Construccion Lean en Espana Jose Ignacio

“Caracterización del sector de la construcción en España y
análisis de la filosofía de gestión LEAN como estrategia

para la mejora de su competitividad”
____________________________________________________________________________
TRABAJO DE INVESTIGACION TUTELADO
Máster de Ingeniería de Organización y Logística

UNIVERSIDAD CARLOS III-MADRID
AUTOR: José Ignacio Ortiz González

TUTOR: Alfonso Durán Heras Junio 2011
Construcción LEAN en España. José Ignacio Ortiz. Junio 2011.
0.- INTRODUCCION.
1.- LA CONSTRUCCION COMO ACTIVIDAD PRODUCTIVA. EL SECTOR EN ESPAÑA.
1.1.- Fundamentos intrínsecos del proceso productivo en construcción.
•
•
Factores relacionados con el producto
•
Factores relacionados con el proceso
•
Factores relacionados con la estructura organizativa
Conclusión
1.2.- El sector de la construcción en España: marco general.
•
•
Características
•
La crisis financiera internacional.
Conclusión.
1.3.- El sistema tradicional de desarrollo de proyectos de construcción en España.
• Modelos de desarrollo de proyectos de construcción tradicionalmente utilizados en
•
España en el sector privado.
•
Características comunes de los modelos tradicionales de desarrollo de proyectos.
Proyectos de construcción en el sector público español.
1.4.- Potencial de optimización: un análisis cualitativo.
• Desarrollo de los proyectos de construcción bajo los métodos de gestión tradicionales.
•
Debilidades.
•
Los puntos débiles y sus causas. Oportunidades de mejora.
•
La innovación en el sector de la construcción.
Dialogo competitivo: una oportunidad para el sector público.
1.5. Conclusión.
2.- LA FILOSOFIA DE GESTION “LEAN”.
2.1.- Antecedentes históricos. Origen y desarrollo.
2.2.- Principios fundamentales y conceptos básicos “LEAN”.
•
•
Los 7 “mudas”.
•
Objetivos de Producción “LEAN”.
•
Características de Producción “LEAN”.
“LEAN THINKING”: principios básicos.
2.3.- La empresa LEAN: enfoques, herramientas y metodologías.
•
•
Marco general.
•
Mapeo de Procesos.
•
5s´. Lugar de trabajo en orden y limpieza.
•
Gestión visual.
•
Kanban.
•
Flujo continuo.
•
Grupos de Trabajo.
•
“Single Minute Exchange of Die” (SMED).
•
“Heijunka”. Producción equilibrada.
•
“Total Productive Maintenance” (TPM).
Operaciones Estándar.
Página 2 de 133
•
•
“Jidoka”.
•
“Just in Time” (JIT).
“Six-sigma”.
2.4.- LEAN en otros sectores de actividad.
3.- APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA DE GESTION LEAN AL SECTOR DE LA

CONSTRUCCION: REVISION DEL ESTADO DEL ARTE.
3.1.- Manufactura vs. Construcción.
•
•
Diferencias intrínsecas.
Construcción LEAN.
3.2.- Desarrollo histórico del enfoque LEAN en el sector de la construcción.
•
•
Lean Construction Institute.
•
Sutter Health.
Conclusión.
3.3.- Los pilares de la construcción LEAN.
•
•
Las tres oportunidades creadas por la construcción LEAN.
•
Las CINCO GRANDES IDEAS de Sutter Health.
•
Los siete desperdicios en el sector de la construcción.
•
La Construcción LEAN no es una caja de herramientas.
Métodos tradicionales vs. Construcción LEAN.
3.4.- Proyectos de construcción y tecnologías de la información.
•
•
TI´s y su potencial transformador en el sector de la construcción.
•
Building Information Modeling (BIM).
Sistemas de gestión del conocimiento.
3.5.- Construcción LEAN y diseño del edificio o infraestructura.
•
•
El valor como elemento central del diseño.
•
Target Value Design.
•
Set based design.
•
Evidence-Based design.
Construcción sostenible.
3.6.- Construcción LEAN y gestión de la ejecución del proyecto.
•
•
Work Structuring.
•
Last Planner System ®.
•
LEAN Assembly.
Construcción deslocalizada.
3.7.- El esquema organizativo de un proyecto de construcción LEAN.
•
•
IPD (Integrated Project Delivery).
El contrato relacional.
3.8.- Lean Project Delivery System (LPDS™). Un modelo de gestión integral.
• Work Structuring.
Página 3 de 133
•
•
Control de la Producción.
•
Retroalimentación.
•
Definición del Proyecto.
•
Diseño LEAN.
•
Suministro LEAN.
•
LEAN Assembly.
Uso del Edificio o Infraestructura.
3.9.- Conclusión.
4.- CONSTRUCCION LEAN EN ESPAÑA.
4.1.- Oportunidades y barreras para su desarrollo.
4.2.- Modelo de empresa LEAN para un contratista general.
•
•
Construcción LEAN como modelo, no como dogma.
•
Empresa LEAN y Proyecto de Construcción LEAN.
Modelo de empresa LEAN para un contratista general.
5.- CONCLUSION GENERAL.
6.- APENDICES.
6.1.- Apéndice 1. IAE. Grupo 5.
6.2.- Apéndice 2. Ejemplo de SIPOC.
6.3.- Apéndice 3. Ejemplo de “Value Stream Map” (VSM).
6.4.- Apéndice 4. Técnica del Valor Ganado.
7.- BIBLIOGRAFIA.
Página 4 de 133
0.- INTRODUCCION.
Un entorno tan rápidamente cambiante como el actual, caracterizado por altos niveles
de competencia, clientes cada vez más expertos, economía globalizada y recursos humanos
más y mejor capacitados, supone para las empresas un elemento motivador de mejora
continua como estrategia central no sólo de crecimiento, sino de pura supervivencia.
El sector manufacturero lleva decenios inmerso en una dinámica de mercado como la

definida, dinámica que el desarrollo de nuevas potencias industriales y la profundización de los
citados factores no está sino acentuando. No es casualidad por tanto que los nuevos enfoques
de mejora continua, las nuevas estrategias de gestión encaminadas a incrementar la
productividad y la calidad de los productos, en definitiva, a optimizar la competitividad, se
hayan iniciado en la industria manufacturera y su adopción siga hoy en día en franca
expansión.
En contraposición, los incrementos de productividad en el sector de la construcción se

han basado de forma tradicional, más en la aparición de nuevos materiales y en la
disponibilidad de más y mejores recursos, tanto humanos como técnicos, que en la aplicación
de métodos de gestión y de organización de la producción innovadores.
Pero en los años 90 se produjo un salto cualitativo de gran relevancia al comenzar a

trabajar en la aplicación de la filosofía LEAN al sector de la construcción. Hasta este momento
fueron pocas, durante décadas, las aportaciones determinantes en el campo de la gestión de
proyectos de construcción.
La construcción ha sido, tradicionalmente, un sector de ámbito geográfico local-

regional-nacional, pero la introducción de las Tecnologías de la Información (TI´s) y la cultura
global que se está imponiendo en el mundo actual están haciendo mutar esta realidad y sin
duda, tal y como se argumentará más adelante, ambos son factores dinamizadores del
desarrollo y la adopción de filosofías de gestión innovadoras que posibiliten claros incrementos
de competitividad en un mercado globalizado, también en el sector de la construcción.
El objeto fundamental de este trabajo es recopilar y sistematizar el conocimiento

existente en el campo de la aplicación de la filosofía LEAN al sector de la construcción,
justificando previamente su oportunidad por las carencias de los métodos de gestión
tradicionales y evidenciando así mismo la necesidad de adaptación de las herramientas y
métodos LEAN desarrollados por y para el sector manufacturero de cara a su implantación en
el sector constructor.
Como se desarrollará a lo largo de este trabajo, el origen, los precursores y el ritmo de

implantación del conocimiento LEAN en el sector de la construcción han sido diferentes a los
del campo de la industria manufacturera. Sin duda, los elementos diferenciales de la
producción industrial frente a la producción en construcción están detrás de estas notables
diferencias.
La complejidad y variabilidad del sector explican que la construcción LEAN sea un

campo en el que todavía queda mucho valor por aportar en la definición de nuevos enfoques,
herramientas, estrategias y metodologías que supongan para las empresas armas adicionales
con las que enfrentarse al auténtico “enemigo” que hoy en día tiene cualquier compañía: las
ineficiencias, los desperdicios (“waste”) en terminología LEAN, desperdicios cuya reducción es
esencial de cara a mejorar la capacidad de aportar más valor al cliente / usuario, en definitiva
esencial de cara a optimizar las tres dimensiones de la competitividad de un proyecto de
construcción: productividad, calidad y coste.
Como colofón a lo anterior, se introducirá un modelo global de aplicación de la filosofía

LEAN al sector constructor, tratando de poner de manifiesto el papel transformador que dicha
estrategia puede jugar en el sector de la construcción en España, en una época convulsa,
plena de riesgos, pero también de oportunidades.
Página 5 de 133
Para concluir esta introducción un comentario en relación al estilo de redacción del

documento. A lo largo del texto se introducirán algunos conceptos en su acepción en lengua
inglesa. La razón es doble, por una parte en algunos casos los conceptos corresponden a
marcas registradas, nombre propios, en definitiva; pero tanto en estos casos como en los
restantes, se aplica también un criterio práctico que sugiere no traducirlos; efectivamente, los
conceptos subyacentes a estos términos son conocidos en todo el mundo a través de su
expresión inglesa, no existiendo consenso sobre la traducción en español a utilizar, por lo que
de emplear alguna en este trabajo podría introducir confusión en torno a lo verdaderamente
relevante: los conceptos a expresar.
Página 6 de 133
1.- LA CONSTRUCCION COMO ACTIVIDAD PRODUCTIVA. EL SECTOR EN ESPAÑA.
¿Qué se entiende por construcción?
Bajo un enfoque legalista, por construcción se puede entender la actividad desarrollada

por todas aquellas empresas que en España están agrupadas bajo el epígrafe 5 del Impuesto
de Actividades Económicas (Apéndice 1).
Desde la perspectiva del producto, se puede definir construcción como la actividad

desarrollada para obtener edificios e infraestructuras: edificios residenciales, comerciales o
industriales, infraestructuras energéticas, de transporte o hidráulicas.
Por su propia naturaleza cada edificio o infraestructura tiene un carácter único y su

diseño y desarrollo supone un esfuerzo acotado en el tiempo. Efectivamente, la producción en
construcción se concreta a partir del diseño, gestión y ejecución de un proyecto, entendiéndolo
tal y como lo define PM-BOK (45) como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único”.
Autores como Howell (1998) (26), definen la construcción desde el punto de vista de su
sistema productivo como una forma de producción que tiene dos características:
- Incluye el ensamblaje de piezas, pero el conjunto es demasiado grande para moverse

entre estaciones de trabajo, así es que son estas últimas las que se mueven.
- Un proceso de construcción está arraigado en un determinado lugar.
Más allá de definiciones, en este apartado se abordarán, desde una doble perspectiva,
las características diferenciales de la producción en el sector de la construcción, tanto respecto
a la producción repetitiva típica de la industria manufacturera como en relación con otras
actividades cuya actividad productiva también se materializa como el resultado de un proyecto.
En un primer momento se definirán las características intrínsecas de la producción en

construcción, independientes del modelo de organización productiva que se adopte. Estas
características justificarán la necesidad de adaptar al sector de la construcción no los principios
básicos, pero sí la mayor parte de las técnicas y herramientas LEAN desarrolladas
específicamente para el entorno manufacturero.
A continuación se caracterizará el enfoque tradicional de gestión de proyectos de

construcción, particularizado además para el caso español.
Finalmente se planteará el potencial de optimización del sistema productivo en

construcción a través tanto de las dificultades que conlleva de forma sistémica la producción en
construcción como de los problemas concretos que suele provocar el método de gestión más
habitualmente utilizado.
El objetivo, en definitiva, es caracterizar el sector de la construcción español tanto

desde un punto de vista macro como desde la perspectiva referente a cómo se diseñan, se
ejecutan y se gestionan los proyectos de construcción hoy en día en España, identificar
debilidades y fortalezas del modelo actual, puntos de mejora, barreras para el cambio,
oportunidades y riesgos, con el fin de entender de qué manera la filosofía LEAN y su
concreción para el sistema de producción que se da en la construcción puede aportar valor de
cara a mejorar la competitividad del sector en España.
1.1.- Fundamentos intrínsecos del proceso productivo en construcción.
Más allá de las peculiaridades que los distintos factores ambientales propios de cada
país introducen en la sistemática de desarrollo de proyectos de construcción, sus
características esenciales son comunes e independientes de su ubicación geográfica, pues se
Página 7 de 133
derivan de factores intrínsecos a la propia naturaleza del proyecto de construcción, por lo que
tienen un carácter sistémico.
En este apartado se detallarán por tanto aquellas características del proceso productivo
en construcción independientes no sólo de factores ambientales y culturales sino del propio
sistema de gestión que se adopte.
Factores relacionados con el producto
Es un producto duradero
Salvo excepciones que para nada empañan el peso de este argumento, los productos,
los resultados de un proyecto de construcción son inversiones en activos fijos cuyo ciclo de
vida nunca es inferior a varios decenios. No es el objeto de este trabajo entrar a cuantificar o
acotar el ciclo de vida de los resultados de un proyecto de construcción, pues desde el punto
de vista del impacto que este argumento puede tener en la conceptualización del sistema
productivo es irrelevante que la duración del producto esté limitada legalmente a 25 años
(como es el caso de ciertas plantas de producción de energía eléctrica) o que sea de cientos
de años, como pueden perdurar con su funcionalidad intacta, a través de un adecuado
mantenimiento, ciertas infraestructuras.
El significado de esta realidad (la larga vida útil) en cuanto a la gestión de un proyecto
de construcción es relevante:
• De forma habitual, a la hora de comenzar un proyecto de construcción, no se parte de

un requisito que defina la duración esperada del edificio o infraestructura o en todo
caso queda definida de forma decididamente imprecisa.
• Dada la ambiguamente amplia vida esperada para cualquier resultado de un proyecto

de construcción y la complejidad intrínseca de los proyectos, el ajuste apriorístico del
producto (tanto a nivel de diseño como de producción) a esta expectativa resulta
escasamente plausible. Conclusión: el nivel de incertidumbre es, en este y en otros
aspectos que se tratarán posteriormente, muy elevado, superior al que existe en el
entorno manufacturero, por lo que la gestión de las reservas de contingencias se
muestra, en este sentido, como un aspecto clave.
• El hecho de que la vida útil de un producto de construcción alcance las expectativas

iniciales (cuando estuvieran definidas) depende no sólo de cómo se diseñe y se ejecute
el proyecto sino de la posterior utilización y mantenimiento del producto. Esta idea
introduce un criterio interesante que no siempre se analiza y menos aún en el momento
en el que se está creando el producto: la interrelación e interdependencia que existe
entre diseño y construcción por una parte, mantenimiento por otra y utilización
(operación) de un determinado producto de construcción. ¿Se diseña y ejecuta el
producto en función de cómo va a ser operado (utilizado)? ¿Se diseña el
mantenimiento del producto durante la fase de diseño y construcción del producto?
Aspectos muy importantes, cuya respuesta no viene determinada por cuestiones
estructurales sino por el enfoque de gestión utilizado.
• Como continuación al argumento anterior, es destacable que la inversión inicial es una

parte muy reducida de los costes de ciclo de vida del producto. Ballard (Loughborough
Universitiy 2010) (2) refiere que de acuerdo con las estimaciones de Sutter Health
(compañía de salud americana propietaria de hospitales y centros de de salud) la
inversión inicial en diseño y construcción de sus hospitales no supera el 1,1 % del
coste de ciclo de vida.
Página 8 de 133
Figura 1.
Fuente: Ballard, Target Value Design and Integrated Project Delivery. Loughborough University (2010) (2).
Parece que este hecho impone, por tanto, el análisis del coste del resultado de un
proyecto de construcción en términos de ciclo de vida, pero, ¿realmente se efectúa este
análisis?, ¿realmente se evalúa el impacto que distintas alternativas de diseño o constructivas
pueden tener en el coste de mantenimiento y operación?, más aun, ¿y en su capacidad de
generar beneficios o de contribuir a los fines para los que fue creado? Se volverá sobre este
importante aspecto más adelante.
Es único
Tal y como se expresó anteriormente el resultado de un proyecto de construcción es,

por definición, único.
Es relevante considerar que la unicidad de los proyectos no se caracteriza por una

variable discreta (absolutamente único o completamente repetitivo) sino que puede tomar
valores en un amplio rango que determinan el impacto de esta característica en las
peculiaridades propias de cada proyecto.
Efectivamente, cada proyecto es único porque incluso en proyectos similares siempre

va a existir algún factor relevante que se modifique, pero el grado de unicidad, de singularidad
o de similitud puede tener un efecto cuya consideración es muy relevante.
Una empresa energética puede diseñar y construir centrales termosolares de

producción de energía eléctrica en base a un proyecto tipo inamovible, en una misma zona
geográfica (por lo que la evaluación del recurso solar será idéntica), con exactamente el mismo
equipo de proyecto a todos los niveles, los mismos proveedores, la misma programación, el
mismo presupuesto, incluso los mismos interesados y con las mismas expectativas…, es este
un caso extremo y de casi imposible ocurrencia en la vida real pero… ¿estaríamos aún así ante
proyectos idénticos?, ¿perderían su carácter, en mayor o menor medida, de singularidad? La
Página 9 de 133
respuesta es no, incluso en un caso extremo como este siempre van a existir factores
absolutamente incontrolables que puedan tener (y tendrán) un impacto lo suficientemente
importante en la obra como para modificar el escenario general y dotar por tanto de un grado
de singularidad al proyecto.
A nivel práctico, la razón de la unicidad o singularidad de cada proyecto, además de su

propia definición, viene determinada por la dificultad de replicar, incluso en proyectos
“aparentemente idénticos”, factores en principio controlables: la dificultad de replicar el equipo
de proyecto, de que los interesados y sus expectativas sean las mismas, de que los
requerimientos a nivel de plazos coincidan…, todo ello considerando proyectos “similares”.
La consecuencia de la singularidad de cada proyecto es también la incertidumbre, la

dificultad de predicción de la evolución de numerosos factores y de su interactuación. La
magnitud de la incertidumbre es una de las claves diferenciales de un proyecto y en concreto
de un proyecto de construcción en relación con otros tipos de producción y será mayor en la
medida en la que la singularidad del proyecto lo sea.
Es evidente que en proyectos “similares”, es decir con un grado de singularidad

reducido, el efecto experiencia tiene que redundar en una mayor probabilidad de éxito del
proyecto en relación con los tres indicadores fundamentales (coste, plazo y calidad); pero sin
duda este hecho constituye un elemento a gestionar, cuyo impacto se debe optimizar tratando
de reducir la incertidumbre introducida por el carácter único que intrínsecamente cualquier
proyecto posee.
La idea expuesta en el párrafo anterior está detrás sin duda de gran parte de los
nuevos enfoques que más adelante se detallarán.
Es intensivo en capital
Se puede asegurar que, en términos relativos, el producto de un proyecto de

construcción suele suponer una inversión elevada.
Es una inversión elevada en relación con el coste de la generalidad de los productos

manufacturados.
Es una inversión elevada en relación al potencial económico de la mayoría de los

promotores y en función de la estructura financiera que requiere.
Pero, ¿el coste de construcción y puesta en marcha del producto, del resultado de un
proceso constructivo, es elevado en relación a su coste total o de ciclo de vida? Ya se apuntó
anteriormente que no, lo que pone de manifiesto, una vez más, la importancia de realizar
análisis de ciclo de vida. Ya se han planteado en este sentido algunas preguntas, pero, ¿es
imposible, o al menos inviable, desde el punto de vista de las características intrínsecas de
cualquier proyecto de construcción tomar decisiones de inversión inicial en función del coste de
ciclo de vida? La respuesta es no, no es imposible y, es más, es absolutamente deseable.
Desde luego el coste es uno de los indicadores de desempeño clave de cualquier

proyecto de construcción. Coste, plazo y calidad. Una visión muy extendida entre los
profesionales del sector es que es imposible optimizar los tres factores mencionados
conjuntamente, sólo cabe optimizarlos en grupos de dos: si se optimiza coste y plazo es a
costa de calidad, si se optimiza calidad y coste, es a costa de plazo y, por fin, si se optimiza
calidad y plazo, es a costa de coste. ¿Estamos ante un axioma inmutable? La respuesta una
vez más es no y este es uno de los paradigmas fundamentales de los nuevos conceptos de
gestión cuya descripción y revisión son el objeto fundamental de este trabajo.
Es complejo
La mayor parte de los proyectos de construcción tienen como resultado productos

complejos.
Página 10 de 133
Complejos desde el punto de vista de estar conformados por sistemas muy diversos y
en sí mismos complejos, lo que determina la necesidad de definir con precisión, técnica y
económicamente, las pautas de mantenimiento y las características de la operación del edificio
o infraestructura. El resultado final de un proyecto de construcción tendrá unas necesidades y
un coste asociado de mantenimiento y operación y estas actividades estarán condicionadas de
manera determinante por las características del propio edificio o infraestructura.
Complejos desde el punto de vista de la posibilidad de evaluar, tanto a priori como a

posteriori, su capacidad para satisfacer las necesidades para las que son creados,
necesidades que en muchas ocasiones tienen que ver con el resultado económico de un
negocio y en otras con cubrir las expectativas, conscientes o no, de los usuarios.
La idea vertida en el párrafo anterior lleva implícita un concepto clave que está detrás
de las posibilidades de optimización del proceso de construcción de un edificio o
infraestructura: el concepto de valor. El valor del producto: el producto debe cubrir
estrictamente las necesidades para las que fue creado, todas las necesidades para las que se
creó, pero sólo esas necesidades.
Es, sin duda, estructuralmente complejo conseguir que el producto de un proyecto de

construcción cubra todas pero únicamente las necesidades para las que fue creado, pero
también lo es en numerosas ocasiones evaluar el producto en ese sentido una vez concluido el
proyecto, pues la bondad o no del mismo depende, entre otras consideraciones, de la propia
precisión en la definición de esas necesidades.
En ocasiones estas necesidades cambian durante el uso del edificio o de la

infraestructura, por lo que el valor “final” del producto se ve alterado por causas “ajenas” a su
propia esencia…, pero también, en ocasiones, las necesidades no son correctamente
definidas, por lo que de esta forma el edificio o infraestructura difícilmente podrá ver refrendada
su capacidad para atenderlas.
Queda de manifiesto un aspecto que es de suma importancia: la definición de

requerimientos de cualquier producto y la justificación de su necesidad (el caso del negocio)
pero que en los proyectos de construcción toma especial relevancia al coadyuvar con el
carácter complejo del resultado de la mayoría de los mismos.
Factores relacionados con el proceso
Es largo
El proceso constructivo es en general largo. No es extraño que la construcción de un

determinado producto se dilate durante varios meses e incluso años en el caso de las
infraestructuras o los edificios de mayor complejidad. No se pretende efectuar aquí un juicio de
valor genérico acerca de la fiabilidad de la programación de los proyectos; la prolongada
duración de los proyectos de construcción que aquí se constata lo es incluso partiendo de una
hipótesis de duración optima.
La mayor parte de los procesos constructivos son notablemente más dilatados en

relación con el “cycle time” de cualquier proceso manufacturero.
La mayor parte de los procesos constructivos son largos en relación con la duración de
cualquiera de sus subprocesos, sin despreciar aquellos proyectos, relativamente poco
habituales, en los que el plazo de ejecución viene condicionado por un único suministro o
subproceso.
Es una obviedad que la gestión en sentido amplio del proyecto es una herramienta muy
poderosa para optimizar su plazo de ejecución, pero lo que no es tan evidente es dónde,
cuándo y cómo deben focalizarse los esfuerzos de gestión para optimizar el proyecto desde el
punto de vista de su duración; métodos de gestión diferentes conseguirán sin duda resultados
diferentes. Decir esto en un sector en el que a nivel de gestión “parece estar todo inventado”
Página 11 de 133
puede resultar transgresor, pero una de los aspectos esenciales de la construcción LEAN es
precisamente su carácter innovador.
En apartados posteriores se analizará tanto el tratamiento que los métodos

tradicionales dan al tiempo del proyecto, como sus principales problemas y por tanto su
potencial de mejora.
Pero, ¿qué implicaciones tiene la mayor duración relativa de un proceso constructivo?

Una respuesta está en el propio concepto de planificación, que no es otra cosa que en cierto
modo “predecir” (y determinar) el futuro; cuanto mayor sea el horizonte de planificación, menor
será la fiabilidad de la planificación. Esta idea anticipa una de las claves del método de
planificación más extendido en construcción LEAN: sólo programar aquellas actividades sobre
las que se tiene un alto grado de certeza de que van a poder ser desarrolladas de acuerdo a lo
previsto.
También es cierto que independientemente de la fiabilidad de la planificación, la propia

larga duración de un proyecto incrementa las posibilidades de que factores de riesgo no
controlables tengan finalmente una influencia relevante, incluso es más probable que se
produzcan modificaciones en el entorno o en los interesados y sus actitudes y/o requerimientos
que impacten en el devenir del proyecto, y no sólo a nivel de plazos sino de cualquier otro
parámetro.
En definitiva, la importante duración relativa de un proceso de construcción es en sí

misma un factor de riesgo intrínseco al propio concepto subyacente en la industria.
Pero, por el contrario, el ratio duración del proceso frente a vida esperada del producto,
aun superior al de la mayor parte de los procesos manufactureros, es habitualmente “reducido”,
lo suficientemente reducido como para que la idea que deba primar durante el desarrollo de un
proceso constructivo sea la de pretender la optimización del fin para el que fue creado el
producto durante toda su vida útil. Se vuelve a poner de manifiesto una vez más la importancia
de tener en cuenta durante el desarrollo del proyecto los conceptos de coste de ciclo de vida y
maximización del beneficio del proceso productivo (el que va a permitir desarrollar el producto
de construcción en cada caso), proceso para el que el resultado del proyecto de construcción
no es sino un medio.
Es no deslocalizable
La imposibilidad de deslocalizar la producción en construcción parece, en términos de

concepto, una evidencia; el edificio o infraestructura se construye en el lugar en el que va a
desempeñar su función.
Descendiendo a un nivel algo más detallado, la imposibilidad de deslocalización

inherente al concepto de construcción se refiere al resultado final, el resultado final se
ensambla in situ, sin duda existen subprocesos cuya deslocalización es imposible, pero no está
estructuralmente restringida la deslocalización de muchos otros, sino que depende, una vez
más, del criterio de gestión que se emplee… y la construcción deslocalizada es un elemento de
gestión cuya exploración resulta del máximo interés.
No obstante, si bien bajo una perspectiva estrictamente productiva el hecho de que la

producción sea esencialmente no deslocalizable tiene un impacto negativo, desde el punto de
vista del papel del sector en la economía del país este hecho induce, en relación al sector
manufacturero u otros sectores de actividad, cuya producción sea básicamente deslocalizable,
a una capacidad superior de aportación permanente de crecimiento económico y desarrollo
social.
Es complejo
Un producto complejo suele llevar aparejado un proceso complejo. La complejidad de

un proyecto de construcción se deriva tanto de la dificultad subyacente a la ejecución de
Página 12 de 133
numerosos subprocesos como a la dificultad de coordinar y regular la manera en la que los

mismos interactúan.
Estos subprocesos se ubican tanto a nivel del diseño del producto, como del diseño del
proceso y de la ejecución del proyecto, o utilizando la terminología del PM-BOK (45), se sitúan
tanto en el área de los procesos de dirección de proyectos como en el área de los procesos
orientados al producto.
Estamos ante otra característica inherente a cualquier proyecto de construcción; los

procesos, subprocesos, actividades y tareas son múltiples y responden a necesidades
distintas, llevadas a cabo por equipos de perfiles muy diferentes y que en función del esquema
organizativo adoptado pueden llegar a tener intereses contrapuestos.
En la gestión del proyecto se debe tener en cuenta este poderoso factor de riesgo pero
también de oportunidad. La coordinación a la hora de ejecutar los diversos subprocesos es el
factor esencial, sin prejuicios, evitando que los contratos que enmarquen la relación entre los
distintos protagonistas del proyecto introduzcan más restricciones que las que se presentan de
forma inamovible por la propia naturaleza de los proyectos de construcción.
Un proceso productivo se debe diseñar en función de las características del producto a

construir. La clave está en cuándo, quién y cómo debe diseñar el proceso constructivo con la
única premisa de que su eficiencia sea la máxima posible.
Esta relación causa-efecto entre características del producto y proceso de construcción

del mismo, parece justificar, incluso exigir, que ambos se diseñen de manera secuencial, sin
embargo, en ocasiones, se constata un hecho que surge de forma natural al analizar la
evidente interdependencia entre diseño de producto y diseño de proceso: la coordinación entre
ambos aporta un indudable valor al proyecto. No es infrecuente por tanto que arquitectos,
ingenieros, proyectistas en general cuenten con el criterio constructivo de empresas
especialistas en la fase de diseño del edificio o la infraestructura objeto de su proyecto, de
modo que aspectos de proceso también condicionen y modifiquen finalmente el diseño del
producto. Esto es integración, lo siguiente es plantearse ¿qué niveles de integración diseño de
producto-diseño de proceso se pueden dar y cuáles serían las estructuras organizativas y
contractuales idóneas en cada caso?
Estas reflexiones ponen sobre la mesa dos de las ideas más relevantes de la
construcción LEAN y que serán tratadas más adelante en este trabajo: diseño eficiente del
proceso constructivo e implantación de un esquema organizativo y contractual que permita el
desarrollo integrado del proyecto.
Factores relacionados con la estructura organizativa
La estructura organizativa de cualquier proyecto de construcción gira en torno al

siguiente esquema funcional:
•
•
DEFINICION DE REQUISITOS. Promoción. Iniciativa de desarrollar el proyecto.
DISEÑO. Definición técnico-económica del producto y del proceso constructivo para
•
cumplir con los requisitos.
EJECUCION. Desarrollo del proceso: construcción del producto.
En definitiva, las actividades básicas que cualquier equipo de proyecto (propiedad /

promotor, diseñador y constructor) debe acometer son las tres mencionadas: definir requisitos,
diseñar y ejecutar. Estas actividades no son independientes, pues interactúan entre sí a lo
largo de la vida del proyecto.
Un esquema organizativo no consiste únicamente en la selección de los miembros más

adecuados del equipo de proyecto, sino en la implantación de las reglas de juego, en sentido
amplio, que regirán el desarrollo del proyecto y el trabajo del equipo de proyecto. La definición
del esquema organizativo es en suma una de las decisiones que va a determinar más
claramente el resultado del proyecto.
Página 13 de 133
Definir la estructura organizativa significa decidir cómo, quién y cuándo va a realizar las
tres actividades básicas mencionadas (definir requisitos, diseñar producto y proceso y
construir).
Descendiendo al detalle, la promoción es la iniciativa de desarrollar el proyecto. Es el

elemento clave, el promotor es el actor que teniendo presentes las características de producto
y proceso antes expuestas, debe determinar la estructura organizativa del proyecto y el
proyecto en sí.
El promotor puede responder a perfiles diferentes que influirán en el modelo

organizativo concreto en cada caso:
- Usuario final del producto. En numerosas ocasiones el promotor del proyecto es su

usuario final (p.ej. empresa industrial que pretende la construcción de una nueva
fábrica o empresa de distribución al detalle que pretende la construcción de un nuevo
centro comercial). Es el tipo de promotor que puede tener, a priori, una mayor
motivación por el resultado del proyecto y por tanto una mayor implicación en su
desarrollo, tanto por el hecho de que es quién hace frente a la inversión que el proyecto
supone, como por la importancia relativa que puede tener el resultado del proyecto en
su modelo de negocio, pues normalmente el edificio o infraestructura en cuestión es un
elemento imprescindible del mismo.
Pueden responder a diversos subtipos en relación básicamente con el nivel de

competencia profesional en construcción, con su capacidad de liderazgo y con el nivel
de implicación durante el desarrollo del proyecto. Los factores que condicionan a su
vez las tres características son los siguientes:
. Tamaño de la empresa.
. Importancia relativa de la inversión en función de la capacidad económica de
la empresa.
. Importancia relativa del resultado del proyecto en el negocio principal de la
compañía.
En función de los factores anteriores existen promotores con conocimientos

constructivos muy amplios, un nivel de implicación en el proyecto muy elevado y
capacidad (u obligación) de liderazgo, hasta el punto de responsabilizarse incluso del
diseño del producto (p.ej. compañías de distribución de energía) y/o promotores con
sub organizaciones permanentes dentro de su compañía que entre otros aspectos
desarrollan proyectos tipo y procedimientos estándar que sirvan como referencia para
el desarrollo de sus proyectos (p.ej. grandes cadenas de venta al detalle de productos
de consumo).
- Promotor / intermediario. Para una compañía de estas características el resultado del

proyecto es finalista, es un fin en sí mismo, el producto de su modelo de negocio. Es el
perfil habitual en el mercado de construcción residencial y, en menor medida, de
edificios industriales para PYMES o para industrias con procesos productivos que no
requieran unas características especificas de sus edificios.
Dado el carácter finalista del producto, este perfil de promotor suele tener un nivel de
profesionalización y un nivel de implicación en el desarrollo del proyecto, elevados,
aunque desde una perspectiva intrínsecamente diferente a la del promotor-usuario.
- Organismo público (servicios públicos). Dentro del sector público existen dos subtipos
claramente diferenciados en función del uso del resultado del proyecto.
. Proyectos (normalmente edificios) promovidos por las Administraciones

Públicas para el desarrollo de sus actividades propias.
. Proyectos (edificios e infraestructuras de todo tipo) de servicio público
(hospitales, carreteras, puertos…).
Página 14 de 133
Si bien el primer tipo de proyectos correspondería al perfil de “usuario final del

producto” el carácter público de su promotor le confiere unas especiales características,
pues el método de gestión del proyecto viene determinado y también rigidizado por un
conjunto de leyes y reglamentos.
Como se anticipó anteriormente, el modelo organizativo también debe verse

condicionado por los factores ya tratados que caracterizan el producto y el proceso. Desde este
punto de vista el modelo organizativo a implantar en un proyecto de construcción no responde
a más restricciones estructurales que las derivadas del tipo de CLIENTE, del tipo de
PRODUCTO y del tipo de PROCESO, no hay más factores que de forma estructural y general
condicionen el modelo y la estructura organizativa de un proyecto de construcción.
A partir de este punto, se pueden contemplar numerosas combinaciones de los

diferentes valores de los tres elementos restrictivos que se han mencionado. El modelo de
organización a implantar en un proyecto cuyo producto final sea altamente complejo y singular
y su proceso largo y complejo, con un cliente que es usuario final, con un alto nivel de
implicación en el proyecto y elevadas dosis de profesionalización, puede ser diferente al que se
deba implantar en un proyecto cuyo producto final sea escasamente singular, su proceso
sencillo y su cliente un promotor intermediario de tamaño pequeño.
No hay factores inamovibles más allá de los mencionados que predeterminen cómo
definir requisitos, cómo diseñar y cómo ejecutar, en definitiva, cómo desarrollar un proyecto de
construcción.
La idea anterior posee un contenido enorme, por lo que para exprimirla en todo su
potencial es necesario evitar que la mente se focalice en un modelo de estructura organizativa
no integrada que sólo por cuestiones culturales pueda parecer evidente, modelo como el que a
título de ejemplo se expone a continuación: el propietario define los requisitos, contrata a un
técnico para efectuar el diseño y una vez hecho esto contrata a una compañía constructora que
ejecuta el proyecto.
Esto vuelve a introducir un elemento central de la construcción LEAN y que ya se

mencionó en el apartado anterior: un modelo de esquema organizativo integrado,
verdaderamente innovador.
Como complemento a lo anterior y en el ámbito de las características comunes de los

equipos de proyecto, independientemente de la estructura organizativa elegida, es destacable
que de forma generalizada los equipos de proyecto suelen ser temporales y culturalmente
diversos.
Es habitual que los equipos de proyecto sean temporales, pues la esencia del proyecto
es temporal. Incluso aunque exista un cierto grado de recurrencia en las relaciones entre las
partes que conforman el equipo de un proyecto es habitual que si no todos al menos parte de
los miembros cambien de un proyecto a otro.
También es frecuente que los equipos de proyecto estén conformados por personas de
organizaciones distintas. Los miembros del equipo de proyecto suelen proceder de compañías
diferentes: propietario, diseñador, constructor.
Sin duda las dos anteriores son características en absoluto relacionadas con algún
factor intrínseco del proceso productivo en construcción, pero su vigencia (y su necesidad) en
la mayor parte de los proyectos no se pone en tela de juicio y cabe por tanto contemplarlas
como características estructurales.
De hecho, una compañía que desarrollara de forma constante proyectos de

construcción de edificios o infraestructuras para uso propio podría ser el ejemplo de la
excepción, pues podría abordar los proyectos bajo un esquema organizativo basado en
equipos propios y permanentes; en este caso, el propietario definiría requisitos, diseñaría el
producto y el proceso y lo ejecutaría. Es un esquema factible aunque verdaderamente
inhabitual.
Página 15 de 133
La temporalidad de los equipos de proyecto hace que el efecto experiencia conjunta

tenga un impacto positivo menor, pero no es sólo este efecto lo que hace que un equipo de
proyecto desempeñe su labor eficientemente, más aún, la mayor dificultad en cuanto a la
optimización del desempeño del equipo de proyecto no estriba en el hecho de que sea singular,
creado ex profeso para tal fin, temporal por tanto y culturalmente diverso, sino en las reglas de
juego que regulen su funcionamiento, en la idea de base en torno a la que se articule la
organización del mismo, bien desde un punto de vista puramente transaccional o con un matiz
más colaborativo, más de equipo en definitiva.
Conclusión
Teóricamente existirán tantos tipos de proyectos como combinaciones posibles de los

distintos niveles de los factores que caracterizan al PRODUCTO, al PROCESO y a los
PROMOTORES, CLIENTES o PROPIETARIOS.
PRODUCTO:
- Vida útil.
- Singularidad.
- Coste relativo para el promotor.
- Complejidad.
- Importancia relativa para el promotor.
PROCESO:
- Duración.
- Posibilidad de deslocalización.
- Complejidad.
PROMOTOR:
- Nivel de experiencia en construcción.

- Organización dedicada.
- Público o privado.
- Usuario final o promotor / intermediario.
Los factores anteriores permiten enmarcar las características estructurales de la gran

mayoría de los proyectos de construcción, independientes como ya se dijo de factores
culturales o ambientales. Se pueden plantear características adicionales que completen
necesariamente la descripción en el caso de algunos tipos de proyectos, en este sentido Nam y
Tatum (1988) (44) incluyen el alto grado de responsabilidad social que numerosos proyectos de
construcción conllevan, lo que sin duda debe ser tenido en consideración en su caso a la hora
de plantear objetivos de optimización del proceso de construcción.
Un proyecto de construcción es un proceso estocástico; los factores anteriormente

citados son factores de incertidumbre y por tanto causas potenciales de riesgo o de
oportunidad. La incertidumbre intrínseca o estructural de un proyecto será proporcional al nivel
de cada factor, viéndose aquella asimismo incrementada con la superposición de factores.
Sin duda los factores anteriores introducen riesgo de forma estructural, riesgo inherente
al propio concepto de proyecto de construcción. La adecuada conceptualización del riesgo es,
por tanto, vital para abordar con garantías cualquier proyecto de construcción. Gestionar un
proyecto de construcción es, en definitiva, equivalente a gestionar incertidumbre.
El método, las herramientas y la filosofía de gestión de los proyectos deben reducir la

incertidumbre inherente al concepto de construcción sin añadir riesgos adicionales; por otra
parte, el esquema organizativo adoptado juega un papel central en la reducción o no de la
incertidumbre.
Página 16 de 133
1.2.- El sector de la construcción en España: marco general.
Los datos cuantitativos que se aportan a continuación pretenden contextualizar el

sector constructor español, tanto en el marco económico nacional como en el europeo.
Con el fin de extraer conclusiones representativas, de carácter estructural,

independientes por tanto del momento del ciclo económico y del modelo de gestión utilizado y a
pesar de estar disponibles datos más recientes, se ha preferido analizar cifras
correspondientes al año 2002 para evitar, dado el carácter marcadamente cíclico del sector, el
sesgo que introduciría no solo la actual situación de profunda crisis económica general si se
mostraran cifras de 2009 o 2010, sino también el sesgo que introduciría en sentido opuesto los
datos de años pico del ciclo como 2007. Se ha elegido el año 2002 como representativo de la
actividad pues de acuerdo con los datos del INE durante ese ejercicio se construyeron en
España 403.789 viviendas, cantidad en torno a la que existe un consenso generalizado en
cuanto a que puede representar la demanda anual sostenible de vivienda en España. Es decir,
se utiliza el parámetro “número de viviendas construidas en un año” para extrapolar la
representatividad de los datos anuales; a partir del citado parámetro se puede considerar 2002
como un ejercicio tipo de un momento no coincidente ni con el valle ni con el pico del ciclo
económico propio del sector.
ESPAÑA EU27 COMPARACION

España vs.
EU27 ( % )
PIB (MEur) 729.206 9.961.059,6 7,32
Contribución construcción al PIB 62.452 506.434,5 12,33
(MEur)
Contribución construcción al PIB 8,56 5,08 +68,50
(%)
Población activa general (millones) 18.725 224.615(*) 8,34
Población activa sector 2.189 12.569,5(*) 17,41
construcción (millones)
Porcentaje sobre población activa 11,69 5,6 +108,75
general
Número de empresas del sector 331.830 2.457.813 (*) 13,50
Número de trabajadores por 6,6 5,11 +29,16
empresa (media)
Facturación total sector 179.860 1.175.999,2 15,29
construcción (MEur)
Productividad (Facturación en Eur 82.165,37 93.559,74 -12,18
por trabajador)
Tabla 1
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Eurostat. Todos los datos en EUR corrientes.
(*) Ante la falta de información los datos de Bélgica y Grecia incorporados en EU27 corresponden al año 2001.
A partir de estos datos se pueden deducir las siguientes características en relación al

tema central del presente trabajo:
Intensidad en mano de obra: mayor impacto del modelo de gestión en la productividad.
Los datos anteriores confirman lo ya apuntado respecto a que el sector de la

construcción es un sector intensivo en mano de obra, en concreto en EU27 presenta un 10 %
más de intensidad que el conjunto de la economía. Este hecho lleva implícito que la gestión de
la producción y en concreto la planificación y coordinación de actividades en el sector de la
construcción pueda tener un mayor impacto en la productividad, y por tanto en la
competitividad, que en otros sectores más intensivos en capital.
Página 17 de 133
Baja productividad
La productividad del sector en España es notablemente inferior a la de EU27, aunque

esta conclusión podría verse matizada por el hecho de que los datos no están corregidos por
PPC (Paridad de Poder de Compra) y al corresponder al año 2002 no reflejan el efecto de
convergencia en precios que la introducción de la moneda única europea en el año 2000 sin
duda impulsa.
Mayor peso relativo del sector en la economía española.
El peso del sector en la economía española es, ya en 2002 antes de los años pico del
ciclo económico, superior al que tiene en la economía europea, en concreto un 68,5 %
superior. La posible mejora de la competitividad del sector en España tendrá por tanto un
mayor impacto en el conjunto de nuestra economía.
La crisis financiera internacional.
Los datos anteriores pretenden contextualizar el sector en ausencia de las enormes

distorsiones que la crisis financiera internacional de 2008 introdujo en el mismo. Las anteriores
conclusiones, como ya se ha dicho, tienen por tanto carácter estructural, no coyuntural, no
obstante, el impacto transformador que la crisis puede y debe tener en el sector es
incuestionable. Existe un consenso generalizado en cuanto a que el modelo de negocio del
sector en España no era sostenible y por tanto no es reproducible, al menos por lo que
respecta al subsector de construcción de vivienda y probablemente también al de obra pública.
Conclusión.
Desde un punto de vista macro, está claro que el futuro del sector de la construcción,
tanto en España como en toda Europa, pasa, al igual que en el conjunto de la economía, por la
innovación y la mejora de la competitividad, pues su capacidad para aportar riqueza no se va a
volver a basar, al menos durante un largo periodo de tiempo, en incrementos de producción
con tasas por encima del crecimiento de la economía con reducidos e incluso descendentes
niveles de productividad.
Por otro lado, dado el superior peso del sector en la economía española en relación
con la de la Unión Europea, los beneficios potenciales que un incremento de la productividad
en el sector puede aportar al conjunto de la economía española son superiores al de resto de
Europa.
El efecto transformador que la crisis de 2008 puede tener en el modelo de negocio

típico en algunos importantes subsectores puede servir de acicate e incluso convertir en
necesaria la transición hacia un modelo de gestión de proyectos de construcción más
avanzado.
1.3.- El sistema tradicional de desarrollo de proyectos de construcción en España.
En este apartado se analizarán los modelos tradicionales de desarrollo de proyectos de

construcción de uso habitual en España, modelos que por otra parte son perfectamente
homologables con los de cualquier país de nuestro entorno socioeconómico. La caracterización
de estos modelos constituye el paso final para definir el sector y la situación actual en la que se
encuentra en nuestro país, tanto desde el punto de vista de su importancia relativa en el
conjunto de la economía como de la incidencia que en la competitividad del sector tienen la
filosofía y las estrategias de gestión usualmente utilizadas para el desarrollo de proyectos.
En las conclusiones del apartado 1.1, se expuso que el tipo de proyecto viene definido
por las características concretas del PRODUCTO, del PROCESO y de la PROPIEDAD o
PROMOTOR.
Página 18 de 133
A partir de lo anterior la casuística es enorme, el número teórico de tipos de proyecto

diferentes es muy elevado. Desde proyectos cuyo promotor es básicamente un intermediario
con un conocimiento alto del sector de la construcción e incluso una organización dedicada a la
gestión de sus proyectos, cuyo producto es escasamente singular, no caro en relación a la
capacidad económica del promotor, con un proceso ni excesivamente complejo ni largo en el
tiempo (por ejemplo la promoción de un edificio de viviendas), hasta proyectos cuyo promotor
es una empresa privada, usuario final, sin conocimientos acerca del sector de la construcción y
por tanto sin organización dedicada, cuyo producto es complejo, singular, muy importante para
el negocio del promotor, caro en relación a su capacidad económica y con un proceso
constructivo complejo y largo (por ejemplo la construcción de una industria de transformados
metálicos).
Evidentemente los proyectos que a título de ejemplo se acaban de mencionar son

completamente diferentes, por lo que parece claro que no deberían ser abordados con la
misma estrategia, ni gestionados de la misma forma, con la misma estructura organizativa, ni
con el mismo modelo de desarrollo en definitiva. Hablar de tipos de proyectos distintos, por
tanto, equivale a hablar de formas diferentes de diseñar y construir un proyecto y de métodos
de desarrollo de proyectos diferentes.
En general estos métodos alternativos responden a la existencia de proyectos de

tipologías diferentes, pero también a la motivación que cualquier propiedad tiene de optimizar
el coste y el plazo del proyecto y la satisfacción de sus requerimientos funcionales o la
aportación de valor del producto.
Es importante entender lo anterior en términos también “tradicionales”, puesto que los

métodos de gestión tradicionales responden a una mentalidad tradicional de las propiedades. A
título de ejemplo, el paradigma actual más habitual en términos de optimización de coste
supone que el diseño debe realizarse con el máximo rigor previamente a la licitación de la obra
para que ésta sea adjudicada al ofertante cualificado que presente la oferta más económica. El
sentir general del mercado hoy en día es que esta es la forma más barata de construir un
proyecto.
Más adelante se abordará en este trabajo el papel de liderazgo que las propiedades
deben ejercer en la adopción de estrategias innovadoras de desarrollo de proyectos de
construcción y en el cambio de mentalidad y de enfoque del proyecto que por su parte ello
requiere.
Los proyectos promovidos por la Administración serán tratados de forma independiente

debido a sus especiales características, por lo que el análisis de modelos de gestión que se va
realizar a continuación se refiere al sector privado.
Modelos de desarrollo de proyectos de construcción tradicionalmente utilizados en

España en el sector privado.
Diseño y construcción independientes. Contratista general.
Es el método más habitual. La propiedad contrata el diseño del edificio o infraestructura

con una empresa de arquitectura y/o ingeniería y una vez que el diseño está concluido invita a
presentar una oferta en base a ese diseño a distintas compañías constructoras.
La selección de la compañía constructora que ejecutará el proyecto como contratista

general se suele realizar en función de la oferta más económica, pues de una forma más o
menos rigurosa y formalizada, cualquier propiedad selecciona las empresas a las que va a
invitar a licitar de modo que todas ellas cuenten con la capacidad técnica y financiera para
abordar el proyecto con garantías.
Desde el punto de vista del precio los contratos se suelen formalizar a precio cerrado.
Menos frecuentemente, en ciertas ocasiones se acuerda una serie de precios unitarios
cerrados, facturando el contratista las mediciones realmente ejecutadas y con una frecuencia
Página 19 de 133
todavía menor se llegan a acuerdos de reembolso de costes más un margen fijo o proporcional
previamente pactado.
Durante la construcción, el equipo de diseño suele realizar funciones de Dirección

Facultativa o Dirección Técnica, aportando al propietario la garantía de que la obra se ejecuta
de acuerdo con el diseño y evaluando técnicamente propuestas de cambio.
Es un método bien conocido, en el que el papel de cada miembro del equipo de

proyecto está muy claro (la propiedad define los requerimientos, el equipo de diseño diseña y el
contratista general construye) y que aporta a la propiedad control sobre el proceso en la
medida que el diseño y las características del producto están definidas antes de la selección
del contratista. No obstante, en ciertas ocasiones, algunas propiedades llegan a situaciones un
tanto frustrantes, lo que motiva la utilización de otros modelos (también tradicionales) que se
expondrán a continuación.
Este método presenta ciertas desventajas:
- El hecho de que la obra no se licite hasta que el diseño esté completamente concluido
implica que es un método que no optimiza el tiempo del proyecto.
- El equipo de diseño no tiene responsabilidad ni en el coste ni en el plazo de ejecución

del proyecto, por lo que se puede llegar a soluciones caras y de larga ejecución,
contratando, eso sí, una solución cara de la forma más barata posible, cuando el
objetivo debería ser (bajo esta mentalidad tradicional) que la obra sea lo más
económica posible.
- El hecho de que el contratista general no tenga responsabilidades en el diseño es un

acicate para que trate de “revisarlo” y proponer soluciones alternativas que pueden
acabar en disputa.
Como se verá posteriormente este método subyace también en la mayor parte de las
distintas tipologías contractuales que consagra la legislación española para obras promovidas
por la Administración Pública.
Diseño y construcción independientes. Varios contratistas.
Es una variante del anterior. Se diferencia en que no existe un contratista general, sino
que la propiedad contrata directamente con varios contratistas especialistas.
Este método supone un intento de superar uno de los principales inconvenientes del
modelo anterior: el largo plazo de ejecución. Efectivamente, bajo esta metodología de gestión,
la propiedad licita y adjudica la obra por partes, lo que le permite comenzar la construcción sin
que el diseño esté completamente acabado.
Los principales inconvenientes son:
- La no existencia de un coordinador general (función que realiza el contratista general)

puede provocar conflictos entre los trabajos de los distintos contratistas.
- El diseño de las partes ya adjudicadas y en construcción puede verse modificado por

partes subsiguientes del proyecto, con los riesgos de reproceso que ello plantea.
Diseño y obra.
La propiedad celebra un único contrato con una entidad que se responsabiliza tanto del
diseño como de la construcción. Esta entidad suele ser o bien una empresa constructora
generalista o bien una “joint venture” de una empresa de ingeniería y/o arquitectura y un
contratista general.
Página 20 de 133
El precio suele ser cerrado. A diferencia de los modelos anteriores, errores de diseño
no conllevan sobrecoste de construcción para la propiedad; es un modelo más garantista en
términos de coste y plazo.
El inconveniente para la propiedad estriba en la falta de control sobre el proceso y la

falta por tanto de capacidad para asegurar que el valor recibido es el requerido.
Es una modalidad que se suele utilizar por tanto en aquellos proyectos con escasa
incertidumbre relacionada con el tipo de producto y de proceso, es decir, en tipos de proyecto
conocidos y frecuentes.
Project management.
No es tanto un modelo alternativo de desarrollo de proyectos como un complemento a

cualquiera de los anteriores.
La propiedad, en función de su nivel de conocimientos técnicos, de su capacidad de

gestión, de la complejidad del proceso y del producto, de la urgencia de la construcción, en
definitiva, en función de los factores ya tratados que tipifican un proyecto, puede decidir
contratar una empresa de ingeniería (Project o Construction Manager) que le complementará y
le proveerá servicios como:
- Asistencia en la definición de requisitos.

