Investigación Trabajo en Equipo PDF

El trabajo en equipo, características y factores de
implementación: Un comparativo de empresas

industriales en España
*Fabiola Sáenz Blanco
RESUMEN:
Mediante el empleo de la metodología de estudio de casos, este trabajo analiza
la experiencia de cinco empresas, de diferentes sectores industriales, que han
utilizado o están en proceso de implementación de un sistema de trabajo basa-
do en equipo, como una opción para conseguir una estrategia competitiva en
el mercado. El objetivo de la investigación es profundizar en el estudio del
trabajo en equipo, analizando sus principales características, así como los es-
pectros de modalidades de trabajo en equipo que pueden llegar a ser
implementados en las empresas. En concreto, a través del análisis realizado se
pueden llegar a determinar las diferencias de implementación del sistema de
trabajo en equipo en la práctica; asimismo, se analizan las diferentes formas de
equipos de trabajo en las organizaciones.
Palabras clave:
Trabajo en equipo, Características del trabajo en equipo, Implementación del
trabajo en equipo y estudio de casos.
ABSTRACT:
By means of the employment of the methodology of study of cases, this work
analyzes the experience of five companies, of different industrial sectors, which
* Fabiola Sáenz Blanco. Ingeniera Industrial, Especialista en Ingeniería de Producción y Gerencia de

Proyectos Educativos, Doctora en Dirección de Empresas. Docente de la Facultad de Ingeniería de
Ingenierías
la Universidad Distrital “Francisco José de Caldas. Bogotá, D.C., Colombia.

Directora Grupo de Investigación GEIT (Gestión Empresarial e Innovación Tecnológica)
e-mail: fsaenz@udistrital.edu.co
Fecha de recepción: mayo 30 de 2005 - Fecha de aceptación: agosto 26 de 2005
507
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO CIENTÍFICO
have helped or are in process of implementation of a system of work based on
team, as an option to obtain a competitive strategy on the market. The lens of
the research is to penetrate into the study of the teamwork, analyzing your
principal characteristics, as well as the spectra of modalities of teamwork that
can manage to be implemented in the companies. In make concrete, to slant
the realized analysis can manage to decide the differences of implementation of
the system of teamwork in the practice; likewise, there are analyzed the different
forms of teams of work in the organizations.
Key words:
Teamwork, Characteristics of the teamwork, Implementation of the teamwork
and study of cases.
1. INTRODUCCIÓN
Con el transcurso del tiempo y el planteamiento de nuevas formas de competir
en los mercados, las empresas se ven en la necesidad de diseñar y rediseñar sus
puestos de trabajo y sus estructuras organizativas para seguir siendo competi-
tivas en un mercado cada vez más exigente. En este sentido, el sistema de traba-
jo en equipo puede concebirse como el resultado de la evolución de los diseños
de trabajo a lo largo del tiempo, desde el sistema de trabajo individual, carac-
terizado por una división extrema del trabajo y una especialización de los
trabajadores hacia los equipos autodirigidos integrados por trabajadores
polivalentes. A partir de este diseño la empresa puede maximizar su flexibili-
dad y su adaptabilidad al entorno, mediante el aumento de la confianza en la
contribución del empleado y de la responsabilidad aceptada por él.
Los cambios provocados por las condiciones en las que operan las organiza-
ciones han tenido como consecuencia la adopción de distintas estrategias para
afrontar los crecientes retos de productividad y competitividad que han im-
puesto las economías globalizadas. Debido a ello, hoy se puede afirmar que la
moderna concepción empresarial destaca la importancia de trabajar en gru-
pos o equipos.
Ingenierías
Cabe resaltar que el sistema de trabajo en equipo se basa en conceptos

organizativos distintos a los tradicionales, como el empowerment y la
508
autorregulación que pretende delegar autoridad y, sobre todo, responsabili-
dad a los trabajadores, lo que significa que trabajan siendo conscientes de su
pertenencia a un equipo, de la alta interdependencia en las tareas que desem-
peñan y de la autonomía que se les delega en cuanto a responsabilidad de
funciones y a la toma de decisiones que consideran les permite desarrollar las
tareas de manera que sean efectivas. Además, la polivalencia es una de las
características más destacadas, ya que hace que la línea de producción adquie-
ra en su conjunto el concepto de cliente interno, enmarcado en una relación
suministrador-cliente.
En los siguientes apartados de este trabajo, tras presentar un marco teórico

sobre las características y los paradigmas de implementación del trabajo en
equipo, se hace de manera resumida un recorrido por la metodología seguida
en esta investigación –incluyendo descripciones de la selección de la muestra y
de la realización del trabajo de campo–; luego se presentan los resultados
obtenidos en esta investigación y se finaliza con las principales conclusiones
respecto al trabajo en equipo.
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1 Características del trabajo en equipo
En esta sección se hace un análisis de las características que identifican y dife-
rencian el trabajo en equipo de otras formas de diseño del trabajo –individual,
especializado, enriquecido, en grupo, entre otras–. Como se mencionó ante-
riormente, el sistema de trabajo en equipo se basa en conceptos organizativos
distintos a los tradicionales, como el empowerment1 (incremento de la respon-
sabilidad y autonomía de los operarios) y la autorregulación. El empowerment
da origen a lo que se conoce con el nombre de ‘empowered team’, que distingue
a los equipos con capacidad de decisión y de gestión. En ellos se ha delegado
autoridad y, sobre todo, responsabilidad, lo que significa que trabajan con un
grado avanzado de autonomía (Kirkman y Rosen, 2000).
Ingenierías
1 Blanchard et al. (1997) definen el empowerment como un modelo de gestión que busca liberar el
potencial que hay dentro del personal a través del empleo de tres estrategias: a) compartir la
información con todo el personal, b) crear autonomía a través de los límites de la estructura
organizativa y c) sustituir la jerarquía por equipos autodirigidos.
509
Cabe destacar que la implementación del trabajo en equipo supone una re-
ducción de los niveles jerárquicos, en la medida en que las decisiones se van
descentralizando hacia los niveles inferiores de la jerarquía. Esta descentrali-
zación es la esencia del proceso de ‘autogestión’ de los equipos (Gil y García,
1996).
Además y desde otro enfoque, autores tales como Dyer (1988), García (1988),
Gil y García (1988), Blake (1991), Katzenbach y Smith (1995), Durand et al.
(1999), Kirkman y Rosen (1999), Montebello (2000) y Oudhuis (2004) consi-
deran que las características fundamentales de una empresa con equipos de
trabajo frente a una empresa tradicional con sistemas de trabajo individual
son, entre otras, las siguientes:
1. Otorgan a las relaciones horizontales tanta importancia como a las verti-

cales, disminuyendo el número de niveles jerárquicos,
2. Se espera que los empleados aprendan todos los trabajos y tareas que ha
de llevar a cabo el equipo, no sólo una parte,
3. Amplían el alcance del control por cuanto los líderes se transforman en

formadores o entrenadores, más que en planificadores o controladores,
4. Fomentan una comunicación fluida entre los miembros de la empresa, así

como entre éstos y las empresas externas con las que interactúa la empresa,
5. Los sistemas de recompensa tienden a basarse más en las habilidades de los

sujetos o en el equipo que en la antigüedad,
6. Permite una programación de la producción y una fijación de metas más

eficiente,
7. Descentralizan la toma de decisiones y aumentan la capacidad de los em-

pleados para solucionar sus propias diferencias dentro de los equipos,
Ingenierías
8. El puesto de trabajo comprende un conjunto de posiciones que abarcan

todas las tareas encomendadas al equipo,
510
9. No existe una asignación individual de puestos de trabajo a personas, sino
a grupos de personas y
10. Se basan en la influencia e interdependencia, no en el poder y la depen-

dencia entre los trabajadores.
Cabe destacar que una de las implicaciones del sistema de trabajo en equipo es
que no sólo modifica la forma en que generalmente se dirige y ejecuta el traba-
jo, sino que requiere cambios en la estructura organizativa, delegando parte
del poder y del control, que pasa a posiciones que antes no lo tenían y que
además, el énfasis en la creación de equipos se hace, no en la cultura de control,
sino en la denominada cultura del compromiso (Walton, 1985).
Pese a las características descritas, el trabajo en equipo aplicado a tareas de

fabricación presenta importantes diferencias de implementación en la prácti-
ca. Además y aun teniendo en consideración las características señaladas, es
preciso destacar que las experiencias recientes en el sector industrial, están
poniendo de manifiesto que en la actualidad el trabajo en equipo conduce a
una repetición de tareas, una característica más propia del trabajo individual,
y uno de los problemas de este sistema de trabajo (individual), que se ha que-
rido evitar con el trabajo en equipo (Huerta y Villanueva, 1997; Durand et al.,
1999).
2.2 Nivel e desarrollo del trabajo en equipo

