GTH - Gestión de Talento Humano Lcpu: Ucp - Tercer Semestre

GTH - gestión de talento humano
UCP | LCPU | tercer semestre
UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 1

ín dice
 presentación 3
 programa 4
contenido módulos

 mapa conceptual 6

 macroobjetivos 7
 material 7
material básico
material complementario
 glosario 8
 módulos *
m1 | 11
m2 | 25
m3 | 43
m4 | 63
m5 | 72
* cada módulo contiene:
microobjetivos
contenidos
material
glosario

 evaluación 97
impresión total del documento 97 páginas !
UCP| LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano - pag.2

p re s e ntac ión
Bienvenidos a GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Toda empresa está compuesta por personas, quienes se convierten en el poten-

cial más valioso para el logro de los objetivos organizacionales. La asignatura
Gestión de Talento Humano, aborda la importancia estratégica del área, en espe-
cial considerándola como la más cambiante de toda la estructura, debido a contin-
gencias tales como la cultura interna, los movimientos del contexto, la tecnología
y en especial los seres humanos, sus necesidades individuales y la complejidad
de las relaciones interpersonales.
Los recursos humanos, entonces, aborda la administración de los talentos exis-
tentes en cada organización, a través de procesos que nos muestran cómo elegir-
los, incluirlos, mantenerlos y desarrollarlos para afrontar los desafíos del entorno
cada vez más competitivo. Las personas se constituyen en el capital intelectual de
la organización, y entran a formar parte activa del capital integral de la empresa.
El sector del turismo tiene todavía la gran tarea pendiente y urgente de generar
una gestión de su recurso humano, el capital más valioso de una empresa, el cual
puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de la misma.
Las empresas turísticas necesitan una adecuada gestión de este recurso por ser
clave para el desarrollo y crecimiento de su negocio. Tal es así, que aún se tiene
la idea de que invertir en el personal, es en realidad un factor de coste y no un
factor de diferenciación clave para la generación de experiencias competitivas
para sus clientes.
Las cifras provenientes de la actividad turística van en aumento y nos encontra-
mos en un escenario cada vez más competitivo, con un cliente cada vez más
exigente en cuanto a calidad de servicios se refiere.
Una empresa que invierte en la gestión del talento humano se diferencia total-
mente de otra que no considera esta inversión, en los resultados y crecimiento
obtenidos de su negocio.
Los temas centrales están incluidos en cada uno de los procesos de gestión de
personas y que abarcan las políticas globales, referentes a admisión, desarrollo,
mantenimiento y aplicación de los recursos humanos, distribuidos en 5 módulos
y 9 unidades. Además, se estudiarán los procesos de provisión de los recursos
humanos, reclutamiento y selección del personal, capacitación y desarrollo, los
distintos tipos de remuneraciones, incentivos, las relaciones laborales, el diseño
de los puestos y la documentación propia del área.
La metodología propuesta incluye el abordaje teórico, desde distintas perspec-
tivas y actividades planteadas a través de estudio de casos, lecturas reflexivas
y ejemplos prácticos de nuestra realidad nacional, para el logro de los objetivos
tanto conceptuales como procedimentales y actitudinales del aprendizaje.
Finalmente, cabe resaltar que la asignatura le proporcionará las herramientas ele-
mentales para su desenvolvimiento dentro del área, si ya se encuentra inmerso
en el ámbito laboral y en especial dentro de los recursos humanos. Y si aún está
en proceso de incorporarse a alguna organización, le ayudará a conocer cuáles
son las demandas requeridas en la actualidad para su inclusión como un recurso
proactivo, y con posibilidades de crecimiento personal y profesional.
¡Bienvenido/a y éxitos en este emprendimiento conjunto!

p rogram a
MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN A LA MODERNA GESTIÓN DE PERSONAS
Unidad 1
• Conceptos y objetivos fundamentales de la gestión de personas.
• Estructura del área de recursos humanos.
• La gestión de personas como procesos: admisión, aplicación, mantenimiento,
desarrollo y monitoreo.
• Misión, visión y objetivos organizacionales.
• El papel del área de recursos humanos como socio estratégico de la empresa.
• Perspectivas de la moderna gestión de personas. Desafíos internos y
externos.
MÓDULO 2: PROCESO DE ADMISIÓN
Unidad 2
• Reclutamiento de personal. Conceptos.
• Objetivos del reclutamiento del personal.
• El ambiente organizacional. El ambiente interno: Características de la cultura
y el reclutamiento. El ambiente externo: el mercado de recursos humanos.
• Fuentes del reclutamiento. Tipos de reclutamiento. Ventajas y desventajas.
Unidad 3
• Selección de personal. Conceptos.
• Proceso de selección. Recepción, evaluación, socialización.
• Técnicas de selección de personal. Análisis del currículo.
• Instrumentos de evaluación de candidatos.
• La entrevista de selección. Pasos de la entrevista. Tipos de entrevista. Errores
en la entrevista.
• Las pruebas de selección. Usos y objetivos.
• El informe final de la evaluación de candidatos.
MÓDULO 3: DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS CARGOS O PUESTOS

Unidad 4
• Descripción y análisis o especificaciones del puesto. Concepto y objetivos.
• Pasos a seguir para la elaboración de una descripción de puesto.
• Métodos para recabar la información: observación, cuestionarios, entrevista.
• Ventajas y desventajas de cada uno de los métodos de información.
Modelos de diseño de puestos. Componentes intrínsecos: posición del puesto,
nivel, subordinación, supervisión y relacionamiento colateral. Componentes
extrínsecos: requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas y
condiciones de trabajo.
Unidad 5
• Evaluación del desempeño. Concepto. Objetivos.
• Beneficios de la evaluación: para el empleado, el ejecutivo y la empresa.
• Métodos de evaluación del desempeño. Modelos de la realidad nacional.
• La entrevista de evaluación como instrumento básico. Aspectos a considerar.
• Planificación, desarrollo y administración de carrera.

MÓDULO 4: PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS. CAPACITACIÓN
Y DESARROLLO DEL PERSONAL
Unidad 6
• Capacitación y entrenamiento. Concepto. Objetivos.
• Proceso de la capacitación: diagnostico, programa, resultados y evaluación.
• Diagnóstico de necesidades. Fuentes o medios de información.
• Diseño del programa de capacitación. Ítems incluidos.
• Instrumentos de la capacitación.
• Evaluación de los resultados. Retroalimentación.
• Desarrollo del personal. Plan de carrera.
MÓDULO 5: PROCESO DE MANTENIMIENTO DEL PERSONAL
Unidad 7
• Remuneración. Salario. Conceptos.
• Factores que determinan las tarifas de salarios.
• Política salarial. Concepto y componentes.
• Tipos de salarios.
• Plan de incentivos: relaciones de intercambio.
• Prestaciones y servicios al personal: beneficios sociales.
Unidad 8
• Higiene laboral. Concepto. Objetivos. Condiciones ambientales de trabajo:
físicas y psicológicas.
• Planes de seguridad y salubridad y la dirección de recursos humanos.
• Seguridad en la empresa: prevención de accidentes, robos e incendios.
• Problemas actuales de la empresa de hoy: adicciones, estrés laboral, acoso
sexual, otros.
Unidad 9
• Relaciones laborales. Programas de relaciones con los empleados.
• Relaciones con el sindicato. Demandas del sindicado. Desafíos para el área
de recursos humanos. El contrato colectivo. Proceso de las negociaciones.
• Recursos humanos y disciplina. Normas disciplinarias. Reglamento interno
de trabajo.
• Administración de conflictos.

m a p a co n ce ptu al

m a c ro o b je tivos
• Reconocer la importancia estratégica de la gestión de personas, para el logro

de los objetivos organizacionales e individuales de cada uno de los miembros.
• Analizar los objetivos de la gestión de personas en el contexto organizacio-
nal, para comprender el alcance de la labor de la administración del capital
humano.
• Conocer y demostrar habilidades básicas para la aplicación de los procesos y
técnicas de la gestión de personas, para asegurar una eficiente y eficaz labor
en las organizaciones..
• Identificar los elementos críticos a tener en cuenta en el entorno político-jurí-
dico y sindical de las relaciones laborales, con el fin de facilitar la convivencia
y dar soluciones posibles a los conflictos organizacionales.
• Asumir y practicar los principios y valores de un profesional consciente de
la responsabilidad social, a fin de ejercer de manera ética los desafíos de la
gestión de personas.
m ate r ial
Material básico:
• CHIAVENATO, Idalberto: “Gestión del talento humano”. México. Editorial Mc
GRAW-HILL-INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Edición 2009
Material complementario:
• DESSLER, Gary: “Administración de personal”. México. Editorial PEARSON
EDUCACION. 8º Edición. 2001
• ROBBINS, Stephen P: “Comportamiento organizacional”. Teoría y práctica.
México. Editorial PRENTICE HALL. 7º. Edición.
• ROBBINS, Stephen P: “Comportamiento organizacional”. Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. México. Editorial PRENTICE HALL. 6º Edición.
• MUCHINSKY, Paul M: “Psicología aplicada al trabajo”. México. Editorial
International Thomson Editores. 6º edición. 20012
• ESTUDIO JURIDICO IRUN. Instrumentos y modelos de uso práctico en las
relaciones laborales. Colección: Monografías de derecho del trabajo – Nº 3.
Asunción, Paraguay. INTERCONTINENTAL EDITORA. 2002

gl osar io
A
Administración de recursos humanos: políticas y prácticas necesarias para
administrar el trabajo de las personas.
Administración de salarios: conjunto de normas y procedimientos que se utili-
zan para establecer y/o mantener estructuras de salarios justos y equitativos en
la organización.
Administración por objetivos: establecimiento de metas mensurables específi-
cas con cada empleado y después revisar en forma periódica el avance seguido.
Análisis o especificaciones: se ocupa de los requisitos que el ocupante del
cargo debe tener para cumplir con las funciones del mismo.
Arbitraje: medio sencillo y rápido para resolver conflictos y controversias, eficaz
para las personas y las organizaciones, en los que un tercero tiene poder de deci-
sión para determinar y dictar los términos del acuerdo.
Atribución: conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que
ocupa el cargo, en referencia a aquellos que incluyen actividades más diferen-
ciadas.
C
Capacitación: proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera siste-
mática y organizada, que permite a las personas aprender conocimientos, actitu-
des y competencias en función de objetivos definidos previamente.
Capital humano: capital activo de la organización de hoy
Carrera: secuencia de posiciones ocupadas por una persona en el transcurso de
su vida.
Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral.
Cargo: conjunto de funciones con posición definida dentro de la organización.
Conflicto: constituye el lado opuesto de la cooperación y la colaboración y existe
cuando una de las partes, sea el individuo o un grupo, trata de alcanzar sus pro-
pios objetivos, entrelazados con los de otra parte, la cual interfiere en su afán por
alcanzar los objetivos. Implica discordancia, desacuerdo o divergencia.
D
Desarrollo: proceso de aprendizaje que se enfoca en los puestos que ocuparán
en el futuro en la organización y en las nuevas habilidades y competencias que
requerirán ahí.
Desarrollo de la carrera: forma en cómo una organización sostiene o incrementa
la productividad actual de sus empleados, al mismo tiempo que los prepara para
un mundo cambiante, incluso fuera de la empresa.
Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para
lograr los objetivos deseados.
Descripción del cargo: tareas, deberes y responsabilidades del cargo.
Diagnóstico: inventario de necesidades de capacitación que presenta la orga-
nización, incluyendo el análisis organizacional, de los recursos humanos, de la
estructura de los puestos y de la capacitación.
Disciplina: condición en que las personas se dirigen a sí mismas de acuerdo con
las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la organi-
zación.
E
Entrevista: es un proceso de comunicación entre dos o más personas que inte-
ractúan y en el que a una de las partes, le interesa conocer lo mejor de la otra.

Estrategia organizacional: comportamiento global de la empresa en cuanto a su
entorno. Significa cambio organizado.
Estrés laboral: conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de una per-
sona que se derivan de estímulos o elementos de tensión que están presentes
en el entorno.
Estructura salarial: conjunto de niveles salariales referidos a los distintos pues-
tos que contiene una organización.
Evaluación del desempeño: proceso que mide el desempeño esperado del tra-
bajador, según los requerimientos del cargo que ocupa.
F
Función: conjunto de tareas o atribuciones que se ejercen de manera sistemá-
tica y reiterada o una función transitoria o definitiva.
Función de línea de recursos humanos: función que permite la toma de deci-
siones adecuadas a cada sector del que es responsable cada jefe de área y que
se nutre de la función de asesoría que le brinda recursos humanos como órgano
de staff.
Función de staff de recursos humanos: función básica que consiste en brindar
asesoría, consejos e información propios del área, en especial acerca de las polí-
ticas y procedimientos de la organización y sus recursos humanos.
H
Higiene laboral: condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud
física y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas.
Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabi-
lidades desempeñados durante la vida laboral.
I
Incentivos: recompensas financieras y psicológicas que se otorga al trabajador
como retribución al desempeño satisfactorio.
Incidente crítico: conductas laborales del empleado, anormalmente buenas o
indeseables y que sirven para la evaluación de su desempeño.
Inducción: proceso de socialización del nuevo empleado y su integración ade-
cuada a la fuerza de trabajo.
Investigación externa de RH: investigación acerca de los recursos disponibles
en el mercado local.
Investigación interna de RH: investigación acerca de las necesidades de la
organización y qué políticas quiere adoptar con respecto a su personal.
M
Mediación: intervención en la que una tercera parte neutral trata de asistir a las
partes en conflicto para alcanzar un acuerdo.
Mercado de RH: conjunto de candidatos a empleo o contingente de personas
que están dispuestas a trabajar o que están dispuestas a buscar otro empleo.
Mercado de trabajo: lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones,
sujeto a restricciones y regulaciones del entorno.
Mercado de trabajo de RH: oferta de oportunidades de trabajo que ofrecen las
distintas organizaciones, quienes en la medida de sus ofrecimientos, se constitu-
yen en parte integrante del mercado de trabajo.
N
Negociación colectiva: proceso en el cual los representantes de la administra-
ción y el sindicato se reúnen para negociar un contrato laboral
P
Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan

los objetivos y se determina a futuro el historial profesional.
Política salarial: conjunto de decisiones organizacionales que se toman en
asuntos referentes a la remuneración y las prestaciones otorgadas a los colabo-
radores.
Prestaciones: recompensas extra monetarias, que se otorgan por el hecho de
pertenecer a la organización y tienen por objeto atraer y retener a los empleados.
Proceso: conjunto de actividades estructuradas que tienen por objeto crear un
producto específico para un cliente determinado que puede ser externo o estar
dentro de la empresa.
Procesos de recursos humanos: acciones que funcionan como un sistema
abierto e interactivo y que se convierten en un modelo de diagnóstico de la admi-
nistración de recursos humanos y que actúan como vasos comunicantes.
Pruebas de conocimiento: instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos
generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir.
Pruebas psicológicas: representan un promedio objetivo y estandarizado de
una muestra de comportamiento en lo referente a las aptitudes de las personas.
Puesto: conjunto de funciones con posición definida y que pueden ocuparlo más
de una persona en la organización.
Q
Querella: todo factor que implica salarios, horarios o condiciones de trabajo y que
se usa como queja contra el patrón.
R
Reclutamiento mixto: tipo de reclutamiento que combina el interno y el externo,
ya que un movimiento interno genera uno externo y viceversa.
Remuneración: proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas
que se entregan a los trabajadores y que se derivan de su empleo.
S
Salario: contraprestación por el trabajo que una persona desempeña en la orga-
nización.
Seguridad laboral: conjunto de medidas de orden técnico, educativo, médico
y psicológico que se utiliza para prevenir accidentes, sea al eliminar las condi-
ciones inseguras del entorno, sea al sustituir o convencer a las personas de la
implantación de prácticas preventivas.
Selección de personal: es el proceso de escoger al mejor candidato para un
puesto.
Sesgo: tendencia a permitir que las diferencias individuales, como la edad, raza
y el género, afecten las calificaciones que reciben los empleados en sus evalua-
ciones.
T
Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en
referencia a cargos simples y rutinarios.
Técnicas de selección: instrumentos que permiten rastrear las características
personales del candidato por medio de muestras de su comportamiento.
Tendencia central: califica a todos los empleados de la misma manera, tal como
calificarlos a todos en promedio.

m ódu l os
m1
m1 microobjetivos
• Definir los distintos conceptos de la administración de los recursos humanos,

a fin de analizar la gestión del talento humano en la organización, desde dis-
tintas perspectivas del abordaje.
• Conocer el posicionamiento del área, a fin de definir el tipo de gestión desa-
rrollada e incluirla como socio estratégico de la estructura organizacional.
• Comprender los distintos procesos o subsistemas de recursos humanos,
para la elaboración de políticas acordes a los requerimientos actuales.
• Identificar los desafíos a los que se enfrenta la moderna gestión de personas,
con el fin de responder a las demandas cambiantes del entorno.
m1 contenidos
¡Bienvenidos alumnas y
alumnos! Iniciamos nuestra
asignatura, presentando las
distintas conceptualizaciones
acerca de la administración de
los recursos humanos de una
organización, desde distintas
perspectivas de abordaje.
Introducción a la moderna gestión de personas

La gestión de los recursos humanos, a través de la historia, ha evolucionado
mucho a tal punto que hoy, tanto en nuestro medio como a nivel internacional,
los viejos paradigmas han tenido que dar paso a toda una innovación en la que
las personas que trabajan en una organización, son consideradas como un
capital valioso para que ambos se desarrollen y logren sus propios objetivos,
las personas sus ideales de vida y la empresa, sus metas organizacionales y su
posicionamiento en el mercado.
Por eso, la gestión de los talentos tiene tantos desafíos en la actualidad y
conocerlos es una tarea propia de todo profesional actualizado y comprometido
socialmente.
Recursos humanos es el “… conjunto de políticas y prácticas necesarias para
dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos
humanos…
”… función administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación y
la remuneración de los empleados.
”… conjunto de decisiones integradas referentes a las relaciones laborales que
influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones.

”… área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos
y que cuida el capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento
fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.” (Chiavenato, I. 2009,
pág. 9)
A todo lo expuesto podemos agregarle también lo planteado por Gary Dessler,

en su texto Administración de personal (2001), que amplia y posiciona al área
de recursos humanos más allá de lo administrativo tradicional, entendiendo esto
como la función que muchos conocemos como la “sección de personal”, dedicada
fundamentalmente a tareas administrativas que incluyen el pago de salarios, los
controles de ingreso y salida del personal, el reglamento interno y su cumplimiento
y las normas disciplinarias ante las faltas, entre otras.
Asimismo, el autor define al área incluyéndola de manera activa a las metas
organizacionales, considerando que el mayor desafío es el posicionamiento como
“socio estratégico” de la empresa. Y dice: “la administración de personal es la
unión de la administración de personal con las metas y los objetivos estratégicos,
a efecto de mejorar el desempeño del negocio, y de desarrollar una cultura de la
organización que propicie la innovación y la flexibilidad”.
En otras palabras, es verlo como un socio que no sólo formula las políticas de
recursos humanos acordes a los requerimientos actuales, sino que también se
ejecuta a través de los distintos procesos que señalaremos más adelante, y
evalúa conjuntamente con los estamentos de poder, la eficacia de los mismos, y
que se adecuen a los objetivos globales de la organización.
Posicionamiento dentro de la estructura organizacional

Veamos ahora, a través de estos cuadros, cuáles pueden ser las posiciones del
área de recursos humanos dentro de la estructura y como determinan el nivel de
gestión que realiza.
Fuente: Administración de recursos humanos. 2º edición. McGraw-Hill. Colombia.

1994. Pág. 110

En la primera gráfica, los recursos humanos se encuentran dentro de la estructura
como una Gerencia de recursos humanos con departamentos en las sucursales
de la empresa, pero que dependen de la gerencia de la central. A esta ubicación
se la denomina como “centralizada”.
Esta posición tiene la ventaja de que todo se define en un solo lugar, sin embargo
también tiene la desventaja de que muchas veces las decisiones de la central
están ajenas a lo que sucede en las sucursales, y se pierde más tiempo.

1994. Pág. 111
En la segunda gráfica, los recursos humanos se ubican en la central, asesorando

a los departamentos que se hallan en las sucursales. Estos tienen autonomía en
las decisiones que le competen directamente adecuándolas a las necesidades
del contexto donde se encuentran, y agilizando las actividades y la resolución de
los problemas. Tiene esa ventaja, pero la diversidad de criterios muchas veces
puede generar dificultades. Es la posición “descentralizada”.

1994. Pág. 112
En esta otra posición, vemos que se ubica con categoría de Gerencia, por tanto
tiene capacidad de decisión en actividades propias del área y se la denomina de
nivel “institucional simple”.

1994. Pág. 112
La siguiente gráfica, sitúa a recursos humanos en un nivel “intermedio”,

dependiendo generalmente del Dpto. o Gerencia administrativa. Es una posición
desventajosa por su grado de dependencia de otros niveles, que muchas veces
desconocen la complejidad del área, y están además a cargo de personas no

preparadas para trabajar en los distintos procesos de recursos humanos. Este
es el tradicional “departamento de personal, oficina de personal o simplemente
personal, de todavía muchas de empresas de nuestro medio, donde se realizan
mayormente sólo funciones administrativas del área (control de personal, pago
de salarios, descuentos, sanciones, entre otras)
Veamos ahora en la siguiente gráfica, la posición de “asesoría”, en la que se
brinda a los niveles más altos una tarea de consultor sobre todos los temas
concernientes a recursos humanos. Esta es una posición privilegiada ya que se
involucra activamente en la formulación de políticas de recursos y la puesta en
marcha de las mismas, que una vez aprobadas por la presidencia, las demás
gerencias la deben acatar.

