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Plan Estratégico de

Desarrollo Institucional
Universidad de Las Américas
PERÍODO 2020-2025

Dirección General de Operaciones,


Planificación Estratégica
AUTORIDADES

CONSEJO DE REGENTES

CONSEJO UNIVESITARIO

Carlos Larreátegui Nardi


Canciller

Gonzalo Mendieta
Rector

Marlena León
Vicerrector Académico

Felipe Martínez
Vicerrector Administrativo

Gabriela Hidalgo
Secretaria General

René Cordero
Director General de Operaciones
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARTA DEL CANCILLER........................................................................................................................................................ 8
PRESENTACIÓN.................................................................................................................................................................... 9
CAPÍTULO I......................................................................................................................................................................... 10
ANTECEDENTES GENERALES ............................................................................................................................................ 10

1.1 ANTECEDENTES DE LA UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS ................................................................................... 10


1.2 PROPUESTA DE VALOR.......................................................................................................................................... 10
1.3 MARCO NORMATIVO Y BASE LEGAL...................................................................................................................... 10

CAPITULO II........................................................................................................................................................................ 12

ANÁLISIS SITUACIONAL.................................................................................................................................................... 12

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO....................................................................................................................... 12


2.1.1 Análisis de macro ambiente............................................................................................................................... 12
2.1.1.1 Factor contexto económico del país............................................................................................................... 12
2.1.1.2 Factores sociales y culturales........................................................................................................................ 14
2.1.1.3. Factor Internacional...................................................................................................................................... 16
2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO DE LA UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS..................................................... 17
2.2.1 Reseña histórica de la institución..................................................................................................................... 17
2.2.2 Crecimiento de estudiantes con el inicio del Plan Estratégico 2015-20194...................................................... 18
2.2.3 Estructura organizacional.................................................................................................................................. 19
Número de docentes con por formación al menos de los últimos 4 años..................................................................... 21
2.2.4 Instalaciones e infraestructura.......................................................................................................................... 23
Campus Granados......................................................................................................................................................... 24
Campus UDLAPARK...................................................................................................................................................... 24
Campus Queri................................................................................................................................................................ 25
Campus Colón............................................................................................................................................................... 25
Granja Experimental de Nono........................................................................................................................................ 25

CAPÍTULO III...................................................................................................................................................................... 26
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.................................................................................................................................. 26
3.1 Metodología y estructura aplicada para el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2020-2025........................ 26
Fase 1............................................................................................................................................................................ 27
Fase 2............................................................................................................................................................................ 28
Fase 3............................................................................................................................................................................ 28
Fase 4............................................................................................................................................................................ 28
3.2. Cadena de valor de la institución............................................................................................................................ 30
3.3. Misión y visión de la institución............................................................................................................................. 30
3.3. Definición de la visión de la Universidad de Las Américas..................................................................................... 30
3.3.2 Definición de la misión de la Universidad de Las Américas................................................................................ 31
3.3.3 Propósito de la Universidad de Las Américas.................................................................................................... 31
3.4 Valores y políticas de la organización...................................................................................................................... 31
3.4.1 Valores de la organización................................................................................................................................. 31
3.5 Introducción Direccionamiento Estratégico............................................................................................................. 32
3.5.1 Matriz FODA....................................................................................................................................................... 32
3.5.2 Objetivos y ejes estratégicos institucionales...................................................................................................... 34
3.5.2.1 Objetivos estratégicos institucionales............................................................................................................ 34
3.5.2.2 Ejes Estratégicos y Estrategias....................................................................................................................... 34
3.5.2.3 Mapa estratégico........................................................................................................................................... 38

4
CAPÍTULO IV...................................................................................................................................................................... 39
PLANES DE ACCIÓN .......................................................................................................................................................... 39
4.1 Proyección Plurianual periodo 2020 – 2025............................................................................................................ 39
TERMINOLOGÍA ESPECIALIZADA....................................................................................................................................... 43

ANEXOS.............................................................................................................................................................................. 44
1. Cronograma de actividades............................................................................................................................................. 44
2. REGISTRO FOTOGRÁFICO.............................................................................................................................................. 45
GRUPOS FOCALES CON ESTUDIANTES............................................................................................................................. 45
GRUPOS FOCALES CON DOCENTES.................................................................................................................................. 45
EVENTO PLAN ESTRATÉGICO 2020-2025.......................................................................................................................... 46
MARZO 2020...................................................................................................................................................................... 46
3. ACTA DE APROBACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ........................................................................................................ 47

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CARTA DEL CANCILLER
El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2020-2025, El trabajo colaborativo que se desarrolló en el presente plan,
es un ejercicio central de la Universidad de las Américas, es muestra el enfoque de la institución, con el objetivo de que
considerado como un elemento clave que se desarrolla cada toda la comunidad universitaria sea protagonista y represente
cinco años. La contribución que hace la Universidad con la a la institución como un valor central. Cultivamos, preciamos
sociedad ecuatoriana, a través de los graduados, la investigación y valoramos la gestión como una herramienta necesaria
relevante, la relación con el sector real y la interacción global, para alcanzar los objetivos estratégicos. El resultado es una
cada vez tiene un impacto mayor, cumpliendo de esta forma herramienta que sirve a un propósito: alcanzar nuestras
nuestro propósito. metas. Aprovecho para agradecer a todos los miembros de la
comunidad universitaria por todo el aporte que se ve reflejado
El mérito del presente plan es brindar un contexto, mediante en el presente documento, y les invito a que lo tomen como
la implementación de estrategias manteniendo el rumbo la guía que requieren para alinear la gestión de cada una de
establecido por el gobierno de la Universidad de Las Américas, las áreas y tengan la certeza de tomar decisiones, pues de esta
fieles a los valores establecidos. Este fue un ejercicio amplio forma la universidad seguirá avanzando.
y desarrollado con la comunidad universitaria, al cabo de
varios meses de arduo trabajo, el mismo que pretende buscar Con un profundo agradecimiento.
objetivos alineados al contexto actual y futuro.

Carlos Larreátegui Nardi


CANCILLER

6
PRESENTACIÓN
La Universidad de Las Américas – UDLA, posterior al cierre del plan estratégico del periodo
2015-2019, realiza un nuevo análisis de los elementos orientadores para el nuevo periodo,
proponiendo un conjunto de estrategias enfocadas al cumplimiento del presente plan.

Define además su plan estratégico correspondiente para el periodo 2020-2025, mediante


un trabajo colaborativo, integrador, inclusivo, flexible con la comunidad universitaria,
características fundamentales para el desarrollo del documento.

Es así que se ha procedido con la formulación de un nuevo documento de direccionamiento


estratégico, cuyos componentes substanciales corresponden al análisis situacional de la
institución, su dirección estratégica, definición de herramientas de control, medición y
monitoreo de la ejecución de las respectivas estrategias e iniciativas definidas para tal
efecto.

El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional correspondiente al periodo 2020-2025 de


la Universidad de Las Américas, fue aprobado por la Consejo de Regentes y el Consejo
Universitario de la Universidad, mediante sesión ordinaria No. 01- 2020 y No. 02-2020,
celebradas el 21 y 22 de mayo de 2020, respectivamente.

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CAPÍTULO I
ANTECEDENTES
GENERALES
1.1 ANTECEDENTES DE LA 1.2 PROPUESTA DE VALOR
UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS Los destinatarios de esta propuesta de valor son:

Al cabo de más de 25 años de infatigable actividad desplegada • Estudiantes


por nuestra comunidad universitaria, la Universidad de Las • Graduados
Américas se proyecta como una las instituciones de educación • Personal académico, académico administrativo y
superior más destacadas e innovadoras del país y como la administrativo
primera universidad global del Ecuador.

A partir de su aprobación para el funcionamiento en el año


1995, la Universidad de Las Américas (UDLA) ha incorporado
1.3 MARCO NORMATIVO Y BASE
gradualmente a su oferta académica una serie de carreras de LEGAL
pregrado que han sido ajustadas a las necesidades que el país
requiere en sus diferentes ámbitos económicos y sociales. La Universidad de Las Américas, se basó en la existencia de
Con esta misión, poco a poco se crearon distintas facultades los siguientes referentes normativos, para consideración y
y escuelas, de acuerdo al siguiente orden de creación: desarrollo en el Plan Estratégico:
Ciencias Económicas y Administrativas, Arquitectura y Diseño,
Comunicación y Artes Audiovisuales, Derecho, Ciencias La Ley Orgánica de Educación Superior (LOES) con registro
Políticas y Relaciones Internacionales, Ingeniería y Ciencias oficio al suplemento 298 de 12 de octubre de 2010 en la
Aplicadas. Posteriormente se crearon: Hospitalidad y Turismo, Disposición General Quinta cita que: “Las Universidades y
Salud, Odontología, Medicina, Educación, Música, Psicología, escuelas politécnicas elaborarán planes operativos y planes
Gastronomía y la Facultad de Formación General.

Actualmente, la UDLA ofrece 37 carreras de pregrado


distribuidas en modalidades presencial y semipresencial, en
horarios diurno, vespertino y nocturno.

En el año 2006 ampliamos nuestra oferta con la incorporación


de programas académicos de cuarto nivel, iniciando con la
apertura de la Maestría en Administración de Empresas – MBA.
Actualmente la UDLA tiene, dentro de su oferta de posgrados,
20 alternativas para que los profesionales del país perfeccionen
sus talentos y alcancen el éxito, entre estas figuran: Maestría
en Administración de Empresas, Dirección de Comunicación
de Empresas e Institucional, Dirección de Operaciones y
Seguridad Industrial, Gestión de la Seguridad de la Información
y la Especialización en Rehabilitación Oral, entre otras.

A lo largo de este tiempo hemos crecido exponencialmente,


no solo respecto a la infraestructura, que brinda mayores
facilidades a nuestra comunidad universitaria, sino también en
otros campos que nos consolidan como una universidad de
vanguardia: investigación, vinculación con la comunidad y vida
académica.

8
estratégicos de desarrollo institucional concebidos a mediano “Formular los planes estratégicos y sus reformas con el apoyo
y largo plazo, según sus propias orientaciones…”. de la Junta Consultiva y ponerlos a consideración del Consejo
“…cada institución deberá realizar la evaluación de estos Superior para su aprobación, dentro del primer semestre de
planes y elaborar el correspondiente informe, que deberá ser cada quinquenio”. Literal f: “Expedir los planes operativos
presentado al Consejo de Educación Superior, al Consejo de anuales ajustados a la planificación estratégica quinquenal
Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la aprobada por el Consejo Superior, con el apoyo de la Junta
Educación Superior y para efecto de la inclusión en el en el Consultiva…”
Sistema Nacional de Información para la Educación Superior, se
remitirá a la Secretaría Nacional de Educación Superior, Ciencia, “La Universidad de Las Américas ha venido desplegando un
Tecnología e Innovación”. importante esfuerzo para desarrollar un modelo educativo
de calidad acorde con su misión, su visión y sus valores
El Modelo de Evaluación Externa de Universidades y Escuelas institucionales integrado nuevas prácticas formativas de
Politécnicas 2019, aprobado mediante resolución 016-SE-07- planificación, de metodologías y de evaluación, a la luz de las
CACES-2019, con fecha 14 de junio de 2019, con base en su experiencias propias y de los nuevos desafíos de la educación
organización en el apartado Condiciones Institucionales, Estándar superior...”
15: Planificación Estratégica y Operativa cita a los elementos
fundamentales que deberán mantener coherencia con el modelo
educativo y con la participación de la comunidad universitaria.

El Estatuto codificado de fecha 24 de abril de 2015 de la


Universidad de Las Américas, estipula en el artículo vigésimo
primero, “El Rector tendrá las siguientes funciones, literal e:

9
CAPITULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO características de la economía ecuatoriana a finales de 2019.


EXTERNO Hacia el último trimestre de 2019, la economía ecuatoriana
mostró una serie de desequilibrios que, como su nombre
La Universidad de Las Américas, realizó el análisis mismo lo indica, requieren ser corregidos para que el país
correspondiente al cierre del Plan Estratégico de Desarrollo vuelva a entrar en un período de crecimiento sostenido.
Institucional 2015-2019, el mismo que fue puesto en
consideración a las autoridades pertinentes, para la toma de Los principales desequilibrios que le país enfrenta actualmente
acciones de mejora en el proceso del nuevo plan estratégico. son:
En este apartado se identificaron y describieron los factores
en un ambiente externo que no pueden ser controlados por Una economía altamente dependiente del gasto público,
la institución, pero que inciden de una u otra manera en mediante el siguiente mecanismo:
ella, citando fundamentalmente aspectos claves y de mayor
relevancia. • Un sector productivo enfocado hacia el (pequeño) mercado
local, en lugar de enfocarse en el mercado internacional,
Estos factores de incidencia, según su origen, pertenecen mucho más grande y diversificado.
a un nivel macro o micro ambiente. Considerando que los • Una demanda interna altamente dependiente del gasto
primeros son los que se suscitan en escenarios en los que público, por lo que el mismo sector productivo depende
la institución no tiene intervención directa, por la amplitud, del gasto del gobierno.
distancia y/o globalidad de éstos, no obstante, se trata de • Un gasto público altamente dependiente del precio del
factores que ejercen repercusión sobre la institución porque petróleo y un país acostumbrado a un gasto público alto,
hacen parte del medio en que esta se desempeña. Mientras aunque con un gobierno desfinanciado.
que el segundo punto, se sucinta en un ambiente o escenario
en la que la organización interactúa directamente. En este Una economía cara
caso la institución ejerce influencia mas no control sobre los
fenómenos y actores de dicho entorno, y a su vez puede ser • La suma de años de alto gasto público que infló la demanda
afectada o favorecida por aquellos. agregada, del aumento de la presión fiscal y de la carga
regulatoria hizo que el Ecuador sufra de más inflación
que sus principales socios comerciales, sobre todo en el
2.1.1 Análisis de macro ambiente período 2008-2015.
• Esta inflación se acumuló durante todos esos años y hoy
Tal como se indicó, son factores de la realidad que le atañe el Ecuador tiene un mayor nivel de precios que muchos de
a la institución. Generalmente son lo que se suscitan en el sus vecinos.
país o inclusive en el ámbito internacional pero que terminan
influyendo en la realidad nacional. Una economía poco flexible
• Más allá de la dolarización, que implica una alta inflexibilidad
Es así, que los fenómenos y las acciones gubernamentales en lo monetario y cambiario, el Ecuador tiene un mercado
que se producen en el entorno: económico, socio-cultural, laboral tremendamente inflexible, un mercado financiero
tecnológico, configuran el macro ambiente. excesivamente regulado, un mal sistema de solución de
quiebras y múltiples restricciones a la inversión privada.
• Convirtiéndola en una economía especialmente incapaz de
reaccionar ante shocks externos inesperados.
2.1.1.1 Factor contexto económico
del país1 Cabe insistir que todos estos desequilibrios son el resultado, de
una mala política económica durante los años de altos precios
Es imposible predecir el futuro, ciertas características de la del petróleo.
coyuntura económica, sumadas a las lecciones de la historia
pueden dar algunas pautas desde la dirección general sobre la Esta economía, con tantos desequilibrios, necesita llevar a cabo
evolución futura de sus sectores y mercados, repercutiendo en un sinnúmero de ajustes que serán complejos desde el punto
su estabilidad y potencial desarrollo. Podemos citar algunas de vista técnico y especialmente difíciles desde el punto de

1 Informe elaborado con la colaboración del Economista Vicente Albornoz,


10 Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la UDLA
Las dos décadas perdidas

Entre 1973 y 1981, el Ecuador vivió una bonanza petrolera muy


similar a la que vivió entre 2006 y 2014, tanto en su dimensión,
como en las malas políticas económicas que le acompañaron.
Por lo tanto, el período económico posterior con fuertes
desajustes y constantes “planes de ajuste” que en la práctica
fueron sólo parciales, bien podría parecerse al período posterior
al boom petrolero que duró de 2006 a 2014.

vista político. Por lo tanto, es muy probable que esos ajustes se En el siguiente gráfico se puede ver la evolución del PIB per
den sólo parcialmente, en un largo período de tiempo, es muy cápita de Ecuador ente 1950 y 20202. Se puede apreciar el fuerte
probable que los próximos años vean una sucesión de “ajustes crecimiento entre 1973 y 1981 y el posterior estancamiento
parciales”. económico entre 1981 y 2000, conocido como las dos décadas
perdidas. El período 2006-2014 representa el segundo boom
La ventaja de tener continuos y recurrentes ajustes parciales petrolero (que tiene múltiples similitudes con el anterior),
es que estos sí serían políticamente viables; la gran desventaja mientras que los años de 2015 en adelante bien podrían ser el
es que los ajustes parciales (que distan mucho de ser “una presagio de un período de estancamiento comparable con las
política de ajuste gradual”) no crean los fundamentos para un décadas perdidas.
crecimiento sostenido de la economía.
Los años ente 1981 y 2000 se caracterizaron por el escaso
La economía podría quedarse, por un período relativamente crecimiento económico y por la recurrencia de planes de ajuste,
largo, sin crecer, algo que tendría muchas similitudes con lo además de una importante conflictividad social. Los años
que vivió el Ecuador luego del boom petrolero de los años 70, venideros bien podrían tener algunas características comunes
es decir, luego de las “dos décadas perdidas”. con esas dos décadas.