Blanchard (1986), Montebello (2000) y Palomo (2000) consideran que el gra-
do de implementación del trabajo en equipo se puede comprender tomando
en consideración la fase de evolución en la que se encuentran los equipos de
trabajo dentro de la organización empresarial. Tales fases se describen en fun-
ción de la combinación de las siguientes variables:
1. Madurez profesional (medida a través de la competencia)2 , cuyos

indicadores son: a) claridad de objetivos, b) compatibilidad de objetivos,
c) calidad de las decisiones, d) solución de problemas, e) competencia
Ingenierías
2 La madurez profesional se puede definir como el índice de eficacia del equipo, y dependerá de las
competencias de sus miembros para llevar a cabo las actividades. Determina los resultados que es
capaz de obtener el grupo en una tarea o función específica (Manddux, 2000)
511
técnica, f) consecución de objetivos, g) normalización de procesos y h)
disponibilidad de competencias.
2. Madurez grupal (medida a través del compromiso)3 , cuyos indicadores

son: a) claridad de las funciones, b) compatibilidad de las funciones, c)
compromiso con las decisiones, d) participación, e) confianza/satisfac-
ción, f) comunicación, g) recompensas y h) distribución de la autoridad.
A partir de las dos variables establecidas, se pueden determinar las dife-

rentes fases en la evolución de los equipos (Blanchard, 1986):
1. Iniciación. En ella la madurez profesional es baja y los miembros del equipo
no suelen tener claros los objetivos del mismo y cuál va a ser su contribución a
los equipos. La madurez grupal también suele ser baja, debido a que aunque
los integrantes de los equipos muestren interés, ilusión y expectativas positivas
con respecto al futuro del equipo, no han desarrollado sistemas de interacción
efectivos y no existen sentimientos de pertenencia. Se muestra una alta depen-
dencia del líder y se percibe ansiedad por parte de los miembros, debido a que
no existe claridad en sus funciones, roles y futuras relaciones interpersonales.
2. Orientación. La madurez profesional del equipo va aumentando lentamen-

te a medida que se van desarrollando sus competencias. La madurez grupal
continúa siendo baja, en parte debido a que todavía no se han definido y
puesto en práctica las normas que regulan las interacciones, ni existe un verda-
dero sentimiento de pertenencia al equipo. Durante esta fase pueden surgir
conflictos debidos a los sentimientos de frustración y confusión con respecto a
los objetivos y funciones del equipo. También pueden aparecer sentimientos
de incompetencia en aquellos miembros que consideran que no poseen las
habilidades y conocimientos necesarios para acometer las funciones encomen-
dadas.
3. Clarificación. Durante esta fase comienza el desarrollo de sentimientos de

confianza y respeto hacia los demás integrantes del equipo y sus aportaciones,
Ingenierías
2 La madurez grupal se puede definir como el grado de eficiencia del equipo, causado por el grado de
motivación para asumir responsabilidades y lograr resultados, así como el nivel de integración y
cohesión del equipo y depende de las actitudes e intereses que muestran en la realización de las
tareas (Maddux, 2000).
512
por lo que aumenta el grado de cohesión del equipo y el sentido de pertenencia
al mismo, haciéndose la comunicación más directa y fluida. Aumenta tanto la
madurez profesional como grupal del equipo, debido, en parte, a la clarifica-
ción de objetivos y funciones y al desarrollo de normas y procedimientos que
faciliten a los integrantes del equipo trabajar juntos.
4. Integración. Los integrantes del equipo poseen las competencias necesarias

para poder trabajar eficazmente y de forma autónoma, tienen claros los obje-
tivos y cómo conseguirlos. La distribución y redistribución de las funciones y
roles se realiza en función del conocimiento y de las necesidades de los inte-
grantes y de los requisitos de la situación. El liderazgo del equipo se comparte
según las necesidades de la tarea o de interacción.
Es conveniente tener en consideración que el compromiso y apoyo que los

directivos brinden al desarrollo y fortalecimiento del trabajo en equipo pro-
picia la organización de equipos en donde sus integrantes aprendan a colabo-
rar unos con otros, los líderes asuman papeles de facilitación y no de mando,
como tradicionalmente sucede. Por último, se puede afirmar que para estimu-
lar el trabajo en equipo los directivos deben reducir al mínimo la
microadministración,4 debido a que ésta puede entorpecer el espíritu del tra-
bajo en equipo, porque sus miembros sienten que no controlan su trabajo.
3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Es difícil identificar de forma absoluta y categórica una tipología única en el
terreno metodológico de la investigación científica, ya que los procedimientos
y técnicas se combinan y confunden. Por ello, es aconsejable que, en el momen-
to de seleccionar una metodología de investigación, se tomen en considera-
ción las ventajas y desventajas de la misma, pero sobre todo su utilidad
(Silverman, 1993). En concreto, en el campo de la Dirección de Operaciones la
literatura aconseja utilizar aquella metodología que reúna, como mínimo, los
siguientes requisitos (Barnes, 2001):
Ingenierías
4 Según DuBrin (2000), la microadministración puede definirse como el proceso en el que se supervisa
a los miembros del equipo demasiado de cerca y se trata de adivinar sus decisiones.
513
! Ser capaz de distinguir entre las diferentes fases del proceso estratégico y
de reconocer las intenciones de los directivos expresadas en los planes
formales de las organizaciones.
! Considerar el contexto organizativo al que hace referencia (Mills et al.,

1995). Así, cualquier metodología debe validar los datos obtenidos en el
contexto interno y en el externo para, de esta manera, identificar las va-
riables contingentes del proceso.
! Recoger con detalle los aspectos que constituyen el propósito de la inves-

tigación, sea éste el de describir, explicar o comprobar hechos e, incluso,
describir la complejidad del proceso estratégico en las operaciones,
específicamente en los aspectos prácticos (Meredith et al., 1989).
Teniendo en cuenta que la investigación aquí presentada persigue comprender

y describir la realidad de la implementación del sistema de trabajo en equipo
en España, el estudio se basó en algunas empresas manufactureras instaladas
ahí en el año 2001, durante el cual se llevó a cabo el estudio de campo.
Además, tomando en consideración que el estudio del diseño de la organiza-

ción del trabajo en equipo requiere análisis e interpretación de procesos de
cambio organizativos y de la cultura que caracteriza a las organizaciones que
aprovechan este tipo de diseño del trabajo. Una vez consideradas las
metodologías de investigación más usuales, para establecer las explicaciones
causales del éxito o fracaso de implementación del trabajo en equipo, y dado
que la metodología del caso resulta más adecuada en las situaciones de análisis
de cambio organizativo y estudios de culturas organizativas (Yin, 1984;
Eisenhardt, 1989; Stoecker, 1991; Hartley, 1994; Meredith, 1998), para llevar a
cabo esta investigación, se consideró que el diseño más pertinente es el de estu-
dio de casos múltiples; debido a que los mismos son efectivos para estudios
exploratorios que pretenden identificar posibles patrones de conducta y gene-
rar hipótesis (Eisenhardt, 1989; Yin, 1989; McCutcheon y Meredith, 1993).
Ingenierías
Dadas las características del sistema de trabajo en equipo, la investigación se

centra en las empresas manufactureras instaladas en España, de tamaño me-
diano o grande, que se dedican a la fabricación de productos de alto valor
514
añadido y que realizan algún tipo de operaciones de montaje. La razón de esta
elección se debe a la consideración de que las empresas (departamentos o sec-
ciones) con estas características son las que mejor pueden aprovechar las ven-
tajas derivadas de la implementación del trabajo en equipo (Karlsson, 1996).
El estudio de las empresas se llevó a cabo mediante un análisis de casos en una
muestra reducida de empresas, dado que, como se ha señalado anteriormente,
es el más idóneo por permitir por un lado, extraer de la realidad hipótesis
acerca de las características del trabajo en equipo y, por otro, identificar los
elementos determinantes de la implantación del sistema en algunas empresas
en España que han empleado esta clase de diseño organizativo.
4. ANÁLISIS DEL TRABAJO EN EQUIPO EN CINCO