1994. Pág. 113
En la introducción de nuestro material de estudio, habíamos destacado que los

distintos posicionamientos dependen de varios factores, que incluyen a la cultura
de la organización (valores, normas, niveles jerárquicos, estilos de comunicación,
entre otros), así como el concepto de ser humano, en este caso, de empleado,
que se tenga en una empresa determinada, esté o no explicitada.
Le invito a observar la siguiente figura 14.1 sobre los Estilos de Administración,
propuesto por Chiavenato, Idalberto.

Fuente: Chiavenato, Idalberto: “Gestión del Talento Humano”, 2009, pág. 445
Objetivos de la administración de recursos humanos

Como lo señalamos en nuestra introducción, las personas se constituyen en el
valor intelectual de la organización, por ello los objetivos del área de recursos
humanos apuntan al crecimiento tanto personal como profesional.
La gerencia, dirección, jefatura o como se denomine, debe ser coherente con el
nombre que sustenta los recursos humanos, y tratar a los empleados o funcionarios
de la empresa como personas, quienes con sus habilidades ayuden al logro de
las metas organizacionales y colaboran para que la empresa se posicione con
éxito en el mercado.
A continuación, citamos algunos de los objetivos expuestos por (Chiavenato, I.
2009, pág. 11)
• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
• Proporcionar competitividad a la organización.
• Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas.
• Aumentar la auto-actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo.
• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
• Administrar e impulsar el cambio.
• Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente aceptable.
• Construir la mejor empresa y el mejor equipo.
Podemos finalizar destacando que el área de recursos humanos asesora acerca

de la incorporación, mantenimiento y desarrollo de las personas, quienes a través
de los distintos procesos, permite a la empresa adaptarse de manera activa a
los vertiginosos cambios del contexto nacional y las demandas internacionales
relacionadas a la gestión del personal.

Políticas de recursos humanos
Hablemos ahora de lo que significa diseñar, implementar y evaluar sistemáticamente
las políticas de los recursos humanos, que lo convierten en “socio estratégico de
la empresa”, como lo señala Gary Dessler (2001), “Formular el plan estratégico
general de una compañía requiere que se identifiquen, analicen y equilibren dos
bloques de fuerzas: por una parte, las amenazas y las oportunidades externas de
la compañía y, por la otra, sus fuerzas y debilidades internas”.
Cuando se involucra Recursos humanos, pues, se analiza cómo se encuentra el
mercado de recursos humanos dentro del contexto de la organización, definiendo
qué recursos humanos se requieren para el tipo de empresa, el rubro al que se
dedica, los planes futuros que se tienen; trabajando acerca de cómo mantenerlos
motivados y con un alto sentido de pertenencia hacia la empresa; qué planes de
incentivos; cómo, cuándo y con qué objetivos adiestrarlos, en fin, cómo desarrollar
todos los procesos que le competen y que los mismos respondan a las demandas
actuales y futuras.
Al preguntarnos, ¿Qué son las políticas y cuáles son esas políticas? Son las
directrices y las filosofías de cada organización que le permiten definir y actuar
acerca de la administración de los talentos humanos y son las que se detallan a
continuación:
• Políticas de admisión: incluye cómo, dónde y cuándo realizar el recluta-
miento del personal, determinar los criterios de la selección de los candida-
tos, definiendo en qué casos trabajar desde el interior de la empresa o traba-
jar conjuntamente con otros organismos, por ejemplo, con una consultora y
luego, incluirlos en la empresa de una manera activa de la socialización.
• Políticas de aplicación: incluye la descripción de las funciones de cada
cargo, así como los requerimientos exigidos para el eficiente desempeño en
el mismo. Incluye también la evaluación del desempeño, una aproximación
del rendimiento requerido y esperado del personal de la empresa.
• Políticas de mantenimiento: incluye los criterios de cómo remunerar a los
empleados, cómo motivarlos, incentivarlos y generar un sentido de pertenen-
cia como lo decíamos más arriba. Además, todo lo referente a las relaciones
laborales, en especial si la empresa tiene Sindicato.
Asimismo, aborda todo lo referente a la salubridad o higiene del trabajo, tanto
lo físico de la infraestructura, como lo psicológico o clima organizacional. Tam-
bién lo que se refiere a la seguridad, independientemente, si es una fábrica
o una empresa financiera. En este sentido, aborda todo lo concerniente a la
prevención y asistencia ante siniestros, accidentes de trabajo y robos.
• Políticas de desarrollo: las mismas incluyen todo lo referente al adiestra-
miento del personal, desde un diagnóstico de necesidades hasta la eva-
luación de los resultados esperados, y por sobre todo, el desarrollo de los
mismos a través de planes de carreras que permitan el crecimiento personal
y profesional.
• Políticas de control: se refieren a la información necesaria, el banco de
datos de los recursos humanos y todo lo que se incluye como dato indispen-
sable para conocer la hoja de vida laboral de cada empleado. También todo lo
referente a las normativas de la empresa, los reglamentos que permitan una
convivencia armónica dentro del trabajo. También se puede incluir la auditoria
de cada uno de los procesos de recursos humanos.
Cada una de las actividades incluidas en las políticas, se denominan procesos y

nos ocuparemos de profundizar en cada uno de los módulos que se incluyen en
nuestro programa de estudio. Cabe aclarar, que en las políticas de mantenimiento,
nosotros incluimos tres procesos: remuneración, relaciones laborales, salubridad
y seguridad, a fin de unificar los módulos que presenta nuestra asignatura.
Incluimos dos gráficas donde se visualizan cada uno de esos procesos, y las
actividades que incluye; primeramente en la figura 1.8 define el Modelo de

Diagnóstico, y la siguiente figura 1.10 sobre los procesos.

Fuente: Chiavenato, Idalberto: “Gestión del Talento Humano”, 2009, pág. 17 - 19
También incluimos la siguiente gráfica sobre Funciones Generales del Departa-

mento de Recursos Humanos que muestran la gestión del área como funciones
dinámicas, formativas, económicas, social y normativas, sanitarias y de soporte
o auxiliar.
Especialistas de recursos humanos y los gerentes de línea. Interacción

entre ambos.
Cuando una organización va creciendo, la función de asesoría de los especialistas
de recursos humanos, se hace cada vez más necesaria. De ahí que los gerentes
de línea asumen la responsabilidad de administrar los procesos, con la asistencia
directa del área de recursos humanos, que asesora convirtiéndose en el órgano
consultor “función de staff” a fin de lograr beneficios para la organización y los
individuos que la componen. A esta cooperación, cada uno desde su posición, es
lo que denominamos interacción para el logro de las metas de la organización.
Entonces, el órgano de staff recomienda acerca de cada uno de los procesos
para que los jefes de línea puedan tomar las decisiones correctas.

Nuestro texto básico apunta que pueden existir conflictos entre la línea y el staff,
pero a su vez, propone el autor el listado que acompañamos, a fin de evitar o
minimizar cuando estas situaciones aparezcan.
Ahora, le sugiero la lectura sobre Conflictos entre la línea y el staff, que Usted
encontrará en la página 25, de Chiavenato, 2009; a fin de conocer cómo reducir
las situaciones conflictivas entre ambos.
Misión y visión de recursos humanos

Cuando nos referimos a la Misión de recursos humanos, estamos hablando de
cuál es el propósito de su existencia en la organización, o sea la “razón de ser”
de que exista dentro de la estructura, y cuando nos interrogamos como desea
ser visto, estamos refiriéndonos a la Visión de recursos humanos dentro de la
misma. Sin embargo, previamente debemos tener clara la misión y visión de la
organización global donde se encuentra incluida recursos humanos. Por tal, se
deben tener claras estas interrogantes: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos? y
¿por qué lo hacemos? para definir la misión y la visión, así como los valores
organizacionales.
Para una mejor comprensión, a modo de ejemplo, describimos la MISION Y
VISION de una empresa real que definió de la siguiente manera:
Misión: XX es una compañía química y petrolera integrada de cobertura mundial.
Encontramos y explotamos recursos petrolíferos, y ofrecemos productos y ser-
vicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con res-
ponsabilidad a efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden
equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes inte-
resadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente.
Visión: XX será una empresa con actividades globales reconocida por emplea-
dos, clientes, competidores, inversionistas y público en general por su preemi-
nencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para
medir su actuación. Nuestros sellos serán la innovación, la iniciativa y el trabajo
en equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y res-
ponder debidamente a los cambios y para crear oportunidades.
A partir de dicho conocimiento y para el logro de las metas organizacionales,
recursos humanos podría definir así su misión y visión, según Chiavenato (2009):
La Misión funciona como el propósito que orienta las actividades de la organiza-

ción y que aglutina los esfuerzos de los miembros. Una misión se puede definir
con una declaración formal y escrita, el credo de la organización, de modo que
funcione como un recordatorio periódico para que los empleados sepan hacia
dónde dirigir los negocios y cómo hacerlo. Debe ser objetiva, clara, posible y,
por sobre todo, debe impulsar e inspirar. La misión debe traducir la filosofía de la
organización, que incluye los valores y las creencias.
Siguiendo al mismo autor, la Visión describe un sentido claro de cómo ser visto
en un futuro no lejano y qué hacer para lograrlo. Es más lo que se desea ser
con las personas como protagonistas que lo que se es en realidad; es como una
proyección al futuro, que le da identidad y que proporcionan los elementos bási-
cos para la definición de los objetivos globales y la formulación de la estrategia
organizacional.
Desafíos de la actual gestión de personas

Manejar personas no es lo mismo que hacerlo con cualquier otro recurso, y de
ahí la complejidad de la tarea, que genera muchas veces dificultades que colocan
al asesor de recursos humanos frente a desafíos que debe sortear para ser visto
como un órgano de apoyo y no un intruso que se inmiscuye en territorio ajeno.
Las nuevas tendencias proponen una gestión más participativa, estratégica, inno-
vadora y ágil, acorde a los vertiginosos tiempos actuales. En ese sentido, y a
modo de ejemplo, podemos señalar que las estructuras sean más planas, con
menos burocracias, con controles menos estrictos pero mejor diseñados, y con
una fuerte base de concienciación del valor del trabajo en equipo.
Asimismo, una selección de personas no solo preparadas académicamente, sino
también con una fuerte convicción humana, en especial en los cargos ejecutivos
y de toma de decisiones.
Es decir, que a lo largo de la historia se pasó de las relaciones industriales a la
administración de los recursos humanos; y hoy día a la gestión de los talentos.
Agreguemos a todo esto, la capacidad organizacional de adaptarse a los cambios
que muchas veces generan resistencias, más aún en empresas tradicionales,
donde todo cambio es visto como una amenaza; y no como un desafío … “Crecer
duele” en palabras de Jacobo Moreno, psico-dramaturgo argentino. Todo cambio
implica crecimiento, desarrollo, evolución, tanto a nivel individual como organi-
zacional. Una organización efectiva tiene la habilidad de sobrevivir, adaptarse
activamente, mantenerse y crecer.
Asimismo, a continuación detallamos sobre los nuevos roles de la función de los
recursos humanos, expuestos en nuestro texto básico.

Continuando con el tema, las transformaciones que fueron experimentando los

recursos humanos, nos muestran a través la figura 2.7 “Los Desafíos del Tercer
Milenio”, donde usted conocerá cuales son las tendencias actuales que la gestión
del talento humano no puede dejar de considerar.

Nuestro recorrido por cada uno de los temas que le competen a los recursos
humanos, nos muestran la complejidad de su tarea, como así también lo intere-
sante de abordarlo de manera comprensiva y abierta, a fin de permitirnos incur-
sionar en el área con un conocimiento más amplio y actualizado. Los temas pro-
puestos son la puerta que nos invita a ingresar a cada uno de los procesos que
estudiaremos a lo largo del desarrollo de nuestra asignatura.
En el siguiente módulo abordaremos sobre la Política de admisión, que incluye el

reclutamiento, la selección y la socialización del nuevo personal.
¡Buena suerte y mucho éxito!
m1 material
Material básico:
• CHIAVENATO, Idalberto: “Gestión del talento humano”. México. Editorial Mc
Graw-Hill-Interamericana Editores, S.A. De C.V., Edición 2009.
• DESSLER, Gary: “Administración de personal”. México. Editorial Pearson
Prentice Hall. 8º, Edición. 2001
• ROBBINS, Stephen P: “Comportamiento organizacional”. Teoría y práctica.
México. Editorial Prentice Hall, 7º edición.
• ROBBINS, Stephen P: “Comportamiento organizacional”. Conceptos, contro-
versias y Aplicaciones. México, Editorial Prentice Hall, 6º edición. 2002
• MUCHINSKY, Paul: “Psicología aplicada al trabajo”. México, Editorial Thom-
son Learning, 6ª edición. Año 2002
• FLOR ROMERO, Martín: “Organización y Procesos Empresariales”. Asun-
ción, Paraguay, 4º edición. 2000.

m1 glosario
A
Administración de los recursos humanos: políticas y prácticas necesarias
para administrar el trabajo de las personas.
C
Capital humano: principal activo de la organización de hoy.
E
Estrategia organizacional: comportamiento global de la empresa en cuanto a su
entorno. Significa cambio organizado.
F
Función de staff de recursos humanos: función básica que consiste en brindar
consultoría, consejos e información propias del área, en especial acerca de las
políticas y procedimientos de la organización y sus recursos humanos.
Función de línea de recursos humanos: función que permite la toma de deci-
siones adecuadas a cada sector del que es responsable cada jefe de área y que
se nutre de la función de asesoría que le brinda recursos humanos como órgano
de staff.
P
Proceso: conjunto de actividades estructuradas que tienen por objeto crear un
producto específico para un cliente determinado, que puede ser externo o estar
dentro de la empresa.
Procesos de recursos humanos: acciones que funcionan como un sistema abi-
erto e interactivo y que se convierten en un modelo de diagnóstico de la ARH,
todos importantes y que actúan como vasos comunicantes.

m2
m2 microobjetivos
• Definir el concepto de reclutamiento del personal, a fin de conocer las dis-

tintas modalidades de la incorporación de recursos humanos, así como sus
ventajas y desventajas.
• Identificar las características del ambiente interno y externo, a fin de reconocer
su grado de influencia en la definición de políticas de admisión de personal.
• Definir el concepto de selección del personal, a fin de conocer distintas pers-
pectivas de abordaje durante el proceso de evaluación.
• Reconocer los distintos instrumentos utilizados en el proceso de evaluación
de los candidatos, a fin de definir el nivel de efectividad de cada uno de ellos,
según los requerimientos del cargo.
m2 contenidos
Muy bien bienvenidos al segundo módulo, en el mismo se incluyen todos los pro-
cesos de la Política de Admisión del personal, desde el reclutamiento, pasando
por la selección y finalmente, la inclusión de los nuevos talentos a través de los
programas de inducción o socialización empresarial.
Unidad 2
Reclutamiento del personal
Conceptos
Reclutar significa divulgar en el mercado las oportunidades que la organización
ofrece a las personas que posean determinadas características que desea (Chia-
venato, 2009), o siguiendo al autor, envío de una señal de oportunidades de
empleo a determinados candidatos que forman parte del mercado de RH.
Le sugiero leer las siguientes definiciones sobre el concepto de reclutamiento,
ingresando al respectivo asistente académico. (Chiavenato, 2009, pág. 117) A

Para una mejor comprensión, adjuntamos las posibles situaciones que vive el
mercado de trabajo en relación a la oferta y demanda.
Fuente: Figura 4.1. Chiavenato. 2009. Pág. 107
En la siguiente gráfica, se resalta la situación posible del Mercado de recursos

humanos, que implica el contingente de personas con habilidades y dispuestas a
trabajar o buscar otro empleo.

Debido a que el mercado de trabajo, así como el mercado de RH impacta en

la gestión de la administración de los recursos humanos en una organización,
adjuntamos los gráficos diseñados por el autor de nuestro texto básico.


Antes de ingresar a los distintos tipos de reclutamiento, observe la figura 4.11 de

nuestro texto básico Chiavenato. 2009. Pág. 118
Ahora, abordaremos sobre los distintos tipos de reclutamientos, como:

a) Reclutamiento interno: Básicamente, implica buscar los potenciales candida-
tos dentro de la organización, a fin de realizar una promoción, ascenso o simple-
mente, un cambio a un puesto más complejo pero con mayor motivación para el
empleado.
También puede ser por transferencia a puestos del mismo nivel pero que incluyan
otras habilidades.
¿De qué depende la elección de este tipo de reclutamiento? De las políticas de
recursos humanos, abordadas en el primer módulo, en relación a la admisión,
mantenimiento y desarrollo del personal; ya que en cualquiera de las razones
expuestas más arriba, el personal interno, es el privilegiado a la hora de ocupar
un puesto nuevo.

Por otro lado, cabe resaltar en este punto, que el ambiente interno de la organi-
zación, también juega un papel preponderante a la hora de decidir promocionar a
un empleado de la misma empresa. En el ambiente interno, se deben considerar
los siguientes puntos:
La cultura organizacional, que incluye a su vez, las normas de convivencia interna;
los valores, sean tradicionales o abiertos al cambio; los estilos de directivos, que
permiten o bloquean el crecimiento del subalterno; los estilos de comunicación
imperante, la capacidad de la organización de afrontar los cambios y desafíos y,
en líneas generales, la política de admisión del personal.
En las figuras expuestas más arriba (4.1 y 4.7) visualizamos cuales son los datos
relevantes que se deben tener en cuenta para la toma de decisiones con respecto
al tipo de reclutamiento a elegir. Veamos ahora, en la siguiente figura, como se
promociona al personal, desde el reclutamiento interno.
Fuente:
Figura 4.12. Chiavenato. 2009. Pág. 118
Nuevamente, para ampliar sobre las ventajas y desventajas que tiene este tipo
de reclutamiento, ingrese a este asistente académico. Chiavenato, 2009. Pág.
119 A

b) Reclutamiento externo: La búsqueda está orientada a los potenciales candi-
datos del entorno externo a la empresa y dado que la variedad puede ser amplia
(según el mercado de RH ya expuestos), el llamado se realiza con diferentes
técnicas y en diferentes fuentes de reclutamiento.
¿Cuáles pueden ser esas fuentes?
• Periódicos locales.
• Revistas especializadas.
• Centros educativos, como por ejemplo, las universidades.
• Asociaciones o gremios específicos, como por ejemplo, Centro de químicos
industriales.
• Bolsa de trabajo interna.
• Bolsas de trabajo de Consultoras.
• Reclutamiento virtual, a través de Internet.
• Radios comunitarias, en localidades donde la población utiliza más que los
periódicos o programas específicos de una emisora (por ej. un programa
juvenil).
• Canales de televisión. Ejemplo, Clasipar.
• Personal de la misma empresa, quienes contactan con amigos o familiares.
• Pasacalles, donde se resalta el cargo y la forma de contactar con la empresa.
• Carteles en la entrada de una fábrica en alguna localidad del interior.
En relación al Reclutamiento virtual, a través de Internet el mismo plantea muchas

utilidades pero a la vez posee muchas limitaciones, por tal le invito a leer las
Notas del autor de nuestro libro básico referido. Chiavenato, 2009. Pág. 125 A
Para una ilustración de los estilos de llamados en la actualidad, en nuestro medio,

exponemos algunos avisos de pedidos de personal a modo de ejemplos. Como
verá usted, algunos son creativos, otros tradicionales, muy pequeños, otros
grandes y con muchos detalles; tanto de los requisitos como de las funciones, y
otros ya tienen un formato tipo, como el de las consultoras a las que recurren las
empresas cuando buscan un apoyo o deciden tercerizar el pedido.

Ejemplo Nº 1 Ejemplo Nº 2

Ejemplo Nº 6
También el reclutamiento externo tiene ventajas y desventajas. Veamos cuales

son, según nuestro texto de consulta, le sugiero ingresar a dicho asistente acadé-
mico. Chiavenato, 2009. Pág. 121 A

Finalmente, se puede decir que el reclutamiento es el inicio del proceso de selec-
ción del personal, que trataremos en la siguiente unidad. Es una función de staff
y una decisión de línea y como todos los procesos de recursos humanos, tienen
también desafíos ya que no solo se trabaja dentro, sino que se interactúa con el
ambiente externo a la organización. El reclutamiento está incluido dentro de la
Política de admisión, de provisión o de alimentación del personal, según como lo
denomine cada autor.
Unidad 3
Selección del personal
Fuente: “Potentes, Prepotentes, Impotentes” Quino.
Conceptos
Los datos de los candidatos para los cargos vacantes o a llenar en un futuro
cercano, ya están en nuestro poder, a través del proceso de reclutamiento. Ahora
iniciamos el proceso de evaluar a los mismos, y elaborar la terna a ser presentada
para la posterior selección de quienes reúnan los requisitos exigidos.
La selección del personal, se puede definir entonces como el proceso en el que
los candidatos a un cargo pasan por diferentes situaciones que permiten decidir
quiénes reúnen los requisitos para ser evaluados, y quien mejor lo reúne.
Reclutar es atraer a los candidatos, seleccionar es una actividad de obstáculos
a sortear para llegar al cargo. En la siguiente gráfica se visualiza el proceso de
incorporación del o los nuevos empleados, ya sea que realizamos un recluta-
miento interno o externo.

Chiavenato determina sobre la selección:

… es un proceso de escoger al mejor candidato para un puesto.
… es un proceso que utiliza una organización para escoger, entre una lista de
candidatos, a la persona que mejor cumpla con los criterios de selección para el
puesto disponible, dadas las condiciones actuales del mercado.
… es la obtención y el uso de información sobre candidatos reclutados del exte-
rior para decidir a cuál de ellos se le presentara una oferta de empleo.
… es un proceso de decisión con base en datos confiables para añadir talentos
y competencias que contribuyan al éxito de la organización a largo plazo. (Chia-
venato, 2009, pág.137)
Ahora bien, cómo iniciamos el proceso definido más arriba. En primer lugar,
es fundamental conocer acerca de las características del puesto, a través de
la Descripción y Análisis del mismo que explicitaremos en módulos siguientes,
según nuestro programa de estudio y que se refiere básicamente al perfil general
del cargo, las funciones y los requerimientos exigidos. A esto, agregaremos las
características de la Política de admisión, es decir, quienes deseamos que se
incorporen a la organización.
En la figura siguiente, vemos los modelos de colocación, selección, la clasificación
y el valor agregado que pueden darse cuando se necesita incorporar personal.