- Estimación previa de coste y plazo.
- Elaboración de pliegos técnicos para la licitación de diseño y construcción.
- Elaboración de contratos tipo.
- Apoyo en la selección del equipo de diseño.
- Apoyo en la selección del o de los contratistas.
- Supervisión de diseño y construcción.
- Aprobación de certificaciones de obra.
- Revisión de solicitudes de cambio.
- Validación del cierre de la obra.
Una propiedad que no cuente con los servicios de un “project manager” deberá llevar a
cabo las funciones anteriores de forma directa.
Una variante de este modelo es aquella en la que el PM asume responsabilidades de

coste de ejecución. Este sería un modelo mixto, el PM actúa en nombre de la propiedad hasta
el momento del comienzo de la obra, momento en el que su papel mutaría al de contratista
general. Es habitual que en esta variante exista transparencia de costes entre PM y propiedad.
Variantes
Existen numerosas variantes de los modelos anteriores que vienen establecidas por la
mayor o menor rigidez de los límites definidos en torno a las relaciones entre las partes, o lo
que es lo mismo, en torno a la asunción de las distintas responsabilidades.
El equipo de proyecto de cualquier proyecto de construcción está formado siempre por

la propiedad, responsables de diseño y responsables de construcción, se personalicen en
quien se personalicen estos papeles.
A título de ejemplo, un modelo relativamente habitual en empresas promotoras de

edificios residenciales o industriales de uso inespecífico es una variante del modelo “Diseño y
construcción independientes. Varios contratistas”. Esta variante supone que la propiedad se
responsabiliza del diseño y de la gestión de la construcción y contrata con varios contratistas
especialistas las distintas partes de la obra. En este caso la propiedad asume las
responsabilidades de diseño y de contratista general. Pero en ocasiones a nivel operativo esta
variante es equivalente al modelo original, pues la propiedad suele diferenciar los distintos
“roles”, estando conformado el equipo de proyecto por personas de la plantilla de la propiedad
pero con papeles y funciones diferentes.
Página 21 de 133
Características comunes de los modelos tradicionales de desarrollo de proyectos.
Un proyecto de construcción se puede modelizar como la integración de dos

subsistemas:
- ÁMBITO OPERATIVO. Diseño y ejecución del proyecto.

- ÁMBITO ORGANIZATIVO. Características de la organización operativa: relación entre
las partes y términos contractuales.
Ambos ámbitos se caracterizan por una serie de parámetros de gestión, parámetros en

torno a los cuales se van detallar a continuación las características comunes de los métodos de
desarrollo de proyectos tradicionales.
Diseño del producto.
Con la excepción del modelo de “diseño y obra”, el diseño del producto es

responsabilidad exclusiva del equipo de diseño; otra cosa es que de manera informal, no
vinculante y voluntaria, algunos equipos de diseño contrasten sus proyectos técnicos antes de
cerrarlos con alguna compañía constructora o especialista con el fin de comprobar costes
reales o la viabilidad a nivel constructivo de la solución diseñada, pero sin ningún tipo de
implicación formal y por tanto no vinculante por parte del contratista.
Diseño del proceso.
En todos los casos el proceso constructivo es diseñado por la o las empresas

constructoras. Parece obvio que esto sea así, sin embargo, en otros sectores productivos, por
ejemplo la industria manufacturera, producto y proceso se diseñan a la vez, pues es indudable
la interrelación que existe entre ambos.
El matiz anterior es nuclear. La razón fundamental por la que producto y proceso son
diseñados por organizaciones diferentes en momentos diferentes, es que la responsabilidad de
los mismos no es compartida, o lo que es lo mismo, la gestión del proyecto no es INTEGRADA.
En este punto cabe plantearse dos preguntas:
- ¿Si el proyecto se gestionara de forma integrada se optimizaría su coste, su plazo y el

valor aportado al cliente?
- ¿Qué hay que hacer para gestionar de forma integrada un proyecto de construcción?
Más adelante se dará respuesta a estas dos cuestiones, se profundizará en las

consecuencias que conlleva esta visión no integrada de gestión de proyectos y en la forma que
la construcción LEAN lo aborda.
Gestión del tiempo del proyecto
Se aborda en este punto uno de los aspectos clave de cualquier proyecto de

construcción: su duración.
Existen excepciones habitualmente relacionadas con restricciones financieras, pero en

la generalidad de los casos la reducción del tiempo de ejecución de un proyecto es algo
beneficioso y pretendido por todas las partes implicadas.
Para la propiedad es una forma de disponer antes del edificio o infraestructura,

herramienta fundamental, en sentido amplio, para el desarrollo de su negocio.
Para la o las empresas constructoras es una forma de cumplir sus compromisos,

prestigiarse como compañía fiable y reducir el coste de la obra a través de la reducción de sus
costes de mano de obra indirecta, salvando por supuesto los efectos que en la reducción de
costes totales implica la Ley de Rendimientos Decrecientes.
Página 22 de 133
Para los responsables del diseño es una manera de liberar recursos para otros
proyectos.
El enfoque tradicional de gestión de proyectos (en general, no sólo en el mundo de la

construcción) tiende a optimizar el tiempo de ejecución de la solución diseñada mediante dos
enfoques: (i) reducir el tiempo de duración de cada una de las actividades individuales en las
que se descompone el proyecto y/o (ii) paralelizar actividades, realizarlas simultáneamente. No
se va a profundizar aquí en los riesgos que presentan una u otra, pero sí en la mentalidad
subyacente a esta visión y que ya se expuso anteriormente: no es posible optimizar coste,
plazo y calidad a la vez; efectivamente, bajo la mentalidad tradicional, si se paralelizan
actividades, el riesgo de reproceso (y sus costes asociados) aumenta y si se reduce el tiempo
de ejecución de una actividad es a costa de añadir más recursos (más coste).
Surgen nuevamente en este punto algunas preguntas:
- ¿La única forma de reducir el tiempo de ejecución del proyecto es reducir el tiempo de
ejecución de cada una de sus partes?
- ¿La única forma de optimizar el tiempo necesario para que el edificio o infraestructura
sea entregado al cliente es hacer más eficiente la ejecución del proyecto?
Este es otro aspecto central del paradigma tradicional de desarrollo de proyectos y la

respuesta a estas cuestiones, en definitiva, la forma de optimizar el tiempo del proyecto, es un
aspecto fundamental de la construcción LEAN.
Gestión de riesgos.
En apartados anteriores se ha expuesto que por causas intrínsecas, el nivel de

incertidumbre, y por tanto de riesgo de un proyecto de construcción, es comparativamente
elevado en relación a la incertidumbre que se aprecia en otros entornos productivos; por ello la
gestión de riesgos cobra especial relevancia.
Desde un punto de vista teórico e independientemente del modelo de desarrollo de

proyectos utilizado, existen varias estrategias de gestión de riesgos en un proyecto de
construcción (PM-BOK (45)):
EVITAR el riesgo. Cambiar el plan del proyecto para eliminar la amenaza.

TRANSFERIR el riesgo. Transferir a un tercero las consecuencias negativas de la amenaza.
MITIGAR el riesgo. Tomar medidas para reducir el impacto negativo de la amenaza.
ACEPTAR el riesgo. Asumir el riesgo.
La gestión de riesgos se efectúa en diversas etapas y a distintos niveles de detalle; se

efectúa en la fase de planificación, desde una perspectiva de alto nivel, tácticamente, pero
también se gestionan riesgos en la fase de ejecución, de una forma más operativa.
A continuación se analizará brevemente cómo los enfoques tradicionales de gestión de

proyectos utilizan la TRANSFERENCIA de riesgos y la ACEPTACION de los mismos en las
fases de planificación.
Es habitual que los riesgos se intenten transferir al contratista general o a los distintos
contratistas, en ocasiones sin analizar si la organización que asume el riesgo tiene capacidad
para abordar las consecuencias negativas de su concreción y si tiene herramientas para
evitarlo o mitigarlo. Sin duda esta estrategia es coherente con la visión tradicional no integrada
de gestión de proyectos.
La aceptación de riesgos aporta otro aspecto muy interesante. La forma de gestionar

activamente la aceptación de un riesgo es mediante la creación de las reservas de
contingencias: reservas de tiempo o de dinero que aportan “colchones” para que el proyecto
pueda soportar las consecuencias de la materialización de un riesgo sin comprometer sus
objetivos.
Página 23 de 133
Vuelve a ser oportuno en este punto el planteamiento de dos cuestiones:
- ¿Es posible cuantificar con un mínimo de rigor las reservas globales para
contingencias?, o dicho de otro modo, ¿son explícitas todas las reservas de
contingencias?
- ¿Se tiene la certeza de que un riesgo sólo cuenta con una reserva de contingencia?, es
decir, ¿se coordinan entre los distintos miembros del equipo de proyecto la asignación
de reservas de contingencias ante los distintos riesgos?
Gestión de la cadena de suministros.
Todos los métodos tradicionales de desarrollo de proyectos se basan a nivel de

organización de la producción en la utilización extensiva de la subcontratación, sobre todo en la
ejecución de los proyectos.
Las empresas contratistas generales son básicamente compañías que aportan

capacidad de gestión, capacidad financiera y capacidad para asumir los riesgos transferidos
por la propiedad, riesgos que a su vez transfieren en gran medida a sus subcontratistas.
Los contratistas generales suelen subcontratar partes importantes de la obra de una

forma integral a empresas especialistas, partes que son importantes desde el punto de vista de
la responsabilidad y del impacto en la funcionalidad del producto (por ejemplo instalaciones),
subcontratando de una manera menos integral otras partes de la obra a compañías que
aportan fundamentalmente la mano de obra, realizando las adquisiciones de los materiales
necesarios en este último caso directamente la empresa contratista general.
Existen subsectores (por ejemplo obras en las redes de distribución eléctrica) en los
que es habitual que las propiedades exijan contractualmente que determinados trabajos deban
ser realizados por personal propio de la empresa contratista, pero este ejemplo basado en un
caso concreto y real, no oculta que la subcontratación extensiva es la forma habitual de gestión
de la producción en proyectos de construcción en España.
No es objeto de este trabajo realizar un análisis pormenorizado de las ventajas y

desventajas de la subcontratación como modelo de organización de la producción, solamente
dar unas pinceladas que permitan comprender la realidad del sector en este sentido.
La subcontratación como herramienta de organización de la producción tiene un doble

objetivo de cara al proyecto en su conjunto:
- Reducir costes.
- Flexibilizar los costes.
Cuando un trabajo se subcontrata es porque la empresa subcontratista tiene la

posibilidad de realizar los trabajos subcontratados de una forma más económica que la
empresa contratista y porque además para la empresa subcontratista los costes en cada obra
son flexibles, no son fijos, sino función de la cantidad de trabajo realizado. Esta idea es muy
importante y en el siguiente apartado se analizará su realidad práctica.
¿Por qué una empresa subcontratista tiene unos costes menores que la empresa
contratista? Puede ser debido a dos posibilidades:
- La empresa subcontratista tiene reglas de juego diferentes. Sus trabajadores tienen

salarios menores y compra mejor los productos que incorpora a la producción.
- Economías de escala. El subcontratista tiene “n” pedidos similares en otros tantos

proyectos y debido a este hecho sus costes medios se reducen, tanto por economías
de escala como por efecto experiencia.
Página 24 de 133
¿Por qué una empresa subcontratista tiene una estructura de costes más flexible que
la empresa contratista? Una vez más es debido a dos posibilidades:
- La empresa subcontratista tiene reglas de juego diferentes. Puede contratar y despedir

trabajadores de una forma más fácil y puede concretar los aprovisionamientos de
productos a incorporar a la producción de una forma más ágil y flexible.
- Por la ley de los grandes números. La variabilidad de los recursos necesarios en una
obra puede ser importante, pero en la medida que el subcontratista trabaja
simultáneamente en “n” obras similares, esta variabilidad se reduce; la esperanza de
recursos necesarios global del subcontratista se aproxima a la media y por tanto la
incertidumbre también se reduce. Es decir, una empresa subcontratista puede predecir
sus necesidades de recursos de una forma más fiable porque puede estabilizar su
producción global moviendo recursos de una obra a otra.
Como se apuntó al comienzo de este análisis, la subcontratación puede aportar al

proyecto reducción de costes y flexibilización de los mismos. Otra cuestión es cómo se reparten
entre las partes estos beneficios. Efectivamente, bajo los métodos tradicionales de gestión de
proyectos, es obvio que el beneficiario es el contratista y no tanto el proyecto. Esto es así por
dos cuestiones fundamentales: (i) una razón estratégica es que ese es el juego, la propiedad
transfiere al contratista el riesgo de sobrecoste y por tanto el contratista lo gestiona y tiene el
derecho a obtener sus correspondientes beneficios y (ii) una razón operativa es que los
subcontratistas establecen una relación contractual con el contratista, no con la propiedad.
Bajo las ideas vertidas en el párrafo anterior se esconde una parte de lo que la
construcción LEAN aporta como valor, que a modo de anticipo se puede resumir en dos breves
apuntes:
- Los riesgos se deben evitar más que transferir.

- El proyecto debe ser para las partes una empresa común.
Modelos contractuales.
Los contratos entre las partes son el reflejo formal y legal de los aspectos
anteriormente tratados. El contrato es la formalización de un método de desarrollo de
proyectos, de una estructura organizativa para gestionar el proyecto.
El contrato típico entre propiedad y contratista (y entre contratista general y

subcontratistas) es un contrato transaccional por el que ambas partes formalizan una serie de
pactos que reflejan las responsabilidades concretas asumidas en relación con el proyecto y las
consecuencias de su incumplimiento.
Los contratos recogen los acuerdos de precio, plazo, calidad, alcance y garantías de
cumplimiento y suelen establecer penalizaciones para el contratista en caso de incumplimiento
de los compromisos adquiridos; suelen tener un elevado grado de asimetría en este aspecto
proporcional al poder de negociación de la parte compradora.
También recogen las responsabilidades de la propiedad, en particular los acuerdos

alcanzados en cuanto a la forma de pago. Es habitual que se retenga un determinado importe
durante una parte o la totalidad del periodo de garantía en concepto de aseguramiento de las
mismas.
Proyectos de construcción en el sector público español.
Los modelos de desarrollo de proyectos de construcción a utilizar por la Administración

Pública española son los recogidos por la Ley 30/2007 de 30 de octubre (Art 6 “Contratos de
Obras”) (19).
Página 25 de 133
No es en absoluto objeto de este trabajo analizar y exponer la sistemática de licitación,

adjudicación y contratación de obras por parte de las Administraciones Públicas en España,
sino únicamente destacar dos ideas fundamentales:
La generalidad de los modelos de desarrollo de proyectos de construcción utilizables por la

Administración responden, tal y como se apuntó anteriormente, al método “Diseño y
construcción independientes”.
Efectivamente, si bien la legislación contempla otras posibilidades, la mayoría de los

proyectos de obras desarrollados por la Administración Pública en España responden a este
modelo, es decir son diseñados totalmente con anterioridad a la licitación de su construcción.
El resto del enfoque es conceptualmente similar a lo ya expuesto para el caso de empresas
privadas:
- Es habitual que los contratos de obras se adjudiquen en base a criterios técnicos y a

criterios económicos, con los pesos para cada aspecto definidos por los Pliegos de
Condiciones en cada caso.
- Los contratos suelen ser a precio fijo.
- Existe también la figura de la Dirección Facultativa, que puede ser el autor del proyecto
o no.
- Los enfoques en cuanto a diseño de producto y de proceso, gestión del tiempo, del
coste, de los riesgos y de la cadena de suministro, se corresponden con los ya
expuestos.
- El modelo contractual responde también a un esquema transaccional.
El diálogo competitivo.
Este interesante concepto se introdujo en la ya citada Ley 30/2007 como consecuencia

de la trasposición de la Directiva 2004/18/CE del parlamento Europeo y del Consejo de 31 de
marzo de 2004 sobre coordinación de los procedimientos de adjudicación de los contratos
públicos de obras, de suministro y de servicios (DOUE 30-04-2004).
Muy sucintamente, el concepto de diálogo competitivo supone que de cara al desarrollo

de un proyecto concreto la Administración selecciona a varias empresas para participar en un
proceso de diálogo con el fin de definir técnicamente en conjunto la obra a construir; la
selección de las empresas participantes en el proceso de diálogo se produce en base a
criterios exclusivamente técnicos y de solvencia (técnica y económica). El proceso de diálogo
finaliza una vez que la Administración considere totalmente definido el producto objeto del
proyecto. En este momento el órgano de contratación correspondiente selecciona al contratista
adjudicatario; para ello evalúa la oferta técnica, y ahora ya sí, económica, realizada por cada
empresa participante en el proceso de diálogo a partir del proyecto técnico definido por la
Administración con las aportaciones de todos los candidatos.
A pesar de las importantes restricciones que la legislación introduce para su utilización

(Art 164 Ley 30/2007: proyectos complejos, incertidumbre financiera, contratos de colaboración
público privada…), el concepto en sí mismo resulta tremendamente atractivo, pues introduce la
posibilidad de que la Administración Pública desarrolle proyectos de construcción con un
método novedoso respecto a los tradicionales. Las innovaciones más importantes que este
método aporta son:
- La primera innovación es conceptual: la Administración reconoce (y le da rango de Ley)

que en determinados casos los modelos tradicionales de desarrollo de proyectos de
construcción no aportan las garantías de eficiencia suficientes.
- La barrera entre diseño del producto y diseño del proceso se “rompe”. Efectivamente,
bajo esta modalidad, el diseño es realizado, en colaboración con la Administración, por
Página 26 de 133
los propios contratistas que más adelante pueden responsabilizarse de la construcción

del proyecto.
- Se reconoce la bondad de un cierto grado de integración a la hora de desarrollar

proyectos de construcción: cliente y posible proveedor trabajando en equipo para
definir el proyecto.
Hasta la fecha, la aplicación práctica del método basado en el diálogo competitivo está
siendo reducida en España. Las inercias existentes así como la exigencia de recursos, tanto a
nivel cuantitativo como cualitativo, que un proceso de licitación desarrollado bajo esta
modalidad impone a la Administración, suponen importantes barreras para su extensión. Pero
este hecho en absoluto empaña el significado último que esta innovación puede llegar a
adquirir como germen de la construcción LEAN en el ámbito de la Administración Pública.
1.4.- Potencial de optimización: un análisis cualitativo.
Las características o factores estructurales de riesgo u oportunidad de los proyectos de

construcción, el modo tradicional de desarrollo de los proyectos de construcción habitual tanto
en España como en los países de nuestro entorno socio-económico y el peso y significado
macro del sector en el conjunto de la economía española conforman el marco bajo el que se
analizará en este punto la posibilidad y necesidad de optimización de la competitividad del
sector.
Desarrollo de los proyectos de construcción bajo los métodos de gestión tradicionales.

Debilidades.
Es una idea generalmente aceptada en un entorno empresarial avanzado que el valor

real de un producto es el que aprecia en él el cliente.
La idea anterior se concreta en la existencia de herramientas de estudio de mercados

que como VoC (“Voice of the Customer”) se utiliza en el ámbito de productos de consumo para
la determinación de las expectativas y requerimientos que el cliente tiene en relación con un
determinado producto. Una vez en conocimiento de las expectativas del cliente, se utilizan
otras herramientas como “CTQ Trees” (“Critical to Quality Trees) para traducir los
requerimientos del cliente en características medibles del producto que a su vez permitan
realizar un diseño del mismo coherente con esos requerimientos. El objetivo es dar al cliente
todo lo que quiere pero sólo lo que quiere: eso es el valor de un producto.
Lo anterior es un ejemplo para poner de manifiesto las dos ideas centrales en torno a
las que debe girar cualquier estrategia de optimización y de mejora de la competitividad de
cualquier compañía y por ende de cualquier sector de actividad: cliente y valor.
¿Qué piensan los clientes, los promotores de los proyectos de construcción en relación
con el valor que normalmente reciben?
CMAA (Construction Management Association of America) es una organización

estadounidense que cuenta con más de 6.300 miembros: Project managers, propietarios,
contratistas. Según su propio “web-site” su misión es: promover y mejorar el liderazgo, la
profesionalidad y la excelencia en la gestión del desarrollo y construcción de proyectos y
programas.
Otro de los servicios de CMAA es la certificación de “Project managers” a través de un

organismos subsidiario, el CMCI (Construction Managers Certification Institute). Este instituto
administra un programa de certificación de Project Managers acreditado por el “American
National Standards Institute”.
Página 27 de 133
Anualmente, en primavera, CMAA organiza una reunión de propietarios (Owners

Forum). Durante la reunión del año 2005 se realizó una encuesta entre los propietarios que
reveló que:
- Entre el 40 y el 50 % de todos los proyectos de construcción incumplen el programa de

ejecución.
- El principal coste que soportan hoy en día los proyectos de construcción corresponde a
las ineficiencias que se dan en las obras.
- Más de un tercio de los propietarios dijeron que sienten que los controles aplicados a
los proyectos no eran adecuados, citando la gestión del proyecto y el control de costes
como las áreas más necesitadas de mejora.
- Confianza e integridad son ingredientes indispensables para mejorar la comunicación y
la colaboración.
La misma encuesta reveló que las principales preocupaciones de los propietarios eran:
- Cada parte en el proyecto se ocupa de sus propios intereses.

- Hay poco aprendizaje y los fallos son repetitivos.
- Se ignora la creación y entrega de valor.
- Confianza e integridad en el proceso de construcción.
- Coordinación / colaboración entre los miembros del equipo.
- Mejorar las relaciones entre contratistas, arquitectos / ingenieros, “Project managers” y
cliente.
- Concienciación por parte de arquitectos e ingenieros del coste de construir sus diseños.
- Incorporar a contratistas, subcontratistas y suministradoras a la fase de diseño.
- Control del alcance / comunicación clara del alcance del trabajo.
- Proveer a los contratistas de planos y documentación técnica más completos para
construir el proyecto.
- Responsabilidad del propietario en el proceso.
- Conseguir una buena definición del proyecto.
A la hora de reflexionar sobre estos datos, Thonsem et al (2010) (53) se preguntan

cómo es posible que año tras año la encuesta revele básicamente lo mismo a pesar de la
mejora de la capacitación profesional en el sector y de la introducción de herramientas
tendentes a mejorar la situación, herramientas como:
- Ingeniería de valor.
- “Partnering”.
- TQM/QFD.
- Revisiones de constructividad.
- TI´s / CAD.
- Mejoras de la productividad.
- BIM / Simulación.
Estos autores estiman que el escaso éxito obtenido con la introducción de estas
herramientas y la mejora de la capacitación profesional se debe a que estos esfuerzos se
centran en aliviar los síntomas y no se enfrentan a los problemas de base.
Salvando las diferencias culturales, el esquema anterior es perfectamente aplicable a la

realidad del sector en España.
El mercado demanda, de una forma más o menos explícita, menores costes y plazos
de entrega y un mejor cumplimiento de los requerimientos, explícitos e implícitos y además con
menor incertidumbre sobre la consecución de los objetivos del proyecto; el mercado demanda
en definitiva más VALOR, por lo que una mejora generalizada de la COMPETITIVIDAD parece
en estos momentos altamente necesaria.
Pero, ¿cuáles son los problemas de base?, o lo que es lo mismo, ¿cuáles son las
causas raíz de los problemas que los clientes aprecian? ¿Por qué existe una importante
proporción de proyectos de construcción que no cumplen con las expectativas de los clientes?
Página 28 de 133
Los puntos débiles y sus causas. Oportunidades de mejora.
La opinión de los usuarios de CMAA, anteriormente expuesta, encierra, no sólo su

visión en cuanto a la no adecuada satisfacción de los objetivos del proyecto que se produce en
no pocas ocasiones, sino que también expresa lo que desde su punto de vista pueden ser
algunas de las causas de esa falta de éxito.
Las causas de esa falta de éxito se manifiestan en diferentes niveles y ámbitos del
proyecto y van provocando efectos sucesivos de más alto nivel hasta llegar al último escalón, el
de los problemas finalistas (la no satisfacción de los objetivos del proyecto). A continuación se
van a analizar los diferentes ámbitos de un proyecto de construcción con el fin de caracterizar
los problemas habituales de distinto nivel que coadyuvan entre sí y que constituyen una
amenaza para su éxito global.
Definición de requisitos.
En este ámbito se pueden dar dos situaciones con consecuencias negativas en cuanto
a la adecuada definición de requisitos:
- Por una parte, en no pocas ocasiones, la propiedad no tiene la información suficiente

acerca del impacto que determinadas soluciones constructivas pueden tener en la
funcionalidad del edificio o infraestructura y en su capacidad para generar valor en su
proceso.
- De forma simétrica, no es infrecuente que los arquitectos y/o ingenieros responsables

del diseño del edifico o infraestructura, carezcan de la información suficiente acerca del
modelo de negocio del cliente o de los perfiles y necesidades de los usuarios y de
cómo determinadas características constructivas pueden influir en ambos.
Ambas situaciones comparten una misma causa raíz: la falta de integración, y ambas
situaciones pueden tener como consecuencia directa la no aportación del valor necesario para
el cliente o usuario del edificio o infraestructura.
Diseño del producto.
De forma bastante expresiva ya se apuntó anteriormente que desde el punto de vista

del coste, el objetivo debe ser construir de la forma más económica el diseño más económico.
En relación a la segunda parte de la idea anterior (el diseño más económico) cabe
introducir dos argumentos complementarios:
- El diseño más económico es aquel que aporta más valor en términos de ciclo de vida.
El valor depende de los ingresos que obtiene el cliente por la actividad realizada
mediante el edificio o infraestructura, de los costes de mantenimiento y operación y por
supuesto del importe de la inversión inicial. Todas estas variables dependen en mayor
o menor medida del diseño a implantar. Frecuentemente un análisis de este tipo no es
realizado. La Figura 1 que se presenta en la página 4 de este trabajo es muy
representativa en este sentido.
- Hay pocas dudas en cuanto a que dentro de los miembros del equipo de proyecto, la
parte con más criterio a la hora de evaluar costes de construcción es la parte ejecutora,
los contratistas y subcontratistas que se encargarán de la materialización de un diseño.
De cara a evaluar con rigor algunas variables como las mencionadas en el párrafo
anterior, es imprescindible contar con información precisa sobre costes de construcción
y mantenimiento. Debido a su incorporación tardía al equipo del proyecto, es inhabitual
que contratistas y subcontratistas aporten su innegable valor a este respecto durante la
fase de definición del producto, y no ya en términos de ciclo de vida, sino ni siquiera en
la evaluación del coste inicial, que es el escenario más usual en los proyectos actuales.
Una vez más la falta de integración es la causa raíz de las situaciones descritas.
Página 29 de 133
Por lo que respecta a sus consecuencias, no analizar alternativas de diseño de

producto en relación a su coste y valor añadido esperados, así como, en su caso, no tener en
cuenta las aportaciones responsables en ese sentido de contratistas y subcontratistas, puede
llevar en numerosas ocasiones a soluciones caras y de larga ejecución.
El Profesor Víctor Yepes, expuso durante el Congreso fundacional del Grupo Español
de Lean Construction celebrado en la ETSI Caminos de la Universidad Politécnica de Valencia
el 29 de abril de 2011, una ponencia titulada Calidad e Innovación + LEAN (57). En esta
ponencia puso de manifiesto la habitual falta de coherencia entre lo esperado por el cliente
(círculo “cliente” de la figura 2), lo diseñado por el arquitecto o ingeniero (círculo “diseñador” de
la misma figura) y lo finalmente construido por la empresa contratista (círculo “contratista” de la
figura 2).
Figura 2.
Fuente: Yepes. Calidad e Innovación + LEAN. 1er Congreso SGLC. 2011. (57).
_________________________________________________________________________
Efectivamente, la intersección de los círculos “cliente” y “diseñadores” (CALIDAD

APRECIADA) representa los requerimientos del cliente atendidos por los diseñadores. La
intersección de los círculos “cliente” y “contratista” (CALIDAD RECIBIDA) corresponde a los
requerimientos del cliente cubiertos finalmente por la obra ejecutada. Por fin, la intersección de
los círculos “diseñadores” y “contratistas” (CALIDAD CONSTRUIDA) corresponde a la parte del
diseño realmente ejecutada.
La Figura 2 pone de manifiesto la necesidad de alineación entre lo requerido por el

cliente, lo diseñado y lo construido. En caso contrario, como el reflejado por la figura, se
dejarán de atender una buena parte de los requerimientos del cliente (zona del circulo “cliente”
no intersecada por el círculo “contratista”), la construcción estará dotada de características no
demandadas por el cliente (zona del círculo “contratista” no intersecada con el círculo “cliente”)
y se diseñarán aspectos no demandados por el cliente o que no se construyen (zona del círculo
“diseñador” no intersecada por ninguno de los otros dos círculos).
La situación cualitativa reflejada por la Figura 2 es una situación verdaderamente

ineficiente y en mayor o menor medida habitual. Representa el desencuentro entre las partes
fundamentales de un equipo de proyecto de construcción.
Página 30 de 133
Son pocos, afortunadamente, los proyectos en los que la distancia entre las partes es
cuantitativamente tan importante como la representada por la Figura 2, en la generalidad de los
proyectos los tres círculos están mucho más superpuestos; pero la conclusión a la que lleva la
citada figura es cierta y clara: de forma frecuente los clientes no ven satisfechos todos sus
requerimientos, en otras palabras, muchos proyectos de construcción no aportan a sus clientes
todo el valor demandado… y por el que estarían dispuestos a pagar.
Por otra parte, el fin no debe ser únicamente diseñar y construir de una forma
productiva, sino diseñar y construir de una forma eficaz, esto es, diseñar y construir las
características requeridas por el cliente pero sólo ellas.
La falta de alineación entre requerimientos-diseño-construcción provoca que el

producto no aporta al cliente todo el valor que espera de él y responde, a su vez, a una falta de
integración entre las distintas funciones y organizaciones, a una falta de conocimiento mutuo
entre las partes, a una falta de cooperación eficaz, en suma.
Diseño del proceso.
Diseño del proceso basado en restricciones contractuales.
Ya se expuso que en la actualidad el modelo contractual habitual es el transaccional. El

contratista general formaliza un contrato de estas características con la propiedad y también,
aguas abajo, con diversos subcontratistas. Cada contrato de subcontratación define un área de
responsabilidad para el subcontratista correspondiente. Desde esta perspectiva transaccional,
el subcontratista garantiza la calidad y funcionalidad de la parte de la obra objeto de su contrato
y es por tanto responsable de la ejecución de la mayor parte del proceso asignado.
El concepto anterior lleva en ocasiones a situaciones antieconómicas. Un ejemplo

clarificador: en cualquier edificio industrial las instalaciones (eléctricas, HVAC, PCI) utilizan la
estructura del edificio para su soportado, ¿cómo se suele abordar este montaje? La empresa
subcontratista responsable del montaje de la estructura efectúa en primer lugar su trabajo y en
el momento en el que hay partes del edificio suficientemente amplias liberadas por su parte,
alguna de las empresas subcontratistas de instalaciones (p.ej. PCI) comienza el montaje tanto
del sistema de soportado de sus instalaciones como de la instalación en sí. A continuación otra
empresa subcontratista de instalaciones (p.ej HVAC) comienza el montaje de su sistema de
soportado y de su instalación.
De modo que bajo los esquemas tradicionales se suelen utilizar los mismos medios,
varias veces, por empresas diferentes para montar sistemas paralelos. Los medios necesarios
para montar un sistema de soportado en una estructura son los mismos independientemente
del tipo de instalación al que sirvan, incluso se puede decir que el sistema de soportado puede
ser común.
La forma más económica de abordar el montaje anterior pasaría por: (i) definir un único
sistema de soportado para todas las instalaciones, (ii) que ese sistema fuera ejecutado por
quién de forma más eficiente pueda hacerlo, que no sería otro que la empresa que monta la
estructura.
Conclusión: diseñar el proceso bajo las restricciones de un esquema contractual

transaccional, que en definitiva refleja una estructura organizativa del proyecto no integrada,
puede conducir a situaciones antieconómicas.
Deslocalización de la producción.
Ya se argumentó al comienzo de este trabajo que una de las características

estructurales del sistema de producción en construcción es que, en esencia, no es
deslocalizable
Página 31 de 133
Es indudable que en los últimos años se han producido innovaciones a nivel de

producto y proceso que han permitido deslocalizar partes importantes del proceso productivo,
con las claras ventajas que esto conlleva.
Cabe plantearse en qué medida es posible potenciar y ampliar el ámbito de la

producción “off-site” apoyándose en unas TI (Tecnologías de la Información) que en estos
momentos pueden aportar para tal fin herramientas de gran interés.
Más adelante se analizarán algunas de estas herramientas que, como BIM (“Building
Information Modeling”), pueden tener efectos muy positivos no sólo en la posibilidad de
deslocalizar un mayor número de subprocesos constructivos sino en la creación de entornos de
relación más colaborativos.
Integración de los diseños del producto y del proceso.
La mayor parte de los métodos de desarrollo de proyectos tradicionales implica la

realización del diseño del producto con anterioridad a la selección del o de los contratistas.
Ya se ha argumentado la bondad de integrar diseño de producto y diseño de proceso

de cara a reducir la incertidumbre a nivel económico y en definitiva de cara a diseñar el
producto más barato en términos de ciclo de vida. La idea anterior también implica que la
realización del diseño del producto, con anterioridad a la selección del o de los contratistas,
puede inducir a la adopción de soluciones conceptualmente más caras.
Pero además de adoptar soluciones más caras, el hecho de que los contratistas no
puedan efectuar sus aportaciones de forma responsable al diseño del producto, puede implicar,
en ocasiones, la adopción de soluciones inviables, de soluciones constructivamente no
factibles.
Bajo este esquema, cuando el contratista o los subcontratistas, responsables de la

ejecución de un proyecto, comienzan su trabajo, deben analizar, en primer lugar, la viabilidad
práctica de los diseños, a partir de lo cual, la detección de partes del diseño del producto no
ejecutables puede traer consecuencias como:
- Retrasos por necesidad de rediseños.

- Sobrecostes respecto a las expectativas de la propiedad.
- Roces entre los distintos miembros del equipo de proyecto.
La causa raíz es una vez más la falta de integración y auténtica cooperación.
Estructura organizativa.
Tipo de relación.
Las relaciones entre las partes en proyectos de construcción desarrollados bajo el

enfoque tradicional, vienen determinadas en no pocas ocasiones por la existencia no
disimulada de desconfianza mutua. Desconfianza por parte del cliente en que el contratista y,
en menor medida, el diseñador vayan a ser capaces de alcanzar los objetivos del proyecto.
Esta desconfianza se concreta, por parte del cliente, en la posibilidad de imposición de

dolorosas penalizaciones al contratista en caso de incumplimiento de sus responsabilidades.
Por otra parte, el riesgo que supone el carácter, en ocasiones desmedido, de estas
penalizaciones es cubierto por el contratista con la generación de reservas de contingencias,
más o menos explícitas.
La desconfianza provoca sobrecostes (contingencias) y propicia la discrepancia y las

relaciones tensas, lo que a su vez conduce a la falta de cooperación eficaz y por ende a la
menor probabilidad de éxito o de optimización de los objetivos iniciales.
Página 32 de 133
La desconfianza es la expresión de la incertidumbre. El cliente aprecia incertidumbre de

cara a la consecución de los objetivos del proyecto, ¿por qué?
El modelo tradicional obliga al contratista a asumir la responsabilidad de alcanzar los

objetivos del proyecto, pero no le asigna la capacidad para gestionar todos los factores que
influyen en la posibilidad de cumplir con ella. Efectivamente, existen factores internos (cambios
de requerimientos, errores de diseño) o externos (modificaciones legales, modificación de
requerimientos vinculantes de implicados externos), que pueden tener una influencia
determinante en el éxito del proyecto.
En resumen, el cliente aprecia incertidumbre porque realmente existe, porque el

modelo actual la crea.
Esa incertidumbre se traduce, en no pocas ocasiones, en problemas y en errores

consecuencia de un entorno complejo, gestionado de forma mejorable, bajo un marco legal que
fomenta el individualismo. Demasiado frecuentemente el resultado de este escenario es el
litigio y la judicialización de las discrepancias. Pero como en un entorno de incertidumbre,
ninguna parte está libre de “culpa”, frecuentemente el conflicto se expande, desencadenándose
una sucesión de demandas entre las partes.
La solución pasaría por reducir esa incertidumbre, no por asumirla. La solución pasaría
por una relación basada en la confianza, una relación integrada, en la que el órgano
responsable fuera el órgano con capacidad real para reducir la incertidumbre.
Subcontratación.
El esquema anterior de relación entre cliente y contratista general es miméticamente

trasladado de forma habitual, por el contratista general a su relación con los subcontratistas,
por tanto su incidencia negativa en el proyecto es conceptualmente similar.
El efecto de no aprovechamiento de la capacidad de los subcontratistas en el diseño

del producto es más acentuado, en términos relativos, que en el caso de los contratistas
generales, por el hecho de que la incorporación al equipo de proyecto de los subcontratistas se
produce aún más tarde que la del contratista general.
Ya se expuso en su momento que la subcontratación tiene un objetivo doble. Reducir

los costes del proyecto y flexibilizarlos. Es frecuente que los contratistas no analicen la
capacidad real de los subcontratistas para cumplir con esos objetivos, por lo que, en ocasiones,
la optimización por la vía de la subcontratación es sólo aparente. Incluso, se da la circunstancia
que con el incremento del número de escenarios de relación basados en la desconfianza, se
produzca un incremento de las reservas de contingencias y por tanto un sobrecoste mayor para
el proyecto.
La gestión de la cadena de suministros por parte de los contratistas generales es, en

general, manifiestamente mejorable. Su optimización conllevaría un incremento de las
posibilidades de la disminución real de costes y su flexibilización en los proyectos vía
subcontratación. Una gestión de la cadena de suministros basada en la generación de
políticas, procedimientos y protocolos, evaluación y homologación de los proveedores, e
inducción de buenas prácticas y procedimientos de gestión eficiente en los mismos, no es la
aplicada hoy en día de forma generalizada.
La implicación responsable de los subcontratistas especialistas en el diseño, el

establecimiento de relaciones contratista-subcontratistas basadas en la confianza y la
implantación de políticas de gestión activa de la cadena de suministros por parte de los
contratistas generales, permitirían la extensión de la cooperación eficaz a un nivel más amplio y
conducirían a un escenario en el que las probabilidades de éxito y de optimización de los
objetivos del proyecto se incrementarían de forma notable.
Página 33 de 133
Modelo contractual.
El contrato transaccional, habitual en el método tradicional de desarrollo de proyectos

es la expresión formal y jurídicamente vinculante del esquema organizativo del proyecto. Por
tanto es un contrato que formaliza la desconfianza, la no integración y la no maximización del
aprovechamiento de las capacidades del equipo de proyecto; es fiel reflejo de la mentalidad
subyacente a los modelos de desarrollo de proyectos, modelos que, como referencia, en
cuanto a la gestión de riesgos, ponen el acento en la transferencia de los mismos más que en
su mitigación o en su aceptación coordinada, reflejando así la aceptación del hecho de que el
equipo de proyecto no suele actuar como tal equipo sino como un grupo temporal formado por
personas de distintas organizaciones con intereses no alineados ni entre sí, ni con los objetivos
del proyecto.
Esquemas organizativos alternativos requieren sin duda modelos contractuales

distintos.
En este punto cabe plantearse algo que por otra parte se da, con otros matices, en
diferentes ámbitos de gestión empresarial: ¿es el esquema organizativo el que condiciona el
modelo contractual o es el modelo de contrato el que impone un determinado esquema
organizativo?
Si bien es cierto que organizaciones con un nivel de madurez elevado en cuanto a la

adopción de soluciones alternativas al método actual de desarrollo de proyectos, pueden exigir
la redacción ad hoc de un modelo de contrato que formalice y legalice ese esquema innovador,
no es menos cierto que en numerosas ocasiones el cambio de modelo de gestión, el cambio de
paradigma de organización del proyecto se induce de forma más eficaz mediante la
formalización del modelo de contrato adecuado. En este último caso, el modelo de contrato
tiene un carácter verdaderamente transformador, aunque, una vez más es conveniente
puntualizar que las probabilidades de éxito de una organización innovadora de desarrollo de un
proyecto de construcción, definida por un determinado tipo de contrato son reducidas si no va
acompañada de un auténtico cambio de mentalidad de las personas implicadas.
Gestión de los riesgos. Contingencias.
En general, tal y como se ha expuesto anteriormente, bajo los criterios tradicionales de

gestión se tiende a una utilización excesiva, y no siempre responsable, de la transferencia de
riesgos y de la aceptación de los mismos como metodología de gestión en detrimento de lo que
son los enfoques verdaderamente resolutivos: la evitación y la mitigación.
En este punto se manifiesta una consecuencia inmediata: si la transferencia de riesgos

se efectúa sin que la parte que transfiere se asegure previamente de la capacidad de la parte
que recibe para gestionar activamente el riesgo (evitándolo o mitigándolo en una medida
asumible), es muy posible que el riesgo, para el proyecto, no haya desaparecido, ni siquiera se
haya reducido su posible impacto y lo que es más, dado que normalmente la parte que recibe
la transferencia del riesgo suele tener menor capacidad que la que lo transfiere, las
posibilidades de que en caso de materializarse el riesgo sus consecuencias sean asumidas son
reducidas.
Pero la consecuencia de mayor calado de esta estrategia de gestión de riesgos es la

generación de reservas de contingencias como cobertura de los riesgos aceptados.
En la medida en la que el riesgo es menos conocido y/o su impacto se evalúa como

más relevante, mayor será la contingencia.
La generación de reservas de contingencias “excesivas” tiene dos causas cercanas:
- Por una parte, la incorrecta gestión de los riesgos (ya analizada) y la relevante
incertidumbre que provoca. Esta incorrecta gestión está provocada, entre otras
consideraciones, por la falta de confianza entre los miembros del equipo de proyecto,
por la tardía incorporación de las empresas constructoras al mismo y en última
Página 34 de 133
instancia por el espíritu de fondo del esquema organizativo típico, un esquema

organizativo que prima la gestión por partes, no conjunta, lo que se refleja en la
ausencia de un verdadero carácter de equipo.
- Por otro lado, la falta de confianza y de integración de los miembros del equipo de
proyecto también provoca que diferentes actores generen distintas reservas de
contingencia para el mismo evento de riesgo. A nivel de gestión del tiempo del proyecto
y en esencia, el método de la cadena crítica postula la acumulación de estas reservas
de contingencia al final del camino crítico con el fin de proteger al proyecto de posibles
retrasos, lo que implica de alguna forma la gestión centralizada de las reservas de
contingencias…, el problema es que la falta de integración hace que, en no pocas
ocasiones, esta gestión centralizada no sea factible.
La consecuencia inmediata de esta sobreabundancia de reservas de contingencias es

el sobrecoste y el exceso de duración del proyecto.
Gestión del tiempo y gestión del coste.
Ambos aspectos son tratados en conjunto, pues metodológicamente su análisis,

tratamiento y consecuencias son similares.
¿Por qué un elevado porcentaje de los proyectos de construcción no se concluyen en

plazo y coste de acuerdo con las expectativas del cliente?
Es importante dejar patente que la pregunta anterior puede tener interpretaciones

sensiblemente diferentes dependiendo de la perspectiva temporal desde la que se formule.
Efectivamente, puede entenderse que la pregunta se formula con la intención de averiguar por
qué un edificio o infraestructura, una vez diseñado, se ejecuta con desfase en plazo y coste
respecto al programa y al presupuesto previsto. Pero también puede entenderse que la
pregunta pretende averiguar por qué un edificio o infraestructura se concluye fuera del plazo
deseado y por encima del coste objetivo desde la perspectiva del plan de negocio que justifica
la inversión por parte del cliente.
La idea reflejada en el párrafo anterior introduce un concepto ya apuntado: el devenir

de un proyecto de construcción queda determinado para bien y para mal por el diseño del
producto y no siempre se diseña el producto que suponga la inversión mínima en términos de
ciclo de vida y la posibilidad de ejecución tan breve como sea necesaria para satisfacer las
necesidades del cliente.
Porque a pesar de que en la fase de ejecución se actúe con la máxima eficiencia, si el

diseño del edificio o infraestructura crea un producto intrínsecamente caro y de larga ejecución,
el proyecto en su conjunto va a concluir con toda probabilidad con desfase en tiempo y coste
en relación a las expectativas y necesidades reales del cliente.
Por supuesto que el mismo argumento es perfectamente válido en sentido opuesto:

una solución de diseño para un edificio o infraestructura potencialmente óptima en coste y
tiempo de construcción puede llegar a no satisfacer las necesidades del cliente en coste y
plazo por los desfases que se produzcan en la fase de construcción del proyecto.
Ambos fenómenos, y normalmente una mezcla de los dos, se aprecian en los

proyectos de construcción de forma frecuente.
Las consecuencias de ambos son las mismas: retrasos y sobrecostes. Sus causas
cercanas diversas, pero sus causas raíz son muy similares.
“Un diseño caro para ser ejecutado de la manera más barata posible”. ¿Por qué en
ocasiones se efectúan diseños caros y de larga ejecución en contra de las aspiraciones del
cliente en ese sentido?
Página 35 de 133
La razón fundamental ya se han apuntado anteriormente: no es habitual que la

empresa constructora participe en el diseño del producto, por lo que no se cuenta con una
referencia de esencial importancia de cara a aportar una información de gran valor añadido en
cuanto a aspectos constructivos que tienen un impacto determinante en el coste y el plazo de
un edificio o infraestructura.
Pero también durante la fase de construcción se producen desfases en tiempo y coste,

las razones que los justifican derivan en gran medida de los criterios de gestión y planificación
de la actividad constructora, de la ejecución del proyecto en suma, razones estas últimas que
se van a analizar a continuación.
Planificación.
La planificación temporal y económica de la construcción de un edificio o infraestructura

cuenta con una debilidad esencial: se incumple frecuentemente. Causas:
- Los ejecutores directos (subcontratistas) no suelen participar en la planificación.

