación física, información sobre funciones y responsabilidades (ubicación en el organigrama).
2. Administración de personal: organizan, implementan y mantienen actualizados los registros y legajos del
personal y la información necesaria para la liquidación de haberes. Administran el tiempo de las personas, control
de ausentismo, horarios, novedades, licencias, etc. También el área se encarga del armado de las políticas
empresariales, así como también de los manuales y procedimientos de la empresa correspondientes a la
inducción del nuevo personal, con el fin de optimizar la calidad en todos los niveles de la organización. También
participan en la implementación de sistemas de comunicación destinados al personal. Auditan y realizan balances
anuales de gestión de administración y desarrollo de personal.

Objetivo: Preparar y mantener actualizada la información laboral de todo el personal. Gestiona la vida laboral y es
base del departamento.

Tareas:

 Control de ausentismo y envío de médicos

 Control de vacaciones
 Altas, bajas y modificaciones en AFIP
 Inducción
 Carga/control de novedades
 Archivo
 ART
3. Liquidaciones de sueldos: llevar a cabo la liquidación de remuneraciones, se debe tener un amplio
conocimiento de la legislación laboral, puede depender del área de Administración de personal. El proceso de
liquidación se lleva a cabo por la recepción de novedades, proceso de liquidación, control y pago y registro. Se
debe tener un amplio conocimiento de la legislación laboral

4. Capacitación: (va al presente: resolver situaciones actuales) determinación de las necesidades de desarrollo
de los RRHH, elaboración y aprobación de proyectos y coordinación de proyectos. Se debe tener en cuenta
porque se las capacita, a quien y con qué propósito, donde y cuando. Se debe tener en cuenta, que a veces es
mejor un empleado interno para dictar la capacitación, que alguien externo, siempre y cuando dependa del
tema. Brinda al empleo habilidades y conocimientos que no posee para poder realizar su trabajo de una manera
más eficiente.
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Motivos para la capacitación:

 Incorporación
 Innovación
 Error
5. Desarrollo: (se aboca al futuro: organizar los planes de carrera) Planifica y genera un crecimiento laboral a
partir de los planes de carrera.Proceso de instruir, adiestrar, perfeccionar y motivar al empleado de manera tal
que logre desenvolvimiento de sus potencialidades y el cumplimiento de los objetivos de la organización. Algunas
herramientas del desarrollo son los cuadros de reemplazo, acting “actuar como”, planes de carrera, y programa
de talentos.

6. Seguridad e higiene: no necesariamente tiene que estar dentro de la empresa, puede tercerizarce este
sector. Las organizaciones deben contratar una empresa aseguradora de riesgos de trabajo para beneficio propio
de la organización ante accidentes laborales ya que las ART van a hacerse cargo de los gastos médicos de los
futuros accidentes del personal, a su vez las ART deben brindarle a los miembros de las organizaciones una
capacitación correspondiente sobre el tema y ofrecer campañas de prevención y educación de las enfermedades
y accidentes de trabajo. A su vez, la ART tiene como obligación inspeccionar de manera periódica las instalaciones
de trabajo como prevención y control de los accidentes y enfermedades.
Objetivo: Establecer las medidas necesarias para evitar riesgos y accidentes. Asimismo, es su responsabilidad
mantener las condiciones necesarias para generar un ambiente sano de trabajo. La necesidad de tener un área se
S&H dependerá del ramo de actividad de la empresa.
Las leyes más importantes que rigen esto son la 24587 (Ley de riesgo de trabajo) y la 19557 (Ley de S&H)
o Medicina del trabajo: evalúa la capacidad psicofísica de la persona para que sea asignada a un puesto
compatible a su salud.
o Higiene: detecta factores ambientales que pueden producir un perjuicio para los trabajadores.
o Seguridad: pone sus esfuerzos en prevenir accidentes de trabajo.
7. Relaciones laborales: se ocupa de las relaciones entre patrones y los trabajadores de la organización o el
sindicato que los representa. Entre sus funciones se encuentra la negociación colectiva (pliego de peticiones,
discusión del pliego, implementación del contrato colectivo) y administración del contrato colectivo (organizar,
comunicar, ejecutar, controlar). Aquí se lleva a cabo la recepción de reclamos y sugerencias del personal,
planificando, coordinando y organizando las relaciones laborales internas y externas de la organización,
inspeccionando el cumplimiento de la normativa vigente referidas al derecho del trabajo, relaciones y
conciliaciones con sindicatos, asesora a la organización en la prevención y solución de conflictos en las relaciones
del trabajo, individuales y colectivas, funciona aquí el área legal de la organización, desvinculaciones laborales,
cartas documentos, sanciones, recepción de reclamos y sugerencias de clientes, etc. mantener la mejor relación
con los empleados.