Gráfico No.1 PIB por habitante 1950 - 2020, en dólares de 2007

5.000

4.000

3.000

2.000
Dos Décadas perdidas
1981 - 2000

1.000
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

2 Fuente: Banco Central del Ecuador. Para 2020 se usó las estimaciones hechas
en octubre 2019 por el mismo BCE.
11
2.1.1.2 Factores sociales y culturales Es importante resaltar que los futuros alumnos de la Universidad
nacieron, justamente en esos años. En otras palabras, en el año
Este tipo de factores son los que definen la situación de 2018 hubo un número récord de jóvenes que podían entrar a
la población, su estratificación, necesidades humanas y la universidad, ese récord se romperá en 2028, cuando lleguen
segmentación, por lo tanto, devienen en la complejidad a la mayoría de edad los nacidos en 2010. En el intermedio,
social de un país, además determinan comportamientos. El habrá aproximadamente 5 años de reducción de personas que
fenómeno de la inclusión también es relevante en este caso, cumplen los 18 años y una recuperación por unos 5 años hasta
toda vez que el acceso a bienes y la participación en el aparato romper el récord en 2028. Posteriormente continuará habiendo
productivo, trasciende de lo social a lo económico. más jóvenes cada año. Ese patrón de comportamiento se repite,
con pocas variaciones, en todos los cantones y provincias
analizados.
Panorama demográfico de los jóvenes
2020-2030 Todo esto implica que el universo del cual provienen los nuevos
estudiantes universitarios se va a contraer por unos 5 años (a
El año 2000 estableció un récord en nacimientos en el Ecuador: partir de 2018), para luego volver a expandirse, llegando, en
en ese año nacieron más niños que nunca en la historia del promedio, al nivel de 2018 recién hacia el año 2028.
país, hasta ese momento. Luego vino una década con menos
nacimientos que en el año 2000, pero ese récord se rompió en Los siguientes gráficos presentan las pirámides demográficas,
2010 y el número de nacimientos está nuevamente al alza. por trienios de nacimientos para el país, Pichincha, el gran
El récord actual es en el año 2015, último año para el cual existe Guayaquil y el austro. La fuente son las Estadísticas Vitales del
información completa (por temas de “inscripciones tardías”), INEC.
es decir, todo indica que cada año estarían naciendo más niños
que en el pasado.

Gráfico No.2 Nacimientos a nivel nacional por trienios de nacimientos

Fuente: Estadísticas Vitales del INEC

12
Gráfico No.3 Nacimientos en Pichincha por trienios de nacimientos

Fuente: Estadísticas Vitales del INEC

Gráfico No.5 Nacimientos en el Austro por trienios de nacimientos

Fuente: Estadísticas Vitales del INEC

13
2.1.1.3. Factor Internacional3
La internacionalización se entiende como la inclusión de una en casa, proyectos virtuales, campus transnacionales, centros
dimensión internacional, intercultural y/o global a los objetivos internacionales, acreditaciones y ranking de universidades,
de la enseñanza, la investigación y las funciones de los sistemas competiciones internacionales, empleabilidad y pasantías
de educación superior. El término internacionalización resalta internacionales, etc.
la relación entre naciones, personas, culturas, instituciones y
sistemas, mientras que la globalización subraya el concepto de La misión de las oficinas de relaciones internacionales de
flujo mundial de economía, ideas, cultura, etc. Se constituye las IES es promover un enfoque internacional e intercultural
como un proceso de transformación institucional integral, que dentro de la comunidad universitaria y enriquecer el ambiente
pretende integrar la dimensión internacional e intercultural en académico y cultural, facilitando el intercambio, no solo
la misión y las funciones sustantivas de las instituciones de de personas, sino también de ideas, de pensamiento y de
educación superior, de tal manera que sean inseparables de su conocimiento. Se busca facilitar a los estudiantes, docentes
identidad y cultura. y miembros de las comunidades universitarias una visión
más amplia del mundo, una comprensión más profunda de
La estrategia actual de internacionalización de las IES abarca otras culturas y una buena disposición para aceptar otras
un concepto más amplio de la actividad tradicional de la perspectivas. A fin de lograr ese objetivo, las IES generan
movilidad de estudiantes y docentes o firma de convenios políticas de internacionalización, aprobadas e impulsadas por
internacionales, agregando al mismo una serie de actividades las autoridades de las universidades con el fin de cumplir con
adicionales, tales como; internacionalización de curriculum, la misión de forjar ciudadanos con visión global.
publicaciones conjuntas de investigación; internacionalización

3 Informe elaborado con la colaboración de María Isabel Salvador, Directora de


14 Relaciones Externas de la UDLA.
2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO 2.2.1 Reseña histórica de la institución
DE LA UNIVERSIDAD DE LAS
La Universidad de Las Américas (UDLA) a partir de su año
AMÉRICAS de creación ha logrado incorporar gradualmente a su oferta
académica una serie de carreras de pregrado que han sido
El análisis interno de la Universidad de Las Américas, tiene ajustadas a las necesidades que el país requiere en sus
por objeto identificar y definir las capacidades y factores diferentes ámbitos económicos y sociales. El crecimiento de
óptimos que presenta la institución, así como sus limitaciones la población estudiantil a partir de su año de creación evidencia
o deficiencias, relacionados en todos estos casos con el el crecimiento exponencial, además de la ampliación en la
desarrollo de su gestión y cumplimiento de objetivos. De igual infraestructura para brindar mayores facilidades a la comunidad
forma, es importante identificar los recursos de la institución universitaria, además de otros campos en los cuales nos
que no son más que el conjunto de factores o activos de los que consolidan como universidad de vanguardia: vida académica,
dispone para llevar a cabo su estrategia. investigación y vinculación con la comunidad.

15
2.2.2 Crecimiento de estudiantes con
el inicio del Plan Estratégico
2015-20194
Es importante señalar que el crecimiento evidenciado a partir de
la implementación del Plan Estratégico Institucional del periodo
2015-2019, tal como se muestra en el detalle a continuación,
la estabilidad de la matrícula total a pesar de las condiciones
macroeconómicas no favorables. La variación de cada a partir
del 2016 es entre 1-2%.

Durante los últimos años, la Universidad de Las Américas ha


• 2014 (2014-1 y 2014-2) TOTAL ENROLLMENT: 13,133 incrementado su población estudiantil de una manera acelerada,
• 2015 (2015-1 y 2015-2) TOTAL ENROLLMENT: 15,707 se atribuyen varios factores como el reconocimiento y atractivo
• 2016 (2016-1 y 2016-2) TOTAL ENROLLMENT: 17,419 académico que posee actualmente la institución.
• 2017 (2017-1 y 2017-2) TOTAL ENROLLMENT: 16,952
• 2018 (2018-1 y 2018-2) TOTAL ENROLLMENT: 17,237
• 2019 (2019-1 y 2019-2) TOTAL ENROLLMENT:
pendiente*
*A partir de este período, WSCUC cambió la manera de calcular y no
pide un “12-month enrollment” sino únicamente el período “fall” que
corresponde a nuestro período -10 y el -00 en el caso de posgrados.

4 Informe elaborado con la colaboración de Gwen Bloomsburg,


Directora de Efectividad Institucional de la UDLA.
16
2.2.3 Estructura organizacional
Los órganos de representación aseguran el cumplimiento de la
misión institucional y los principios académicos definidos en
nuestro modelo educativo.

La Universidad se regirá bajo el principio de autonomía


académica, administrativa, financiera y orgánica, ejercida y
comprendida de manera solidaria y responsable.

La Universidad de Las Américas, cuenta con una estructura


organizacional que se describe en el organigrama actual:

CANCILLERÍA

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
UNIVERSIDAD DE LAS ÁMERICAS
PROCURADURÍA SECRETARÍA GENERAL Y
ARCHIVO

SECRETARÍA COMITÉ
EJECUTIVO
Asuntos Disciplinarios

RECTORADO

Seguridad y Salud Ocupacional

Dirección General Gestión


Académica

VICERRECTORADO VICERRECTORADO
ADMINISTRATIVO ACADÉMICO

Dirección de Inteligencia de
DIRECCIÓN PMO
Información y Admisiones Dirección General de Operaciones

Dirección de Dirección General de Dirección de Asuntos Dirección de Evaluación y


Dirección de Dirección de Servicios Dirección Asuntos
Dirección de Dirección de Marketing Relaciones Dirección de Relaciones Dirección Educación Investigación Regulatorios Académicos Desarrollo Docente
Dirección de Recursos Humanos Administrativos e Estudiantiles
Admisiones Estudiantiles Externas Continua
Sistemas Infraestructura
Subdirección
Financiera
Selección y Educación Planificación Y
Proyectos y Proce Sistemas de Planificación Programación Marketing Granja Experimental Gestión de Graduados Empleabilidad Educación Continua Consejería Estudiantil Responsabilidad Social y
Desarrollo Continua Desarrollo Dirección de Efectividad Biblioteca
sos Información Financiera Académica Prospección Vinculación con la
6 Institucional
de Admisión comunidad
Contraloría
Mantenimiento e Programas
Seguridad de la Infraestructura Inteligencia de Nómina Comunicación Interna Servicios Estudiantiles Escuela de Español Bienestar Estudiantil
Seguimiento de Infraestructura Internacionales
Información Tecnológica Información Admisión
Dirección de Educación Coordinación Editorial Evaluación Docente
en Línea
Contabilidad Procesos
Inteligencia de Clubes Relaciones Externas
Operaciones Estudiantiles
Negocios Investigación de Cierre de Marketing Digital
Mercados Admisión
Planificación y
Soporte a Adquisiciones Evaluación de
Planificación de Servicios Generales Cajas
Usuarios aprendizaje
Admisiones

Cobranzas Capacitación de Movilidad


Admisiones Facultades y Escuelas

Admisiones de Cultura Física


Posgrado

Seguridad

Gestión Ambiental

17
En virtud de estos principios, la dirección de la universidad • Cinco representantes del personal académico;
está conformada por los diferentes sectores de nuestra • Dos representantes de los estudiantes, y
comunidad universitaria: autoridades, profesores, estudiantes • Un representante de los empleados y trabajadores de
y colaboradores, acorde con nuestros valores de: calidad, la Universidad, quien integrará el Consejo Universitario
igualdad de oportunidades, alternabilidad y equidad de género. y tendrá derecho a voto solamente cuando el Consejo
Nuestras autoridades institucionales son: deba tomar decisiones sobre asuntos de carácter
administrativo.
• El Rector
• El Vicerrector Académico Talento Humano
• El Vicerrector Administrativo Número de docentes TC y TP al menos de los últimos 4 años.

Sin perjuicio de las atribuciones de las autoridades institucionales La UDLA, ha mantenido un incremento en la contratación
en la materia, son autoridades académicas los Decanos. docente debido al crecimiento que ha mantenido en los últimos
cuatro años, asegurando el buen funcionamiento y operatividad
La Universidad tendrá como autoridad máxima a un órgano de la institución. Tal como se muestra en los gráficos 8 y 9.
colegiado académico superior, denominado Consejo
Universitario, el mismo que estará integrado de la siguiente Se debe tener en consideración que la información hace
manera: referencia a los docentes tiempo completo y docentes tiempo
parcial, considerando datos según definiciones aplicadas para
• El Canciller; fines de WSCUC desde la implementación del Plan Estratégico
• El Rector; de Desarrollo Institucional 2015-2019, en el verano de 2015
• El Vicerrector Académico; hasta el periodo 2019-1 cuando el plan entró a su último año
• El Vicerrector Administrativo; académico completo.
• Los decanos de las facultades;

Gráfico No.7 Número de docentes tiempo completo y tiempo parcial


2016 – 2019-1

Tiempo completo y Tiempo parcial Docentes y


Técnico Docentes

397 528 609


403

800 738 694 702

2016 2017 2018 2019

Tiempo Completo Tiempo Parcial


Fuente: Dirección de Efectividad Institucional. (Datos reportados a WSCUC)

18
Número de docentes con por formación
al menos de los últimos 4 años.

A continuación, se muestran los datos de docentes por formación representa este número considerando el total. Adicionalmente
de los últimos cuatro años, en donde no se han incluido a los se debe considerar que el periodo de otoño 2015, corresponde
técnicos-docentes de acuerdo a las métricas utilizadas con al periodo 2016-1 y otoño 2016 al periodo 2017-1.
WSCUC. Los datos en cada etiqueta son número y el % que

Gráfico No.8 Docentes por formación en el 2016

Formación Académica Docente 2016


4; 0%
76; 8%
MAESTRÍA/
57; 6% ESPECIALIZACIÓN

TERCER NIVEL/
CERTIFICADO O
820; 86% DIPLOMADO
DOCTORADO

Gráfico No.9 Docentes por formación en el 2017

Fuente: Dirección de Efectividad Institucional. (Datos reportados a WSCUC) 19


Gráfico No.8 Docentes por formación en el 2018

Formación Académica Docente 2018


4; 0%
92; 9%
MAESTRÍA/
34; 3% ESPECIALIZACIÓN

TERCER NIVEL/
CERTIFICADO O
DIPLOMADO
911; 88%
DOCTORADO

SIN TÍTULO

Fuente: Dirección de Efectividad Institucional. (Datos reportados a WSCUC)

Gráfico No.8 Docentes por formación en el 2019

Formación Académica Docente 2019


1; 0%
118; 10%
48; 4% MAESTRÍA/
ESPECIALIZACIÓN

TERCER NIVEL/
CERTIFICADO O
985; 86% DIPLOMADO
DOCTORADO

Fuente: Dirección de Efectividad Institucional. (Datos reportados a WSCUC)

20
2.2.4 Instalaciones e infraestructura
La Universidad de Las Américas, cuenta con 5 campus, los pena mencionar que se desarrollan actividades de campo
mismos que poseen modernas instalaciones, equipadas con dependiendo de los requerimientos de cada área.
tecnología de vanguardia, cuentan con auditorios, biblioteca,
cafetería, salas de exposición, salas de cómputo, laboratorios En el gráfico 10, se puede observar el detalle de la infraestructura
de investigación, salas de clase. que posee cada campus y que Facultades / Escuelas se
encuentran en los mismos:
Así como asegura que el personal cuente con un espacio
físico adecuado para desarrollar sus labores diarias, vale la