EMPRESAS LOCALIZADAS EN ESPAÑA
Para poder apreciar algunas similitudes y diferencias de las características del
sistema de trabajo en equipo en la práctica, recurriremos a la comparación
que se estableció a través de la investigación realizada en el año 2001 en algunas
fábricas de empresas instaladas en España; para ello, en primer lugar presenta-
remos cinco empresas que tenían ya montado el sistema de trabajo en equipo
o se encontraban en un proceso de implementación de él. Y en segundo lugar,
se hará un análisis de las empresas que, en el momento de realizar la investiga-
ción de campo en sus fábricas, habían desarrollado algún modelo de trabajo
en equipo (por ser éstas las que permiten estudiar más a fondo el fenómeno de
interés de la investigación). Tal análisis permite determinar las características
de la puesta en marcha del sistema de trabajo en equipo en cada empresa
seleccionada. Cabe destacar que, para poder hacer este análisis, se han tomado
como referentes teóricos los modelos expuestos por Van der Meer y Gudim
(1996) y Kuhlmann (1998).
4.1 Características del trabajo en equipo

en las empresas bajo análisis
Ingenierías
A continuación, se presentan algunas características de las empresas estudiadas:
515
Grado
Empresa Propiedad Actividad No. trabajadores Posición del mercado implementación del
trabajo en equipo
A Sociedad Fabricación buses de lujo 632 Líder en España, segunda en Totalmente

Cooperativa Europa y con presencia en implementado
otros cuatro continentes
B Sociedad Anónima Fabricación fibra 178 Líder en España y Europa Totalmente

Aramida – Nómex implementado
C
Ensamble de automóviles 8700 Líder en España Totalmente
Sociedad Anónima implementado
Líder en España; en el ámbito
D Sociedad Fabricación de 1.327 internacional su referencia de En proceso de
Cooperativa ascensores suministro es relevante, con implementación
presencia en más de 50 países
en cuatro continentes.
E Sociedad Anónima Fabricación de aluminio 478 Líder en España En proceso de

primario implementación
TABLA No.1 Empresas estudiadas

Fuente: elaboración propia
Con referencia a las características del trabajo en equipo, Köhler (2001) ilus-
tra que en Alemania, a raíz del montaje del trabajo en equipo en una multina-
cional del automóvil, un grupo de sociólogos, entre los que se encontraban
Schumann, Kuhlmann y Gerst, elaboró dos modelos opuestos de trabajo en
equipo: una variante neotaylorista y estandarizada y otra innovadora/
participativa, con mayor grado de cualificación, democracia y auto-organi-
zación. Por su parte, Gerst (1998), Gerts et al. (1999), Schumann (1999),
Kuhlmann y Schumann (2000) y Van Hootegem et al (2004) resaltan que la
cadena de montaje con ciclos cortos, demarcaciones rígidas de los puestos y
altos niveles de estandarización parece insuperable independientemente de la
implementación del trabajo en equipo. Tal modelo se basa en que la mayoría
de fábricas han utilizado un modelo de trabajo en equipo neo-taylorista, de-
jando algunos elementos de auto-organización sólo para algunas áreas de pro-
ducción alejadas del ensamblaje.
Tomando la información obtenida de las entrevistas, de la experiencia com-

partida en las empresas, de la información que se entregó por parte de ellas en
boletines, memorias y otros documentos, así como de la retroalimentación
Ingenierías
continua y actualización de la misma a través del uso de Internet, se realizará

una caracterización del trabajo en equipo en cada una de las fábricas presenta-
das en el apartado anterior.
516
A B C D E
Generar riqueza a Reducción de costos y Reducción de costos y Satisfacción de los Mejora continua de
través del aumento de mejora de la calidad mejora de la calidad clientes a través de la calidad y
META PRIMARIA la satisfacción del la mejora continua reducción de costos
trabajo y de la mejora de la calidad
de la flexibilidad
Tarea enriquecida, con Variedad reducida Variedad reducida de Reducida variedad de Variedad de la tarea
VARIEDAD Y CICLOS
módulos completos de la tarea. la tarea especializada. la tarea, rotación reducida, existencia
DE LAS TAREAS
de trabajo, en ciclos Especializada. Trabajo Trabajo algo moderada y módulos de rotación en forma
DIRECTAS
largos y rotación algo fragmentado en fragmentado en ciclos completos de trabajo moderada
PRODUCTIVAS
moderada ciclos cortos cortos
MÉTODO DE TRABAJO Algunos contenidos Tareas estandarizadas Tareas estandarizadas Tareas estandarizadas Tareas estandarizadas
predeterminados
Equipos autónomos, Equipos o líderes de Equipos o líderes de Fábricas (unidades de Grupos de trabajo,
líderes de grupo los equipos los equipos valor) que se encargan que buscan la
ORGANIZACIÓN DEL seleccionados por los seleccionados de seleccionados por de la fabricación de consolidación de
TRABAJO integrantes del mismo manera conjunta entre la dirección un subproducto equipos de trabajo
y con rotación la dirección y los autogestionados
periódica equipos
ROTACIÓN DEL Auto-organizada Establecida por los Establecida por los Establecida por los Establecida por los
TRABAJO mandos mandos mandos mandos
Negociado con el Negociado con el Negociado con el Negociado con el Negociado con el
CRITERIO DE sindicato sindicato sindicato personal en los sindicato
DESEMPEÑO equipos piloto
Integradas en el Integradas en el Reducidas, El personal de los El personal de los

equipo. equipo. especialistas para las equipos piloto tiene la grupos es responsable
CANTIDAD Y TAREAS
Responsabilidad en Responsabilidad en tareas indirectas. responsabilidad del de la organización del
DE PRODUCCIÓN
el control de calidad el control de calidad Responsabilidad en el control de la calidad, trabajo que debe
INDIRECTAS
y la solución de y la solución de control de calidad y los costes y la realizar con la calidad
problemas problemas la solución de organización de su esperada
problemas trabajo
Elegido por el equipo Coordinación Parte de la jerarquía, Asignado al Asignado al
MANDO coordinador sin horizontal impuesto desde arriba coordinador del coordinador, con
OPERACIONAL funciones lantegi: tiene funciones funciones
disciplinarias disciplinarias disciplinarias
Sistema de producción Sistema de Sistema de Presencia de un Existencia de

con una limitada producción que busca producción que busca centro de materiales, inventarios pequeños,
FLUJO DE cantidad de la no-existencia de la no-existencia de existencia de presencia en pequeña
MATERIALES inventarios, con inventarios, sistema inventarios, sistema inventarios pequeños escala de un sistema
presencia de un centro JIT, soporte de JIT, soporte de de producción
de materiales y clientes directos en clientes directos en continua
automatizado la línea la línea
Acordado por la Acordado por la Acordado por la Acordado por la Acordado por la
RITMO DE TRABAJO dirección, no se dirección, no se
dirección, variaciones dirección, variaciones dirección, variaciones
INDIVIDUAL permite ninguna permite ninguna
permitidas permitidas no permitidas
variación variación
Producto y mezcla Producto y mezcla Costo bajo, calidad Costo bajo, calidad Calidad, costo bajo y
PRIORIDADES flexible flexible. Costo bajo, consistente consistente y servicio satisfacción de las
COMPETITIVAS calidad consistente al cliente necesidades del
cliente
Alto, la organización Medio, la Bajo, decisiones Bajo, decisiones Bajo, las decisiones
del trabajo corresponde organización del tomadas por tomadas por recaen en los
GRADO DE al equipo, los objetivos trabajo corresponde al supervisores y jefes supervisores y jefes de coordinadores,
AUTODETER- se establecen y se equipo, los objetivos de equipo, objetivos equipo, objetivos supervisores y jefes
MINACIÓN acuerdan entre el se establecen y se determinados por determinados por
equipo y la dirección acuerdan entre el ingeniería ingeniería
equipo y la dirección
Parte del proceso de Tiempo y temas Temas y tiempos