- Se programan y presupuestan actividades sin tener certeza de que todas las
restricciones que las pueden afectar están solventadas.
- Los ejecutores de distintas partes de la obra no se coordinan entre sí correctamente.
Optimización del tiempo y coste de ejecución.
La optimización del tiempo y coste de ejecución de un proyecto de construcción bajo

los métodos tradicionales se suele focalizar en la parte y no en el conjunto. Se trata de
optimizar el tiempo y el coste del conjunto a través de la optimización del tiempo y el coste de
las partes…, y en ocasiones la optimización del tiempo y/o el coste de una parte de una obra
no implica que se optimice el tiempo global y/o el presupuesto de ejecución del proyecto
completo.
La razón por la que la optimización a nivel de tiempo y/o coste de esa parte de la obra
(Parte 1) puede inducir un retraso y/o un sobrecoste mayor que los evitados en otra parte
(Parte 2) estriba en que el responsable directo, beneficiario y posibilitador del adelanto de
tiempo y/o del ahorro de coste en la Parte 1, habitualmente no sufre ningún perjuicio ni tiene
ninguna responsabilidad en el retraso y/o el sobrecoste ocasionados a la Parte 2 por sus
acciones tendentes a la optimización de la Parte 1.
Conclusión.
El plazo de ejecución y el coste son dos de los objetivos el proyecto, cualquier decisión
que se tome en cualquier ámbito puede tener efectos sobre ambos, de hecho la mayor parte de
las debilidades expuestas hasta el inicio de este punto pueden tener una influencia clara en el
plazo de ejecución del proyecto y en su coste, tanto desde el punto de vista de las
desviaciones provocadas por un diseño no adaptado a las necesidades del cliente como desde
el punto de vista de una ejecución del proyecto no optimizada.
Una vez más la falta de coordinación, la falta de cooperación eficaz, la falta de

integración en suma, es la causa raíz compartida que justifica, tanto el diseño no optimizado
desde el punto de vista de los objetivos del proyecto, como la dificultad de predicción y
optimización del tiempo y el coste de ejecución del mismo.
Desde un punto de vista más conceptual, Ballard y Howell (2003) (1) consideran que la
visión tradicional de gestión de proyectos de construcción asume que la variabilidad no es
gestionable de forma sistemática y de ahí la aplicación de contingencias. Otra asunción es que
la variabilidad es reducida y espasmódica por lo que lo más viable es que sea absorbida por las
contingencias definidas…, pero de acuerdo con las opiniones de los propietarios de la CMAA
no parece que la variabilidad sea tan reducida, pues tal y como se expuso anteriormente,
desde su punto de vista entre el 40 y el 50 % de los proyectos terminan por encima del plazo
previsto.
Página 36 de 133
Análisis causal. Método de los “5 Porqué”
La siguiente tabla (Tabla 2) pretende ilustrar y resumir el análisis causal que se acaba
de realizar de las debilidades que presentan los métodos tradicionales de gestión de proyectos
de construcción.
Para ello se utiliza el “Método de los 5 porqué”. Este método fue creado por Sakichi
Toyoda, fundador de Toyota Industries, y fue profusamente utilizado en la implantación del TPS
(Toyota Production System), sistema de organización de la producción desarrollado por Toyota
y, tal y como se expondrá más adelante en este trabajo, precursor de Producción LEAN.
En la tabla se analiza un problema finalista (en relación con uno de los tres objetivos
esenciales de un proyecto) y sus causas más importantes. En la primera columna figuran las
causas cercanas y en columnas situadas más a la derecha figuran causas más profundas que,
a su vez, son causa del efecto que figura en la columna situada inmediatamente a su izquierda.
Las causas situadas más a la derecha en la misma fila del problema finalista serán sus
causas raíz. No en todos los casos es necesario llegar a las cinco preguntas.
Página 37 de 133
PROBLEMA CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 4 CAUSA 5

FINALISTA
EL TIEMPO DE Diseño de larga Falta de criterio a Las empresas El contrato de Falta de
EJECUCION ejecución. nivel constructivo constructoras no construcción no confianza.
EXCEDE LAS en la fase de formaban parte del se puede Falta de
EXPECTATIVAS diseño. equipo de formalizar sin Integración.
DEL CLIENTE proyecto en esta tener el diseño
fase. concluido.
Coordinación Programación Programación de Los ejecutores Falta de
deficiente entre incumplida cumplimiento directos no confianza.
el trabajo de los sistemáticamente. imposible. participan en la Falta de
distintos programación. Integración.
subcontratistas.
Flujo de trabajo
no predecible.
Cada
subcontratista
establece reservas
de contingencias
propias.
Los ejecutores Contractualmente Cada Falta de
directos de los la responsabilidad subcontratista integración.
trabajos sólo del subcontratista tiene su propio
tienen motivación es optimizar su contrato.
por la reducción parte del proyecto.
del plazo de su
área de
responsabilidad.
El proceso Los ejecutores Las empresas El contrato de Falta de
constructivo está directos no subcontratistas no subcontratación confianza.
mal diseñado. participan en su formaban parte del no se puede Falta de
diseño. equipo de formalizar en Integración.
proyecto en esta esta fase.
fase.
No se efectúa un Nunca se ha No se considera Falta
análisis de la hecho. necesario. mentalidad
cadena de valor. enfocada al
valor.
El producto final El diseño así lo Los diseñadores Los diseñadores Falta de
tiene unas establece. no interpretaron no participaron integración.
características correctamente las en la fase de
no requeridas necesidades del definición de
por el cliente. cliente. requerimientos.
El cliente no
relacionó
correctamente sus
necesidades de
negocio con
características
constructivas.
No se efectúa un Nunca se ha No se considera Falta
análisis de la hecho. necesario. mentalidad
valor.
El producto se Mala Contratista y Falta de
construyo de forma interpretación del diseñador no integración.
no acorde al diseño por parte tuvieron la
diseño. del contratista. relación
suficiente.
EL COSTE DE LA Diseño caro. Falta de criterio a Las empresas El contrato de Falta de
INVERSION nivel de costes de constructoras no construcción no confianza.
EXCEDE LAS construcción en la formaban parte del se puede Falta de
EXPECTATIVAS fase de diseño. equipo de formalizar sin Integración.
DEL CLIENTE proyecto en esta tener el diseño
fase. concluido.
Tabla 2.1
Fuente: elaboración propia.
_______________________________________________________________________________________________
Página 38 de 133

FINALISTA
EL COSTE DE LA Coordinación Cada
INVERSION deficiente entre subcontratista
EXCEDE LAS el trabajo de los establece
EXPECTATIVAS distintos reservas de
DEL CLIENTE subcontratistas. contingencias
Flujo de trabajo propias.
no predecible.
Los ejecutores Contractualmente Cada Falta de
directos de los la subcontratista integración.
trabajos sólo responsabilidad tiene su propio
tienen del subcontratista contrato.
motivación por es optimizar su
la reducción del parte del
coste de su área proyecto.
de
responsabilidad.
El proceso Los ejecutores Las empresas El contrato de Falta de

constructivo directos no subcontratistas subcontratación confianza. Falta
está mal participan en su no formaban no se puede de Integración.
diseñado. diseño. parte del equipo formalizar en
de proyecto en esta fase.
esta fase.
No se efectúa Nunca se ha No se considera Falta
un análisis de la hecho. necesario. mentalidad
valor.
El producto final El diseño así lo Los diseñadores Los diseñadores Falta de
tiene unas establece. no interpretaron no participaron integración.
características correctamente en la fase de
no requeridas las necesidades definición de
por el cliente. del cliente. requerimientos.
El cliente no
relacionó
correctamente
sus necesidades
de negocio con
características
constructivas.
valor.
El producto se Mala Contratista y Falta de
construyo de interpretación del diseñador no integración.
forma no acorde diseño por parte tuvieron la
al diseño. del contratista. relación
suficiente.
Tabla 2.2
_______________________________________________________________________________________________
Página 39 de 133

FINALISTA
LAS El diseño no Los diseñadores Los diseñadores Falta de
CARACTERISTICAS recogió en su no interpretaron no participaron integración.
FINALES DEL totalidad las correctamente en la fase de
PRODUCTO NO necesidades del las necesidades definición de
CUBRE LAS cliente. del cliente. requerimientos.
NECESIDADES DEL
CLIENTE.
El cliente no
relacionó
correctamente
sus
necesidades de
negocio con
características
constructivas.
cadena de enfocada al
valor. valor.
Si bien el diseño Mala Contratista y Falta de
recogía las interpretación diseñador no integración.
necesidades del del diseño por tuvieron la
cliente, durante parte del relación
la ejecución el contratista. suficiente.
diseño no se
materializó en
su totalidad.
Intento de El contratista Error al ofertar la Falta de
optimización de prevé pérdidas construcción integración.
la obra por parte en la obra y
del contratista reduce el
alcance
Tabla 2.3
_______________________________________________________________________________________________
El análisis realizado pone de manifiesto que las causas raíz de la mayor parte de los
problemas relacionados con el incumplimiento de las expectativas del cliente en proyectos de
construcción gestionados bajo el prisma de los métodos tradicionales son tres:
- Falta de integración del equipo de proyecto. Falta de colaboración. Falta en definitiva

de cooperación efectiva. Falta de auténtico trabajo en equipo.
- Falta de confianza entre los miembros del equipo de proyecto.
- Falta de mentalidad enfocada a la creación de valor para el cliente.
Tal y como se expuso anteriormente, de forma estructural, un equipo de proyecto de

construcción es temporal y sus miembros proceden de compañías diferentes (cliente,
diseñadores, contratistas); ambas características son inamovibles y, sin duda, configuran un
escenario con un potencial de eficiencia inferior al representado por un equipo en el que sus
miembros pertenecieran a la misma organización.
El éxito de un proyecto pasa porque los intereses de los diferentes miembros del
equipo gestor estén alineados entre sí y con los propios objetivos del proyecto. La pertenencia
a la misma organización incrementa de forma notable las probabilidades de que lo anterior se
materialice, por tanto, el desarrollo de proyectos de construcción debe tratar, entre otras
consideraciones, de minimizar el efecto potencialmente negativo que induce la pertenencia a
diferentes organizaciones de los miembros de su equipo gestor. El método utilizado debe hacer
coherentes los intereses de todas las partes con los objetivos del proyecto, el método utilizado
Página 40 de 133
debe crear una auténtica empresa temporal en la que todos sus miembros se sientan y se
comporten como un auténtico equipo.
La tercera causa raíz no es en absoluto exclusiva del sector de la construcción, pero

sin duda otros sectores de actividad como el manufacturero llevan décadas de ventaja en su
idea nuclear: el cliente es el centro y resulta imprescindible que el producto (en este caso de un
proyecto de construcción) tenga todas las características necesarias para cubrir las
expectativas del cliente… y sólo esas. En el siguiente punto se profundizará en la importancia
del concepto de valor como elemento central de la toma de decisiones, tanto a nivel de diseño
de producto como de proceso.
La innovación en el sector de la construcción.
Tradicionalmente la innovación en el sector de la construcción se ha centrado en el

desarrollo de nuevos materiales y medios de producción. La conjunción de estos factores ha
inducido importantes incrementos de la productividad y la posibilidad de creación de edificios e
infraestructuras con características innovadoras.
Los anteriores son ámbitos de innovación que pueden favorecer mejoras competitivas,
pero también es indudable que la innovación en el terreno de la gestión puede tener efectos
muy potentes en la competitividad de una empresa y por ende de un sector de actividad.
El punto anterior concluía con la definición de las causas raíz de los principales
problemas que provoca de cara a los objetivos de un proyecto de construcción la adopción de
los métodos de gestión tradicionales, optimizarlas lleva a productos más baratos, con menores
plazos de ejecución y cumpliendo mejor con las expectativas de los clientes. Esto y no otra
cosa es incrementar la competitividad.
Pero es indudable que el sector de la construcción es menos proclive a innovaciones

de gestión que otros sectores como el sector manufacturero.
Autores como Brouseau y Rallet (1995) (15) argumentan que las características
institucionales y los principios organizacionales en los que se basa la construcción son un
elemento restrictivo de la innovación.
¿Qué razones pueden justificar la escasa proclividad a innovaciones en el terreno de la

gestión en el sector constructor?
Sector público.
Como ya se ha apuntado anteriormente, los modelos de desarrollo de proyectos en el

sector público vienen definidos por leyes y reglamentos cuya modificación, por una cuestión
conceptual, no debe ser frecuente y en todo caso nunca suele ser rápida. Por su gran interés,
en el punto siguiente se profundizará en los cambios previsibles en este segmento del
mercado.
El equipo de proyecto está formado por miembros de organizaciones diferentes.
Al comienzo de este trabajo se definió este aspecto como una característica intrínseca
del sector.
La introducción de innovaciones de gestión, que en definitiva van a modificar el status

quo existente, implica poner de acuerdo a varias empresas, al menos tres: propiedad,
diseñadores y contratista general.
En un entorno como este, por una cuestión puramente jerárquica, la parte mejor
posicionada de cara a promover la innovación en la gestión de proyectos de construcción es la
propiedad; pero para ello la propiedad debe poseer capacidad y conocimientos en el sector que
no están al alcance de cualquier compañía.
Página 41 de 133
Al igual que en muchos otros ámbitos de la innovación corresponde a compañías

propietarias con el potencial suficiente la adopción de sistemáticas innovadoras. Estas
innovaciones se irán expandiendo a medida que su nivel de madurez sea considerado
adecuado por otras propiedades menos capacitadas.
El papel de contratistas y arquitectos y/o ingenieros también es relevante, pues su

capacidad prescriptora ante las propiedades es innegable.
En apartados posteriores se analizará el caso de la compañía de salud estadounidense

Sutter Health y su papel de liderazgo como cliente de proyectos de construcción.
Desde la perspectiva de los fundamentos teóricos del modelo tradicional, Koskela y

Vrijhoef (2000) (33) postulan, en base a algunos de los argumentos ya vertidos en este trabajo,
que la actual teoría de gestión de la construcción es, en sí misma, un obstáculo para la
innovación. Las razones que exponen son las siguientes:
1. Las teorías de producción en general, también en construcción, son implícitas, por lo

que no es posible trasladar las herramientas innovadoras de gestión de producción
generadas en otros sectores de actividad directamente al sector constructor.
2. La teoría subyacente al modelo actual de producción en construcción se basa en la

transformación, con dos principios:
- La transformación total se puede conseguir dividiendo el conjunto en partes y

gestionando las partes individualmente.
- Reduciendo el coste de cada parte se puede reducir el coste del conjunto.
Ya se expuso anteriormente que la consideración del conjunto como una suma estricta
de las partes era un error de concepto que ignora la profunda interdependencia de
todas las áreas del proyecto. Los principios anteriores en definitiva, llevan a la asunción
de la variabilidad en el proyecto y obstaculiza la innovación de arriba a abajo.
3. Hay evidencias empíricas que demuestran que la innovación de abajo a arriba también
está obstaculizada por la teoría tradicional. Muchos problemas no se ven o se ignoran,
muchos problemas son causados por otras etapas o partes del proceso constructivo,
muchos problemas son provocados por un control miope de la cadena de suministros y
por fin, la difusión de soluciones se complica debido a problemas organizacionales.
Dialogo competitivo: una oportunidad para el sector público.
La introducción en el sector de la construcción de métodos de gestión innovadores

pasa, entre otros cambios necesarios, por la modificación de las estructuras organizativas de
los proyectos, lo que a su vez requiere marcos contractuales diferentes.
En el sector público, los marcos contractuales vienen definidos por leyes y

reglamentos, lo que tal y como ya se ha apuntado anteriormente, supone un hándicap de cara
a la adaptación rápida a nuevos escenarios. Pero independientemente de que los cambios en
los modelos de gestión en el sector público toman efecto tras la modificación del marco legal,
es indudable que el proceso comienza por la constatación de la necesidad de superación de
los esquemas tradicionales.
En este sentido el Dictamen del Comité Económico y Social Europeo sobre «La evolución
del sector de la construcción en Europa» (2009/C 27/05-DOUE 03-02-2009) (55) cobra un especial
interés.
El citado dictamen fue realizado por el Comité Económico y Social Europeo tras la
solicitud realizada en diciembre de 2007 por la Sra. Wallström, Vicepresidenta de la Comisión
Página 42 de 133
Europea y Comisaria de Relaciones Institucionales y de Estrategia de Comunicación, y el Sr.

Verheugen, Vicepresidente de la Comisión Europea y Comisario de Empresa e Industria.
Las recomendaciones del dictamen en lo relativo a modelos de gestión y de relación entre

las partes son tremendamente significativas.
Dentro del punto 5 (Propuestas principales) y en concreto bajo el epígrafe 5.2.

(Unificación y simplificación de los procedimientos de adjudicación de contratos), el dictamen
concluye:
5.2.1 Las acciones podrían dirigirse a los siguientes ámbitos:
— transformar la legislación sobre contratos públicos en reglamentos, sustituyendo las

directivas actuales para unificar realmente los procedimientos a nivel europeo y garantizar la
uniformidad de las condiciones de competencia,
— reforzar la preferencia sistemática a la mejor oferta sobre la oferta más barata,
— ofrecer al diálogo competitivo un marco más riguroso para los adjudicadores, a fin de que
sea realmente un procedimiento de optimización y evitar la depredación sistemática de ideas y
de la propiedad intelectual,
— favorecer el enfoque concepto-realización que permita asociar, desde la fase de concepto,

los conocimientos técnicos de las empresas y el talento creativo de los diseñadores,
— aumentar el recurso a los contratos globales (construcción, mantenimiento o colaboraciones

público-privadas), a fin de responder al reto del desarrollo sostenible, preparar y organizar la
respuesta adaptada a las tentativas de dumping de algunos países en el mercado europeo,
— llevar a cabo una verdadera armonización de las normas y aspectos técnicos, a fin de
suprimir las barreras técnicas nacionales y unificar el mercado europeo,
— tener en cuenta las necesidades de las pequeñas y medianas empresas, para que puedan
perdurar, mantener sus puestos de trabajo y evitar así una bipolarización demasiado grande
del sector.
Dentro del punto 5.6.2 el dictamen propone:
— introducir un enfoque de costes globales (para la duración de la inversión) en las normas de

la contratación pública europea; definir el concepto de mejor oferta, tal vez con una referencia
al «desarrollo sostenible». Esto permitiría a los promotores de obras tener en cuenta de
manera completa la dimensión «desarrollo sostenible» a la hora de elegir;
— favorecer los procedimientos de CPP, que, por su propia naturaleza, integran concepción,
realización y mantenimiento y podrían ser el mejor medio de optimizar el concepto de coste
global;
Queda de manifiesto que el dictamen reconoce en el sector algunos de los problemas

ya tratados a lo largo de este trabajo, como la no participación de los ejecutores de los
proyectos en su concepción o la escasa integración existente y la reducida implantación del
enfoque de costes globales (o de ciclo de vida) a la hora de analizar soluciones alternativas.
No obstante, el aspecto más relevante del dictamen estriba no tanto en la justificación

de la necesidad de cambio de modelo, como en el impulso al dialogo competitivo y a los
Contratos de Colaboración Público Privada (CPP) como herramientas fundamentales del
mismo.
Es reseñable que el dictamen fue publicado en el DOUE con posterioridad a la entrada

en vigor de la Ley 30/2007, ley que como se ha expuesto introduce la figura del dialogo
competitivo en el armazón legal de la contratación de obras por parte de la Administración
Página 43 de 133
Pública en España, lo que puede indicar que la motivación de la publicación del mismo puede
ser la evidente escasa utilización, al menos por el momento y en España, de los CPP.
Se mencionó como un problema, de cara a un cambio de modelo de gestión de

proyectos de construcción en el sector público, su dependencia de la modificación de leyes y
reglamentos; pues bien, ese paso ya está dado. Las figuras legales que introducen la
posibilidad del cambio de modelo, mejorables pero con indudable potencial transformador, ya
se han creado. Es el momento de su implantación, implantación que cuenta con las siguientes
barreras:
- Los recursos humanos, cuantitativamente y cualitativamente relevantes, que las

Administraciones Públicas precisan para el desarrollo de los procesos de diálogo
competitivo.
- La inevitable inercia existente en los gestores públicos en favor de los métodos

tradicionales de licitación, inercia consecuente con la usual y humana renuencia al
cambio.
- Los riesgos políticos que puede entrañar la utilización de un modelo de licitación que
como el diálogo competitivo, requiere la selección previa de un grupo reducido de
empresas en base a criterios exclusivamente de capacidad y no de mejor oferta
económica.
Tras los pasos dados en pos de un cambio de modelo, el sector público tiene ante sí
diversos desafíos de cara a consolidar y profundizar el proceso iniciado, proceso que tal y
como evidencia la escasa utilización de los CPP puede verse truncado en la práctica si no se
toman medidas legislativas y operativas adicionales tendentes, tanto a la mejora del marco
legal existente regulador de la licitación pública de obras, como a soslayar las barreras
enunciadas.
1.5.- Conclusión.
Si bien son numerosos los proyectos de construcción, cuyo desarrollo se basa en los
métodos tradicionales, que no alcanzan sus objetivos a satisfacción del cliente, también son
numerosos los que sí los logran. Las razones de esta asimetría son claras: cualquier obra
humana es llevada a cabo por organizaciones y personas, organizaciones y personas que son
diferentes, con capacidades diferentes, con niveles de motivación diferentes y por tanto es
esperable que a pesar de que la estrategia, la filosofía de partida y la metodología empleada
sea similar, el resultado no sea el mismo.
Por otra parte, la aplicación de los métodos tradicionales tiene una mayor probabilidad
de fracaso en la medida que la complejidad del proyecto / producto, en sentido amplio, sea
mayor.
Pero dado que la razón de este distinto desempeño que se observa hoy en día en
diferentes proyectos no estriba en general en la aplicación de un método de gestión diferente,
sino en la capacidad concreta de los equipos de proyecto para trascender a las restricciones
que el propio método impone, incluso esos proyectos que son concluidos satisfactoriamente
tienen una oportunidad de mejora en la medida en que el método actual dejara de ser un lastre
para ellos; porque el responsable último de la problemática observada es el propio método de
desarrollo de proyectos de construcción que tradicionalmente se ha venido utilizando y la
filosofía que subyace en él.
El modelo tradicional no sólo no es capaz de abordar con solvencia los proyectos,

especialmente los más complejos y con unas necesidades de ejecución más rápidas, sino que
está en sí mismo basado en una base teórica obsoleta, como evidencian la cantidad de
anomalías que se producen en la práctica y que contradicen las propias asunciones del método
tradicional (Koskela y Howell 2002 (31)).
Página 44 de 133
La respuesta a ello, objeto de los próximos apartados de este trabajo, no está tanto en
la aplicación de los métodos o herramientas más o menos novedosos que se expondrán más
adelante, como en la adopción de una base teórica innovadora que induzca a un cambio de
mentalidad generalizado de todas las partes implicadas en el desarrollo de los proyectos de
construcción.
Una mentalidad y una filosofía de gestión que, a partir del análisis y la asunción de la
problemática intrínseca de la producción en construcción y de la que es añadida por el sistema
tradicional de desarrollo de proyectos parta, como referencia fundamental, de la idea de que la
optimización del sector de la construcción a nivel productivo, en definitiva, el incremento
sustancial de su competitividad, no sólo es posible sino que es verdaderamente necesaria, más
aún en estos tiempos de transformación global que se están viviendo.
Página 45 de 133
2.- LA FILOSOFIA DE GESTION “LEAN”.
Cualquier definición es, “por definición”, reduccionista e incapaz de aportar los matices
que requiere la comprensión de un concepto que como “LEAN” expresa toda una filosofía de
gestión empresarial, una manera innovadora de gestionar y de entender la dirección de
empresas. No obstante, como paso introductorio sí puede ser oportuno expresar de forma
breve el significado central del concepto, su idea nuclear.
“LEAN” es un término inglés que, como adjetivo, puede traducirse al castellano por
“delgado” (referido a personas) o “magro”, “sin grasa” (referido a una pieza de carne). Esta
breve disquisición “lingüística” no tiene otro objetivo que introducir el sentido de expresiones
usuales como Producción “LEAN” o Empresa “LEAN”. Una Empresa “LEAN” sería una empresa
a la que no le sobra nada, una empresa sin “desperdicios”, una empresa que no derrocha
nada…, una empresa eficiente en suma.
La Empresa “LEAN” es aquella que se focaliza en la aportación a sus productos o

servicios del valor requerido por sus clientes, todo el valor requerido por ellos, pero sólo ese
valor. La consecuencia de la aplicación eficaz, sistemática y sostenida en el tiempo de esta
idea en la ejecución de todas las actividades de la compañía, es una organización en la que la
ineficiencia, el consumo innecesario de recursos, los “desperdicios”, los derroches en definitiva,
se van eliminando, lo que induce a la reducción de costes, al acortamiento de los tiempos de
ejecución y a la mejora de la calidad. “LEAN” es una estrategia de mejora continua global de la
compañía.
En este punto se expondrán los principales aspectos de esta innovadora filosofía de

gestión desde la perspectiva de sus orígenes históricos, sus principios y sus herramientas
metodológicas originales, exposición que precede necesariamente a la caracterización de su
aplicación particularizada al sector constructor, objetivo central de este trabajo y que será
abordada en el apartado tercero.
2.1.- Antecedentes históricos. Origen y desarrollo.
En los años 20 Henry Ford describió en su libro “My life and work” (1923) un sistema de
producción basado en el no almacenamiento de materias primas y producto terminado, sistema
que requería una gestión activa de la demanda y que conceptualmente puede considerarse el
antecedente de “Just in Time”. La metodología no fue implantada en esa época en las factorías
“Ford”; probablemente una de las razones fue el hecho de que la demanda en esa época no
tuviera el nivel de exigencia que comenzó a tener años más tarde.
A principios de los años 50 del siglo XX la productividad de las plantas de producción

de automóviles japonesas era notablemente inferior a la de las estadounidenses, por otra parte
la disponibilidad en Japón de espacio físico para almacenamiento de materias primas, producto
en curso y producto terminado, era claramente reducida.
Estos hechos motivaron que el Jefe de Ingeniería de la compañía Toyota, el señor

Taiichi Ohno, (probablemente inspirado en las ideas de Ford) comenzara a analizar la
posibilidad de reducir el tamaño de los lotes de transferencia entre estaciones de trabajo como
forma de reducir la necesidad de espacio de almacenamiento. Pero con el fin de no
incrementar el volumen global de tiempos muertos debidos al cambio de “set-up”, reducir el
tamaño de los lotes (el nivel de inventario entre estaciones de trabajo) requería a su vez una
reducción de los tiempos de “set-up” (tiempo de reconfiguración de la maquinaria para producir
otro tipo de producto).
Durante años los ingenieros de Toyota rediseñaron los distintos modelos de coches
con el fin de posibilitar la reducción de tiempos de “set-up”, introduciendo por primera vez la
robotización de ciertas actividades como soldadura y pintura. Rediseñaron también el proceso
productivo, recogiendo, entre otras modificaciones, la sustitución rápida de matrices de
estampación para las distintas piezas de los vehículos.
Página 46 de 133
Estas iniciativas se concretaron en lo que más tarde se llamó “Single Minute Exchange
of Die” (SMED), metodología que se describirá más adelante para el cambio “en menos de diez
minutos” del “set-up” de una estación de trabajo. No hay que olvidar que originalmente los
cambios de “set-up” podían demorarse varias horas
La reducción de los tiempos de “set-up” permitió la reducción del tamaño económico

del lote de transferencia hasta niveles muy bajos, llegando en último extremo a posibilitar que
el flujo entre estaciones fuera de un solo vehículo. Con el fin de que este tamaño no se
superase, se estableció un sistema de control de la producción basado en una señal visual
(“Kanban”, como se tratará más adelante) que desencadenaba en la estación situada
inmediatamente aguas arriba la producción de otra unidad en sustitución de la consumida por
la estación aguas abajo.
El siguiente paso fue llevar esta idea a los insumos de la factoría: si el inventario entre
estaciones de trabajo (WIP – “Work in Progress”) es la unidad y si la producción de una unidad
es desencadenada por el pedido de un cliente, el nivel de inventario de materias primas debía
ser coherente con este sistema de flujo. Los proveedores de la factoría se integran así en la
sistemática de producción garantizando un reaprovisionamiento continuo que asegure la
operación normal de la planta en esas condiciones.
Había nacido “Just in Time” (JIT).
En los años posteriores Toyota perfeccionó su nueva metodología, sumando a JIT

numerosas herramientas que se analizarán posteriormente, dando lugar a lo que se conoció
como “Toyota Production System” (TPS).
TPS es la base de Producción “LEAN”, término acuñado por Womack (1990) en su libro
“La máquina que cambió el mundo”.
Posteriormente se incorporaron conceptos como “Six-Sigma” (gestión de la calidad

basada en la reducción de la variabilidad que se describirá más adelante) dando lugar a lo que
ya se conoce como “LEAN SIGMA”, el enfoque actual más avanzado de producción “LEAN” en
el ámbito manufacturero.
Motorola y Bill Smith son a “SIX SIGMA” lo que Toyota y Taiichi Ohno son a “LEAN”.
Bill Smith comenzó a trabajar en Motorola en 1977, tras 35 años de experiencia en el área de la
calidad. En 1984 concluyó la implantación de “Six Sigma” de forma general en toda la
compañía. Tras dos años de aplicación los ahorros globales en el conjunto de la empresa
ascendieron aproximadamente a 16.000 millones de USD.
En los siguientes apartados se describirán los principios y las herramientas más

relevantes de “LEAN SIGMA”, una estrategia de gestión que durante los últimos años ha
venido demostrando su eficacia como generador de ventajas competitivas en el sector
manufacturero a lo largo y ancho del mundo.
2.2.- Principios fundamentales y conceptos básicos “LEAN”.
En la introducción efectuada hasta este momento han surgido diversos conceptos:

valor, desperdicio, mejora continua, flujo continuo unitario…, todos estos conceptos están
detrás de los ideas básicas “LEAN”.
Los 7 “mudas”.
El concepto de derroche, evitar los derroches, (“waste” en inglés, “muda” en japonés)

es un concepto fundamental en la idea “LEAN”. Taiichi Ohno caracterizó siete desperdicios
típicos en un ambiente manufacturero.
Página 47 de 133
TIPO DE DESPERDICIO DEFINICION EFECTO

Sobreproducción Fabricación de productos antes de Complica el flujo de materiales y genera
que sean requeridos, no necesarios o inventarios.
en cantidades superiores a las
requeridas.
Esperas Recursos ociosos (máquinas o Repercute en un mayor “lead time” y con
personas) esperando para realizar su frecuencias en menor productividad.
trabajo.
Transporte Tiempo invertido en transportar y Repercute en un mayor coste y “lead
almacenar materiales. time”.
Proceso Procesos ineficientes que obligan la Repercute en menor productividad, más
realización de tareas sin valor errores y desechos.
añadido.
Inventarios Acumulación de materia prima, Provoca mayor coste, defectos y peor
producto en curso o producto servicio al cliente.
terminado.
Movimiento Cualquier movimiento de personas o Menor productividad.
materiales que no aporta valor al
producto.
Defectos Producir productos que incumplen Mayor coste, retrasos, mala calidad y
las especificaciones. mayor “lead time”.
Tabla 3
Fuente: Profesor Bernardo Prida. Organización de la Producción. MIOLog. UC3M.

_______________________________________________________________________________________________
Objetivos de Producción LEAN.
La próxima figura representa ocho objetivos instrumentales de la Producción “LEAN”.

Estos ocho objetivos se centran en torno a la eliminación de derroches, por lo que se pueden
considerar una extensión del concepto de los 7 “mudas” de Taiichi Ohno. Su consecución
induce el logro de la meta “LEAN” por excelencia: aportar al cliente el valor por él demandado,
todo ese valor pero sólo ese valor.
Figura 3

_______________________________________________________________________________________________
Página 48 de 133
Características de Producción “LEAN”.
Las tablas que se presentan a continuación aportan una comparación entre los tres
tipos históricos de producción industrial en torno a diversos parámetros que permiten
caracterizar la Producción “LEAN”.
PRODUCCION PRODUCCION EN PRODUCCION

ARTESANAL MASA AJUSTADA (LEAN)
ORIGEN EUROPA. Siglo EEUU. Siglo XX JAPON. Mediados

XIX siglo XX
PRODUCTO UNICO. Clientes ESTANDARIZADO. VARIADO.

exclusivos Masivo
VOLUMEN DE Bajo Muy alto Flexible, según

PRODUCCION demanda
VENDEDOR El propio artesano Especialistas de Especialistas con

ventas (poco visibilidad sobre el
conocimiento del proceso (y el
producto) desarrollo del
producto)
SISTEMA DE VENTAS Bajo pedido Ventas sobre Mixto. Planificación

planificación rigurosa. Ajuste
inmediato
COSTES Muy altos Reducidos Competitivos
PRODUCTIVIDAD Baja Alta (por alta tasa de Alta (por eliminación

utilización) de pérdidas)
ESPACIO EN Variable, según lo Muy ALTO (Fábrica y Más reducido (Mínimo

FABRICA producido almacén) stock)
CALIDAD Alta. Frecuentes Estándar. Alta. Producción sin

reparaciones Reparaciones defectos
frecuentes
CONTROL DE Maestro Especialistas Equipo que aprende

CALIDAD indirectos durante el proceso de
producción
Tabla 4.1

_______________________________________________________________________________________________
Página 49 de 133
PRODUCCION PRODUCCION EN PRODUCCION

ARTESANAL MASA AJUSTADA
(LEAN)
ORGANIZACIÓN DEL Relación maestro- Trabajo organizado Trabajo en equipo

TRABAJO aprendiz individualmente
RESPONSABILIDAD Maestro artesano Dirección De toda la

empresa
DE LA PRODUCCION
CALIFICACION DE LOS Alta Baja. Intercambiabilidad Polivalencia,

TRABAJADORES (igual que las piezas) Multifuncionalidad,
Rotación
FLUJO DE Maestro- aprendiz Unidireccional: Arriba- Bidireccional

INFORMACION abajo
MOTIVACIÓN Remuneración, Baja: Trabajo rutinario. Aprendizaje y

aprendizaje limitado Incentivos participación en
las decisiones.
Carrera
profesional
TOMA DE DECISIONES Centralizada Centralizada Descentralizada
ORGANIZACIÓN Maestro de cada Funcional Visón transparente

oficio del proceso de
(independiente) “servicio al cliente”
RELACION CON Según confianza. Competitiva Cooperación

PROVEEDORES Mejor oferta
PRINCIPALES
INNOVACION Tendencia a la Bajo presión o crisis Constante.

tradición externa. Push Combinando push
y pull
Tabla 4.2

_______________________________________________________________________________________________
“LEAN THINKING”: principios básicos.
Valor, desperdicio, flujo…, conceptos introducidos por el “Toyota Production System”

que, como se anticipó anteriormente confluyeron en el término “LEAN” creado por Womack.
Página 50 de 133
Womack y Jones (2003) (56), definieron los siguientes principios básicos de la empresa
“LEAN”.
1. Especificar el valor del producto en función de lo requerido por el cliente.
El valor lo define el cliente. El cliente demanda productos específicos con características

específicas. Deben utilizarse métodos para relacionarse con el cliente, para estar más
cerca de él. El objetivo de coste del producto se determinará una vez especificado el valor.
2. Identificar la corriente de valor del producto.
Un producto o una compañía en general, se puede modelar como tres corrientes de valor:
de materiales, de información y de transformación. Se deben analizar las tareas básicas de
cada proceso con el fin de eliminar o minorar las que no aporten valor, tal y como lo definió
el cliente.
3. Hacer que el valor fluya.
La estrategia “LEAN” requiere la transformación de la producción tradicional por lotes en un

proceso de flujo continuo. El ideal es que el flujo sea unitario, que no haya producto en
curso, que el trabajo se desarrolle con fiabilidad.
4. Permitir que sea el cliente quien tire (”PULL”) del valor.
La producción la desencadena el pedido de un cliente, no una programación basada en

estimaciones de demanda. En el proceso, una estación desarrollará su actividad cuando
reciba una señal emitida por la estación situada aguas abajo. El sistema debe tender al
flujo unitario.
5. Búsqueda de la perfección.
“LEAN” es un esfuerzo de Mejora Continua. La perfección se consigue trabajando

conjuntamente con el cliente y con los proveedores para encontrara formas de especificar
mejor el valor, mejorar el flujo y conseguir un sistema “PULL”.
La descripción efectuada hasta el momento en este segundo apartado pretende

introducir la esencia, los conceptos básicos, la idea nuclear de la estrategia “LEAN”. Una idea
que como se argumentará más adelante es aplicable a cualquier sector de actividad, una idea
que debe inspirar el cambio de mentalidad que la estrategia “LEAN” requiere, pero también una
idea cuya concreción práctica requiere de instrumentos, de herramientas, de metodologías.
A continuación se van a describir las principales herramientas y metodologías de

Producción “LEAN”, la mayor parte de ellas fueron desarrolladas por el sector manufacturero,
por lo que, como se analizará en el apartado tercero, en algunos casos será necesaria
reformularlas para permitir su aplicación eficaz a otros sectores, en concreto a construcción; en
otros casos, la concreción en construcción de algunos de los principios fundamentales ya
expuestos requerirá la generación de herramientas y métodos adicionales.
2.3.- La empresa LEAN: enfoques, herramientas y metodologías.
Marco general.
La siguiente figura representa el conjunto de enfoques, herramientas y metodologías

más usuales de Producción “LEAN”. Herramientas cuya descripción es el objeto del presente
apartado.
Página 51 de 133
CAMBIO DE
MENTALIDAD
5S´para mejora de las

condiciones del lugar
de trabajo
KANBAN GRUPOS DE
FLUJO DE TRABAJO ("CELL
FABRICACION MANUFACTURING")
IMPLICACION
de las
personas -
GESTION
MAXIMO
VISUAL
CALIDAD "SIX SIGMA" SMED APROVECHA
("VISUAL
MIENTO de la
MANAGEMENT) PRODUCCION
CAPACIDAD
EQUILIBRADA
de las
personas.
TPM JIDOKA
OPERACIONES
ESTÁNDAR
JUST IN TIME
Figura 4
Fuente: Profesor Tomás Velasco. Organización de la Producción. MIOLog. UC3M.

_______________________________________________________________________________________________
Mapeo de Procesos.
El Mapeo de Procesos es una metodología cuyo objetivo es básicamente conocer un

proceso productivo, efectuar una foto que defina sus tareas básicas, entradas, recursos,
resultados y restricciones. En este sentido no es estrictamente una herramienta o metodología
“LEAN” o “SIX SIGMA”, aunque desde luego cualquier sistemática de mejora continua, y
“LEAN” y “SIX SIGMA” lo son, requiere este conocimiento detallado de los procesos.
En la operativa de una sistemática de mejora continua se pueden distinguir tres fases

en cada ciclo de aplicación:
1. Mapeo de Procesos. Estado Actual.

2. Mapeo de Procesos. Estado deseado.
3. El paso de 1 a 2 se efectúa con la metodología de mejora continua a utilizar.
Desde esta perspectiva se van a describir a continuación las tres herramientas de

mapeo de procesos más usuales.
SIPOC.
SIPOC es un acrónimo de cinco palabras inglesas (Supliers-Inputs-Process-Output-

Customers – Proveedores-Entradas-Proceso-Salidas-Clientes). Es usual en las fases iniciales
de “SIX SIGMA”.
Página 52 de 133
El proceso de desarrollo se realiza en seis fases:
1. Definir el estado actual del proceso de una forma sencilla, en cuatro o cinco pasos.
2. Identificar las salidas.
3. Identificar los clientes.
4. Identificar las entradas.
5. Identificar los proveedores.
6. Identificar los requisitos del cliente.
Los conceptos de cliente / proveedor se entienden en este contexto de una forma

amplia: cliente / proveedor es cualquier persona, departamento o empresa, interno o externo,
que va a recibir / aportar una salida / entrada de un proceso o una parte del mismo.
Una vez definido el SIPOC de un proceso y dentro de la sistemática de mejora continua

concreta, se deben definir indicadores con el fin de controlar la evolución del proceso tras la
implantación de acciones de mejora.
SIPOC permite adquirir una visión general de las características más relevantes del
proceso a optimizar.
En el Apéndice 1 se incluye un ejemplo de SIPOC.
Value Stream Mapping (VSM) – Mapeo de la cadena de valor.
VSM describe un proceso mediante la representación gráfica, con una serie de iconos
característicos y estándar, de los tres flujos principales que se pueden distinguir en cualquier
actividad productiva:
1. Flujo de materiales.
2. Flujo información.
3. Flujo de acciones.
La esencia de VSM consiste en representar diferenciadamente las actividades de valor

añadido de las que no aportan valor, siempre desde la perspectiva del cliente. Esta idea
introduce la clara relación con Producción “LEAN”, pues de hecho VSM es una herramienta
usual de esta estrategia.
La aplicación de VSM a un proceso concreto se desarrolla de la siguiente manera

(DCCD):
1. Definir el producto o familia.