Gráfico No. 12 Infografía de campus. Infraestructura


Campus

UDLAPark Campus

34.000 m2 Granados
Facultades y Escuelas:
25.223 m2
• Ciencias de la Salud Facultades y Escuelas:
• Medicina • Ciencias Económicas y Administrativas
• Comunicación y Artes Audiovisuales • Escuela de Música
• Escuela de Psicología • Escuela de Gastronomía
• Escuela de Negocios • Escuela de Hospitalidad y Turismo
• Centro de Simulación Clínica • Escuela de Ciencias Políticas
• Centro de Simulación Veterinaria y Relaciones Internacionales
• UDLA Channel • Biblioteca Infantil
• CIE – Centro de Investigaciones
Económicas y Empresariales
Campus

Colón
4.959 m2 Campus

• Facultad de Odontología
Queri
• Clínica Odontológica
16.370 m2
Facultades y Escuelas:
• Arquitectura y Diseño
• Derecho

Granja UDLA
• Ingeniería y Ciencias Aplicadas
• Posgrados
• Formación General

46 ha
• Escuela de Educación Continua
1173 m2 de construcción • Laboratorios de Investigación

• Proyecto Agrícolas
• Proyecto Pecuarios
• Tratamiento de Residuos
• Operaciones Unitarias

En Construcción
Campus
Centros de UDLAPark2 2
Aprendizaje 30,000 m
Aplicado • Albergará a cerca de 5000 estudiantes
• Auditorio para 300 personas
• Centro de Asistencia Legal (CIAL) • Salón de usos múltiples con capacidad
• Centro de Psicología Aplicada de 200 personas
• Clínica Veterinaria • 14 nuevas aulas de maestrías

Conoce nuestras sedes Fuente: Dirección de Inteligencia de Información


con el Tour Virtual UDLA Visita nuestra web:
http://www.udla.edu.ec 21
Campus Granados Campus UDLAPARK
Cuenta con 25.222,99 m2, ubicado en la Av. de Los Granados Cuenta con 34.000m2, este proyecto se inauguró en marzo
y Colimes, segmentado en cuatro plantas para estudiantes 2015 se encuentra ubicado junto al redondel del ciclista, en
en jornada diurna y nocturna. Equipadas con tecnología de la vía a Nayón. La primera etapa cuenta con instalaciones y
vanguardia, auditorio, biblioteca, cafetería, salas de exposición, tecnología de última generación. Laboratorios de investigación
salas de cómputo, laboratorios de investigación, salas de clase. para ciencias de la salud e ingeniería, talleres de diseño, salas
Funcionalidad con plantas libres y distribución en torno a dos de radio, sets de TV, cine y fotografía, salas de clase, auditorios,
patios centrales: Patio de las Culturas (cubierto, actividades biblioteca, cafetería, salas de exposición, salas de cómputo y
culturales, exposiciones, seminarios) y Patio de la Biodiversidad espacios de bienestar estudiantil.
(abierto).
La Universidad de las Américas, consciente del uso eficiente
de la energía, utiliza en su campus UDLAPARK un sistema
de iluminación LED mediante paneles solares buscando una
sostenibilidad y producción más limpia. Este proyecto fue
creado por docentes y estudiantes por lo que cuenta con una
Certificación Ecuatoriana Ambiental con “Punto Verde” por
Construcciones Sostenibles.

Además, se encuentra en proceso de construcción UDLAPARK


II, con una extensión de 30.000 m2.

22
Campus Queri Granja Experimental de Nono
Cuenta con 16.370,05m2, ubicado en la calle Queri, entre Cuenta con 46 hectáreas, ubicado en la parroquia de Nono,
Av. de los Granados y Eloy Alfaro. Se trata de nueve edificios orientado a ofrecer una experiencia práctica a los estudiantes
multifuncionales con laboratorios, talleres, biblioteca, auditorio, de carreras como Ingeniería Agroindustrial, Ambiental,
oficinas para personal docente y administrativo y espacios de Biotecnología, Medicina Veterinaria, Odontología, Gastronomía,
parqueo. En estas instalaciones desarrollan sus actividades Arquitectura y otras.
centros de investigación de vanguardia. Adicionalmente existen
amplios espacios de bienestar estudiantil. Además de contar con Centros de Aprendizaje Aplicado, los
mismos que son puestos a disposición de los estudiantes
y la comunidad universitaria, los mismos que se detallan a
continuación:

• Centro de Asistencia Legal – CIAL.


• Centro de Psicología Aplicada – CPA.
• Clínica Veterinaria.
• Centro de Simulación en Nova clínica.

Campus Colón
Cuenta con 4.959,56 m2, ubicado en la Av. Colón y 6 de
diciembre, cuenta con tres pisos para las carreras diurnas y
nocturnas, con instalaciones totalmente renovadas. Sus aulas
y laboratorios están equipados con la última tecnología para el
desarrollo académico. En estas instalaciones podrás también
encontrar la biblioteca, cafetería, auditorio, laboratorios, la
Clínica Odontológica y un espacio de esparcimiento como el
Patio de las Artes.

23
CAPÍTULO III
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
3.1 Metodología y estructura aplicada
para el Plan Estratégico de
Desarrollo Institucional 2020-2025
La Dirección Estratégica desarrollada en el proceso de la
Planificación Estratégica correspondiente al periodo 2020-
2025 de la Universidad de Las Américas, se ejecutó mediante
diferentes fases y actividades tal como se muestra en el gráfico
11, considerando que en el desarrollo de estos puntos se han
generado una serie de insumos, formatos y material de apoyo
para la planificación:

Gráfico No. 13 Fases de la Dirección Estratégica


UDLA 2020-2025

Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica


24
Fase 1
El diagnóstico situacional nos permite realizar el análisis del • Grupos focales con docentes de la institución: Desarrollo
entorno y la realidad de la organización, incluyendo datos de 4 reuniones, con una duración por reunión de 1h 30
pasados, presentes y proyecciones. Nos permite realizar el min.
levantamiento de la matriz FODA (Fortalezas, oportunidades, • Grupos focales con estudiantes de la institución: Desarrollo
debilidades y amenazas), para ello se diseñaron varios insumos de 3 reuniones, con una duración por reunión de 1h 30
de apoyo y se consideraron los siguientes puntos: min.
• Evaluar el desempeño de los empleadores de la UDLA
• Definición del equipo de apoyo y participativo para el desde el punto de vista de sus jefes directos: Encuestas
desarrollo del Plan Estratégico. en línea y vía telefónica, con una duración por encuesta de
• Presentación de la metodología a las autoridades 15 minutos.
pertinentes, revisión de instrucciones y línea del tiempo. • Medir el grado de satisfacción de los graduados de la UDLA
• Levantamiento de instrumentos para ser utilizados en de acuerdo a su experiencia universitaria: Encuestas en
el análisis situacional interno y externo. Definición de línea, con una duración por encuesta de 15 minutos.
estudios prospectivos y retrospectivos para considerar. • A la vez se realizó el levantamiento de información con las
• Aprobación e implementación de herramientas para áreas estratégicas institucionales solicitándoles procedan
el desarrollo de grupos focales con la comunidad con la actualización y análisis de los planes operativos de
universitaria, levantamiento del diagnóstico estratégico a cada área del periodo de cierre, los mismos que cuentan
nivel interno y externo mediante la matriz FODA. Se diseñó con alineación estratégica y les permitirán tener una mejor
una guía y matriz para ser utilizada en las reuniones, las perspectiva de las situaciones a considerar en el nuevo
mismas fueron ejecutadas con el apoyo de la Dirección de ejercicio de planificación.
Marketing, área de Investigación de Mercados:

Para estas reuniones se utilizó la siguiente matriz, cuadro 1:

Cuadro No. 1 Formato levantamiento matriz FODA

MATRIZ FODA
Focus Group
Con el fin de establecer un diagnóstivo objetivo en relación a la opinión acerca de la formación profesional que le ofrece la UDLA, le solicitamos nos detalle las
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES que usted considera puede mencionar. (Le solicitamos detalle al menos tres, por favor no descarte ninguna idea que se le venga a la
mente)
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
(+)
Se deben optimizar Se deben aprovechar
¿Qué cosas hace la UDLA muy bien, o mejor que otras instituciones de Educación
PUNTOS FUERTES

1. 1. ¿Consideras que el mercado de la UDLA se encuentra en crecimiento?


para alcanzar el

Superior que conozcas?


2. ¿Consideras que la UDLA tiene fuerte presencia en el mercado? 2. ¿Consideras que la coyuntura en la economía del país puede afectar a la UDLA?
¿Conocer si existen tecnologías o cambios en el marco regulatorio que puedan ser
3. ¿Consideras que destacamos entre las demás instituciones? 3.
aprovechados por la UDLA?

FORTALEZAS OPORTUNDIADES

FODA

DEBILIDADES AMENAZAS

Con el fin de establecer un diagnóstivo objetivo en relación a la opinión acerca de la formación profesional que le ofrece la UDLA, le solicitamos nos detalle las
DEBILIDADES Y AMENAZAS que usted considera puede mencionar. (Le solicitamos detalle al menos tres, por favor no descarte ninguna idea que se le venga a la mente)
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
DEBILIDADES AMENAZAS
(-)
Se deben minimizar Se deben superar
¿Qué están haciendo las instituciones similares o que brindan bienes y servicios
1. ¿Qué aspectos consideras que la UDLA no esta desarrollando bien? 1.
complementarios a lo ofrecido por nuestra institución?
PUNTOS
DÉBILES

2. ¿Que se debería evitar? 2. ¿Considera que la competencia es mas fuerte que nosotros?
3. ¿Qué factores consideras que reducen el éxito de las acciones institucionales? 3. ¿Existe algún tema que debamos tener en consideración?

Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica


25
Fase 2
Para la fase de formulación, se desarrollaron una serie de
talleres con apoyo del Consejo de Regentes y el apoyo del
Comité Ejecutivo, con jornadas diarias de 8 horas. En estos
talleres se realizó el análisis del macro entorno, revisión de
elementos orientadores, análisis FODA, establecimiento de
objetivos y líneas estratégicas.

Posteriormente se desarrollaron talleres para el levantamiento


de las estrategias institucionales, las mismas que fueron
diseñadas por las áreas estratégicas institucionales, estos
grupos de trabajo liderados por las autoridades del Comité
Ejecutivo a cargo de cada objetivo estratégico, en donde los
responsables fueron los encargados de analizar y levantar la
información para ejecutar de aquí en los siguientes 5 años. La
información final fue presentada y aprobada por parte de las
autoridades pertinentes, la misma que deberá ser implementada
posterior a su aprobación.

Fase 3
En la fase 3 de ejecución, levantada la información estratégica
mediante el desarrollo de trabajo colaborativo, posterior a estos
talleres se cuenta con planes operativos anuales en donde se
registrará el avance de la gestión de cada área. Los planes
operativos anuales denominados POAs, son aprobados por el
Consejo de Regentes de manera anual.

La difusión y registro de la documentación de la planificación


se realizó mediante una serie de talleres, eventos y estrategias
alineados al Plan de Marketing de la universidad.

El Consejo de Regentes y el Consejo Universitario son los


órganos de representación responsables de revisar, aprobar
y velar por el cumplimiento de la ejecución del presente
documento. Adicionalmente se cuenta con la publicación en los
medios digitales institucionales en donde se puede acceder al
documento digital del Plan Estratégico.

Fase 4
La fase 4 se refiere al seguimiento, monitoreo y toma de acciones
correctivas, este apartado se activa a partir de la obtención del
documento final en donde se refleja los resultados obtenidos
del ejercicio.

Con el cumplimiento de los pasos mencionados anteriormente,


en el gráfico 12, se muestra la estructura actual del Plan
Estratégico de Desarrollo Institucional 2020-2025, mediante la
elaboración de elementos orientadores, analíticos y operativos.

26
Gráfico No. 14 Estructura del Plan Estratégico UDLA 2020-2025
ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO

¿Qué entendemos por "Plan Estratégico" ?


En t en dem os por " P l a n Est ra t égi co" a qu el qu e, pa rt i en do de l o qu e l a i n st i t u ci ón es h oy o de l o qu e qu i ere l l ega r a ser
a n a l i z a l a si t u a ci ón en l a qu e n os en con t ra m os y def i n e cóm o, cu a n do y a don de l l ega rem os.
Es u n pl a n a m edi a n o y l a rgo pl a z o, el m i sm o qu e con t i en e el em en t os ori en t a dores, el em en t os a n a l í t i cos
y el em en t os opera t i v os sost en i dos.

Estructura del "Plan Estratégico de Desarrollo Institucional"

CONCEPTOS - FILOSOFÍA ← M isión


E l e m e n t o s co n ce p t u a l e s :
Qu i én es s om os , don de Visión
qu er em o s l l ega r .

Valores

ANÁLISIS SITUACIÓN y OPCIONES ← Situación externa


A n á l i s i s : Dón de es t a m os y cu a l es el en t or n o. Qu é opci on es
e s t r a t e g i ca s t e n e m o s . Situación interna

CONCLUSIONES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA ← Objetivos


Def i n i ci ón : Qu é objet i v os , cóm o y cu a n do l os a l ca n za r em os . Ejes estratégicos
Qu é es t r a t egi a s a pl i ca r em os . Estrategias
Plan Plurianual

Planes de operat ivos


anuales
PLANES OPERATIVOS Y FINANCIEROS ← Planes de acción

SEGUIM IENTO ← Seguimiento y evaluación

Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica

27
3.2. Cadena de valor de la institución
La cadena de valor nos permite definir las actividades que
generan valor a nuestros estudiantes, tal como cita Michael
Porter, está dirigida a: “Máximizar la creación del valor mientras
se minimizan los costes”. La finalidad de esta gestión es la de
mejorar los resultados de la organización de manera compatible
con la consecución de niveles superiores de satisfacción entre
los grupos de interés a través de:

Gráfico No. 15 Cadena de Valor de la Universidad de Las Américas.


CADEN A DE VALOR

CA D E N A D E V A LOR

A BA STECIMIENTO
Com pon en t es , pr odu ct os , s er v icios , com pr a equ ipos .
A ctiv id ad es P R I M A R I A S A ctiv id ad es d e S OP OR T E

DESA RROLLO TECNOLÓGICO


I n v e s t i g a r , d e s a r r o l l a r , d i s e ñ o p r o d u ct o s , s o f t w a r e .

m a r g en
RECURSOS HUMA NOS
Selección , f or m ación , capacit ación .

INFRA ESTRUCTURA d e l a EMPRESA


P l a n i f i ca ci ó n , f i n a n ci a ci ó n , ca m p u s .