Los candidatos pasan por varias pruebas y en cada una de ellas, hay un obs-
táculo que sortear, pudiendo seguir el proceso completo de la evaluación o ser
rechazado en cualquier punto del mismo. Le invito para profundizar más en el
tema a revisar el siguiente Asistente Académico. A
Analicemos en el Curriculum Vitae u Hoja de vida, los aspectos más importantes

que se deben considerar:
• Los datos biográficos: Nombre completo, fecha y lugar de nacimiento,
edad, nacionalidad, sexo (porque existen nombres que pueden ser tanto de
mujer como de varón); documento de identidad, estado civil, número de hijos,
domicilio y datos para la comunicación (teléfonos, correos, otros). Si alguno
de los datos mencionados no están incluidos en el Curriculum, es lo que se
marca para indagar durante la entrevista.
• Los datos académicos: Nivel de instrucción básica (relacionada con el
cargo solicitado); especializaciones, cursos o adiestramientos técnicos; idio-
mas, nivel de los mismos (básico, técnico, oral y escrito, para traducciones,
entre otros). Asimismo, nivel de formación en los programas informatizados
deseables o excluyentes. Los datos a indagar apuntan al año de la especia-
lización, el centro educativo, la carga horaria y si es nacional o internacional.
Al igual que los datos biográficos, si no existen en el Curriculum, se indaga
en la entrevista posterior.
• Los datos laborales: En este apartado, se indagan los antecedentes labora-
les, las funciones desempeñadas en los mismos, tiempo de permanencia en
la empresa, motivo de salida y nombres de personas que puedan dar referen-
cia de la gestión del candidato.
Muchas veces no se incluye toda esta información, pero es fundamental recabar

esos datos para definir si el candidato continúa o no en el proceso de evaluación
ya que puede decirnos mucho acerca de su experiencia en cargos similares.
Si el cargo no exige experiencia previa, los datos de las pasantías académicas
son considerados como válidos y generalmente cuando el cargo es para el primer
empleo, la empresa lo prefiere así ya que es una política de la misma formar a su
personal con las características propias de su cultura.

Si todo lo analizado amerita la llamada del
candidato, la primera entrevista es clave, ya
que en ella, en pocos minutos (de 15 a 20
minutos), podemos recabar la información
necesaria para continuar.
¿Qué analizamos en la primera entrevista?

• La presentación: vestimenta, facilidad de palabra, vocabulario, tono de voz.
En líneas generales, el porte de la persona y cómo hace su primera presen-
tación. Aquí se evalúa la primera impresión, que puede ser buena o mala,
independientemente de los prejuicios del entrevistador o la realidad de la
situación.
• Condiciones de trabajo: Datos relacionados a la propuesta de trabajo,
durante estos minutos se recaban datos elementales, como por ejemplo, si
puede trabajar en los horarios exigidos. Si el postulante no puede por razo-
nes varias, la entrevista se da por terminada ya que ésa es una condición de
trabajo que no se puede negociar.
• Conocimientos: Son claves para el desempeño del cargo; en algunos casos,
la primera entrevista desnuda datos que no están escritos en el Curriculum y
son indispensables para el ejercicio del cargo y que el postulante no registro
o realmente no tiene experiencia en el mismo.
El proceso puede continuar con indicar al postulante que debe pasar por una
batería de test psico-laborales y se fijan día y hora, independientemente que
sea colectivo o individual. La elección de la batería depende de las características
del cargo, de los procesos que maneja la empresa, de la inversión que desea
hacer para incorporar un candidato o de la política de admisión que guie el desa-
rrollo de las acciones. Esto lo puede realizar un profesional de psicología que
forme parte del staff de la empresa, o solicitar el servicio a una consultora espe-
cializada. Es una tarea que el administrador debe delegar a un personal técnico.
En algunos procesos de evaluación de candidatos a un cargo, se le practican al
postulante pruebas de habilidades; en otros, se inicia con un adiestramiento y
en algunos, continúan más entrevistas, con distintos entrevistadores (personal de
recursos humanos, jefe del sector solicitante, gerente general, propietario, entre
otros). Las entrevistas pueden ser varias según la envergadura del cargo.
En cada uno de los pasos, puede darse un rechazo, inclusive en el último
momento, durante la última entrevista y una vez pasadas todas las barreras ante-
riores. ¿Por qué sucede?
Podríamos decir mucho al respecto, pero se pueden citar algunas de las causas:
• En el último momento el postulante no responde a las expectativas genera-
das.
• El ejecutivo que solicitó el personal no está muy satisfecho con ese postulante
y elige a otro de la terna (tres candidatos seleccionados como los mejores).
• Algún otro impedimento del postulante que no apareció en el proceso.
• Negociaciones planteadas inicialmente y que al final no se pudieron concretar
(horarios, salario, beneficios, condiciones, y otros).
El orden señalado varía en cada empresa, pues algunas pueden iniciarlo con la
batería de test y solo si lo aprueba, pasa a una entrevista. En otras, se puede
iniciar con el adiestramiento y luego de aprobar el examen, se continua lo demás,
ya expuesto. Algunas de las técnicas, en el figura 5.12 de nuestro texto básico.

La entrevista en la Selección del personal

Como la entrevista es el instrumento por excelencia en el proceso de evaluación
de los candidatos a un cargo, le invito a leer las características generales de este
instrumento, que usted encontrará en nuestro texto básico, desde la página 148
al 153. A continuación, explicamos tres aspectos fundamentales:
• Los tipos de entrevistas son: a) abiertas b) estructuradas c) de tensión d)
grupales e) de resolución de problemas. Cada una de ellas requiere de un
entrevistador avezado y en especial si va ser el único instrumento utilizado.
• Los pasos de una entrevista: planificación y preparación (agenda de
horarios y días; documentos básicos como la descripción del cargo y el Curri-
culum; la disposición del. espacio físico sin interrupciones y con la intimidad
necesaria). Creación de un ambiente que genere empatía con el entrevis-
tado, rompiendo el hielo inicial, saludando cordialmente y tratando en lo posi-
ble que la ansiedad propia de la situación no impida establecer un dialogo
productivo.
Etapa de información recíproca, donde ambos conozcan acerca del cargo, de

los requerimientos y de los beneficios de la incorporación. Este es el momento
más importante ya que durante la comunicación a doble vía, se pueden definir
muchos puntos claves para la toma de decisiones. El entrevistado que fue a su
casa y ante las interrogantes responde “no sé, no me dijo eso, no le pregunte”,
etc. nos dice que la entrevista no fue fructífera. Despedida es bueno agradecer el
tiempo y la confianza depositada en la evaluación y explicar que el proceso tiene
varios pasos y que en un tiempo determinado (más o menos una semana), se le
llamara si continuara con las evaluaciones.
Finalmente, la evaluación del candidato y la del entrevistador son importantes
en este punto del proceso. El evaluador debe responder estas interrogantes: es
apto para el cargo y, es mejor que el otro o los otros. Sobre su gestión, recabe
todas las informaciones, no me deje llevar por prejuicios, necesito otra entrevista.
• Errores del entrevistador

El entrevistador es una persona y puede caer en situaciones en las que no puede
administrar sus propios prejuicios hacia el candidato. Algunos de ellos pueden
ser: es de una religión especifica; no me gustan las rubias, con uñas muy largas

y pintadas; las personas muy delgadas, con sobrepeso; prejuicios de clases
sociales, es de tal barrio, del interior del país, es extranjero, vino mal vestido, o
sencillamente, no me gusta su cara, tiene algo que no me cierra, pasa la mano
muy fuerte, muy despacio, se parece a alguien que no me gusta o me gusta en
exceso, etc.
En otros casos, el entrevistador está más interesado en mostrarse que en evaluar
al candidato, resaltando sus logros personales en la empresa. En otras situacio-
nes puede ser extremadamente arrogante, poniendo al entrevistado en situación
de inferioridad y carencia.
Cabe resaltar en este punto, que aquellos que utilicen entrevistas de tensión
(generadoras de malestar al entrevistado), pueden utilizar voz alta y con apa-
riencia de malestar y descreimiento de las habilidades del postulante, pero si son
usadas con la rigurosidad técnica y los objetivos bien claros, sirven y se le explica
luego que es una manera de evaluar cómo responde a situaciones extremas, que
son con las que se enfrentara en el cargo de manera sistemática. Siempre es más
importante la persona que la técnica y se debe cuidar el bienestar de la persona.
Si no sabemos cómo contener la angustia que puede generar, mejor no usarla
que hay otros modos de saber si es apto para situaciones de tensión.
Otros instrumentos de selección

Pruebas psicológicas son aquellas que miden las aptitudes de los candidatos y
que son seleccionadas de acuerdo a que se desea evaluar. Las mismas pueden
ser cuantitativas y generalmente miden la inteligencia, habilidades numéricas,
niveles de capacidades de atención, de concentración. Otras miden capacidades
de liderazgo, de negociación, aspectos más resaltantes de la personalidad, etc.
Aunque un asistente suministre las pruebas, un profesional de psicología debe
realizar las correcciones.
Otras pruebas son denominadas proyectivas o cualitativas y nos aproximan a
aspectos muchas veces inconscientes de la personalidad que a través de la pro-
yección, pueden ayudar a conocer sus características y como ellas se adecuan
a los requerimientos de un cargo. En este tipo de pruebas las correcciones son
más delicadas pues se deben interpretar las figuras o imágenes que forman parte
de la batería y está por demás decir que un psicólogo que maneje la clínica es el
profesional idóneo para su interpretación.
Si forma parte del plantel de profesionales de recursos humanos de la organi-
zación, su información es un buen asesoramiento acerca de un pronóstico de la
gestión del candidato en el cargo solicitado. Si se solicita el trabajo a una consul-
tora, es bueno pedir las explicaciones claras para evitar interpretaciones erróneas
muchas veces por un lenguaje extremadamente técnico para el administrador o el
ejecutivo que solicito las pruebas.
Las pruebas psicológicas pueden administrarse de manera colectiva, pero cuando
son proyectivas es mejor hacerlo en privado para poder lograr la mayor informa-
ción que nos acerque a las características de la personalidad del postulante. Si
las pruebas son muy profundas, se debe explicar al postulante los alcances de la
misma y darle toda la garantía de la confidencialidad de los resultados o del uso
ético de los mismos. Algunos se niegan a este tipo de pruebas y ya es política de
la empresa usarlas o no.
Pruebas de habilidades, también se pueden utilizar pruebas en un proceso de

evaluación. Estas pueden ser el uso de alguna maquinaria, utilitarios de oficina,
instrumentos de trabajo indispensables. También pruebas de idiomas, de redac-
ción de documentos. En caso de vendedores, pruebas en el lugar de ventas o
simulacros. En fin, todo depende de las exigencias del cargo, de la inversión que
se desea hacer en la selección o de la política de admisión que guía las acciones
en cuanto a la incorporación del personal.
Una vez terminado todo el proceso de evaluación, recursos humanos elabora el

informe que contiene los datos básicos del Curriculum (o simplemente se adjunta
al informe), los instrumentos utilizados, la conducta del postulante durante el
suministro de las pruebas y los resultados de las mismas conectando con los
requerimientos del cargo. Se envía al solicitante, tres informes (terna de candi-
datos con mejor perfil) y las sugerencias del caso, pero es siempre el solicitante
quien hace la selección final después de la última entrevista.
Nuestro candidato ha sido seleccionado. Ahora se debe iniciar el proceso de
inducción. Qué significa esto. Pues que el nuevo empleado se tiene que incorpo-
rar a la empresa.
Cuáles son los objetivos de la socialización empresarial, como también se le
denomina a la inducción:
• La adaptación activa del nuevo empleado
• La reducción de la ansiedad normal ante lo nuevo y desconocido
• La incorporación efectiva al nuevo grupo de trabajo
• El inicio de una gestión eficiente dentro del cargo
• El conocimiento de la cultura de la organización y la des-culturización de
la anterior
• Generar una buena imagen de la organización y responder a las expec-
tativas del nuevo empleado
Nuevamente, le invito a leer sobre “Las opciones de socialización de los nuevos

colaboradores” en Chiavenato, 2009, en la página 187, donde se visualizan
las distintas maneras de implementar un Programa de inducción cada vez que
ingresa personal nuevo a la misma.
A continuación, en las figuras 6.7 y 6.8 tratan sobre los puntos principales de un
Programa de inducción o socialización.

Hemos recorrido un largo proceso, desde el llamado a concurso, las evaluacio-

nes, la selección y la incorporación, y hemos visto la complejidad de cada uno de
ellos. De ahí, que la política de admisión en una organización de hoy, es una de
las tareas más desafiantes de toda la gestión de recursos humanos.
Lograr incorporar personas creativas, con deseos continuos de superación, con
facultades para tomar acertadas decisiones y comprometidas, en un tiempo breve
con la misión y visión de la organización, permiten que la misma se desarrolle y
enfrente eficazmente los desafíos del cambiante y competitivo entorno.
En el siguiente módulo, abordaremos otra política de recursos humanos, tan
importante e interesante como la recientemente finalizada, la política de aplica-
ción. Hasta el próximo encuentro.
m2 material
Material básico:
• CHIAVENATO, Idalberto. “Gestión del talento humano”. México, Editorial Mc
Graw-Hill-Interamericana editores, S.A. de C.V., edición 2009
• DESSLER, Gary. “Administración de personal”. México. Editorial Pearson
Prentice Hall, 8º Edición.2001
• ROBBINS, Stephen P.: “Comportamiento organizacional”. Teoría y práctica.
México. Editorial Prentice hall 7º edición.
• ROBBINS, Stephen P.: “Comportamiento organizacional”. Conceptos, contro-
versias y Aplicaciones. México. Editorial Prentice Hall. 6º edición. 2002
• Publicaciones en medios masivos de comunicación( periódicos locales)
• Estudio Jurídico Irún. Instrumentos y modelos de uso práctico en las relacio-
nes laborales. Colección: Monografías de derecho del trabajo–Nº 3. Asun-
ción, Paraguay. Intercontinental editora, edición 2002.

m2 glosario
E
Entrevista: es un proceso de comunicación entre dos o más personas que inter-
actúan y en el que a una de las partes, le interesa conocer lo mejor de la otra.
I
Inducción: proceso de socialización del nuevo empleado y su integración adec-
uada a la fuerza de trabajo
Investigación externa de RH: investigación acerca de los recursos disponibles
en el mercado local.
Investigación interna de RH: investigación acerca de las necesidades de la
organización y qué políticas quiere adoptar con respecto a su personal.
M
Mercado de RH: conjunto de candidatos a empleo o contingente de personas
que están dispuestas a trabajar o que están dispuestas a buscar otro empleo.
Mercado de trabajo: lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones,
sujeto a restricciones y regulaciones del entorno.
Mercado de trabajo de RH: oferta de oportunidades de trabajo que ofrecen las
distintas organizaciones, quienes en la medida de sus ofrecimientos, se consti-
tuyen en parte integrante del mercado de trabajo.
P
Pruebas de conocimiento: instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos
generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir.
Pruebas psicológicas: representan un promedio objetivo y estandarizado de
una muestra de comportamiento en lo referente a las aptitudes de las personas.
R
Reclutamiento mixto: tipo de reclutamiento que combina el interno y el externo,
ya que un movimiento interno genera uno externo y viceversa.
S
Selección de personal: es el proceso de escoger al mejor candidato para un
puesto.
T
Técnicas de selección: instrumentos que permiten rastrear las características
personales del candidato por medio de muestras de su comportamiento.

m3
m3 microobjetivos
• Definir el concepto de cargo y puesto, a fin de conocer los aspectos intrínse-

cos y extrínsecos de los mismos.
• Identificar los beneficios o utilidades de su implementación en la organización,
a fin de agilizar y clarificar las tareas de cada uno para incluirla de manera
formal en el Manual de cargos.
• Definir el concepto de evaluación del desempeño del personal, a fin de cono-
cer las distintas modalidades de retroalimentación del rendimiento esperado.
• Conocer los alcances de la retroalimentación, con el fin de incentivar las polí-
ticas de mantenimiento y desarrollo del personal.
m3 contenidos
¡Bienvenidos alumnas y alumnos!, este tercer módulo denominado “Descripción

y Análisis de los cargos o puestos abordará todos los pasos a seguir para deter-
minar las funciones básicas del mismo, los instrumentos para recabar las infor-
maciones pertinentes y además mostrar los diferentes modelos que finalmente se
incorporará al Manual de Cargos de la Organización.
Unidad 4
Descripción y análisis de los cargos
La política de aplicación, que en su última edición Chiavenato (2009) denomina
el “modelado del trabajo”, busca organizar las actividades laborales, a través del
diseño o descripción detallada de los cargos, a fin de conocer los deberes y res-
ponsabilidades del mismo, así como los requerimientos exigidos para el eficiente
desempeño de las funciones que contiene un cargo.
Antes de explicar el proceso, es importante aclarar que algunos textos hablan de
puestos, otros de cargos, definiéndolos como sinónimos, o con algunas diferen-
cias. Veamos cuales pueden ser:
Cargo es el conjunto de funciones con posición definida y formal dentro de la
organización, y que incluye las tareas, atribuciones y puesto, como un conjunto
de funciones con posición definida y que pueden ocuparlo más de una persona
en la organización. Es decir, el cargo definido como genérico y el puesto como los
espacios disponibles para ocuparlo. Por ejemplo: en la empresa existe un cargo
de Secretaria y hay tres puestos de secretaria o sea, tres lugares para personas
que pueden ocuparlo. Eso significa que solo una vez lo describimos y si las tres
secretarias abandonan el puesto, estos quedan vacantes, y el cargo no desapa-
rece. En esta unidad, utilizamos el cargo y el puesto como sinónimos.
Diseño de Cargo
¿Cómo se diseña un cargo? Chiavenato (2009) explica de la siguiente manera:
…Proceso de organizar el trabajo en razón de las tareas necesarias para desem-
peñar un puesto especifico.

…Es la información que se utiliza para estructurar y modificar los elementos, los
deberes y las tareas de determinados puestos.
…Es la organización de las tareas y las actividades repetitivas de un puesto y las
calificaciones que necesita el ocupante, así como su posición en la organización
de trabajo como un todo.
Analicemos ahora lo que implica la Descripción y el análisis de los cargos,
según Chiavenato (2009) señala que la Descripción es el documento, incluido
en el Manual de cargos, que describe todo lo que hace el ocupante, como hace,
cuando, donde y porque lo hace, así como todos los requisitos exigidos para el
cumplimiento de los deberes y responsabilidades, que se denomina Análisis del
cargo. (pág. 205)
En la figura 7.12 se visualiza los detalles del contenido del puesto.
Existen varias maneras de redactar, teniendo en cuenta ciertas consideraciones:

a) Escribir todo en infinitivo: redactar notas.
b) En tercera persona: redacta notas.
c) Verbos activos: redacta o redactar, en lugar de, hace la redacción de
notas.
d) Otras opciones: se encarga de, se ocupa de, es responsable de.
Asimismo, si existen diez empresas, y hay diez maneras diferentes de escribirlo,

ya que cada una elige un estilo en particular, y lo adecua a sus necesidades y/o
preferencias.
A continuación, un modelo de descripción:

Veamos otros Modelos de descripción y Análisis de un cargo:

Estos son otros modelos:
Fuente: Figura 7.13. Chiavenato, 2009. Pág. 223
codigo_del_puesto_2.1.pdf
Fuente: Modelos incluidos en los trabajos de investigación de campo de los alum-

nos de las carreras empresariales. Materia DRH, Universidad Columbia del Para-
guay.

Fuente: Figura 3.8. Muestra de la Descripción de un puesto. Gary Dessler. 2001,
pág.100

Fuente: Figura 3.9. Muestra de la Descripción de un puesto. Gary Dessler. 2001,
pág.101.
Para una mejor comprensión de lo que incluye el Análisis o especificaciones,

adjuntamos la siguiente figura 7.14 que trata sobre Factores de las especificacio-
nes para el análisis de los puestos.
Fuente: Figura 7.14. Chiavenato. 2009, pág. 224
Como se elabora este material, pues a través de un proceso que tiene varios
pasos como la planificación y preparación, que incluye definir cuantos cargos se
tienen que describir o revisar para ajustarlo, definir tiempos de trabajo, recursos
humanos involucrados, elección de los instrumentos, según las ventajas o des-
ventajas que tengan, así como toda la información básica acerca de las personas
que serán entrevistadas u observadas, horarios de los mismos, instrumentos o
maquinarias que utilizan, etc. Una vez preparado todo, previo aviso al personal
sobre la tarea a realizar, se procede a la ejecución. Una vez terminada la recolec-
ción de los datos, se elabora un borrador a ser ratificado o rectificado, se pasa en
limpio para la aprobación final, y se da por terminado el proceso.

En las siguientes figuras, observamos lo que plantea Chiavenato, (2009), en rel-
ación al proceso, así como los instrumentos utilizados. (págs. 227 - 228)
Podemos decir que esta actividad implica todo un proceso que muchas veces lleva
tiempo desarrollarlo, en especial cuando la empresa no dimensiona la importancia
de su utilización efectiva para que todos los niveles jerárquicos conozcan acerca
de las funciones propias de cada cargo, así como los beneficios que reporta para
todos. Por ello, aquí es oportuno enumerar cuáles son esos beneficios:
• Se convierte en una eficaz guía para el Ejecutivo acerca de las características
del cargo y lo que debe esperar de los subordinados. Asimismo, el empleado
conoce en detalle los requerimientos, y lo que se espera de su gestión.
• Permite realizar una efectiva acción de reclutamiento, ya que el llamado a
concurso y el estilo de la divulgación está estrechamente relacionado con los
datos de la descripción del cargo; de ahí obtenemos toda la información que
sintetizada publicamos en la prensa escrita, si utilizados ese medio de comu-
nicación para atraer a los potenciales candidatos a un cargo.
• Ayuda a definir el estilo de selección a implementar, los instrumentos de eva-
luación a elegir, según los datos enumerados en el Análisis o especificacio-
nes del cargo.