99
Objetivos: Ser la representación de la organización frente a los empleados y los sindicatos en caso de conflicto. Es
imprescindible un muy buen manejo de la legislación vigente.
8. Compensaciones y beneficios: recompensar al empleado en base a su tarea logrando tanto la equidad
interna como externa y otorgando buenas condiciones de contratación que funcionan como agente de retención.
Las herramientas de compensaciones son, la estructura salarial, descripción de funciones, evaluación de puestos y
políticas de compensaciones.
Objetivo: Determinar la remuneración de cada empleado, en base a la equidad interna, la equidad externa y el
desempeño personal.
Tareas:
 Descripción de puestos
 Evaluación de puestos
 Establecimiento de escalas salariales
 Encuestas salariales

9. Comunicación: el objetivo es llevar a cabo las comunicaciones internas y externas.

Herramientas: Boletines, mailing, páginas web, intranet, carteleras, etc.

100
UNIDAD 9 – Calidad, Productividad y Competitividad

101
 Calidad: es lograr la satisfacción del cliente, teniendo en cuenta los requisitos del mismo. “Será imposible
satisfacer al cliente externo, con el cliente interno incompetente en insatisfecho o desmotivado. Es necesario
conocer las necesidades del cliente para satisfacerlas”. La calidad está asociada no solo con los productos y
servicios, sino también con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las maquinas son operadas y la
forma en que se trata con los sistemas, procedimientos e información.
 Calidad y productividad: estos dos términos van de la mano, la verdadera calidad de las empresas se da por
la gente y su calidad de trabajo, se basa en la calidad de personas que hay en la organización. Con la mejora de la
calidad aumenta la productividad, lo que reduce los costos y mejora la competitividad, proporcionando más
puestos de trabajo. La productividad tiene que ver con la capacidad de la sociedad para mantener y mejorar su
nivel de vida; tiene que ver con los objetivos estratégicos de la organización. Es la relación entre cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. La calidad tiene que ver con los medios de
adquirir y retener clientes.

Para esto es necesario tener en cuenta:

-Eficacia: lograr el objetivo propuesto según las características y especificaciones establecidas.
-Eficiencia: lograr el objetivo propuesto según las características y expectativas establecidas, aprovechando al
máximo los recursos físicos, económicos y humanos utilizados.
-Efectividad: es la suma de la eficacia y la eficiencia, que al ser percibida por el cliente genera una percepción de
satisfacción total.
La calidad total es: mejorar en todo, con el objetivo de lograr una calidad óptima en la totalidad de las áreas,
consiguiendo un bien o servicio de calidad totalmente medido por la satisfacción total del cliente. Siempre se
debe estar en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad, satisfaciendo así las necesidades
del cliente. La calidad está directamente relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor
satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. Es total porque
comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada
una de las personas que forman parte de ella. La calidad total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien
desde el principio.

Calidad total es tener calidad:

-En toda la organización: en todas las áreas, en todos los servicios, en todos los productos, en todos los procesos,
en todas las personas, en todos los puestos, en todos los niveles.
-Con todas las personas: todos deben estar involucrados en la formación y procesos de mejora continua, incluidos
proveedores y clientes.
102
-Para todas las personas: en el inicio de un proceso de calidad en la organización, el beneficio debe ser para todos
sus miembros, además de la sociedad y otras organizaciones.
-Tener calidad siempre: tiene que haber continuidad y persistencia en la mejora. Generando cultura de calidad
total y mejora continúa.

Objetivos, fundamentos y obstáculos.

La calidad total en la organización debe ser el nervio y motor de la misma, por eso:
El mensaje de la calidad total debe ser comunicados a tres sectores que son complementarios entre si: los
clientes, los trabajadores, los proveedores.
Fundamentos de la calidad total:
-El objetivo básico: la competitividad
-La mejora continuada con la responsabilidad, compromiso y colaboración individual por y para la calidad
-Comunicación, información, participación y reconocimiento
-Prevención del error y eliminación temprana del defecto
-Seguimiento de resultados
-Indicadores de gestión
-Satisfacción de necesidades del cliente: calidad, precio y plazo
Los obstáculos que impiden el avance de la calidad puede ser:
-Deficiente claridad en el concepto de calidad por parte de la dirección
-Focalización y fijación pura y exclusivamente en el cliente externo
-Poca creencia en la importancia de la calidad en una organización, seguido por un número ínfimo de los que la
práctica.