LOGÍSTICA OPERA CIONES LOGÍSTICA MA RKETING SERVICIOS


INTERNA EXTERNA y VENTA S POSTVENTA

Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica

3.3. Misión y visión de la institución

3.3. Definición de la visión de la su interés de crecimiento y posicionamiento en el mercado


Universidad de Las Américas nacional e internacional, se propone la siguiente reformulación
de la visión, la misma que cuenta con la revisión y aprobación
La visión corresponde a lo que una institución quiere llegar a de las autoridades pertinentes:
ser y crear, es decir, que corresponde a una proyección positiva
razonable y por lo general exitosa, siendo el factor clave de
su imagen futura. La visión fue formulada por la instancia
gobernante de la universidad.
“Ser un modelo de referencia en la educación
superior ecuatoriana, que sirva a un público
Todas las acciones e iniciativas convergen en ella, serán el amplio y diverso a través de la excelencia
referente orientador de la gestión y la toma de decisiones. académica, la gestión de calidad y el servicio
Por eso es fundamental que toda la comunidad universitaria excepcional, con tecnología de vanguardia.
conozca la visión.
Generar, principalmente, conocimiento
Considerando las circunstancias actuales y la proyección de relevante para el desarrollo del país.”
la institución para este nuevo periodo de gestión, así como

28
3.3.2 Definición de la misión de la
Universidad de Las Américas

La misión de una institución es su razón de ser, expresa bajo un La institución enuncia su propósito de la siguiente manera:
sentido de trascendencia el motivo de su existencia. A su vez, “Transformamos vidas, generamos cambios en la sociedad”.
determina las funciones básicas que la institución se propone
desempeñar en un entorno determinado. Queremos que las personas que salen de la Universidad de Las
Américas, alcancen una realización personal, y posteriormente
La visión fue formulada por la instancia gobernante de la logren y contribuyan a la sociedad generando impacto.
universidad de acuerdo a lo estipulado en el estatuto, título
tercero “Filosofía, finalidades, objetivos, misión y visión”,
artículo quinto, en donde enuncia su misión de la siguiente
3.4 Valores y políticas de la organización.
forma:

“Formar personas competentes, emprendedoras y con visión


3.4.1 Valores de la organización
internacional-global, comprometidas con la sociedad, y basadas
en principios y valores éticos.” Los valores son los principios que regulan la gestión de
la Universidad, son la filosofía y el soporte de la cultura
organizacional, son nuestros hábitos que marcan nuestro día a
día y pueden marcar el ADN de la UDLA.
3.3.3 Propósito de la Universidad
de Las Américas Dentro de UDLA podemos citar los siguientes valores, los
cuales han sido desarrollados por las autoridades competentes
a cargo:
El propósito institucional es la razón permanente de existir de la
institución, reflejando las motivaciones ideales de las personas
que trabajan en la organización. Estas dos dimensiones que
se presenta a continuación, es lo que se ha venido cultivando
desde la Universidad de Las Américas.

29
Cuadro No. 2 Valores Institucionales de la Universidad de Las Américas

VALORES UDLA

La UDLA promueve, la libertad para poder investigar y divulgar el pensamiento, el arte y el


LIBERTAD ACADÉMICA
conocimiento, decidir lo que enseñan y cómo enseñan en el ámbito relevante de su campo.
BÚSQUEDA DE LA La UDLA promueve, la mejora continua de toda la comunidad universitaria. Dar lo mejor de sí
EXCELENCIA para ser un buen profesional, una persona de bien, un ciudadano respetable.
La UDLA promueve, la constante evolución y el cambio en toda la comunidad universitaria.
INNOVACIÓN
Impulsando nuevos modelos educativos, servicios y mejoras.
La UDLA coloca al ser humano en el centro de sus reflexiones, acciones, y esfuerzos, y
HUMANISMO
proclama la dignidad humana como un valor supremo.
La UDLA promueve, el respeto íntegro hacia el otro, hacia sus ideas, orientación sexual,
RESPETO
creencias religiosas, ideologías políticas, entre otros.

INTEGRIDAD La UDLA, actúa apegada a los valores de la rectitud, verdad, honestidad y justicia.

La UDLA promueve, la capacidad de alcanzar objetivos, mediante la perseverancia y la


RESILIENCIA
superación de la adversidad.
La UDLA promueve, la participación plena de todas las personas en la vida universitaria y
INCLUSIÓN en el bienestar general; valora las diferencias individuales como un factor que enriquece la
comunidad.
RESPETO AL MEDIO La UDLA promueve, la conservación y respeto del medio ambiente, biodiversidad y la
AMBIENTE (ODS) conservación de recursos naturales.
Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica

3.5 Introducción Direccionamiento 3.5.1 Matriz FODA


Estratégico
El desarrollo del FODA, es un método de planeación estratégica
que lleva a la institución a integrar procesos que se anticipen
El “Direccionamiento Estratégico” (http://www. o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las
direccionamiento-estrategico.com) es una disciplina de la debilidades de la universidad, el potenciamiento de las fortalezas
administración que a través de un procesos de planeación internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. Para
define la orientación de los productos y servicios que brinda desarrollar debidamente el contenido del FODA, se efectuaron
la institución al mercado basándose en las oportunidades y una serie de grupos focales con estudiantes y docentes, así
amenazas del entorno y los recursos y principios internos de la como el desarrollo de encuestas en línea a empleadores y
organización, determinando sus estrategias operativas. graduados.

La cual integra varias estrategias, que incorporan diversas Para efectos de síntesis y practicidad para el delineamiento
tácticas, la definición de la “Dirección Estratégica” en un estratégico de la universidad, se aplicó el ejercicio de
proceso conocido como “Planeamiento Estratégico”. convergencia sobre aquellos ítems priorizados que son afines
dentro de cada grupo de factores, hasta lograr acoger el
La Dirección Estratégica consolida la integración de actividades esquema de “Top Five”. Es así que en el cuadro 3, se puede
tanto tecnológicas, políticas, económicas y sociales que evidenciar el resumen priorizado del FODA, sin embargo, para
enmarcan un cambio necesario en la institución. el desarrollo de estrategias se consideró toda la información
levantada por grupo.

30
Cuadro No. 3 Matriz FODA

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

Acreditaciones, certificaciones y convenios internacionales. Se debe optimizar la infraestructura y recursos tecnológicos.

Excelente infraestructura y ubicación geográfica. Modificaciones en la malla académica.

Es necesario fortalecer la comunicación entre las carreras y


Posicionamiento y prestigio de la imagen de la universidad.
los diferenciadores de la universidad.
Cuerpo docente con buenos conocimientos y experiencia Es necesario potenciar el número de horas prácticas y salidas
laboral. de campo.
Graduados con habilidades profesionales sólidas, proactivos, Mejorar las estrategias metodológicas de los docentes
innovadores y emprendedores. enfocadas en reforzar el aprendizaje.

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Auge de la educación on-line. (Pregrado y posgrado) Medidas económicas. (poder adquisitivo)

Necesidad de transferencia del conocimiento en las


Oferta de becas y precios accesibles de la competencia.
comunidades. (Vinculación con la sociedad)
Apertura de otras universidades para realizar investigación en
Desempleo y subempleo.
conjunto.
Existencia de alianzas y convenios a nivel nacional e
Competencia con oferta académica online.
internacional.
Graduados con habilidades profesionales sólidas, proactivos, Mejorar las estrategias metodológicas de los docentes
innovadores y emprendedores. enfocadas en reforzar el aprendizaje.

Existe demanda de posgrados tecnológicos. Políticas regulatorias cambiantes.

Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica

31
3.5.2 Objetivos y ejes estratégicos 3.5.2.2 Ejes Estratégicos y Estrategias
institucionales Para logar el éxito de la organización, sus procesos gobernantes
o que ejercen liderazgo dentro de ella, deben dirigir a su equipo
para lograr el equilibrio entre eficacia y eficiencia, cuyo resultado
3.5.2.1 Objetivos estratégicos final es efectividad (Egas, 2009). Esto significa, hacer lo que se
institucionale debe, de la manera correcta y logrando el resultado esperado.

Con base a las directrices de la institución, se ha procedido Sobre la base de los ejes estratégicos identificados, se aplicó
a inferir los objetivos institucionales, los mismos que se los una depuración conceptual que facilite la orientación y definición
enuncia de la siguiente manera: eficiente de los objetivos y estrategias a ser enunciados, los
ejes estratégicos son un conjunto de programas de actuación
1. Fortalecer la calidad académica a través de la investigación, que deben ser puestos en práctica durante los años de
vinculación y acreditaciones. implementación del plan estratégico, en donde se deberán
2. Fortalecer el sentido de pertenencia institucional. identificar resultados a largo plazo.
3. Ampliar y renovar la oferta académica.
4. Mantener una población estudiantil estable. Las estrategias comprenden la identificación de las perspectivas
5. Alcanzar estándares operativos claros y sencillos que de la gestión estratégica de la institución y la manera en que
brinden bienestar a la comunidad universitaria. éstas son definidas o sintetizadas. Precisamente las estrategias
responden a las expectativas que derivan de dichas perspectivas

Con base en lo dicho, y para el caso concreto de la Universidad


de Las Américas, tomando como referente y fundamento
los ejes estratégicos se presenta a continuación el cuadro 4,
donde se sintetiza lo relativo a los objetivos, ejes estratégicos
y estrategias que hacen parte de la materia fundamental del
presente plan.

Gráfico No. 16 Descripción objetivos estratégicos


1. Fortalecer la calidad académica a través de la investigación, vinculación y acreditaciones.
Se debe contribuir al desarrollo y fortalecimiento mediante la implementación y aplicación de
INVESTIGACIÓN, VINCULACIÓN la investigación, vinculación y acreditaciones. Mantener un proceso integral de la evaluación
Y ACREDITACIÓN docente con la finalidad de lograr acciones de mejora de los docentes y la capacitación
requerida.
2. Fortalecer el sentido de pertenencia institucional.
Somos una comunidad orgullosamente UDLA, debemos fortalecer a los grupos de interés
estudiantes, graduados, docentes, administrativos. Se debe trabajar profundamente en el
SENTIDO DE PERTENENCIA éxito al ser comunidad UDLA, para esto se debe profundizar en los indicadores y medidores
de servicio. La internacionalización debe estar apegada al mundo globalizado actual, es por
esto que se debe apuntalar a la necesidad de mantener una visión global con la comunidad
universitaria.
3. Ampliar y renovar la oferta académica.
OFERTA ACADÉMICA Expansión de la oferta en educación presencial, educación en línea, oferta de posgrados y
educación continua. Esto será fundamentado en base a las necesidades y tendencias del mercado.
4. Mantener una población estudiantil estable.
POBLACIÓN ESTUDIANTIL La UDLA a mantenido un crecimiento vertiginoso, es por esto que debemos acercarnos al reto de
mantener la población mediante el manejo del portafolio de las necesidades a nivel país.
5. Alcanzar estándares operativos claros y sencillos que brinden bienestar a la comunidad
universitaria.
SIMPLICIDAD OPERATIVA La comunidad UDLA, se destaca por alcanzar altos niveles de desempeño de sus trabajadores,
mediante el alcance de estándares de calidad en infraestructura, implementación de modelos de
gestión, desarrollo de protocolos. Así como el desarrollo de KPIs para la toma de decisiones.
Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica

32
Cuadro No. 4 Matriz de cuadrantes y lineamientos estratégicos
M ATRIZ DE LINEAM IENTOS ESTRATÉGICOS
2020-2025

CUADRANTES Y LINEAM IENTOS ESTRATÉGICOS P lan P lu

OB J E T I V OS E ST RA T É GI COS E J E S E ST RA T É GI COS E s t r a t eg i a s

Duplicar la producción científica.

Producción científica. Gestionar el levantamiento de fondos externos para


Investigación.

Promocionar la cultura científica.

Fortalecer vínculos con el sector público y privado.

Articular los proyectos de vinculación a las actividades


de docencia y de investigación.

Incrementar el impacto en la sociedad de los proyectos


de vinculación.
Vinculación con la comunidad.
Contactar y trabajar con organizaciones nacionales
relevantes y llevar a cabo procesos para apoyar a la
vinculación.
Posicionar proyectos de vinculación a nivel
internacional.

Fidelizar la relación con el sector educativo.


Continuar con el ciclo de autoevaluación de carreras y
programas para la mejora continua.
Fortalecer los procesos de evaluación del aprendizaje
1. F or t al ecer l a cal i dad académ i ca a de carreras y programas en todas las modalidades de
t r av és de l a i n v es t i gaci ón , estudio.

v i n cu l aci ón y acr edi t aci on es . Garantizar que la nueva oferta se ajuste a los
estándares de calidad académica.
Asegurar altos estándares de calidad académica.
Mantener un cuerpo docente con calificaciones
académicas y profesionales adecuadas para el
desarrollo de las funciones sustantivas y el nivel de la
oferta académica.
Ampliar los esfuerzos para promover el éxito
estudiantil.
Establecer parámetros de rigurosidad en el proceso de
admi si ón.
Fortalecer los procesos de acreditación internacional
Acreditaciones nacionales e internacionales institucional y de carreras.

relevantes. Mantener los procesos de evaluación y acreditación


nacional que garanticen la cualificación superior.

Incrementar las publicaciones con la participación de


Fortalecer el reconocimiento nacional e académicos internacionales.

internacional. Mejorar la posición de la universidad en los rankings


internacionales.

Crear identidad académica UDLA.

Excelencia en docencia. Impulsar la capacitación docente.

Fortalecer el proceso de evaluación docente en todas


las modalidades de enseñanza y niveles de formación.

Consolidar el modelo de Mentor Estudiantil a través de


Promover el éxito y la satisfacción estudiantil.
Fuente:laDirección
implementación dede
General unOperaciones,
CRM. Planificación Estratégica
Definir los grupos de interés prioritarios para la
gestión de buenas prácticas.
Fomentar la responsabilidad social.
Implementar el manejo de campañas de comunicación
y marketing alineadas a la gestión de buenas prácticas.

Desarrollar e implementar iniciativas de


Fortalecer continuamente una cultura posicionamiento y comunicación a nivel externo.

organizacional fundada en los valores


Implementar un modelo de cultura organizacional
institucionales. integral y continua , acorde a los principios, valores y
conductas que refleja la estrategia institucional.

Construir una red de contactos de Graduados para


apoyar el fortalecimiento de la Comunidad
Universitaria.
33
Gestionar los Comités Consultivos de Graduados para
mejorar el proceso de actualización curricular en todas
M ATRIZ DE LINEAM IENTOS ESTRATÉGICOS
2020-2025

CUADRANTES Y LINEAM IENTOS ESTRATÉGICOS P lan P lu

OB J E T I V OS E ST RA T É GI COS E J E S E ST RA T É GI COS E s t r a t eg i a s
Consolidar el modelo de Mentor Estudiantil a través de
Promover el éxito y la satisfacción estudiantil.
la implementación de un CRM.

Definir los grupos de interés prioritarios para la


gestión de buenas prácticas.
Fomentar la responsabilidad social.
Implementar el manejo de campañas de comunicación
y marketing alineadas a la gestión de buenas prácticas.

Desarrollar e implementar iniciativas de


Fortalecer continuamente una cultura posicionamiento y comunicación a nivel externo.

organizacional fundada en los valores


Implementar un modelo de cultura organizacional
institucionales. integral y continua , acorde a los principios, valores y
conductas que refleja la estrategia institucional.

Construir una red de contactos de Graduados para


apoyar el fortalecimiento de la Comunidad
Universitaria.

Gestionar los Comités Consultivos de Graduados para


mejorar el proceso de actualización curricular en todas
Construir una comunidad alumni. las carreras y programas.
2. F or t al ecer el s en t i do de
Promover la participación de los graduados
per t en en ci a i n s t i t u ci on al . fortaleciendo el sentido de pertenencia.

Fortalecer la continuidad del alumno en los diferentes


programas de estudio.
Crear el Centro internacional de Desarrollo
Profesional.

Realizar el seguimiento permanente a los convenios de


cooperación nacionales e internacionales y evaluación
de resultados.