• Determina los parámetros para la evaluación de los cargos, en relación al
salario, acorde a los requerimientos y las funciones a desempeñar.
• Define criterios para realizar una eficaz evaluación del rendimiento esperado,
en función a las especificaciones del cargo.
• Permite elaborar programas de salubridad y seguridad laboral, considerando
que muchos cargos tienen niveles de insalubridad y riesgos.
• Permite contar con un ágil y actualizado Manual de cargos de la empresa.
Al finalizar esta unidad, podemos destacar que, así como los demás, todo el
proceso de descripción y análisis de los cargos, tiene mucha relevancia para
el logro de las metas organizacionales ya expuestas en unidades anteriores; y
que su implementación permite la transparencia y el eficiente desempeño de las
funciones.
En el siguiente apartado, abordaremos como evaluamos las funciones descriptas.
Unidad 5
Evaluación del desempeño
¡Felicitaciones! Estamos avanzando muy provechosamente. Cada organización
evalúa muchos aspectos de su gestión, entre ellas, la de los recursos humanos
que forman parte de su capital operativo, y aunque todos lo hacemos de manera
informal, en una organización, la formalidad y la sistematización de las evalua-
ciones, les permiten tener una visión objetiva del rendimiento esperado de su
personal.
En esta unidad, estudiaremos los criterios que se deben tener en cuenta, así
como el impacto que ello tiene en todos los demás procesos del área de recursos
humanos; en especial considerando que en un mercado competitivo, la excelen-
cia es lo único que se permite para que una organización se mantenga, crezca y
avance hacia metas más exigentes.
Algunas definiciones de la evaluación del desempeño, planteadas por Chiave-
nato (2009), son que:
…proceso que mide el desempeño del trabajador, entendido como la medida en
que este cumple con los requisitos de su trabajo.
…proceso de revisar la actividad productiva anterior con el objeto de evaluar que
tanto contribuyeron los individuos a que se alcanzaran los objetivos del sistema
administrativo.
…consiste en identificar, medir y administrar el desempeño humano en las orga-
nizaciones.
…es la calificación que los proveedores y los clientes internos adjudican a las
competencias individuales de una persona con la que tienen relaciones de trabajo
y que proporciona datos e información respecto de su desempeño y sus compe-
tencias individuales, los cuales servirán para buscar una mejora continua.
…es una valoración sistematice de la actuación de cada persona en función de
las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las
competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.
…es un proceso dinamice que incluye al evaluado, a su gerente y las relaciones
entre ellos y que en la actualidad, es una técnica de dirección imprescindible para
la actividad administrativa (pág. 245).
Por su parte, Gary Dessler, Administración de personal (2001), define a la evalu-

ación como una manera de calificar a un empleado comparando su actuación,
presente o pasada, con las normas establecidas para su desempeño e implica
establecer las normas de trabajo, evaluar el desempeño real del empleado con
relación a dichas normas y volver a presentar la información al empleado, con el
propósito de motivarle para que elimine las deficiencias de su desempeño o para
que siga desempeñándose por arriba de la media (pág. 321).
¿Por qué evaluamos el desempeño? Por muchas razones y para varios fines,
pero por sobre todo, porque es necesaria una retroalimentación continúa del des-

empeño de cada uno.
Citemos algunas de las razones del por qué varias organizaciones la están imple-
mentando de manera sistemática.
• Permite un mejor relacionamiento entre jefes y subordinados, ya que cada
uno de ellos conoce acerca de lo esperado. Asimismo, se establece una rela-
ción de transparencia al saber que percepciones tiene cada uno del otro, y
de sí mismo.
• Suministra información necesaria para determinar políticas de ascensos, pre-
miaciones, aumentos en las remuneraciones, que se denomina evaluación
por méritos obtenidos.
• Permite saber las fortalezas y debilidades del empleado, importante cuando
se tienen Planes de carreras y el desarrollo depende mucho de las evalua-
ciones.
• Asesora al personal acerca de su gestión, en especial cuando ella puede
ayudarlo a corregir errores que perjudican su crecimiento dentro de la organi-
zación, permitiendo elaborar un plan conjunto para el mejoramiento.
Beneficios de la evaluación del desempeño

Cuando se decide implementar una evaluación formal y sistemática, siempre
surge la pregunta de cuan beneficiosa es para las partes, gerentes, empleados
y la empresa misma. He aquí algunos de los beneficios, basados en algunas
consideraciones.
• La evaluación debe abarcar el desempeño actual así como el futuro, enten-
diéndose el cómo llegar a las metas y objetivos planteados y que favorecen
a la organización.
• El análisis de la evaluación tiene que estar estrechamente ligado con las fun-
ciones descriptas en el cargo que ocupa el evaluado y no con aquellas muy
subjetivas (tiene buen puntaje en cooperación porque realiza las gestiones
personales de su jefe, por ejemplo).
• Ambos, evaluador y evaluado deben estar de acuerdo y comprender los
beneficios que reporta una retroalimentación continúa.
• Tiene que ser vista por el evaluado como un medio que le permite el mejora-
miento de su producción con miras a su crecimiento personal y profesional
dentro de la organización.
Ya citamos más arriba quienes están involucrados, de todos modos, resaltemos

que los implicados directos son:
• El Gerente o Jefe superior inmediato, que es quien conoce en detalle la
gestión del empleado ya que trabaja directamente a su lado. Ésta es una
función de línea, en la que el ejecutivo actúa de orientador y guía, asumiendo
de esa manera la responsabilidad del desempeño del personal a su cargo.
• El empleado, quien al conocer claramente acerca de las funciones compren-
didas en el cargo que ocupa, recibe una retroalimentación que le permite
realizar los ajustes necesarios para una gestión más eficiente.
• Recursos humanos, en su calidad de asesor, capacitando y orientando a los
gerentes en el cómo y por qué de una evaluación sistemática. Además realiza
el registro formal de las evaluaciones para conocer la hoja de vida de cada
personal de la empresa.
• El comité de evaluación, en algunas organizaciones, se crea un comité
de evaluación, donde los involucrados pueden ser el gerente de recursos
humanos, el gerente directo del evaluado y personal directa o indirectamente
conectado con el evaluado, a fin de asegurar la objetividad de la medición.
• Compañeros de trabajo, algunas organizaciones realizan evaluaciones cru-
zadas, donde todos son evaluados por todos, incluyendo jefes y compañeros,
además de la autoevaluación, a fin de realizar una comparación entre la per-
cepción de sí mismo, y la de los demás.

Como la evaluación es también un proceso, Dessler (2001) menciona en su libro
de Administración de Recursos Humanos tres pasos a considerar que son: (págs.
322)
1. Definir el trabajo
2. Evaluar el desempeño
3. Presentar la retroalimentación al empleado.
Resalta además, que los tres pasos son fundamentales, ya que su mala admi-
nistración puede llevar a cometer errores. Aprovechamos estas consideraciones
para abordar cuales pueden ser esos errores.
Errores de la evaluación
De acuerdo a Chiavenato (2009) el órgano de recursos humanos, en organizacio-
nes muy tradicionales, puede asumir todo el compromiso de las mismas, hacién-
dolo con promedios y medias, ocupándose de lo general y no de lo particular,
provocando una marcada tendencia a la estandarización del desempeño de las
personas.
En algunos casos, puede ser vista como superficial, subjetiva y sin ningún bene-
ficio para los involucrados, lo que genera resistencias y poca credibilidad en su
implementación. Favorece el descreimiento de sus beneficios cuando el empleado
no tiene ninguna participación activa.
En muchos casos, el empleado no tiene la suficiente información acerca de que
es lo que realmente se espera de ellos.
En muchos otros, el error está en la forma o los métodos que se utilizan para
retroalimentar.
Solo evalúa el desempeño pasado sin vislumbrar el futuro del trabajador, si tiene
o no posibilidades de ascenso, por ejemplo.
Los prejuicios del evaluador acerca del evaluado. Estos pueden ser conscientes
o inconscientes, el error es evaluar en función de ellos. Algunos pueden estar
relacionados con cuestiones raciales, religiosas, clases sociales, simpatías o
antipatías, evaluaciones anteriores, otros; corresponde a sesgo en la evaluación.
Muchas veces se evalúa solo los acontecimientos recientes, aquello que se
recuerda por ser reciente, olvidando lo anterior. Si el presente es satisfactorio, se
omiten los ajustes de la gestión pasada deficiente o vice versa.
Otro error es aquel en que se evalúa a todos con un promedio de calificación,
obviando a los empleados con alto rendimiento, así como aquellos de baja ges-
tión. Ello se debe en muchos casos cuando, desde el órgano de recursos huma-
nos, se solicita una mayor aclaración de los puntajes extremos y los jefes no
están lo suficientemente preparados para justificar, y evalúan a todos con un
término medio.
Como se ve, una evaluación mal planteada puede provocar en el personal no
sólo descreimiento de sus utilidades; sino un alto grado de desmotivación, que
lógicamente repercute en el sentido de pertenencia, necesario para una gestión
productiva.
Estilos de evaluación del desempeño

Existen muchos estilos o tipos de evaluaciones, algunas clásicas, más actuali-
zadas y otras adecuadas a las realidades, rubros, políticas y otras variables de
las empresas que la implementan como un recurso para retroalimentar a sus
recursos humanos.
Chiavenato detalla sobre los modelos tradicionales así como los modernos,
le invito a revisar y visualizar las diferencias entre los métodos tradicionales y
modernos de evaluación de desempeño, que usted encontrar en el texto básico
desde la página 253 a la 272.
Como uno de nuestros objetivos es también conectarnos con nuestra realidad,
me pareció oportuno que conociera alguno de los estilos que se usan en nuestro

medio, a través de muestras de evaluaciones que algunas empresas utilizan y
que son utilizadas como instrumentos netamente didácticos. Estas muestras son:
Muestra Nº 1
Evaluciacion_periodo_de_prueba.pdf
Muestra Nº 2
Evaluacion_area_administrativa.pdf
Muestra Nº 3
Evaluacion_area_comercial.pdf
Muestra Nº 4
Evaluacion_de_desempeno_de_funcionarios.pdf
Muestra Nº 5
División de Capacitación y Plan de Carrera.pdf
Muestra Nº 6
Formulario_evaluacion_de_desempeno_del_personal.pdf
Muestra Nº 7
Formulario_evaluacion_de_desempeno.pdf
Muestra Nº 8
Evaluacion_de_desempeno.pdf
Muestra Nº 9
Auto_evaluacion_de_desempeno.pdf
Fuente: Modelos incluidos en los trabajos de investigación de campo de los alum-

nos de las carreras empresariales. Materia DRH, Universidad Columbia del Para-
guay.
En cada modelo, usted se percatará de que al final de la hoja están las firmas de
los involucrados, así como la aprobación o no del evaluado, y las consideracio-
nes que surgieron durante las entrevistas de devolución. Por ello, es importante
analizar este instrumento.
Entrevista de devolución
La entrevista y/o las entrevistas, son un momento importante, ya que el jefe y su
subordinado analizan los resultados, valorizando los logros, y trabajando en los
ajustes que generen mayor rendimiento futuro.
Como para muchos puede generar cierto grado de ansiedad y para otros, com-
portamientos defensivos, es primordial prepararse muy bien para que la misma
se desarrolle eficazmente; es importante contar con todos los datos de la descrip-
ción de su cargo, informando a todo el personal, eligiendo un lugar y hora donde
no haya interrupciones y determinando el tiempo que se dedicara a cada entrev-
istado, (los de nivel alto o intermedio lleva más tiempo, aproximadamente dos
horas, los de nivel más bajo, con una hora es suficiente).
Citamos algunas de las consideraciones a tener en cuenta:
• Es mejor ser directo y concreto, siendo por sobre todo objetivo, obviando
aquello que consideramos más arriba como errores de la evaluación.
• Siempre es mejor iniciar con la felicitación de los logros obtenidos, desta-
cando la importancia de que ello no decaiga y sirva de ejemplo a seguir.
• Cuando el empleado obtuvo bajas puntuaciones, en especial en funciones

preponderantes, analizar las causas, motivaciones y sin son salvables con
alguna capacitación o revisión detallada de las causas. En algunos casos, si
las faltas son graves, muchos ya no realizan la devolución y solo se pasa a
la eliminación del personal del plantel, ya que en el reglamento interno de la
empresa esta explicitado que dicha falta es pasible de despido.
• En los casos en que el empleado no esté de acuerdo con sus puntuaciones,
asuma que a muchos no les agrada recibir una retroalimentación negativa y
que es lógico que se resistan a aceptarlo o respondan con molestias, agresio-
nes y una marcada frustración. Por ello, siempre es bueno resaltar las fun-
ciones y no la persona. Por ejemplo: “las ventas pueden ser mayores ya que
hemos invertido mucho en la publicidad” en lugar de “usted no ha logrado
vender lo suficiente”.
• Los cuestionamientos siempre tienen que evitar generalizaciones como por
ejemplo, “usted siempre…” y centrarse en datos concretos, como por ejem-
plo, “en tal situación, de tal fecha, sucedió tal acción”.
• En los casos en que la organización utilice también una retroalimentaciones
por escrito, los datos deben ser claros, en especial los criterios que se incluy-
eron, los fundamentos de las calificaciones obtenidas, las normativas cono-
cidas por el evaluado y las razones de las sanciones o el despido, siempre
destacando la relación con las funciones de su cargo.
También, existe un apartado especial que se refiere, si los Gerentes tienen que
ser evaluados y por quienes. Al respecto existen algunos mitos que todavía pare-
cen tener vigencia. Se expone las siguientes apreciaciones referentes al tema.
La paradoja de la evaluación de ejecutivos.

Una investigación presentada por el Prof. Carlos Sánchez Miñano, durante el
curso de post grado Didáctica universitaria con énfasis en Recursos humanos.
Programa de Formación de Formadores. Convenio comunidades europeas y
Paraguay/EDAN. (1997), dio a entender que la amplia desilusión respecto de la
calidad de las evaluaciones de ejecutivos se desprende de una seria de mitos
que rodean el proceso. Juntos, contribuyen a la paradoja de que aquellos que
mejor podrían aprovechar la retroalimentación sobre su desempeño, para mejo-
rar su eficacia, a menudo son los que menos probabilidades tienen de recibirla.
Y resulta que esos mitos son asombrosamente comunes todavía. Con frecuencia
casi no hay retroalimentación sobre su desempeño, aparte de alguna alabanza
superficial o alguna crítica por una crisis.
Mito 1. Los ejecutivos no necesitan ni quieren revisiones estructuradas del

desempeño.
Esta idea surge de una premisa, ampliamente compartida, en el sentido de que
cuanto más elevado es el nivel de una persona en una empresa, menor debe ser
la necesidad de retroalimentación. Lo paradójico es que los ejecutivos no ven las
cosas de esta manera. Todos los ejecutivos que se entrevistaron dijeron que la
retroalimentación sistemática, en alguna forma, era indispensable para ayudarlos
a desarrollarse.
Mito 2. Una revisión oficial ofende la dignidad de un ejecutivo

Aquí la falacia está en que se presume que la evaluación es, en cierto modo,
señal de que uno todavía está a prueba, en lo profesional, que se trata de una
experiencia denigrante y odiosa que los ejecutivos, por fortuna, pueden esquivar.
Por cierto que una evaluación, a cualquier nivel, puede producir angustia, “hay
una necesidad de saber y un temor de saber”. Pero los ejecutivos insistieron en
que su necesidad de saber pesaba mucho más que el temor.

Mito 3. Los ejecutivos de nivel superior, están demasiado ocupados para
prestarse a evaluaciones.
Estar “demasiado ocupado” es con frecuencia una cortina de humo que encubre
un motivo mucho menos contundente como, por ejemplo, la idea de que no vale
la pena realizar las evaluaciones.
Uno de los ejecutivos, molesto con esta actitud, dijo: Parece que tuviéramos
tiempo para un montón de cosas que son mucho menos importantes que hablar
de mejorar el desempeño y el desarrollo de un ejecutivo. Siempre tiene que haber
tiempo para un proceso que contribuye a un mejor desempeño y más productivi-
dad, además, paradójicamente, de ahorrar tiempo.
Mito 4. La falta de retroalimentación promueve la autonomía y la creatividad

en los ejecutivos.
Este enfoque del desarrollo de los ejecutivos atrae porque afirma la noción admi-
rada de “levantarse por su propio esfuerzo”. En cierto sentido puede facilitar la
autonomía y la creatividad, pero hay pruebas fehacientes de que la misma meta
se puede alcanzar, y más rápido, con una buena retroalimentación.
Dijo un ejecutivo: “la falta de retroalimentación sobre el desempeño mantiene a
la gente a oscuras en cuanto a cómo los demás ven su desempeño. Con eso, se
crean dudas y frustración y, lo que es tal vez peor, se permite que los problemas
chicos se enconen y se conviertan en problemas grandes”.
Mito 5. Los resultados son la única base para evaluar el desempeño de los
ejecutivos.
Como lo expresa un gerente de división: “Claro que hay que obtener resultados,
para eso estamos en el negocio. Pero también hay que mirar la vía que se siguió
para obtener los resultados. Se necesita retroalimentación sobre procesos y esti-
los, y los intangibles que uno puede cuantificar”.
Y otro Vicepresidente añadió: “Aislar los resultados es una fórmula para tener
dificultades en el largo plazo”.
Un ejemplo tomado de la industria de servicios ilustra muy bien lo anterior. Un
ejecutivo empleó métodos duros para afirmar su fama de persona capaz de resol-
ver problemas, y de dar un vuelco en una división entera. Sin embargo, aunque
si mejoró sus resultados finales, la severidad de sus tácticas y lo hiriente de su
estilo, casi indujeron a una rebelión del personal.
En consecuencia lo llamaron a la oficina central y le dieron un ultimátum en el
sentido de que, o mejoraba sus relaciones humanas ahora mismo, o de lo contra-
rio… Era la primera vez que recibía algún tipo de retroalimentación oficial, aparte
de las alabanzas.
Al finalizar la investigación, surgieron algunas interrogantes como: ¿por qué per-
sisten esos mitos o el proceso que aplica un ejecutivo, debe ser tan importante
como los resultados que obtiene? Las respuestas pueden ser muchas y depen-
derán de cada situación en particular.
Ahora, que usted ya conoce los estilos, las características generales, los bene-
ficios, los errores que se deben evitar en las evaluaciones del desempeño, le
sugiero la lectura, a modo de sintetizar todo el contenido de este proceso, del
ítem denominado “Aplicación de la evaluación del desempeño, en el texto básico
de nuestra asignatura en las páginas de 272 - 273.
Planificación, desarrollo y administración de la carrera

La planificación de la carrera es el proceso mediante el cual la compañía identi-
fica las necesidades futuras de promociones e implanta los medios para llenarlas.
El desarrollo de la carrera incluye su planificación y administración, así como los
medios y los recursos para preparar a las personas.
La administración de la carrera es el proceso mediante el cual una organización
selecciona, evalúa, otorga atribuciones y desarrolla a las personas que trabajan

en ella a efecto de obtener un grupo de personas calificadas para satisfacer sus
necesidades actuales y futuras.
La autoadministración de la carrera es el proceso mediante el cual cada persona
administra su propia carrera y asume por completo la responsabilidad de actuali-
zarse y de reciclarse con objeto de mantener su posibilidad de empleo. (Chiave-
nato, pag. 270)
Trabajo en equipo
El mundo organizacional actual se encuentra en una situación de cambios y de
innovaciones dando lugar a una nueva visión de trabajo. Se dio lugar al trabajo
integrado, o sea, al equipo de trabajo quedando el modelo burocrático obsoleto y
teniendo con el nuevo modelo un resultado totalmente diferente y mejor.
Así para el gerente el equipo es el elemento de acción para alcanzar las metas
y ofrecer resultados, por lo tanto como administrador de personas debe saber
escoger el equipo, debe saber entrenar, preparar, liderar, motivar e impulsar al
equipo
Trabajar con el equipo se convierte en la actividad principal del ejecutivo como
administrador de personas.
Tipos de equipos
Existe toda una variedad de equipos según Chiavenato (pag.271), a saber:
1. Los equipos funcionales cruzados, compuestos por personas procedentes de
distintas áreas de la compañía (marketing, producción, finanzas, ingeniería) y
que se forman para alcanzar un objetivo específico por medio de una mezcla
de competencias. Casi siempre son designados.
2. Los equipos de proyectos, formados por especialistas que buscan diseñar
un nuevo producto o servicio. La designación de los participantes se basa en
su habilidad para contribuir al éxito. El grupo por lo general se desbanda una
vez terminada su tarea.
3. Los equipos autodirigidos, compuestos por personas altamente preparadas
para desempeñar un conjunto de tareas interdependientes dentro de una
unidad natural de trabajo. Los miembros usan el consenso en la toma de
decisiones para desempeñar el trabajo, resolver problemas o lidiar con los
clientes internos
4. Los equipos de fuerza de tarea, designados para resolver de inmediato un
problema. La fuerza de tarea es la responsable de un plan de largo plazo
para resolver un problema, que puede incluir la implantación de la solución
propuesta.
5. Los equipos para mejorar los procesos son un grupo de personas experimen-
tadas de diferentes departamentos o funciones que se encargan de mejorar
la calidad, reducir costos, incrementar la productividad de los procesos que
afectan a todos los departamentos o las funciones involucrados. Los miem-
bros suelen ser nombrados por la gerencia
Construcción de equipos exitosos

Clocke y Goldsmith presentan algunas preguntas que se deben tomar en cuenta
para construir equipos con éxito
1. ¿Quiénes somos? Se refiere a la identificación del equipo. ¿Cuáles son
los esfuerzos individuales y grupales que requiere la actividad del equipo?
¿Cómo se puede estructurar el equipo? ¿Cómo interactúan entre sí los equi-
pos?
2. ¿Por qué estamos aquí? Se refiere a la orientación de la misión del equipo.
¿Cuál es la misión? ¿Está clara? ¿Cuenta con el apoyo, la motivación y el
compromiso adecuado de los miembros? ¿Hay resistencia oculta? ¿Qué
acciones alternas existen para los miembros que ya no desean permanecer
en el equipo?
3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? Se refiere a la creación de una visión del futuro.