Tiempo y temas Tiempo y temas
auto-organización y predefinidos. predeterminados
predefinidos. predefinidos
REUNIONES DEL aprendizaje continuo
Fortalecimiento de
EQUIPO compartiendo
la posición del
experiencias.
operario
Fortalecimiento de la
Ingenierías
posición del operario
TABLA No.2 Comparación de las características del trabajo en equipo en las fábricas
analizadas
Fuente: elaboración propia a partir de Van der Meer y Gudim. (1996) y Kulmann (1998).
517
De la anterior tabla, se puede concluir lo siguiente respecto a las características
del trabajo en equipo implementado en cada una de las plantas:
EMPRESA A. En esta fábrica se considera que el aumento de la satisfacción en

el trabajo mediante una tarea enriquecida, con módulos completos de traba-
jo, en ciclos largos y rotación moderada y mejora de la flexibilidad, pueden
generar riqueza. Para ello, basan su actuación en equipos autónomos, donde
el liderazgo del mismo es establecido por sus integrantes, con una rotación
periódica. La tareas indirectas de producción se consideran competencia del
equipo, que, además, tiene responsabilidad en el control de calidad y la solu-
ción de problemas. Además, el equipo presenta un alto grado de autodetermi-
nación, de manera que la organización del trabajo corresponde al equipo y los
objetivos se establecen y acuerdan entre el equipo y la dirección. Las reuniones
de los equipos permiten compartir experiencias y fortalecer la posición de los
operarios en el desarrollo de las actividades de los equipos, de forma que ello
conduzca a un desarrollo, no sólo a la organización, sino también al del perso-
nal. Se puede decir que se ha logrado establecer un modelo de trabajo similar
al establecido en Suecia (planta de Volvo) con tendencia pos-taylorista, funda-
mentado en el factor humano como fuente de ventaja competitiva y motor de
desarrollo de la capacidad distintiva de la organización para trabajar en equi-
po, llegando a través de él a la consecución de una alta productividad en la
organización.
EMPRESA B. Se busca como meta primaria la reducción en costos y la mejora

de la calidad. Las tareas se encuentran estandarizadas y presentan escasa varie-
dad. Además, su realización se lleva a cabo en ciclos cortos. Cabe destacar que
los equipos y líderes de los equipos son seleccionados de manera conjunta
entre la dirección y la parte operativa de la planta. La organización del traba-
jo, la calidad del mismo y del producto final y la solución a los conflictos que
puedan surgir en el desarrollo del trabajo, son responsabilidad de los equipos.
La rotación en las tareas es establecida por los mandos. Las reuniones de los
equipos se realizan tomando en consideración los tiempos y las temáticas a
tratar. La mejora continua es una búsqueda del equipo y debe incluir la mejo-
Ingenierías
ra de las condiciones de trabajo para el personal. Con todo lo anterior, se

puede afirmar que en la planta B existe una mezcla entre el modelo sueco y el
japonés y su tendencia principal es neo-taylorista, que busca conseguir la pro-
518
ductividad, concediendo cierta importancia a la incidencia del factor humano
en la misma.
EMPRESA C. En esta planta la meta primaria es la reducción de los costos y el

aseguramiento de la calidad, a través de tareas estandarizadas y desarrolladas
en ciclos cortos de trabajo. Los integrantes de los equipos, los líderes de los
mismos y la rotación de las tareas son asignados por los mandos. Además, el
equipo tiene responsabilidad sobre la calidad del trabajo y el producto final,
pero las tareas indirectas son realizadas por especialistas. Cabe destacar que
los objetivos en producción son establecidos por ingeniería, dejando, de esta
manera, una reducida toma de decisiones a los equipos. Las reuniones de los
equipos se hacen para tratar temas específicos y tienen un tiempo preestablecido
para su desarrollo. La mejora continua se percibe como la búsqueda perma-
nente del equipo, que debe incluir las condiciones de trabajo en planta. De lo
anterior se puede establecer que en la fábrica de C se presenta una forma de
trabajo en equipo basada en el modelo japonés con tendencia hacia el tipo
neo-taylorista, cuya meta, al igual que la empresa B, es la consecución de la
productividad.
EMPRESA D. En esta fábrica se ha establecido como meta primaria la satisfac-

ción del cliente a través de un aseguramiento de la calidad. Esto se logra a
través de un trabajo diseñado en módulos completos, una reducida variación
de la tarea y una moderada rotación de la misma. El trabajo se encuentra
organizado en fábricas (unidades de valor), que se encargan de la fabricación
de subproductos. En esta fabricación, la rotación del personal la establecen los
mandos. El personal de los equipos piloto tiene la responsabilidad del control
de la calidad en los productos, el control de los costos y la organización de su
trabajo. Referente al grado de autodeterminación en el desarrollo del trabajo
se puede decir que éste es bajo, debido a que las decisiones son tomadas por los
supervisores y jefes de equipo. Además, los objetivos en su gran mayoría son
establecidos por ingeniería. Las reuniones de los equipos se realizan con tiem-
pos y temáticas previamente establecidas. Por otra parte, en las mismas se
busca una mejora continua de la actividad del equipo. Cabe resaltar que en la
Ingenierías
empresa D se está tratando de implementar un modelo de trabajo similar al

establecido en A, y ello tiene sentido debido a la pertenencia de las dos empre-
sas al mismo grupo empresarial. Sin embargo, de momento, en la empresa D
519
se nota una marcada tendencia al modelo japonés de trabajo en equipo, por-
que su base fundamental es la productividad, y por ello se ha dejado un poco
de lado al individuo y su desarrollo en el modelo.
EMPRESA E. Esta fábrica busca de manera permanente la mejora continua de

la calidad y la reducción en los costos de fabricación. Esto debe lograrse a
través de una reducida variedad de la tarea y una moderada rotación en el
desempeño de la misma. Cabe resaltar que el trabajo está organizado en gru-
pos, cada uno de los cuales se hace responsable de la organización del trabajo
que debe realizar y de fabricar el producto con la calidad esperada. Tales gru-
pos pretenden, en un plazo medio, la consolidación de equipos de trabajo
autogestionados. Se percibe un grado bajo de autodeterminación, pues las
decisiones recaen en los coordinadores, supervisores y jefes. Es necesario desta-
car que en la organización la mejora continua se entiende como la búsqueda
permanente del diseño del trabajo en equipos autogestionados. Se puede con-
cluir que en la fábrica E el camino de implementación del sistema de trabajo en
equipo se guía por el modelo japonés, hasta el punto en que el Sistema indus-
trial se basa en el modelo de producción practicado en Toyota.
Por último, se puede afirmar que las metas primarias se diferencian en cada
empresa, dependiendo del modelo de trabajo implementado (japonés o sue-
co). La variedad y el ciclo de las tareas productivas directas oscila desde la
tarea enriquecida hasta la tarea especializada y poco variada. El modelo de
trabajo puesto en funcionamiento en cada empresa también afecta directa-
mente a la rotación, que va desde la autoorganizada hasta la establecida por
los mandos.
4.2 Factores de implementación del trabajo en

equipo en las empresas analizadas.
En la Tabla No.3 se puede visualizar un resumen del estado de desarrollo que
alcanzan las variables que conforman la madurez, tanto profesional como
grupal, en los equipos de trabajo en las empresas en estudio. Dichos factores
Ingenierías
fueron seleccionados después de una revisión de diferentes estudios e investiga-

ciones realizados con antelación, llegando a la conclusión de que los mismos son
representativos y determinantes en la implementación del trabajo en equipo.
520
TABLA No. 3 Comparación entre factores determinantes del trabajo en equipo en
las fábricas
A B C D E
Las personas conocen
El personal tiene
y entienden tanto los
conocimiento e
objetivos como la
identificación con los Los objetivos de la
misión. Existe alto El personal conoce Los objetivos no los
objetivos y misión de empresa se establecen
grado de compromiso con claridad la misión fijan los miembros de
la organización, de manera global y se
por parte del personal y objetivos de la los equipos. Se
resaltando expanden a todos y
Objetivos y claridad con el logro de los organización. Tal muestra poco
constantemente los cada uno de sus
de la misión objetivos y con la conocimiento se hace conocimiento y
valores y creencias negocios, dentro de
misión, debido en a través del despliegue comprensión de la
colectivas, en los que los cuales también se
gran parte a que dicha de objetivos misión
prima un profundo despliegan
misión y objetivos se
respeto por las
establecen de manera
personas
participativa
Identidad corporativa, Cultura basada en la
Organización empleados con alto cooperación, la
La cultura del grupo
horizontal, gestionada nivel de participación y la
busca potenciar y
por procesos flexibles, empowerment: el humanización de las
El personal desconoce valorar tanto a los
dirigida hacia el logro mayor valor es la relaciones industriales.
los principios, valores individuos como el
de metas y sobre la gente. Se presenta un Prima un clima de
y filosofía en la que desempeño de los
Cultura base de pensamientos clima de trabajo confianza y de
basa su cultura la equipos. La filosofía
estratégicos donde se percibe el estabilidad en la
empresa. El período de la empresa se da a
compartidos, que respeto mutuo y un organización
de inducción es corto: conocer durante el
busque una mejora estilo empresarial
una semana programa de acogida
continua, incremental basado en la
brindado al personal
y radical cooperación, la auto-
recién contratado
responsabilidad y la
integración
Compartido, El líder facilita las El liderazgo es
estimulador de la discusiones del equipo ejercido por el
participación de las y participa de manera coordinador, quien
personas en el activa en las reuniones representa al equipo.
proyecto, en constante del mismo. Los coordinadores son
revisión, de manera Desempeña un papel elegidos por la
que es un elemento importante como dirección de la Cada equipo tiene un
facilitador del canal de empresa, una vez los líder, quien ayuda en
El liderazgo lo ejerce
aprendizaje comunicación entre el integrantes del equipo la formación del
el encargado. Desde la
organizativo y eje de equipo y el resto de la se consultan. El cargo equipo. El líder es
dirección se busca que
cumplimiento de organización. El de coordinador es seleccionado por la
el líder tenga
valores comunes liderazgo es un desempeñado por dirección,
reconocimiento del
principio operativo: el tiempo indefinido considerando la
equipo, que posea
Liderazgo líder es nombrado por experiencia del
conocimientos
medio de la mismo. El líder no
técnicos y tenga
autonominación, o por recibe plus salarial por
capacidad de asumir
nominación de los esta función. Además,
responsabilidad
compañeros al final. se aspira que sea
Es elegido por los rotativo
integrantes de la
burbuja de gestión: en
cada burbuja, el
liderazgo rota
semanalmente
Los problemas se Los equipos están Los equipos tienen