Promocionar constantemente los proyectos


académicos y actividades relevantes.
Fortalecer los vínculos de cooperación con las
Promover la interacción global, por medio de la
universidades extranjeras aliadas.
internacionalización y vinculación con el sector real.
Identificar y crear vínculos con organizaciones de
cooperación internacional enfocadas en las educación,
ciencias, artes y cultura.
Potenciar la plataforma de bolsa de empleo para
proveer un servicio completo a sus usuarios y
rentabilizar la inversión.
Fortalecer iniciativas hacia las empresas para
consolidar la acción comercial y concretar mayor
número de documentados.
Renovar la propuesta académica de las carreras y
Renovación del portafolio de carreras y programas existentes.
programas.
Innovar las carreras con contenidos de
internacionalización.
3. A m pl i ar y r en ov ar l a of er t a
Difundir a la comunidad universitaria la marca
académ i ca. Marca pedagógica y tecnología.
pedagógica e identidad UDLA.
Llevar el modelo educativo a otros espacios
geográficos con el apoyo tecnológico e infraestructura
Ampliar la cobertura geográfica. física.
Extender la gestión de convenios marco comerciales a
nivel nacional.

Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica

34
M ATRIZ DE LIN EAM IEN TOS ESTRATÉGICOS
2020- 2025

CUADRANTES Y LI NEAM I ENTOS ESTRATÉGI COS P lan P lu

OB J E T I V OS E ST RA T É GI COS E J E S E ST RA T É GI COS E s t r a t eg i a s

Identificar y adaptar los factores diferenciadores de Desarrollar estrategias de marketing que apalanquen
nuestros diferenciadores por carrera para así
las carreras. incrementar la participación en el mercado.

Afianzar relaciones internacionales existentes.

Generar nuevas alternativas de alianzas


internacionales.

Diferenciación de la oferta de cursos en la Escuela de


Español y apalancar esta Escuela para afianzas
relaciones locales.
Ampliar la oferta de educación continua, presencial Profundizar el entendimiento de necesidades e
y en línea. intereses de los bachilleres.

Desarrollar oferta virtual con un enfoque diferenciado.

Desarrollar una escuela de profesionalización UDLA,


que atienda en especial a un público corporativo.

Reforzar el equipo de ventas/MKT para la oferta de


EDCO y Escuela Español.
Desarrollar un vínculo más profundo entre los
Decanatos y Bienestar Estudiantil a fin de atender
mejor las necesidades no académicas de los
estudiantes.
Asegurar el bienestar de los docentes y funcionarios
4. Ma n t en er u n a p o b l a ci ó n administrativos.
es t u d i a n t i l es t a b l e. Asegurar el manejo óptimo del servicio de Seguridad
Física de los campus Universitarios.

Fomentar la Movilidad Sostenible en la comunidad.

Gestionar los estándares de calidad alimenticia.

Prestar atención medica de calidad y calidez humana, a


través de los consultorios médicos.

Asegurar el bienestar de la comunidad Proporcionar espacios seguros en cumplimiento con


los estándares nacionales e internacionales para la
universitaria.
comunidad universitaria.

Proporcionar sistemas de alerta, acción y reacción para


desastres que involucren a la comunidad universitaria.

Posicionar a la salud física y mental como un aspecto


fundamental del bienestar de los estudiantes a lo
largo de la formación académica.
Proponer y ejecutar actividades que fomenten la
construcción de una cultura de igualdad, equidad e
inclusión de los grupos vulnerables.
Prevenir y trabajar para erradicar todo tipo de violencia
sexual, física, psicológica, simbólica, u otras que se
den en los espacios educativos, laborales y/o
cibernéticos de la universidad.
Mejorar la tasa de retención estudiantil.
Optimizar el uso y efectividad de las plataformas y
herramientas digitales.
Asignar recursos para procurar el mayor beneficio para
los estudiantes, academia y comunidad universitaria en
general.
Optimización de procesos académicos y
Preservar el principio de sostenibilidad financiera a
administrativos. corto y largo plazo para la Universidad.
Implementar herramientas tecnológicas que faciliten y
estandaricen la forma de operar.

Fomentar la innovación tecnológica.

Evaluar el desempeño de los directivos del área


académica. (Decanos, Directores, Coordinadores)
Revisar y controlar constantemente los Kpi's
desarrollados para el área de Mentor Estudiantil para
así poder intervenir oportunamente.
5. A l ca n za r es t á n da r es o p er a t i v o s Cultura de medición del desempeño de facultades,
Implementar un modelo que gestión de desempeño
cl a r o s y s en ci l l o s qu e b r i n den académicos y administrativos. cuantitativo y cualitativo para el personal
administrativo que permita apalancar la estrategia
b i en es t a r a l a co m u n i da d institucional.
u n i v er s i t a r i a .
Innovar los procesos de medición de desempeño
académico y administrativo.

Innovar los espacios destinados al uso de la


comunidad.

Generar protocolos de eco-eficiencia para la operación


de los campus que ayuden al Medio Ambiente.
Mantener altos estándares de calidad en la
Mantener altos estándares en la infraestructura y infraestructura de los campus.
servicios. Garantizar un alto nivel de satisfacción en la provisión
de información para la toma de decisiones.
Fortalecer la experiencia de usuario en los puntos de
atención y contacto.
Garantizar el acceso de alta calidad a los servicios
digitales

Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica 35


3.5.2.3 Mapa estratégico
Para el presente caso, el mapa estratégico es una ilustración
visual de los ejes concentrados de la institución, que permite
observar la transversalidad de las perspectivas en las cuales
estos transitan.

El mapa estratégico de UDLA, detalla los puntos claves de las


líneas estratégicas y la combinación de las mismas.

Cuadro No. 5 Mapa estratégico

M APA ESTRATÉGICO

M A P A ES T R A T ÉGI CO Plan Estratégico 2020-2025

Visión:
Ser un modelo de referencia en la educación superior ecuatoriana, que sirva a un público amplio y diverso, a través de la excelencia académica, gestión de calidad y servicio excepcional,
con tecnología de vanguardia. Generar, principalmente un conocimiento relevante para el desarrollo del país.
generadores de

Formar personas competentes, emprendedoras y con visión internacional-global, comprometidas con la


Vectores

Desarrollo
valor

Excelencia
Crecimiento
institucional Sostenible
Estudiantes

Fortalecer la calidad académica a través de la investigación, vinculación y acreditaciones. Fortalecer el sentido de pertenencia institucional

sociedad, y basadas en principios y valores éticos.


Vinculación Estándares de Acreditaciones Reconocimiento Éxito y Internacionalización y
Producción Excelencia
con la calidad nacionales e nacional e satisfacción
Responsabilidad Cultura
vinculación con el sector
Científica en docencia Alumni
Comunidad académica internacionales internacional Social Organizacional
estudiantil real
Estratégico

Ampliar y renovar la oferta académica Mantener una población estudiantil estable


Financiera

Misión:

Renovación portafolio Factores diferenciadores de Oferta de Ed. Continua, Bienestar de la Comunidad .


Marca pedagógica y Cobertura
de carreras y las carreras presencial y en línea. Universitaria
tecnológica geográfica
programas
Procesos
internos

Clave

Alcanzar estándares operativos claros y sencillos que aporten bienestar a


la comunidad universitaria.
Aprendizaje

Proceso académicos y Infraestructura y


Capital Humano
Soporte

administrativos servicios
y

Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica

36
CAPÍTULO IV
PLANES DE ACCIÓN
4.1 Proyección Plurianual periodo
2020 – 2025

Para la ejecución del Plan Estratégico de la Universidad de


Las Américas, se plantea una proyección del plan plurianual
correspondiente al período 2020-2025. Es importante
mencionar, que la ejecución de este plan para el año 2020, se
lo hará priorizando actividades de acuerdo a su viabilidad para
el periodo. Es oportuno acotar que la matriz que se expone a
continuación, representa a las proyecciones previstas por las
áreas estratégicas para la ejecución y cumplimiento del plan
estratégico, el financiamiento estará a cargo de la universidad.

37
PLAN PLURIAN UAL 2020- 2025

P lan P lu r ian u
PLAN PLURI ANUAL P er iodo: 2 0 2 0 -2 0 2 5

OB J E T I V OS E ST RA T É GI COS E J E S E ST RA T É GI COS E s t r a t eg i a s A cci on es es t r a t égi ca s Res pon s a bl es P er i odi ci da d I n di ca dor es


Porcentaje de incremento
Fortalecer el equipo humano dedicado a investigación 2020-2025
anual en publicaciones
Número de estudiantes
Involucrar a estudiantes a través de ayudantías de
2020-2025 involucrados en
investigación.
D u p l i ca r l a p ro d u cci ó n ci en tí f i ca investigación
Incremento del impacto en
las publicaciones
Renovar y potenciar la infraestructura para investigación. 2020-2025
resultantes del trabajo del
laboratorio
Porcentaje de presupuesto
Implementar el centro de transferencia de conocimiento,
de investigación que
P r o d u cci ó n ci en t í f i ca como oficina de apoyo en el levantamiento de fondos Vicerrectorado Académico 2020-2025
proviene de fondos
G es ti o n a r el l ev a n ta m i en to d e f o n d o s externos.
externos
ex tern o s p a ra In v es ti g a ci ó n
Porcentaje de incremento
Incrementar la oferta de servicios especializados. 2020-2025 de fondos levantados por
servicios especializados
Promoción de espacios y eventos para la difusión y/o Número de eventos
2020-2025
divulgación científica. realizados
P ro m o ci o n a r l a cu l tu ra ci en tí f i ca Porcentaje de incremento
Incrementar la producción científica regional liderada por anual en publicaciones de
2020-2025
estudiantes y docentes no investigadores estudiantes y docentes no
investigadores
Número de actividades
Realizar actividades académicas con el sector público y realizadas con el sector
Vicerrectorado Académico 2020-2025
privado público y privado por
periodo
Porcentaje de crecimiento
de estudiantes
Incrementar el número de acuerdos para el desarrollo de
F o rta l ecer v í n cu l o s co n el s ecto r p ú b l i co 2020-2025 beneficiados con los
prácticas pre profesionales
y p ri v a d o acuerdos de prácticas pre
Dirección General de profesionales
Operaciones Número de empleadores
registrados
Fortalecer el uso de nuestra bolsa de empleo 2020-2025 Porcentaje de estudiantes y
número de graduados que
utilizan la bolsa
Integrar las actividades de los proyectos de vinculación en
Porcentaje de actividades
las asignaturas relacionadas con las prácticas 2020-2025
planificadas
A rti cu l a r l o s p ro y ecto s d e v i n cu l a ci ó n a comunitarias
l a s a cti v i d a d es d e d o cen ci a y d e Ejecutar proyectos de vinculación que permitan transferir Número de proyectos de
2020-2025
i n v es ti g a ci ó n conocimientos generados en investigación transferencia ejecutados
Incrementar el número de publicaciones académicas que Porcentaje de artículos
Vicerrectorado Académico 2020-2025
surjan de proyectos de vinculación académicos publicados
Número de participantes en
Promover programas de educación continua que
2020-2025 programas de educación
In crem en ta r el i m p a cto en l a s o ci ed a d d e respondan a necesidades de desarrollo del país
V i n cu l a ci ó n co n l a co m u n i d a d . continua
l o s p ro y ecto s d e v i n cu l a ci ó n
Desarrollar proyectos de vinculación que solventen Número de proyectos
2020-2025
necesidades del sector público y privado desarrollados
Dirección de Relaciones
Identificar empresas con políticas de RSC, para proponer Externas Base de empresas
2020-2025
Co n ta cta r y tra b a j a r co n o rg a n i za ci o n es proyectos de vinculación Vinculación con la identificadas
n a ci o n a l es rel ev a n tes y l l ev a r a ca b o Comunidad
p ro ces o s p a ra a p o y a r a l a v i n cu l a ci ó n . Contactar y llegar a acuerdos de cooperación para la Dirección de Relaciones
realización de proyectos de vinculación con las Externas Número de acuerdos
2020-2025
organizaciones que den cabida a proyectos comunitarios Vinculación con la firmados
de los estudiantes Comunidad
Porcentaje estudiantes
Dirección de Relaciones
internacionales que
Promover la participación de estudiantes internacionales Externas
2020-2025 participan en cursos cortos
en cursos cortos, con componentes de vinculación. Vinculación con la
con componente de
P o s i ci o n a r p ro y ecto s d e v i n cu l a ci ó n a Comunidad
vinculación
n i v el i n tern a ci o n a l
Dirección de Relaciones
Promocionar los proyectos de vinculación UDLA Externas Porcentaje de proyectos de
2020-2025
internacionalmente Vinculación con la vinculación internacionales.
Comunidad
Fortalecer académicamente a los diferentes colegios
F i d el i za r l a rel a ci ó n co n el s ecto r públicos y privados, a través de actividades y programas Porcentaje de actividades
Dirección de Admisiones 2020-2025
ed u ca ti v o . de capacitación para estudiantes, padres de familia, realizadas por clusters
docentes y personal administrativo.
Ejecutar el ciclo de autoevaluación de carreras y Porcentaje de carreras
Co n ti n u a r co n el ci cl o d e a u to ev a l u a ci ó n 2020-2025
programas autoevaluadas
d e ca rrera s y p ro g ra m a s p a ra l a m ej o ra
Ejecutar los planes de mejora que resultan de la Número de planes de
co n ti n u a 2020-2025
autoevaluación mejora ejecutados
Evaluar el logro de los resultados de aprendizaje para la
F o rta l ecer l o s p ro ces o s d e ev a l u a ci ó n d el Número de planes de
mejora continua en las distintas carreras y programas en
a p ren d i za j e d e ca rrera s y p ro g ra m a s en 2020-2025 mejora continua
todas sus modalidades, con la participación de
1. F o r t a l ecer l a ca l i d a d to d a s l a s m o d a l i d a d es d e es tu d i o implementados
estudiantes, docentes, graduados y empleadores
a ca d ém i ca a t r a v és d e l a Asegurar que la oferta académica es relevante para las Rectorado Número de estudios de
i n v es t i g a ci ó n , v i n cu l a ci ó n y necesidades del público objetivo y las necesidades del 2020-2025 pertinencia desarrollados
país
a cr ed i t a ci o n es . G a ra n ti za r q u e l a n u ev a o f erta s e a j u s te a
Porcentaje de docentes
l o s es tá n d a res d e ca l i d a d a ca d ém i ca
Asegurar que contemos con el numero adecuado de tiempo completo
2020-2025
docentes calificados para dicha oferta Porcentaje de cobertura de
docentes tiempo completo
Evaluar anualmente la composición del cuerpo docente 2020-2025
M a n ten er u n cu erp o d o cen te co n Cualificación, diversidad y
ca l i f i ca ci o n es a ca d ém i ca s y p ro f es i o n a l es Contratación docente de acuerdo a las necesidades del cantidad
Rectorado 2020-2025
a d ecu a d a s p a ra el d es a rro l l o d e l a s staffing plan
f u n ci o n es s u s ta n ti v a s y el n i v el d e l a Promover procesos de formación docente con énfasis en
A s eg u r a r a l t o s es t á n d a r es d e o f erta a ca d ém i ca programas doctorales para apoyar la docencia y la 2020-2025
Cantidad de auspicios
doctorales
ca l i d a d a ca d ém i ca . investigación
Número de Planes de éxito
estudiantil desarrollados
por carrera o programa
Mantener un plan de éxito estudiantil por carrera o
2020-2025 Porcentaje de tasa de
programa
graduación
Porcentaje de tasa de
eficiencia terminal
Rectorado
Sistematizar las acciones de mejora institucional que
A m p l i a r l o s es f u erzo s p a ra p ro m o v er el Porcentaje de avance del
resultan de los planes de éxito estudiantil
éx i to es tu d i a n ti l 2020-2025 plan de mejora institucional
para el éxito estudiantil
Número de asignaturas
Incrementar la participación de estudiantes en las tutorías donde se ofrecen tutorías
2020-2025
ofrecidas en el centro AAA Número de estudiantes
que participan
Incorporar ayudantes de cátedra en asignaturas con altos Número de ayudantes
2020-2025
índices de repitencia incorporados
Vicerrectorado Decrecimiento en el número
E s ta b l ecer p a rá m etro s d e ri g u ro s i d a d en Cumplir con las políticas internas y del Ente regulador
Administrativo 2020-2025 de casos con errores
el p ro ces o d e a d m i s i ó n para el proceso de admisión.
Dirección de Admisiones periodo actual
Mantener la acreditación de la Universidad a nivel
2020-2025 Re acreditación WSCUC
F o rta l ecer l o s p ro ces o s d e a cred i ta ci ó n internacional (WSCUC)
A cr ed i t a ci o n es n a ci o n a l es e i n tern a ci o n a l i n s ti tu ci o n a l y d e ca rrera s . Participar en procesos de acreditación internacional de Número de acreditaciones
2020-2025
carreras de acuerdo a su área de conocimiento obtenidas
i n t er n a ci o n a l es r el ev a n t es . M a n ten er l o s p ro ces o s d e ev a l u a ci ó n y
a cred i ta ci ó n n a ci o n a l q u e g a ra n ti cen l a Participar en el proceso de cualificación académica 2020-2025 Cualificación obtenida
cu a l i f i ca ci ó n s u p eri o r
Porcentaje de docentes
que participan en estancias
Fomentar los intercambios de conocimiento con
Rectorado de investigación
In crem en ta r l a s p u b l i ca ci o n es co n l a instituciones nacionales e internacionales a través de 2020-2025
Porcentaje de resultados de
p a rti ci p a ci ó n d e a ca d ém i co s estancias
investigación obtenidos a
F o r t a l ecer el r eco n o ci m i en t o i n tern a ci o n a l es
través de las estancias
n a ci o n a l e i n t er n a ci o n a l . Participar como expositores en eventos de investigación
2020-2025
Número de docentes como
nacionales e internacionales expositores
Mantener y/o mejorar el posicionamiento en ranking Posición de la UDLA en los
2020-2025
M ej o ra r l a p o s i ci ó n d e l a u n i v ers i d a d en internacionales rankings
l o s ra n k i n g s i n tern a ci o n a l es Identificar otros rankings en los cuales la universidad Nuevos rankings y
2020-2025
quiere mejorar su posicionamiento posicionamiento
Convertir nuestro modelo educativo en una marca Porcentaje de docentes que
2020-2025
pedagógica aplican el modelo educativo
Crea r i d en ti d a d a ca d ém i ca U D L A Lograr que los docentes participen en el curso ADN UDLA Porcentaje de docentes que
2020-2025
que permite interiorizar el modelo educativo aprobaron el curso
Convertir el modelo educativo UDLA en un elemento Porcentaje de satisfacción
2020-2025
diferenciador Vicerrectorado Académico de alumnos
Fortalecer la capacitación en metodologías innovadoras Horas capacitación año por
2020-2025
de aprendizaje a través del CEA docente
Impulsar la capacitación de los docentes en áreas Horas capacitación año por
2020-2025
especificas docente
Ejecutar un plan de capacitación para el desarrollo de Número de docentes
Im p u l s a r l a ca p a ci ta ci ó n d o cen te 2020-2025
habilidades de enseñanza en línea y uso de tecnología capacitados
E x cel en ci a en d o cen ci a Dirección de Relaciones
Número participación
Gestionar y promover los programas de movilidad Externas
2020-2025 docente en programas de
docente. Vinculación con la
movilidad
Comunidad
Actualización permanente de los instrumentos de Porcentaje de instrumentos
2020-2025
evaluación revisados por periodo
Retroalimentar a los docentes sobre los resultados de la Porcentaje de docentes
F o rta l ecer el p ro ces o d e ev a l u a ci ó n 2020-2025
evaluación retroalimentados
d o cen te en to d a s l a s m o d a l i d a d es d e Vicerrectorado Académico
Porcentaje de planes de
en s eñ a n za y n i v el es d e f o rm a ci ó n Desarrollar planes de mejora para los docentes 2020-2025
mejora ejecutados
Difundir a la comunidad universitaria las acciones de Número de acciones de
2020-2025
mejora continua como resultado de la evaluación docente difusión

Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica

38
PLAN PLURIANUAL 2020- 2025

P l an P l u r i an
PLAN PLURIANUAL P er iodo: 2 0 2 0 -2 0 2 5

OB J E T I V OS E ST RA T É GI COS E J E S E ST RA T É GI COS E s t r a t eg i a s A cci on es es t r a t égi ca s Res pon s a bl es P er i odi ci da d I n di ca dor es


Levantar y adaptar los procesos que se van a incluir en el
2020
CRM
P r om ov er el éx i t o y l a s at i s f acci ón Co n so lid a r el m o d elo d e M en to r Desarrollar reportes que se extraigan del CRM que
Dirección General de Número de atenciones
E s tu d i a n ti l a tra v és d e la im p l em en ta ci ó n permitan tomar decisiones de mejora del modelo de 2020-2025
es t u d i a n t i l . d e u n CR M Mentor
Operaciones recibidas

Seguimiento cercano a los estudiantes para ayudarles en


2020-2025
temas financieros, académicos y sicológico
Mapear los grupos de interés en los que la institución
tiene impacto, mediante el desarrollo de una matriz de 2020-2025
D e f i n i r l o s g ru p o s d e i n t e ré s p ri o ri t a ri o s Dirección General de
interés y su influencia.
p a ra la g es ti ó n d e b u en a s p rá cti ca s . Operaciones
Definir los ámbitos de seguimiento y/o acción a los
F o m en t a r l a r es p o n s a b i l i d a d 2020-2025 Porcentaje de grupos de
grupos de interés.
interés y su influencia
s oci al . Desarrollar planes de comunicación anuales para difusión
Dirección de Marketing
ubicados
Im p l em en ta r el m a n ej o d e ca m p a ñ a s d e Dirección de Recursos 2020-2025
de las buenas prácticas de responsabilidad social.
co m u n i ca ci ó n y m a rk eti n g a l i n ea d a s a la Humanos
g es ti ó n d e b u en a s p rá cti ca s . Capacitar periódicamente al personal entorno a la gestión Dirección de Recursos
2020-2025
de buenas prácticas. Humanos

Potenciar la imagen de la institución mediante Incrementar el Porcentaje


Dirección de Marketing 2020-2025
herramientas de medición de posicionamiento. muestra NPS

Mantener o Incrementar el
Top of Mind de la
Desarrollar e Implementar iniciativas de posicionamiento Universidad
Dirección de Marketing 2020-2025
fundada en los valores institucionales. ( Nivel Porcentaje de
cumplimiento sobre otras
Universidades)
Porcentaje Alcance de
Des a rro l l a r e im p l em en ta r in i ci a ti v a s d e Realizar campañas de posicionamiento fundamentada en Grupo Objetivo Campaña
Dirección de Marketing 2020-2025
p o s i ci o n a m i en to y co m u n i ca ci ó n a n i v el los Valores Institucionales de Posicionamiento de
e x t e rn o . Valores Institucionales
Número Campañas anuales
Fortalecer la gestión del cambio al público interno, para áreas de Servicio que
F or t al ecer con t i n u am en t e u n a mediante campañas de comunicación efectivas.
Dirección de Marketing 2020-2025
fortalezcan los valores en la
cu l t u r a or gan i zaci on al f u n dada en Universidad
l os v al or es i n s t i t u ci on al es . Porcentaje de
Investigaciones & eventos o
Contribuir el posicionamiento de los valores de la
iniciativas que promuevan
Universidad mediante una estrategia de Relaciones
Dirección de Marketing 2020-2025 los valores de la
Públicas que aporte a la creación de sentido de
Universidad
pertenencia.
Realización Media Training
para Decanos & Directores
Implementar la cultura organizacional Udla en los
Dirección de Recursos Número subsistemas
subsistemas de RRHH : Inducción- Selección y 2020-2025
Humanos implementados
Im p l em en ta r u n m o d el o d e cu l tu ra
Desempeño ,
o rg a n i za ci o n a l in teg ra l y co n ti n u a , Identificar la estrategia de comunicación interna que Número de cápsulas de
Dirección de Recursos
a co rd e a lo s p ri n ci p i o s , v a l o res y brinde un acompañamiento a la implementación de 2020-2025 comunicación mensuales en
Humanos
co n d u cta s q u e ref l ej a la es tra teg i a cultura distintos canales
i n s ti tu ci o n a l Realizar seguimientos permanentes , micro encuestas de Número de encuestas o
Dirección de Recursos
dimensiones específicas y atar el seguimiento de cultura 2020-2025 Micro encuestas realizadas
Humanos
a kpis organización anuales
Dirección de Relaciones Porcentaje de graduados
Levantar y registrar la información de los Graduados. 2020-2025
Estudiantiles contactados
Co n s tru i r u n a red d e co n ta cto s d e Gestionar estrategias que fortalezcan vínculos laborales y Dirección de Relaciones Porcentaje de estrategias
2020-2025
G ra d u a d o s p a ra a p o y a r e l profesionales. Estudiantiles implementadas
f o rta l eci m i en to d e la Co m u n i d a d Número de actividades
Crear y perfeccionar los mecanismos que repercutan
U n i v e rs i t a ri a . Dirección de Relaciones realizadas entorno a la
positivamente en los porcentajes de Empleabilidad de 2020-2025
Externas mejora de la empleabilidad
graduados
de graduados
Incentivar a todas las carreras y programas a organizar los Dirección de Relaciones
2020-2025
G e s t i o n a r l o s Co m i t é s Co n s u l t i v o s d e Comités Consultivos. Estudiantiles Porcentaje de Comités
G ra d u a d o s p a ra m ej o ra r el p ro ces o d e Apoyar en la organización y difusión de los Comités Dirección de Relaciones gestionados
2020-2025
a ctu a l i za ci ó n cu rri cu l a r en to d a s la s Consultivos. Estudiantiles
2. F or t al ecer el s en t i do de Con s t r u i r u n a com u n i dad al u m n i .
ca rrera s y p ro g ra m a s . Sistematizar la información generada de los Comités Dirección de Relaciones Porcentaje de Actas
per t en en ci a i n s t i t u ci on al . Consultivos en favor de la academia. Estudiantiles
2020-2025
implementadas
Programar y coordinar los eventos y actividades que
Dirección de Relaciones Porcentaje de eventos
P ro m o v er la p a rti ci p a ci ó n d e lo s involucren la participación de toda la Comunidad de 2020-2025
Estudiantiles realizados
g ra d u a d o s f o rta l eci en d o el sen ti d o d e Graduados.
p erten en ci a . Dirección de Relaciones Porcentaje de campañas
Generar campañas de fidelización con los Graduados. 2020-2025
Estudiantiles realizadas
Diseñar un proceso que garantice la satisfacción del Vicerrectorado
2020-2025
alumno en conjunto con academia y mentores. Administrativo Crecimiento porcentual del
F o rta l ecer la co n ti n u i d a d d el a l u m n o en
Diseñar un proceso de guía y acompañamiento para la número de maestrantes
l o s d i f e re n t e s p ro g ra m a s d e e s t u d i o . Vicerrectorado
selección de maestrías de los alumnos Udla en último 2020-2025 pregrado vs graduados.
Administrativo
semestre.
Desarrollar el proyecto Centro Internacional de Desarrollo Dirección de Relaciones
Crea r el Cen tro in tern a ci o n a l d e 2020-2025 Proyecto elaborado
Profesional Externas
D e s a rro l l o P ro f e s i o n a l
Implementar el Centro Internacional de Desarrollo Dirección de Relaciones
2020-2025 CIDP implementado
Profesional. Externas
Implementar el uso de la Plataforma de Administración de
R ea l i za r el seg u i m i en to p erm a n en te a lo s
Convenios (PAC) por todos los usuarios internos de la Dirección de Relaciones Número convenios
co n v en i o s d e co o p era ci ó n n a ci o n a l es e 2020-2025
Universidad herramientas de seguimiento y evaluación de Externas evaluados
i n tern a ci o n a l es y ev a l u a ci ó n d e
convenios.
re s u l t a d o s .
Desarrollar nuevas funcionalidades de la PAC para mejorar Dirección de Relaciones Número funciones
2020-2025
seguimiento y evaluación de convenios Externas desarrolladas de la PAC
Participar en ferias internacionales, visitas institucionales y Dirección de Relaciones
2020-2025 Número convenios firmados
P ro m o ci o n a r co n s ta n tem en te lo s realizar la respectiva difusión en nuestros canales Externas
p ro y ecto s a ca d ém i co s y a cti v i d a d es Emprender y debidamente comunicar proyectos que
re l e v a n t e s ayuden a posicionar a la Universidad como una Dirección de Relaciones Número de proyectos en
2020-2025
institución de élite académica a nivel nacional e Externas curso
internacional
Identificar con las instituciones aliadas las oportunidades
Número acciones de
de cooperación efectiva para potenciar la Dirección de Relaciones
2020-2025 cooperación
internacionalización e implementar proyectos Externas
implementadas
internacionales
Dirección de Relaciones Porcentaje participación
Impulsar programas de movilidad estudiantil. 2020-2025
Externas estudiantes
Dirección de Relaciones Número participación
Promover la movilidad docente. 2020-2025
Externas docente
Dirección de Relaciones Número proyectos virtuales
P r om ov er l a i n t er acci ón gl obal , F o rta lecer lo s v ín cu lo s d e co o p era ció n Generar proyectos virtuales de internacionalización. 2020-2025
Externas realizados
p o r m ed i o d e l a co n la s u n i v ers i d a d es ex tra n j era s a l i a d a s Número actividades
Promover la interacción global a través de las actividades Dirección de Relaciones ejecutadas en relación a
i n t er n aci on al i zaci ón y v i n cu l aci ón de internacionalización en casa. Externas
2020-2025
internacionalización en
con el s ect or r eal . casa
Número programas
Dirección de Relaciones ejecutados para el
Impulsar el aprendizaje de idiomas extranjeros. 2020-2025
Externas aprendizaje de idiomas
extranjeros.
Ejecutar el fondo de apoyo a la internacionalización para Dirección de Relaciones Porcentaje del valor de
2020-2025
fomentar la movilidad académica. Externas fondos ejecutados
Id en ti f i ca r y crea r v í n cu l o s co n
o rg a n i za ci o n es d e co o p era ci ó n Fomentar la participación en los proyectos
Dirección de Relaciones Número proyectos
i n tern a ci o n a l en f o ca d a s en la s subvencionados por organismos internacionales y 2020-2025
Externas postulados
ed u ca ci ó n , ci en ci a s , a rtes y cu l tu ra gobiernos extranjeros.