¿Cuál es la visión o la dirección para los próximos años? ¿Cómo imagina
su futuro el equipo? ¿Cuáles son las necesidades de los clientes internos y
externos y cómo se incorporan a la visión? ¿Cuáles son las necesidades de
los miembros del equipo?
4. ¿Qué necesidades debemos satisfacer? Se refiere al esclarecimiento de los
objetivos. ¿Cuáles son los principales objetivos? ¿Son mensurables? ¿Cómo
alcanzarlos?
5. ¿Cuáles son los caminos? Se refiere a la aceptación del desafío. ¿Cuáles
son los obstáculos, las barreras o los desafíos para alcanzar los objetivos
del equipo? ¿Cómo analiza, clasifica, ordena por prioridad y comprende sus
desafíos el equipo? ¿Los desafíos son internos o externos?
6. ¿Cómo podemos hacerlo? Se refiere a la identificación de la estrategia.
¿Cuáles son los criterios para alcanzar la visión del futuro y los objetivos?
¿Cuáles son las estrategias que ayudarán al equipo a superar las barreras y
los desafíos? ¿Qué tácticas se necesitarán?
7. ¿Qué debemos hacer y cómo hacerlo? Se refiere a la creación de un plan de
acción. ¿Cuáles acciones debemos emprender para implantar las estrategias
del equipo? ¿Quién lo debe hacer? ¿Cuándo? ¿Qué recursos se necesitan
para el trabajo? ¿Cómo puede cada miembro cumplir con su parte?
8. ¿Cómo seguir aprendiendo? Se refiere a la realimentación para la autoco-
rrección. ¿Qué métodos se deben utilizar para fomentar la realimentación
individual y la grupal y el aprendizaje organizacional? ¿Cómo se medirán los
éxitos y los fracasos del equipo? ¿Cómo se deben supervisar, monitorear,
reportar y sintonizar las actividades? ¿Cómo se puede fomentar la toma de
riesgos, la responsabilidad en colaboración y la honestidad? ¿De qué modo
comunicar los descubrimientos del equipo para fomentar un mayor aprendi-
zaje organizacional?
9. ¿Cómo y por qué se hizo lo que se hizo? Se refiere a la evaluación del pro-
ceso. ¿Cuáles son los resultados obtenidos? ¿Cómo apoyaron las partes de
la estructura organizacional, los procesos y las relaciones los esfuerzos del
equipo? ¿Cómo fueron manejados los conflictos dentro del equipo y entre
los equipos? ¿Qué métodos se escogieron? ¿Qué cambios evitaron los
conflictos? ¿Qué cambios se hicieron en la organización como un todo?
10. ¡Excelente trabajo! ¿Cuál es el siguiente? Se refiere a la celebración y la
renovación. ¿Los esfuerzos individuales y los grupales fueron recompensa-
dos con generosidad? ¿Qué personas proporcionaron realimentación crítica?
¿Qué contribuciones se hicieron? ¿Los éxitos fueron celebrados? ¿Cuáles
fallas no fueron objeto de culpas? ¿El equipo se identificó con los próximos
desafíos? ¿Está preparado para revisar y encontrar nuevas respuestas y
soluciones a estas preguntas?
Competencias necesarias del equipo.

Margerison y McCann plantean el equipo como un círculo que sugiere nueve fac-
tores de desempeño que deben estar presentes en todo equipo, a saber:
1. La asesoría es el factor que se refiere a brindar y recibir información. Cada
miembro debe comprobar lo que hacen otros en su actividad y asegurarse de que
se emplean las mejores prácticas. La información se obtiene por medio de infor-
mes, reuniones, artículos, libros o hasta en conversaciones con otras personas.
El asesor también es llamado informador y se encarga de que todos los miembros
del equipo sean informados a efecto de que puedan analizar las situaciones y
tomar las decisiones correctas.
2. La innovación es el factor que se refiere a la creación y la experimentación de
nuevas ideas. La innovación es un aspecto clave del trabajo en equipo e implica
la forma de hacer las cosas. La innovación es esencial para la mejora continua
del trabajo del equipo. El innovador aporta creatividad al equipo, nuevas ideas y
nuevos conceptos.

Para alcanzar la plena eficiencia el gerente debe tener cuidado de que el equipo
posea las características siguientes:
1. Objetivos claros: tanto la misión como los objetivos del equipo se deben defi-
nir con claridad y ser aceptados por todos los miembros. Asimismo, el objetivo
individual de cada miembro del equipo también debe ser apoyado por el equipo
entero. Uno debe ayudar al otro.
2. Percepción integrada: los participantes del equipo deben tener una percep-
ción conjunta y coherente de la situación en la que se encuentran. La percepción
integrada ayuda a visualizar los problemas, definir sus propósitos e integrar sus
actividades.
3. División del trabajo grupal: los miembros del equipo se deben designar para
sus posiciones de acuerdo con sus propensiones, habilidades, competencias y
tipo de personalidad. Esta distribución de papeles y de posiciones es fundamen-
tal. Deben estar totalmente claros en cuanto a sus papeles para desempeñar sus
actividades con las mejores competencias.
4. Decisiones conjuntas: un equipo debe evitar formalidades y burocracia. La
comprensión se debe alcanzar por medio de la discusión y el consenso espon-
táneo entre los miembros para que las decisiones sean en colaboración y evitar
conflictos.
5. Liderazgo compartido: las funciones del liderazgo del equipo deben pasar de
una persona a otra, de acuerdo con la situación, las necesidades del equipo y de
los miembros.
6. Nuevas ideas para la solución de problemas: el equipo acepta el desacuerdo
como una manera de discutir nuevas ideas y de resolver sus asuntos de manera
creativa e innovadora.
7. Evaluación de la eficacia: el equipo debe evaluar continuamente su desem-
peño, cómo realiza las tareas y las actividades, cómo alcanza las metas y cómo
construye y mantiene relaciones eficientes entre los miembros.
8. El mantenimiento es el factor que se relaciona con salvaguardar las normas
y los procesos. Todo equipo debe sujetarse a normas y mantener procesos de
trabajo eficaces y puede fallar si los procesos no fueran verificados y mantenidos
regularmente. El mantenedor asegura que los procesos de calidad sean someti-
dos a revisiones regulares para que aumente la eficiencia del equipo.
9. La vinculación es el factor que se refiere a la coordinación y la integración
del trabajo de los miembros del equipo. El vinculador, o nexo, asegura que todos
los miembros trabajen en conjunto y que hagan la diferencia entre un grupo de
individuos y un equipo sumamente eficiente y eficaz. Cubre la vinculación de las
personas y la de las tareas.
El perfil de desempeño del equipo permite conocer cuáles son los factores crí-
ticos de un desempeño elevado y funciona como catalizador para el desarrollo
del equipo y la mejoría de su eficacia, habilitando a los miembros para enfo-
carse en las áreas que requieran corregirse. Es una herramienta excelente para
el desarrollo de equipos porque permite un instrumental para cambiar y mejorar
las formas de trabajo del equipo.
Finalmente, podemos concluir que todavía para muchos en realidad las evalua-
ciones y la formación de equipo eficiente nos sirven para mejorar el desempeño.
Pero a pesar de los cuestionamientos, es muy importante que sean empleadas
de manera eficaz, cuidando todo lo expuesto en el contenido este módulo, las
mismas pueden ser vistas como una herramienta muy útil, para que los prota-
gonistas realicen sus tareas en un clima armonioso, transparente, y eficaz para
lograr las metas propuestas.
Nuestro siguiente módulo también será muy interesante, porque se referirá a
la capacitación del personal, y el desarrollo de los mismos en la organización.
¡Hasta pronto!

m3 material
Material básico:
• DESSLER, Gary. “Administración de personal”. México. Editorial Pearson
Prentice Hall, 8º Edición.2001
• ROBBINS, Stephen P.: “Comportamiento organizacional”. Teoría y práctica.
México. Editorial Prentice hall 7º edición.
• ROBBINS, Stephen P.: “Comportamiento organizacional”. Conceptos, contro-
versias y Aplicaciones. México. Editorial Prentice Hall. 6º edición. 2002
• Publicaciones en medios masivos de comunicación (periódicos locales).
• Estudio Jurídico Irún. Instrumentos y modelos de uso práctico en las relacio-
nes laborales. Colección: Monografías de derecho del trabajo–Nº 3. Asun-
ción, Paraguay. Intercontinental editora, edición 2002.
m3 glosario
A
Administración por objetivos (APO): establecimiento de metas mensurables
especificas con cada empleado y después revisar en forma periódica el avance
seguido.
Análisis o especificaciones: se ocupa de los requisitos que el ocupante del
cargo debe tener para cumplir con las funciones del mismo.
Atribución: conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa
el cargo, en referencia a aquellos que incluyen actividades más diferenciadas.
C
Cargo: conjunto de funciones con posición definida dentro de la organización.
D
Descripción del cargo/puesto: tareas, deberes y responsabilidades del cargo.
E
Evaluación del desempeño: proceso que mide el desempeño esperado del tra-
bajador, según los requerimientos del cargo que ocupa.
Entrevista de evaluación: entrevista en la que el supervisor y el subordinado
repasan la evaluación y hacen planes para remediar las deficiencias y reforzar
los puntos fuertes.
F
Función: conjunto de tareas o atribuciones que se ejercen de manera sistemática
y reiterada o una función transitoria o definitiva.
I
Incidente crítico: conductas laborales del empleado, anormalmente buenas o

indeseables y que sirven para la evaluación de su desempeño.
P
Puesto: conjunto de funciones con posición definida y que pueden ocuparlo más
de una persona en la organización.
S
Sesgo: tendencia a permitir que las diferencias individuales, como la edad, raza
y el género, afecten las calificaciones que reciben los empleados en sus evalu-
aciones.
T
Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en
referencia a cargos simples y rutinarios.
Tendencia central: califica a todos los empleados de la misma manera, tal como
calificarlos a todos en promedio.

m4
m4 microobjetivos
• Definir el concepto de capacitación y desarrollo, a fin de conocer los aspectos

resaltantes del proceso de adiestramiento, así como del crecimiento del
personal.
• Describir cada uno de los ítems que se incluyen en el Diagnóstico de las
necesidades de capacitación, el Programa, los resultados y la evaluación de
todo el proceso, con el fin de determinar cuáles son las fuentes de información
y las técnicas de adiestramiento.
• Identificar las vías de crecimiento incluidas en el Plan de carreras de la
organización, a fin de conocer los procesos involucrados en el mismo.
m4 contenidos
Desde el inicio de nuestra asignatura, resaltamos que los recursos humanos se

constituyen en el capital intelectual de la organización permitiendo el crecimiento
de ambos. En ese sentido, la Política de desarrollo del personal que abordare-
mos en este módulo, y que incluye todo el proceso de Capacitación; así como el
de Desarrollo de los empleados, nos mostrará como a través del adiestramiento
continuo y formal, las personas se preparan para un eficiente desempeño en los
cargos que ocupan, permitiendo con ello no sólo su evolución personal y profe-
sional en la empresa, sino la de la organización misma.
La capacitación y el desarrollo de los recursos humanos en una organización se
constituyen en un medio que la pone a prueba para enfrentar los desafíos de un
mundo cambiante que exige que ocupe un lugar de relevancia en el competitivo
mercado actual. Además, es una fuente de bienestar, pues permite la evolución,
que genera un alto sentido de pertenencia a la misma. De ahí, que esta política
de recursos humanos apunta a desarrollar los procesos de aprendizaje a corto
y largo plazo, con miras a adaptarse de manera activa a los requerimientos del
momento.
Asimismo, estudiaremos desde el diagnóstico de las necesidades de capacita-
ción, la programación propiamente dicha, los resultados esperados, hasta la eva-
luación de la gestión desarrollada, en una dinámica cíclica que forma parte de
una de las actividades normales de una organización moderna. Como así tam-
bién, el Plan de carrera y las vías de tránsito para lograr espacios de jerarquías
superiores dentro de la organización.

Unidad 6
Capacitación y Desarrollo del personal
Iniciemos entonces conceptualizando los términos claves para la comprensión de
este otro proceso, Capacitación y Desarrollo personal, tan interesante como los
ya aprendidos en los módulos anteriores de nuestra asignatura.
Chiavenato (2009), explica de la siguiente manera sobre la Capacitación:
…experiencia aprendida que produce un cambio permanente en un individuo y
que mejora su capacidad para desempeñar un cargo.
…proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que nece-
sitan para desempeñar su trabajo.
…proceso de modificar, sistemáticamente, el comportamiento de los empleados
con el propósito de que alcancen los objetivos de la organización.
…proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera sistemática y orga-
nizada, que permite a las personas aprender conocimientos, actitudes y compe-
tencias en función de objetivos definidos previamente (pág. 371).
Más adelante, expone nuevamente Chiavenato (2009): …la capacitación es una

manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes.
Es una fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir efectivamente
a los resultados del negocio. Es un medio que desarrolla las competencias de
las personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a
efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan
cada vez más valiosos.
Por su parte, Dessler (2001), define a la capacitación como un proceso para
enseñar a los empleados nuevos y actuales, las habilidades que requieren para
desempeñar su trabajo. Aquí se señala al proceso de Inducción, ya abordado en
el segundo módulo, como una actividad de capacitación, ya que el adiestramiento
a los empleados que ingresan es considerado como parte del Programa de capa-
citación a nuevos ingresantes (p.249).
Resumiendo, podemos agregar que la capacitación tiene por objetivo adquirir
nuevos conocimientos, desarrollar destrezas, cambiar actitudes y/o corregir erro-
res que afecten el desempeño. Veamos ahora cómo se desarrolla todo el proceso.
Proceso de la capacitación, que incluye:
a) El diagnóstico de las necesidades
b) El diseño de la Programación
c) La implantación de lo programado
d) La evaluación de los resultados
a) El diagnóstico de las necesidades

Tiene por objetivo determinar qué es lo que se necesita, en relación al puesto, a
los objetivos organizacionales, teniendo en cuenta situaciones pasadas, presen-
tes y futuras.
Cuando se inicia el proceso de diagnosticar las necesidades, hay informaciones
relevantes que se deben considerar como por ejemplo, conocer cuáles son las
habilidades requeridas en cada puesto de trabajo; estableciendo las temporadas
altas de producción y los problemas que aparecen en esas épocas; además que
dificultades tienen las personas en su relacionamiento interpersonal, y la impli-
cancia en el desempeño de las funciones. También son útiles las evaluaciones del
desempeño, si tienen resultados satisfactorios o no, y por sobre todo, cuales son
los objetivos, la misión, la visión y las metas organizacionales.
¿De dónde obtenemos esas informaciones? o ¿Cuáles serían las fuentes de
información de las necesidades de capacitación? Podemos buscarlas en distintos
espacios y con distintos instrumentos. Algunos de ellos son:
• Reuniones departamentales, donde los ejecutivos analizan las necesidades
propias de cada sector.
• Resultados de las evaluaciones del desempeño.

• Cuestionarios elaborados para determinar en detalle las necesidades espe-
cíficas de cada área.
• Pedidos directos del personal, individual o grupal.
• Entrevistas a los ejecutivos para analizar conjuntamente las necesidades y el
cómo de la implementación.
Fuente: Material extraído de I. Chiavenato, Administración de recursos humanos.

2º edición (1994) y utilizado en el trabajo de investigación para acceder a la cer-
tificación del curso de post grado Didáctica universitaria, con énfasis en recursos
humanos. Ma. Graciela Sánchez (1997).
Además de lo ya expuesto y para mejor comprensión, le sugiero diríjase al libro

básico de lectura Chiavenato (2009), donde usted encontrará los “Indicadores
de las Necesidades de Capacitación”. (pág. 381)
b) Programa de capacitación
Cuando se habla del Programa, consideramos dos aspectos, uno referente al
diseño del proyecto que tienen que estar relacionado con el diagnóstico de las
necesidades y el otro a la implementación de lo programado. Se puede decir que
esto corresponde a la segunda etapa del proceso. Chiavenato (2009), explica que
programar significa definir los seis ingredientes básicos descriptos en la Fig. 12.6
para alcanzar los objetivos de la capacitación (pág. 380).

Fuente: I. Chiavenato (2009), Gestión del Talento Humano, pág. 380.
Expliquemos a través de un ejemplo y siguiendo lo expuesto en la figura anterior.

Quien deber se capacitado…… Personal de a caja y atención al cliente
Como capacitar………………… Curso teórico-practico
En que capacitar………………. Calidad en la atención al cliente
Quien capacitara………………. Profesionales de un centro de adiestramiento
Donde se capacitara………….. En el salón multiuso de la empresa
Cuando capacitar……………… En el mes de marzo, los sábados, de 08:00
a 15:00 hs.
Para que capacitar…………….. Corregir falencias en el desempeño y
responder a las demandas del cliente
(según el diagnóstico de necesidades)
Cuanto capacitar……………….. Curso de carácter intensivo y con material
incluido
En la página siguiente vemos un modelo de las temáticas desarrolladas en una

empresa nacional.
c) Ejecución del Programa.

Una vez respondida cada una de las interrogantes planteadas en la anterior grá-
fica, se inicia la ejecución del programa, que se considera como la tercera fase
del proceso. En ella, describimos los distintos tipos de capacitación, las distintas
metodologías a ser utilizadas, siguiendo los criterios relacionados con las interro-
gantes anteriores para qué nivel de personas, con qué disponibilidad geográfica
se cuenta, o el lugar donde va a desarrollarse la actividad, cuál es la complejidad
del contenido, entre otros.
Aquellas relacionadas con el puesto pueden incluir aprendizaje ahí mismo, reali-
zando rotaciones hacia otros para tener un conocimiento acabado de cada cargo
con características similares, y por ende un conocimiento global de toda la orga-
nización, a través de:
• Role playing (juego de roles), que consiste en la dramatización de situacio-
nes que muestran la realidad a la que el empleado se enfrenta cada día, a fin

de hallar las soluciones pertinentes a las problemáticas planteadas. Es una
técnica amena y de mucha utilidad.
• Lecturas dirigidas, que implican la participación activa, tanto de quien lee
una información relevante como de aquellos que escuchan. Para hacerla más
dinámica, es bueno ir leyendo por parte, y rotativamente, así nada queda sin
aclaración.
• Capacitación en aula, se realiza fuera de la empresa y en ella se pueden
utilizar cualquiera de las técnicas anteriormente expuestas o sencillamente,
el estilo tradicional de clase, con un instructor y el grupo de alumnos. La
dinámica de este estilo, dependerá de las características del instructor quien
puede interactuar con los participantes aunque sea el estilo tradicional.
• Estudio de casos, donde se analizan situaciones relacionadas con las
tareas cotidianas, en especial problemas de la organización y que pueden
tener varias respuestas a ser consideradas durante el análisis posterior a la
lectura del mismo.
• Juegos, simulaciones, dinámicas de grupos, son otras de las técnicas que
se pueden implementar, así como también las Conferencias sobre algún
tema relevante y de actualidad, en especial para ejecutivos de la organización.
También se pueden utilizar recursos audiovisuales como la proyección de pelícu-

las, video-conferencias, para su posterior análisis en grupo.
Un detalle importante relacionado con las técnicas son los denominados Prin-
cipios del aprendizaje, que todo Programa de capacitación debe considerar para
que los resultados esperados se logren. Veamos cuáles son algunos:
• La motivación es fundamental, ya que le da un matiz entusiasta a toda la
propuesta presentada.
• La retroalimentación, positiva, porque refuerza los deseos de aprendizaje
y si es retribuida con aquello que necesita el empleado, genera una partici-
pación activa.
• Lo aprendido, además de ser dinámico, tiene que tener una aplicación prác-
tica en su realidad cotidiana y contar con el tiempo suficiente para su asimi-
lación efectiva.
• La metodología, deber ser amena, interactiva y conectada con la realidad
que vive el aprendiz.
• Duración e intensidad de la capacitación, que debe considerar las carac-
terísticas de los aprendices en cuanto a su absorción y posterior implemen-
tación.
d) Evaluación
Se evalúa todo lo desarrollado. El último paso de este proceso es precisamente
la evaluación de los resultados, qué va a mostrarnos si todo lo realizado, desde
el Diagnóstico de las necesidades y la Programación; si cumplió las expectativas
y se alcanzaron los objetivos deseados. Es decir, si fue eficaz y respondió a las
necesidades de las personas y de la organización.
Medidas para evaluar la capacitación

Chiavenato (2009), cita las principales medidas que pueden ayudar a la evalua-
ción:
a) Costo: cuál ha sido el monto invertido en el Programa de capacitación.
b) Calidad: que tan bien cumplió las expectativas.
c) Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes.
d) Rapidez: que tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se presentaron.
e) Resultados: que resultados ha tenido. (pág. 388).
Agregamos a esto, la Fig. 12.8 “La evaluación de los resultados de la capacita-

ción”, para visualizar el impacto de la misma.