afrontan en el interior capacitados para autonomía necesaria
Se procura dar
de los equipos y los resolver y manejarse para resolver los
solución a los
Solución de canaliza el líder y, con prontitud. Las problemas. Se emplea No existe norma
conflictos y problemas
problemas cuando es necesario, diferencias se normalmente una respecto a la manera
técnicos a través de la
los demás equipos resuelven a través del Hoja de Análisis de de actuar en caso de
comunicación. Sin
pueden intervenir en diálogo. La estrategia Problemas (HAP). El situaciones
embargo, la solución
su solución es la anticipación de problema se percibe problemáticas
de los mismos recae
los problemas y como una oportunidad
en el encargado
conflictos de mejorar
Ingenierías
Todavía se percibe Las decisiones se han

Existe total autonomía Los equipos pueden Existe algún grado de desconfianza del descentralizado
del equipo en la toma tomar las decisiones autonomía del equipo personal para asumir lentamente. El
de decisiones. Es el necesarias que respecto a decisiones la toma de decisiones. propósito es llegar a
521
Existe total autonomía Los equipos pueden Existe algún grado de
del equipo en la toma tomar las decisiones autonomía del equipo
de decisiones. Es el necesarias que respecto a decisiones
equipo quien aseguren el logro de de administración en
Toma de decisiones determina la sus objetivos. Las la organización y Todavía se percibe
distribución de las decisiones se toman plena autonomía en desconfianza del Las decisiones se han
tareas y la por consenso y deben decisiones respecto al personal para asumir descentralizado
planificación de las involucrar al personal desempeño de las la toma de decisiones. lentamente. El
mismas. Las necesario para ello. En tareas, así como Por ello, la delegación propósito es llegar a
decisiones son el momento de tomar capacitación para la de la misma depende delegar en los
compartidas por los decisiones, los toma de decisiones de los gestores y trabajadores la toma
integrantes del equipo equipos de trabajo encargados de la mini de decisiones
buscan la conciliación fábrica
de los diferentes
elementos o posturas
que intervienen en
ellas
En planta hay un alto Existe una asignación El trabajo está muy

nivel de polivalencia: básica de las tareas estandarizado, existe
el equipo distribuye la para poder cumplir obligación de rotar, de
carga de trabajo. con los requerimientos manera que se
Existen tareas
Existe claridad en el del proceso garantice la
predeterminadas para El personal tiene
desempeño de cada productivo. Se busca flexibilidad en el
cada integrante de claras las funciones
integrante. Las tareas la adquisición de proceso. El equipo
equipos piloto sobre que debe desempeñar.
Claridad funcional se asignan de manera habilidades en áreas planifica su formación
los cuales se tiene En planta se han
que se pueda diferentes a las de su en el puesto de
claridad. Pero respecto instalado tableros
aprovechar las quehacer diario. Las trabajo. El
a la función como visuales que permiten
sinergias del equipo actividades, tareas y coordinador brinda
integrante de equipos, hacer seguimiento a
disponibilidad para el apoyo a las personas
el personal aún no las actividades
desarrollo normal de que desempeñan una
tiene plena claridad
la gestión las actividad por primera
establecen las vez
personas del equipo
La gestión se basa en Desde su fundación se En la actualidad los

la relación, no existen cuenta con el apoyo directivos de la Los directivos están
‘jefes’, no se ejerce de los directivos, al empresa comprenden convencidos de las
control, de manera considerar que el el trabajo en equipo ventajas del trabajo en
que se aplica y genera trabajo en equipo es el como una Los directivos son los equipo. Por ello,
Apoyo y compromiso el autocontrol. Se modelo adecuado para organización del más interesados en tienen establecidas
de los directivos percibe a la dirección su funcionamiento. En trabajo que se basa en llevar a cabo una total directrices claras sobre
como el proceso él se destaca de el grupo natural, con implementación del su implementación,
facilitador del manera prominente el actitud de mejora trabajo en equipo. Sin hasta el punto en que
liderazgo y del capital humano como continua, en la cual la embargo, el personal se ha integrado un
servicio al personal, factor determinante en responsabilidad se no ha notado dicho comité de seguimiento
brindando de manera el desarrollo de la traslada del individuo interés de forma plena para el proceso de
constante el debido organización al grupo. Este cambio implementación
apoyo para el logro de fue promovido por la
los objetivos dirección
Se tiene un sistema de La información fluye El instrumento Existen medios para la

información flexible y de manera directa. La fundamental para la comunicación, tales
Se ha implementado
de fácil accesibilidad. coordinan los comunicación son las como las asambleas
una nueva cultura
El personal posee la miembros de la reuniones de equipos. generales (3)
respecto a la
información necesaria burbuja de gestión. La También existen otras reuniones del comité
información, la cual
Retroalimentación e para la realización de comunicación es fuentes de social, revista y tablón
tiende a la
información las actividades flexible, concreta y se información, como los de anuncios. Sin
flexibilización de ella.
entrega de manera tablones de anuncios, embargo, la
En general, se provee
regular los tableros digitales y información que más
información que
la revista de la se brinda al personal
permita al personal
empresa es la referente al
tener un conocimiento
desempeño
amplio de la empresa
Ingenierías
522
Las compensaciones Existe un incentivo Se tiene establecido un
conceden al equipo anual que depende del sistema de sugerencias
Irizar, generando logro de los objetivos. a través del cual se
satisfacción por el Este incentivo se incentiva y reconoce
éxito del proyecto y el asigna al colectivo y la participación de los
Todas las personas
desarrollo personal y su montante se equipos de trabajo y
que trabajan en la
profesional que establece mediante el de los integrantes de
planta tienen una
Reconocimiento y permita crecer en empleo de un los mismos. Este No se ha establecido
prima de
compensaciones conocimientos, coeficiente de logros sistema se sustenta en de momento un
competitividad,
experiencia y determinado por los los siguientes sistema de
incentivo basado en el
creatividad. Se resultados objetivos: a) mejorar reconocimiento y
cumplimiento de los
realizan felicitaciones corporativos la comunicación y el compensaciones al
objetivos fijados. Los
personales, existe un trabajo en equipo, b) personal, generado por
incentivos se
incentivo monetario identificar e la implementación del
extrapolan a todo el
denominado Fondo involucrar a los trabajo en equipo,
personal y se reparte
por Valor Creado. La empleados con la siendo ésta una de sus
de acuerdo con la
credibilidad y la empresa, c) estimular debilidades
incidencia del mismo
responsabilidad se a los empleados para
en la consecución de
comparten y se identificar mejoras y
los resultados
generan mutuamente resolver problemas y
en la organización d) contribuir a la
mejora continua de
calidad, costos y
seguridad
Existe un plan bienal La formación mínima El desarrollo continuo
de capacitación, en la planta es FPII. de las habilidades es La competencia
establecido de abajo Esta formación promovido por la técnica se adquiere a
El personal está
hacia arriba. Tal plan asegura un desempeño rotación y la través de la rotación
capacitado para
se dirige a la adecuado de las tareas implementación del del personal en cada
desempeñar las
adquisición de de gestión y de TPM (Total Poductive mini fábrica. La
actividades que le son
destrezas, habilidades operación. Se permite Maintenanance). Por capacitación se diseña
Competencia asignadas. Se ofrece
y valores, para generar al personal desarrollar ello, se pueden de manera
formación continua en
técnica alta polivalencia, que su capacidad y delegar unidireccional de
las áreas donde el
se refuerza a través de adquirir competencias responsabilidades y arriba-abajo, evitando
personal percibe
compartir que le brinden un generar autonomía en que el personal
deficiencias. El mando
experiencias. Existe adecuado desarrollo el desempeño del interfiera en el diseño
es el encargado de
una alta preocupación personal. Se lleva a trabajo. La de planes de
asignar horas de
porque el personal cabo una rotación del polivalencia se logra a capacitación que le
capacitación, según
tanto directo como personal de las través del permitan, no
los requisitos del
indirecto adquiera una burbujas cada tres enriquecimiento de los solamente adquirir
personal. La
máxima competencia años, tiempo en el que puestos de trabajo y la competencias
polivalencia aún no
técnica se considera se permanente formación técnicas, sino también
está consolidada
adquiere el dominio aptitud para el modelo
en el desempeño de de trabajo en equipo
las tareas
Los equipos tienen un Los equipos están El equipo se conforma Aún no se puede
Como es de suponer,
total control de su autocontrolados y siguiendo el patrón de percibir cohesión en
por estar el diseño del
quehacer. Están muy muy cohesionados. El grupo natural dentro los equipos piloto.
trabajo en equipo en
cohesionados. Se personal que se de un área de trabajo. Ello se debe a la fase
Cohesión y control una etapa de
establece una vincula a la Se percibe que en de iniciación del
iniciación, la cohesión
responsabilidad organización debe ellos existe un alto mismo y a la
y el control no están
compartida sobre el cumplir con el sentido de pertenencia desconfianza que aún
claramente definidos
quehacer de los requisito de poseer un y permanencia se siente hacia este
en los equipos de
equipos profundo sentido del nuevo sistema de
trabajo
trabajo en equipo trabajo
Fuente: elaboración propia a partir de la información obtenida y la experien-