Porcentaje de acciones
reportadas para la gestión
P o ten ci a r la p l a ta f o rm a d e b o l s a d e Comunicar efectiva y periódicamente las ofertas que Dirección de Relaciones
2020-2025 de plataforma de bolsa de
em p l eo p a ra p ro v eer u n serv i ci o publican nuestras empresas aliadas Externas
empleos y manejo de redes
co m p l eto a su s u s u a ri o s y ren ta b i l i za r la
sociales
i n v e rs i ó n
Generar actividades y eventos que fomenten la
Dirección de Relaciones Número de eventos y
participación de los estudiantes en los proceso de 2020-2025
Externas actividades realizadas
selección que llevan a cabo las empresas aliadas
Número de documentados
Consolidar el portafolio de empresas que cuenten con Dirección de Relaciones
F o rta l ecer in i ci a ti v a s h a ci a la s em p res a s 2020-2025 de determinada empresa
convenio empresarial y concretar documentados Externas
p a ra co n s o l i d a r la a cci ó n co m erci a l y por convenio firmado
co n creta r m a y o r n ú m ero d e Dirección de Relaciones
Apoyar en la creación de ambientes idóneos para la I+D+I Porcentaje de Iniciativas y
d o cu m en ta d o s Externas 2020-2025
dentro de la Universidad ecoordinacion con empresas. proyectos concretados
Vicerrectorado Académico

Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica

39
PLAN PLURIAN UAL 2020- 2025

P lan P lu r ian
PLAN PLURI ANUAL P er i odo: 2 0 2 0 -2 0 2 5

OB J E T I V OS E ST RA T É GI COS E J E S E ST RA T É GI COS E s t r a t eg i a s A cci on es es t r a t égi ca s Res p on s a b l es P er i odi ci da d I n di ca dor es


Número de carreras de
Crear nuevas carreras de pregrado. Vicerrectorado Académico 2020-2025
pregrado creadas
R en o v a r l a p ro p u es t a a ca d ém i ca d e l a s Número de programas
Crear nuevos programas de posgrado. Vicerrectorado Académico 2020-2025
ca rrera s y p ro g ra m a s ex i s t en t es . creados
Analizar la pertinencia para la universidad de los
Ren o v a ci ó n d el p o r t a f o l i o d e Vicerrectorado Académico 2020-2025 Análisis realizados
resultados alcanzados con la oferta académica vigente.
ca r r er a s y p r o g r a m a s R ectorado Número carreras con
Incorporar contenidos de internacionalización en la malla
Dirección de Relaciones 2020-2025 componente
curricular de la oferta académica.
In n o v a r l a s ca rrera s co n co n t en i d o s d e Externas internacionales
i n t ern a ci o n a l i za ci ó n . R ectorado Número de carreras con
Incorporar materias en idioma inglés en toda la oferta
Dirección de Relaciones 2020-2025 inglés en la oferta
académica de la universidad.
Externas académica
Número de eventos de
difusión, nivel de
Jornadas de difusión de la marca pedagógica Vicerrectorado Académico 2020-2025
recordación de la marca
pedagógica
3. A m p l i a r y r en o v a r l a M a r ca p ed a g ó g i ca y t ecn o l o g í a .
D i f u n d i r a l a co m u n i d a d u n i v ers i t a ri a l a Número de carreras que
Implementar herramientas tecnológicas para apoyar la
m a rca p ed a g ó g i ca e i d en t i d a d U D L A Vicerrectorado Académico 2020-2025 implementaron nuevas
o f er t a a ca d ém i ca . práctica docente.
herramientas tecnológicas
Actualizaciones realizadas
Renovar permanente del modelo educativo UDLA. Vicerrectorado Académico 2020-2025 en el modelo educativo
UDLA
Número de carreras y
Ampliar la oferta de carreras y programas en modalidad en
Vicerrectorado Académico 2020-2025 programas nuevos en
L l ev a r el m o d el o ed u ca t i v o a o t ro s línea
modalidad en línea
es p a ci o s g eo g rá f i co s co n el a p o y o
Número de sedes o
t ecn o l ó g i co e i n f ra es t ru ct u ra f í s i ca Contar con sedes o extensiones en otras ciudades de
Vicerrectorado Académico 2020-2025 extensiones en otras
interés
ciudades
A m p l i a r l a co b er t u r a g eo g r á f i ca .
Ampliar la cobertura de la gestión empresarial y comercial Dirección de Relaciones
Número de provincias
y extender la oferta académica y el portafolio de Externas 2020-2025
visitadas
E x t en d er l a g es t i ó n d e co n v en i o s m a rco beneficios a empresas que se encuentren en provincia Dirección de Marketing
co m erci a l es a n i v el n a ci o n a l .
Dirección de Relaciones
Promover los programas de grado, posgrado y educación Número campañas intl
Externas 2020-2025
continua; presencial y online; en el extranjero. ejecutadas
Dirección de Marketing
Realizar estudios para sustentar nuevos programas Dirección de Marketing 2020-2025 Porcentaje de
D es a rro l l a r es t ra t eg i a s d e m a rk et i n g q u e Realizar campaña de generación de demanda enfocados documentados / leads
I d en t i f i ca r y a d a p t a r l o s f a ct o r es a p a l a n q u en n u es t ro s d i f eren ci a d o res p o r en los diferenciadores Dirección de Marketing 2020-2025 anuales por carrera
d i f er en ci a d o r es d e l a s ca r r er a s . ca rrera p a ra a s í i n crem en t a r l a
Realizar una campaña de convalidaciones anual Dirección de Marketing 2020-2025
ponderado por el entorno
p a rt i ci p a ci ó n en el m erca d o . competitivo (Modelo de
Crear y optimizar w orkflow s con cada programa Dirección de Marketing 2020-2025 quintiles Cadena Comercial
Dirección de Educación
Desarrollar nuevos cursos, certificaciones y diplomados Porcentaje de acuerdos
A f i a n za r rel a ci o n es i n t ern a ci o n a l es Continua
con las instituciones internacionales con las que se tiene 2020-2025 firmados vigentes frente a
ex i s ten tes Dirección de Relaciones
un convenio los planificados
Externas
Dirección de Educación
Buscar nuevas alianzas estratégicas con instituciones Continua
2020-2025
internacionales reconocidas. Dirección de Relaciones
Porcentaje de alianzas
G en era r n u ev a s a l t ern a t i v a s d e a l i a n za s Externas
realizadas con instituciones
i n t ern a ci o n a l es Dirección de Educación
internacionales
Suscribir nuevos convenios de cooperación educativa con Continua
2020-2025
instituciones internacionales de prestigio Legal
Contraloría
Dirección de Educación
Realizar un análisis semestral de las tendencias del
Continua
mercado para así ajustar nuestra oferta de acuerdo a la 2020-2021
Dirección de Marketing
demanda.
Dirección de Admisiones
D i f eren ci a ci ó n d e l a o f ert a d e cu rs o s en Crear cursos con valor agregado en calidad, estructura,
Dirección de Educación Porcentaje de participación
l a E s cu el a d e E s p a ñ o l y a p a l a n ca r es t a contenido y metodología en la enseñanza con enfoque al 2020-2025
Continua de mercado (Market share)
E s cu el a p a ra a f i a n za s rel a ci o n es l o ca l es . mercado de a los estudiantes y ex alumnos de la escuela.
Dirección de Educación
Posicionar a la universidad como única institución avalada Continua
2020-2022
por el Instituto Cervantes. Dirección de Relaciones
Externas
A m p l i a r l a o f er t a d e ed u ca ci ó n Realizar un levantamiento con las facultades - carreras - Dirección de Marketing
P ro f u n d i za r el en t en d i m i en t o d e Número de nuevos
profesionales sobre nuevos proyectos que atiendan las Dirección de Educación 2020-2025
co n t i n u a , p r es en ci a l y en l í n ea . n eces i d a d es e i n t eres es d e l o s b a ch i l l eres
necesidades e intereses de los bachilleres. Continua
proyectos implementados
Orientar los contenidos de los programas a las Dirección de Educación
necesidades y demandas del mercado nacional. Continua
Dirección de Inteligencia Porcentaje de
D es a rro l l a r o f ert a v i rt u a l co n u n en f o q u e Fortalecer la calidad académica mediante la optimización
de la Información 2020-2025 implementación de
d i f eren ci a d o de herramientas tecnológicas (plataformas virtuales)
Soporte IT herramientas tecnológicas
Potenciar cursos bajo esquema especializado para atender Dirección de Educación
mejor un mercado geográfico amplio. Continua
Número de empresas con
Alinear de manera flexible la oferta UDLA para atender las Dirección de Educación requerimientos de
2020-2021
necesidades de formación empresarial. Continua formación empresarial
atendidas
D es a rro l l a r u n a es cu el a d e Dirección de Educación
Realizar acercamiento con empresas de interés estratégico
p ro f es i o n a l i za ci ó n U D L A , q u e a t i en d a en Continua
y trabajar en convenios específicos para el desarrollo en 2020-2025
es p eci a l a u n p ú b l i co co rp o ra t i v o . Legal Número de empresas con
conjunto de talleres inhouse.
Contraloría interés estratégico y
Atender nuevas metodologías y modalidades de convenios firmados
Dirección de Educación
aprendizaje, alineando a las necesidades de formación 2020-2025
Continua
prioritarias en el ámbito empresarial.
Dirección de Inteligencia
Estructurar canales de comunicación y difusión efectiva de de Información
2020-2021 Porcentaje de
R ef o rza r el eq u i p o d e v en t a s / M K T p a ra EDCO Dirección de Admisiones
capacitaciones periódicas
l a o f ert a d e E D CO y E s cu el a E s p a ñ o l Dirección de Marketing
desarrolladas al personal
Capacitar periódicamente al personal encargado de la Dirección de Educación
2020-2025
promoción y venta sobre los contenidos de la oferta. Continua
Organizar reuniones periódicas entre las Facultades y Dirección General de
Bienestar Estudiantil en donde se identifique los Operaciones
D es a rro l l a r u n v í n cu l o m á s p ro f u n d o 2020-2025
problemas de los estudiantes para tomar acciones de Dirección de Asuntos
en t re l o s D eca n a t o s y B i en es t a r Porcentaje de acciones de
contención. Estudiantiles
E s tu d i a n ti l a f i n d e a ten d er m ej o r l a s contención implementadas
Dirección General de
n eces i d a d es n o a ca d ém i ca s d e l o s Desarrollar en conjunto con la academia talleres y en los estudiantes
Operaciones
es tu d i a n tes . conferencias orientadas a atender los principales 2020-2025
4. M a n t en er u n a p o b l a ci ó n problemas de los estudiantes
Dirección de Asuntos
Estudiantiles
es t u d i a n t i l es t a b l e.
Ejecución del plan de mejoras de compromiso Dirección de Recursos
2021-2025 Incremento del nivel de
A s eg u ra r el b i en es t a r d e l o s d o cen t es y organizacional. Humanos
satisfacción de la encuesta
f u n ci o n a ri o s a d m i n i s t ra t i v o s . Implementar estrategias focalizadas para atender a Dirección de Recursos
2021-2025 de compromiso
grupos vulnerables. Humanos
Levantar auditorias periódicas.
Actualizar los protocolos, procedimientos y bases de
A s eg u ra r el m a n ej o ó p t i m o d el s erv i ci o
Seguridad Física. Porcentaje de auditorias
d e Seg u ri d a d F í s i ca d e l o s ca m p u s
Reportar y documentar los incidentes. reportadas y aprobadas
U n i v e rs i t a ri o s .
Implementar y dar uso a la mejor tecnología que permita
el aseguramiento de los campus universitarios. Dirección de Servicios
Administrativos e 2020-2025
Porcentaje de usuarios Udla
F o m e n t a r l a M o v i l i d a d So s t e n i b l e e n l a Facilitar el uso de la bicicleta, auto compartido, transporte Infraestructura
que utilizan alternativas de
co m u n i d a d masivo y otras iniciativas impulsadas por la universidad.
movilidad sostenible.
Asegurar la calidad en servicios de alimentación ofertados
Porcentaje de resultados
G es t i o n a r l o s es t á n d a res d e ca l i d a d por la universidad.
positivos en auditorias de
a l i m en t i ci a . Asegurar el cumplimiento de los estándares medio
calidad y servicio.
ambientales para el servicio de alimentación.

Atención medica quirúrgica de primer nivel


P res t a r a t en ci ó n m ed i ca d e ca l i d a d y
Número de personas
ca l i d ez h u m a n a , a tra v és d e l o s 2020-2025
atendidas en el primer nivel
co n s u l t o ri o s m éd i co s Atención médica de urgencia y emergencia a través del
sistema de ambulancia

P ro p o rci o n a r es p a ci o s s eg u ro s en Inspeccionar los campus universitarios


A s eg u r a r el b i en es t a r d e l a Número de auditorias
cu m p l i m i en t o co n l o s es t á n d a res Protocolos para el cumplimiento de estándares Seguridad y Salud
co m u n i d a d u n i v er s i t a r i a . n a ci o n a l es e i n t ern a ci o n a l es p a ra l a Ocupacional
2020-2025 técnicas realizadas y
Auditorias al sistema de gestión de seguridad y salud aprobadas
co m u n i d a d u n i v ers i t a ri a ocupacional
Monitorear y alertar sobre riesgos de desastre que Número de iniciativas
involucren a la comunidad universitaria desarrolladas para la
P ro p o rci o n a r s i s t em a s d e a l ert a , a cci ó n y Habilitar la sala situacional de desastres preparación de simulacros y
rea cci ó n p a ra d es a s t res q u e i n v o l u cren a 2020-2025 atención en desastres
l a co m u n i d a d u n i v ers i t a ri a Porcentaje de conocimiento
Realizar simulacros anuales en preparación a las amenazas de protocolos por
más comunes miembros de la comunidad
Ofrecer y sostener espacios de asesoría, orientación y
2020-2025
psicoterapia a los estudiantes que lo requieran.
Porcentaje de respuestas
P o s i ci o n a r a l a s a l u d f í s i ca y m en t a l Generar campañas para promover hábitos de vida
positivas por miembros de
co m o u n a s p ect o f u n d a m en t a l d el saludable , reducir barreras de acceso a los servicios de 2020-2025
la comunidad en temas de
b i e n e s t a r d e l o s e s t u d i a n t e s a l o l a rg o d e
salud mental y asegurar intervenciones oportunas.
respaldo psicológico y
l a f o rm a ci ó n a ca d ém i ca . Implementar programas de información, prevención y
promoción de salud.
disminución de riesgos asociados al uso y consumo de 2020-2025
alcohol y otras drogas.
Sensibilizar y capacitar a estudiantes, docentes y
administrativos en la inclusión de personas con
P ro p o n er y ej ecu t a r a ct i v i d a d es q u e necesidades educativas especiales (derivadas de una 2020-2025
Bienestar Estudiantil Porcentaje de estudiantes
f o m en t en l a co n s t ru cci ó n d e u n a cu l t u ra discapacidad, dificultad de aprendizaje, situación de
sensibilizados en la
d e i g u a l d a d , eq u i d a d e i n cl u s i ó n d e l o s salud, etc.), para un mejor manejo dentro de las aulas.
inclusión.
g ru p o s v u l n e ra b l e s Identificar a estudiantes con Necesidades educativas
especiales y brindar acompañamiento que facilite sus 2020-2025
estudios a lo largo de la carrera.
Desarrollar campañas de sensibilización con la comunidad
P rev en i r y tra b a j a r p a ra erra d i ca r to d o
universitaria en temas de concientización y prevención de 2020-2025
t i p o d e v i o l en ci a s ex u a l , f í s i ca ,
violencia. Porcentaje de casos
p s i co l ó g i ca , s i m b ó l i ca , u o t ra s q u e s e
Establecer rutas de detección temprana, atención y atendidos y derivados.
d en en l o s es p a ci o s ed u ca t i v o s , l a b o ra l es
derivación de estudiantes a instituciones especializadas 2020-2025
y / o ci b ern ét i co s d e l a u n i v ers i d a d .
en temas de violencia.
Vicerrectorado
Desarrollar un modelo que permita Identificar de forma
Administrativo Tasa de Retención
M ej o ra r l a ta s a d e ret en ci ó n es t u d i a n t i l preventiva a los estudiantes con mayor propensión a la 2020-2025
Dirección de Inteligencia calculado a dos años
deserción estudiantil.
de Información

Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica

40
PLAN PLURIANUAL 2020-2025

P lan P lu r ian u
PLAN PLURIANUAL P er iodo: 2 0 2 0 -2 0 2 5

OB J E T I V OS E ST RA T É GI COS E J E S E ST RA T É GI COS E s t r a t eg i a s A cci on es es t r a t égi ca s Res pon s a bl es P er i odi ci da d I n di ca dor es