Fuente: Idalberto Chiavenato, (2009). Pág. 389
Finalmente, le invitamos nuevamente a leer la Nota sobre la “Evaluación de

los resultados de la Capacitación”, expuesto en la página 390 de nuestro libro
básico de lectura.
Ahora, daremos referencia al Desarrollo del personal.
En las primeras páginas habíamos definido que el Desarrollo apuntaba al cre-
cimiento o evolución del empleado dentro de la organización o, en palabras de
Chiavenato (2009), “el desarrollo de las personas se relaciona más con la educa-
ción y con la orientación hacia el futuro” (pág. 414).
Ampliando la definición de Desarrollo, según Chiavenato (2009), define:
• Conjunto organizado de acciones enfocadas al aprendizaje (espontaneas y
propuestas) en función de las experiencias pasadas y actuales que propor-
ciona la organización, dentro de un periodo específico, para ofrecer la oportu-
nidad de mejorar el desempeño y/o el crecimiento humano. Incluye tres áreas
de actividad: capacitación, educación y desarrollo.
• El desarrollo gerencial es el conjunto organizado de acciones educacionales
que tiene por objeto desarrollar las habilidades y las competencias adminis-
trativas, como el liderazgo la motivación, la conducción de equipos y, sobre
todo, la administración de los procesos de la administración de personas.
• El desarrollo personal está compuesto por experiencias, no necesariamente
relacionadas con el puesto actual, que brindan oportunidades para el desa-
rrollo y el crecimiento profesional (pág. 415).
Desarrollo de carrera
Cuando hablamos de carrera, nos referimos a un proceso formal secuencial que
apunta al futuro de los trabajadores con potencial para cargos de mayor jerarquía,
y de ahí surge el Plan de carreras que permite que cada trabajador desarrolle un
alto sentido de pertenencia, y que se mantenga en la empresa.
La carrera se puede definir como la sucesión o secuencia de puestos que una
persona ocupa a lo largo de su vida profesional, en palabras de Chiavenato
(2009), y que puede realizarse en varias o en una sola organización. Para eso,
utiliza algunas herramientas que se detallan a continuación:
1. Centros de evaluación que utiliza como instrumentos a las entrevistas, ejerci-
cios de dinámicas grupales para ir detectando a los potenciales candidatos a
cargos ejecutivos, asesorándolos sobre cómo ir ascendiendo.

2. Pruebas psicológicas: aquellas que también permiten seleccionar, sirven
para que el personal conozca cuáles son sus áreas más fortalecidas y que
pueden ayudarlo a avanzar en la organización.
3. Evaluación del desempeño: sistema de retroalimentación efectiva para cono-
cer el rendimiento y su relación con el ascenso paulatino.
4. Planificación de las sucesiones: implica planificar los cambios ante situacio-
nes vacantes que se vayan dando y que permiten un crecimiento en estatus
y en salario para el empleado con potencial excelente.
5. Orientación al personal: son actividades de asesoría continua entre jefes y
subordinados que incluyen capacitaciones y acompañamiento que evalúan
el potencial futuro.
6. Servicios de información: datos acerca de los puestos vacantes, necesida-
des organizacionales, que promueven el reclutamiento interno.
7. Banco de talentos: datos de los empleados, que permite conocer el nivel de
profesionalismo de cada uno y las necesidades de capacitación que la orga-
nización ofrecerá a los mismos.
8. Programas de Trainees (personal en capacitación): que están dirigidos a
jóvenes talentes de la organización quienes participan en capacitaciones pro-
gramadas y actividades evaluadas, que les preparan para desafíos mayores
en la misma. (p. 418)
Como vimos en este contenido, todo lo relacionado a la capacitación y desarrollo

del personal, apuntan a la evolución tanto del personal como de la organización
misma, ya que deben adecuarse activamente a los cambios continuos que exigen
nuevas prácticas de gestión.
En el siguiente módulo abordaremos sobre la importancia de mantener al per-
sonal, que incorporamos a través de los procesos de admisión y que lo desa-
rrollamos a través del proceso incluido en la política de desarrollo; basado en
la Política de mantenimiento del personal, que incluye las remuneraciones, los
beneficios, los planes de seguridad y salubridad y las relaciones laborales. ¡A
seguir creciendo!
m4 material
Material básico:
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. México. Editorial Mc
Graw-Hill-Interamericana Editores, S.A. De C.V. Edición (2009).
• DESSLER, Gary. Administración de personal. México. Editorial Pearson
Prentice Hall. 8º Edición (2001).
• ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Teoría y práctica.
México. Editorial Prentice Hall 7º edición.
• ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Conceptos, contro-
versias y Aplicaciones. Mexica. Editorial Prentice Hall. 6º edición. (2002).

m4 glosario
A
Aprendizaje: cambio en el comportamiento de la persona en razón de que incor-
pora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas.
C
Capacitación: proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera
sistemática y organizada, que permite a las personas aprender conocimientos,
actitudes y competencias en función de objetivos definidos previamente.
Carrera: secuencia de posiciones ocupadas por una persona en el transcurso de
su vida.
Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral.
D
Desarrollo: proceso de aprendizaje que se enfoca en los puestos que ocuparán
en el futuro en la organización y en las nuevas habilidades y competencias que
requerirán ahí.
Desarrollo de la carrera: forma en cómo una organización sostiene o incrementa
la productividad actual de sus empleados, al mismo tiempo que los prepara para
un mundo cambiante, incluso fuera de la empresa.
Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para
lograr los objetivos deseados.
Diagnóstico: inventario de necesidades de capacitación que presenta la orga-
nización, incluyendo el análisis organizacional, de los recursos humanos, de la
estructura de los puestos y de la capacitación.
H
Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabi-
lidades desempeñados durante la vida laboral.
P
Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan
los objetivos y se determina a futuro el historial profesional.

m5
m5 microobjetivos
• Definir el concepto de remuneración y el de incentivos, a fin de determinar los

componentes que comprenden, así como su clasificación.
• Conocer acerca de la Política salarial, a fin de determinar cómo la misma se
constituye en un elemento de trascendencia en el mantenimiento del perso-
nal.
• Identificar los distintos tipos de beneficios, incluidos en la Política de Mante-
nimiento de los recursos humanos, a fin de conocer las características de las
prestaciones a los trabajadores.
• Conocer los Planes de seguridad y salubridad, a fin de determinar la impor-
tancia de la calidad de vida en el trabajo.
• Describir los estilos de relacionamiento laboral, a fin de comprender la impor-
tancia de la creación de mecanismos para desarrollar un sentido de pertenen-
cia a la organización.
m5 contenidos
Unidad 7
Administración de salarios
Todo trabajador realiza sus funciones a cambio de algo, se llame salario, compen-
sación, retribución u otras denominaciones. Todos ingresan a una organización
con muchas expectativas entre las que se incluyen cómo retribuirán su desem-
peño, y cómo ello permitirá su crecimiento personal y profesional dentro de la
misma. De ahí, que este proceso esté directamente conectado con los demás,
los de admisión, donde ya se le plantea cuál será la paga y la aplicación, es decir
las funciones del cargo tienen que estar acorde al salario y las evaluaciones, las
cuales le permitan conocer si el desempeño responde a las necesidades de la
organización y si lo habilitarán para seguir las rutas de crecimiento en la misma.
Por eso, Chiavenato resalta la “importancia de proyectar sistemas de recom-
pensa capaces de aumentar el compromiso de las personas con los negocios de
la organización, es decir desarrollar un alto sentido de pertenencia a la misma”
(Chiavenato, 2009, pág. 282).
Iniciamos entonces el presente módulo, sobre el Mantenimiento del personal, que
nos mostrará acerca de la importancia de mantener al personal, que se incorpora
a través de los procesos de admisión. Este tema lo desarrollaremos a través de
los contenidos propuestos y están relacionados a la satisfacción con el salario o
la remuneración que perciben, con los beneficios otorgados, y con los Planes de
Seguridad y Salubridad, que generan un ambiente saludable y cordial entre todos
los involucrados.
Empezamos con el tema de la Administración de salarios.
Gary Dessler lo define, “como todas las formas de pago o recompensas desti-
nadas a los empleados y que se derivan de su empleo y que tienen dos com-
ponentes básicos: a) los pagos monetarios directos, en forma de sueldos, sala-
rios, incentivos, bonos y comisiones y por la otra, los pagos indirectos en forma
de beneficios económicos, como los seguros y las vacaciones pagadas por el

empleador”. (Dessler, 2001, pág. 396)
Agregamos a esta definición, lo que Chiavenato menciona, “Salario es la retribu-
ción en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función
del cargo que este ejerce y de los servicios que presta, diferenciando dos tipos de
salarios, el directo que es recibido exclusivamente como contraprestación del ser-
vicio en el cargo ocupado y el indirecto, que incluye los beneficios, gratificaciones,
seguridad y salubridad, la suma del salario directo y el indirecto, constituyen la
remuneración; es decir, que la remuneración constituye todo cuanto el trabajador
recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en
una organización” (Chiavenato, 2009, pág. 302).
Otras formas de denominar al salario son las siguientes:
• Pago por un trabajo.
• Medida de valor o status del trabajador dentro o fuera de la organización.
• Definición del nivel de vida del empleado.
• Medio para alcanzar un objetivo.
• Contraprestación por el trabajo desempeñado.
• “La remuneración, sea cual fuere su denominación o método de cálculo que
puede evaluarse en efectivo debida por un empleador a un trabajador en
virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar de
acuerdo con lo estipulado en el Contrato de trabajo” (Art. 227º del Código
laboral paraguayo).
La remuneración total tiene estos componentes:

• La remuneración básica: salario según tipos.
• Incentivos salariales: financieros y psicológicos.
• Prestaciones: beneficios dentro y fuera de la organización.
Para una mejor comprensión, se expone la figura 9.2 que muestra los diversos
tipos de recompensas, propuesta por nuestro texto básico.
Fuente: I. Chiavenato, (2009), Gestión del Talento Humano. Los diversos tipos de recom-
pensas, pág. 285

Cuando nos referimos a los tipos de salarios, una diferenciación se tiene que rea-
lizar entre el nominal y el real. El primero se refiere al que está convenido entre el
empleado y el empleador, bajo las cláusulas del contrato de trabajo, en relación
al cargo que se ocupa, que ante situaciones inflacionarias, y si no tiene el ajuste
correspondiente, pierde su poder adquisitivo.
De ahí proviene la siguiente denominación, el salario real, que es el que deter-
mina la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el monto del sala-
rio nominal, independientemente que perciba de manera mensual o quincenal,
por ejemplo.
Los tipos de salarios son:
• Salario mínimo: es el que debe satisfacer las necesidades básicas del tra-
bajador, acorde a la Ley vigente. En la de nuestro país, el Art. 249 del Código
laboral define así: aquél suficiente para satisfacer las necesidades normales
de la vida del trabajador consistente en: alimentación, habitación, vestuario,
transporte, previsión y cultura y recreaciones honestas.
• Salario por unidad de tiempo: que puede abarcar de una hora, semana,
quincena o mes, o sea, que se toma en cuenta el tiempo en que el trabajador
pone su fuerza de trabajo a disposición del empleador.
• Salario por resultados: cantidad elaborada por el trabajador. Además
incluye el sistema de incentivos.
• Salario por tarea: que incluye la jornada y la cantidad producida.
• Salario en especia: el que se paga en productos, servicios, habitación, etc. El
art. 231 de nuestro Código laboral, expresa que el pago podrá hacerse parcial
y excepcionalmente en especia hasta 30%, siempre que estas prestaciones
sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en
beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable.
• Sueldo: es que se paga mensual o quincenal, pero que abarca todo el mes,
incluidos los sábados, domingos y feriados, ya sea por trabajos intelectuales
o administrativos.
En muchos de los avisos de Reclutamiento externo expuestos en módulos ante-

riores, observamos que el salario era acorde al cargo. Esto significa que podemos
considerar la descripción de un cargo como uno de los parámetros para deter-
minar la escala salarial. Veamos a continuación, cuáles son otros de los factores
que inciden en la Administración de los salarios.
Factores para determinar salarios

Determinar una escala salarial equitativa no es fácil, tiene sus complejidades y
está muy relacionada con la Política general de la gestión de los recursos huma-
nos de una organización, y en especial la Política salarial propiamente dicha,
que determina la filosofía y las directrices con respecto a las remuneraciones a
implementar en la misma, dichos factores son:
• El equilibrio entre los factores internos y externos de la organización, que con-
sidera distribuir las remuneraciones de manera equitativa dentro de la misma
y también comparando los salarios externos o de otras organizaciones.
• La determinación de salarios fijos o variables, que incluye un salario fijo y
comisiones según las metas fijadas.
• El tiempo de trabajo en la organización, es decir, la antigüedad, así como el
desempeño.
• El valor del puesto mismo: que destacara las características de las funciones
y los requerimientos exigidos para su ejercicio.
• El valor del individuo: la persona y su nivel de especialización es la determi-
nante de la definición del salario.
• La remuneración pagada por debajo o por encima del promedio local.
• Premiaciones a los trabajadores con alto nivel de compromiso con la organi-

zación.
• Estilos de información acerca de los salarios de los empleados: implica la
transparencia o no de cuánto gana cada uno y las razones de las diferen-
cias, estrechamente relacionadas según el estilo de organización, abierta o
cerrada.
• Presiones sindicales.
• Cambios inducidos por el avance tecnológico.
• Nivel de insalubridad del cargo desempeñado, determinada por el Ministerio
de Salud Pública y Bienestar Social.
Se adjunta la Figura 9.3 para una mejor visualización de lo expuesto, según nues-
tro texto básico de consulta.
Fuente: I. Chiavenato, (2009), La composición del salario, pág. 288.
La Política salarial también incluye la previsión de los distintos cambios, tanto del
personal como del contexto donde se halla la organización. Por ejemplo, tiene
que prever el desarrollo del personal, más aún si cuenta con empleados en pro-
cesos de crecimiento técnico, quienes desearán incrementos a medida que van
evolucionando académicamente; se debe prever también que si se prioriza al
personal interno en casos de vacancias, los puestos tienen que estar disponibles;
además de prever necesidades de personal temporal, y si estos pueden o no
quedarse en la empresa una vez finalizada la actividad desarrollada; esto tam-
bién es aplicable a las personas que trabajan en la organización como pasantes.
Asimismo, prever los incentivos financieros, si se tiene una Política que premia
las gestiones exitosas.
Los reajustes colectivos también están incluidos aquí, ya que con ello se busca
restablecer el valor real de los salarios, frente a situaciones coyunturales rela-
cionadas con la economía del país. Otro punto a considerar son los salarios de
admisión, y aquellos que se abonan a los pasantes, si es que tienen como política
de admisión incluir personal temporal de esa categoría.
Una política salarial eficaz tiene que cumplir con ciertos criterios, según el plan-
teamiento de Chiavenato, citamos algunos de ellos:
• Equitativa: se debe pagar a cada persona de forma proporcional a su
esfuerzo, habilidades y capacitación profesional.
• Equilibrada: el salario, las prestaciones y otras recompensas deben propor-
cionar un paquete total de recompensas que sea razonable.
• Eficaz: en cuanto a los costos: no pueden ser excesivos y deben estar en

función de lo que la organización pueda pagar.
• Segura: suficientes para que los empleados se sientan seguros y para ayu-
darles a satisfacer sus necesidades básicas.
• Motivadora: motivar eficazmente el trabajo
• Aceptable: para el empleado: las personas deben comprender el sistema de
salarios y sentir que este representa un sistema razonable para ellos y tam-
bién para la organización (I. Chiavenato, 2009, pág. 310).
Finalmente, podemos darnos cuenta que el salario es tan importante para el tra-
bajador como para la organización misma. Sin embargo, y aunque ocupe un lugar
de relevancia, no es lo único que satisface y logra que el personal desarrolle ese
sentido de pertenencia del que ya hablamos en algunos puntos de nuestra asig-
natura. De ahí, que a continuación abordaremos otro de los componentes de la
estructura de la remuneración total, los incentivos y los beneficios o prestaciones
al trabajador.
Incentivos al personal
Los incentivos se refieren a los pagos hechos por la organización a sus trabajado-
res a cambio de contribuciones del empleado. Se los denomina también alicien-
tes, recompensas o estímulos y las concesiones varían según la Política de man-
tenimiento que esté vigente en cada organización, y que se encuentra estrecha-
mente ligada al valor que le adjudique a sus recursos humanos. Además, buscan
alcanzar los objetivos y lograr los resultados esperados, entonces se pueden
considerar como inversiones que hace la organización.
Los incentivos o contribuciones pueden incluir:
• Salarios
• Vacaciones
• Premios
• Promociones a puestos de mayor relevancia
• Seguridad de empleo
• Transferencias laterales a puestos con mayor desafío, y que formen parte del
plan de carrera
Un Plan de incentivos puede tener varias facetas. Le invito a leer en nuestro texto
básico una evaluación crítica sobre: “El Plan de incentivos puede tener dos
facetas”, que usted encontrara en el texto de Chiavenato en la página 338.
Veamos ahora, algunos de los puntos que se deben considerar cuando se habla
del Plan de incentivos, y que Chiavenato los describe como interesante y con
probabilidades de buen resultado:
Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad:
• Existe una clara relación entre el esfuerzo de los colaboradores y la cantidad
de resultados alcanzados.
• Los puestos son estandarizados, el flujo del trabajo es regular y no existen
demoras para la evaluación de los resultados.
• La calidad es menos importante que la cantidad o cuando la calidad es impor-
tante, entonces se puede medir y controlar con facilidad.
• Las condiciones de la competencia imponen que las unidades de los costos
sean precisas y conocidas.
Asimismo, el autor sigue resaltando que el Plan debe cumplir ciertas condiciones.
Citamos alguna de ellas:
• Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente rela-
cionados. El Plan de incentivos debe recompensar a las personas en propor-
ción directa de su productividad mayor. Los colaboradores deben percibir que
son capaces de desempeñar las tareas solicitadas. Los parámetros deber ser
alcanzables y la organización debe proporcionar las herramientas, la orienta-

ción, el entrenamiento y el liderazgo que se necesitan.
• Debe ser fácil de calcular y comprensible para los colaboradores.
• Debe garantizar los parámetros y ser vistos como un contrato con los colabo-
radores, sin reducir el tamaño del incentivo en ningún sentido.
• El Plan tiene que contar con el apoyo de toda la organización y en especial de
los directivos, antes y durante su vigencia. (Chiavenato, Gestión del Talento
humano, 2009, pág. 340-341)
Finalmente, se puede resaltar que la decisión de incluir un Plan de incentivos está

directamente relacionada con las necesidades de la organización, el valor adju-
dicado a la colaboración de sus recursos humanos para el logro de sus metas, y
la importancia que se adjudica al buen relacionamiento entre ambos, empleado
y organización.
A todo ello, y como otra manera de mantener a los talentos incluidos en la orga-
nización, se suman los Beneficios o Prestaciones, que variarán en cada organi-
zación e incluirán distintos alicientes a cada uno, y de manera colectiva a fin de
lograr un alto sentido de compromiso de los mismos con la Misión y la Visión de
la misma. Entonces es pertinente iniciar ahora el tema relacionado con los Bene-
ficios laborales.
Beneficios o Prestaciones al personal

Cuando una persona ingresa a una organización tiene muchas expectativas, algu-
nas por conocer acerca de la misma a través de referencias de terceros y otras
basadas en supuestos, relacionados con la imagen organizacional que vende
la misma. Entre esas expectativas no sólo se incluyen las tareas a desarrollar,
el salario acorde al cargo a desempeñar, sino también todos los beneficios o
prestaciones que la misma le otorgará en compensación a su trabajo e involucra-
miento con la misma. De ahí, que los Beneficios tengan un peso de relevancia en
las Políticas de mantenimiento del personal, se queda y desarrolla un alto sentido
de pertenencia quien se siente atendido en su lugar de trabajo, y a través de ellos
logra su evolución personal.
Veamos lo que nos plantea Chiavenato como definición:
… son pagos económicos indirectos que se ofrecen a los trabajadores e incluyen
la salud y la seguridad, las vacaciones, las pensiones, las becas para educación,
los descuentos en productos de la compañía, etc.
… son facilidades, comodidades, beneficios y servicios sociales que las empre-
sas ofrecen a sus empleados con el objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupa-
ciones. Constituyen la llamada remuneración indirecta, concedida como condi-
ción del empleado a todos los trabajadores, sin importar el puesto que ocupen,
junto con la llamada remuneración directa, que representa el salario específico
para el puesto ocupado, en función de la evaluación del puesto o del desempeño
del ocupante.
… son recompensas extra monetarias, que se otorgan por el hecho de pertenecer
a la organización y tienen por objeto atraer y retener a los empleados.
… tienen estrecha relación con algunos aspectos de la responsabilidad social de
la organización. Hoy en día, los planes de prestaciones se evalúan y discuten
intensamente en cuanto a sus propósitos, costos y valores, la responsabilidad
de su administración, los criterios de evaluación, y otros. (Chiavenato, 2009, pág.
344-345)
Analicemos ahora, cuáles pueden ser los objetivos de la incorporación en las

Políticas de recursos humanos.
Objetivos de los planes de prestaciones
• Objetivos individuales: atender las necesidades particulares de los trabaja-
dores a fin de que durante la jornada estén exentos de preocupaciones rela-
cionadas con su vida personal, como por ejemplo, dónde dejar a los niños,

pagar las consultas de emergencia, otros, y que les permitan satisfacer nece-
sidades muy básicas relacionadas a los factores higiénicos y motivacionales.
• Objetivos económicos: atraer potenciales candidatos, mantener al perso-
nal, reduciendo el ausentismo o el abandono del cargo y reducir el estrés
laboral, a fin de que la calidad de vida laboral forme parte de la cultura de la
organización.
• Objetivos sociales: ayudan a paliar las deficiencias que muchas veces no
asumen los organismos responsables (como por ejemplo, el Estado), en
cuanto a salud, educación, seguridad, etc. y abarcan beneficios en el puesto,
fuera del puesto y fuera de la organización, o sea, en la comunidad. (Chiave-
nato, 2009, pág. 348-350)
Algunos Beneficios son considerados legales y son aquellos impuestos por la Ley
del país, lo que significa que la organización debe cumplir con ella, y otros Bene-
ficios son de carácter espontáneo, lo que implica que cada organización decide,
según su concepción de ser humano o de empleado que maneje para la gestión
de recursos humanos, cuales incluirá como una prestación a su personal.
Citamos a continuación cuáles pueden ser y cómo clasificarlas:
Beneficios Asistenciales:
• Medico-hospitalaria: consultas - intervenciones quirúrgicas- internaciones.
• Odontológica: consultas e intervenciones.
• Educativa: asistencia financiera (escolar primaria, secundaria y universitaria).
• Psicológica: consultas psicodiagnóstico, asistencia psicoterapéutica.
• Jurídica: asesoramiento ante situaciones familiares (prestaciones alimenta-
rias, separaciones, etc.); financieros (deudas, embargos, etc.).
• Seguridad y salubridad laboral: prevención y asistencia ante accidentes, cali-
dad de vida en el trabajo.
Beneficios Económicos:
• Salario.
• Bonificaciones por estudios, casamiento, hijos, etc.
• Vacaciones pagadas.
• Adelantos salario.
• Prestamos – Asociación de empleados.
• Comisiones por ventas.
• Premios en efectivo por producción, por ejemplo.
• Permisos por enfermedad.
• Permisos por maternidad-paternidad.
• Seguros de vida.
• Capacitación dentro y fuera de la empresa.
• Jubilaciones o pensiones.
• Indemnización por accidentes de trabajo.
Beneficios Motivacionales
• Transporte al personal.
• Estacionamiento privado.
• Distribución gratuita de agua y café.
• Almuerzo (parcial o total) y tipo de comida.
• Comedor.
• Descansos (para almuerzos, refrigerios o por tipo de trabajo).
• Música ambiental.
• Uniforme de trabajo (parcial o total).
• Uniformes de seguridad industrial.
• Colonias de vacaciones – Excursiones programadas.
• Actividades de esparcimiento – actividades deportivas y culturales.
• Sede social.