cia compartida en cada empresa.
De la anterior tabla, se puede concluir lo siguiente respecto a la implementación

del trabajo en equipo en cada una de las plantas:
Ingenierías
EMPRESA A. En esta, los objetivos de los equipos están escritos e integrados en

planes y programas coordinados entre sí. Existe claridad de la misión y se
involucra al personal con la misma. La cultura favorece el desarrollo de equi-
523
pos y el fortalecimiento del trabajador. El liderazgo es compartido por los
miembros del equipo. Los problemas se solucionan debatiendo los desacuer-
dos y buscando las mejores ideas. Las decisiones se toman por consenso. Las
funciones y exigencias de los puestos son claras. Los directivos apoyan amplia-
mente el proceso de trabajo de los equipos. Existen canales y procedimientos
de comunicación flexibles y que permiten mantener al personal bien informa-
do. El reconocimiento y las compensaciones se establecen tanto para equipos
como para individuos, primando el reconocimiento a los equipos. Estas com-
pensaciones generan satisfacción por el éxito del proyecto y por el desarrollo
personal y profesional que se genera en el personal, al permitirle crecer en
conocimientos y creatividad, mediante las experiencias compartidas. Los inte-
grantes del equipo disponen de la experiencia y cualificación necesaria para
solucionar los problemas que se puedan presentar en el desarrollo de sus acti-
vidades. Existen planes de capacitación definidos que se dirigen a la adquisi-
ción de destrezas, habilidades y valores, para generar alta polivalencia, que es
fortalecida al compartir experiencias. Existe una alta preocupación porque el
personal, tanto directo como indirecto, adquiera una máxima competencia
técnica. El equipo está muy cohesionado y autocontrolado. El potencial del
equipo se evalúa, no sólo para las tareas actuales, sino, sobre todo, para los
planes futuros. En general, se puede notar que la credibilidad y la responsabi-
lidad se comparten y se generan mutuamente en la organización. En resumen,
en la empresa A los operarios trabajan conjuntamente en un equipo y son
capaces de experimentar la producción conjunta. Existe una alta integración
de tareas. Se establecen claramente los planes y necesidades de formación con-
tinua de los equipos de trabajo. El operario está en contacto directo con el
cliente. Las funciones de apoyo, como mantenimiento y calidad, están integra-
das y hay un líder de equipo. Por todo lo anterior, se puede establecer clara-
mente que la fábrica A está en la fase de ejecución, es decir, en la de mayor nivel
de madurez. Durante la misma los equipos se convierten en la célula del traba-
jo, desplazando al individuo en tal caracterización.
EMPRESA B. Los objetivos contemplan las prioridades de la organización. La

misión es conocida y compartida por el personal. La cultura conlleva el traba-
Ingenierías
jo en equipo. El liderazgo está contemplado como un principio operativo. En

cada una de los equipos se hace rotación semanal del liderazgo. Los equipos de
trabajo tienen la capacidad y los medios para manejar y resolver los conflictos
524
con prontitud. Los equipos de trabajo toman todas las decisiones necesarias
para asegurar el logro de sus objetivos. Las funciones individuales están defini-
das para alcanzar los objetivos comunes, la planta de nómex ha contado con el
apoyo de los directivos. Se tiene vía de comunicación con los empleados, con
los clientes, con la dirección, con la comunidad, así como con todos aquellos
que tengan interés en las áreas de negocio de la empresa. Se han establecido
incentivos individuales y para el equipo. Además, todos los miembros del equi-
po son compensados y apoyados por los demás. Los miembros del equipo
tienen las competencias necesarias para desempeñar sus actividades de manera
eficiente y efectiva. Se percibe que los equipos están cohesionados y
autocontrolados. El equipo trabaja con altos niveles de confianza, de manera
que siempre es posible comentar y resolver las dificultades con alguien. En la
empresa B se percibe una fuerte identidad corporativa, empleados con alto
nivel de empowerment: el mayor valor es la gente. El clima de trabajo se carac-
teriza por el respeto mutuo y un estilo empresarial basado en la cooperación,
la auto responsabilidad y la integración. Se puede resumir el trabajo en equipo
de la empresa B, con los siguientes aspectos: No existen clasificaciones de pues-
tos. Los trabajadores son plurifuncionales y están formados en diversas áreas.
Se agrupan en equipos de trabajo a lo largo de la línea de fabricación. Existe
una gran integración de funciones y responsabilidades. El equipo es responsa-
ble de la mejora continua en sus funciones.
Debido a la reseña de características anteriores, se puede determinar que en la

empresa B, al igual que en la A, el sistema de trabajo en equipo se encuentra en
la fase de evolución correspondiente a la integración o ejecución.
EMPRESA C. El personal conoce con claridad la misión de la empresa y los

valores que la conforman, debido a que éstos se dan a conocer a cada trabaja-
dor que se incorpora. Se ha generado un clima de confianza y colaboración, de
manera que los trabajadores están seguros de que todos los incrementos de
productividad que logren con su cooperación no se traducirán en una pérdida
de empleo. El liderazgo es ejercido por los coordinadores de equipo, quienes
tienen responsabilidades de dirección. Se ha establecido un proceso claro para
Ingenierías
la resolución de problemas. Todos los trabajadores de un equipo conocen y

desempeñan todas las tareas asignadas al mismo. El diseño de trabajo en equi-
pos fue propiciado por los directivos. Por tanto, el apoyo al mismo es perma-
525
nente. La comunicación se permite a través de las reuniones periódicas de los
equipos de trabajo. Además, existen diversos medios que permiten que todo el
personal tenga a mano la información que requiere para el desempeño de sus
actividades. Los individuos y los equipos de trabajo perciben compensaciones
por sus sugerencias. Los miembros de los equipos tienen y reciben conocimien-
tos sobre cuatro aspectos básicos para el control de su puesto de trabajo y de
sus resultados: a) organización del puesto de trabajo, b) estandarización del
trabajo, c) calidad a la primera y d) resolución de problemas. El equipo está
conformado por el grupo natural, de manera que se ha logrado una alta cohe-
sión y control en los mismos. Se puede decir que, en general, en la empresa C a
los equipos se les responsabiliza de su trabajo, pero al mismo tiempo se les
concede capacidad de decisión sobre muchas cuestiones que antes eran prerro-
gativa de la dirección. Existe un plan de formación ‘en cascada’, de manera que
cada jefe directo otorga formación a sus subordinados hasta llegar a los opera-
rios de taller. Al igual que las dos fábricas evaluadas anteriormente, el sistema
de trabajo en equipo en la empresa C se encuentra en una fase de integración o
ejecución.
EMPRESA D. Los objetivos no los fija el equipo. El coordinador en estos mo-