2. Crear el mapa de la cadena de valor actual (CSVSM – Current state value stream map
– Mapa de la cadena de valor del estado actual).
3. Crear el mapa de la cadena de valor futuro (FSVSM – Future state value stream map –
Mapa de la cadena de valor del estado futuro).
4. Desarrollar el plan de acción para alcanzar el estado definido en el punto anterior.
En el cuarto paso se aplican los conceptos, herramientas o métodos de la estrategia de

mejora continua concreta.
En el Apéndice 2 se incluye un ejemplo de VSM.
Diagramas de flujo.
En este contexto se suelen utilizar diagramas de flujo como complemento de VSM para
caracterizar procesos o partes de un proceso de una forma más detallada.
Página 53 de 133
5s´. Lugar de trabajo en orden y limpieza.
Las 5s´ es una metodología cuyo objetivo es poner en orden el puesto de trabajo (en
planta y en oficinas). Son el punto de partida de cualquier empresa que pretenda implantar
Producción “LEAN”. Su nombre procede de las iniciales de cinco palabras japonesas: seiri,
seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. Estos términos son indicativos de las cinco fases de aplicación
del método.
El objetivo es definir y estandarizar las condiciones óptimas de los puestos de trabajo

de tal manera que se puedan detectar y evidenciar todas las anomalías respecto a los
estándares definidos (Galgano, 2004 (23)).
Seiri (SEPARAR). Eliminar todos los objetos del puesto de trabajo que son innecesarios.
Realizar una tarea de limpieza genérica. Identificar todo aquello que requiere una reparación.
Seiton (ORDENAR). Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. El objetivo es poder
utilizar las herramientas de forma rápida.
Seiso (LIMPIAR). Limpieza del puesto de trabajo y de la maquinaria. Al hacer la limpieza de la
maquinaria, se debe realizar una inspección e incluso un mantenimiento básico de la misma.
Seiketsu (ESTANDARIZAR). Generar estándares e informar de los mismos a las personas
implicadas.
Shitsuke (AUTO DISCIPLINA). Aplicar de forma sostenida y disciplinada los principios
anteriores.
En el desarrollo de esta metodología se usan principios de Gestión Visual, identificando

objetos, herramientas, lugares de ubicación etc… con etiquetas de color y señales visuales que
permitan percibir de forma clara y rápida la información necesaria.
5s´ introduce el Cambio Mental y fomenta la implicación de las personas: cada

trabajador es el principal responsable de su puesto de trabajo, lo que incluye su limpieza
“mayor” y el mantenimiento básico de la maquinaria (trabajador “dueño” de su puesto de
trabajo).
5s´se aplica en términos de mejora continua, los estándares fijados son el punto de
partida de acciones de mejora, base de Producción “LEAN”.
Gestión Visual.
La Gestión Visual se apoya en medios y dispositivos visuales para gestionar los

procesos y conseguir los siguientes objetivos:
• Hacer los problemas, las anormalidades o las desviaciones de los estándares visibles a
•
todo el mundo y así poder tomar acciones correctoras de forma inmediata.
•
Reflejar la situación del proceso de una manera fácil de interpretar.
•
Instruir al equipo humano.
•
Informar.
Aportar retroalimentación a todo el equipo humano.
Es frecuente utilizar Gestión Visual en las siguientes actividades:
•
•
5s´.
•
Gestión de servicios y oficinas.
Gestión de ingeniería y operaciones. Logística, control del tránsito de personas y
•
materiales en la planta, gestión de proyectos.
•
Mantenimiento, gestión y control de equipos y herramientas.
•
Prevención de Riesgos Laborales.
•
Gestión de la Calidad (gráficos de control, diagramas de causa-efecto, histogramas).
Evaluación de coste / beneficio.
Página 54 de 133
Kanban.
El término Kanban procede de una palabra japonesa cuyo significado aproximado es

señal visual. En Producción “LEAN”, Kanban es el método de control de la producción que
asegura un flujo suave y continuo, así como la reducción del inventario de producto en curso.
Una señal Kanban desencadena una acción (transporte o producción). Las señales
Kanban pueden ser carteles, semáforos, bolas de golf, un contenedor vacio, un espacio
destinado para acopios sin ninguna pieza…, cualquier tipo de señal visual que de forma
inequívoca aporte la información precisa.
Existen dos tipos de Kanban:
• KANBAN de transporte. Autoriza la retirada o movimiento de un contenedor de material
•
o de una pieza o conjunto de piezas.
KANBAN de producción. Autoriza la producción de un contenedor de material o de una
pieza o conjunto de piezas.
A continuación se procede a describir el funcionamiento del sistema Kanban de control

de producción tomando como referencia un sistema de producción compuesto por dos
estaciones de trabajo sucesivas (E1 y E2). El lote de transferencia es una unidad de producto
que se guarda entre estaciones en un contenedor. En este caso las señales son tarjetas,
existiendo tarjetas Kanban de transporte y de producción.
La situación inicial está definida porque ambas estaciones están paradas debido a que
los contenedores de entrada y salida de las dos están completos. El contenedor de salida de
E2 contiene una pieza terminada a disposición de los clientes, el contenedor de entrada de E2
contiene una pieza procedente de la E1 esperando para su proceso, hay una pieza esperando
para transporte a la salida de E1 y materia prima para una pieza esperando para producción a
la entrada de E1.
Los Kanban de transporte son tarjetas que están ubicadas en los contenedores de
entrada de las estaciones y los Kanban de producción tarjetas que están situadas en los
contenedores de salida.
En este momento, como consecuencia del pedido de un cliente, se retira el producto

terminado a la salida de la E2, lo que libera el Kanban de Producción que autoriza a E2 a
procesar una pieza. Para ello un operario de E2 retira la pieza proveniente de E1 situada en el
contenedor de entrada de la estación y procede a su proceso. Cuando E2 termina de procesar
la pieza vuelve a colocar el Kanban de producción en el contenedor de salida junto con su
pieza terminada. Al retirar la pieza a procesar de la entrada de E2, se libera un Kanban de
transporte, lo que autoriza a un operario de E2 a retirar de la salida de E1 la pieza que está en
su contenedor y transportarla al contenedor de entrada de E2. E2 vuelve a estar parada con los
contenedores de entrada y salida ocupados.
Al retirar la pieza de la salida de E1, se libera un Kanban que autoriza a E1 a procesar

una pieza. Para ello un operario de E1 retira la materia prima situada en el contenedor de
entrada de la estación y procede a su proceso. Cuando E1 termina de procesar la pieza vuelve
a colocar el Kanban de producción en el contenedor de salida junto con su pieza terminada. Al
retirar la materia prima de la entrada de E1, se libera un Kanban de transporte, lo que autoriza
a un operario de E1 a reaprovisionar de materia prima el contenedor de entrada de E1. E1
vuelve a estar parada con los contenedores de entrada y salida ocupados.
El proceso se repite en la medida que se dé la circunstancia desencadenante del

mismo: la retirada de una pieza de la salida de E2 provocada por un pedido de un cliente.
El sistema Kanban cumple dos funciones en una compañía: control de producción y

mejora de procesos.
Página 55 de 133
• Como herramienta de control de producción Kanban liga diferentes procesos,

diferentes estaciones de trabajo, asegurando que las cantidades necesarias de
material o de piezas estarán disponibles en el lugar adecuado y en el momento
adecuado. Esto garantiza que sólo las cantidades requeridas serán procesadas de
modo que no habrá excesos de inventario de producto en curso.
• Como apoyo a la mejora de procesos, Kanban mejora las operaciones que se llevan a
cabo en producción, enfatizando la reducción de los costes de inventarios.
Al implantar Kanban, una compañía adquiere la capacidad de reducir sus niveles de

inventarios a sólo lo requerido por cada proceso; esto ayuda a reducir los costes de inventarios
de forma muy importante.
Las señales Kanban también generan una programación visual de la producción, pues
evidencian cuantas piezas deberían ser producidas en un momento dado.
La productividad y la calidad de una compañía pueden verse incrementadas al

implantar el sistema Kanban. Ello es debido a que Kanban libera a los trabajadores de estar
abrumados con la carga de trabajo. Debido a que un operario no puede comenzar a producir
una pieza hasta que recibe la señal Kanban, el empleado tiene tiempo para otras actividades u
obligaciones, como inspeccionar su producción, pues un principio esencial es que una estación
no debe situar en el contenedor de salida una pieza sin haber sido inspeccionada (por el propio
equipo de trabajo).
Si la productividad de la compañía aumenta, los tiempos de entregas disminuyen lo que

ayuda a la compañía a mejorar las relaciones con sus clientes (fidelización – competitividad).
PUSH vs PULL.
El método tradicional de producción se basa en la calidad de la predicción de la

demanda. La compañía produce empujada (“PUSH”) por un programa de producción derivado
de una predicción de demanda. Cada estación procesa tantas piezas como establece su
programación independientemente de cuál sea la situación en la estación sucesora.
Kanban, por el contrario, es parte de un sistema “PULL” que define el suministro o la

producción de acuerdo con la demanda real de los clientes; es la demanda real de los clientes
la que arrastra (“PULL”) la producción a lo largo de la planta.
Flujo continuo.
El método tradicional se basa en la producción por lotes. Cada estación completa un

lote de producción en función de su programa y lo traslada a la siguiente estación. La
producción por lotes presenta diversos problemas:
•
•
Los defectos no son detectados hasta que la pieza se inspecciona.
Puede pasar bastante tiempo hasta que una pieza atraviesa todo el sistema de
•
producción.
Los inventarios de materia prima, producto terminado, producto a reprocesar y áreas de
almacenamiento pueden ocupar hasta un 25 % de la superficie útil de la planta.
Estos problemas a nivel operativo pueden provocar serios problemas sistémicos:
• La identificación de la causa raíz de los defectos se complica debido a la cantidad de

tiempo pasado entre la creación de un defecto y su descubrimiento, así como la
•
cantidad de gente que ha manipulado la pieza.
La programación se convierte en una misión imposible en ocasiones. La expedición de
las piezas necesarias para satisfacer un pedido inesperado de un cliente importante
•
colapsa cualquier sistema.
La pérdida de clientes como consecuencia de los elevados plazos de entrega.
Página 56 de 133
• El pobre rendimiento de la producción.
Por contraposición, el flujo continuo (“one piece flow”) se refiere al concepto de

movimiento de una sola pieza a lo largo del proceso.
El ejemplo utilizado para describir el funcionamiento del sistema Kanban es un caso de

flujo continuo. Con grandes volúmenes la demanda se puede considerar una variable continua,
su cadencia (conocida “takt time”) debe marcar el ritmo de producción y si la planta está
correctamente equilibrada la producción se realizará de forma continua, moviendo una única
unidad a la vez.
Esta idea aporta múltiples beneficios:
•
•
Mantiene el inventario de producto en curso en el nivel más bajo posible (la unidad).
•
Promueve el equilibrado de la planta.
Mejora la calidad y es una fuente de mejoras potenciales.
No obstante, en determinadas situaciones este “ideal” no es posible:
•
•
Cuando el tiempo de transferencia entre estaciones se aproxima al tiempo de proceso.
Puede ser contraproducente cuando un grupo de trabajo debe hacer frente a una
amplia variedad de productos con diversas rutas, tiempos de proceso y tiempos de
“set-up”.
En estas circunstancias el método más factible es el basado en un lote de transferencia

de tamaño “reducido”, aproximadamente el 10 % del lote “externo”, es decir del pedido del
cliente.
Grupos de trabajo.
Un Grupo de Trabajo o célula de producción está formado por un conjunto de operarios

y medios técnicos que se dedican a la producción completa de una familia de productos o
productos similares.
Para su eficaz implantación se pueden identificar los siguientes requisitos:
•
•
Los productos deben ser similares.
•
Procesos de producción repetitivos.
•
Equipamiento de tamaño reducido, móvil.
Los miembros del equipo deben ser personas flexibles, abiertas, no especializadas,
sino multifacéticas.
La organización de la producción en base a Grupos de Trabajo aporta las siguientes

ventajas:
„ Mejora la comunicación y el trabajo en equipo: los miembros del equipo están lo

suficientemente cerca unos de los otros como para poder hablar y ayudarse entre sí, si
fuese necesario.
„ Permite a los miembros del equipo adquirir una comprensión del proceso completo,
desde la materia prima al producto terminado.
„ Aporta un entorno donde los miembros del equipo tienen sensación de control sobre la
marcha de su trabajo.
„ Mayores cotas de satisfacción en el trabajo a través de un incremento de la
responsabilidad y de la sensación de propiedad del proceso.
Página 57 de 133
“Single Minute Exchange of Die” (SMED).
Al inicio de este apartado se trató el origen histórico de Producción “LEAN” y se abordó

la necesidad percibida por Taiichi Ohno acerca de la importancia de reducción del tiempo de
“set-up”, es decir del tiempo para efectuar los cambios necesarios para que una determinada
estación de trabajo pueda pasar de producir un determinado tipo de pieza a producir otro.
Estos esfuerzos desembocaron en SMED, también conocido como QCO (“Quick

Changeover”).
Los tiempos de cambio de “set-up” reducidos son clave para disminuir el tamaño de los
lotes de fabricación y así mejorar el flujo, uno de los principios “LEAN”. La expresión “single
minute” (minutos expresados con una cifra) hace referencia a que el objetivo es que los
cambios de “set-up” se realicen en menos de diez minutos.
Se basa fundamentalmente en la realización de tantas actividades de cambio de “set-

up” como sea posible cuando la estación está funcionando y en la optimización de las mismas
a través de la eliminación de tareas sin valor añadido como parte de un proceso de mejora
continua.
“Heijunka”. Producción equilibrada.
Probablemente es de las herramientas menos intuitivas de Producción “LEAN”.

Básicamente consiste en planificar la producción en el periodo de referencia elegido, por
ejemplo semanal, de modo que cada día se produzcan un número similar de unidades de cada
producto. El siguiente ejemplo sirve para ilustrar el método.
Una empresa debe producir durante la semana 1, 500 unidades de los productos A, B,
C, D y E. Bajo el enfoque clásico de producción por lotes la empresa produciría las 500
unidades de A el lunes, las 500 de B el martes, las 500 de C el miércoles, las 500 de D el
jueves y las 500 de E el viernes. Bajo el enfoque “LEAN”, la producción se equilibraría de modo
que cada día de la semana se haría lo mismo: producir 100 unidades de cada tipo de producto.
El sistema “Heijunka”, aun aparentemente contra natura, aporta grandes ventajas en

cuanto a reducción de plazos de entrega, reducción de inventarios y capacidad de respuesta
ante imprevistos (falta de materias primas, picos de demanda).
“Total Productive Maintenance” (TPM).
Este enfoque persigue integrar las actividades de mantenimiento con la producción.

Las actividades de mantenimiento se programan conjuntamente con la producción con el
objetivo de minimizar las paradas no programadas para mantenimiento correctivo.
Requiere un cambio de mentalidad y de roles, los operarios de producción como

“dueños” de su proceso adquieren responsabilidades también en mantenimiento, en concreto
en limpieza, revisión de la maquinaria y pequeñas reparaciones. Los supervisores de
producción diseñan y planifican los procesos teniendo en cuenta como factor adicional
aspectos relativos al mantenimiento. Los operarios y técnicos de mantenimiento focalizan su
esfuerzo en la prevención de problemas.
Operaciones Estándar.
Las operaciones estandarizadas utilizan los mejores métodos disponibles para

desarrollar una determinada tarea, persiguiendo la consecución de los niveles adecuados de
calidad, coste, plazo de entrega y seguridad. Se documentan transformándose en
Procedimiento Operativos. Los trabajadores utilizan los procedimientos como guía a aplicar en
el desempeño de sus tareas.
Página 58 de 133
Los Procedimientos Operativos sirven como base de formación para la organización,

permiten monitorizar el rendimiento de los procesos y al ser generados requieren que los
procesos se descompongan en tareas básicas, lo que permite identificar derroches.
“Jidoka”.
“Jidoka” es un término japonés que se podría traducir como automatización con un

toque humano.
Desde una perspectiva de producción, “Jidoka” significa no permitir que las piezas
defectuosas pasen de una estación de trabajo a la siguiente. Desde la perspectiva de los
operarios de producción “Jidoka” expresa su responsabilidad de cara incluso a parar la
producción si no pueden evitar que la pieza defectuosa continúe avanzando hacia otras
estaciones.
Una vez detectado un defecto y parada la producción se debe resolver el problema

inicial, retomar la producción y analizar su causa raíz con el fin de incorporar el conocimiento
generado al proceso de mejora continua de la compañía.
“Jidoka” permite la detección temprana de un problema, aprovechar la capacidad de las

personas, reducir el plazo de entrega de los productos, reducir la tasa de fallos de la
maquinaria, mejorar el nivel de satisfacción del cliente e incrementar la calidad del producto
final.
“Just in Time” (JIT).
Al comienzo del presente apartado de este trabajo se esbozó la historia de Producción

“LEAN” y en concreto de “Just In Time” (JIT), enfoque nuclear del “Toyota Production System”
(TPS) y de Producción “LEAN”.
La idea básica de JIT es simple: los inventarios son un derroche (“waste”). Los
inventarios suponen un coste, no añaden valor, en contra de la visión “legal-contable”.
JIT se centra en tener el material requerido, en el momento necesario, en el lugar

indicado y en la cantidad exacta, eliminando la “red de seguridad” que suponen los inventarios.
JIT es el elemento central de TPS porque es la culminación de los esfuerzos que

suponen las herramientas y metodologías expuestas hasta el momento, así los requerimientos
de JIT son:
•
•
Estabilizar y equilibrar la producción. (“Heijunka”).
•
Reducir los tiempos de “set-up”. (SMED).
•
Reducir el tamaño de los lotes. (Flujo Continuo).
•
Mantenimiento Preventivo. (TPM).
•
Mano de obra flexible. (Grupos de Trabajo).
Los proveedores deben asegurar la calidad de sus suministros e implantar programas
•
de “cero defectos”.
Producción PULL. Lotes de transferencia pequeños o unitarios. (“Kanban”).
“Just in Time” es un sistema de gestión de la producción con alcance inter empresarial,

es un sistema que requiere una gestión integrada de la cadena de suministros de la compañía,
de esta forma su implantación se debe producir en tres niveles:
a. Suministros. El requerimiento por parte del sistema de manufactura de materias primas

desencadena su proceso de suministro (”PULL”), que se realizará en pequeñas
cantidades y con envíos frecuentes.
Página 59 de 133
Los suministros JIT requieren una base de proveedores reducida, manejable y fiable.
Los sistemas de comunicación con los proveedores deben ser eficaces, de hecho la
tendencia es a que se produzca una integración entre los Sistemas de Información de
la compañía y los de sus proveedores. En esta línea la solución más avanzada pasa
por la adopción de Sistemas del tipo “Supply Chain Management” (SCM) que a través
de EDI (“Electronic Data Interchange”) o una extranet permita a los proveedores
integrar la parte del sistema de la compañía cliente que les informa de las necesidades
de suministro de forma recurrente, lo que lleva a los proveedores a asumir la
responsabilidad de garantizar un reaprovisionamiento continuo y automático.
Los proveedores pasan a tener la consideración de socios estratégicos de la compañía.
b. Fabricación. Como ya se apuntó es uno de los componentes esenciales de “LEAN”.
JIT se utiliza para asegurar un flujo continuo de valor sin stock de producto en curso
(“one piece flow”), espina dorsal de la producción “LEAN”.
Cada estación de trabajo se liga a las otras bajo un esquema de relación “cliente-
proveedor”. Cada estación de trabajo es el cliente de su antecesora y el proveedor de
su sucesora.
JIT consigue mejorar la calidad, reducir los costes y los plazos de entrega de los
productos.
c. Distribución. Es inútil producir “Just In Time” si el cliente no va a recibir los productos

“Just in Time”.
Los procesos logísticos deben organizarse para realizar pequeñas y más frecuentes
entregas.
Los sistemas SCM (“Supply Chain Management”) también integran los proveedores de
servicios logísticos de la compañía, de modo que reciben información puntual e
inmediata de las necesidades de las entregas a los clientes.
“Six-sigma”.
Esencialmente “Six-Sigma” y producción “LEAN” son estrategias de mejora continua

diferenciadas cuyo nacimiento se produjo en momentos distintos y en entornos diferentes, tal y
como ya se fue descrito anteriormente.
“LEAN” se focaliza en la maximización del valor a través de la reducción de los

desperdicios (“waste”).
“Six-Sigma” es una estrategia de mejora de la calidad de los productos basada en la

disminución de la variabilidad de los procesos.
La falta de calidad de los productos, los defectos en suma, son una de las fuentes de
“no valor” más importantes, de hecho es uno de los “7 mudas” definidos por Taiichi Ohno. Ante
esto la integración de ambas estrategias tiene un efecto sinérgico, multiplicador de su eficacia
independiente. Esta integración ha dado lugar al nacimiento de “LEAN SIGMA”, último paso de
la evolución histórica de las estrategias de gestión empresarial centradas en el valor para el
cliente.
Existen diversas definiciones de “Six-Sigma”. Frecuentemente se define como un

sofisticado método utilizado por estadísticos e ingenieros para conseguir productos y servicios
con una dispersión de características muy reducida. En otras ocasiones se define como un
intento de conseguir la cuasi perfección al alcanzar 3,4 ppm (partes por millón) de defectos.
Página 60 de 133
Figura 5
Fuente: Profesor Tomás Velasco. Organización de la Producción. MIOLog. UC3M.

_______________________________________________________________________________________________
La Figura 5 expresa el fundamento de esta metodología. Cualquier cualidad de un

determinado producto (una longitud, peso, espesor…), representativa de un requerimiento del
cliente, se distribuye según una normal, N (µ, σ).
USL y LSL son los límites superior e inferior de las especificaciones del cliente para
esta variable y definen el intervalo de aceptación. El objetivo de “Six-Sigma” (6 σ) es conseguir
un proceso tal que la amplitud del intervalo de aceptación sea de 12 σ, siendo σ la desviación
típica de la variable del producto representativa de ese requerimiento del cliente.
“Six-Sigma” se apoya, entre otros, en los conceptos de Control Estadístico de Procesos

(CEP). CEP permite monitorizar un proceso en relación a las especificaciones definidas, a partir
de ahí “Six-Sigma” se introduce como estrategia de mejora continua, tratando de disminuir la
desviación típica del proceso hasta que USL-LSL ≥ 12 σ.
Pues bien, un proceso en esas condiciones de control producirá 3,4 piezas defectuosas
por millón de unidades producidas.
Si el impacto de Producción “LEAN” tiene una traducción evidente en términos

económicos (menor coste, más ventas, más beneficio) el impacto económico de “Six-Sigma” es
si cabe más directo.
El Coste de la Calidad de cualquier compañía se puede caracterizar con dos

componentes:
•
•
Costes explícitos de calidad: inspecciones, actividades preventivas.
Coste de la “no calidad”: costes internos (fallos detectados antes de que el producto
llegue al cliente, reprocesos, etc…) y costes externos (fallos detectados cuando el
producto ya ha llegado al cliente).
Los costes de la “no calidad” pueden cifrarse entre cuatro y seis veces los costes
explícitos, ello con la dificultad que supone estimar el coste de oportunidad que implica la
pérdida de un cliente como consecuencia de la adquisición de un proceso defectuoso.
La importancia de reducir los costes y el riesgo de la producción con defectos es

económicamente incuestionable. Este es el objetivo de “Six-Sigma”: reducir los costes
mediante la reducción de la variabilidad de los procesos.
Página 61 de 133
La metodología de aplicación de “Six-Sigma” se conoce como “DMAIC”, acrónimo de

cinco palabras en lengua inglesa: “Define-Measure-Analyze-Improve-Control” (Definir-Medir-
Analizar-Mejorar-Controlar). DMAIC es una estrategia de calidad basada en datos para mejora
de procesos.
DEFINIR. Análisis detallado del proceso / producto a ser mejorado.

MEDIR. Adquisición de datos. Evaluación del nivel de desempeño actual.
ANALIZAR. Identificar posibles soluciones y elegir una.
MEJORAR. Implantar la solución elegida para mejorar.
CONTROLAR. Asegurar la continuidad en el tiempo de la mejora introducida.
2.4.- LEAN en otros sectores de actividad.
“LEAN” es una estrategia de mejora continua que pretende la que probablemente sea
una de las escasas ventajas competitivas a la que puede aspirar una empresa de forma
general con posibilidades de una cierta perdurabilidad: la fidelización de sus clientes,
fidelización que se consigue con la maximización del valor aportado a los productos y servicios
de la compañía, siempre desde la perspectiva del cliente.
“LEAN” es por tanto una estrategia de competitividad. Una estrategia de competitividad

que desde el punto de vista de su idea nuclear es absolutamente aplicable a cualquier tipo de
actividad productiva, pues cualquier actividad productiva aporta valor a sus clientes o usuarios
y cualquier actividad productiva debe pretender incrementar su capacidad para aportar ese
valor.
No obstante, no se debe olvidar que LEAN surgió como estrategia de gestión de la

producción en el sector manufacturero, un sector que presenta notables peculiaridades en
relación con otras actividades económicas. Esta evidencia justifica la necesidad de revisión de
las herramientas y metodologías en las que se concreta la aplicación práctica de la estrategia
para su aplicación a otros sectores. Esta revisión podrá dar lugar a una adaptación de estas
herramientas e incluso a la definición de metodologías particulares para sectores de actividad
diversos.
En este sentido se vienen desarrollando algunas iniciativas durante los últimos años.
Locher (2011) (37) analiza las peculiaridades del trabajo del conocimiento, del trabajo
de oficina y postula un modelo como adaptación de algunas herramientas LEAN a ese entorno
de trabajo partiendo del objetivo de hacer visibles en él los principios básicos. Este entorno no
solamente se concreta en ciertos sectores productivos centrados específicamente en ese tipo
de actividad (despachos profesionales, compañías de seguros, consultoras…), sino en las
actividades no fabriles de cualquier compañía manufacturera, por lo que la relevancia de la
adopción de la estrategia LEAN también en estas actividades es evidente.
Leach (2005) (35), bajo las mismas premisas, plantea ocho principios en torno a los
que describir la aplicación de la estrategia LEAN en el entorno del proyecto. El enfoque de
Leach se dirige en este caso no a un sector de actividad, pues proyectos se desarrollan en
cualquier sector, sino a un tipo de producción, los proyectos, que por contraposición a la
manufactura se concreta en un resultado único (producto, capacidad de prestar un servicio,
capacidad de producir…).
Todas estas iniciativas coinciden en que la propia idea nuclear de la estrategia LEAN
constituye una capa aislante respecto a las peculiaridades que presentan los distintos sectores
de actividad. Puede resultar necesario revisar, modificar o incluso generar nuevas herramientas
y metodologías, pero la idea central es perfectamente aplicable a cualquier actividad
productiva, también a construcción.
Página 62 de 133
3.- APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA DE GESTION LEAN AL SECTOR DE LA

CONSTRUCCION: REVISION DEL ESTADO DEL ARTE.
En línea con lo argumentado en el último punto del apartado anterior, se va a proceder

a detallar a continuación los esfuerzos y las iniciativas que se han llevado a cabo en los últimos
años con el objetivo de reformular, complementar o adaptar al sector de la construcción los
principios, herramientas y metodologías expuestas, así como a describir las herramientas
específicas desarrolladas para la traslación de los principios “LEAN” al sector de la
construcción. Un sector el de la construcción cuyos métodos tradicionales de gestión, tal y
como se discutió en el primer apartado de este trabajo, no sólo presentan notables carencias
de cara a impulsar la mejora de su competitividad sino que incluso suponen un obstáculo para
tal fin.
A título de ejemplo y con el fin de soportar el argumento volcado anteriormente acerca

de la previsible necesidad de adaptación de las herramientas expuestas, en este caso al sector
constructor, se presenta a continuación un caso realmente paradigmático, pues se centra en la
herramienta que se puede considerar como el motor fundamental de producción LEAN en el
sector manufacturero: JIT (Just in Time).
JIT es el garante fundamental del flujo suave, continuo y predecible en la producción.

Para que JIT sea plenamente operativo es necesario que la calidad esté garantizada (Jidoka),
que la indisponibilidad de la maquinaria sea predecible (TPM), que los operarios estén
plenamente implicados (Grupos de Trabajo), que los tiempos de cambio de “set-up” sean
reducidos (SMED)…, JIT requiere de la implicación de todos para conseguir que sólo el
material necesario esté en el momento requerido y en la cantidad precisa (tanto en cuanto a
inventarios de producto en curso, como de materia prima o producto terminado), JIT requiere
de la implicación de todos para que la reducción de inventarios (“waste”) sea posible.
Resulta evidente que, sin menospreciar su importancia, la reducción de inventarios,

motor fundamental de la producción LEAN en el sector manufacturero, no tiene en un proyecto
de construcción el mismo impacto que en el sector original, adolece del carácter transformador
que en manufactura sí presenta.
Ballard y Howell (1995) (12), consideran que una forma de JIT es aplicable a
construcción, una forma que se basa en la idea de que el papel de colchón de seguridad
representado por los inventarios físicos en el ámbito manufacturero es representado en
construcción por las reservas de contingencias. JIT (y su reformulación para el sector
constructor) permiten minorar inventarios (y reservas de contingencias) a través de una mejora
en la gestión de la incertidumbre y en la eliminación de las causas de la variación de flujo.
Como se apuntó anteriormente, el caso anterior no es más que un ejemplo (relevante

eso sí, pues atañe al núcleo metodológico de la filosofía LEAN en manufactura) que pone de
manifiesto la necesidad de adaptar al sector constructor la formulación original del enfoque
LEAN realizada por el sector manufacturero. Esta adaptación se ha realizado (y se sigue
realizando) tanto a nivel de particularización de herramientas existentes como de generación
de otras nuevas y lo que es más importante y paso previo a lo anterior: comprendiendo y
haciendo explícitas las diferencias esenciales entre ambos sistemas de producción.
3.1.- Manufactura vs. Construcción.
Diferencias intrínsecas.
La siguiente tabla presenta una comparación entre construcción y manufactura en torno

a los factores que al comienzo del primer apartado de este documento se utilizaron para definir
las características intrínsecas del proceso productivo en construcción.
Página 63 de 133
FACTORES CONSTRUCCION MANUFACTURA

PRODUCTO
Duración Elevada Variada, menos elevada en general.
Singularidad Elevada De nula a moderada. Producción
repetitiva.
Coste Alto En general muy inferior.
Complejidad Alta Variada, desde muy simple a
complejo.
PROCESO
Duración Elevada Muy breve (Cycle Time vs Tiempo
de Ejecución).
Deslocalización Reducida Puede ser total.
Complejidad Alta Variable, en general menor.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Tipo de relación entre los miembros Grados de integración. Integrada.
Duración Limitada al proyecto. Indefinida.
Origen de los miembros Varias compañías. Una única compañía.
Tabla 5
_______________________________________________________________________________________________
La comparación anterior pone de manifiesto que las diferencias son sustanciales en

importantes aspectos. A partir de la información presentada por esta tabla y del análisis sobre
las características estructurales de la producción en construcción que se efectuó en el primer
apartado de este trabajo, se puede plantear que el carácter diferencial de la producción en
construcción viene determinado porque presenta un nivel de incertidumbre intrínsecamente
superior a la producción manufacturera u otros tipos de producción.
Los métodos tradicionales de desarrollo de proyectos de construcción no se han

distinguido por manejar con éxito esta variable, por lo que la incertidumbre es la idea motriz
tanto del intento de superación de los métodos de gestión tradicionales como de la necesidad
de particularización de la estrategia LEAN al sector constructor.
La variedad y singularidad de actividades y su compleja interrelación inducen

incertidumbre en cuanto al tiempo y coste de un proyecto de construcción, así como a su
capacidad para cubrir los requisitos del cliente.
El hecho de que los miembros del equipo de proyecto procedan de distintas compañías
introduce incertidumbre en cuanto a su capacidad de coordinación y de cooperación eficaz.
El hecho de que los miembros del equipo de proyecto procedan de compañías

diferentes también introduce la necesidad de celebrar contratos explícitos, con fuerza legal, lo
que a su vez introduce incertidumbre en cuanto a si los objetivos de las partes estarán
alineados entre sí y con los objetivos del cliente o no.
La incertidumbre implica variabilidad y desconfianza entre las partes, y por tanto riesgo,
riesgo que se cubre con reservas de contingencia de todo tipo, que como se verá más adelante
es el tipo de desperdicio específico por excelencia de la producción en construcción.
Construcción LEAN.
En el primer apartado de este trabajo se modeló un proyecto de construcción como la

integración de un subsistema operacional y un subsistema organizacional.
En el ámbito operacional, los métodos tradicionales de gestión de proyectos tratan de

optimizar el proyecto actividad por actividad; se asume que los requerimientos del cliente han
sido identificados en la fase de diseño y que por tanto el proyecto técnico define la forma de
aportar el valor pretendido por el cliente. Ya se ha argumentado en este trabajo sobre las
Página 64 de 133
carencias de este enfoque. Desde un punto de vista del diseño, la construcción LEAN se basa
en la creación de valor, en aportar a cliente y usuarios finales todo lo que demandan y sólo lo
que demandan.
El diseño del producto bajo el enfoque LEAN también es abordado en manufactura

desde una perspectiva de valor añadido para el cliente. Esto ya se argumentó en el primer
apratado de este trabajo: en primer lugar se suele tratar de conocer las expectativas del cliente
mediante herramientas como VoC (“Voice of the Customer”-La Voz del Cliente), a través de esa
herramienta se extraen características subjetivas que el cliente aprecia como valor del
producto. A continuación se deben traducir esas características subjetivas obtenidas a través
de VoC en parámetros característicos, objetivos y medibles que permitan efectuar el diseño del
producto; para ello se pueden utilizar herramientas como CTQ Trees (“Critical to Quality Trees”-
Arboles de aspectos críticos para la calidad).
La muy breve descripción anterior sobre la forma de diseñar con valor del cliente
utilizada en la industria manufacturera bajo el enfoque LEAN, tiene como objeto destacar la
clave de la cuestión: en el proceso de diseño, de una forma sistemática, es necesario, (i)
conocer qué aspectos considera el cliente como valor del producto y (ii) trasladar esos
aspectos a realidades medibles para incorporarlos al diseño del edificio o infraestructura.
El cliente en manufactura es anónimo, es múltiple y no lidera el proceso de diseño y

producción de su producto, no es un promotor, al menos explícitamente; sin embargo en
construcción el cliente de cada producto es único y tiene carácter de promotor, de impulsor del
proyecto.
Las características anteriores configuran un escenario notablemente diferente entre

manufactura y construcción de cara al diseño del producto, pero ambas formas de producción
comparten la esencia ya mencionada: hay que conocer qué espera y demanda el cliente del
producto y hay que diseñar el producto de modo que cubra completamente las expectativas del
cliente, pero sin que incluya características que no sean valoradas por él.
Ya en la fase de ejecución, y siguiendo con el método tradicional de desarrollo de

proyectos de construcción, el proyecto se descompone sucesivamente en grupos de
actividades a las que se asignan recursos, un responsable, se programa su ejecución… El
control se realiza comparando el desempeño real con el tiempo y coste planificado. Si se ponen
de manifiesto problemas, se toman acciones reprogramando actividades, reforzando equipos,
paralelizando tareas, focalizándose en definitiva en la parte del proyecto que presenta los
problemas…, pero no se tiene de forma habitual en consideración la interacción entre las
partes del proyecto, cómo la variación de una actividad o grupo de actividades influye en otras
debido a su dependencia mutua.
La gestión del efecto combinado de dependencia y variabilidad es la preocupación

prioritaria de la construcción LEAN (Howell, 1999 (26)). Las distintas actividades de un proyecto
interactúan entre sí, de modo que la variabilidad de desempeño de una actividad influye en
otras. Tradicionalmente, un retraso en una determinada parte del proyecto suele ser achacada
a un error del subcontratista responsable de su ejecución, mientras que bajo esta perspectiva,
el retraso puede ser también debido a los efectos combinados en el tiempo de variación y
dependencia a lo largo de la cadena de suministros.
Un elemento característico crucial de la producción en construcción, la incertidumbre,

en concreto la derivada de la interactuación entre las actividades, está en la base teórica de la
construcción LEAN. El problema es que para un sistema de producción en construcción
funcione correctamente, no es necesario únicamente que una persona trate de optimizar el
trabajo de su responsabilidad, sino que además entienda como sus acciones afectan al
conjunto del proyecto.
Como se analizará más adelante la confianza entre los distintos implicados en un

proyecto de construcción es uno de los motores principales de la construcción LEAN. La
confianza es una actitud mental derivada de la fiabilidad. Una persona confiará en otra en la
medida que le parezca fiable. La confianza, en el entorno de un proyecto de construcción, se
Página 65 de 133
expresa a través de la integración entre las partes, pero esa integración debe tener algo más
que una base contractual que la imponga, pues debe sustentarse en la fiabilidad que cada
parte despierte en las otras.
La variación y la dependencia entre actividades inducen conjuntamente, si no son

correctamente gestionadas, incertidumbre y por tanto falta de fiabilidad. Desde el punto de vista
de la gestión de la ejecución el reto es definir un sistema de planificación de la producción que
permita minorar el efecto combinado de variación y dependencia y por tanto mejorar el flujo de
trabajo, hacerlo más suave, continuo y predecible.
La idea de interdependencia entre actividades, de la variabilidad en el desempeño de

las mismas, pone sobre la mesa una diferencia esencial entre el entorno manufacturero y la
construcción. Efectivamente, en el sector manufacturero la predictibilidad de desempeño de la
parte del proceso realizado por cada estación de trabajo es notablemente mayor que en el caso
de la producción en construcción, donde en todo caso la estimación de la carga de trabajo de
cada actividad se puede basar en proyectos similares anteriores.
La mejora del flujo de trabajo en construcción comienza con el diseño del proceso, otro
aspecto fundamental de la construcción LEAN, proceso que debe tener en consideración los
principios de producción “PULL”, tendiendo a un esquema de coordinación horizontal entre los
diferentes subcontratistas más que a un sistema de coordinación centralizado (tipo “PUSH”). El
valor es aportado en todas las fases del proyecto y por tanto de cara a su definición resulta
relevante la definición conjunta de producto y proceso.
En el ámbito organizacional, los métodos tradicionales se basan en estructuras no

integradas, lo que viene notablemente influenciado por el hecho de que la organización del
proyecto está formada por compañías diferentes, a las que se les asigna ámbitos de
responsabilidad diferentes. No existe un órgano único, responsable del conjunto del proyecto y
formado por los distintos actores del mismo. Este entorno permite e incluso provoca que cada
uno de los tres partícipes fundamentales del equipo de proyecto (propietario, diseñador,
constructor) persiga sus propios objetivos, incluso aunque no estén alineados con los objetivos
del proyecto. La relación es habitualmente jerarquizada, la colaboración efectiva es mejorable y
no poco frecuentemente esta relación se basa en la desconfianza, entendiendo este concepto
como que todas las partes aprecian y asumen un elevado grado de incertidumbre en relación al
desempeño de las otras: el diseñador duda acerca de la fiabilidad de los requerimientos del
cliente y “protege” el diseño dotándolo de reservas de contingencias técnicas, el contratista
duda de la constructividad del diseño y se “protege” con reservas de contingencias económicas
o de plazo, el cliente duda del realismo de los plazos y costes del proyecto y se protege
transfiriendo ese riesgo al contratista...
Es notorio que la organización productiva de desarrollo de proyectos por parte de una

empresa manufacturera (proyectos de cualquier tipo: implantación de un Sistema de
Información, desarrollo de una nueva línea de producción…) tiene una diferencia esencial: es
posible e incluso habitual que todos sus miembros pertenezcan a la misma empresa, la
empresa que desarrolla el proyecto en cuestión. A pesar de que por el hecho de pertenecer a
la misma compañía no se puede dar por sentado que las relaciones entre los miembros del
equipo de proyecto vayan a responder a un esquema integrado y basándose en la confianza
mutua posibiliten una colaboración efectiva, es claramente más probable que así sea.
A nivel contractual, las relaciones entre las partes en un proyecto de construcción,

responden, en coherencia con el modelo de relación expuesto, a un contrato transaccional.
Contrato que suele determinar, entre otras consideraciones, responsabilidades concretas
asumidas por las partes y las consecuencias en caso de incumplimiento. Un modelo de
contrato en definitiva que fomenta el individualismo y la desconfianza entre las partes.
En el caso de proyectos desarrollados por una única empresa, por el mismo motivo
expuesto anteriormente, no existen contratos explícitos, aunque sí es cierto que el hecho de
que el equipo de proyecto esté formado por personas de departamentos diferentes implica la
existencia de algún tipo de contrato interno de carácter más o menos explícito, aunque
evidentemente sin el componente legal que tienen los contratos en construcción.
Página 66 de 133
La aplicación de la estrategia LEAN al ámbito organizativo del proyecto pretende

replicar las características de un proyecto desarrollado por una única compañía en cuanto a
colaboración y no judicialización de los litigios entre los miembros del equipo.
Esta introducción ha pretendido poner de manifiesto los conceptos más relevantes que
en el sector de la construcción subyacen a los principios LEAN ya analizados y a la formulación
particularizada de los mismos que se expondrá más adelante. Valor, confianza, flujo continuo y
predecible, integración, son las ideas clave.
3.2.- Desarrollo histórico del enfoque LEAN en el sector de la construcción.
Al hilo de lo expuesto en el punto anterior y con el objeto de superar los obstáculos en

él mencionados, a principios de los años 90 del pasado siglo comienzan a surgir una batería de
ideas e iniciativas generadas por diversas organizaciones.
El objeto de éste y los próximos apartados es la descripción y análisis de su historia,

justificación y desarrollo, así como el estudio de los principios y herramientas específicas o
adaptadas que se han desarrollado para la eficaz aplicación de la estrategia LEAN al sector de
la construcción.
Dentro de las organizaciones creadoras de conocimiento en construcción LEAN se

pueden destacar dos: Lean Construction Institute y Sutter Health.
Lean Construction Institute.
De acuerdo con la información que figura en su propio sitio web

(www.leanconstruction.org), “Lean Construction Institute” (LCI) fue fundado en 1997 como
organización sin ánimo de lucro por Glenn Ballard y Greg Howell, personas con una dilatada
experiencia tanto en el mundo académico como en la propia industria de la construcción. El
propósito de LCI es modificar la metodología tradicional de gestión del diseño, ingeniería y
construcción de edificios e infraestructuras.
Su meta es extender a la industria de la construcción la revolución de la producción

LEAN que comenzó en el sector manufacturero. LCI entiende que la producción en el sector de
la construcción es diferente a la del sector manufacturero, pero los principios extraídos de
Producción LEAN pueden ser aplicados a través de técnicas particularizadas utilizables a lo
largo de toda la vida del proyecto.
Desde un punto de vista operativo los miembros de LCI participan en proyectos de

investigación y en reuniones regulares de investigación e implantación del enfoque LEAN en el
sector de la construcción. Los miembros corporativos de LCI (empresas) también aportan la
posibilidad de realizar experimentos de campo para refinar la teoría a través de su aplicación
práctica, en contraprestación pueden adquirir una importante ventaja competitiva a través de la
aplicación temprana de este potente e innovador enfoque.
LCI ha desarrollado diversas herramientas y metodologías como “Last Planner®” (LPS)

y “Lean Project Delivery System™” (LPDS) que junto con otras técnicas serán analizadas más
adelante.
LCI es el grupo más activo dentro del universo de la construcción LEAN, pero está
focalizado en Estados Unidos, país que lidera la implantación del enfoque LEAN en el sector de
la construcción. Existen más organizaciones a nivel nacional e internacional con lazos entre
ellas y con fines similares a LCI. Entre ellas se puede destacar a las siguientes.
IGLC (“International Group for Lean Construction”), su sitio web es: www.iglc.net. Es
una organización virtual que enfatiza su acción en la teoría, pues asume que uno de las
principales restricciones que hacen que el sector de la construcción no progrese en términos de
Página 67 de 133
gestión como sería deseable es la falta de una teoría explícita, algo que ya se ha comentado
anteriormente. Su acción se desarrolla a través de reuniones anuales en las que se presentan
los resultados de proyectos de investigación desarrollados en el sector a nivel mundial.
EGLC (“European Group for Lean Construction”), su sitio web es: www.eglc.eu.
También es una organización virtual subsidiaria del IGLC y de las organizaciones nacionales.
Su acción se concreta en reuniones bianuales en las que personas del mundo académico,
investigadores y de la propia industria de la construcción con interés en la expansión del
enfoque LEAN en el sector constructor, comparten experiencias y los resultados de sus
investigaciones.
SGLC (“Spanish Group for Lean Construction”), su sitio web es:

www.leanconstruction.es. Su creación es muy reciente, pues su primera reunión tuvo lugar en
la Universidad Politécnica de Valencia el 29 de abril de 2011. Sus objetivos van en línea con
los de las anteriores organizaciones.
Además de las mencionadas, existen organizaciones nacionales en muchos países,

destacando por su nivel de actividad (aparte de LCI) la organización británica.
Sutter Health.
A continuación se presenta el caso de la compañía de salud norteamericana “Sutter

Health”, probablemente el “Toyota” de la Construcción LEAN.
“Sutter Health” es una compañía de salud estadounidense sin ánimo de lucro. Su

ámbito geográfico es el norte del estado de California (USA). En 2005 contaba con más de
3.000 médicos, 41.000 empleados y 27 hospitales.
Como consecuencia del terremoto que asoló California en 1994, el Estado promovió
una legislación (la SB 1953) que obligaba a la mejora de las características sísmicas de los
edificios sanitarios. La exigencia era tal que en muchos casos era más económico construir un
edificio nuevo que reformar los existentes.
A raíz de esta norma, “Sutter Health” puso en marcha un programa de edificación de

hospitales y centros de salud con una inversión estimada de 5.500 MUsd y que debía culminar
en 2012. Su objetivo no era únicamente cumplir con la SB 1953 en relación a los edificios
existentes, sino aprovechar el programa de inversión para mejorar y ampliar su oferta de
servicios.
Para hacer frente a semejante programa inversor, “Sutter Health” creó una
organización dedicada llamada “Facility Planning and Developtment Department (FDA)”. Esta
organización se marcó como objetivo primordial la fiabilidad de los proyectos, de modo que
todos debían ser construidos según el plazo y presupuesto previsto o inferior, en condiciones
de seguridad del trabajo óptimas y sin reclamaciones.
En este escenario, FDA, tal y como se aportará más adelante adoptó la sistemática de
construcción LEAN y en concreto el LPDS™ como estrategia central del proyecto de inversión
de “Sutter Health”.
Conclusión.
El nivel de actividad investigadora y de aplicación práctica de la estrategia LEAN en el

sector de la construcción está creciendo de una forma muy relevante, principalmente en USA,
Brasil y UK, por lo que debido al efecto red es previsible que su penetración sea cada vez
mayor.
No obstante, desde un punto de vista eminentemente teórico, autores como