• Guardería.
• Tecnología laboral.
• Carnet identificación laboral.
Cuando una organización decide implementar un Plan de prestaciones, debe

tener en cuenta algunos aspectos que pueden ser considerados como relevan-
tes, planteados por I. Chiavenato, expuestos a continuación:
• Los programas de las prestaciones de ley se deben relacionar con las apor-
taciones para las previsiones.
• Existe poca evidencia de que las prestaciones y los servicios motiven real-
mente un mejor desempeño.
• Las prestaciones no necesariamente aumentan la motivación de las perso-
nas, porque funcionan como factores higiénicos.
• Muchos trabajadores visualizan las prestaciones como mero adorno.
• Los sindicatos, los competidores y las tendencias del Mercado representan
una presión constante para aumentar las prestaciones espontaneas.
• Los costos de las prestaciones tienden a crecer notablemente. (I. Chiavenato,
2009, pág. 350-351)
El diseño de un Plan tiene varias etapas, siguiendo lo establecido en nuestro

texto básico, se detallan a continuación:
• Establecer los objetivos y la estrategia de las prestaciones (la que desean los
trabajadores, las similares a las existentes en el mercado y las de prestacio-
nes mínimas).
• Involucrar a todos los participantes y sindicatos (a través de indagaciones,
saber qué necesitan realmente).
• Comunicar las prestaciones, a través de los medios de comunicación que
utilice la organización.
• Auditar los costos (comparación entre costos y beneficios). (Chiavenato,
2009, pág. 351-353)
Para finalizar nuestra unidad, referente a las Prestaciones o Beneficios al per-

sonal, destacamos que los mismos forman parte de la remuneración total que
recibe un trabajador, y que tienen por finalidad ayudarle a que los aspectos más
vulnerables de su vida como son la salud, la educación y la economía, se faciliten
mientras ejerce las funciones exigidas por la organización. Para ésta, la finalidad
es la de retener, mantener y generar un alto sentido de pertenencia de todos
sus trabajadores, además de proyectar una imagen organizacional positiva en el
mercado local.
Sigamos avanzando en esta Política de mantenimiento de los recursos huma-
nos e ingresemos ahora en cómo generar y desarrollar un índice alto de salud
organizacional a través de los Planes de Higiene o Salubridad, así como los de la
Seguridad organizacional, tan importantes como todos los otros procesos inclui-
dos en las políticas de recursos humanos que al diseñarla e implementarla ubican
a la Dirección o Gerencia de recursos humanos, en una posición de privilegio
dentro del ámbito de la organización, ya que se convierte en Socio estratégico de
la empresa, como bien lo dice Gary Dessler (2001) en su libro de Administración
de personal.
Unidad 8
Higiene y Seguridad laboral
Cuando estamos trabajando necesitamos que la calidad del lugar, tanto física
como psicológica, nos garantice condiciones saludables ya sea para nuestro
cuerpo y todos sus sentidos, como para nuestra mente y nuestras emociones.
Así, un ambiente saludable influye de manera positiva para el logro de un desem-
peño que satisfaga nuestras necesidades individuales como las de la organiza-

ción. Muchas horas de nuestra vida estamos en el trabajo, de ahí la importancia
de la implementación de Planes de salubridad o salud laboral u ocupacional, que,
sumados a los incentivos y los beneficios, expuestos más arriba, se constituyen
en los mejores parámetros para medir las motivaciones, que hacen que las per-
sonas deseen trabajar en una organización en particular.
Según Chiavenato, la Higiene laboral

… se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la inte-
gridad física y mental del trabajador, resguardándolo de los riesgos de salud inhe-
rentes a las tareas de su puesto y al entorno físico donde las desempeña.
… es el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales con base en
el estudio y el control de dos variables: el hombre y su entorno laboral.
… pretende conseguir que las condiciones de trabajo sean saludables e higiéni-
cas.
¿Cómo se involucra recursos humanos en esta gestión? Con su responsabilidad

de línea y su función de staff, se plantea el asesoramiento y la puesta en marcha
de un proceso de concienciación a todo el personal de la organización, previ-
niendo a través de actividades de capacitación, los riesgos inherentes al trabajo,
así como el desarrollo de una cultura de la salubridad, para que cada uno se com-
prometa en el cuidado tanto del ambiente físico como del clima laboral armónico.
Veamos entonces cuáles son los principales puntos del Programa de Higiene
laboral, como lo refiere I. Chiavenato en nuestro texto de consulta.
• Entorno físico del trabajo que incluye: iluminación, ventilación, temperatura,
ruidos, comodidad.
• Entorno psicológico del trabajo, que incluye: relaciones humanas agradables,
tipo de actividad agradable y motivadora, estilo de administración democrá-
tico y participativo, eliminación de posibles fuentes de estrés, entrega perso-
nal y emocional.
• Aplicación de principios ergonómicos, que incluye: máquinas y equipos ade-
cuados para las características humanas, mesas e instalaciones ajustadas al
tamaño de las personas, herramientas que reducen la necesidad del esfuerzo
físico humano.
• Salud ocupacional, que incluye los aspectos que veremos más adelante.
(Chiavenato, 2009, pág. 474-475)

Muchas de nuestras actividades laborales nos exponen a riesgos de salud, como
por ejemplo, inhalantes tóxicos, ruidos extremos y las tareas estresantes, que no
sólo nos afectan en nuestro puesto de trabajo, sino en todas las demás activida-
des que desarrollamos en otros ámbitos, deteriorando lentamente nuestra calidad
de vida. Si estamos deprimidos, nuestro rendimiento baja tanto o más que un
empleado enfermo y hospitalizado por una dolencia física.
Por ello, en la actualidad muchas organizaciones invierten en Programas de
Salud ocupacional incluyendo en ellos la asistencia médica y psicológica, que
indaga acerca del estado de salud física y mental de los trabajadores, y así dismi-
nuyen muchos de los riesgos que finalmente ocasionan ausentismo y rotaciones
de personal, con todas las consecuencias nocivas de su aparición para la misma.
Detallemos ahora cuáles pueden ser algunos de los problemas con los que nos
enfrentamos cada día en el trabajo.
En primer lugar, el estrés laboral, acompañado de ansiedad, depresión e irritabi-
lidad. Una situación curiosa es que la misma organización “advierte” en sus pedi-
dos de personal, que el trabajador sufrirá de estrés desde el ingreso a la misma
(ejemplo: se necesita…. Requisitos: capacidad para trabajar bajo presión….). Se
entiende que se refiere a la complejidad del cargo, sin embargo, no es saludable
un llamado donde desde el inicio se plantee que los empleados vivirán situacio-
nes con alto nivel de insalubridad.
Otra situación es la adicción a drogas lícitas o ilícitas y sus consecuencias, las
cuales no sólo se reflejan en el rendimiento, sino también en el relacionamiento
interpersonal. Una mención aparte es el alcoholismo, con inicios de adicción cada
vez más temprano, y el tabaquismo, en particular cuando la organización no tiene
reglas claras de la permisividad en ciertos espacios de la misma o la prohibición
total para todos, sin importar los niveles jerárquicos.
Muchos trabajadores están expuestos a productos tóxicos sin la debida pro-
tección, muchas veces por carecer de la vestimenta adecuada para el efecto, y
otras, por la poca concienciación de los trabajadores acerca de los riesgos. Así,
tenemos lugares insalubres que emanan tóxicos, que exponen a sus trabajadores
a sustancias químicas peligrosas o, sencillamente, las infraestructuras no están
preparadas para evitar dicha insalubridad (fábricas que no tienen suficiente espa-
cio, ventilación, otros).
Otra problemática es la contaminación ambiental, en la que se incluyen espa-
cios con humedad, ruidos extremos, espacios precarios, donde los escritorios
están entre cajas; mala iluminación y ventilación inadecuada a los climas.
Por la misma situación de estrés, muchos empleados se auto medican, unas
veces para lograr despertarse y llegar a su lugar de trabajo, otras para lograr
dormir y no padecer de insomnio y sus conocidas consecuencias al día siguiente,
otras para seguir soportando la presión del trabajo, del ejecutivo o de equipo de
compañeros y así, en un proceso que dependerá de cada persona, se inicia un
tipo de adicción muy particular a los fármacos permitidos.
La alimentación también puede convertirse en un elemento más de insalubridad.
Veamos por qué: en las empresas tienen generalmente horarios de almuerzo o
refrigerios, sin embargo, muchas veces no se cumplen y los mismos se realizan
en el mismo escritorio o lugar de trabajo, sin la tranquilidad necesaria, sin la
higiene indispensable. Sumemos a esto que el menú elegido por lo general no es
adecuado ni para la salud ni para el logro de un rendimiento eficiente después de
su ingesta. De ahí que aquellas organizaciones que elijan un menú con nutrien-
tes, adecuado a las exposiciones del trabajador y con un espacio, comedor, que
invite a un momento de interrelación y distención durante una hora para seguir la
jornada, está incluida en la lista de beneficios para el trabajador.
Finalmente, el trabajo sedentario, con muchas horas en el mismo lugar, sin
movimientos, también genera daños a la salud. De ahí, que muchas organizacio-
nes incluyen en sus programas de salubridad o higiene, espacios y tiempos para
el descanso, la relajación o el ejercicio físico.

Para ampliar nuestra visión del tema, exponemos la Fig. 15.1 “Factores de estrés
en la vida de cada persona”, expuesto en nuestro texto básico y le invito a que
lea “Notas sobre la reducción del estrés en el trabajo”, expuesta en la página 480
del mismo texto.
Fuente: I. Chiavenato (2009), pág. 478
Otros temas interesantes relacionados con la salud laboral son:

• El agotamiento: relacionado con el estrés laboral, pero que es definido como
un deterioro total, de desarrollo paulatino, físico y mental ocasionado muchas
veces por el logro de metas en exceso desafiantes y con una marcada pre-
sión del entorno laboral. Cuando está instalada, a la persona ya no le es fácil
relajarse en ningún ámbito de su vida y aquello que alguna vez fue emo-
cionante, empieza a no tener mucho sentido. Es el típico individuo adicto al
trabajo que no puede desconectarse de sus deberes laborales y termina en
situación de agotamiento.
• Problemas de salud ocasionados por las computadoras: en especial a
aquellos trabajadores que deben estar frente a ella muchas horas de su jor-
nada laboral, y que terminan padeciendo dolores musculares, daños a la vista
y ansiedad, irritabilidad y fatiga.
• El Sida: tema complejo de tratar en el ámbito laboral que pone a la organi-
zación ante una situación delicada ya que debe determinar su grado de res-
ponsabilidad jurídica ante el tratamiento de algún empleado que lo padezca,
contratarlo o no, despedirlo o no o tratar el tema con la humanidad que se
requiere. De ahí la importancia de definir cuál es la política de la misma ante
situaciones como ésta y otras relacionadas como por ejemplo, con las adic-
ciones al alcohol, drogas ilícitas o el cigarrillo, ya que pueden generar desde
faltas leves a faltas graves que repercuten en el rendimiento, el relaciona-
miento interpersonal, la salubridad y seguridad de las personas y de la orga-
nización.

• El acoso sexual, desde el punto de vista legal, expuesto en Robbins (1996),
se define como aquellas acciones indeseables, solicitudes de favores sexua-
les y otros comportamientos verbales y físicos de naturaleza sexual, acla-
rando que la otra parte no lo desea o lo rechaza y ello conlleva a amenazas
coercitivas de que puede perder el trabajo si no accede a las demandas plan-
teadas y donde el poder es central para la aparición y la comprensión del
porqué de su aparición. El tópico del acoso sexual está relacionado con el
poder.
• Esta situación más típica de una mujer y su superior ya no es la única, puesto
que se puede dar también entre compañeros pares, de un subordinado a su
jefa y de subordinadas a jefes, en especial a aquellos a quienes el estatus
del cargo les da poder pero que por inmadurez o conflictos personales, no
pueden administrar.
La situación de acoso, sea cual fuere el caso, puede generar problemas de
interrelacionamiento, como temores, vergüenza, ansiedad, ira, depresión.
Le invito a consultar sobre el Comportamiento Organizacional “El CO en las noti-

cias” que aborda el tema del acoso sexual en el texto de S. Robbins. A
Cómo actúa la Dirección de recursos humanos en todos estos temas, pues tienen
la misión de colaborar en la identificación y reducción de las situaciones insalu-

bres para el trabajador, desde todos los procesos que le competen, como por
ejemplo, seleccionar personas idóneas, ubicarlas en el sitio acorde a sus cono-
cimientos y características personales, definiendo claramente las funciones de
cada uno y asesorando a la organización acerca de las consecuencias negativas
para el logro de las metas de la misma.
A lo expuesto más arriba y como parte integrante de la Política de mantenimiento
del personal, veamos ahora todo lo referente a la Seguridad en el trabajo, otro
de los Planes de vital importancia para el trabajador y la organización, que bien
diseñados e implementados prevendrían los lamentables accidentes que suelen
ocurrir y que pueden ser evitados.
Exponemos algunas definiciones de Chiavenato en relación a la Seguridad en
el trabajo: La seguridad en el trabajo se refiere al conjunto de medidas de orden
técnico, educativo, médico y psicológico que se utilice para prevenir accidentes,
sea al eliminar las condiciones inseguras del entorno, sea al instruir o convencer
a las personas de la implantación de prácticas preventivas. La seguridad en el tra-
bajo se refiere a las condiciones de trabajo seguro y saludable para las personas.
(Chiavenato, 2009. Pág. 482)
Por su parte, G. Dessler menciona que la seguridad y la prevención de acci-
dentes conciernen a los administradores por varias razones y una de ellas es el
asombroso número de accidentes relacionados con el trabajo, además del dolor
familiar y las implicaciones judiciales que ello conlleva. (Dessler, 2001. Pág. 563)
Las tres aéreas básicas de la Seguridad laboral:
• La prevención de los accidentes de trabajo.
• La prevención de incendios.
• La prevención de robos.
Analicemos entonces cada una de ellas:

1. La prevención de accidentes: porque lo accidentes genera muchos daños
a las personas y a la organización. A las personas porque los mismos pueden
inhabilitarlos desde temporal hasta definitivamente y en casos extremos, lle-
varlos a la muerte, agregando a todo esto, el dolor de la familia ante una situa-
ción súbita, inesperada y que es considerada como una crisis circunstancial.
A la organización, porque un accidente produce daños a las herramientas
de trabajo, al procedimiento de rutina y puede generar problemas judiciales
relacionados con el análisis de las causas, las demandas y las indemnización
a la familia. ¿Qué ocasiona accidentes? Citemos:
• Un equipo protegido en forma indebida.
• Un equipo con defectos.
• Procedimientos peligrosos.
• Almacenaje inseguro por acumulación o sobrecarga.
• Deficiencias de iluminación.
• Deficiencias en la ventilación.
• Herramientas de mano mal utilizadas.
• Equipo eléctrico deficiente o instalado sin las reglamentaciones exigidas.
• Desechos arrojados indebidamente.
• La distracción mientras se trabaja en lugares de riesgo.
• Las situaciones de conflicto: peleas, burlas, molestias, durante el trabajo.
• Un personal no idóneo para un trabajo de riesgo: objetos pesados, rápi-
dos, etc.
• Variables de la persona: edad, experiencia, deficiencias en los sentidos,
impulsividad.
Observemos en la Figura 15.2 “Los accidentes laborales y su clasificación”.

Fuente: I. Chiavenato (2009), pág. 483.
Como la elaboración de un Plan de Seguridad forma parte de la gestión de

asesoría del área de Recursos humanos, con el fin de generar una cultura
de la seguridad en la que todos se encuentren involucrados, le invito a leer
“ARH Hoy en Día” sobre Como desarrollar un Programa de Higiene y
Seguridad, planteado por I. Chiavenato (2009), expuesto en la página 486.
Exponemos ahora otra área de atención en el Plan de seguridad, la preven-
ción de incendios.
2. Prevención de incendios, en especial cuando hablamos de una industria.

Se resalta aquí que las áreas más sensibles son aquellas en las que se alma-
cena materia prima, en las áreas de procesamiento, en las de terminación de
lo elaborado y donde se guardan equipos y la disposición física no es la más
adecuada. La organización debe contar con extintores adecuados y vigentes
para la prevención de incendios, con depósitos de agua reglamentarios, sis-
temas de detección de incendios y alarmas, y por sobre todo con el entrena-
miento del personal ante situaciones de siniestro.
Es aquí donde la gestión de recursos humanos es importante ya que, a través
de un proceso de concienciación, todo el personal trabaja por la “seguridad de
todos”, aplicando sanciones de ser necesario cuando no se cumplen reglas
imprescindibles para la prevención de los mismos. El trabajo de prevención
no involucra sólo al área fabril, sino que todas las dependencias de la organi-
zación tienen que contar con el mantenimiento constante para la prevención
de incendios, el conocimiento de cómo salir del edificio, por ejemplo, ante
riesgos y por sobre todo, contar con las instalaciones que exige la Ley. Los
bomberos voluntarios en nuestro medio, son un valioso apoyo de la gestión
de recursos humanos para la capacitación de los trabajadores.
3. Prevención de robos, implica la vigilancia continua de los bienes de la orga-

nización. Para ello, la misma invierte en sistemas de seguridad, personal
capacitado, guardias, registro o inventario de los objetos, maquinarias, insu-
mos y reglamentos que tienen por objetivo la prevención y la sanción ante
el incumplimiento. La prevención incluye la prevención de robos que puede
hacer el personal o por terceros que ingresan a la misma. Algunas acciones
son:
• Control de entrada y salida de personas, personal de la organización y
externos.