mentos tiene la responsabilidad de vislumbrar la gestión de inicio, actuación y
distribución del trabajo. La misión se conoce poco. En general, el personal de
planta no se siente capaz de definirla y explicarla con claridad a otra persona.
La cultura de la empresa D, se puede definir actualmente como de transición,
pues en la empresa se está llevando a cabo el proceso de transformarla de una
organización tradicional con trabajo individual especializado a una organi-
zación basada en equipos. El encargado ejerce el liderazgo y se percibe como
una figura de autoridad con mando total sobre el personal. Los conflictos que
surgen se relacionan con el quehacer diario y, en algunas ocasiones, con dife-
rencias personales. Para resolverlos existen procedimientos impositivos, basa-
dos generalmente en argumentos que pueden resultar persuasivos. La
delegación en la toma de decisiones depende, en gran medida, de los gestores y
de los encargados y se basa en el grado de confianza que éste tiene en cada uno
de los integrantes de su equipo. Las tareas a desempeñar individualmente son
Ingenierías
de pleno conocimiento por parte de las personas que integran el equipo de

trabajo, pero, en cuanto a la interrelación y la importancia de las mismas en el
desempeño del equipo, no parece existir mucha claridad. Los directivos de la
526
empresa D están muy motivados con la implementación del trabajo en equi-
po. Por tanto, el apoyo al mismo se produce de manera incondicional. Respec-
to a la comunicación, se están estableciendo reuniones y procedimientos, de
manera que poco a poco se logra que el personal, en general, sienta que se le
escucha y responde. Las compensaciones se han establecido asociadas con las
funciones y se intenta garantizar la equidad en las mismas. Sin embargo, el
personal considera que el actual sistema de compensación y reconocimiento
conlleva en sí mismo conflicto. El personal considera que se dedican pocas
horas a la formación, de manera que se cuenta con una cualificación básica y
muy poca experiencia. La autoridad se distribuye tomando en consideración
criterios subjetivos, tales como la ‘lealtad’, la ‘integración’ o por escalafones de
antigüedad o categoría. Actualmente, se considera lo que cada miembro del
equipo puede hacer mejor para, de esta manera, redefinir la distribución de las
tareas. Para concluir, se puede decir que surgen problemas sobre el modo ade-
cuado de hacer las cosas. Teniendo en consideración las características básicas
del trabajo en equipo y basándonos en las teorías sobre fases de desarrollo del
trabajo en equipo, se puede concluir que el diseño del trabajo en equipo, que se
está tratando de implementar en estos momentos en la fábrica D, se encuentra
en una fase intermedia entre orientación y clarificación.
EMPRESA E: Los objetivos se establecen de manera coordinada entre los man-

dos y los trabajadores, de manera que todos saben qué se persigue. Los objeti-
vos se exponen en lugares visibles para que todo el personal pueda tener acceso
a ellos. La cultura busca potenciar a los individuos y a los grupos de trabajo. El
líder es seleccionado por la dirección, considerando que sea la persona más
experta, teniendo como responsabilidad la de animar a los equipos al cambio
de cultura. El líder no recibe ningún plus salarial por desempeñar dicha fun-
ción. En relación con la solución de conflictos, aún no se ha establecido una
norma respecto a la manera de actuar en caso de situaciones problemáticas, de
manera que en muchas ocasiones prevalecen los procedimientos destinados a
evitar y dilatar los problemas. Las decisiones se han ido descentralizando len-
tamente a niveles jerárquicos de menor rango. Sin embargo, en ocasiones se
deben tomar decisiones con un número insuficiente de datos, por estar este
Ingenierías
proceso en descentralización. El personal de la empresa E tiene claras las fun-

ciones que debe desempeñar. Sin embargo, en ocasiones y bajo el parámetro de
trabajo en equipo, se duda si los asuntos que se plantean corresponden a uno
527
u otro individuo. Los directivos son conscientes de la importancia del trabajo
en equipo. Por ello manifiestan de manera constante su compromiso y apoyo
para lograr una total implementación del mismo dentro de la fábrica. Se in-
forma a los trabajadores respecto a los objetivos de la compañía, los presu-
puestos, las inversiones, los problemas con la administración y, en general,
sobre aspectos que le permitan tener un conocimiento amplio de la compañía
y un conocimiento específico de la planta. Las compensaciones existentes son
aquéllas que se han pactado al inicio de la actividad y, generalmente, tomando
como base el cumplimiento de los objetivos. El personal de la planta de la
empresa E está capacitado para desempeñar de manera técnica las actividades
que se le asignan. Sin embargo, en lo que hace referencia al trabajo en equipo,
aún queda clarificar muchos de los aspectos referidos a la plurifuncionalidad.
En estos momentos, no se hacen planteamientos sobre las competencias nece-
sarias. Sólo se cuentan los resultados. También se muestra que las preocupa-
ciones son individuales y casi siempre surgen de la sensación de si el trabajo
propio y del equipo son útiles. La autoridad que se presenta en el equipo es
meramente formal. Habiendo resaltado las características del trabajo en equi-
po en la empresa A, se puede afirmar que en esta empresa el trabajo en equipo
se encuentra en una etapa de evolución, comprendida entre la iniciación y la
orientación del mismo.
5. CONCLUSIONES
De las fábricas analizadas se puede concluir que: la implantación del sistema
de trabajo en equipo trae consigo muchas horas de concienciación por parte
del personal directivo y del personal operativo, el cual se debe involucrar des-
de el momento mismo de su gestación. Cabe destacar que en muchas de las
empresas donde se ha puesto en práctica este nuevo diseño del trabajo ha
habido conflictos debido a los nuevos retos y a los drásticos cambios cultura-
les, estructurales y físicos que conlleva. Además se debe tener en consideración
que las fábricas que desean implementar trabajo en equipo deben generar una
comunicación abierta, donde se fomente la discusión de nuevas ideas, de mejo-
res métodos de trabajo y la articulación de problemas y temas de interés. Que
Ingenierías
Las organizaciones que pretendan implementar un sistema de trabajo en equi-

po en sus fábricas deberán dedicarse, en primera instancia, a mejorar sus rela-
ciones internas e iniciar un cambio cultural (tal cambio se demorará, por lo
528
menos, un par de años). En segunda instancia, deberán diseñar un programa
especial donde los directivos se comprometan con la tarea de implementación
del trabajo en equipo.
Igualmente de las fabricas analizadas se puede concluir que para que los equi-
pos de trabajo sean efectivos se debe procurar un estilo de colaboración basa-
do en las siguientes premisas: a) compartir la responsabilidad, b) facilitar la
persuasión a muy bajo nivel, c) facilitar el descubrimiento del equipo, d) pedir
ayuda a los demás, e) permitir la comunicación y la controversia f) permitir la
flexibilidad y el cambio de dirección, g) compartir las metas y h) evaluar de
manera continua los resultados.
BIBLIOGRAFÍA
BLAKE, R. R. (1991). El trabajo en equipo. Qué es y cómo se hace. Bilbao:
Deusto S.A.
BLANCHARD, K. (1996). Empowerment. Caracas: Ediciones Santacruz.

BARNES, D. (2001). Research methods for the empirical investigation of
the process of formation of operations strategy. International Journal of
Operations and Production Management, vol. 21, No. 8, pp. 1076-1095.
DURAND, J. P., STEWART, P. y CASTILLO, J. J. (1999). Teamwork in the

Automobile Industry. Radical Change or Passing Fashion? Londres: McMillan
Business.
DYER, G. W. (1988). Formación de equipos. Problemas y alternativas.

Wilmington, Delaware, E.U.A.: Addison-Wesley Iberoamericana.
DUBRIN, A. J. (2000). Fundamentos de Administración. Bogotá, Colom-

bia: International Thomson Editores.
EISENHARDT, K. M. (1989). Building theories from case study research.

Ingenierías
Academy of Management Review, vol. 14, No. 4, pp.532-550.
GERST, D. (1998). Selbst organisierte gruppenarbeit. Gestaltungschancen

und Umsetzungsprobleme. Eschborn.
529
GARCÍA, M. (1988). El Trabajo en Equipo. México: Addison-Wesley Ibe-
roamericana,
GERST, D., HARDWIG, T., KUHLMANN M. y SCHUMANN M. (1999).