 Competitividad: el concepto de competitividad se basa en que la estrategia de la empresa se dirige a

obtener resultados que se expresan en sus ventas, lo que determina su participación en mercados externos. Si
esta participación se realiza a mediano plazo se considera a la empresa como competitiva en relación con otras
empresas y con nuevos potenciales del mercado o empresas de bienes o servicios sustitutos. La competitividad es
el resultado de esa mejora continua aplicada a las organizaciones. Para eso la empresa debe tener una política de
calidad, con su misión, visión y valores bien definidos, que les permitan captar clientes constantemente. Para ser
una empresa competitiva a largo plazo, necesita prepararse en los mercados internacionales, ya que en el ámbito
local ya no es suficiente. Para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario hacerlo en el escenario
mundial. Pero para esto es necesario que la empresa ponga en práctica un proceso de mejoramiento
permanente.

Aplicación prácti ca del concepto de calidad

En el eje horizontal, se ubicarían los departamentos típicos de una empresa, con los procesos que en estos se
desarrollan para la elaboración y la entrega de productos o servicios. Cada departamento o proceso, será CLIENTE
del proceso anterior y PROVEEDOR del siguiente. En este esquema los departamentos de relaciones,
administración, ingeniería y mantenimiento, serán tanto proveedores de servicios como clientes e influirán
directamente en el logro de la calidad de los procesos de producción o prestación de servicios.
No se lograra satisfacer al cliente externo si los clientes y proveedores internos no poseen las competencias
profesionales requeridas para llevar a cabo los procesos o no estén motivados para hacerlo. Ningún trabajador
realiza su labor en forma aislada. En un proceso de ese tipo no se puede esperar que un trabajador acepte o
entregue un trabajo o producto defectuoso.

El ciclo de mejora de la calidad total.

103
Ciclo de mejora continua, mediante el cual se busca que las organizaciones planifiquen lo que quieren realizar,
ejecuten lo planificado, verifiquen que los resultados obtenidos sean coherentes con la planificación y actúen en
caso de desviación buscando siempre la mejora continua de los procesos. Para obtener la calidad deseada por los
clientes y tender a la mejora permanente se requiere: una eficiente interacción entre las áreas de investigación de
mercado, diseño o planificación del producto o servicio, de producción y de comercialización, con el propósito de
lograr una mejora continua; esta interacción debe repetirse cíclicamente.

Circulo de Deming o Ciclo de calidad (o espiral del mejoramiento continuo) es un modelo para el mejoramiento
continuo de la calidad. Consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos para el mejoramiento y
aprendizaje continuo.

Los cuatro pasos del Ciclo Deming:

1. Diseño o planificación: acorde a la investigación o análisis de la demanda, producto o servicios que satisfagan t
pruebas determinadas. Básicamente se planifica antes del cambio. Se analiza y predice los resultados.
2. Producción: elaboración del producto/servicio, efectuando prueba en la línea y en laboratorios, auto
controlando las diversas etapas.
3. Comercialización: dirigidas al mercado definido, asegurando calidad final. Se verifican si los resultados
concuerdan con lo planeado.
4. Investigación: acá se detecta la reacción del cliente, y se verifica la aplicación de las mismas a todos los
procesos. Se toma acción para estandarizar o mejorar el proceso.

KAIZEN; la clave de la ventaja competitiva japonesa.

El KAI-ZEN es una palabra compuesta formada de otras dos: el KAI que significa cambio, permanencia,
continuidad, incesante y el ZEN que significa “para lo mejor”, un renacer, un despertar, mejorar. Si estas dos
palabras las juntamos para formar KAIZEN, tendremos “cambio para lo mejor” que muchas veces se ha definido
como mejoramiento continuo. Es más preciso definirlo como una mejora gradual y constante de todo el proceso
de trabajo, producto o servicio que se efectúan en la organización.
Es un proceso que incluye a todo el personal de la organización, gerentes, jefes, supervisores, empleados y
operarios, y los moviliza y direcciona hacia una mejora gradual y continua de todo lo que ocurre a partir de
incorporar a la calidad como una actitud personal.
“NO DEBE PASAR NI UN DIA SIN QUE SE REALICE ALGUN CAMBIO QUE MEJORE LA ORGANIZACIÓN”.
Las tareas de los trabajadores, en menor medida, también son sometidas al KAIZEN ya que se supone que ellos
mismos contribuyen a eliminar al máximo los trabajos que no producen un valor añadido.