Jorgensenn y Emmitt (2008) (28), consideran que la literatura acerca de la construcción LEAN
Página 68 de 133
es mucho menos abundante y madura, en términos de debate crítico en publicaciones

especializadas, que en el sector manufacturero. Las razones que justifican el aserto anterior
son tanto la juventud del enfoque LEAN aplicado al sector constructor como que debido a las
especiales características de la producción en construcción, la generación de nuevas
herramientas y metodologías resulta especialmente complicada.
Los mismos autores van aún más allá, pues refieren dos importantes carencias de la
construcción LEAN procedentes por una parte de la escasez de evidencias empíricas
publicadas y por otra de la reluctancia a aceptar las propias debilidades del enfoque LEAN en
el sector manufacturero, aprender de estas debilidades y afrontarlas sería más una ayuda que
una desventaja para el desarrollo de la construcción LEAN.
La visión de estos autores pone de manifiesto que el enfoque LEAN en construcción

está en una fase de desarrollo, no sólo a nivel de cuerpo teórico, sino aún más en cuanto a la
aplicación práctica del mismo, lo que no sólo no constituye un problema sino un acicate de cara
a profundizar en su estudio teórico y en su aplicación práctica.
Tal y como corresponde a una estrategia que como LEAN es una estrategia de gestión,
en definitiva, una estrategia competitiva, el papel de las empresas en su desarrollo es esencial,
también en construcción (promotores, diseñadores y constructores); de ahí la relevancia de la
implicación de una compañía como Sutter Health, pues si bien está en la mano de las
empresas contratistas la aplicación de la estrategia en el ámbito de la gestión de la ejecución
del proyecto, su implantación integral debe ser liderada por el cliente.
No hay que olvidar que, tal y como se ha expresado en el segundo apartado de este
trabajo, si se puede asignar a alguien la paternidad de la filosofía LEAN es a la empresa
TOYOTA, por tanto a pesar de que la generación de una base teórica pueda resultar muy
necesaria (“No creemos que haya nada más práctico que una buena teoría, ya que explica lo
que ocurre y por qué”-Howell 1999 (26)), la implicación de las empresas (clientes, diseñadores,
constructores) es esencial, tanto de cara a contribuir a la generación de un cuerpo teórico como
para la validación práctica del mismo.
3.3.- Los pilares de la construcción LEAN.
A continuación se presenta la formulación de principios de la Construcción LEAN que

ha sido efectuada por dos organizaciones líderes en la generación de conocimiento dentro de
este mundo: Lean Construction Institute y Sutter Health.
Estos principios, coherentes con los fundamentos de la producción LEAN ya expuestos,

son la expresión de las ideas básicas detalladas anteriormente: valor para el cliente, flujo de
trabajo continuo y predecible, confianza entre las partes, integración.
La asunción de estos principios implica un cambio de mentalidad, individual y colectiva,

que posibilitará su aplicación práctica a través de las herramientas y metodologías que se
expondrán más adelante.
Numerosos proyectos reales evidencian que el resultado de la implantación de la

estrategia LEAN, así definida en el sector de la construcción, es la consecución de importantes
ahorros de costes y mejoras de plazo de ejecución sin poner en compromiso la calidad.
Las tres oportunidades creadas por la construcción LEAN.
Howell y Lichtig (2008) (27), postulan que la aplicación sistemática de la filosofía LEAN
al desarrollo de proyectos de construcción, aporta tres oportunidades que conjuntamente
permiten alcanzar niveles de desempeño en el diseño y ejecución de proyectos de construcción
imposibles de lograr con los métodos tradicionales.
Página 69 de 133
1.- Coordinación Impecable. Crea un flujo de trabajo continuo y predecible dentro y a través de
distintas empresas y disciplinas…. Tomar acciones para crear flujo de trabajo predecible
permitirá estabilizar el ambiente del proyecto, reducir coste y plazo sin comprometer la calidad
y liberar capacidad humana para focalizarse en la innovación y en la mejora continua.
2.- Proyectos como sistemas productivos. Abre la posibilidad de modificar la estructura de

trabajo, tanto en el diseño como en la ejecución del proyecto; en definitiva, definir quién hace
qué, cuándo y cómo. Este cambio estructural para optimizar el desempeño del proyecto incluye
emplazar el coste y otros valores del cliente como directrices del diseño. También se modifica
el papel de los subcontratistas especialistas en ese esfuerzo. Durante la construcción, el diseño
del sistema de producción junto con la coordinación impecable hace posible la modularización,
la producción deslocalizada y la ejecución conjunta del trabajo por varias empresas, con la
meta de mejorar el desempaño a lo largo y ancho de todo el sistema.
3.- Proyectos como una empresa colectiva. Alinea los incentivos financieros y da al equipo la
capacidad para mover el dinero a través de los límites comerciales, con la metas de la
optimización del proyecto conjunto, más que a nivel de empresa o aisladamente. El control
retrospectivo es reemplazado por la capacidad y la voluntad de invertir aquí y ahora para
obtener el retorno allí y después. El objetivo es crear una mentalidad de “todos para uno y uno
para todos”.
Como colofón, ambos autores refieren que para aprovechar estas oportunidades es
necesario un cambio de mentalidad a lo largo y ancho de todo el proyecto y durante toda la
vida del mismo.
En términos conceptuales las tres oportunidades de Howell y Lichtig no son

estrictamente principios básicos de la construcción LEAN, sino una consecuencia de la
verdadera implantación de los mismos. Los tres principios definen las características básicas
que deben darse tanto en el ÁMBITO OPERATIVO como en el ORGANIZATIVO de un
proyecto de construcción para conseguir los objetivos del mismo. Desde un punto de vista
práctico pueden tener la consideración de objetivos instrumentales, no finalistas, pero que son
la base para el éxito del proyecto.
Las CINCO GRANDES IDEAS de Sutter Health.
Lichtig (2005) (36), describe el proceso histórico del programa de construcción de

hospitales de Sutter Health mencionado anteriormente. Cuando la compañía de salud
californiana decidió incorporar la estrategia LEAN a su programa de construcción de hospitales
en California, constató que la estrategia LEAN en construcción vigente en esos momentos se
centraba en aspectos operativos, no existiendo en esos momentos una teoría integral de la
construcción LEAN. Efectivamente, si se toma como referencia los dos subsistemas ya tratados
que modelizan un proyecto de construcción (ámbitos operativo y organizacional), es notorio
que los esfuerzos del LCI se habían centrado en optimizar el proyecto mediante el incremento
de la fiabilidad del flujo de trabajo, es decir se habían centrado en el ámbito operativo.
La pregunta que se hicieron en Sutter Health en estos momentos fue: ¿hasta qué punto
los aspectos organizacionales son una barrera o una oportunidad para el desarrollo de
proyectos bajo la estrategia LEAN?
En respuesta a esa pregunta, Sutter Health, con la asistencia de Lean Project

Consulting Inc., ha desarrollado un enfoque que persigue atacar integralmente cada ámbito de
desarrollo de un proyecto de construcción. Este enfoque ha llegado a ser conocido en la
comunidad como las Cinco Grandes Ideas.
La descripción que se presenta a continuación está tomada del manifiesto que fue
rubricado por la FPD y la comunidad de diseño y construcción de Sutter Health:
1.- Colaborar; colaborar realmente. A lo largo del diseño, la planificación y la ejecución. Un

diseño construible, mantenible y asumible económicamente requiere el concurso de un amplio
Página 70 de 133
rango de participantes del proyecto. Desde que se abandonó el concepto de maestro

constructor y se separó el diseño de la construcción, llevamos parcheando una práctica de
diseño pobremente concebida. La ingeniería de valor, el diseño asistido y las revisiones de
constructibilidad enmascaran una asunción subyacente –que el diseño puede ser exitoso
cuando está separado de la ingeniería y la construcción. El diseño es una conversación
iterativa; la selección de los fines afecta a los medios, y la disponibilidad de medios afecta a los
fines. El diseño y la planificación colaborativos maximizan las iteraciones positivas y reduce las
iteraciones negativas.
2.- Incrementar la relación entre todos los participantes en el proyecto. La gente llega a los
proyectos de Arquitectura, Ingeniería y Construcción como extraños. Demasiado
frecuentemente salen como enemigos. Los proyectos de infraestructuras sanitarias son
complejos y su ciclo de vida es largo, requieren aprendizaje continuo, innovación y
colaboración para resultar exitosos. El principal impedimento para transformar el diseño y el
desarrollo de proyectos importantes es una insuficiente relación entre los partícipes del
proyecto. Si van a compartir sus errores como oportunidades para el aprendizaje en su
proyecto y en todos los otros proyectos, los participantes necesitan desarrollar relaciones
basadas en la confianza. Esto no ocurre por sí mismo. Sin embargo, nosotros estamos
aprendiendo que las relaciones pueden ser desarrolladas intencionadamente.
3.- Los proyectos son redes de compromisos. Los proyectos no son procesos. No son
corrientes de valor. La gestión en entornos de proyecto significa la activación y articulación
continua de redes de compromisos únicos. La labor de los líderes es introducir coherencia a la
red de compromisos en la base de un futuro incierto y crear conjuntamente el futuro con los
partícipes del proyecto. Esto contrasta con la visión del sentido común que reduce el
significado de planificar como predecir, de gestionar como controlar, y de liderar como definir
una dirección.
4.- Optimizar el proyecto no las partes. El trabajo en un proyecto es desordenado. Los

proyectos se vuelven más desordenados y escapan de control cuando los contratos y las
prácticas del proyecto fuerzan al responsable de cada actividad a perseguir la rapidez de
ejecución y el coste más bajo. Empujar (PUSH) para incrementar la productividad a nivel de
tareas básicas puede optimizar el desempeño a nivel local pero reduce la predictibilidad de la
liberación de trabajo terminado aguas abajo, incrementa la duración del proyecto, complica la
coordinación y reduce la confianza. En el diseño, incurrimos en reprocesos y retrasos. En obra,
es más peligroso. Tenemos la responsabilidad y una oportunidad significativa de reducir la
exposición de los trabajadores a los riesgos de un proyecto de construcción. Actuando de esta
forma se puede conseguir optimizar en más de un 50 % la seguridad en la obra. Como sistema
de salud pública líder en el norte de California, estamos comprometidos a hacer todo lo posible
para que la gente que construye estos proyectos pueda volver a casa todas las noches de la
misma forma que fueron a trabajar. La forma en la que entendamos el trabajo y gestionemos la
planificación puede incrementar el desorden o reducirlo.
5.- Estrecha conjunción entre acción y aprendizaje. La mejora continua de costes, plazos, y
valor general del proyecto es posible cuando quienes desarrollan el proyecto aprenden con la
acción. El trabajo se puede desarrollar de modo que el ejecutor del mismo obtenga información
inmediata acerca de la medida en que el resultado consiguió alcanzar las condiciones
pretendidas de satisfacción. Desarrollando el trabajo como flujo unitario evita la producción de
lotes que por alguna razón no cubran las expectativas del cliente. La separación actual de
planificación, ejecución y control contribuye al pobre desempeño del proyecto y a un declive de
las expectativas sobre lo que es posible.
Las CINCO GRANDES IDEAS de Sutter Health son plenamente coherentes con los
principios LEAN de Womack y Jones (2005) (56) expuestos en el punto 2 (valor desde el
cliente, identificar el valor, flujo continuo, producción “pull” y búsqueda de la perfección) y
además afrontan los aspectos diferenciales de la producción en construcción, aspectos
centrados en el ámbito organizativo del proyecto y que ya han sido tratados con anterioridad
(relación entre las partes y aspectos contractuales).
Página 71 de 133
El verdadero interés del caso Sutter Health radica en que ha sido una de las primeras
aportaciones no sólo de implantación integral de la estrategia LEAN en la construcción, en este
caso de infraestructuras sanitarias, sino que incluso ha desarrollado una parte importante del
actual cuerpo teórico que sustenta la construcción LEAN, especialmente en el campo del
desarrollo integrado del proyecto.
Por otra parte, Sutter Health representa la vía de introducción natural del enfoque
integral de la construcción LEAN, vía que pasa por el imprescindible liderazgo del cliente a lo
largo del proceso. Un proyecto de construcción involucra a distintas compañías, pero el único
que tiene capacidad para promover la aplicación integral de la estrategia LEAN es el
propietario, el cliente. Este fue el camino seguido por Sutter Health a partir de 1994.
Los siete desperdicios en el sector de la construcción.
LEAN es un esfuerzo continuo (es una estrategia de mejora continua) para eliminar los
desperdicios existentes en un sistema productivo con el fin de aportar al cliente cada vez más
valor. Identificar los desperdicios, esto es, la utilización de recursos que no se transforman en
valor para el cliente, y analizar su razón de ser, son por lo tanto aspectos clave.
En el apartado segundo se detallaron los siete tipos de desperdicios (”waste”) definidos

originalmente para el sector manufacturero. A continuación se presenta una posible
formulación de los mismos particularizada para el sector de la construcción y algunos ejemplos.
Lo que permanece inmutable es el concepto último de desperdicio: cualquier consumo de
recursos que no implica valor para el cliente o usuario, en este caso, del edificio o
infraestructura resultado de un proyecto de construcción.
TIPO DE DESPERDICIO DEFINICION EJEMPLOS

Sobreproducción Ejecución de partes de la obra antes - Cualquier parte de la obra que
de que sean requeridas. se ejecuta antes de que las
tareas sucesoras lo requieran.
Esperas Recursos ociosos esperando para - Por falta de información, de
llevar a cabo una actividad. materiales o herramientas.
- Por no terminación de la tarea
predecesora según lo
programado.
Transporte Tiempo invertido en transportar y - Como consecuencia de acopios
almacenar materiales y/o de materiales y herramientas no
herramientas. adecuados.
Proceso Procesos ineficientes que concluyen - Reservas de contingencias de
con resultados que no aportan valor todo tipo.
o con un consumo de recursos - Características del producto no
excesivo. requeridas por el cliente.
- Tareas de un proceso que no
aportan valor.
Inventarios Acumulación de materiales o de obra - Inventarios de materiales.
en curso. - Obra en curso: obra ejecutada
no certificada.
Movimiento Cualquier movimiento que en la - Mala disposición de las
realización de una tarea no aporta herramientas.
valor. - Medios de producción
inadecuados.
Defectos Características del edificio o - Reprocesos por defectos o
infraestructura que incumplen las carencias detectadas durante la
especificaciones del cliente, bien por ejecución de la obra.
falta de calidad o por su ausencia. - Consecuencias de defectos o
carencias detectadas a
posteriori (garantías).
Tabla 6
Fuente: Elaboración propia a partir de la definición de los 7 desperdicios de Toyota Production System.
Página 72 de 133
Womack y Jones (2005) (56) proponen como octavo desperdicio la no utilización del
potencial de las personas. Es sin duda un desperdicio tácito que puede ser verdaderamente
relevante en algunos casos. En el sector de la construcción este desperdicio se podría
reformular como la no utilización del potencial de las personas y de las empresas involucradas
en el proceso de diseño y construcción del edificio o infraestructura.
La casuística es muy amplia, no obstante de forma general las características

diferenciales que presenta el sector de la construcción en relación con el sector manufacturero,
tienen como consecuencia que el impacto real de los distintos tipos genéricos de desperdicio
pueda ser muy diferente en cada sector .
Es destacable en este sentido un desperdicio diferencial y específico del sector de la

construcción, al menos en cuanto a su potencial impacto cuantitativo: las reservas de
contingencias. Ya se argumento que su papel puede ser equivalente en cuanto a potencial de
transformación, al que jugó la reducción de los inventarios físicos en el sector manufacturero.
En cualquier caso, la eliminación de desperdicios, es decir evitar el consumo

innecesario de recursos, es la parte visible, atractiva de la filosofía LEAN, pues es la antesala
de un incremento de productividad, de un incremento de beneficios…, pero focalizar las
acciones en la reducción de desperdicios es un desperdicio en sí mismo, pues esta reducción
deberá ser consecuencia de la verdadera meta de la estrategia LEAN: la creación de valor y
sólo de valor. Así, los desperdicios (“waste”) se definen en función del valor y por tanto sólo se
los podrá reconocer previo reconocimiento del valor. (Mossman 2009 (41)).
La Construcción LEAN no es una caja de herramientas.
La siguiente figura representa la estructura de la construcción LEAN desde el punto de

vista de sus componentes estratégicos.
HERRAMIENTAS Y
METODOLOGIAS
PRINCIPIOS CONTRUCCION LEAN
MENTALIDAD INDIVIDUAL Y
COLECTIVA
Figura 6.
Fuente: Elaboración propia.
Construcción LEAN se implanta a través de la aplicación de herramientas y

metodologías concretas cuyos fundamentos se basan en unos principios como los ya
expuestos, principios que a su vez se expresan a través de una nueva mentalidad individual y
colectiva definida por la confianza entre los individuos y las organizaciones, la cooperación y el
trabajo en equipo enfocado siempre al valor.
Para la aplicación exitosa del enfoque LEAN es necesario, en construcción y en

cualquier sistema productivo, un cambio de mentalidad, tanto a nivel individual como colectivo
que posibilite la aplicación autosustentada y recurrente de la nueva estrategia.
Página 73 de 133
Seddon (2005) (50), argumenta en este sentido que la creación de la etiqueta LEAN
empuja de forma natural a la utilización de herramientas para su concreción, ocultando así la
importancia que tiene el asumir su verdadero significado.
Los argumentos vertidos en los párrafos anteriores ponen de manifiesto que estrategias
de implantación práctica de la filosofía LEAN basadas únicamente en la aplicación de sus
herramientas, sin pretender el imprescindible cambio de mentalidad, están condenadas al
fracaso; si bien no es menos cierto que la utilización exitosa de herramientas y metodologías es
un factor decisivo para conseguir la transformación mental que requiere la aplicación a largo
plazo de la estrategia LEAN. Efectivamente, a la hora de definir estrategias de implantación de
la filosofía LEAN es relevante conseguir avances rápidos y visibles que permitan introducir y
asentar en la organización la mentalidad necesaria para aprovechar el potencial de mejora
continua de la filosofía.
Métodos tradicionales vs. Construcción LEAN
La siguiente tabla presenta una comparación de los métodos tradicionales de desarrollo

de proyectos de construcción y la estrategia de construcción LEAN en función de los factores o
parámetros característicos de diferentes áreas de gestión analizados en el apartado primero de
este trabajo. Estos factores fueron utilizados como herramienta para caracterizar los métodos
tradicionales y se emplean aquí para apuntar las principales características del enfoque LEAN
en construcción a partir de los principios generales y específicos ya expuestos.
Página 74 de 133
AREA DE GESTION METODO TRADICIONAL CONSTRUCCION LEAN

Requisitos del cliente. Alcance. - Escasa participación del - Enfoque de valor desde y
diseñador y constructor en para el cliente desde una
ayudar al cliente a decidir perspectiva de ciclo de
lo que quiere (en definir vida. Colaboración con el
requisitos) cliente para definición de
- Sin enfoque a ciclo de vida. requisitos.
- Discrepancias entre - Integración de las partes.
calidad requerida, calidad - Alineación entre calidad
diseñada y calidad requerida, calidad
construida. diseñada y calidad
construida.
Estructura organizativa - Organización no integrada - Integrada.
- Incorporación tardía de - Conformación temprana
contratistas del equipo completo.
- Desconfianza entre las - Confianza, cooperación,
partes trabajo en equipo.
Modelo contractual - Transaccional - Relacional.
Gestión de la cadena de - Traslado aguas abajo del - Integrada. Trabajo en
suministros esquema de relación equipo de los distintos
cliente-contratista general subcontratistas.
- Selección de contratistas y - Selección de contratistas y
subcontratistas por precio. subcontratistas por su
capacidad de aportar valor.
Diseño de producto - Sin visión de ciclo de vida. - Con visión de ciclo de vida
- Sin implicación de los y valor.
contratistas. - Participación responsable
- Sin análisis de valor. de los contratistas.
Diseño de proceso - Basado en las - Basado en la optimización
responsabilidades de la cadena de valor, sin
contractuales. restricciones.
- Diseñado posteriormente al - Diseñado conjuntamente
diseño del producto. con el producto.
Gestión del tiempo - PUSH - PULL.
- Optimización de tiempo - La optimización del tiempo
como objetivo finalista. será una consecuencia de
- Optimización del tiempo la gestión basada en el
del proyecto a través de la valor.
optimización del tiempo de - Optimización del tiempo
sus partes. Variabilidad y del conjunto mediante la
dependencia no gestión de la
gestionadas: flujo brusco e interdependencia entre las
impredecible. partes. Flujo de trabajo
suave y predecible.
Gestión del coste - Optimización de coste - Optimización del coste
como objetivo finalista. conjunto como
- Optimización del coste del consecuencia de la gestión
proyecto a través de la basada en el valor.
optimización del coste de
sus partes.
Gestión de riesgos - Transferencia. - Evitar, no transferir.
Contingencias. - Aceptación y/o mitigación
- Gestión no integrada. Cada integrada. Se comparten
parte gestiona sus riesgos riesgos y oportunidades,
independientemente. penalizaciones y
recompensas.
Tabla 7
Fuente: Elaboración propia.
Confianza, integración, valor, flujo de trabajo continuo y predecible. Conceptos que

subyacen a las características anteriores de la Construcción LEAN y que tal y como se expresó
en el primer apartado de este trabajo son también la causa raíz de los principales problemas y
carencias que presentan los métodos tradicionales.
En apartados sucesivos se detallarán las herramientas y metodologías de Construcción

LEAN existentes en la actualidad y que son el mecanismo de aplicación de los principios ya
analizados y de su concreción en las áreas de gestión contempladas. El próximo apartado
introducirá el papel del as TI´s en el entorno LEAN de desarrollo de proyectos. Los siguientes
abordarán tanto el ámbito operativo del proyecto (diseño y construcción) como el ámbito
Página 75 de 133
organizativo. A partir de ahí se presentarán modelos integrales de gestión, de tipo genérico en

primer lugar y particularizado para el caso español como colofón del estudio en el apartado
cuarto.
3.4.- Proyectos de construcción y Tecnologías de la Información.
La importancia que tienen hoy en día las Tecnologías de la Información (TI´s) en

cualquier organización y sector productivo es innegable, también en los proyectos de
construcción, tanto si se desarrollan bajo el enfoque LEAN como con los métodos tradicionales.
TI´s y su potencial transformador en el sector de la construcción.
La razón por la que se aborda esta cuestión bajo el marco de la estrategia LEAN es
debido a que el efecto transformador que los Sistemas de Información pueden tener per se en
una organización, se amplifica en un entorno LEAN debido a que la aplicación de esa
estrategia al proyecto de construcción requiere cambios revolucionarios, un auténtico cambio
de paradigma que implica replantear la propia naturaleza de la organización del proyecto. Los
Sistemas de Información pueden convertirse por lo tanto en un factor impulsor de ese cambio
organizacional, desarrollando de esa manera su potencial de transformación.
Como se argumentó en el apartado anterior la construcción LEAN no es “una caja de

herramientas”, pero el papel transformador que su utilización puede provocar en la mentalidad
individual y colectiva es innegable. En este sentido los Sistemas de Información son otro
instrumento, en este caso de carácter cuantitativo, que debe coadyuvar con las herramientas
metodológicas para facilitar el cambio de paradigma.
En esta misma línea y de acuerdo con el criterio de Laudon y Laudon (2008) (34), la
implantación de Tecnologías de Información en un proyecto de construcción sería un activo
complementario de la estrategia LEAN, entendiendo como tal aquellos que se requieren para
obtener valor de una inversión primordial.
Tradicionalmente las TI´s han tenido un impacto menor en el proyecto de construcción

debido a la visión del proceso de construcción como una transformación de entradas en
resultados. Desde este punto de vista, el proyecto de construcción puede ser dividido en
subprocesos independientes entre sí de modo que la optimización del conjunto se consigue a
través de una adición, a través de la optimización de las partes. Bajo este enfoque el proyecto
de construcción se ha dotado de islas de TI´s (presupuestos, planificación, calidad, diseño
asistido…), de modo que de forma general las TI´s no han inducido una mejora global de la
productividad en el proyecto, sino en todo caso a nivel de actividades concretas. Por
contraposición, el potencial transformador de las TI´s adquiere protagonismo cuando el proceso
de construcción se visualiza como flujo y generador de valor. (Koskela y Dave 2008 (30)). Flujo
y valor son ideas clave en construcción LEAN.
Desde este punto de vista (TI´s que faciliten el flujo y la identificación y creación de
valor, es decir TI´s que posibiliten la construcción LEAN) se va a analizar una familia de
software que algunos autores como Thomsen (2010) (53), denominan software de
colaboración, pues ayudan a la creación de un ambiente de tales características entre los
miembros del equipo de proyecto mediante la definición de un fondo común de información
para uso de los miembros del equipo.
Esta familia de software es conocida como BIM (Building Information Modeling).
En los siguientes puntos se van a analizar herramientas específicas (BIM y Sistemas

de Gestión del Conocimiento) en el entorno del proyecto de construcción, pero no es
desdeñable el papel facilitador de todas ellas que pueden jugar los Sistemas de Información
Integrados y en concreto las aplicaciones empresariales (ERP, CRM-Sistemas de Gestión de
las Relaciones con el Cliente, SCM-Sistemas de Gestión de la Cadena de Suministros) como
elemento facilitador de la implantación de Construcción LEAN.
Página 76 de 133
Efectivamente, al tratar el diseño del edificio o infraestructura se expondrá la

conveniencia de que éste sea realizado conjuntamente con el diseño del proceso a desarrollar
por el cliente en dicho edificio o mediante dicha infraestructura. ¿Cómo diseña el cliente su
proceso productivo? En función, a su vez, del valor demandado por sus clientes y el valor
demandado por sus clientes puede ser más y mejor conocido por su parte si cuenta con un
sistema CRM (“Customer Relationship Management” – Sistema de Gestión de las Relaciones
con los Clientes).
El papel de los subcontratistas en la ejecución de la obra será analizado al abordar

“Last Planner System ®” (LPS). Los subcontratistas deben poder acceder a información
temprana del proyecto, a nivel general se analizará cómo LPS se basa en la generación de
confianza entre los diversos subcontratistas y el contratista general como elemento facilitador
de la colaboración verdadera. Los sistemas SCM (“Supply Chain Management” – Sistemas de
Gestión de la Cadena de Suministro) pueden ser un apoyo en esta línea.
Colaborar, colaborar realmente, es la primera de las CINCO GRANDES IDEAS de

Sutter Health y su concreción puede ser posibilitada por la utilización de las TI´s en un proyecto
de construcción, poniendo de manifiesto el carácter transformador de estas.
Building Information Modeling (BIM).
La monografía “BIM Handbook”, Eastman et al (2008) (18), define BIM como “una frase
verbal o calificativa para describir herramientas, procesos, y tecnologías basadas en
información digital de un edificio, su funcionamiento, su planificación, su construcción y más
tarde su operación”. El resultado de desarrollar la actividad BIM (usándolo como adjetivo) es un
modelo de información del edificio (“building information model”).
BIM es por lo tanto el Sistema de Información de un edificio, entendiendo en este

contexto un edificio como una organización que se diseña, se planifica, se construye y se
opera.
En coherencia con el objeto de este trabajo, el análisis de BIM se va a realizar desde

una perspectiva funcional y no desde la perspectiva de sus fundamentos tecnológicos. El citado
manual detallas las siguientes características funcionales de BIM:
1. Visualización de formas (para evaluación funcional y estética).
2. Generación rápida de múltiples alternativas de diseño. Algo imposible con los sistemas
tradicionales de CAD.
3. Uso de modelos de datos para el análisis predictivo del funcionamiento del edificio.
Tanto desde el punto de vista técnico, como de costes en ciclo de vida y de adecuación
a requisitos.
4. Preservación de la integridad de la información y del modelo de diseño. Esto es debido

a que la información se almacena una sola vez. Cualidad también presente en los ERP,
lo que induce a pensar en su posible simetría como Sistemas de Información (SI´s),
uno en el ámbito empresarial y el otro en el ámbito de un edificio como sistema.
5. Generación automática de planos y documentos. Característica que combinada con la

anterior implica que cualquier cambio en los datos se recoge automáticamente en
todas las áreas del proyecto. Este concepto es similar a la integración
interdepartamental de procesos típica de los ERP, lo que apoya la idea anteriormente
expuesta sobre la simetría conceptual entre ERP y BIM.
6. Colaboración en diseño y construcción. Tanto a nivel interno (varios usuarios de

diferentes compañías pero del mismo equipo de proyecto editan el mismo modelo
simultáneamente) como externo (incorporando la información generada por agentes
externos como fabricantes de productos que se incorporan a la obra).
Página 77 de 133
7. Generación y evaluación rápida de planes de construcción alternativos.
8. Comunicación “on-line” basada en objetos. Posibilidad de incorporación al SI del

edificio de información proveniente de los SI´s de las empresas participantes en el
proyecto.
9. Transferencia directa de información en apoyo de control de la fabricación por

ordenador. Integración con los SI´s de los fabricantes de productos a utilizar en la obra.
Como consecuencia de las anteriores características funcionales BIM aporta dos

valores fundamentales:
• Con la integración de toda la información digital proveniente de los diversos actores

(diseñadores, cliente, contratistas, fabricantes…), BIM crea un modelo virtual del
edificio que permite predecir su comportamiento tanto en relación con los
requerimientos de partida, lo que constituye un valor fundamental de cara a validar el
diseño del mismo, como en relación a su operación, lo que permite evaluar el diseño en
términos de ciclo de vida.
• Adicionalmente, el manual de BIM ya mencionado, establece en su introducción que

BIM aporta “la base para nuevas capacidades en construcción y cambios en los
papeles y las relaciones entre el equipo de proyecto. Cuando se implementa
adecuadamente, BIM permite un diseño más integrado y un proceso de construcción
que se traduce en edificios de mejor calidad a menor coste y con menores plazos de
construcción”.
La frase anterior indica que según los autores de “BIM Handbook” las consecuencias
finalistas de BIM son coincidentes con las esperadas por la aplicación del enfoque LEAN a la
construcción, lo que puede indicar que la aplicación conjunta de ambas estrategias puede tener
un efecto multiplicador de sus beneficios individuales.
Al hilo de lo anterior y del potencial efecto transformador que las TI´s pueden tener en
la construcción, autores como Sacks et al (2010) (48) desarrollaron una investigación tratando
de encontrar efectos sinérgicos en la interacción entre BIM y Construcción LEAN, desarrollos
que aun conceptualmente diferentes y por tanto aplicables de forma independiente, tienen
desde su punto de vista una cualidad en común: su capacidad transformadora en el sector de
la construcción.
Esta investigación se baso en la yuxtaposición de las anteriormente expuestas

características funcionales de BIM con los principios de la Construcción LEAN, lo que les
permitió detectar cincuenta y seis posibles interacciones entre BIM y construcción LEAN. Los
autores refieren que cuarenta y ocho de las cincuenta y seis posibles interacciones están
documentadas en la literatura.
La conclusión de esta investigación es que a pesar de que futuras evidencias empíricas

a realizar puedan modificar las interacciones postuladas, el elevado número de mecanismos de
interacción a nivel constructivo identificados (cincuenta y dos) apoya el argumento de una
significativa sinergia entre Construcción LEAN y BIM.
Por todo lo anterior su recomendación a las compañías constructoras es que, dada la

amplitud y profundidad de las interrelaciones existentes entre LEAN y BIM, valoren la
posibilidad de implementar BIM como vía para optimizar los resultados de la aplicación del
enfoque LEAN.
Sistemas de Gestión del Conocimiento.
La gestión del conocimiento se ha convertido hoy en día en un asunto primordial en

cualquier empresa, pues gran parte de la capacidad para generar valor que tiene una
Página 78 de 133
compañía depende de su capacidad para crear y gestionar conocimiento. La utilización de TI´s

puede jugar un papel fundamental en la gestión del conocimiento en las empresas, de hecho
en EEUU la utilización de software de gestión del conocimiento viene creciendo una media
anual del 35 % en los últimos años (Laudon y Laudon 2008 (34)).
Gestionar correctamente el conocimiento implica:
• ADQUIRIR el conocimiento. Generar el conocimiento de forma estructurada y
• ALMACENAR el conocimiento. De forma que permita su adecuada diseminación y

comprensible a partir de los datos.
• DISEMINAR el conocimiento. El conocimiento generado en un proyecto debe resultar

aplicación.
• APLICAR el conocimiento. Aplicar el conocimiento en proyectos posteriores. Es el

accesible a toda la empresa, no sólo a los que lo generaron.
último eslabón, condicionado por los tres pasos anteriores.
En las empresas constructoras la gestión del conocimiento viene especialmente

dificultada por la propia naturaleza de su sistema productivo. El sistema productivo se basa en
proyectos, esfuerzos temporales en palabras de PM-BOK (45), lo que dificulta especialmente
que el conocimiento se almacene y se disemine adecuadamente, por lo que se dificulta en
definitiva su aplicación posterior. Pero sin embargo en la propia naturaleza singular del
proyecto de construcción reside un gran potencial de generación de conocimiento: el reto es
gestionarlo adecuadamente, para lo que los Sistemas de Gestión del Conocimiento pueden
resultar de gran utilidad.
El conocimiento es una fuente fundamental de valor, la gestión inadecuada del mismo

constituye una fuente de desperdicio (“waste”). ¿Hay algo más relevante para Construcción
LEAN que reducir los desperdicios como consecuencia de una optimización del valor? Sin duda
la correcta Gestión del Conocimiento es una herramienta fundamental de Construcción LEAN.
3.5.- Construcción LEAN y diseño del edificio o infraestructura.
El valor como elemento central del diseño.
La creación de valor es el auténtico motor de la construcción LEAN, siendo la reducción

de desperdicios una consecuencia de esta. La siguiente figura pone de manifiesto los
problemas que puede implicar focalizar la atención en la eliminación de desperdicios y no en la
creación de valor.
Figura 7.
Fuente: Mossnam 2009 (41).
Página 79 de 133
Esta figura ilustra porqué cuando la atención se focaliza en la eliminación de

desperdicios y no en la creación de valor se puede incurrir en un círculo vicioso en el que la
generación de desperdicios se incrementa y se reduce cíclicamente. Este patrón de
comportamiento se puede ver habitualmente en las obras; un subcontratista se retrasa, recibe
la presión correspondiente y recupera el retraso, pero entonces la atención (y la presión) se
desvía hacia otro subcontratista que va más retrasado, por lo que el primer subcontratista
permite que las cosas se relajen y se vuelve a producir otro retraso… (Mossman 2009 (41)).
La exposición anterior pretende poner el acento en la relevancia que el concepto de

valor tiene en la construcción LEAN. La creación de valor se produce en todos los ámbitos del
proyecto, pero sin duda alguna, es en el diseño, tanto del producto como del proceso, donde se
deben poner los cimientos para que el proyecto se concrete como la fuente de valor esperada
por clientes y usuarios finales.
Otro aspecto del valor a tener en consideración es que no se puede expresar en

términos absolutos; lo que para un cliente puede ser imprescindible y por tanto pleno de valor,
para otro puede no tener la más mínima relevancia. Esta idea no es ni más ni menos que el
primer principio de Womack y Jones (2005) (56), lo que se considera valor lo define el cliente.
En la misma línea, poner de manifiesto la importancia del concepto de valor, Ballard et

al (2001) (8) expresan lo siguiente:
Los productos tienen valor sólo en la medida en la que puede ser utilizados para
cumplir con sus propósitos. Se puede decir que un producto tiene más valor si permite cumplir
con sus propósitos en mayor grado o con menor coste. Un producto que no cumpla su
propósito no tiene valor, independientemente de su coste. El coste de los productos es el peaje
a pagar a cambio de su uso y puede dividirse en coste de adquisición y coste de uso.
Las ideas anteriores implican a nivel operativo que la verdadera creación de valor
comienza con la adecuada comprensión por parte de arquitectos e ingenieros de diseño, del
propósito del producto, del proceso que el cliente pretende desarrollar en el edificio o con la
infraestructura en cuestión y a su vez con el adecuado entendimiento por parte del cliente de
en qué medida las características constructivas del edificio o infraestructura pueden
condicionar el desarrollo y el resultado de su proceso.
De una forma más intuitiva, lo anterior se puede traducir en que el proceso del cliente y
el edificio en el que se llevará a cabo o la infraestructura que lo posibilitará, deben ser
diseñados si no simultáneamente, sí de forma coherente y desde luego con una perspectiva de
coste total o de ciclo de vida. En el análisis de coste total se debe considerar el valor de
negocio que puede suponer el edificio o infraestructura para el cliente, es decir, se deben
considerar no sólo costes de ciclo de vida sino los ingresos diferenciales que un cliente puede
llegar a obtener con el desarrollo de su negocio como consecuencia del diseño concreto del
edificio o infraestructura.
Target Value Design.
Se acaba de exponer la primera idea clave de lo que se conoce como “Target Value
Desing” (TVD-Diseño Orientado al Valor), una estrategia de diseño que persigue que cliente,
diseñadores, contratista general y subcontratistas principales trabajen de forma conjunta y
responsable en el diseño del edificio o infraestructura con la meta de que el resultado aporte
todo el valor requerido por el cliente, pero sólo ese valor. Cualquier otra característica del
edificio o infraestructura, por muy relevante que pueda parecer a ojos de los diseñadores o por
muy eficientemente que se construya, es únicamente desperdicio si el cliente no lo aprecia
como valor.
Otro aspecto definitorio de TVD parte de una metodología de fijación de precios

utilizada en el sector manufacturero: “target costing”.
Página 80 de 133
“Target costing” es una herramienta de gestión utilizada para determinar el coste

máximo total de un producto manufacturado en función de su precio de venta al público
(determinado por el mercado) y del margen de beneficio esperado, definido por el plan de
negocio del fabricante.
Esta idea precursora trasladada al sector de la construcción (a TVD) implica que el

diseño del edificio o infraestructura debe partir del coste máximo de ciclo de vida del edificio o
infraestructura resultante del plan de negocio del cliente, en oposición a la visión más
tradicional según la cual el coste es el resultado del diseño. Se diseña partiendo del hecho de
que el edificio o infraestructura es un medio para que el cliente desarrolle su modelo de
negocio, no un fin en sí mismo, y que por tanto su coste de ciclo de vida debe ser coherente
con el plan de negocio.
En conclusión, valor del cliente traducido en requisitos y clase de calidad, coste

máximo en ciclo de vida y plazo de ejecución son parámetros de partida del diseño y no
conclusiones del mismo.
Las definiciones y principios anteriores requieren una traducción práctica en el ámbito

operativo que se va a abordar a continuación, pero también requiere de acciones en el ámbito
organizativo que aunque se enunciarán en este punto serán tratadas con más detalle en
apartados posteriores.
La aplicación práctica de TVD puede regirse por una serie de consideraciones que se
expondrán agrupadas bajo dos perspectivas: el papel de los miembros del equipo de proyecto
y consideraciones de tipo metodológico.
El papel de los miembros del equipo de proyecto.
El papel del cliente. El cliente es un actor fundamental durante el diseño del edificio o
infraestructura. Debe expresar sus necesidades, evaluar desde su perspectiva de valor las
posibles alternativas y elegir entre ellas. Si el cliente no se implica activamente desde esta
perspectiva, sin ninguna duda el proyecto acabará incorporando “waste”.
En este punto es importante destacar que los requerimientos del cliente, como se
apuntó al principio de este trabajo, son cambiantes y que constreñir su definición a un
determinado intervalo inicial de tiempo reduce la capacidad del proyecto para aportar valor al
cliente.
Sin duda, este enfoque requiere más dedicación, más esfuerzo y más gasto al cliente
durante la fase de definición que el enfoque tradicional, pero es una inversión tremendamente
rentable, pues en la medida en que los requisitos, el valor, sean conocidos por los
responsables de diseño con más precisión, las probabilidades de que el producto final aporte al
cliente lo que verdaderamente requiere son mayores.
El papel del contratista general y los subcontratistas principales. Su misión pasa por
aportar criterio constructivo y de costes a lo largo del diseño. Únicamente se debe diseñar de
forma detallada lo que es constructiva y económicamente viable, en este último caso en función
del coste máximo de partida.
Lo anterior implica que la elección del contratista general y de los subcontratistas debe
realizarse al principio del diseño y no una vez que este está concluido y por tanto la elección no
se llevará a cabo por criterios de precio sino por criterios de capacidad. Más adelante se
profundizará en este esquema comercial, incluyendo el hecho de que los incentivos de los
miembros del equipo de proyecto deben provocar un comportamiento adecuado, es decir estar
alineados con los objetivos del proyecto.
La figura siguiente expresa gráficamente la justificación de la bondad de la participación

de los contratistas en el diseño del edificio o infraestructura.
Página 81 de 133
Figura 8.
Fuente: Mossnam, Ballard y Pasquire (2010) (43).
La grafica de la parte superior presenta una visión de alto nivel del método tradicional
de desarrollo de proyectos. Los contratistas no son seleccionados hasta que el diseño está
prácticamente concluido. La zona con la “explosión” representa la lucha de los contratistas para
darle sentido al diseño, hacerlo construible y tratar de compensar sus limitaciones y carencias.
La zona amarilla representa la medida en la que el equipo de proyecto comprende los
requerimientos del cliente y cómo el proyecto los atenderá.
Por el contrario la gráfica de la parte inferior presenta una visión de la ejecución

integrada. Los contratistas son seleccionados al comienzo del proyecto. Desarrollan su
comprensión de las necesidades del cliente y de cómo satisfacerlas conjuntamente con los
diseñadores y pueden definir un proceso constructivo eficiente al tiempo que se diseña el
producto. La comprensión de los requerimientos del cliente (zona amarilla) es mayor y se
alcanza con mucha mayor antelación. La gráfica también representa que bajo el enfoque
LEAN, bajo el enfoque integrado, el proyecto es más breve.
El papel del diseñador (arquitecto y/o ingeniero). Desde luego bajo el enfoque TVD
sigue siendo el protagonista principal de la fase de diseño, pero no el exclusivo. Su papel pasa
por coordinar el equipo de proyecto durante esta fase, incorporando y gestionando las
aportaciones del cliente y de los contratistas con el objetivo de diseñar el edificio o
infraestructura potencialmente más económica, en términos de ciclo de vida, que cumpla con
todos los requisitos del cliente. En torno a esta última idea (los requisitos del cliente) el papel
del diseñador adquiere una relevancia fundamental, pues es el principal responsable de
“extraer” el valor del cliente, para lo que su involucración estrecha y temprana con el mismo
resulta fundamental.
El diseñador debe establecer con el cliente / usuario y los contratistas relaciones de

auténtica colaboración, analizando conjuntamente las alternativas y desarrollando
conjuntamente las soluciones.
Consideraciones metodológicas.
Diseño por lotes. Ballard (2009) (3) aporta una característica metodológica interesante:
los diseñadores deben modificar su forma de trabajar tradicional, los documentos de diseño
deben ser entregados, liberando trabajo de ejecución, no de forma única y global (proyecto
completo) sino en pequeños paquetes.
Página 82 de 133
La idea anterior permite que el trabajo comience antes y por tanto incrementa las
probabilidades de optimizar el plazo de ejecución global, pero también introduce riesgos
adicionales, pues eventos imprevistos subsiguientes como un cambio de requisitos, una
modificación legal, condiciones del entorno imprevistas etc…, puede implicar la necesidad de
reprocesos con el consiguiente sobrecoste.
Aspectos conductuales del diseño. Macomber, Howell y Barberio (2009) (38), destacan
nueve prácticas para crear las condiciones necesarias que permitan que el proceso de diseño
concluya alcanzando el objetivo de valor:
1.- Una relación profunda con el cliente para establecer el objetivo de valor.
2.- Dirigir el esfuerzo de diseño hacia el aprendizaje y la innovación.
3.- Diseñar a partir de un presupuesto detallado.
4.- Planificar y re-planificar el proyecto en un ambiente de colaboración.
5.- Diseñar simultáneamente en bloques producto y proceso.
6.- Diseñar y detallar en la secuencia en la que el cliente lo usará.
7.- Trabajar en grupos pequeños y diversos.
8.- Trabajar en una amplia sala todo el equipo.
9.- Realizar análisis retrospectivo a lo largo de todo el proceso.
Es interesante destacar el significado último de las prácticas número siete y ocho. De

acuerdo con estos autores todo el equipo de diseño debe estar ubicado en una sala única y
diáfana, justificándolo por el hecho de que el aprendizaje y la innovación surgen socialmente.
Diseñar es una actividad naturalmente desordenada y la necesidad de reuniones informales y
urgentes de grupos reducidos surge constantemente.
No obstante, esta escenificación del carácter de equipo a través de la utilización de un

lugar común de trabajo, utilizada en otros ámbitos de la construcción LEAN que se tratarán
más adelante, no deja de ser una utilización psicológica de “visual management”. En este caso
con la sala única, más allá de las cuestiones operativas indicadas por los citados autores, lo
que se pretende es escenificar de forma visual el derribo de dos barreras:
- La primera se crea de forma natural por el hecho de que los distintos miembros del
equipo de proyecto pertenecen a diferentes empresas.
- La segunda deriva del hecho de que los distintos actores, tal y como ya se ha
expresado, deben desempeñar papeles notablemente diferentes a los que
desempeñan bajo la metodología tradicional de gestión de proyectos.
Conclusión.
A lo largo de este punto se ha pretendido aportar una visión conceptual y práctica de

TVD, su interés y su impacto potencial en el proyecto, pero sin duda, la posibilidad de
implantación de esta estrategia de diseño requiere la superación de algunos retos (Ballard
2009 (3):
• El cliente debe desarrollar un plan de negocio a partir del cual determinar el coste
máximo en ciclo de vida del edificio o infraestructura que resulte coherente con dicho
plan. El coste máximo es la consecuencia de la estimación de ingresos por criterios de
mercado y la definición de la rentabilidad esperada, no al revés.
• El cliente debe aportar al equipo de diseño la información anterior.
• Se debe captar cómo puede interactuar el proceso que desarrollará el cliente mediante
el edificio o infraestructura resultado del proyecto con las propias características
constructivas de este.
• Los departamentos financieros deben aceptar que el presupuesto de ejecución del

edificio o infraestructura variará a lo largo del proceso de diseño.
Página 83 de 133
• El diseño se debe efectuar de forma flexible, admitiendo objetivos cambiantes.
Sin duda los retos anteriores ponen de manifiesto la necesidad del cambio de
mentalidad que se comentó anteriormente, un cambio de mentalidad que se debe basar en la
flexibilidad y transparencia fruto de la verdadera confianza entre las partes
A modo de conclusión se recogen unas palabras muy reveladoras de Eric Lamb,

vicepresidente ejecutivo de DPR Construction (una empresa constructora estadounidense):
El valor real no está en el presupuesto de ejecución más barato de un diseño caro.