Group Work in the German automobile industry. The case of Mercedes-
Benz. En Durand et al. (1999), pp 366-394.
GIL, F. y GARCÍA, M. (1996). Habilidades de dirección en las organizacio-

nes. Madrid: Eudema.
GIL, F. y GARCÍA, M. (1998). Grupos en las organizaciones. Madrid:

Pirámide.
HARTLEY, J. R. (1994). Ingeniería concurrente. Madrid: Productivity Press,

Massachusetts/TPG Hoshin.
HUERTA, A. E. y VILLANUEVA, R. M. (1997). La experiencia de Opel

España en los equipos de trabajo. Economía Industrial, vol III, No. 315,
pp.127-138.
KARLSSSON, C. (1996). Radically new production systems. International

Journal of Operations and Production Management, vol.16, No. 11,
pp. 8-19.
KATZENBACH, J.R. y SMITH D. (1995). La Sabiduría de los Equipos.

México: Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V.
KIRKMAN, B.L. y ROSEN, B. (1999). Beyond Self-Management:

Antecedents and Consequences of team Empowerment. Academy of
Management Journal, vol. 42, No. 1, pp. 58-74.
KIRKMAN, B.L. y SHAPIRO, D.L. (2000). Understanding why team

members won’t share: An examination of factors related to employee
Ingenierías
receptivity to team-based rewards. Small Group Research, vol. 31, No. 2,

pp. 175-209. Sage Publications.
530
KÖHLER, H.D. (2001). La máquina que cambió el mundo cumplió diez
años: El debate sobre la producción ligera. Sociología del trabajo, nueva
época, No. 41, 2000-2001, pp. 75-100.
KUHLMANN, M. (1998). Tipos ideales de trabajo en equipo. En Köhler,

H. D. La máquina que cambió el mundo cumplió diez años; debate sobre
la producción ligera. Sociología del trabajo, nueva época, No. 41, 2000-
2001, p. 89.
KUHLMANN, M. y SCHUMANN, M. (2000). ¿Was bleit von der

Arbeitersolidarität? Frankfurter Rundschau, febrero.
MADDUX, R. B. (2000). Cómo formar un equipo de trabajo. Barcelona:

Editorial Gedisa, S.A.
MEREDITH, J. (1998). Building operations management theory through

case and field research. Journal of Operation Management, No. 16, pp.
441-454. Elsevier.
MILLS, J., PLATTS, K. y GREGORY, M. (1995). A framework for the

Design of Manufacturing Strategy process: a contingency approach.
International Journal of Operations & Production Management, vol. 15,
No. 4, pp. 17-49.
MONTEBELLO, A. R. (2000). Equipos de Trabajo Extraordinarios: Habili-

dades para dirigir una organización. México D.F.: Editorial Pax México.
OUDHUIS, M. (2004). The birth of the individualized team: The indivi-

dual and collective in a team based production organization at the Volvo
Bus Plant. International Journal of Operations & Production Management,
vol. 24, No. 8. pp. 787-800.
PALOMO, M. T. (2000). Liderazgo y Motivación de Equipos de Trabajo.

Ingenierías
Madrid: ESIC Editorial.

SILVERMAN, E. (1993). Interpreting Qualitative Data. London: Sage
Publications.
531
SCHUMANN, M. (1999). El desarrollo del trabajo industrial: Nuevas
contradicciones. En Castillo J. J., El trabajo del futuro (pp 83-97). Madrid:
Complutense,.
STOECKER, R. (1991). Evaluating and rethinking the case study.

Sociological Review, OO38-0261, pp.88-112.
VAN DER MEER, R. y GUDIM, M. (1996). The role of group working in

assembly organization. International Journal of Operations & Production
Management, vol. 16, No. 2, pp. 119-140.
VAN HOOTEGEM, G., HUYS R. y DELARUE (2004). The sustainability

of teamwork under changing circumstances: The case of Volvo-Ghent.
International Journal of Operations &Production Management, vol. 24, No.
8, pp. 773-786.
WALTON, R.E. (1985). From control to commitment in the workplace.

Harvard Business Review, No. 63, pp. 77- 84.
YIN, R. (1984). Case Study Research. Design and Methods. London: Sage
Publications.
YIN, R. (1989). Case Study Research: Design and Methods. Beverly Hills:
Sage Publications.
Ingenierías
532

Investigación Trabajo en Equipo PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Investigación Trabajo en Equipo PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

El trabajo en equipo, características y factores de

implementación: Un comparativo de empresas

*Fabiola Sáenz Blanco

* Fabiola Sáenz Blanco. Ingeniera Industrial, Especialista en Ingeniería de Producción y Gerencia de

la Universidad Distrital “Francisco José de Caldas. Bogotá, D.C., Colombia.

Cabe resaltar que el sistema de trabajo en equipo se basa en conceptos

En los siguientes apartados de este trabajo, tras presentar un marco teórico

1. Otorgan a las relaciones horizontales tanta importancia como a las verti-

3. Amplían el alcance del control por cuanto los líderes se transforman en

4. Fomentan una comunicación fluida entre los miembros de la empresa, así

5. Los sistemas de recompensa tienden a basarse más en las habilidades de los

6. Permite una programación de la producción y una fijación de metas más

7. Descentralizan la toma de decisiones y aumentan la capacidad de los em-

8. El puesto de trabajo comprende un conjunto de posiciones que abarcan

10. Se basan en la influencia e interdependencia, no en el poder y la depen-

Pese a las características descritas, el trabajo en equipo aplicado a tareas de

2.2 Nivel e desarrollo del trabajo en equipo

1. Madurez profesional (medida a través de la competencia)2 , cuyos

2. Madurez grupal (medida a través del compromiso)3 , cuyos indicadores

A partir de las dos variables establecidas, se pueden determinar las dife-

2. Orientación. La madurez profesional del equipo va aumentando lentamen-

3. Clarificación. Durante esta fase comienza el desarrollo de sentimientos de

4. Integración. Los integrantes del equipo poseen las competencias necesarias

Es conveniente tener en consideración que el compromiso y apoyo que los

! Considerar el contexto organizativo al que hace referencia (Mills et al.,

! Recoger con detalle los aspectos que constituyen el propósito de la inves-

Teniendo en cuenta que la investigación aquí presentada persigue comprender

Además, tomando en consideración que el estudio del diseño de la organiza-

Dadas las características del sistema de trabajo en equipo, la investigación se

4. ANÁLISIS DEL TRABAJO EN EQUIPO EN CINCO

4.1 Características del trabajo en equipo

A continuación, se presentan algunas características de las empresas estudiadas:

A Sociedad Fabricación buses de lujo 632 Líder en España, segunda en Totalmente

B Sociedad Anónima Fabricación fibra 178 Líder en España y Europa Totalmente

E Sociedad Anónima Fabricación de aluminio 478 Líder en España En proceso de

TABLA No.1 Empresas estudiadas

Tomando la información obtenida de las entrevistas, de la experiencia com-

continua y actualización de la misma a través del uso de Internet, se realizará

Integradas en el Integradas en el Reducidas, El personal de los El personal de los

Sistema de producción Sistema de Sistema de Presencia de un Existencia de

Parte del proceso de Tiempo y temas Temas y tiempos

posición del operario

EMPRESA A. En esta fábrica se considera que el aumento de la satisfacción en

EMPRESA B. Se busca como meta primaria la reducción en costos y la mejora

ra de las condiciones de trabajo para el personal. Con todo lo anterior, se

EMPRESA C. En esta planta la meta primaria es la reducción de los costos y el

EMPRESA D. En esta fábrica se ha establecido como meta primaria la satisfac-

empresa D se está tratando de implementar un modelo de trabajo similar al

EMPRESA E. Esta fábrica busca de manera permanente la mejora continua de

4.2 Factores de implementación del trabajo en

fueron seleccionados después de una revisión de diferentes estudios e investiga-

Los problemas se Los equipos están Los equipos tienen

Todavía se percibe Las decisiones se han

En planta hay un alto Existe una asignación El trabajo está muy

La gestión se basa en Desde su fundación se En la actualidad los

Se tiene un sistema de La información fluye El instrumento Existen medios para la

Fuente: elaboración propia a partir de la información obtenida y la experien-

De la anterior tabla, se puede concluir lo siguiente respecto a la implementación

EMPRESA A. En esta, los objetivos de los equipos están escritos e integrados en

EMPRESA B. Los objetivos contemplan las prioridades de la organización. La

jo en equipo. El liderazgo está contemplado como un principio operativo. En

Debido a la reseña de características anteriores, se puede determinar que en la

EMPRESA C. El personal conoce con claridad la misión de la empresa y los