Funciones del dirigente: en lo que refiere a las funciones del dirigente japonés, las mismas pueden generar dos
tipos de actividades:
1. De mantenimiento: se refieren a las que se realizan para mantener en condiciones de procesos y las tecnologías
y no disminuir los estándares de operación alcanzados.
2. De mejoramiento: son aquellos que se dirigen a optimizar los procesos, la tecnología y los estándares de
trabajos logrados. Bajo la función de mantenimiento, los dirigentes ejecutan las tareas que le permiten lograr que
todos los empleados puedan seguir con lo establecido en los manuales de procedimiento operativos y lograr sus
estándares.

Para lo cual deberá:

-Establecer políticas, normas, procedimientos, y directivas claras para toda operación.
-Verificar que se aplican en la organización.
-Evaluar, si existieran, los motivos de incumplimiento.

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 Los empleados pueden trabajar ineficientemente por tres motivos:
1. Porque no saben, por lo cual se los deberá capacitar.
2. Porque no pueden, se los deberá proveer de los recursos o insumos necesarios (si es que faltan).
3. Porque no quieren, se analizara sus motivos y o bien se los reubicara acorde a sus perfiles o de acuerdo al caso
particular se procederá a tomar una decisión.
+Los tres son problemas que el dirigente deberá resolver para MANTENER LOS STANDARES FIJADOS. Mientras
que las actividades de mejoramiento, se realizan para SUPERAR LOS STANDARES LOGRADOS. Una vez alcanzada la
mejora, los dirigentes se harán responsables de su mantenimiento para lo cual deberán efectuar un persistente
seguimiento para que esta no sea abandonada y decaigan los logros. MANTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO son
inseparables para los dirigentes japoneses. Estos dividen al MEJORAMIENTO en KAIZEN y en INNOVACION.
KAIZEN, implica pequeños y graduales cambios para el mejoramiento que son el resultado de esfuerzos
continuos. INNOVACION, significa para los japoneses, drásticos cambios en procesos o tecnologías que se logran
como resultado de grandes inversiones económicas.

Principios de calidad total

1. Cumplimiento con los requisitos: un producto cumple o no con sus requisitos. Si los requisitos no se
alcanzan se cae en un incumplimiento, ya que estos fueron acordados previamente. Conocer y cumplir con los
requisitos del cliente (conformidad). Nadie puede satisfacer al cliente, si no conoce sus necesidades. Es
establecer los requisitos que los empleados tienen que cumplir, cubrirlos de lo necesario para que entiendan lo
que hay que cumplir, invertir todo el tiempo estimulando y ayudando a que se cumpla.
2. La prevención: implica comunicar, planificar, trabajar y probar de tal manera que se eliminen las
oportunidades de incumplimiento. La prevención es hacia donde todas las acciones deben dirigirse. Es el único
sistema eficiente que permite alcanzar la calidad disminuyendo los costos por ineficiencias. Para cumplir con los
requisitos desde la primera vez, se necesita un sistema que prevenga los errores antes de que ocurran.
3. Compromiso con el cero defecto: para la calidad total es necesario tener una norma bien específica contra
la cual se pueda comparar el desempeño. Esta norma es el cero defecto, que significa cumplir siempre con los
requisitos acordados con los clientes. Cero defectos es un estándar o norma clara de realización entendible y
alcanzable a quienes componen la organización, que implica el compromiso de todas las personas involucradas en
el proceso de trabajo hacia una misma dirección: trabajar juntos en pos de entregar productos o servicios
satisfactorios a los clientes y sociedad. Es necesario establecer normas para que todos las entiendan y puedan
respetarlas y cumplirlas, trabajar juntos en todos los niveles de la organización. Cero defecto es el compromiso
total con la calidad, para cumplir con todos los requisitos del trabajo, desde un primer momento y para siempre,
en donde el incumplimiento es inaceptable, ya que no satisface los requisitos del cliente y genera más costos.
4. Precio del incumplimiento: es la manera de medir la calidad calculando lo que cuesta hacer las cosas mal,
cuando se calcula se descubre cuánto cuesta no cumplir con los requisitos desde la primera vez y siempre. Es el
precio del desperdicio en tiempo, esfuerzo y materias primas mal utilizadas, un precio que no se tiene que pagar y
que se debe evitar. Cuando se calcula el precio del incumplimiento, se conoce lo que cuesta no cumplir con los
requisitos desde una primera instancia. Es una herramienta que permite medir cuanto se ha prosperado hasta el
momento y en qué áreas se necesitan mejoras.

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