Está en la consecución del menor coste factible del diseño correcto.
Sin duda toda una declaración de principios que evidencia la evolución necesaria para
poder aplicar en su máxima expresión no sólo TVD sino construcción LEAN en general.
Set based design
Es una metodología de diseño ampliamente utilizada en manufactura. Se basa en la

exploración y el análisis en paralelo de diversas alternativas de diseño en cada parte del
proyecto. Este análisis en paralelo se efectúa durante un tiempo estimable, tan largo como sea
posible, hasta lo que se denomina el “Último Momento Responsable”, momento en el que las
alternativas deben converger y se debe tomar la decisión. A pesar de que pueda parecer
contraproducente y que aparente implicar una mala utilización de los recursos (”waste”), Toyota
y otras compañías que aplican esta metodología han descubierto que la mejor solución suele
ser un híbrido de diversas soluciones alternativas y lo que es más importante, esta metodología
evita los errores, y sus costes asociados, en los que se puede incurrir como consecuencia de
tomar una decisión de diseño con precipitación debido a presiones derivadas de los objetivos
de tiempo y/o coste.
Esta metodología es coherente con la idea, ya enunciada, de que el impacto potencial

que el diseño tiene en el resultado final del proyecto y en la posibilidad de conseguir sus
objetivos es determinante, por lo que todos los esfuerzos que se realicen con el fin de
conseguir el diseño correcto en el momento necesario suponen siempre una inversión
inteligente.
Evidence-Based Design.
Como complemento a “Set Based Design” ha surgido en los últimos años una iniciativa
denominada “Evidence-Based Design” (EBD), fundamentalmente en el diseño de hospitales y
centros de salud. EBD permite a los diseñadores establecer una conexión entre el diseño y los
resultados que los propietarios u usuarios esperan de los edificios. EBD busca establecer
relaciones causales entre las decisiones de diseño y los resultados que espera del edificio el
propietario o el usuario.
Tal y como refieren Mossman, Ballard y Pasquire (2010) (43), el comienzo de EBD se
apoya en el análisis realizado por Roger Ulrich en 1984 (“Ver a través de una ventana puede
influir en la recuperación de una intervención quirúrgica”). Ulrich realizó un estudio basado en
46 pacientes y encontró diferencias estadísticamente significativas entre sus distintas tasas de
recuperación; aquellos pacientes cuyas ventanas estaban orientadas a un jardín mostraron
periodos de ingresos post-operatorios más breves, lo que implica un beneficio evidente para el
paciente y menores costes para el hospital.
El reto pasa por extender EBD a otros tipos de edificios o infraestructuras.
Página 84 de 133
Construcción Sostenible.
Ya se argumentó que las TI´s son un activo complementario de la Construcción LEAN,

en la medida que posibilitan la maximización del valor que puede aportar dicho enfoque; en la
misma línea cabe plantearse la posible existencia de interrelaciones sinérgicas entre
Construcción LEAN y Construcción Sostenible.
En abril de 1987 la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo publicó un

informe titulado “Nuestro Futuro Común” (1987) (17). Este informe se redactó como
consecuencia de la petición que la Asamblea General de las Naciones Unidas efectuó en
octubre de 1984 en el sentido de establecer una agenda global para el cambio. La Comisión
partió de la convicción de que es posible para la humanidad construir un futuro más próspero,
más justo y más seguro.
Este informe define desarrollo sostenible como aquel que garantiza las necesidades del
presente sin comprometer las posibilidades de las generaciones futuras para satisfacer sus
propias necesidades.
El concepto de desarrollo sostenible abre la puerta de una forma inmediata a

plantearse el concepto de Construcción Sostenible.
Este concepto puede definirse sin más que trasladando al sector de la construcción las
ideas nucleares de la definición de desarrollo sostenible efectuada por el informe “Nuestro
Futuro Común”. De esta forma Construcción Sostenible podría definirse como la actividad
constructora que crea edificios y/o infraestructuras capaces de atender las necesidades del
presente sin comprometer las posibilidades de las generaciones futuras para satisfacer sus
propias necesidades con los citados edificios y/o infraestructuras.
Bajo la anterior definición surge el concepto de “Open Building” (Edificación Adaptable),

que será tratado a continuación.
No obstante, también cabe la posibilidad de analizar el concepto de sostenibilidad de la

construcción desde una perspectiva más amplia, ligada no sólo a la satisfacción de las
necesidades de los usuarios presentes y futuros del edificio o infraestructura, sino al impacto
que dicha actividad constructora puede suponer, por el proceso constructor y por el producto
del mismo, para el conjunto de la sociedad, en el presente y en el futuro.
Open Building (Edificación adaptable).
Al principio de este trabajo se definió que en general el producto de un proceso

constructivo, el edificio o infraestructura es intrínsecamente duradero.
El matiz considerado al respecto por este enfoque radica en distinguir la durabilidad en

función de la resistencia al paso del tiempo de los elementos físicos del edificio o
infraestructura, de la durabilidad derivada de la permanencia en el tiempo de las condiciones
que permiten que los usuarios sigan considerando factible y rentable su utilización.
El International Council for Research and Innovation in Building and Construction (CIB)
es una red de investigadores y expertos prácticos que tienen en común el interés por el
desarrollo del concepto de Open Building. CIB celebró en Bilbao en mayo de 2010 su
conferencia anual, cuyos reportes han sido utilizados de cara a la documentación de este punto
(2010) (16).
La idea central de Open Building es que, a partir de lo anterior, el edificio o

infraestructura debe ser diseñado y construido de forma que sea flexible y adaptable ante los
posibles cambios de uso y cuantas posibles e impredecibles circunstancias pudieran
presentarse durante su vida máxima (definida por la durabilidad de los constituyentes físicos
del edificio o infraestructura).
Página 85 de 133
Las ideas anteriores tiene una relación directa con un concepto básico de la
Construcción LEAN: el valor, el valor apreciado por el cliente o usuario, en este caso, dada la
larga vida de edificios e infraestructuras, de los distintos usuarios que éstos podrán tener a lo
largo de su vida útil.
Open Building considera que un edificio aporta tanto más valor a sus usuarios,
presentes y futuros, en la medida que el diseño y la concreción del mismo no rigidicen su
utilización futura al tiempo que satisfacen las necesidades presentes. Open Building pretende
por lo tanto maximizar el valor aportado por el edificio o infraestructura a lo largo de su vida útil,
lo que sin duda es una idea absolutamente coherente con unos de los principios básicos de la
Construcción LEAN
En sentido opuesto, y desde la perspectiva de desarrollo sostenible con la que se ha

ligado el concepto de edificación adaptable, la Construcción LEAN interactúa con ésta de una
forma sinérgica, dada su voluntad de maximizar el valor del producto en términos de ciclo de
vida.
Visión global de la construcción sostenible.
El análisis del impacto a futuro de la actividad constructora y sus productos en el

conjunto de la sociedad, y no sólo en sus usuarios, es otro enfoque bajo el que se puede
estudiar la sostenibilidad de la actividad.
Desde este punto de vista y partiendo de que el objetivo básico de la Construcción

LEAN es aportar al cliente lo que verdaderamente valora, pero sólo eso, la interacción de
Construcción LEAN y desarrollo sostenible dependerá en suma de la sostenibilidad de los
requerimientos del cliente, por lo que la posible relación sinérgica de ambas estrategias se
reduce en términos generales al hecho de que bajo el enfoque LEAN el consumo de recursos
tiende a limitarse al que es estrictamente imprescindible para alcanzar el valor buscado por el
cliente.
Bajo una perspectiva más conductual, es asumible que una estrategia que como LEAN
considera un desperdicio cualquier utilización de recursos que no se transforma en valor,
puede contribuir a generar una mentalidad, a nivel individual y colectivo, que sea coherente con
la adopción de prácticas sostenibles en términos globales.
En 2010 un grupo de organizaciones sectoriales de EEUU publicaron un informe

titulado “Integrated Project Delivery for prívate and public owners” (29) (Desarrollo integrado de
proyectos para clientes públicos y privados). Este informe tiene un doble interés, en primer
lugar su propio contenido, al que se hará referencia a continuación en relación a sostenibilidad
y construcción, el otro viene motivado por quienes son sus autores:
- NASFA (National Association of State Facilities Administrators).

- COAA (Construction Owners Associatin of America).
- APPA (Association of Higher Education Facilities Officers).
- AGC (Associated General Contractors of America).
- AIA (American Institute of Architects).
La implicación de estas organizaciones denota el interés y la implicación que el sector

en EEUU tiene en la idea LEAN y su aplicación al mundo de la construcción.
En siguientes apartados se analizarán los planteamientos de este informe en relación al

ámbito organizativo del proyecto; en este momento sólo un apunte en relación a construcción
sostenible: reforzando la idea expuesta al comienzo de este punto, el citado informe pone de
manifiesto que la interacción entre LEAN, desarrollo integrado de proyectos (IPD) y BIM, no
sólo consiguen un proyecto con más valor para el cliente, sino que además benefician a la
sostenibilidad en términos globales al producir edificios e infraestructuras más eficientes
energéticamente y con menos desperdicio de materias primas.
Página 86 de 133
3.6.- Construcción LEAN y gestión de la ejecución del proyecto.
Work Structuring.
En el apartado anterior se ha abordado TVD (Target Value Design) como la

metodología LEAN aplicable al diseño del edificio o infraestructura objeto de un proyecto de
construcción.
“Work structuring” es el nombre que recibió inicialmente la metodología LEAN aplicable

al diseño del proceso de construcción (Ballard, 1999 (7)), aunque el concepto se amplió
posteriormente a diseño del sistema de producción, lo que incluye el diseño del producto y del
propio proceso de construcción del mismo (Ballard et al 2001 (8)). En la misma línea que la
anterior definición, Tsao et al (2004) (54) lo caracterizan como el esfuerzo de integración del
diseño del producto y del proceso a lo largo del desarrollo del proyecto.
Esta metodología se apoya en una idea básica de Construcción LEAN: el conjunto no

se puede optimizar mediante la mejora independiente de sus partes sino considerando la
interacción que se produce entre las mismas. Esta idea se manifiesta en tres evidencias
inmediatas en relación con el proceso de construcción:
- El diseño del producto condiciona el diseño del proceso, que en ocasiones resulta
completamente determinado por las propias características de diseño del edificio o
infraestructura.
- El diseño del proceso de las distintas partes del proyecto condiciona, cuando no
determina, el proceso de otras partes del mismo.
- La ejecución de cada parte condiciona, cuando no determina, la forma en la que otras

partes podrán ejecutarse.
Para otra de las premisas esenciales de la Construcción LEAN (reducir los desperdicios
a través de la maximización del valor para el cliente), la gestión de las tres evidencias
anteriores es una oportunidad, aunque también un riesgo. Este es el objetivo finalista de “Work
structuring”: maximizar el valor para el cliente a través de la correcta gestión de la interacción
de las partes de un proyecto.
Lo expuesto hasta el momento conduce de forma natural a concluir que la organización

del proyecto es clave de cara conseguir los objetivos citados en relación con el diseño del
sistema productivo.
Efectivamente, si el conjunto sólo se puede optimizar contemplando la interacción entre

sus partes, si la capacidad para aportar valor al cliente de un determinado subproceso depende
del diseño del producto, de cómo pretenda ejecutar el trabajo otro subproceso y de cómo lo
haga finalmente, parece claro que la organización del proyecto deberá permitir que el flujo de
trabajo conjunto, que el diseño del producto y del proceso constructivo global del proyecto sean
tratados como un todo y abordados conjuntamente por todos los actores implicados: cliente,
diseñadores y contratistas (general y subcontratistas principales). Esto es lo que se conoce
como gestión integrada de proyectos, aspecto sobre el que se volverá en apartados
posteriores.
Otro aspecto que también puede suponer una barrera para la gestión enfocada al valor
de las tres evidencias anteriores es el tipo de contrato entre las partes. El contrato típico en
construcción es hoy en día transaccional, regulando, como ya se apuntó al principio de este
trabajo, un intercambio entre las partes que suscriben el contrato, sus responsabilidades,
garantías, penalizaciones.
“Work structuring” pretende traspasar las barreras legales que imponen los contratos
típicos transaccionales en cuanto a la determinación de quién efectuará qué tareas,
basándose, no en un concepto de valor, sino en un concepto de responsabilidad contractual.
Página 87 de 133
Bajo la perspectiva LEAN quien debe ejecutar una tarea, un trabajo concreto, debe ser quien
esté en mejores condiciones para maximizar el valor para el cliente con su ejecución,
independientemente de otras consideraciones. Esto se puede abordar desde una perspectiva
legal con la formalización de contratos relacionales, algo que igualmente se abordará en
apartados posteriores.
Un ejemplo de lo anterior: en la construcción de un edificio industrial, ¿quién podrá

montar los soportes en la estructura de la cubierta para la red de tuberías de protección contra
incendios de una forma más eficiente?, ¿quién monte la estructura o quién monte la red de
tuberías? Parece claro que montar en los elementos de la estructura una serie de soportes,
puede ser una tarea residual en tiempo y esfuerzo si se realiza al tiempo que el montaje de la
propia estructura, pero si esos soportes se montan una vez que el montaje de la estructura ha
concluido, los costes de medios auxiliares, tiempos muertos por preparación de trabajos etc…,
van a tener un impacto mucho mayor que en el caso de que se montaran durante los trabajos
de la estructura. Normalmente quien efectúa el montaje de esos soportes hoy en día es el
subcontratista especialista en protección contra incendios por una cuestión puramente derivada
del esquema contractual.
En este punto se pueden caracterizar los siguientes principios de diseño del sistema
productivo de un proyecto de construcción:
Ámbito organizativo.
1. Equipo de proyecto integrado y conformado de forma temprana. Auténtica

colaboración: “Uno para todos y todos para uno”.
2. Contratos relacionales.
Ámbito operativo.
3. Definición de requisitos del cliente consistente con aspectos constructivos.

Visualización del impacto que aspectos constructivos pueden tener en los requisitos y a
la inversa.
4. Diseño de producto y diseño de proceso simultanea, conjunta e iterativa. El objetivo es

que el diseño del producto maximice el valor para el cliente, lo que significa que hay
que diseñar el producto potencialmente más barato en términos de ciclo de vida que
cubra los requerimientos del cliente o bien diseñar el producto que en términos de ciclo
de vida maximice el valor para el cliente. Minimizar el coste de construcción pasa por
diseñar un edificio o infraestructura que cubriendo las necesidades del cliente conlleve
la construcción más económica (por materiales y proceso), lo que implica la necesidad
de que contratistas, diseñadores y cliente interactúen y trabajen juntos en el diseño del
producto y del proceso.
5. Diseño del proceso de construcción desde una visión de conjunto (diseño y ejecución)
con el objetivo de optimizar el flujo de trabajo (flujo suave, continuo y predecible).
Ballard (1999) (7) subdivide este aspecto en:
- Definición y asignación de los paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo se definen

y asignan para maximizar el valor para el cliente. Cada paquete de trabajo es ejecutado
por quién más capacidad tiene de aportar valor.
- Secuenciación de los mismos. La idea central es que sólo se debe hacer un trabajo que
permita a otro hacer su trabajo.
- Definición de la forma de entrega de los paquetes de trabajo. PULL. Siempre que sea
posible el trabajo se entrega cuando la actividad sucesora lo requiere.
Página 88 de 133
- Definición de los colchones entre paquetes de trabajo. Definición del volumen mínimo
de trabajo, inventarios o información entre actividades que permita un flujo de trabajo
suave.
- Programación. En tres niveles, definiendo lo que DEBE ser hecho, lo que PUEDE ser
hecho y lo que SERÁ hecho. En definitiva, Last Planner System ® (LPS), metodología
que será tratada en el próximo apartado.
Los principios anteriores son coherentes con la evolución histórica de “Work

structuring”, que pasó de ser una herramienta utilizada para diseñar el proceso productivo bajo
la premisa de optimizar el flujo, a constituirse finalmente en la metodología utilizada para armar
el esqueleto del sistema integral de gestión de proyectos desarrollado por el Lean Construction
Institute: “Lean Project Delivery System™” (LPDS), sistema que será abordado en próximos
apartados.
El concepto histórico original subyacente a esta metodología justifica que haya sido
tratada en el presente apartado, correspondiente a “ejecución del proyecto”, aunque como se
acaba de exponer su evolución permite considerarla como la herramienta esencial de
integración del proyecto.
Como colofón se va a presentar una de las conclusiones de un estudio llevado a cabo

en una obra real por Tsao et al (2004) (54). Tras analizar un proyecto ejecutado bajo la
modalidad de diseño y obra, los autores encuentran que no consigue los resultados esperados
en cuanto a ausencia de problemas derivados de la falta de integración de diseño de producto
y diseño de proceso, algo sorprendente en un principio, pues en virtud del tipo de contrato el
contratista general era responsable tanto del diseño como de la construcción.
La razón es que los diversos subcontratistas especialistas eran ajenos al diseño del
producto y que a pesar de encontrar en él claras deficiencias no lo manifiestan por:
- El diseño para ellos es algo contractualmente dado y el trabajo debe ser ejecutado
como figura en el contrato.
- En el momento de la instalación es demasiado tarde para efectuar cambios en el
diseño.
- Si aportan una solución alternativa, temen que esto sea interpretado como que
pretenden encarecer el presupuesto de contrato.
- Temen no merecer credibilidad al referir fallos en el diseño.
- Temen perder una oportunidad de poder efectuar posteriormente lucrativas
modificaciones.
- Tiene otros retos más importantes para ellos, como concluir su tarea a tiempo.
- Su cliente puede pensar que su obligación es resolver los problemas que surgen en la
obra y por tanto puede interpretar esa queja sobre el diseño como demostrativa de falta
de capacidad profesional.
Este caso ejemplifica un tipo de actitud no poco habitual en el sector, presente

potencialmente en todos los actores de un proyecto de construcción, que evidencia la principal
dificultad para la integración de diseño de producto y diseño de proceso.
No es inhabitual que los contratistas visualicen los errores de diseño de producto como
una oportunidad, más que como un problema; tampoco que los diseñadores (como juez y parte
en muchas ocasiones) no asuman las consecuencias de sus errores como propias.
El diseño integrado de producto y proceso se basa no sólo en la creación de una marco

contractual adecuado, que evite que malfuncionamientos de una parte del proceso puedan ser
vistos como una oportunidad por alguno de los actores del mismo o que errores de una parte
sean soportados por otra, sino también y fundamentalmente en la creación de un auténtico
ambiente de colaboración entre los miembros del equipo de proyecto.
Página 89 de 133
Una vez más se pone de manifiesto la importancia que el cambio de mentalidad

entraña de cara a la adopción eficaz de la estrategia LEAN en construcción, en este caso de
cara al diseño orientado al valor del sistema productivo.
Last Planner System ®.
Last Planner System ® (LPS) es la metodología por excelencia de planificación y

control de la producción en el entorno de Construcción LEAN. Fue desarrollada por Glenn
Ballard y Gregory Howell y es una marca registrada del Lean Construction Institute.
Fundamentos.
Ballard (20009 (5) plantea que una de las principales fuentes de mejora de la
productividad en los proyectos de construcción es la mejora de la planificación, algo con lo que
pocos no estarán de acuerdo.
La planificación de cualquier proyecto suele seguir un esquema basado en tres niveles

de detalle:
- Plan Maestro. Es una planificación de alto nivel donde básicamente se establecen una
serie de hitos. Define lo que se DEBERIA hacer.
- Plan Intermedio. Es el desarrollo del Plan Maestro, asignando recursos y un nivel más
detallado de actividades. Define de forma más precisa lo que se DEBERIA hacer.
- Programación detallada. Es la asignación de tareas concretas a los distintos equipos de

operarios para la ejecución de las actividades programadas. Lo realiza el encargado o
jefe de obra de la empresa subcontratista responsable de cada actividad. Define lo que
se HARÁ. Su vigencia es breve en relación a los anteriores. La persona que asigna
tareas concretas a los operarios es el último planificador, de ahí toma su nombre la
metodología (“Last Planner System” – Sistema del Último Planificador).
Los distintos niveles de planificación están interrelacionados en un entorno definido por

una serie de restricciones, restricciones que condicionan la traslación directa de lo que se
DEBERIA hacer a lo que se HARÁ. Estas restricciones condicionan en definitiva lo que se
PUEDE hacer.
La siguiente figura expresa gráficamente lo anterior.
Figura 9.
Fuente: Ballard (2000) (5).
El objetivo de la planificación de cualquier proyecto es que lo que se DEBERIA hacer y

lo que se HARÁ estén alineados, es decir que se HAGA lo planificado.
Página 90 de 133
La experiencia demuestra que en numerosas ocasiones la planificación falla y los

proyectos se retrasan.
Las razones de estos fallos recurrentes de la planificación son las siguientes:
1. No se da a la planificación la importancia que tiene. En muchas ocasiones se queda en

hacer un cronograma voluntarista, que no se analiza y por tanto se incumple.
2. En ocasiones la planificación no se concibe realmente como un sistema que se

desarrolla a diferentes niveles, en diferentes momentos y por diferentes personas de
forma integrada y coherente. Suele ser el resultado del trabajo de una persona u
organización cuya responsabilidad es planificar y no de un trabajo en equipo.
3. Bajo las anteriores premisas la planificación de detalle se desatiende, se convierte en

una pura traslación a la obra de un requerimiento del programa, en ocasiones sin
reflexión sobre su viabilidad y sin auténtico compromiso por parte del responsable
directo de la ejecución de los trabajos (el “Last Planner”).
4. En este escenario la planificación suele fallar, pero no se analizan las causas raíz de
los incumplimientos de la planificación, por tanto no se resuelven y el problema se
vuelve a manifestar en el mismo proyecto y en otros (no se genera aprendizaje). Es
habitual que la causa que se contempla sea siempre el mal desempeño del ejecutor
directo, del “último planificador”, sin analizar las restricciones derivadas de la
dependencia de otras actividades del proyecto sobre las que además él no tiene
influencia. Es decir se presume que “el PUEDE” depende en exclusiva de cada “último
planificador”, cuando la interdependencia de actividades es un hecho que demuestra
que ese juicio es incorrecto.
En estas circunstancias se acentúa la desconfianza entre las partes, los colchones

(reservas de contingencia) de todo tipo se multiplican y el proyecto no alcanza los objetivos
definidos.
“Last Planner System” aborda el problema desde el final. El “último planificador” de una
determinada actividad debe definir, en un ambiente de confianza, lo que HARÁ como un
compromiso firme con el resto de la organización. Si se exige al “Last Planner” auténtico
compromiso, sólo HARÁ lo que PUEDA hacer y si no se gestionan adecuadamente las
restricciones que condicionan la capacidad de hacer de este último planificador, lo que HARÁ
se alejará de lo que DEBERÍA haber hecho.
Para romper ese círculo vicioso es necesario, en primera instancia, efectuar la

fundamental planificación de detalle (asignación de trabajos a los operarios) bajo las siguientes
premisas:
- Seleccionar la secuencia de tareas correcta: coherente con los plazos y con criterios de
constructibilidad.
- Seleccionar la cantidad de trabajo correcta: la cantidad de trabajo que los ejecutores

directos pueden llevar a cabo.
- Seleccionar el trabajo a realizar de forma que sea factible: de modo que los trabajos
previos estén realizados y todos los recursos necesarios disponibles.
Como paso previo, teniendo en cuenta que no todas las restricciones pueden ser
gestionadas por el “último planificador”, el equipo de la obra deberá centrarse en resolver todos
los problemas que pueden minimizar el compromiso de éste, restricciones que van a hacer en
definitiva que no se comprometa a HACER un trabajo que no PUEDE hacer y que por tanto su
compromiso no cubra lo que se DEBERIA hacer.
Una vez realizada la planificación semanal bajo los criterios anteriores, el seguimiento
de la misma se realiza con un parámetro llamado “Percent Plan Complete” (PPC – Porcentaje
Página 91 de 133
Planificado Completado), que no es otra cosa que la relación en tanto por ciento entre el
número de tareas terminadas en el periodo y las tareas cuya realización se había
comprometido por parte de cada “last planner”.
El análisis de las causas raíz explicativas del valor inferior a 100 del PPC, puede llevar
a descubrirlas en cualquier punto de la organización, no sólo a nivel de la ejecución directa, por
lo que PPC es una herramienta de mejora continua localizada pero con efectos generales. Al
encontrar y solucionar fallos a través de este proceso en toda la organización un incremento
del PPC implica mejoras de productividad, de calidad, de costes, de plazo, de seguridad, en
definitiva de desempeño general del proyecto.
Desde el punto de vista del significado profundo de la Programación Detallada (el Plan
Semanal), el PPC muestra en qué medida cada “Last Planner” ha cumplido sus compromisos.
El cumplimiento de compromisos genera un clima de confianza entre las partes, algo

esencial en Construcción LEAN. El contratista general confía en que el subcontratista en
cuestión HARÁ todo lo que PUEDA hacer, que a su vez coincidirá con lo que se DEBERÍA
hacer. Por su parte el subcontratista ve que si ha hecho todo lo que debía hacer es gracias a
que el equipo de proyecto ha resuelto las restricciones que podían afectar a su trabajo.
Hasta el momento se ha presentado un análisis eminentemente práctico de LPS. Es

importante llegar a la realidad y ventajas de LPS desde esta perspectiva, pues LPS, como se
verá más adelante, tiene un valor táctico esencial como metodología iniciática en Construcción
LEAN. Pero LPS también es analizable desde el punto de vista de los fundamentos más
profundos que se expusieron en la introducción a Construcción LEAN ya efectuada.
La gestión adecuada de la variabilidad y dependencia entre actividades, generar

confianza entre las partes y contar con un sistema de producción PULL, conducen a un flujo de
trabajo suave, predecible y más continuo, lo que a su vez implica una mejora generalizada del
desempeño general del proyecto.
El análisis de las causas raíz de los fallos en la planificación semanal, es decir el

análisis de las causas raíz justificativas de la no terminación de ciertas tareas, es el motor que
permite reducir la variabilidad de las actividades y gestionar su interdependencia.
La mejora del PPC incrementa la confianza entre las partes.
El carácter de compromiso colectivo que tiene el Plan Semanal induce a una relación
horizontal entre las partes, entre los distintos subcontratistas que tienen tareas dependientes
unas de otras, con relaciones tipo cliente-proveedor, que se “demandan” entre sí el
cumplimiento de sus distintos compromisos, “tirando” así de la producción (PULL).
Página 92 de 133
Operativa de LPS.
Figura 10.
Fuente: Mossnam (2011) (42).
La figura anterior presenta el funcionamiento de LPS como sistema de planificación y

control de la producción, en coherencia con lo expuesto en el punto anterior.
De abajo a arriba se presentan dos planes de tipo general (“Milestone Plan” y “Phase
Plan”) que establecen lo que DEBERIA hacerse.
El proceso “Make Ready” (preparación de trabajos) determina con la antelación

suficiente, a partir de los anteriores planes, lo que PUEDE ser hecho, resolviendo las
restricciones que podrían suponer que DEBERÍA y HARÁ no estén alineados, en definitiva
resolviendo las restricciones que pueden hacer que el “último planificador” no pueda
comprometerse a HACER lo que DEBERÍA hacer. Dicho de otra forma el proceso de “Make
Ready”, tiene como objetivo que el Programa Semanal sea un reflejo consciente, responsable,
coherente y detallado de los Planes de alto nivel.
Moviéndose simultáneamente de izquierda a derecha, la figura muestra como las

actividades planificadas se van descomponiendo con un mayor nivel de detalle a medida que
se está más cerca del punto de producción.
La figura muestra también la coherencia de LPS con los principios de Mejora Continua,
pues tras la estimación de los PPC se produce un análisis de causas raíz que retroalimenta,
tanto al proceso de Preparación de Trabajos como a la propia Planificación Semanal.
La visión del Plan Semanal como un COMPROMISO es esencial, porque es esencial

que las personas se impliquen al máximo con el proyecto.
La aplicación práctica de LPS se escenifica con la celebración de la reunión de

preparación del Plan Semanal. En esta reunión participan todos los subcontratistas y el
contratista general y de forma conjunta y consensuada se procede a:
1. Revisar el Plan de la semana anterior: analizar el PPC de cada empresa y las

causas de sus posibles mejorables desempeños.
2. A partir de los Planes de alto nivel (DEBERIA hacerse) y tras el análisis de las
restricciones (PODRIA hacerse) se confecciona el Plan Semanal basado en los
Página 93 de 133
compromisos de todos los “Last Planner” (los subcontratistas) (se HARÁ), quienes
asumen la realización de una determinada cantidad de trabajo.
Es habitual la utilización de herramientas de GESTION VISUAL para promover la

implicación y de esta forma el compromiso. Estas herramientas suelen ser un sencillo tablón o
pizarra en la que por colores se distinguen los distintos compromisos adquiridos por cada
subcontratista (es decir el Programa Semanal) y el resultado semanal y acumulado de su PPC,
de modo que se ponen a la vista de todos los compromisos y los resultados de los mismos.
Otra medida importante que se suele adoptar es que para fomentar la integración, la
visión de equipo e incrementar así la implicación de todos, las casetas de obra suelen ser
diáfanas y comunes para todo el equipo de obra (contratista general y subcontratistas).
Esta operativa muestra como la máxima expresión de LPS se consigue con una
ejecución integrada de todo el proceso de planificación, lo que implica que los subcontratistas
principales (los “Last Planner”) se impliquen con el contratista general (su cliente) ya en la
realización de los planes de alto nivel, pues si bien la alineación entre lo que DEBERIA ser
hecho y lo que PUEDE ser hecho, se puede gestionar a nivel táctico mediante el proceso de
“make ready”, en las fases tempranas de la obra se pueden tomar decisiones de tipo
estratégico para que esa alineación sea más viable; los “Last Planner” tiene mucho que aportar
en este sentido.
La idea anterior introduce lo que será tratado con detalle en el próximo apartado: el
concepto de integración, de integración temprana, tan relevante en Construcción LEAN. De la
misma forma que el método tradicional es un obstáculo de cara a la integración a nivel global
del proyecto, también lo es de cara a la integración de contratista general y subcontratistas en
la ejecución del mismo. Efectivamente, de forma tradicional, el contratista general suele
contratar a los subcontratistas cuando su entrada en obra es inminente, por lo que difícilmente
se podrán implicar en el proceso de planificación en una fase temprana.
Visión práctica de la aplicación de LPS.
Mossnam (2011) (42) refiere que es habitual que muchos Jefes de Obra sientan que
hacen algunas o todas estas cosas hasta un determinado grado, pero LPS es una metodología
formal y que requiere una disciplina rigurosa. Consiste en un sistema de elementos
interrelacionados y sólo se apreciaran beneficios importantes si el sistema completo se aplica
sistemáticamente a lo largo del tiempo por el equipo de proyecto completo. El beneficio es
mayor cuando un equipo de proyecto integrado usa LPS de forma consistente durante un
amplio número de proyectos.
Algunas señales de que el sistema no está siendo correctamente aplicado pueden ser:
- El trabajo se hace fuera de la secuencia programada.

- Los subcontratistas no tienen sentido de propiedad del programa.
- Los operarios no tienen idea de qué trabajo tendrán que hacer dentro de dos días.
- El proyecto está dominado por la actitud de “apaga fuegos”.
- El trabajo es “empujado” (PUSH) a producción por el programa.
LPS viene siendo utilizado desde hace años por numerosas compañías constructoras
de todo el mundo, que refieren resultados verdaderamente espectaculares, la casuística es por
tanto enorme, pero existe coincidencia en que la aplicación rigurosa de LPS conlleva muy
relevantes reducciones de costes y de plazos, mejora de la calidad y reducción del número y la
gravedad de los accidentes laborales.
Las experiencias reales con LPS indican por tanto que un equipo de obra estable en el
tiempo (contratista general y subcontratistas con experiencia en LPS en varios proyectos), con
subcontratistas incorporados a la obra de forma temprana y aplicación sistemática, total y
rigurosa de LPS, obtiene mejores resultados en sus proyectos.
Página 94 de 133
No obstante, esta metodología sufre las barreras derivadas de la metodología habitual

de subcontratación, metodología que no favorece la integración y que se caracteriza por la
adjudicación de los subcontratos de forma tardía y basada en criterios fundamentalmente de
precio y no de capacidad.
LPS vs Cadena Crítica.
Koskela, Stratton y Koskenvesa (2010) (32), realizaron una interesante presentación en

la última reunión del IGLC celebrada en Haifa (Israel) en julio de 2010, sobre un análisis
comparativo entre los métodos de LPS y Cadena Crítica (Goldratt 2001 (24)).
Sus conclusiones fundamentales es que dado que ambos métodos de planificación

abordan diferentes aspectos del flujo de trabajo (Cadena Crítica protege con colchones su
variación, mientras que LPS trata de reducirla), son susceptibles de ser utilizados
conjuntamente, incluso como alternativa al método tradicional (camino crítico).
En proyectos en los que el tiempo de ejecución tiene un valor crítico, la atención

explícita al camino crítico y el establecimiento de colchones en las planificaciones de más
detalle, puede resultar de gran utilidad.
LPS vs Valor Ganado
El punto anterior expone una comparación entre un método de planificación acorde con
la mentalidad tradicional (Cadena Crítica) y el LPS como método de planificación LEAN.
Pero LPS es también una herramienta de control de producción, basada en este

sentido en el PPC ya tratado (Porcentaje de Plan Completado – porcentaje que suponen las
actividades realmente concluidas respecto a las comprometidas en la programación semanal).
La herramienta tradicional de control de producción se basa en el concepto del Valor

Ganado (EV) que se describe en el Apéndice 4.
A partir de este concepto básico surgen ratios que permiten evaluar la situación del
proyecto tanto en cuanto a plazo como en cuanto a costes, el SV (“Schedule variation” –
Variación del cronograma) o el SPI (“Schedule Performance Index” – Índice de rendimiento del
cronograma) son los ratios utilizados para la evaluación del plazo de ejecución del proyecto.
Mientras que el CV (“Cost variation” – Variación del presupuesto) o el CPI (“Cost Performance
Index” – Índice de rendimiento del presupuesto) son los ratios utilizados para la evaluación del
seguimiento del presupuesto del proyecto.
En el Apéndice 4 figuran de forma detallada sus expresiones.
Kim y Ballard (2000) (58) postulan que si, tal y como ya se ha planteado anteriormente
en este trabajo, gran cantidad de proyectos de construcción concluyen con sobrecoste y fuera
de plazo, puede ser debido entre otras razones a que las herramientas de control de la
producción utilizadas no son las adecuadas. Su crítica al método del Valor Ganado se centra
en:
1. Asume que las tareas son independientes, cuando realmente su interdependencia

debe ser considerada.
2. Los Jefes de Obra pueden manipular la programación cercana de tareas, de modo

que traten de que sean ejecutadas aquellas que más Valor Ganado-EV pueden
aportar con el fin de hinchar el SV (tratando de aparentar adelanto), sin analizar su
nivel de incertidumbre.
Página 95 de 133
3. Los Jefes de Obra pueden tratar de rebajar forzadamente el Coste Real-AC

(trabajo realmente ejecutado valorado a precios reales) con el fin de elevar el CV
(tratando de aparentar ejecución por debajo de coste).
Las evidencias anteriores pueden conducir a situaciones en las que el flujo de trabajo
se ve comprometido por la presión que el método de control utilizado (el Valor Ganado) ejerce
en los responsables de la planificación cercana, tanto por fomentar una asignación de tareas
sin analizar la incertidumbre de las mismas, como por promover la infradotación de medios en
una tarea concreta con el fin de reducir el coste de la misma, infradotación que puede impactar
en otras actividades dependientes de ella.
La conclusión es que el método del Valor Ganado es un “enemigo” del flujo de trabajo,
del flujo de trabajo suave y predecible, una de las fuentes de valor de la Construcción LEAN.
En un estudio posterior, los mismos autores Kim y Ballard (2010) (59), comparan
ambos métodos bajo la perspectiva de sus teorías de gestión implícitas, introduciendo dos
conceptos de gestión alternativos: MBM (“Management by Means” – Gestión por medios) y
MBR (“Management by Results” – Gestión por Resultados).
Su tesis es que la teoría subyacente al método del Valor Ganado es la Gestión por
Resultados y que este enfoque no resulta adecuado a la hora de gestionar el trabajo a nivel
operativo, siendo mucho más apropiado en ese ámbito el enfoque de Gestión por Medios que
es el subyacente a LPS.
Extensión de LPS.
A pesar de que históricamente LPS surgió como herramienta de gestión de la

producción de la ejecución del proyecto, existen en estos momentos numerosos estudios
dirigidos a su aplicación a la gestión de la producción del diseño del proyecto.
Autores como Mossman (2011) (42) refieren incluso la utilización de LPS en otros
sectores de actividad basados en producción por proyectos, como construcción naval o
desarrollo de software.
Estas extensiones son coherentes con la esencia misma de LPS, que no persigue otra
cosa que mejorar la planificación y el control de proyectos, capacidad que se torna más
relevante en un entorno de proyectos complejos e inciertos.
Valor táctico de Last Planner System ®.
Para algunas compañías, Construcción LEAN “es” LPS. Más allá de su evidente
inexactitud, la citada idea esconde una característica de LPS muy relevante a nivel táctico: es
una metodología cuya implantación puede ser promovida y liderada en exclusiva por un
contratista general.
Efectivamente, como ya se ha expuesto repetidamente hasta este momento, la

integración es una idea esencial de Construcción LEAN. El producto debe diseñarse desde una
perspectiva de valor apreciado por el cliente, por lo que la participación en él de los contratistas
es muy recomendable (TVD); producto y proceso se pueden diseñar conjuntamente (“Work
Structuring”); aunque todavía no se haya profundizado en el ámbito organizativo, IPD
(“Integrated Project Delivery”) implica la gestión conjunta del proyecto por parte del equipo de
proyecto (cliente, diseñador, contratistas), el contrato relacional, un único contrato entre cliente
y el resto de los miembros del equipo…
Todas estas herramientas y metodologías requieren para su aplicación que al menos

tres compañías diferentes así lo acuerden (cliente, diseñador, contratista general) y desde
luego si una parte tiene un papel preeminente en este sentido es el cliente, pero el contratista
general no tiene en su mano “decidir” que un proyecto sea desarrollado bajo cualquiera de las
herramientas anteriores.
Página 96 de 133
El caso de LPS es, en este sentido, completamente diferente. Más adelante se

argumentará que LPS es aplicable a lo largo de toda la vida del proyecto, pero es durante la
construcción in situ (”LEAN Assembly”, aspecto que será tratado en el próximo punto), cuando
LPS se muestra en plenitud.
“LEAN Assembly” es la fase en la que el contratista general es el máximo responsable

si el proyecto se desarrolla en un esquema no integrado, es por ello que bajo estas premisas la
decisión sobre su utilización corresponde en exclusiva al contratista general, aunque por
supuesto los subcontratistas deben aceptarlo, pero no sólo como una exigencia contractual,
que de poco serviría si no se traduce en una implicación real de los subcontratistas en el
método. Una vez más se pone de manifiesto que Construcción LEAN, en este caso LPS,
requiere un auténtico cambio de mentalidad.
Concluyendo con esta relevante cuestión de carácter táctico, es importante destacar

que en LPS subyacen los principios básicos del enfoque LEAN, por lo que puede ser una
magnífica vía de entrada para la extensión del mismo a la globalidad del proyecto, convirtiendo
a los contratistas que se involucren en su aplicación en auténticos sponsor de la estrategia.
LEAN Assembly.
LEAN Assembly (Ensamblaje LEAN) es el término utilizado para definir la fase de

construcción in situ, la fase que comienza con la incorporación a la obra de equipos y recursos
y concluye con la entrega del edificio o infraestructura (Ballard 2000 (4)). El origen del término
está en la extrapolación al sector constructor del concepto ya mencionado de “LEAN
Manufacturing” (Fabricación LEAN).
En el apartado segundo de este trabajo se mencionaron algunas de las herramientas

fundamentales de “LEAN Manufacturing”: Heijunka, Jidoka, JIT (Just in Time)… Algunas de
estas herramientas presentan carencias de cara a su aplicación en un proyecto de construcción
por lo que para cubrir los objetivos que cada una de ellas persigue es necesario generar
alternativas aplicables al sector de la construcción. La razón estriba en las evidentes
diferencias entre manufactura y construcción.
Como se argumentó en el primer apartado de este trabajo, el proceso de producción en

construcción es intrínsecamente complejo. Es complejo porque está conformado por
subprocesos complejos y con un cierto grado de singularidad, pues si bien se puede (y se
debe) tender a la estandarización, el carácter único de cada edificio o infraestructura introduce
singularidad en su proceso constructivo. Adicionalmente, los procesos interactúan entre sí de
forma variable.
Todo ello convierte a la construcción en una actividad productiva que por razones
intrínsecas presenta una mayor variabilidad de procesos y mayor incertidumbre a la hora de
establecer un flujo de trabajo suave, continuo y predecible que el sector manufacturero.
Salem et al (2004) (49) exploran la aplicación de herramientas alternativas a las

provenientes del sector manufacturero en la fase de construcción in situ.
Variabilidad de flujo de trabajo.
“Heijunka” es la herramienta usada en manufactura para nivelar la producción como

forma de gestionar la variabilidad del flujo de trabajo. “Heijunka” postula la nivelación de la
producción en lotes similares como vía para reducir la variabilidad del flujo de trabajo. En
construcción no existen lotes de trabajo repetitivo, por lo que “Heijunka” no puede interpretarse
literalmente. Su papel es desempeñado en construcción por “Last Planner”, técnica que como
se acaba de analizar en el punto anterior aborda la dependencia entre actividades y la
variabilidad de flujo mediante la programación fiable desarrollada por el “último planificador”, el
control de la misma mediante PPC y el análisis de las casusas raíz de las desviaciones.
Página 97 de 133
La diferencia esencial entre ambos enfoques radica en el carácter claramente iterativo

de “Last Planner”, carácter coherente con la estructura del sistema productivo en construcción.
Variabilidad del proceso.
“Jidoka” es la metodología que en manufactura permite a los operarios la interrupción

del proceso como forma de evitar que un defecto se traslade a lo largo del sistema de
producción. El proceso es interrumpido en el momento que se detecta un defecto en un
producto, abordando así no sólo la resolución del defecto concreto sino el análisis de la causa
raíz y la implantación de medidas correctoras. El resultado es una minoración de los defectos,
por lo que la variabilidad del proceso disminuye.
El control de la variabilidad del proceso en Construcción LEAN se debe basar en evitar

los defectos, en prevención más que inspección. “Fail-safe for quality” (Calidad a prueba de
fallos) es la metodología equivalente a “Jidoka” que en construcción se puede utilizar para
asegurar que las cosas se hacen bien a la primera. La estandarización de operaciones, la
elaboración de procedimientos técnicos y la capacitación y motivación del personal son
constituyentes básicos de la gestión de la calidad, en definitiva del control de variabilidad, en
Construcción LEAN.
Seung et al (2008) (25) señalan que el control de la variabilidad de procesos constituye

uno de los principales retos actuales de Construcción LEAN. La razón fundamental es la
carencia de indicadores metodológicos para establecer cuantitativamente un objetivo firme de
mejora y reducir la variabilidad de los procesos a través de la evaluación del nivel de calidad en
las operaciones de construcción.
En el citado trabajo, los autores postulan la posibilidad de conseguir ese objetivo

mediante la combinación de “Six-Sigma” con Construcción LEAN.
En el apartado segundo de este trabajo se abordó brevemente el potencial de “Six-

Sigma” para reducir la variabilidad de los procesos manufactureros, reducción de variabilidad
que trae como consecuencia una importantísima minoración de costes, en particular de los
costes de la “no calidad”. Como ya se expresó, el impacto en ese sector de “Six-Sigma” es tan
relevante que ya se habla de LEAN SIGMA, más que de ambos conceptos aisladamente.
La capacidad demostrada por “Six-Sigma” en el sector manufacturero justifica en sí

mismo la exploración de esta alternativa para el sector constructor.
Transparencia.
“5´s” es el método utilizado en manufactura para identificar desperdicios ocultos en las

factorías. Se abordó en el apartado segundo de este trabajo. “5´s” en construcción pretende
una obra transparente, que permita que los materiales fluyan de forma eficiente entre los
almacenes y los diversos tajos, que permita que los medios de producción se encuentren en el
estado adecuado para ser utilizados.
Gestión Visual (“Visual Management”), metodología que ha sido también abordada en

el apartado segundo, ayuda a identificar el flujo de trabajo en el tajo. Algunos ejemplos de
“Visual Management” son: gráficos de compromisos (en “Last Planner”), señales de seguridad,
señales móviles, gráficos de hitos del proyecto, gráficos de PPC (porcentaje de tareas
completadas).
La gestión visual incrementa la transparencia y ésta la confianza de los miembros del

equipo, aspecto esencial de la Construcción LEAN.
Mejora Continua.
La Mejora Continua no puede ser asociada con ninguna técnica en particular. De

hecho, todas las técnicas están enfocadas a la Mejora Continua al focalizarse en la resolución
de problemas y en el análisis de sus casusas raíz.
Página 98 de 133
En manufactura, los Círculos de Calidad constituyen una oportunidad para que los
trabajadores participen activamente en los procesos de mejora. Estos Círculos se reúnen
periódicamente con el fin de aportar sugerencias para mejorar los problemas detectados en el
centro de trabajo. Los beneficios de los Círculos de Calidad no provienen sólo de las ideas
generadas en ellos sino también del proceso de aprendizaje que los trabajadores experimentan
y del refuerzo de una idea que se introducirá más adelante: el aprovechamiento de todas las
capacidades del equipo humano.
En construcción, “Huddle meetings” (reuniones en corro) pueden desempeñar el mismo

papel. Son breves e informales reuniones diarias entre los encargados y los operarios en las
que analizan problemas y se plantean soluciones cuya eficacia es posteriormente analizada.
Otra herramienta interesante es “First Run Studies”. La traducción no puede ser directa,
pero en definitiva es el análisis pormenorizado de la forma en que un determinado equipo de
trabajo lleva a cabo una tarea con el fin de encontrar posibles métodos alternativos que
mejoren la productividad y la seguridad. Su nombre hace referencia a que se debe estudiar el
“first run”, la primera vez que un determinado equipo de trabajo lleva a cabo una tarea.
Los “First Run Studies” se llevan a cabo siguiendo el ciclo de mejora continua PDCA
desarrollado por Shewhart y popularizado por Deming. “Plan-Do-Check-Act” (Planifica-Haz-
Comprueba-Actúa).
PLANIFICA. Se refiere a elegir el proceso a analizar, identificar sus pasos y evaluar

cuales se pueden modificar o suprimir desde la perspectiva de su aportación de valor.
HAZ. Poner en práctica las modificaciones planificadas.
COMPRUEBA el resultado de las modificaciones.
ACTÚA. Hacer partícipe del resultado al equipo y estandarizar el nuevo método como
procedimiento a aplicar.
VSM (“Value Stream Maping”) es una herramienta ya analizada de mapeo de procesos.