Conectar e integrar la información de las plataformas y
2020-2025
herramientas digitales al MIS.
Vicerrectorado
Facilitar la adquisición de información de datos no Porcentaje de uso de las
Op tim iza r el u so y ef ectiv id a d d e la s Administrativo 2020-2025
estructurados. plataformas implementadas
p l a t a f o rm a s y h e rra m i e n t a s d i g i t a l e s Dirección de Inteligencia
Desarrollar e implementar un esquema que permita medir y utilizadas
de Información
el uso y explotación de plataformas y herramientas 2020-2025
digitales.
A sig n a r recu rso s p a ra p ro cu ra r el m a y o r
Definir e implementar un modelo de control y Vicerrectorado Comité de Balance e
b en ef icio p a ra lo s estu d ia n tes, a ca d em ia 2020-2025
seguimiento de presupuesto, y métricas claves. Administrativo Indicadores
y co m u n id a d u n iv ersita ria en g en era l.
P reserv a r el p rin cip io d e so sten ib ilid a d
Opt i m i zaci ón de pr oces os f in a n ciera a co rto y la rg o p la zo p a ra la Elaboración de presupuesto institucional anual.
Vicerrectorado
2020-2025 Presupuesto institucional
Administrativo
académ i cos y adm i n i s t r at i v os . U n i v e rs i d a d .
Diseñar e Implementar una metodología de priorización Vicerrectorado
2020-2025
de proyectos Administrativo
Im p lem en ta r h erra m ien ta s tecn o ló g ica s
Establecer un road map para la ejecución de proyectos de Vicerrectorado
q u e f a ciliten y esta n d a ricen la f o rm a d e 2020-2025
investigación y desarrollo Administrativo
o p e ra r
Definir un esquema de seguimiento de la ejecución y Vicerrectorado
2020-2025 Porcentaje avance de
monitoreo de proyectos Administrativo
planificación de los
Asignar recursos que estén permanentemente realizando Vicerrectorado
2020-2025 proyectos
actividades de investigación y desarrollo Administrativo
Vicerrectorado
F o m en ta r la in n o v a ció n tecn o ló g ica Estandarizar una metodología de desarrollo ágil 2020-2025
Administrativo
Establecer un road map para la ejecución de proyectos de Vicerrectorado
2020-2025
investigación y desarrollo Administrativo
Mantener un informe anual de Decano con un enfoque Número de informes
en la eficiencia administrativa y mejora académica 2020-2025 presentados por periodo
continua de Decanos
Número de informes
E v a lu a r el d esem p eñ o d e lo s d irectiv o s Desarrollar un Informe de gestión de los Directores/ presentados por periodo
2020-2025
d el á rea a ca d ém ica ( Deca n o s, Directo res, Coordinadores de carrera Rectorado de Directores y
Co o rd i n a d o re s ) Coordinadores de Carreras.
Porcentaje de evaluaciones
Evaluar a los directivos del área académica con base en los anuales de los directivos
2020-2025
informes de gestión académicos
(Directores/coordinadores)
Organizar focus group para afinar los kpi's y asegurar que
R ev isa r y co n tro la r co n sta n tem en te lo s Dirección General de
estos sean constantemente actualizados para asegurar su 2020-2025
Cu l t u r a de m edi ci ón del K p i ' s d e s a rro l l a d o s p a ra e l á re a d e Operaciones Porcentaje de cumplimiento
pertinencia.
M e n t o r E s t u d i a n t i l p a ra a s í p o d e r Director de Asuntos de los Kpi's desarrollados
5. A l can zar es t án dar es des em peñ o de f acu l t ades , i n t e rv e n i r o p o rt u n a m e n t e .
Premiar a los funcionarios que tengan el mejor de
Estudiantiles 2020-2025
desempeño (en base a los kpi's)
oper at i v os cl ar os y s en ci l l os académ i cos y adm i n i s t r at i v os .
Porcentaje de participación
q u e b r i n d en b i en es t a r a l a Im p l e m e n t a r u n m o d e l o q u e g e s t i ó n d e Gestionar la participación del sistema de evaluación de Dirección de Recursos
2020-2025 del personal administrativo
d esem p eñ o cu a n tita tiv o y cu a lita tiv o desempeño en el personal administrativo Humanos
com u n i dad u n i v er s i t ar i a. ( a partir del 2021)
p a ra e l p e rs o n a l a d m i n i s t ra t i v o q u e
p erm ita a p a la n ca r la estra teg ia Diseñar e implementar estrategias de reconocimiento y Dirección de Recursos Porcentaje personal con
2020-2025
in stitu cio n a l plan de carrera para el personal administrativo Humanos desempeño reconocido

Desarrollar e implementar un esquema que permita medir


2020-2025
el nivel de esfuerzo y compromiso de los Estudiantes.
Vicerrectorado
In n o v a r lo s p ro ceso s d e m ed ició n d e Renovar los esquemas de medición de nivel de esfuerzo y Administrativo
2020-2025 Índice de esfuerzo y
d esem p eñ o a ca d ém ico y a d m in istra tiv o compromiso de los Docentes. Dirección de Inteligencia
compromiso Estudiantes
Desarrollar un modelo que permita evaluar los factores de Información
determinantes del desempeño estudiantil en pregrado y 2020-2025
posgrado.
Renovar el mobiliario, aplicando nuevas tendencias de
diseño, confort, funcionalidad, para la optimización de
Porcentaje de espacios
In n o v a r lo s esp a cio s d estin a d o s a l u so espacios y comodidad de los usuarios.
equipados con el mobiliario
d e la co m u n id a d . Planificar óptimamente los espacios académicos,
funcional.
administrativos, servicios y bienestar estudiantil de los
Campus.
Dirección de Servicios
Número de Certificaciones
Administrativos e 2020-2025
G en era r p ro to co lo s d e eco -ef icien cia Obtener certificaciones ambientales. medio ambientales
Infraestructura
p a ra la o p era ció n d e lo s ca m p u s q u e obtenidas.
a y u d en a l M ed i o A m b i en te. Difundir en la comunidad los protocolos de eco- Número de comunicados
eficiencia. enviados.
Número de licencias y
M a n ten er a lto s está n d a res d e ca lid a d en Obtener licencias y capacitaciones para el personal de
capacitaciones obtenidas
la in f ra estru ctu ra d e lo s ca m p u s. Infraestructura.
por persona.
M a n t en er a l t o s es t á n d a r es en l a Vicerrectorado
Implementar un modelo de gobernanza de datos que
i n f r aes t r u ct u r a y s er v i ci os . garantice el uso, disponibilidad, integridad y seguridad
Administrativo
2020-2025
Dirección de Inteligencia
G a ra n tiza r u n a lto n iv el d e sa tisf a cció n de la información institucional.
de Información
en la p ro v isió n d e in f o rm a ció n p a ra la Índice de satisfacción
Vicerrectorado
to m a d e d ecisio n es.
Administrativo
Ejecutar una encuesta de satisfacción del MIS. 2020-2025
Dirección de Inteligencia
de Información
F o rta lecer la ex p erien cia d e u su a rio en Medir la experiencia y satisfacción de todos los servicios Vicerrectorado Porcentaje de calidad en los
2020-2025
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2020-2025
sedes Tecnología
G a ra n tiza r el a cceso d e a lta ca lid a d a lo s Dirección de Proyectos y Porcentaje de proyectos
Asegurar la disponibilidad de las plataformas digitales 2020-2025
serv icio s d ig ita les Tecnología implementados
Dirección de Proyectos y
Garantizar la seguridad de la información 2020-2025
Tecnología

Fuente: Dirección General de Operaciones, Planificación Estratégica

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TERMINOLOGÍA ESPECIALIZADA
Análisis Situacional: Corresponde al análisis del ámbito
competitivo y entorno para determinar la situación actual de
la institución, su posicionamiento en relación al entorno y la
competencia considerando diferentes aspectos y temáticas.

Análisis del Entorno (externo): Analiza los factores político,


económico, social, normativo, ambiente y tecnológico.

Entorno: Conjunto de condiciones sociales y culturales, como


costumbres, leyes, lenguaje, religión, organización política y
económica que influyen en las operaciones de una organización.

FODA: Matriz de identificación y análisis de Debilidades,


Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Indicador: Es la representación cuantitativa que sirve para


medir el cambio de una variable con respecto a otra.

Macro Ambiente: Término administrativo para identificar


factores ambientales externos a la institución que afectan
indirectamente al desempeño de la misma.

Matriz: Exposición grafica de una situación posición o realidad a


través de un cuadro de doble entrada en el que cada uno de los
ejes responde a un parámetro o variable determinada.

Micro Ambiente: Término administrativo para identificar


factores ambientales externos a la institución que afectan
directamente a la misma.

Metas: Son actividades que obedecen a objetivos pequeños


que deben lograrse en períodos cortos y que permiten lograr
objetivos más grandes (anuales, por ejemplo).

Objetivo: Finalidad a donde se orienta las actividades o acciones


de un plan, programa o proyecto.

Recursos: Un recurso es una fuente o suministro del cual se


produce un beneficio.

Valores: Plantea las creencias de la institución y su personal,


marcando un entorno ético-social.

(Fuente: Varios. Ref.- Bibliografía citada).

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ANEXOS

1. Cronograma de actividades
CRONOGRAMA PLAN ESTRATÉGICO
UDLA 2020 - 2025
FASE 1. RECOPILACIÓN DE DATOS Y GENERACIÓN DE INFORMES DE INSUMO PARA EL PROCESO DEL PEDI 2020-2025
Realizar el levantamiento de la información requerida como base para desarrollar el nuevo Plan Estratégico de Desarrollo Institucional correspondiente al
periodo 2020-2025, esta información será cualitativa y cuantitativa, las fuentes de obtención de información deberán ser confiables. Pues de estos 2019 2020
estudios depende la calidad y claridad de la información para mapear los nuevos ejes estratégicos y estrategias institucionales. Además estas estudios son Equipo
fundamentales deberán considerar datos pasados, presentes y de proyección con la finalidad de observar todas las variables institucionales. En esta
actividad se integra la participación de la comunidad universitaria (graduados, docentes, administrativos), procesos de mejora de años anteriores.
O N D E F M A M J
Asegurar a través de información de primera mano la participación de la comunidad universitaria en el nuevo ejercicio de Planificación Estratégica 2020-
Revisión del insumos para el desarrollo del análisis situacional (análisis del entorno externo y la realidad interna de la organización) por parte de la Decano FACEA

Dirección General de Operaciones. Dirección de Marketing
Dirección de Marketing
● Desarrollar encuestas a graduados y empleadores. (Levantamiento de percepción UDLA como experiencia)
Planificación Estratégica
Dirección de Marketing
● Desarrollar encuestas a estudiantes. (Levantamiento de percepción UDLA actual)
Planificación Estratégica
Dirección de Marketing
● Desarrollar encuestas a docentes. (Levantamiento de percepción UDLA)
Planificación Estratégica
Dirección General de Operaciones
● Revisión e integración de los hallazgos levantados en los procesos de autoevaluación, evaluaciones externas y/o resultados de diagnósticos
institucionales, elaborados con participación de la comunidad universitaria. Planificación Estratégica

FASE 2. EJECUCIÓN DE LA REUNIONES Y TALLERES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2019 2020


Implementación de la metodología inicial para el desarrollo de las reuniones con el Consejo de Regentes, Canciller, Rector, Vicerrector Académico y Equipo
Vicerrector Administrativo, y sus actores.
O N D E F M A M J

Consejo de Regentes
● REUNIÓN 1: Reunión con el Consejo de Regentes para revisión de la misión, visión y objetivos institucionales, formulación del propósito UDLA.
Director General de Operaciones

Dirección General de Operaciones


REUNIÓN (previa a la continuación reunión 1 ) Revisión y ajustes de la misión, visión y valores institucionales. Revisión propuesta objetivos y ejes
● Dirección de Marketing
estratégicos levantados inicialmente por el Consejo de Regentes.
Dirección de Inteligencia de Información

Consejo de Regentes
● REUNIÓN 2 ( Continuación): Reunión de continuación Consejo de Regentes, generación de directrices.
Director General de Operaciones

REUNIÓN 3: Presentación de las modificaciones y ajustes de los elementos orientadores misión, visión y valores institucionales 2020-2025 al Comité Comité Ejecutivo

Ejecutivo. Dirección General de Operaciones

Canciller
Rector
Vicerrectora Académico
REUNIÓN 4: Evento kickoff presentación elementos orientadores PEDI 2020- 2025 ( Siguientes pasos 5 grupos deberán trabajar en el desarrollo de Vicerrector Administrativo

estrategias alineadas a los objetivos estratégicos). Coordinador de Comité Ejecutivo
Áreas Estratégicas Institucionales
Decanos, Directores y Coordinadores de Facultades y Escuelas
Representantes estudiantes.

REUNIÓN 5. Desarrollo de para desarrollar las estrategias y acciones que aportan información para el plan plurianual.( Insumo trabajado en línea, Comité Ejecutivo

acceso teams) Dirección General de Operaciones

2019 2020
FASE 3. REVISIÓN Y AJUSTES DEL PLAN ESTRATÉGICO CAMBIOS Y ELABORACIÓN DE DOCUMENTO FINAL
Realizar la revisión, ajustes finales y proceder con la aprobación del documento desarrollado para el nuevo Plan Estratégico de Desarrollo Institucional Responsable
correspondiente al periodo 2020-2025.
O N D E F M A M J

Realizar la revisión y ajustes finales del documento desarrollado para el nuevo Plan Estratégico de Desarrollo Institucional correspondiente al periodo Comité Ejecutivo

2020-2025. Dirección General de Operaciones

Áreas Estratégicas Administrativas Académicas y Áreas Administrativas


● Elaboración de Planes operativos institucionales del año 2020 Dirección General de Operaciones
Planificación Estratégica

2019 2020

FASE 4. APROBACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO CON LAS INSTANCIAS DE GOBIERNO


Responsable
Aprobar el documento desarrollado para el nuevo Plan Estratégico de Desarrollo Institucional correspondiente al periodo 2020-2025.

O N D E F M A M J

● Consejo de Regentes y Consejo Universitario


Aprobación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2020-2025.

● Consejo de Regentes y Consejo Universitario


Aprobación del Plan Operativo institucional y presupuesto del año 2020.

2019 2020
FASE 5. DIFUSIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Desarrollar un Plan de Difusión con la Dirección de Marketing para poner en conocimiento de toda la comunidad Universitaria el nuevo Plan Estratégico de Responsable
Desarrollo Institucional 2020-2025. Realizar el lanzamiento e implementación formal.
O N D E F M A M J

Dirección General de Operaciones


● Desarrollar plan de difusión del PEDI 2020-2025.
Dirección de Marketing

Rectorado
● Promover reuniones con Decanos, Directores y Docentes para difusión del PEDI 2020-2025. Dirección General de Operaciones
Dirección de Marketing

Rectorado
● Promover reuniones con los estudiantes para difusión del PEDI 2020-2025.
Dirección General de Operaciones

Rectorado
● Generar espacios de discusión periódicos con la comunidad universitaria para realizar ajustes en caso de ser pertinente. Dirección General de Operaciones
Dirección de Marketing

2019 2020
FASE 6. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LAS FACULTADES Y ESCUELAS
Responsable
Realizar la alineación estratégica con las Facultades y Escuelas mediante el desarrollo de talleres y reuniones ejecutivas.
O N D E F M A M J

Facultades y Escuelas
● Alineación de las unidades académicas Facultades y Escuelas al Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2020 - 2025.
Planificación Estratégica

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2. REGISTRO FOTOGRÁFICO

GRUPOS FOCALES CON ESTUDIANTES

GRUPOS FOCALES CON DOCENTES

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EVENTO PLAN ESTRATÉGICO 2020-2025
MARZO 2020

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3. ACTA DE APROBACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO

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