Permite analizar las tareas básicas de un proceso concreto y clasificarlas en actividades que
aportan valor y en actividades que no aportan valor, siempre desde la perspectiva del cliente. A
partir de ahí se desarrolla una foto inicial (CSVSM – “Current State Value Stream Map”) y la
foto final del proceso mejorado (FSVSM – “Future State Value Stream Map”).
En el Apéndice 3 se presenta como ejemplo de VSM un caso de análisis de la cadena

de valor del proceso de fabricación de soportes para una canalización eléctrica en una Central
Nuclear.
Construcción deslocalizada.
En el primer apartado de este trabajo se apunto la dificultad de deslocalizar el proceso

de construcción como un factor inherente del sector.
Sin duda el ensamblaje del conjunto es algo de imposible deslocalización, pero

históricamente se ha producido una importante deslocalización de la producción en
construcción a través de la producción industrial de numerosos constituyentes del edificio o
infraestructura.
Construcción deslocalizada, prefabricación, construcción “off-site”, construcción

industrializada, son algunos de los términos utilizados de forma equivalente para definir el
mismo concepto.
La casuística es enorme: elementos estructurales, cerramientos, paneles eléctricos…,

son muy numerosos los elementos que hoy en día se producen (en industrias manufactureras
Página 99 de 133
en muchos casos, en talleres en otros) fuera del emplazamiento de la obra y son transportados
a ella para su ensamblaje.
Los efectos positivos de la construcción deslocalizada tienen que ver con su capacidad
para reducir el coste y el plazo de los proyectos, así como reducir la incertidumbre.
Metodológicamente la relación entre construcción deslocalizada y construcción LEAN

puede ser similar a la relación entre que existe entre TI´s y construcción LEAN: la relación es
de interdependencia, si bien ambas pueden existir por separado, su aplicación mutua parece
inducir claras sinergias.
La minoración de la construcción in situ reduce la variabilidad y por tanto facilita que el

flujo de trabajo sea predecible, suave y más continuo, lo que constituye uno de los principales
objetivos de la construcción LEAN. Por otra parte, la interactuación entre BIM (Building
Information Modelling) y LEAN ya analizada permite, entre otras cosas, la simulación fiable del
edificio, lo que a su vez posibilita que elementos que tradicionalmente se han venido
construyendo in situ puedan prefabricarse con fiabilidad.
Un ejemplo de lo anterior sería la posibilidad de montar en taller trenes de tuberías

(gas, agua, fluidos…) por tramos, tramos que serían ensamblados posteriormente en obra.
Mediante BIM se puede simular el edificio con un nivel de detalle tal que permita disponer de
un modelo tan fiable como para dimensionar de forma exacta el tren de tuberías en cuestión y
poder así prefabricarlo en taller.
No obstante, cabría plantearse si la reducción de la variabilidad en obra que permite la

prefabricación es la solución al problema o sólo la transferencia del mismo a otro lugar. Un
argumento similar postula que JIT (Just in Time) en muchas ocasiones traslada los inventarios
a los proveedores, pero no los elimina.
Björfot y Sardén (2006) (14) señalan otro efecto positivo provocado por la interacción
positiva entre prefabricación y Construcción LEAN: liberar recursos del área de diseño del
producto que pueden ser utilizados en otras actividades de valor añadido del proyecto.
Mas allá de la duda planteada sobre la certidumbre de la reducción de la variabilidad,

duda que de forma más genérica expresan los citados autores como la confusión existente aún
hoy en día acerca de lo que la prefabricación aporta a la gestión de los procesos de
construcción, parece claro que la construcción “off-site” puede interactuar positivamente con
Construcción LEAN.
3.7.- El esquema organizativo de un proyecto de construcción LEAN.
En este apartado se abordará la expresión de la estrategia LEAN en el ámbito

organizativo del proyecto de construcción, tanto por lo que respecta a la estructura organizativa
del mismo como a los términos comerciales de la relación entre las partes.
IPD (Integrated Project Delivery).
Desarrollo Integrado de Proyectos. En este entorno, integración es un término

intercambiable con colaboración, por lo que una expresión alternativa podría ser “desarrollo de
proyectos basado en la colaboración entre las partes”.
¿Significa esto que la idea subyacente en IPD es que bajo los métodos tradicionales no
se da la necesaria colaboración entre las partes (cliente, diseñador, contratistas)? La respuesta
está en el hecho de que el “ambiente de colaboración” es gradual y que si bien siempre se
pueden dar casos con un cierto grado de colaboración, la aportación diferencial de IPD estriba
en que es un modelo de desarrollo de proyectos que apuesta por incrementar la colaboración
entre los distintos actores de un proyecto como fórmula para alcanzar, y optimizar, de forma
más fiable los objetivos del mismo.
Página 100 de 133

Cabe recordar que en este sentido los propietarios reunidos en la cumbre de 2005 de la
CMAA (mencionada en el apartado uno de este trabajo (53)) señalaban que confianza e
integridad son ingredientes indispensables para mejorar la comunicación y la colaboración.
En la misma cumbre los propietarios manifestaban su preocupación por:
- Cada parte en el proyecto se ocupa de sus propios intereses.

- Confianza e integridad en el proceso de construcción.
- Coordinación / colaboración entre los miembros del equipo.
- Mejorar las relaciones entre contratistas, arquitectos / ingenieros, “Project managers” y
cliente.
- Incorporar a contratistas, subcontratistas y suministradoras a la fase de diseño.
- Responsabilidad del propietario en el proceso.
A partir de lo anterior no parece que pueda aseverarse que el entorno tradicional de

gestión de proyectos fomente suficientemente la colaboración.
IPD forma parte de la respuesta a las preocupaciones arriba mencionadas de los

propietarios.
Un aspecto metodológico importante es que al igual que ocurre con BIM o con
Construcción Deslocalizada, el desarrollo integrado de proyectos, en definitiva el desarrollo de
proyectos bajo un entorno de colaboración, no es un enfoque exclusivo, en este caso en el
ámbito organizativo, de Construcción LEAN; de hecho, tal y como se argumentará en el
apartado cuarto, un proyecto de construcción se puede ejecutar bajo los principios LEAN sin
una organización integrada, pero también se puede abordar con una organización integrada sin
planificar y controlar la producción con metodologías LEAN.
Amén de lo anterior, no hay que olvidar que la primera de las cinco grandes ideas de
Sutter Health es colaborar, colaborar realmente, lo que lleva a pensar que el desarrollo
integrado de proyectos es un enfoque verdaderamente coherente con los fundamentos de la
estrategia LEAN y que por tanto su utilización conjunta induce un importante efecto
multiplicador de su eficacia individual.
La concreción de esta interacción positiva entre IPD y LEAN es la base fundamental de

LPDS™ (Lean Project Delivery System), marco metodológico que se analizará en el próximo
apartado.
El informe publicado en 2010 por NASFA, COAA, APPA, AGC y AIA (29), parte de la
equivalencia mencionada entre colaboración e integración para establecer tres posibles niveles
de colaboración en un proyecto de construcción que responden en definitiva a tres modelos de
organización integrada.
• Nivel 1 de colaboración: colaboración tradicional, la colaboración no se requiere

contractualmente, es el modelo habitual, cada parte colabora con las otras en
la medida de su voluntad, pero no existe una exigencia explícita.
• Nivel 2 de colaboración: aumentada, existe algún tipo de exigencia contractual

de colaboración. Tanto en este nivel como en el anterior, IPD es visto como
una FILOSOFIA subyacente al método de desarrollo de proyectos
convencional y no como un método alternativo.
• Nivel 3 de colaboración: requerida, la colaboración es exigida a través de un

contrato multi-parte. En este nivel IPD es verdaderamente un método de
DESARROLLO de PROYECTOS concreto y diferenciado.
El enfoque anterior de IPD, además de responder al aspecto histórico y gradual de la

integración en proyectos de construcción, es altamente pragmático, pues introduce la idea de
que la integración no es un concepto todo-nada, pudiendo abordarse un proyecto de
Página 101 de 133

construcción con una mayor o menor grado de integración en función de las restricciones
concretas del mismo.
En los puntos siguientes se abordarán desde un punto de vista operativo los tres
niveles citados, aunque, a pesar de lo expuesto en el párrafo anterior, cabe señalar aquí que el
“verdadero” IPD, el concepto metodológico realmente diferencial e innovador, es el que
subyace bajo el Nivel 3 de colaboración.
Integración: ideas clave.
La integración implica que todas las partes comparten riesgos y beneficios en función
del grado de cumplimiento de los objetivos del proyecto. Confianza y respeto mutuo entre las
partes, toma de decisiones colegiadas en todos los ámbitos (diseño, planificación…), intensa
planificación del proyecto, comunicaciones abiertas, mentalidad basada en buscar lo mejor
para el proyecto, no para cada parte…, todas estas ideas subyacen en los principios definidos
por el Informe NASFA (29).
Principios contractuales. Principios susceptibles de ser reflejados en un contrato.
• Las partes clave trabajan juntas como iguales. Como mínimo el equipo base está
formado por el cliente, el diseñador y el contratista general, pudiendo dar entrada a
subcontratistas especialistas. Una relación definida contractualmente como de igualdad
fomenta la colaboración y la toma de decisiones consensuadas.
• Los riesgos y las recompensas son compartidos en función de los resultados del
proyecto. Este enfoque induce en las partes una forma de pensar centrada en la
optimización del conjunto más que en la de sus áreas de responsabilidad directa.
• Asunción colectiva de la responsabilidad por parte de los participantes clave. Si los

participantes clave acuerdan no demandarse entre sí, se motivan para buscar
soluciones a los problemas más que en determinar el culpable.
• Transparencia económica entre los participantes clave. Requerir y mantener un entorno

de “libros abiertos” incrementa la confianza y hace visibles, y controlables, las reservas
de contingencias, uno de los mayores desperdicios que se dan en las obras.
• Involucración temprana de los participantes clave. Contar con los diseñadores y

constructores conjuntamente en las fases tempranas del proyecto permite identificar los
requisitos con las soluciones constructivas que aporten el valor requerido por el cliente.
• Intensificar el esfuerzo en el diseño. El coste de los cambios es creciente con el tiempo.

Invertir de forma intensa en el diseño aporta más fiabilidad en cuanto a la obtención de
los objetivos del proyecto de forma acorde con las restricciones de plazo y coste.
• Establecimiento conjunto de los indicadores de los objetivos del proyecto.

Aprovechando así la capacidad de las partes y reforzando la implicación de todos.
• Toma de decisiones conjunta. Exigir contractualmente la involucración de los

participantes clave en la toma de decisiones relevantes aprovecha el conocimiento y la
experiencia que todas las partes pueden aportar y refuerza la idea de responsabilidad
colectiva.
Principios conductuales. Principios más sujetos a la actitud de las partes que a cuestiones
contractuales.
• Respeto mutuo y confianza. Crear un ambiente positivo requiere el reconocimiento

profundo de las motivaciones de todos los participantes: no contar con un ambiente de
respeto mutuo y confianza socava el resultado del conjunto y empuja a cada parte a
mantener una actitud tendente a la satisfacción de los intereses particulares.
Página 102 de 133

• Voluntad de colaborar. En última instancia la actitud colaborativa es un comportamiento

voluntario. Es importante crear un ambiente que empuje y anime a que las partes elijan
colaborar.
• Comunicación abierta. La colaboración requiere una comunicación honesta y abierta: si

los participantes del proyecto son reluctantes a compartir ideas u opiniones, se pueden
escapar importantes oportunidades de innovación y mejora.
Catalizadores de la integración. Metodologías y herramientas que catalizan o interactúan

positivamente con la integración.
• Acuerdo multi-parte. Contrato entre todos los principales participantes del proyecto que
incluye los principios contractuales mencionados arriba, redactado con un lenguaje en
relación al comportamiento esperado de las partes que puede apoyar el objetivo de
integración. Es el contrato relacional que se abordará en el siguiente punto. El
catalizador más relevante.
• Building Information Modeling (BIM) y Construcción LEAN. Ya se trató al comienzo de

este apartado la relación sinérgica que existe entre los tres conceptos. El uso de BIM
en un entorno integrado puede aumentar enormemente la colaboración, compartir
información y en definitiva hacer más eficiente el diseño y la construcción del proyecto.
Con su foco en la maximización del valor y consecuente reducción de los desperdicios,
Construcción LEAN es la estrategia natural del proyecto integrado o dicho de otra
forma, la integración es el método de desarrollo de proyectos más coherente con la
Construcción LEAN.
• El equipo de proyecto tiene una sede conjunta. El equipo de proyecto, formado por
representantes de todas las partes que suscriben el contrato multi-parte, deben
ubicarse físicamente en los mismos locales, en las mismas oficinas. De esta forma las
oportunidades para colaborar e innovar se incrementan y los compromisos de cada
uno son más probables de cumplir cuando los compañeros de equipo están más
cerca.
El papel del cliente.
Un proyecto desarrollado de forma integrada (nivel 2 y 3) requiere la implicación del

cliente a lo largo del mismo. Requiere más dedicación, cuantitativa y cualitativamente, que el
método tradicional de desarrollo de proyectos.
Si bien es necesario, también en relación a este enfoque, un cambio de mentalidad de

las partes y la aplicación sistemática de los principios apuntados, el papel transformador y el
liderazgo debe desempeñarlo el cliente, pues es él quien debe promover los incentivos
contractuales que empujen a las partes a incrementar su nivel de colaboración, base de la
gestión integrada de un proyecto, así como guiar al equipo en la senda de la colaboración.
Lo expuesto en el párrafo anterior permite introducir de forma natural otro matiz muy
relevante: la integración comienza con la elección de diseñadores y contratistas por parte del
cliente, más aun, comienza con la definición de los criterios de selección de los mismos.
A continuación se va a describir desde un punto de vista operativo como abordar la

implantación de un modelo integrado para el desarrollo de un proyecto de construcción.
Operativa IPD.
La siguiente tabla presenta las características esenciales de los tres niveles de

colaboración definidos en función de una serie de parámetros característicos.
Página 103 de 133

PARAMETRO NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

Criterio licitación Capacidad técnica y oferta Capacidad técnica y oferta Capacidad técnica.
diseño económica. económica.
Criterio licitación Capacidad técnica y oferta Capacidad técnica y oferta Capacidad técnica.
construcción económica. económica.
Forma de pago Precio cerrado. Precio cerrado con incentivos. Reembolso de costes con
construcción incentivos globales. Libros
abiertos.
Tipo de contrato Transaccional. Transaccional. Relacional.
Características Método tradicional. El lenguaje del contrato El cliente, el diseñador y el
clave El contrato no requiere requiere colaboración. contratista general (también
colaboración. Cliente involucrado y líder. es recomendable que lo
Los riesgos no son Algunos riesgos se comparten. hagan los subcontratistas
compartidos, sino El equipo se ubica en el mismo especialistas) celebran un
transferidos. emplazamiento. contrato multi-parte que exige
Incorporación del constructor La incorporación del la colaboración.
tras el diseño completo. constructor puede anticiparse Cliente involucrado y líder.
con servicios de pre- Todos los riesgos se
construcción. comparten.
BIM y LEAN. Las decisiones se toman en
Decisiones trabajadas en equipo.
equipo. Se optimiza el conjunto no las
Incentivos económicos por partes.
resultados globales para Se comparten pérdidas y
diseñador, contratista general y beneficios.
subcontratistas especialistas. Se limita la posibilidad de
litigios.
El equipo se ubica en el
mismo emplazamiento.
Incorporación temprana de
diseñadores, contratista
general y subcontratistas
especialistas.
BIM y LEAN.
Nivel de Menor ----------------------------------------------------------------------------Mayor

colaboración
Tabla 8
Fuente: Elaboración propia a partir del Informe NASFA (29).
El Nivel 2 es una respuesta válida para aquellos propietarios que bien por restricciones
legales (Administración Pública) o por políticas internas no pueden celebrar un contrato multi-
parte, no pueden acordar no litigar, no pueden contratar sin un precio cerrado o no pueden
asumir cualquier otra característica relevante del Nivel 3 (el “auténtico” IPD), pero sí quieren
mejorar la colaboración en sus proyectos y así el resultado de los mismos.
La diferencia fundamental entre los niveles 2 y 3 estriba en que el “verdadero” IPD, el

nivel 3, eleva las responsabilidades a nivel de colaboración de los miembros del equipo de
proyecto, otorgándoles carácter contractual. La diferencia fundamental entre los niveles 2 y 3
se manifiesta por tanto en el contrato relacional que será tratado en el próximo punto.
Los proyectos completados bajo el enfoque integrado más completo, el “verdadero”

IPD, evidencian importantes mejoras de costes y plazos. Los intereses de todas las partes
están alineados entre sí y con los objetivos del proyecto, la colaboración es intensa y comienza
en fases tempranas del proyecto, extendiéndose a lo largo de todo su desarrollo, los problemas
se detectan de forma temprana y se resuelven colectivamente, los desperdicios se reducen, los
cambios (precios nuevos, etc…) se reducen o se eliminan enteramente, se evitan los conflictos
y las disputas son resueltas dentro del propio equipo de proyecto.
Riesgos de IPD.
No obstante lo anterior, el “verdadero” IPD puede no ser la respuesta para todos los
escenarios, pues su utilización presenta riesgos asociados.
Página 104 de 133

Es un enfoque relativamente novedoso y sólo unos pocos proyectos (principalmente en

EEUU) se han desarrollado bajo sus principios. El contrato relacional requiere una confianza
significativa entre las partes y algunos participantes pueden encontrar dificultades en cambiar
sus antiguos modos y tomar decisiones que vayan en beneficio del proyecto aunque
aparentemente perjudiquen sus intereses particulares.
Algunos clientes pueden no ser capaces de sustraerse a la percepción de control que

el contrato a precio cerrado ofrece. El proceso de toma de decisiones colegiadas, realmente
colaborativo, puede no ser aceptado por algunos clientes que no estén dispuestos a renunciar
al control que el método tradicional les aporta.
Es en circunstancias como las descritas dónde el carácter gradual de la integración

emerge como alternativa.
Conclusión.
¿Integración y LEAN o LEAN e integración? Ya se ha argumentado que ambos

enfoques son sinérgicos, por lo que la respuesta a esa pregunta podría no tener mayor
importancia, aunque también cabría argumentar que el orden sí es importante, que la relación
no es conmutativa pues el orden esconde un concepto de fondo relevante. Mauck et al (2009)
(39) destacan que el verdadero problema no es la falta de colaboración, sino los desperdicios
que tras ella se esconden, es decir el verdadero problema es que los métodos tradicionales de
desarrollo de proyectos no se focalizan en el valor, en incrementar el valor para el cliente… La
integración sería principalmente, desde esta perspectiva, una herramienta más de
Construcción LEAN que permitiría maximizar el valor incrementando los niveles de
colaboración entre los miembros del equipo de proyecto.
Más aún, la colaboración como objetivo instrumental de Construcción LEAN no es algo

novedoso en este momento del presente trabajo. Un proyecto desarrollado bajo la estrategia de
Construcción LEAN se puede modelizar como un entorno en el que la colaboración se
manifiesta en dos capas. Por una parte a nivel global, con efectos más estratégicos y con el
liderazgo del cliente, IPD pretende incrementar la colaboración entre todos los participantes
principales (cliente, diseñador, contratista general, subcontratistas especialistas). Por otra
parte, en una segunda capa, más táctica pero totalmente complementaria con la anterior, Last
Planner System ® (LPS) pretende la integración, la colaboración, a nivel de ejecución del
proyecto, entre el contratista general y los subcontratistas y también entre estos últimos. En
ambas capas, el objetivo finalista siempre es el valor, la maximización del valor para el cliente.
“Colaborar; colaborar realmente. A lo largo del diseño, la planificación y la ejecución.” (Primera
Gran Idea de Sutter Health).
En otro orden de cosas, al igual que se argumentó al comienzo de este apartado, es

indudable que muchos proyectos han sido desarrollados históricamente con ciertos grados de
integración, sin embargo esta integración se ha manifestado en un entorno constreñido por los
contratos transaccionales que provocan un comportamiento individualista de las partes,
desincentivan la colaboración y empujan a cada parte a focalizarse en sus intereses
particulares y no en los generales del proyecto.
El elemento diferencial, auténticamente transformador, que pone de manifiesto el

verdadero potencial de IPD como metodología de desarrollo de proyectos, es el contrato
relacional, objeto del próximo punto de este trabajo.
Ballard y Howell (2005) (11) destacan que actuar en el ámbito organizativo del
proyecto, modificando las relaciones entre las partes puede conducir al fracaso si previamente
no se han abandonado las metodologías tradicionales para diseñar y construir edificios e
infraestructuras, es decir si no se ha adoptado la estrategia LEAN. Pero también reconocen
que a partir de las acciones desarrolladas en el ámbito operativo del proyecto es el momento
de abordar la tarea de conformar equipos de proyecto capaces de operar sistemas de
producción LEAN, lo que inevitablemente dirigirá nuestra atención a los contratos como forma
de estructurar las relaciones y conformar equipos.
Página 105 de 133

El contrato relacional.
El contrato relacional es una figura jurídica fundamentalmente desarrollada en el

mundo anglosajón y escasamente utilizada en el ámbito mercantil en España. Aun en otro
escenario, un ejemplo cercano de contrato relacional es el matrimonio; los contratos laborales
también tienen un importante componente relacional. En ambos casos se aprecia con claridad
lo que es una característica fundamental de este tipo de contratos: más allá de lo que
explícitamente recoja existen numerosos factores implícitos o sobreentendidos que definen el
comportamiento esperado de las partes.
Efectivamente, un contrato relacional se basa en la confianza entre las partes. Las

cláusulas explícitas del contrato son sólo un bosquejo, pues la actitud deseable de las partes
también viene determinada por factores implícitos. Los contratos relacionales visualizan los
acuerdos como relaciones más que como transacciones concretas, siendo por tanto su campo
natural de aplicación el campo de los proyectos o de las relaciones complejas.
La complejidad es una característica intrínseca de un proyecto de construcción. En el

ámbito de la construcción el contrato relacional aporta el marco contractual en el que se apoya
el equipo integrado (IPD) para implementar la estrategia LEAN en el desarrollo del proyecto de
construcción. Algunas características habituales de los contratos relacionales en construcción
serían las siguientes:
• Se suscribe un único contrato multi-parte. Cliente, diseñadores, contratista general y en

general cualquier actor cuyo papel pueda tener un impacto determinante de cara a la
consecución de los objetivos del proyecto (se puede incluir a subcontratistas
especialistas, a ingenierías de apoyo al diseño, proveedores varios).
• Define comportamientos esperados.
• Exige a las partes colaboración intensa.
• Limita las posibilidades de judicializar los litigios entre las partes.
• Define incentivos económicos para que las partes tiendan a los comportamientos
deseados.
• Los incentivos económicos se determinan en función de los objetivos generales del

proyecto, no de objetivos individuales de las partes.
• Define fórmulas para compartir entre las partes beneficios y pérdidas.
• Define un método de toma de decisiones de forma consensuada por el equipo de

proyecto (formado por representantes de las partes que suscriben el contrato) en todos
los ámbitos del mismo: diseño, ejecución, adquisiciones, resolución de litigios.
• La forma de pago a diseñadores y contratistas se basa generalmente en un esquema

de abono de costes legítimos más un margen fijo que podrá ser incrementado o
disminuido de acuerdo con los incentivos definidos.
• Establece la política de “libros abiertos”. Transparencia económica entre las partes.
• Crea una bolsa económica para cubrir posibles contingencias, eliminado así las
contingencias implícitas de cada parte.
En el mundo anglosajón existen numerosos contratos-tipo de corte relacional, muchos

de ellos productos comerciales. La siguiente tabla presenta algunos de ellos.
Página 106 de 133

CONTRATO-TIPO CARACTERISTICAS
IFOA. Integrated Form of Agreement. Desarrollado por William A. Lichtig para Sutter Health. Nivel 3 de integración.
ConsensusDOCS 300. Una evolución del anterior. Nivel 3 de integración.
AIA C191-2009 Desarrollado por la AIA (American Institute of Arquitects). Nivel 3 de
integración.
Varios AIA (Nivel 2) La AIA tiene varios contratos-tipo consistentes con el Nivel 2 de
colaboración.
Varios AIA (Nivel 4) La AIA ha desarrollado varios contratos-tipo coherentes con lo que se puede
llamar Nivel 4 de colaboración. Se basan en que el propietario, diseñadores,
contratista general y cualquier otro actor relevante forman una Sociedad
Vehículo cuyo único fin es diseñar y construir un edificio o infraestructura
bajo el enfoque IPD.
Tabla 9
Fuente: Elaboración propia a partir del Informe NASFA (29) y del documento de Lichtig (2005) (36).
Más allá de las características concretas de cada uno, resulta interesante destacar
quienes han sido sus autores o promotores: propietarios (Sutter Health), arquitectos (AIA) o el
sector en general (ConsensusDOCS está conformado por numerosas organizaciones
gremiales y empresariales estadounidenses). El origen de estos contratos-tipo pone de
manifiesto una vez más el nivel de penetración que la Construcción LEAN ha alcanzado en la
sociedad estadounidense.
Conclusión.
El ordenamiento legal español reconoce la libertad de contratación, es decir la libertad

que las partes tienen para celebrar un contrato y determinar su contenido, no obstante, y
partiendo de que el presente trabajo carece totalmente de componente jurídica, parece claro
que sería necesario explorar la posibilidad de generación de contratos-tipo relacionales
adaptados al ordenamiento jurídico español.
Pero más allá de cuestiones técnicas, jurídicas en este caso, el contrato relacional
como acuerdo explicito que sustenta y motiva la integración entre las partes en el desarrollo de
un proyecto, choca con las mismas barreras mencionadas en el punto anterior en relación con
la adopción de metodologías IPD. Por tanto la respuesta se debe basar igualmente en la
gradualidad: el contrato no tiene porqué ser absolutamente relacional o transaccional, pudiendo
incorporar características de ambos tipos e ir ampliando su carácter relacional en la medida en
que la confianza en el modelo, y en sus protagonistas, se vaya asentando. Los diferentes
contratos-tipo que figuran en la Tabla 9 responden a ese esquema.
3.8.- Lean Project Delivery System (LPDS™). Un modelo de gestión integral.
“Lean Project Delivery System ™” (LPDS) es el modelo global de desarrollo de

proyectos de construcción desarrollado por el “Lean Construction Institute”. LPDS es un modelo
de desarrollo integrado de proyectos (IPD) que incorpora los principios, herramientas y
metodologías de la estrategia de Construcción LEAN.
LPDS es la consecuencia lógica del planteamiento que se comenzó a esbozar en el

apartado anterior al discutir acerca de la relación entre Construcción LEAN e IPD (Integrated
Project Delivery), de esta forma LPDS es el modelo global en el que se integran de forma
coherente ambos enfoques a lo largo de toda la vida del proyecto y de sus dos ámbitos
(operativo y organizativo).
“Lean Project Delivery” crea un ambiente de cooperación en el contexto de un único

equipo integrado, involucrando como iguales en la búsqueda del objetivo común al cliente, al
arquitecto, al constructor y a otros actores de importancia. (Mossman, Ballard y Pasquire 2010
(43)).
Ballard (2000) (4) define LPDS como un modelo de desarrollo de proyectos

caracterizado por:
Página 107 de 133

•
•
El proyecto se estructura y se gestiona como un proceso de generación de valor.
Los contratistas y subcontratistas especialistas se involucran en la planificación inicial y
en el diseño del edificio o infraestructura participando en equipos de proyecto
•
interdisciplinares (cliente, diseñadores, contratistas).
El control del proyecto se basa en la ejecución de un plan, en oposición a la visión
•
tradicional que suele ir a remolque de los hechos.
La optimización se basa en conseguir que el flujo de trabajo sea más fiable y
•
predecible, en oposición al método tradicional que se basa en mejorar la productividad.
Los flujos de materiales y de información a través de la cadena de contratistas se basa
•
en el enfoque “PULL”.
•
Los colchones de inventarios y de capacidad se utilizan para absorber la variabilidad.
La retroalimentación se utiliza a todos los niveles para conseguir tanto ajustar el
sistema de forma rápida como facilitar el aprendizaje.
La siguiente figura representa el modelo LPDS, contemplando la doble naturaleza lineal

e iterativa del proceso constructivo y reconociendo la importancia de que algunos aspectos del
proceso se desarrollen en paralelo y no secuencialmente.
Figura 11.
Fuente: Ballard (2008) (6).
LPDS consiste en catorce módulos, once de ellos se organizan en cinco ternas

interconectadas que representan las fases del proyecto (Definición del Proyecto, Diseño LEAN,
Suministro LEAN, Ensamblaje LEAN y Uso), otros dos módulos se extienden a lo largo de toda
la vida del proyecto: “Work Structuring” (ya analizado) y Control de Producción (basado en
“Last Planner”). El último módulo es el de Retroalimentación que enlaza el resultado del
proyecto con el comienzo del siguiente.
Página 108 de 133

Work Structuring.
En el apartado 3.6, que analiza con detalle “Work Structuring”, ya se apuntó el papel
que WS desempeña en LPDS: en su calidad de metodología para el diseño del proceso es el
armazón, la estructura del sistema.
WS actúa en todas las fases del proceso. Por ejemplo, las decisiones en relación a la
estructura de la cadena de suministros se pueden tomar en la fase de Definición del Proyecto.
Control de Producción.
La herramienta de Control de Producción del LPDS es “Last Planner”. Se analizó con

detalle en el apartado 3.6.
“Last Planner” actúa también en todas las fases del proceso: en la fase de Definición
del Proyecto se desarrolla el Programa Maestro.
Retroalimentación.
Tras la culminación del proyecto, la información obtenida en la utilización del mismo se

incorpora en un proceso de aprendizaje a las fases iniciales de otros proyectos.
Definición del Proyecto.
La actualización que Glenn Ballard (creador de LPDS) realizó del modelo en 2008 (6)
incorpora interesantes conceptos en relación con el papel a desempeñar por diseñadores y
constructores en la fase de Definición del Proyecto, fase que tiene como objetivo alinear
Propósitos, Medios y Restricciones.
El método tradicional comienza con una exposición por parte del cliente al diseñador de
qué Medios (el edificio o infraestructura) pretende para conseguir sus Propósitos. Los
Propósitos son frecuentemente no compartidos con el diseñador y menos aún con los
constructores y el cliente raramente declara lo que está dispuesto a pagar para conseguir esos
Medios con los que pretende alcanzar sus Propósitos.
El problema de este enfoque radica en que el edificio o infraestructura concreto que

termine siendo el resultado del proyecto (los Medios) tiene un impacto importante en los
Propósitos que el cliente pretende cubrir. Por esta razón es muy necesario que diseñadores y
constructores entiendan y conozcan el Propósito del cliente y sus Restricciones (coste-plazo),
pero en sentido contrario, si el cliente conoce en esta fase el impacto que puede tener en la
consecución de sus Propósitos determinadas alternativas de diseño, esto le puede llevar a
modificar sus intenciones.
El dialogo abierto y responsable entre cliente, diseñadores y constructores se

manifiesta en esta fase como un elemento esencial de cara a conseguir el objetivo de la
Definición del Proyecto: definir los Criterios de Diseño alineados con los Propósitos y sus
Restricciones desde la perspectiva del valor para el cliente.
La obligación de diseñadores y constructores no es sólo dar al cliente lo que quiere,

sino ayudarle en primer lugar a decidir lo que quiere.
Diseño LEAN.
El apartado 3.5 recoge las iniciativas y metodologías LEAN aplicables en esta fase del
proyecto: diseño orientado al valor (TVD), “Set based design”, “Evidence-based design”.
Página 109 de 133

El diseño se dirige hacia los objetivos bajo un enfoque basado en tomar las decisiones
de diseño en el último momento responsable, escogiendo la alternativa a implantar entre una
serie de soluciones posibles (“Set based design”) que son analizadas en relación a los criterios
de diseño previamente definidos y a las restricciones existentes.
Los resultados de esta fase son el diseño de proceso y producto, realizados de forma
paralela y coordinada, tal y como se ha expuesto en anteriores apartados de este trabajo.
Suministro LEAN.
Esta fase supone el desarrollo de la ingeniería de detalle a partir del diseño del
producto realizado en la fase anterior para a continuación proceder a la fabricación o
adquisición de componentes y materiales y su gestión logística.
BIM (“Building Information Modelling”) se manifiesta aquí como una herramienta que
facilita la colaboración y extiende la confianza entre las partes, posibilitando de esta forma
incrementar la deslocalización de la construcción. BIM puede permitir decidir la prefabricación
de partes del proyecto partiendo del modelo virtual del edificio, lo que redunda en conseguir de
forma más probable un flujo de trabajo continuo y fiable, uno de los principales objetivos
instrumentales de la Construcción LEAN.
Por otro lado, y también con el objetivo de reducir la variabilidad y la incertidumbre, la

fabricación de componentes de la obra debe tender a realizarse bajo los principios de “LEAN
Manufacturing”. En este sentido, autores como Fearne y Fowler (2006) (22) ponen de
manifiesto los problemas que puede introducir la aplicación no particularizada y no integrada
del pensamiento LEAN en el sector de la construcción, es decir la aplicación aislada del
pensamiento LEAN en un proyecto sin que el conjunto de la cadena de suministros esté
involucrada en esa estrategia.
Estos autores destacan que como consecuencia de una extrapolación directa del
pensamiento LEAN original, la persecución sistemática de la eficiencia en tres actividades
concretas: transporte de materiales a la obra, almacenamiento de esos materiales y mano de
obra disponible, puede provocar problemas de cara a la eficacia del proyecto medida en
términos de conclusión del mismo en coste, plazo y calidad.
La razón estriba en que si los proveedores de servicios de transporte, de materiales y

de mano de obra no tienen incorporada la estrategia LEAN como base de su actividad, es
previsible que el proyecto sufra las consecuencias provenientes de no contar con reservas de
contingencias en esas tres actividades si los citados proveedores no actúan en un momento
dado con la eficacia necesaria.
Fearne y Fowler están caracterizando el problema con proveedores del proyecto,

implícitamente consideran el equipo de proyecto de forma integrada, cliente, diseñadores,
contratista general y subcontratistas son una única organización a estos efectos (la
organización interna) que requiere de la colaboración de organizaciones externas (los
proveedores a los que Fearne y Fowler se refieren).
Utilizando como ejemplo el sector manufacturero, uno de los principales problemas de

JIT (“Just in Time”) estriba en que en caso de catástrofes naturales, huelgas o cualquier
incidente que impida el suministro regular de materias primas a las plantas de producción,
éstas deben cesar la producción en pocos días. El sector manufacturero asume de forma
general los riesgos derivados de no contar con un nivel de inventarios que proteja de una forma
más intensa su actividad ante hechos accidentales, pero no lo asume en el sentido que Fearne
y Fowler mencionan en su documento, pues de hecho la gestión de la cadena de suministros,
propagando la estrategia LEAN a lo largo de ella es un factor clave del enfoque.
Sin duda para el sector de la construcción es también muy relevante la extensión de la

filosofía LEAN a proveedores “externos” (en el sentido mencionado) del proyecto de modo que
el Suministro LEAN sea posible.
Página 110 de 133

Esta fase y la siguiente (Ensamblaje LEAN) se solapan, de forma que cuando se

concluye el diseño de detalle y las adquisiciones correspondientes de una determinada parte
de la obra, da comienzo su construcción in situ. En ese momento se puede estar realizando el
diseño de detalle y las gestiones logísticas de otras partes del proyecto dependientes de la
anterior.
LEAN Assembly.
Ensamblaje LEAN. Como ya se definió anteriormente, esta fase comienza con la

incorporación a obra de medios de producción y concluye con la entrega del edificio o
infraestructura al cliente. Supone la construcción y puesta en marcha de las diferentes partes
del proyecto.
Amén de lo ya expuesto en el punto donde se trató específicamente este aspecto,

Ballard (2000) (4) destaca el necesario cambio de actitudes y capacidades por parte del
personal de ejecución directo; los supervisores, jefes de equipo y encargados deben pasar de
ser las personas que dan o transmiten órdenes al personal de ejecución a ser auténticos
colaboradores, tratando de resolver problemas y de mejorar las capacidades del personal a su
cargo. Ballard también destaca la importancia de contar con equipos multidisciplinares, tanto en
obra como en las fábricas o talleres.
El cambio de actitud por parte del personal de ejecución, de los distintos operarios que
llevan a cabo las diferentes tareas básicas está marcado porque deben pasar a considerarse a
sí mismos “dueños” de su parte del proceso. El objetivo es aprovechar al máximo la capacidad
de las personas. Los operarios deben dejar de ser meros receptores de órdenes a tener la
autoridad suficiente para tomar sus propias decisiones a ciertos niveles, los operarios deben
mantener una actitud proactiva, proponiendo mejoras en el ámbito de su trabajo.
Una de los principales desperdicios que se pueden dar en cualquier actividad

productiva es el no aprovechamiento de las capacidades de las personas. Construcción LEAN
en general y en concreto en la fase de construcción in situ (LEAN Assembly) se focaliza en
este ámbito en el aprovechamiento óptimo de las aptitudes del personal de ejecución del
proyecto.
En esta fase “Last Planner” es la herramienta fundamental de planificación y control de

la producción y fue analizada con detalle junto con otras herramientas específicas (“Huddle
Meetings”, “First Run Studies” etc…) en el apartado 3.6.
Uso del edificio o infraestructura.
Durante la vida del edificio o infraestructura el papel de los constructores y diseñadores

se centra en analizar y resolver aquellos problemas o aspectos mejorables del uso que
pudieran manifestarse como consecuencia, no sólo de errores, sino de cualquier decisión
tomada en el diseño o en la construcción. Esta tarea se debe llevar a cabo de forma paralela y
coordinada con la operación y mantenimiento del edificio o infraestructura.
A través de la Retroalimentación se genera, por tanto, conocimiento, un conocimiento

específico acerca de aspectos de uso condicionados por decisiones a nivel de diseño o de
ejecución de un proyecto. En este caso concreto el valor del conocimiento estriba en conseguir
que en sucesivos proyectos el uso del edificio o infraestructura se optimice en relación con
esos aspectos detectados.
En el apartado 3.2 ya se trató la importancia de los Sistemas de Gestión del

Conocimiento en construcción. El aprendizaje de la organización a partir del conocimiento
generado por el uso de edificios o infraestructuras concretos es uno de sus principales retos.
Página 111 de 133

3.9.- Conclusión.
La eficacia de la estrategia LEAN ha sido validada por numerosos casos reales

fundamentalmente en América (EEUU, Brasil, Chile…), pero también en Europa (Reino Unido,
Dinamarca…). Construcción de edificios e infraestructuras que ha concluido con notables
mejoras en costes y plazos en relación con iniciativas similares abordadas con el enfoque
tradicional.
No obstante lo anterior, la tarea pendiente en relación con el desarrollo de herramientas

y modelos teóricos que profundicen el objetivo de maximización del valor en Construcción
LEAN es notorio. A lo largo de este trabajo se han puesto de manifiesto algunos de estos retos:
el control de la variabilidad de los procesos, los problemas que puede provocar el hecho de que
proveedores externos al equipo de proyecto no actúen bajo el enfoque LEAN…
En este sentido es destacable la inexistencia de una metodología que aborde la

caracterización y adecuada gestión de las reservas de contingencias de una forma integral y
específica. Distintas herramientas de Construcción LEAN tienen como consecuencia colateral
una reducción de dichas reservas, hacerlas más explícitas o poder gestionarlas de una forma
más global, pero no existe una metodología integral focalizada en identificar y cuantificar las
reservas de contingencias del proyecto con el fin de gestionarlas activamente.
La importancia de esta, por el momento, inexistente metodología radica en el potencial

de transformación que tendría la gestión integral de las reservas de contingencias en el
proyecto, pudiendo erigirse en el elemento tractor de la aplicación de la estrategia LEAN a lo
largo de todo el proceso de construcción. Sería ésta una herramienta equivalente a “Just in
Time” (JIT) en cuanto a la capacidad para “tirar” (“PULL”) del flujo de valor a lo largo de todo el
proceso productivo que dicha metodología posee en el sector manufacturero.
JIT postula como axioma de partida la eliminación (o minimización) de inventarios

físicos, lo que, siendo en sí mismo una fuente de valor, desencadena de forma imprescindible
toda una cadena de acciones… ¡La factoría se queda sin red de protección!, por lo que tras la
eliminación de los inventarios numerosas fuentes de “no valor”, actividades que se
desempeñan de forma ineficiente, desperdicios (“waste”) en general, salen a la luz... ¡y no hay
más remedio que mejorar, pues la alternativa es el desastre (no hay red de protección)!
La similitud entre inventarios y reservas de contingencias se reduce, no obstante, a su

papel transformador; mientras que los inventarios son fruto de una decisión tomada de forma
centralizada, consciente y cuantificable, las reservas de contingencias se encuentran en toda la
cadena de valor, de forma implícita, no consciente en muchas ocasiones y tomadas por los
distintos actores del proyecto… El reto es importante.
En suma, el desarrollo e implantación de la estrategia LEAN en el sector de la

construcción presenta numerosos desafíos en el ámbito conceptual y metodológico; no
obstante, la eficacia demostrada por la estrategia hasta la fecha en el sector es un factor de
motivación suficiente para su abordaje.
Página 112 de 133

4.- CONSTRUCCION LEAN EN ESPAÑA.
El principal objetivo del presente trabajo hasta este momento ha sido revisar el Estado
del Arte de Construcción LEAN, estrategia cuyo nacimiento y oportunidad se justifica tanto a
nivel estratégico como táctico.
A nivel estratégico, Construcción LEAN surge como respuesta a las argumentadas

carencias del método tradicional de desarrollo de proyectos y por la necesidad de adaptación
de la formulación original de la filosofía LEAN, realizada por y para el sector manufacturero, a
un sector como el constructor, notablemente distinto.
A nivel táctico y en España, la oportunidad de Construcción LEAN, como enfoque de

éxito de cara a la reducción de costes y plazos en los proyectos, se sustenta en la realidad de
un mercado interno en declive, circunstancia que aconseja un especial esfuerzo por parte de
las compañías constructoras para incrementar su competitividad.
En el primer punto del presente apartado se identificarán las principales oportunidades

y barreras que presenta la realidad española de cara a la introducción de la estrategia LEAN en
el sector constructor. El análisis anterior permitirá, en conjunción con el contenido
anteriormente desarrollado en este trabajo, proponer un modelo genérico de Empresa LEAN
para un contratista general español.
4.1.- Oportunidades y barreras para su desarrollo.
La siguiente tabla presenta una caracterización genérica de las oportunidades y

barreras más relevantes para el desarrollo de Construcción LEAN en España,
independientemente del tipo de cliente o de otras características puntuales del proyecto.
AMBITO BARRERAS OPORTUNIDADES

Ámbito legal y reglamentario - Asunción de garantías - Contratos de colaboración
legales por equipo público-privada.
integrado.
- Modelo de Contrato
Relacional adaptado a la
legislación española.
- Existencia de seguros
únicos para el proyecto.
Políticas de empresa - Exigencia interna de
contratos de precio fijo.
- Exigencia interna de
transferencia de riesgos.
Valor en los desperdicios - Precios contradictorios:
fuente de valor para el
contratista consecuencia
de un diseño mejorable.
Situación actual del mercado - Necesidad de mejorar la
competitividad.
- “Efecto red” debido al
potencial de las TI´s.
Cultura de empresa - Tradición de “no - Situación de liderazgo a
colaboración” entre las nivel internacional del
partes. Responsabilidad sector español.
compartimentada. - Clientes cuya actividad
- Desconfianza “histórica” productiva se desarrolle
entre las partes. bajo la estrategia LEAN.
Ámbito individual - Mentalidad de “suma cero”:
falta de involucración del
trabajador.
- Falta de capacidad en la
Propiedad para ejercer el
liderazgo.
Tabla 10
Fuente: Elaboración Propia.
Página 113 de 133

Algunas de estas barreras requieren una exploración en el ámbito técnico

correspondiente que se escapa del alcance del presente trabajo (terreno jurídico, seguros…),
no obstante, la incertidumbre puesta de manifiesto no es un obstáculo para poder abordar en
España proyectos de construcción bajo la estrategia LEAN; como se abordará en el próximo
apartado Construcción LEAN es ante todo una estrategia flexible, que permite superar las
diversas restricciones puntuales de cada proyecto concreto.
4.2.- Modelo de Empresa LEAN para un contratista general.
Construcción LEAN como modelo, no como dogma.
La siguiente figura refleja cuatro tipos de proyectos de construcción extremos, en

función de su mayor o menor grado de integración y de su mayor o menor nivel de adopción de
la estrategia LEAN para su desarrollo.
LEAN
MAS
EJECUCION LEAN PROYECTO LEAN
MENOR MAYOR INTEGRACION
PROYECTO PROYECTO
TRADICIONAL INTEGRADO
MENOS
Figura 12.
PROYECTO TRADICIONAL. Nivel de integración nulo y sin aplicación de Construcción LEAN.
PROYECTO INTEGRADO. Nivel de integración alto y sin aplicación de Construcción LEAN.

Dada la sinergia existente entre integración y Construcción LEAN es básicamente un modelo
teórico.
Página 114 de 133

EJECUCION LEAN. Es un proyecto con un nivel de integración bajo pero cuya ejecución se
lleva a cabo bajo los principios de Construcción LEAN. Por ejecución se entienden las fases de
Suministro LEAN y “LEAN Assembly”, en definitiva todas las actividades que a partir del diseño
del edificio o infraestructura realiza el contratista general para construirlo físicamente.
Corresponde con el alcance típico del contrato de un contratista general bajo el método
tradicional. La definición de requisitos del cliente, el diseño del edificio o infraestructura y la
selección de los contratistas se lleva a cabo bajo el método tradicional (Diseño y construcción
independientes. Contratista general).
PROYECTO LEAN. Proyecto de construcción con un nivel de integración elevado (un único
contrato relacional, participación del contratista en el diseño del edificio e infraestructura…). La
estrategia LEAN es además el elemento central de todas las fases del proyecto (definición de
requisitos, diseño, suministros, “Assembly” y uso).
Los cuatro tipos de proyecto corresponden a casos extremos, pero la realidad siempre
es más rica y compleja, viniendo determinada por las restricciones impuestas por las diferentes
barreras y oportunidades analizadas en el punto anterior y su incidencia en cada caso
concreto.
El nivel de integración puede ser más granular, pueden celebrarse distintos contratos
transaccionales pero sin embargo el contratista general ser elegido por capacidad técnica y
realizarse un diseño integrado de producto y proceso; dentro de la ejecución (suministro y
“assembly”), el diseño del proceso puede no realizarse teniendo en cuenta los principios LEAN
(“Work Structuring”), pero sin embargo la planificación y control de la producción desarrollarse
con apoyo de “Last Planner”…
En el párrafo anterior se han presentado sólo algunos ejemplos, pues fruto de la

flexibilidad inherente al enfoque LEAN la casuística en cuanto a modelos concretos de
aplicación de Construcción LEAN es muy amplia.
El modelo representado por la Figura 12 tiene dos objetivos:
• Por una parte reflejar lo que es un hecho: Construcción LEAN no es un dogma, no es

una estrategia única, rígida, sino que por el contrario es un enfoque flexible y adaptable
a las necesidades y restricciones de cada proyecto.
• El segundo objetivo del modelo y que será desarrollado en el próximo punto, es poner
de manifiesto las dimensiones fundamentales de Construcción LEAN en relación con el
papel que desempeñan en torno a cada una de ellas los distintos actores del proyecto.
Empresa LEAN y Proyecto de Construcción LEAN.
El proyecto de construcción se puede modelar como un sistema formado por tres

capas: CAPA ORGANIZACIÓN, CAPA DISEÑO y CAPA EJECUCION.
CAPA ORGANIZACIÓN. Ya se ha destacado el papel de liderazgo que debe

desempeñar el cliente en la definición de la estructura organizativa del proyecto. Corresponde
al cliente definir el nivel de integración y definir los criterios bajo los que seleccionara y se
deberán relacionar diseñadores, contratista general y subcontratistas.
El cliente decidirá el tipo de organización con la que desarrollar el proyecto en función

de numerosos parámetros, que supondrán desde esta perspectiva barreras u oportunidades
para la adopción de una estrategia en mayor o menor medida integrada.
Es posible que siendo conocedor del potencial de Construcción LEAN decida en un

proyecto concreto desarrollarlo de forma no integrada, pero también es posible que el cliente
desarrolle su actividad habitual conforme a la estrategia LEAN, en cuyo caso conocerá
perfectamente su potencial y por tanto será bastante probable que pretenda desarrollar un
PROYECTO LEAN. Por el contrario si el cliente no es una “Empresa LEAN”, si no desarrolla su
Página 115 de 133

actividad habitual bajo esta estrategia es muy probable que no contemple el desarrollo del
proyecto de forma integrada.
De esta forma, desde el punto de vista de la integración, la empresa constructora LEAN

puede jugar dos papeles diferentes.
Si el cliente define una organización integrada para el desarrollo del proyecto la

empresa constructora LEAN participará en él de acuerdo con los criterios ya expuestos:
incorporación temprana, diseño conjunto de producto y proceso etc…
Pero la empresa constructora LEAN también puede utilizar el desarrollo integrado de

proyectos como herramienta comercial en el caso de que el cliente no esté familiarizado con
esta estrategia.
CAPA DISEÑO. Correspondería a las fases de Definición del Proyecto y Diseño del
edificio e infraestructura. Su concreción depende del modelo organizativo elegido por el cliente,
determinando éste la mayor o menor integración entre diseño del edificio o infraestructura y
diseño del proceso constructivo, es decir determinando en definitiva el papel a desempeñar por
el contratista general en la fase de diseño del producto.
La tercera capa que podría modelar un proyecto de construcción es la CAPA

EJECUCION (Suministro y “assembly”). En estas fases el liderazgo lo asume de forma natural
el contratista general. El contratista general puede elegir ejecutar el contrato no integrado bajo
el enfoque LEAN: puede utilizar “Last Planner”, puede seleccionar a sus subcontratistas por
capacidad, puede diseñar su proceso constructivo (de acuerdo con las restricciones) de forma
abierta, puede desarrollar políticas tendentes a la implicación y al aprovechamiento de las
capacidades del personal, puede utilizar 5´s, contar con procedimientos estandarizados etc…
El cliente, en esta circunstancia, puede valorar o no el hecho de que la empresa

contratista utilice la estrategia LEAN para desarrollar su contrato, pero, salvo una exigencia
contractual, su implantación será responsabilidad del contratista general. Este escenario
correspondería al cuarto tipo de proyecto, EJECUCION LEAN.
Modelo de Empresa LEAN para un contratista general.
El punto anterior pone de manifiesto algo evidente: el desarrollo integrado de un

proyecto de construcción no es algo que pueda decidir el contratista general, aunque sí pueda
ofrecerlo como una alternativa más a sus clientes.
Probablemente esta sea la diferencia esencial entre construcción y manufactura a nivel

de extensión de la estrategia LEAN. En cualquier entorno el cliente siempre debe ser el centro,
el valor para el cliente siempre es el elemento tractor del sistema productivo…, pero en
construcción el producto es único y por tanto el cliente también, lo que le asigna de forma
natural un papel en el equipo de desarrollo del proyecto. El cliente “diseña y construye” el
producto (edificio o infraestructura en este caso) de una forma mucho más explícita que en el
sector manufacturero.
De ahí su capacidad para influir decisivamente en el diseño organizativo de la

transacción, en el nivel de integración del proyecto, en el mayor o menor carácter LEAN del
proyecto en suma.
Más aún, el cliente puede ser un auténtico agente de cambio, favoreciendo con su
capacidad de decisión la penetración de la filosofía LEAN en el sector constructor. Si un cliente
decide desarrollar un proyecto de forma integrada exigirá al contratista capacidad para
participar de esa estrategia, pero no solamente eso, sino que también le exigirá capacidad para
seguir el enfoque LEAN durante la ejecución de la obra, fase en la que este lidera de forma
natural el proyecto.
Página 116 de 133

Consecuentemente con esta realidad, la empresa constructora LEAN debe estar

dotada de la flexibilidad suficiente como para construir en un entorno más o menos acorde con
la estrategia LEAN, adaptada en este sentido a la capacidad explícita de prescripción que en
construcción tiene el cliente.
La siguiente figura representa gráficamente los seis pilares en torno a los que se
asienta la actividad del Contratista General LEAN.
Lugar de trabajo
seguro, en orden
y limpieza.
Búsqueda de la Producción
perfección "PULL". Flujo
predecible.
CONTRATISTA
GENERAL
LEAN
Gestión Visual
Políticas de
("Visual
Calidad.
Management")
Equipo humano
motivado,
implicado y con
autoridad.
Figura 13.
En el segundo apartado de este trabajo ya se expuso como en los últimos años la

filosofía LEAN se ha convertido, partiendo de una estrategia de gestión de producción, en un
enfoque de gestión empresarial, de ahí que en la actualidad se hable de Empresa LEAN
(“LEAN Enterprise”). La filosofía LEAN es aplicable a todas las actividades de la empresa, no
sólo a las directamente relacionadas con producción, en este caso construcción.
Estos seis pilares, por tanto, son la base conceptual para toda la empresa no sólo para
la actividad productiva. Áreas típicas de apoyo al Departamento de Producción, con actividades
típicamente de oficina o servicios, como pueden ser el Departamento Técnico, el Departamento
de Estudios, todo el Área Administrativo-Financiera, Compras…, también pueden enfocar su
actividad bajo estos principios.
No es casual que en la Figura 13, el hexágono sobre el que se apoya el “Contratista

General LEAN” sea el hexágono correspondiente a un “equipo humano motivado, implicado y
con autoridad”. Es lo que en el mundo anglosajón se conoce como “empowered teams”. Una
persona que es dotada de autoridad sobre su trabajo es una persona que tiene más
probabilidades de convertirse en “dueño de su trabajo”, en implicarse en definitiva… Esta es la
mentalidad adecuada de partida para poder interiorizar la filosofía subyacente a Construcción
LEAN expresada por sus principios: cliente, valor, confianza, colaboración.
Página 117 de 133

Por otra parte es destacable que la potencia actual de los SI (Sistemas de Información)
permite un control mucho más eficiente del desempeño de las personas en su trabajo, hecho
que sin duda facilita esa descentralización de la capacidad de decisión que supone la
mentalidad “LEAN”.
Estos seis pilares sustentan un conjunto de herramientas y metodologías cuya

implantación, junto con el cambio de mentalidad requerido, es el punto de partida para
conseguir el objetivo último de este esfuerzo: mejorar la competitividad de la empresa
incrementando su capacidad para aportar más valor al cliente.
La siguiente tabla presenta un resumen de las principales herramientas y

metodologías, ya abordadas a lo largo del presente trabajo, que constituyen la base operativa
del Contratista General LEAN.
AREA FUNCIONAL HERRAMIENTA O METODOLOGIA OBSERVACIONES
Dptos. de Apoyo a 5´s, Mapeo de procesos, En el apartado 3.2 se abordó el papel de

Construcción y Área Estandarización de procesos, “Visual los sistemas de información SCM y CRM
Administrativo-Financiera Management”, Flujo continuo, en Construcción LEAN. En el entorno
Aseguramiento de la calidad, general de la compañía constructora,
“Empowered Teams”, BIM, SI´s de ERP (Enterprise Resource Planning)
gestión del conocimiento, SI´s puede jugar un papel facilitador al permitir
integrados. contar con información exacta, oportuna y
adecuada, mejorar los procesos
administrativos y nutrir a los Sistemas de
Gestión del Conocimiento.
Definición del 5´s, Mapeo de procesos , El cliente decide el nivel de integración
Proyecto Estandarización de procesos, “Visual del proyecto, pudiendo ser de aplicación
Management”, Aseguramiento de la los principios de IPD (“Integrated Project
calidad, “Empowered Teams”, “Work Delivery”) y el Contrato Relacional.
Structuring”, “TVD”, “Set-based design”,
“Evidence-based design”, BIM, SI´s de
gestión del conocimiento, SI´s
integrados.
Diseño del Edificio o 5´s, Mapeo de procesos ,
Infraestructura Estandarización de procesos, “Visual
Management”, Aseguramiento de la
calidad, “Empowered Teams”, “Fail-safe
for quality”, “Huddle meetings”, “First-run
studies”, “Last Planner System”, “Work
Structuring” , “Target Value Design”,
“Set-based design”, “Evidence-based
CONSTRUCCION
design”, BIM, SI´s de gestión del

conocimiento, SI´s integrados.
Gestión de 5´s, Mapeo de procesos ,
Suministros Estandarización de procesos, “Visual
Management”, Aseguramiento de la
calidad, “Empowered Teams”, “Fail-safe
for quality”, “Huddle meetings”, “First-run
studies”, “Last Planner System”, “Work
Structuring”, BIM, SI´s de gestión del
conocimiento, SI´s integrados.
Construcción in situ 5´s, Mapeo de procesos ,
Estandarización de procesos, “Visual
Management”, TPM, Aseguramiento de
la calidad, “Empowered Teams”, “Fail-
safe for quality”, “Huddle meetings”,
“First-run studies”, “Last Planner
System”, “Work Structuring”, BIM,
Construcción Deslocalizada, SI´s de
gestión del conocimiento, SI´s
integrados.
Uso del edificio o SI´s de gestión del conocimiento. Retroalimentación tras análisis de
infraestructura impacto en el proceso del cliente de las
soluciones constructivas adoptadas.
Tabla 11
Página 118 de 133

5.- CONCLUSION GENERAL.
A lo largo de este trabajo se ha pretendido evidenciar los retos estratégicos a los que
se enfrenta el sector en España. Retos derivados tanto de las carencias del método tradicional
de desarrollo de proyectos como de la propia realidad actual del mercado interior.
El modelo de gestión tradicional es un modelo agotado, es un modelo incapaz en

general de generar competitividad y más valor marginal para los clientes, lo que unido a las
difíciles circunstancias actuales que el sector está atravesando en España, -circunstancias
cuya permanencia a medio plazo parece descontada-, indica que las empresas, de forma
global, no van a poder alcanzar en el territorio español los resultados que alcanzaron en el
pasado reciente. En este sentido es destacable que el informe de diciembre de 2010 de
EUROCONSTRUCT prevé decrecimientos anuales medios de la actividad constructora en
España para el periodo 2011-2013 del orden del 4,5 % (Euroconstruct 2010 (21)).
Ambos conjuntos de circunstancias interactúan entre sí, configurando una realidad

actual que enfrenta a las empresas españolas al reto de la mejora de su competitividad.
Muchas empresas constructoras españolas tienen hoy un desafío de supervivencia, pero
también una oportunidad de desarrollo cuyo camino pasa por el incremento de cuota de
mercado, tanto a nivel interno como externo, para lo que la mejora de su competitividad es hoy
en día vital.
Construcción LEAN es un hecho. Sus resultados a nivel de reducción de plazos y

costes compatibilizado con una mejora del valor aportado al cliente son su principal aval.
No obstante lo anterior, Construcción LEAN presenta numerosos desafíos a nivel de

desarrollo teórico-conceptual que en la medida en la que se vayan produciendo no incidirán
sino en una mayor valoración como elemento nuclear de la estrategia competitiva de la
empresa constructora.
Las empresas de construcción españolas, de todos los subsectores: edificación, obra

civil, infraestructuras energéticas…, están situadas entre las compañías más competitivas del
mundo dentro de su especialidad, lo que constituye un buen punto de partida para seguir
constituyendo uno de los sectores de actividad más dinámicos de la economía española.
Desde esta perspectiva, Construcción LEAN puede erigirse en la gran referencia

competitiva del sector. En esta línea, FEDEA y McKinsey-Una agenda de crecimiento para
España (2010) (13), destaca que el sector de la construcción español juega y debe seguir
jugando un papel decisivo en la economía tanto a nivel interno como en el exterior. La
capacidad de las empresas constructoras españolas y su creciente internacionalización pone
de manifiesto el potencial de “exportación” que tiene el sector, pero para ello debe aspirar a ser
líder en innovación y productividad, esquema en el que la aplicación sistemática de las
metodologías de construcción “LEAN” pueden jugar un importante papel.
El potencial de Construcción LEAN es muy relevante, lo que no debe ocultar la

dificultad de su aplicación plena.
Construcción LEAN requiere, es, de hecho, una forma diferente de pensar, una
mentalidad distinta, una mentalidad centrada en el cliente y que a partir de lo que el cliente
verdaderamente requiere y valora, arrastra (“PULL”) todo el sistema productivo por el camino
de la eficiencia.
El reto es adoptar una nueva mentalidad individual y colectiva absolutamente

innovadora, centrada en colaborar, colaborar realmente; el reto es importante, pero la
recompensa puede merecer la pena.
Página 119 de 133

6.- APENDICES.
6.1.- Apéndice 1. IAE. Grupo 5.
Fuente: RD-L 1175 de 1990 actualizado a 01-01-2008. (20).
5 CONSTRUCCIÓN
50 Construcción
501 Edificación y obra civil

501.1 Construcción completa, reparación y conservación de edificaciones
501.2 Construcción completa, reparación y conservación de obras civiles
501.3 Albañilería y pequeños trabajos de construcción en general
502 Consolidación y preparación de terrenos, demoliciones, perforaciones para alumbramiento

de aguas, cimentación y pavimentaciones
502.1 Demoliciones y derribos en general
502.2 Consolidación y preparación de terrenos para la construcción de edificaciones, incluidos
sistemas de agotamiento y dragados
502.3 Consolidación y preparación de terrenos para la realización de obras civiles, incluidos
sistemas de agotamiento y dragados
502.4 Cimentaciones y pavimentaciones para la construcción de edificaciones
502.5 Cimentaciones y pavimentaciones en obras civiles
502.6 Perforaciones para alumbramientos de aguas
503 Preparación y montaje de estructuras y cubiertas, postes y torres metálicas, carriles,

compuertas, grúas, etc.
503.1 Preparación y montaje de estructuras y cubiertas y cubriciones en edificaciones
503.2 Preparación y montaje de estructuras y cubiertas y cubriciones en obras civiles
503.3 Montaje e instalación de estructuras metálicas para transportes, puertos, obras
hidráulicas, puentes, postes y torres metálicas, carriles, etc.
503.4 Elaboración de obra en piedra natural o artificial, o con materiales para la construcción,
siempre que no se empleen máquinas movidas mecánicamente ni más de cuatro obreros
504 Instalaciones y montajes

504.1 Instalaciones eléctricas en general. Instalación de redes telegráficas, telefónicas,
telefonía sin hilos y televisión. Instalaciones de sistemas de balización de puertos y aeropuertos
504.2 Instalaciones de fontanería
504.3 Instalaciones de frío, calor y acondicionamiento de aire
504.4 Instalación de pararrayos y similares
504.5 Montaje e Instalación de cocinas de todo tipo y clase, con todos sus accesorios, para
todo uso, menos el Industrial
504.6 Montaje e Instalación de aparatos elevadores de cualquier clase y tipo
504.7 Instalaciones telefónicas, telegráficas, telegráfica sin hilos y de televisión, en edificios y
construcciones de cualquier clase
504.8 Montajes metálicos e instalaciones industriales completas, sin vender ni aportar la
maquinaria ni los elementos objeto de la instalación o montaje.
505 Acabados de obras

505.1 Revestimientos exteriores e interiores de todas clases y en todo tipo de obras
505.2 Solados y pavimentos de todas clases y en cualquier tipo de obras
505.3 Preparación y colocación de solados y pavimentos de madera de cualquier clase
505.4 Colocación de aislamientos fónicos, térmicos y acústicos de cualquier clase y para
cualquier tipo de obras; impermeabilización en todo tipo de edificios y construcciones por
cualquier procedimiento
505.5 Carpintería y cerrajería
505.6 Pintura de cualquier tipo y clase y revestimientos con papel, tejidos o plásticos y
terminación y decoración de edificios y locales.
505.7 Trabajos en yeso y escayola y decoración de edificios y locales
Página 120 de 133

506 Servicios auxiliares de la construcción y dragados

506.0 Instalación de andamios, cimbras, encofrados, etc., incluso para usos distintos de la
construcción
507 Construcción, reparación y conservación de toda clase de obras
508 Agrupaciones y uniones temporales de empresas
6.2.- Apéndice 2. Ejemplo de SIPOC.
(Fuente: Elaboración propia).
Descripción del caso.
La empresa contratista (CONTRATISTA SA) tiene formalizado con el cliente

(CENTRAL NUCLEAR SA) un contrato plurianual por el que debe desarrollar actividades de
mantenimiento eléctrico durante cada parada para recarga de combustible que se produzca en
la central. Habitualmente se produce una parada al año cuyo objetivo principal es proceder a la
recarga de combustible nuclear, aprovechando este periodo para realizar actividades de
mantenimiento que no se pueden realizar durante la operación de la planta. La ruta crítica
siempre suele estar definida por las actividades de recarga de combustible.
Las actividades son de mantenimiento eléctrico en sentido amplio, pues no supone

únicamente la realización de actividades de mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo
en equipos y sistemas habitualmente indisponibles durante la operación de la planta, sino
también la ejecución de modificaciones de diseño eléctricas.
CONTRATISTA SA realiza sus actividades en todos los sistemas eléctricos de la

planta, a saber, parques de 400 y 220 kV, sistema CA, sistema CC, sistemas auxiliares y “heat
tracing”.
De acuerdo con el contrato el suministro de los materiales para la realización de los

trabajos de todo tipo (cable, tubería etc…) no es responsabilidad de CONTRATISTA SA sino
de CENTRAL NUCLEAR SA quien se encarga de su adquisición y puesta a disposición de
CONTRATISTA SA.
SIPOC.
A continuación se presenta un diagrama SIPOC del proceso global de ejecución del

contrato durante una parada.
Página 121 de 133

OUTPUTS / CUSTOMERS
DOSIERES DE CALIDAD. Constituyen la evidencia del trabajo realizado. Su entrega al cliente

(CUSTOMER en este caso) es un requisito contractual previo al cobro.
LISTADOS DE DOSIMETRIA. CONTRATISTA SA tiene la obligación legal de informar a todos

los trabajadores (CUSTOMER en este caso) de su plantilla que hayan participado en la parada
de la dosis radiológica que han acumulado.
FACTURAS PROFORMA. Son los documentos firmados por el representante del cliente y por
la empresa contratista que evidencian los trabajos que han sido completados a conformidad.
Deben ser entregados al Dpto de Administración de CONTRATISTA SA (CUSTOMER en este
caso) para que con ese soporte proceda a realizar las facturas correspondientes.
ORDENES DE DESINCORPORACION DE PERSONAL. Cada vez que un trabajador concreto

concluye su tarea o debe abandonar la planta por otros motivos, el Jefe de Obra de
CONTRATISTA SA debe comunicárselo a su Dpto. de RRHH (CUSTOMER en este caso) con
el fin de que el trabajador sea informado de su nuevo destino.
INPUTS / SUPPLIERS
CONTRATO. Aportado por el cliente (SUPPLIER en este caso). Recoge todas las obligaciones
de CONTRATISTA SA y las especificaciones a seguir para la planificación, ejecución y cierre
de los trabajos, tanto desde un punto de vista técnico como administrativo. También recoge los
procedimientos a seguir en el área de Seguridad Física, PRL, Protección Radiológica e
Incorporación de Personal y medios materiales.
PROGRAMA DE LA PARADA. Aportado por el cliente (SUPPLIER en este caso). Recoge la

programación general de todas las actividades de parada (recarga, mantenimiento mecánico,
eléctrico y de instrumentación). Es un input esencial para que COTRATISTA SA desarrolle su
Página 122 de 133

Plan de Actividad de detalle porque aporta información de las ventanas disponibles para cada
grupo de actividades, de las restricciones y de los hitos a cumplir.
TRABAJADORES. El equipo de trabajo, cuya aportación es gestionada por el Dpto. de RRHH

de CONTRATISTA SA (SUPPLIER en este caso).
EQUIPOS PRL. Ropa y equipamiento colectivo e individual de Prevención de Riesgos

Laborales. El SUPPLIER es en este caso la empresa proveedora de estos recursos.
HERRAMIENTAS Y EQUIPOS DE MEDIDA. Utillaje colectivo e individual, herramientas y

equipos de medida. El SUPPLIER es en este caso la empresa proveedora de estos recursos.
MEDIOS DE TRANSPORTE. Autobuses y furgonetas para el transporte de los miembros del

equipo de trabajo. Los SUPPLIERS son en este caso las empresas proveedoras de estos
recursos: alquiler de autobuses con conductor y de furgonetas.
CARNETS RADIOLOGICOS. Propiedad de cada trabajador (SUPPLIERS en este caso).

Registran el historial radiológico de cada trabajador. Es imprescindible aportarlo a CENTRAL
NUCLEAR SA como requisito para la entrada de cada trabajador en la planta.
CURRICULUM, CERTIFICADOS DE FORMACION, CERTIFICADOS MEDICOS. De cada

trabajador. Lo aporta el Dpto de RRHH de CONTRATISTA SA (SUPPLIER en este caso). Es
imprescindible aportarlos a CENTRAL NUCLEAR SA como requisitos para la entrada de cada
trabajador en la planta.
REQUERIMIENTOS
Recogen los requerimientos específicos de CENTRAL NUCLEAR SA para esta parada

concreta, matizando algunas especificaciones o requerimientos recogidos en el contrato marco.
Un trabajador es profesionalmente expuesto cuando cumple con los requisitos legales para
trabajar en presencia de radiaciones ionizantes. No siempre todos los miembros del equipo
deben ser profesionalmente expuestos, pues no en todas las zonas de la planta existen
radiaciones ionizantes, aunque en el caso que nos ocupa el cliente exige que así sea.
PROCESO
REUNION DE LANZAMIENTO CON EL CLIENTE. Es la presentación y exposición detallada

por parte de CENTRAL NUCLEAR SA del Programa de Parada. El objetivo de esta reunión es
que CONTRATISTA SA perciba con todo detalle, más allá de lo explicitado por los diversos
documentos, las expectativas del cliente, las restricciones que van a afectar a nuestra actividad
y cualquier cuestión importante para el desarrollo del contrato.
REDACCION Y ENTRAGA AL CLIENTE DEL PLAN DE ACTIVIDAD. A partir de los distintos

inputs y de la reunión anterior se debe preparar y entregar al cliente, previamente al comienzo
de los trabajos, el Plan de Actividad. Debe incluir un cronograma de detalle, descripción de los
recursos a utilizar, plan de calidad, etc…
INCORPORAR Y DESARROLLAR EL EQUIPO DE TRABAJO. A partir del Plan de Actividad y

de los requisitos y especificaciones del cliente se debe incorporar el equipo de trabajo y
proceder a su desarrollo. Suele estar formado por especialistas que desarrollan habitualmente
esas tareas en ésta y otras centrales, por lo que el desarrollo y acoplamiento entre sus
miembros no es especialmente dificultoso.
DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO ELECTRICO. Es la fase de

ejecución del contrato.
Página 123 de 133

CIERRE DE LA ACTIVIDAD: DOSIERES DE CALIDAD. Supone la documentación de todas las

actividades los resultados de los ensayos y pruebas realizadas. Su objetivo es evidenciar el
cumplimiento del contrato. El cliente lo utiliza para actualizar sus archivos.
En este punto pasamos a definir algunos INDICADORES DE DESEMPEÑO (METRICS).
INPUT METRICS PROCESS METRICS OUTPUT METRICS

• Valoración media • Número de • Nº de errores Quality
de los accidentes de referidos por el
trabajadores trabajo sin y con cliente en el
• •
aportados. baja. dosier de
•
Certificados de Número y Calidad.
adecuación a severidad de no Nº de errores
norma de los conformidades referidos en las
•
equipos de PRL detectadas en la Facturas
Certificados de ejecución de los proforma por el
•
calibración de trabajos. cliente o por el
•
los EM Número de Dpto de Admon
•
Completitud de trabajadores no del contratista.
los carnets aceptados por el Nº de errores
radiológicos cliente. detectados en la
entrega de la
información
radiológica a
• • •
cada trabajador.
Tiempo en recibir Horas de Tiempo dedicado Cycle Time
el listado de los desviación. a la redacción
•
trabajadores. Cumplimiento del Dosier de
• •
Tiempo en recibir del cronograma. Calidad.
curriculum, cert Tiempo en Tiempo de
formación, cert incorporar al 100 obtención de las
•
médico, carnets % del equipo. facturas
• •
radiológicos. Tiempo en proforma.
Tiempo en recibir preparar y Tiempo de
herramientas, entregar al desincorporación
utillajes y EM. cliente el Plan de medio por
•
Actividad. trabajador.
Tiempo en
preparar y
entregar al
cliente el Dosier
• • •
de Calidad.
Coste por Coste de horas Coste de Cost
trabajador de las perdidas por realización del
pruebas accidentes de Dosier de
• • •
médicas. trabajo. Calidad.
•
Coste por Facturación total. Coste medio por
trabajador de Margen bruto trabajador de
• •
formación. obtenido. desincorporación
Coste por Coste medio por
trabajador de hora-hombre
herramientas, trabajada.
•
utillaje, EM.
Coste por
trabajador de
transporte.
Página 124 de 133

6.3.- Apéndice 3. Ejemplo de “Value Stream Map” (VSM).
(Fuente: Elaboración propia).
Descripción del caso.
Durante la parada de este año la empresa CONTRATISTA SA cuyo contrato se

introdujo en el Apéndice anterior, debe ejecutar una modificación de diseño eléctrico para la
mejora de la alimentación de un determinado sistema que implica el montaje de un trafo de 66
kV-10 kV, barras de 10 kV y la alimentación en 66 kV del trafo desde la subestación de 220 kV;
para ello es necesario montar también 2.000 m de bandeja portacables por galerías con el fin
de tender la línea de alimentación de 66 kV hasta el trafo.
De acuerdo con el contrato el suministro de los materiales para la realización de los

trabajos de todo tipo (cable, tubería etc…) no es responsabilidad de CONTRATISTA SA sino
de CENTRAL NUCLEAR SA quien se encarga de su adquisición y puesta a disposición de
CONTRATISTA SA.
VALUE STREAM MAPPING.
Tal y como se expuso anteriormente, entre las actividades que CONTRATISTA SA

debe desarrollar durante la próxima Parada figura el montaje de 2.000 m de bandeja
portacables en relación con una modificación de diseño que debe ejecutar.
Con este fin, CONTRATISTA SA debe fabricar en un taller de su propiedad ubicado en

las inmediaciones de la planta 2.000 soportes, que deberán entregarse al Dpto. de Montaje de
CONTRATISTA SA para que proceda a su instalación en la planta y así poder montar
posteriormente sobre ellos la bandeja.
Los soportes son muy similares y su diseño es realizado por la Oficina Técnica del
Dpto. de Montaje de CONTRATISTA SA a partir de:
(i) Los diseños de soportes-tipo realizados por el Dpto. de Ingeniería de CENTRAL
NUCLEAR SA.
(ii) Los datos obtenidos tras el replanteo en planta.
Son tan similares que es correcto suponer que la cantidad de recursos de todo tipo que
es necesario dedicar a cada soporte es idéntica.
El material necesario para la fabricación de los soportes (perfilería A.42.b y electrodos

básicos OK.48.00 d=3,5 y 4 mm) será suministrado por CENTRAL NUCLEAR SA. La perfilería
se suministra en barras de 3 m de longitud. Debido a que por cuestiones de seguridad de la
planta es obligatorio no realizar acopios fuera de los almacenes de CN SA, el suministro se
realizará por lotes tras petición del Taller de CONTRATISTA SA.
Todos los soportes se fabrican a partir de un mecatubo de longitud variable (entre

1.000 y 1.300 mm) fabricado en Taller con perfil UPN80 y soldadura con penetración. Al
mecatubo de cada soporte se debe soldar un brazo de 500 mm de longitud (IPN70) que es
dónde irá apoyada la bandeja; el mecatubo irá soldado sobre una placa de anclaje de 20x20x2
cm a la que se le deben realizar cuatro taladros d=20 mm para permitir su anclaje en planta
sobre techo o suelo.
Cuando las condiciones de la obra lo requieran y tras la entrega del oportuno diseño, el
Dpto. de Montaje realizará un pedido de un lote formado por 35 soportes.
Durante el periodo inicial de observación, la fabricación de los 35 soportes se realizó de

modo que por cuestiones de control de calidad, el material no pasaba al siguiente subproceso
hasta que en el subproceso anterior no se había completado el lote completo.
El proceso de fabricación de los soportes consta de los siguientes subprocesos:
Página 125 de 133

• Mecanizado. Es un proceso realizado por 1 operario. Requiere una sierra mecánica, un

taladro, una radial y pequeñas herramientas. Se procede al corte de los tramos de perfil
y al taladro de las placas. El C/T es de 30 min.
• Soldadura de Componentes. En este subproceso se fabrica cada mecatubo. Requiere

un equipo de soldadura electrógena, pequeñas herramientas y 1 soldador homologado.
C/T = 120 minutos.
• Soldadura del conjunto. En este subproceso se ensambla el soporte mediante

soldadura del brazo al mecatubo y del mecatubo a la placa de anclaje. Requiere un
equipo de soldadura electrógena, pequeñas herramientas y 1 soldador homologado.
C/T = 100 minutos.
• Control de Calidad final. Inspecciones dimensionales y de soldadura. Lo realiza un

Técnico de CC. C/T = 5 minutos.
• Preparación final para el envío. Limpieza, galvanizado en frío de los cordones de

soldadura. 1 operario con pequeñas herramientas. C/T = 10 minutos.
Cada uno de los 3 primeros subprocesos incluye el control de calidad intermedio

realizado una vez procesado el lote completo.
El “Uptime” de todos los recursos es del 100 %.
Otros datos recabados fueron los siguientes:
• Una vez recibido el pedido por parte del Dpto. de Montaje, la Oficina Técnica del Taller
tardó 1 día en realizar el análisis de requerimientos de material de los soportes cuyo
diseño aportó el Dpto. de Montaje y en trasladar las necesidades de material a
CENTRAL NUCLEAR SA.
• Una vez recibido el pedido de material por parte del Taller, CN SA tardó 2 días en
suministrar el material.
• Una vez terminado el lote de 35 soportes el transporte a obra se realizó en 4 horas.
• La jornada en taller es de 8 horas diarias de lunes a viernes.
A continuación se presenta el VSM del proceso de fabricación de un lote-tipo (35 ud)

realizado a partir de las observaciones efectuadas durante la fabricación de los primeros 35
soportes, es decir el CSVSM. Los datos de duración se exponen en días.
Página 126 de 133

Página 127 de 133

La situación no es aceptable. Hay que reducir el Lead Time al menos un 50 %; además

el cliente (en este caso proveedor de perfilería y electrodos) nos transmite que no podemos
desperdiciar un 25 % del material de perfilería.
La razón fundamental por la que el Lead Time es tan alto es que las inspecciones de
Control de Calidad intermedias se deben realizar al lote completo. Esto es un requerimiento del
cliente, pues dado que los soportes se deberán instalar en zona sísmica les resulta de
aplicación un procedimiento interno que especifica que por razones de trazabailidad durante la
fabricación de soportes no se puede comenzar un subproceso hasta que en el proceso anterior
se hayan completado las inspecciones de Control de Calidad del lote completo.
Se hace un relectura del procedimiento conjuntamente con el Dpto de Garantía de

Calidad de CN SA y se llega a la conclusión de que esa exigencia se podría aplicar solamente
a soportes de sistemas mecánicos (tuberías…) y no es exigible a soportes de canalizaciones
eléctricas (nuestro caso). Se consensua con Garantía de Calidad de CN SA que se podrá
dividir el lote en 2, de modo que cuando el 50 % del lote haya salido de un subproceso el
material podrán realizarse las inspecciones de Control de Calidad y pasar al siguiente
subproceso.
Para cumplir con el planteamiento anterior se deberán solapar los subprocesos, por lo
que será necesario la incorporación de otro soldador homologado y de otro equipo de soldar.
La razón por la que se produce un desperdicio tan enorme de perfilería (25 %) es

porque los perfiles utilizados fueron pedidos al almacén de CN SA en barras de 3 m (es más
fácil de manipular). Se acuerda con el cliente que en lo sucesivo se suministrará el material en
barras de 6 m, con lo que se espera que las mermas no sobrepasen el 10 %.
A continuación se presenta el FSVSM.
Página 128 de 133

Página 129 de 133

6.4.- Apéndice 4. Técnica del Valor Ganado. Expresiones.
EV (“Earned Value” – Valor Ganado). Valoración del trabajo realizado hasta una fecha en
función de los costes que figuran en el presupuesto inicial.
PV (“Planned Value” – Valor Planificado). Valoración del trabajo planificado hasta una fecha en
función de los costes que figuran en el presupuesto inicial.
AC (“Actual Cost” – Coste Real). Valoración del trabajo realizado hasta una fecha en función de
los costes reales.
SV (“Schedule Variation” – Variación del Cronograma).
SV = EV – PV
CV (“Cost Variation” – Variación del Coste).
CV = EV - AC
SPI (“Schedule Performance Index” - Índice de Rendimiento del Cronograma)
SPI = EV/PV
CPI (“Cost Performance Index” – Índice de Rendimiento del Coste).
CPI = EV/AC
Página 130 de 133

7.- BIBLIOGRAFIA.
(1) BALLARD ,Glenn; HOWELL, Gregory A. “Competing construction management paradigms”.

Proceedings of the Construction Research Conference, American Society of Civil Engineers,
Honolulu, HI, 2003.
(2) BALLARD Glenn. “Target Value Design and Integrated Project Delivery”. Loughborough
University, 2010.
(3) BALLARD, Glenn. “An update on Target Value Design”. Design Forum, St. Louis, MO, 2009.
(4) BALLARD, Glenn. “Lean Project Delivery System”. Informe. LCI, 2000.
(5) BALLARD, Glenn. “THE LAST PLANNER SYSTEM OF PRODUCTION CONTROL”. David
Seymour. School of Civil Engineering, Faculty of Engineering, The University of Birmingham,
2000.
(6) BALLARD, Glenn. “The Lean Project Delivery System: an update”. Lean Construction
Journal. 2008, p. 1-19.
(7) BALLARD, Glenn. “Work Structuring”. Informe. LCI, 1999.
(8) BALLARD, Glenn; et al. “Production System Design: Work Structuring Revisited”. Informe.
LCI, 2001.
(9) BALLARD, Glenn; HOWELL, Greg. “What kind of production is construction?”. 6º Congreso
anual IGLC, Guaruja, Brazil, 1998.
(10) BALLARD, Glenn; HOWELL, Gregory A. “An update on Last Planner”. 11º Congreso anual
IGLC, Virginia. 2003.
(11) BALLARD, Glenn; HOWELL, Gregory A. “Relational contracting and Lean construction”.
Lean Construction Journal [1555-1369]. 2005, vol 2.
(12) BALLARD, Glenn; HOWELL, Gregory. “Toward Construction JIT”. ARCOM Conference,
1995.
(13) BELTRAN, Alejandro; et al. “Una agenda de crecimiento para Espańa”. Informe. McKinsey
& Company / FEDEA, 2010.
(14) BJÖRNFOT, Anders; SARDEN, Ylva. “PREFABRICATION: A LEAN STRATEGY FOR

VALUE GENERATION IN CONSTRUCTION”. 14º Congreso anual IGLC, Santiago de Chile,
Chile, 2006.
(15) BROUSSEAU, Eric; RALLET, Alain. “Efficacité et inefficacité de l’organisation du bātiment:

une interprétation en termes de trajectoire organisationelle” Revue d’Economie Industrielle, nº
74, 1995.
(16) CIB W104. “Open and Sustainable Building”. Informe. 16th International Conference of the
CIB W104, 2010.
(17) COMISION MUNDIAL SOBRE MEDIO AMBIENE Y DESARROLLO. "Nuestro futuro

común”. Informe. Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo, 1987.
(18) EASTMAN, Chuck; et al. BIM Handbook: A guide to Building Information Modeling for
owners, managers, designers, engineers and contractors. Hoboken, New Jersey, EEUU: John
Wiley & Sons, 2008. ISBN: 978-0-470-18528-5
(19) España. Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público. BOE, 31 de
octubre de 2007, núm. 261.
Página 131 de 133

(20) España. REAL DECRETO LEGISLATIVO 1.175/1990, DE 28 DE SEPTIEMBRE, POR EL

QUE SE APRUEBAN LAS TARIFAS Y LA INSTRUCCIÓN DEL IMPUESTO SOBRE
ACTIVIDADES ECONOMICAS. (ACTUALIZADO A 1-1-2008). BOE, 29 de septiembre de 1990,
núm. 234.
(21) EUROCONSTRUCT. “Situación y previsiones del sector de la construcción en Europa”.

Sumario del informe EUROCONSTRUCT, 2010.
(22) FEARNE, Andrew; FOWLER, Nicholas. “Efficiency versus effectiveness in construction

supply chains: the dangers of "lean" thinking in isolation”. Supply Chain Management: An
International Journal [1359-8546]. 2006, vol 11, núm. 4, p. 283 -287.
(23) GALGANO, Alberto. Las tres revoluciones. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 2004. ISBN:
84-7978-604-3
(24) GOLDRATT, Eliyahu M. Cadena Critica. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2001.
ISBN: 84-7978-484-9
(25) HAN, S.H.; et al. “Six Sigma-Based Approach to Improve Performance in Construction
Operations”. Journal of Management in Engineering [0742-597X]. 2008, vol 24, núm. 1, p. 21–
31.
(26) HOWELL, Gregory A. “What is Lean Construction-1999”. 7º Congreso annual IGLC,

University of California, Berkeley, CA, USA, 1999.
(27) HOWELL, Gregory; LICHTIG, William. “Three Opportunities Created by Lean

Construction”. Informe. LCI, 2008.
(28) JORGENNSEN, Bo; EMMITT, Stephen. “Lost in transition: the transfer of lean
manufacturing to construction”. Engineering, construction and architectural management [0969-
9988]. 2008, vol 15, núm. 4, p. 383-398.
(29) KENING, Michael; et al. “Integrated Project Delivery for public and private owners”.
Informe. NASFA, COAA, APPA, AGC and AIA, 2010.
(30) KOSKELA, Lauri; BHARGAV, Dave “Process and IT”. Construction innovation [1471-4175].
2008, vol 8, núm. 4, p. 244-249.
(31) KOSKELA, Lauri; HOWELL, Gregory. “The underlying theory of project management is
obsolete”. Proceedings of the PMI Research Conference, p. 293-302, 2002.
(32) KOSKELA, Lauri; STRATTON, Roy; KOSKENVESA, Anssi. “LAST PLANNER AND
CRITICAL CHAIN IN CONSTRUCTION MANAGEMENT: COMPARATIVE ANALYSIS”. 18º
Congreso anual IGLC, Technion, Haifa, Israel, 2010.
(33) KOSKELA, Lauri; VRIJHOEF, Ruben. “THE PREVALENT THEORY OF CONSTRUCTION

IS A HINDRANCE FOR INNOVATION”. 8º Congreso anual IGLC, Brighton, UK, 2000.
(34) LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jame P. Sistemas de Información Gerencial.

Administración de la empresa Digital. 10ª Edición. Mexico: Pearson Educación, 2008. ISBN:
978-970-26-1191-2
(35) LEACH, Lawrence P. Lean Project Management: Eight Principles for Success. Boise,
Idaho: Advanced Projects, Inc., 2005. ISBN: 978-1-41964-406-1
(36) LICHTIG, William A. “Sutter Health: Developing a contracting model to support Lean
Project Delivery”. Lean Construction Journal [1555-1369]. 2005, vol 2.
(37) LOCHER, Drew. Lean Office and Service Simplified. New York: Taylor & Francis Group,
2011. ISBN: 978-1-4398-2031-5
Página 132 de 133

(38) MACOMBER, Hal; HOWELL, Gregory ; BARBERIO, John. “Target-Value Design Nine
Foundational Practices for Delivering Surprising Client Value”. AIA, 2009.
(39) MAUCK, Robert; et al. “INTEGRATED PROJECT DELIVERY: DIFFERENT OUTCOMES,

DIFFERENT RULES”. The 48th Annual Meeting of Invited Attorneys, 2009.
(40) MONTERO VICENTI, Javier. “Ley de Contratos del Sector Público. Adjudicación de los
Contratos. Procedimientos: El Diálogo Competitivo”. IE Law School Executive Education, 2007.
(41) MOSSMAN, Alan. “Creating value: a sufficient way to eliminate waste in lean design and
lean production”. Lean Construction Journal. 2009, p.13-23.
(42) MOSSMAN, Alan. “Last Planner System: collaborative conversations for predictible design
& construction delivery”. Informe. 2011.
(43) MOSSMAN, Alan; BALLARD, Glenn; PASQUIRE, Christine.“Lean Project Delivery-

Innovation in integrated design and delivery”. Informe. 2010.
(44) NAM, C.H.; TATUM, C.B. “Major characteristics of constructed products and resulting
limitations of construction technology”. Construction Management and Economics. 1988, vol 6,
núm. 2, p.133-147.
(45) PMI. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. PM-BOK. 4ª Edición.
Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2008. ISBN: 978-1-933890-72-2
(46) REED, Dean. “Lean Construction Opportunities Ideas Practices”. CASCADIA LCI
“INTRODUCTION TO LEAN DESIGN” WORKSHOP, SEATTLE, WASHINGTON, 2008.
(47) SACKS, R.; TRECKMANN, M.; ROZENFELD, O. “Visualization of Work Flow to Support
Lean Construction”. Journal of Construction Engineering and Management [0733-9364]. 2009,
vol 135, núm. 12, p. 1307–1315.
(48) SACKS, Rafael; et al. “Interaction of Lean and Building Information Modeling in
Construction”. Journal of Construction Engineering & Managementt [0733-9364]. 2010, vol 136,
núm. 9, p. 968-980.
(49) SALEM, O; et al. “The path from Lean Manufacturing to Lean Construction: implementation
and evaluation of Lean Assembly”. 12 Congreso anual IGLC, Dinamarca, 2004.
(50) SEDDON, John. “Watch out for the toolheads! Everything you need to know about lean
manufacturing tools and why they won’t work in service organisations”. 2005.
(51) THOMAS, H. R.; et al. “Discussion of "Improving Labor Flow Reliability for Better
Productivity as Lean Construction Principle". Journal of construction engineering and
management [0733-9364]. 2003, vol 129, núm. 3, p. 251 -261.
(52) THOMAS, H. R.; et al. “Discussion of "Reducing Variability to Improve Performance as a

Lean Construction Principle" Journal of construction engineering and management [0733-9364].
2002, vol 128, núm. 2, p. 144-154.
(53) THOMSEN, Chuck; et al. “Managing Integrated Project Delivery”. Informe. CMAA, 2010.
(54) TSAO , C.C.Y.; et al. “Work Structuring to Achieve Integrated Product-Process Design”.
Journal of construction engineering and management [0733-9364]. 2004, vol 130, núm. 6, p.
780 -789.
(55) Unión Europea. Dictamen del Comité Económico y Social Europeo sobre «La evolución del
sector de la construcción en Europa». DOUE, 3 de febrero de 2009.
(56) WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean Thinking. España: Ediciones Gestión 2000,
2005. ISBN: 84-8088-689-7
Página 133 de 133

(57) YEPES, Víctor. “Calidad e Innovación + LEAN”. Congreso constituyente del SGLC, ETSI
Caminos Universidad Politécnica de Valencia, España, 2011.
(58) YONG-WOO, Kim; BALLARD, Glenn. “IS THE EARNED-VALUE METHOD AN ENEMY OF
WORK FLOW?”. 6º Congreso anual IGLC, Brighton, UK, 2000.
(59) YONG-WOO, Kim; BALLARD, Glenn. “Management Thinking in the Earned Value Method
System and the Last Planner System”. Journal of management in engineering [0742-597X].
2010, vol 26, núm. 4, p. 223 -228.
Página 134 de 133

Construccion Lean en Espana Jose Ignacio

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Construccion Lean en Espana Jose Ignacio

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

“Caracterización del sector de la construcción en España y

análisis de la filosofía de gestión LEAN como estrategia

TRABAJO DE INVESTIGACION TUTELADO

Máster de Ingeniería de Organización y Logística

AUTOR: José Ignacio Ortiz González

1.- LA CONSTRUCCION COMO ACTIVIDAD PRODUCTIVA. EL SECTOR EN ESPAÑA.

1.1.- Fundamentos intrínsecos del proceso productivo en construcción.

1.2.- El sector de la construcción en España: marco general.

1.3.- El sistema tradicional de desarrollo de proyectos de construcción en España.

• Modelos de desarrollo de proyectos de construcción tradicionalmente utilizados en

1.4.- Potencial de optimización: un análisis cualitativo.

• Desarrollo de los proyectos de construcción bajo los métodos de gestión tradicionales.

2.- LA FILOSOFIA DE GESTION “LEAN”.

2.1.- Antecedentes históricos. Origen y desarrollo.

2.2.- Principios fundamentales y conceptos básicos “LEAN”.

2.3.- La empresa LEAN: enfoques, herramientas y metodologías.

2.4.- LEAN en otros sectores de actividad.

3.- APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA DE GESTION LEAN AL SECTOR DE LA

3.1.- Manufactura vs. Construcción.

3.2.- Desarrollo histórico del enfoque LEAN en el sector de la construcción.

3.3.- Los pilares de la construcción LEAN.

3.4.- Proyectos de construcción y tecnologías de la información.

3.5.- Construcción LEAN y diseño del edificio o infraestructura.

3.6.- Construcción LEAN y gestión de la ejecución del proyecto.

3.7.- El esquema organizativo de un proyecto de construcción LEAN.

3.8.- Lean Project Delivery System (LPDS™). Un modelo de gestión integral.

4.- CONSTRUCCION LEAN EN ESPAÑA.

4.1.- Oportunidades y barreras para su desarrollo.

4.2.- Modelo de empresa LEAN para un contratista general.

5.- CONCLUSION GENERAL.

6.1.- Apéndice 1. IAE. Grupo 5.

6.2.- Apéndice 2. Ejemplo de SIPOC.

6.3.- Apéndice 3. Ejemplo de “Value Stream Map” (VSM).

6.4.- Apéndice 4. Técnica del Valor Ganado.

El sector manufacturero lleva decenios inmerso en una dinámica de mercado como la

En contraposición, los incrementos de productividad en el sector de la construcción se

Pero en los años 90 se produjo un salto cualitativo de gran relevancia al comenzar a

La construcción ha sido, tradicionalmente, un sector de ámbito geográfico local-

El objeto fundamental de este trabajo es recopilar y sistematizar el conocimiento

Como se desarrollará a lo largo de este trabajo, el origen, los precursores y el ritmo de

La complejidad y variabilidad del sector explican que la construcción LEAN sea un

Como colofón a lo anterior, se introducirá un modelo global de aplicación de la filosofía

Para concluir esta introducción un comentario en relación al estilo de redacción del

1.- LA CONSTRUCCION COMO ACTIVIDAD PRODUCTIVA. EL SECTOR EN ESPAÑA.

¿Qué se entiende por construcción?

Bajo un enfoque legalista, por construcción se puede entender la actividad desarrollada

Desde la perspectiva del producto, se puede definir construcción como la actividad

Por su propia naturaleza cada edificio o infraestructura tiene un carácter único y su

- Incluye el ensamblaje de piezas, pero el conjunto es demasiado grande para moverse

- Un proceso de construcción está arraigado en un determinado lugar.

En un primer momento se definirán las características intrínsecas de la producción en

A continuación se caracterizará el enfoque tradicional de gestión de proyectos de

Finalmente se planteará el potencial de optimización del sistema productivo en

El objetivo, en definitiva, es caracterizar el sector de la construcción español tanto

1.1.- Fundamentos intrínsecos del proceso productivo en construcción.

Factores relacionados con el producto

• De forma habitual, a la hora de comenzar un proyecto de construcción, no se parte de

• Dada la ambiguamente amplia vida esperada para cualquier resultado de un proyecto

• El hecho de que la vida útil de un producto de construcción alcance las expectativas

• Como continuación al argumento anterior, es destacable que la inversión inicial es una

Tal y como se expresó anteriormente el resultado de un proyecto de construcción es,

Es relevante considerar que la unicidad de los proyectos no se caracteriza por una

Efectivamente, cada proyecto es único porque incluso en proyectos similares siempre

Una empresa energética puede diseñar y construir centrales termosolares de