• Control de entrada y salida de vehículos.
• Estacionamiento fuera de la organización.
• Ronda continuas dentro y fuera de la misma.
• Registro codificado de todos los materiales.
• Reglas claras respecto a vestimenta permitida, relaciones entre emplea-
dos y familiares de los mismos.
• Ubicación estratégica de cámaras, micrófonos u otras tecnologías de pre-
vención.
Como usted observó, todo el Programa de Seguridad y Salubridad, forma parte

de la Política de mantenimiento del personal y lógicamente tiene el apoyo de la
directiva mayor de la organización. La finalidad es la de ofrecer al trabajador las
condiciones de higiene y seguridad, que permiten lograr un alto sentido de perte-
nencia porque se trabaja en un clima de calidad laboral.
Abordemos ahora la siguiente Unidad, sobre las relaciones laborales que tienen
mayor complejidad que se refieren al vínculo de los empleados y empleadores, y
lo armonioso o conflictivo que puede ser, como la inferencia en el tema del área
de recursos humanos.
Unidad 9
Relaciones laborales
Cuando un conjunto de personas se encuentran trabajando durante muchas
horas diarias, por la misma complejidad del ser humano, no siempre las relacio-
nes entre ellos son armoniosas.
Sin embargo, viendo el lado positivo, el ser humano es por naturaleza social y es
capaz de modificar el ambiente en el que se encuentra, y al mismo tiempo modifi-
carse, en un interjuego dialéctico que permite el aprendizaje y por ende, el desa-
rrollo o evolución de ambos, personas y organización. Ésta, desde sus distintos
procesos que ya visualizamos en todos nuestros módulos anteriores, intenta que
el personal que trabaja en la misma, pueda desarrollarse como persona y como
profesional, cada cual en su área y para ello es necesario que el ambiente o clima
organizacional sea saludable, que promueva la salud mental de todos los que la
componen, a través de valores como la transparencia y una comunicación eficaz
de doble vía. Esto forma parte de la cultura de la organización, de la que ya abor-
damos en unidades anteriores y que ahora, mediante el análisis de las relaciones
laborales, veremos cuán conectada está el área de recursos humanos a todo lo
referente al relacionamiento entre las personas que la componen.
Diseñando un Programa de relaciones laborales

Milkovich y Boudreau, citados por Chiavenato (2009), plantean un Diseño de Pro-
gramas de relaciones con los empleados, que entre otros puntos se menciona
que se debe incluir:
• Comunicaciones de doble vía, que incluyan las políticas y procedimientos de
cuanto se realiza en la misma.
• Cooperación, incluyendo a los trabajadores en decisiones que competen a
todos.
• Protección, física y psicológica y un ambiente salubre y seguro.
• Ayuda, ante las necesidades vitales del trabajador.
• Disciplina y conflicto, con reglas claras para todos ante situaciones conflicti-
vas.
Avanzando en el tema, podemos ir incluyendo algunos programas que promue-

ven las buenas relaciones entre el trabajador y su organización, independiente-
mente que se trate de relaciones entre jefes y subordinados, o entre pares de
empleados.
• Programa de propuestas: en las que se valoriza de manera pública y con

incentivos económicos en algunos casos, a aquellas propuestas creativas,
interesantes y válidas para el mejoramiento de las gestiones organizaciona-
les. El mismo debe considerar algunos aspectos tales como la creación de
comités de evaluación de las propuestas presentadas, involucrando a distin-
tas personas de distintos sectores. Las premiaciones tienen que ser públicas
e inmediatas para que se visualice la transparencia de la acción.
• Programas de reconocimiento: parecida a la anterior, pero que destaca
la premiación al aporte significativo para la organización que realizaron los
empleados involucrados, quienes a su vez son considerados como ejemplos
para los demás.
• Programas de ayuda al trabajador: en especial diseñados para ayudar y
asesorar a aquellos trabajadores con dificultades, personales o laborales,
que afectan su rendimiento y su relacionamiento con los demás. Las ayudas
pueden ser internas o externas y una sencilla conversación con el superior
inmediato.
• Círculos de calidad: formado por grupo reducido de empleados, de distin-
tos sectores, con un supervisor que trabaja conjuntamente, en intervalos de
tiempo fijos, para hallar soluciones a problemas identificados que están en
relación con las tareas desempeñadas y la producción.
• Grupos autónomos de trabajo: formado por trabajadores, en general, ope-
rarios de una industria que generan sus propias decisiones, sin la interven-
ción de un supervisor, en temas relacionados con el quehacer cotidiano pero
que no requieren de mucha complejidad. Por ejemplo, rotaciones internas,
inducción a nuevos operarios, disciplina del área, entre otros.
• Gerencia de puertas abiertas: en la que los empleados saben que el
Gerente está abierto a la escucha, tanto de sugerencias como de problemá-
ticas y acceder, dentro de los limites pertinentes, es fácil para todo trabajador
que lo solicite.
Una mención especial la dedicamos al tema de la Disciplina y de las Sanciones,

que según como se las implemente, tendrán mucho que ver en el relacionamiento
trabajador-organización.
Veamos qué se incluye en un Programa de Disciplina, y cuáles son las sanciones
más tradicionales.
Disciplina se refiere al cumplimiento de los reglamentos escritos en una orga-
nización y que son conocidos por todos los empleados, desde su proceso de
inducción en la misma. Algunas buscan corregir las faltas con sanciones directas
y otras pueden hacerlo de manera gradual y asesorando al empleado acerca de
las repercusiones de su reincidencia y de la importancia de un comportamiento
aceptable para toda la organización.
La sanción se refiere a la consecuencia de un comportamiento no deseable para
la organización y que variará según el acto indisciplinario, la reincidencia y la rigi-
dez o flexibilidad de los reglamentos.
Según Chiavenato, los factores que están relacionados con la disciplina son:
• La gravedad de los problemas.
• La duración del problema.
• La frecuencia y la índole del problema.
• Los factores condicionantes.
• El grado de socialización.
• La historia de las practicas disciplinarias de la organización
• El apoyo administrativo (Chiavenato, 2009, pág. 452)
Para una mejor comprensión del tema, le invito a que lea en nuestro texto de
lectura básica, la Nota acerca de “Como elaborar una Política disciplinaria”, en la
página 453.

Tipos de disciplinas
Veamos ahora los distintos tipos de disciplinas existentes en casi todas las orga-
nizaciones.
• Disciplina Preventiva, que busca alentar a los trabajadores a que cumplan
con las normas de la organización, alentando por sobre todo la autodisciplina.
Recursos humanos tiene aquí un papel muy activo informando, explicando y
apoyando el cumplimiento de las normas vigentes y las novedosas, eludiendo
en lo posible las prohibiciones sin aclaraciones.
• Disciplina Progresiva, denominada así porque permite al trabajador conocer
sus faltas e ir modificándolas para su beneficio y de la organización. Puede
iniciarse con una llamada de atención verbal, luego por escrito, con sancio-
nes más severas, suspensiones, descuentos salariales y hasta el despido.
• Disciplina correctiva, es la acción directa a la falta o ruptura de alguna regla
y tiene por finalidad desalentar al trabajador a que cometa de nuevo, desalen-
tar a los demás a que cometan la falta, mantener niveles efectivos de cumpli-
miento con las normativas de la organización y ser equitativos con todos ya
que las mismas de aplican a todos por igual.
Para ampliar lo referente al tema, adjuntamos la siguiente Figura 14.3 sobre la

“Disciplina progresiva en cuatro etapas”, expuesta en nuestro texto básico de
consulta.
Fuente: Idalberto Chiavenato (2009), pág. 454.
Obviamente que las normas disciplinarias están diseñadas para el cumplimiento

de las mismas y nos surge entonces la interrogante acerca de quiénes cometen
las faltas y cuáles son los comportamientos indisciplinaros más comunes en una
organización. Esto nos lleva a identificar los síntomas de aquellos que las infrin-
gen. Citemos algunos:
• Elevado ausentismo en particular los días anteriores y posteriores a los fines
de semana o feriados locales, sin la justificación correspondiente.
• Falta de concentración que genera errores, equivocaciones en los procedi-
mientos cotidianos.
• Mal relacionamiento con los compañeros y continuos conflictos con los
mismos por razones muchas veces sin trascendencia.
• Daños conscientes o inconscientes a las herramientas de trabajo.
• Faltas graves en lugares de riesgo (fumar en lugares prohibidos, por ejem-
plo).
• Incitación a la violencia intragrupal.

• Errores significativos en situaciones de decisión.
• Problemas de adicciones, ya expuestos en la Unidad anterior.
• Desaliño personal.
• Robo o incitación a hacerlo.
• Insubordinación o falta de respeto a las jerarquías.
Todo lo expuesto genera conflictos, por ello cabe resaltar aquí como se adminis-
tran los mismos, ya que forman parte de la naturaleza humana y están presentes
en toda organización. Lo que variara entre una y otra será el tratamiento que se
le da y la funcionalidad de los mismos para el aprendizaje de la experiencia y el
crecimiento de los involucrados. Asimismo, la habilidad de los ejecutivos para su
desarticulación y hallazgo de respuestas acertadas.
Chiavenato dice con respecto al conflicto que “… es mucho más que un simple
desacuerdo o divergencia, constituye una interferencia activa o pasiva, pero deli-
berada, para imponer un bloqueo a la tentativa de la otra parte por alcanzar sus
objetivos. Y puede ocurrir en el contexto de las relaciones entre dos o más partes
y puede ocurrir entre personas o entre grupos y organizaciones. Y entre más de
dos partes al mismo tiempo” (Chiavenato, 2009, pág. 459)
Proponemos el enfoque planteado por Thomas y citado en Chiavenato (2009)
a través de la siguiente Figura 14.9 “Los cinco estilos de administración de los
conflictos”
Fuente: Idalberto Chiavenato (2009), pág. 465.
Finalmente, diferenciemos los aspectos positivos de los negativos cuando apare-

cen los conflictos en el ámbito organizacional:
• Aspectos positivos: se convierte en funcional cuando promueve la creativi-
dad en la resolución de los problemas, incentiva la participación activa de los
involucrados, desarrolla una identidad de grupo y permite la visualización de
problemáticas complejas.

• Aspectos negativos: es disfuncional cuando afecta el buen desarrollo de
las actividades cotidianas, genera sentimientos de ira, frustración, hostilidad,
tensión, competencias nocivas y sub grupos de planteamientos encontrados.
Abordemos ahora un tema complejo para toda organización, el Sindicato y sus

demandas a la misma, cuando mucho de lo ya expuesto en los distintos proce-
sos de nuestra asignatura, no llena las expectativas laborales de los trabajado-
res, aunque en otros mantenga una relación armoniosa con la directiva. Son dos
situaciones muy diferentes que explicaremos en esta última unidad de nuestra
asignatura.
¿Qué es un Sindicato? Muchinsky determina que “son organizaciones diseña-
das para fomentar y mejorar el bienestar social y económico de sus miembros”,
creados para la protección de los trabajadores explotados y en ambientes con
condiciones deplorables de trabajo. (Paul Muchinsky, 2002, pág. 430)
Por su parte, Gary Dessler (2001) refiere que los Sindicatos surgen no sólo para
recibir mejoras salariales o mejores condiciones de trabajo, sino que buscar con-
formar grupos que los protejan de los “caprichos de la administración”. Además,
podemos agregar nosotros, que el ser humano por naturaleza es un ser social y
necesita conformar grupos de pertenencia con objetivos compartidos.
También es importante hacer un poco de historia y al hacerlo, encontramos que
las primeras empresas con sindicatos eran las que realmente se sentían explota-
das, en las que además trabajaban en situaciones de insalubridad y con riesgos
a su integridad personal. En el mismo texto, encontramos una referencia al res-
pecto que dice:
…el obrero no tenía forma de saber cuándo sería despedido y no tenía seguridad
alguna respecto a cuándo sería requerido otra vez … En general, los trabajado-
res se rebelaron contra la falta de dignidad humana y de individualidad, así como
contra una relación laboral que era masivamente impersonal, fría y deshumani-
zada. Querían ser tratados como seres humanos, no como números sin rostro en
el reloj checador. (Dessler. Administración de personal, pág. 518-519).
¿Cuáles son las demandas de los Sindicatos?

La interrogante siempre es la misma, ¿Qué quieren los sindicatos? Y las res-
puestas variarán pero en líneas generales, apuntan a una mejora de las remu-
neraciones (y todo lo incluido en ello, ya abordado en unidades anteriores), así
como el mejoramiento de las condiciones de trabajo. Para lograrlo, es necesario
que los trabajadores cuenten con un Contrato colectivo de trabajo y ello solo
se puede lograr en el proceso de las Negociaciones, que pueden llevar poco o
mucho tiempo, dependiendo del tipo de relacionamiento que tienen los traba-
jadores con el empleador y las habilidades del representante de ambas partes
para discutir y acordar las cláusulas que incluyan las demandas de cada parte,
sin obviar también otros factores como ser la capacidad financiera de la organi-
zación, la inflación, las influencias de otros sindicatos del contexto, el índice de
desempleo local, entre otras.
Abordemos entonces lo que implica el proceso de las Negociaciones, cuya finali-
dad es la de obtener un convenio que beneficie a ambas partes.
Las Negociaciones: se compone de fases, ya que cada una de las partes invo-
lucradas presentarán demandas y peticiones muy bien preparadas, que incluyen
• Investigaciones del entorno, tasas inflacionarias, concesiones logradas
por otros sindicatos, antecedentes anteriores en cuanto al relacionamiento
obrero-patronal, promesas cumplidas o incumplidas.
• Negociaciones con el sindicato en las que se incluirán los salarios, horarios
y condiciones de trabajo. Cada una de ellas tiene un trato especial. Citemos
algunos de los temas a tratar:
a) Negociación sobre la remuneración: salario, jubilación, prestaciones, etc.

b) Horarios: horas trabajadas, descansos, días festivos, vacaciones, políti-
cas de ausencias y permisos, etc.
c) Condiciones laborales: seguridad, salubridad, relaciones laborales, otros.
• Puntos muertos o Callejones sin salida, en las que se paralizan para un aná-
lisis más exhaustivo de las demandas. Aquí, un experto en negociaciones
plantea un receso para analizar con los directivos de la organización como
avanzar e ir concediendo o no las peticiones solicitadas. Cabe resaltar que es
importante que cada una de las partes involucradas se lleve algo, ya que de
otro modo, una de ellas sentirá la pérdida de poder, la falta de cooperación y
renuencia de ajustarse a lo decidido y generar posibles situaciones conflicti-
vas en el futuro.
• Finalmente, lograr el convenio y el Contrato colectivo de trabajo es el tramo
final de las negociaciones. Todo esto será así cuando las partes estén de
acuerdo en todas las cláusulas del contrato. De no ser así, se reiniciarán las
negociones o se tomarán otras medidas.
Entonces se puede decir, que las Negociaciones colectivas se refieren al “pro-

ceso en el cual representantes de la administración y el sindicato se reúnen para
negociar un contrato laboral”.
A su vez, la negociación de buena fe, se refiere al “término que significa que las
dos partes están en comunicación, que negocian, que las propuestas encuentran
contrapropuestas, presentadas por la dos partes en su mejor intento para llegar a
acuerdos. No quiere decir que cada una de las partes estén obligadas a aceptar
una propuesta”, citados en el texto de Dessler. (Gary Dessler. Administración de
personal, 2001, pág. 538)
¿Quiénes son los protagonistas o actores de las negociaciones? Normalmente,
los trabajadores tienen un representante, delegados sindicales y a veces un
representante del sindicato nacional. La organización está representada por un
equipo de ejecutivos de personal y fabril, si se habla de una industria, y entre
todos analizan los puntos presentados en el acuerdo, que de hecho contiene
muchos artículos y puntos a tratar y negociar, sabiendo que ambos utilizaran
recursos a su disposición para influir en las decisiones. Hablemos ahora acerca
del Contrato colectivo de trabajo.
El Contrato mismo: Consta siempre de varias secciones que se refieren a los

siguientes puntos:
• Los derechos de la administración.
• La titularidad del sindicato y el descuento automático de las cuotas en la
nómina.
• Los procedimientos conciliatorios.
• El arbitraje de las querellas.
• Los procedimientos disciplinarios.
• Las tarifas salariales.
• Horarios de trabajo y horas extras.
• Las prestaciones: vacaciones, días festivos, seguros, pensiones.
• Provisiones de servicios médicos y la seguridad.
• Provisiones de seguridad social y antigüedad de los empleados.
• La fecha que termina el contrato.
Tipos y Causas de diferencias sobre el Contrato: no siempre todo resulta

satisfactorio para las partes ya que muchas veces hay interpretaciones erróneas
o diferencias que deben ser analizadas; a éstas se las llama quejas o querellas
y pueden ser:
• Quejas legítimas, cuando existe una presunción razonable de violación del
contrato colectivo (diferencias en la interpretación).
• Quejas de carácter imaginario, cuando los sindicalizados consideran la rup-

tura del contrato aun cuando la organización esté ejerciendo sus derechos en
forma procedente (también debido a malas interpretaciones).
• Quejas de carácter político, aparecen con frecuencia antes de la apertura
de nuevas negociaciones o cuando hay convocatoria a elecciones dentro del
sindicato. (W. Werther Jr. y K. Davis. Administración de personal y recursos
humanos. 4º edición. 1996. Pág. 403)
Por su parte, G. Dessler incluye una lista de querellas tradicionales que se citan a
continuación. (Dessler (2001) Administración de personal. Cuáles son las fuentes
de las querellas. Pág. 545)
Ejemplos de Querellas
• Ausentismo del empleado.
• Insubordinación al superior.
• Horas Extras perdidas por cambios de horarios.
• Reglas de la Planta consideradas arbitrarias para los trabajadores.
• Antigüedad desvalorizada para ocupar cargos superiores.
Ahora bien, las quejas o querellas necesitan ser tratadas con procedimientos
especiales y por ellos le presentamos en la página siguiente cómo plantea su
manejo, el autor G. Dessler, en el texto de Administración de personal (2001),
en las páginas 547/548) referente a qué hacer y qué no hacer ante las mismas,
ingresando al siguiente asistente académico. A
Continuando con nuestro tema, es preciso adentrarnos ahora en un terreno com-

plejo, que involucra a otros actores de los ya citados más arriba y que tienen por
finalidad desarticular las dificultades o conflictos para lograr acuerdos satisfacto-
rios. ¿Quiénes son y qué acciones toman?
Mediadores: es la persona que interviene de manera voluntaria y con la acepta-
ción de ambas partes para que inicie la mediación, conociendo todos los detalles
confidenciales para tratar de reducir los términos en conflicto, facilitando el flujo
de información. Si su intervención no funciona satisfactoriamente, se recurre a
otro tipo de intervención.
Investigación de hechos: en este punto, el mediador tiene una intervención más
formal y pública, ya que indaga acerca de los hechos generadores del conflicto.
Arbitraje: es la más formal y la última a la que se llega cuando las anteriores
no han tenido el resultado deseado. Lo que decida el árbitro del conflicto debe
ser aceptado sin cuestionamientos. Las personas que tienen ese rol, deben ser
muy experimentadas y hábiles en todo lo concerniente a las relaciones laborales;
además, es extrajudicial y ambas partes deben aceptar la figura del mismo y su
función. El arbitraje es una herramienta funcional ya que pretende intervenir en
el disenso entre las dos partes involucradas y avanzar hacia un punto final que
satisfaga a los dos, los trabajadores y la organización.
Le invito nuevamente a que lea sobre las notas del autor sobre “Las ventajas del
arbitraje”, en nuestro texto básico, dirigiéndose a la página 468.
Las huelgas
La misma tiene una mención especial por las repercusiones que genera. Puede
ser definida como una separación de los trabajadores del trabajo, y puede divi-
dirse en:
• Huelga económica: que resulta del fracaso en ponerse de acuerdo en cuanto
a los términos de un contrato que involucra sueldos, prestaciones y otras con-
diciones del empleo.
• Huelga por prácticas laborales indebidas: que pretende protestar contra la
conducta ilícita del patrón.
• Huelga ilegal: no autorizada, que se presenta dentro de la vigencia de un
contrato.

• Huelga solidaria: que ocurre cuando un sindicato se declara en huelga para
apoyar la huelga de otro.
Destaquemos que éste es el abordaje que le da G. Dessler (2001) en su texto

Administración de personal, acerca de los tipos de huelgas y que dependerá de
cada contexto en particular para igual clasificación o distinta.
El tema de las relaciones laborales, y en especial el del Sindicato, puede ser
amplio y complejo y como se expuso más arriba, mucho va a estar influenciado
por el lugar donde se encuentre la organización, el rubro al que se dedique y los
tiempos actuales en cuanto a las demandas de los trabajadores. Sin embargo,
la injerencia de recursos humanos en el tema sindical cobra fuerza ya que para
una organización con un área de recursos humanos organizada y acorde a las
realidades del momento, podrá ser valiosa en los procesos de solución o amino-
ramiento de los conflictos que fueran surgiendo. (Dessler, 2001. Pág. 542)
La Dirección de Recursos Humanos y las Relaciones Laborales

Para el área de Recursos Humanos, propiciar relaciones laborales armónicas es
una actividad desafiante ya que tiene que lograr una convivencia satisfactoria con
el sindicato y con la organización misma y tiene que encontrar respuestas activas
e innovadoras, propias de un área que diseña y asesora acerca de la valoración
del capital humano que tiene la misma.
De ahí que es fundamental que en la misma, el clima organizacional y las demás
demandas de los trabajadores no necesiten otro espacio para lograr sus objeti-
vos, destacando que el área de los recursos humanos existe para ello, como un
óptimo canalizador de las diferencias propias de la diversidad de personas que
conviven en una organización. Por eso, es fundamental que los procesos descrip-
tos en nuestra asignatura, estén bien diseñados y actualizados.
Veamos cómo se debe manejar operativamente el área de recursos humanos,
para responder de manera eficiente a los requerimientos del personal:
• Diseño de puestos, destacando la compatibilidad del empleado con el cargo.
• Desarrollo de programas que permitan el crecimiento personal y profesional.
• Selección de trabajadores calificados.
• Evaluaciones del desempeño continuas.
• Capacitación para todos los niveles jerárquicos.
• Incentivos al desempeño esperado.
• Compromiso con los empleados y atención a las necesidades vitales conecta-
das al trabajo.
Normalmente los sindicatos persiguen objetivos tradicionales que incluyen los

salarios y condiciones de trabajo favorables para los asociados, de ahí la impor-
tancia del rol del área de Recursos Humanos, que debe convertirse en el espacio
privilegiado para mitigar los problemas propios del trabajo, orientar a los emplea-
dos acerca de su ascenso en la empresa y a la directiva acerca de las políticas
que permitan crear condiciones de trabajo satisfactorias para ambas partes y que
permitan las metas organizacionales.
Nos parece interesante lo que plantea nuestro texto básico, que resalta que las
relaciones con los empleados dependen del estilo de administración que predo-
mine en la organización, ya abordados en otras unidades y que todo lo relacio-
nado con el relacionamiento en el trabajo tiene que incluir programas, propuestas
y normativas claras y transparentes para el buen desenvolvimiento de todos los
involucrados.
Con este último módulo, damos cierre a nuestra asignatura Dirección de Recur-
sos Humanos, en la que abarcamos, desde las políticas de Admisión, aplicación,
mantenimiento y desarrollo, y los desafíos a los que se enfrenta la misma como
el corazón de la organización, ante un mundo laboral dinámico, continuamente
cambiante y con exigencias que obligan a ser creativos, competitivos y compro-

metidos con las realidades sociales del entorno en el que se encuentra la organi-
zación; sin olvidar las realidades internacionales que también lógicamente tienen
su peso en el diseño de nuevas políticas de la gestión de los talentos que diaria-
mente conviven para lograr metas individuales y grupales.
Espero que todo lo abordado haya sido de utilidad para usted, haya ampliado
sus conocimientos, le generen curiosidad para seguir indagando otros enfoques
y le permitan seguir creciendo como persona y como futuro profesional calificado,
ético y por sobre todo, comprometido con lo que le gusta hacer, ya que el trabajo
y la profesión elegida es un compromiso con usted mismo, con la sociedad y tiene
que tener su cuota de placer.
¡Felicitaciones por el esfuerzo y la dedicación, y éxitos en su avance hacia esa
meta!
m5 material
Material básico:
• DESSLER, Gary. Administración de personal. México. Editorial Pearson
Prentice Hall. 8º Edición.2001
• ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Teoría y práctica.
México. Editorial Prentice Hall 7º edición.
• ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Conceptos, contro-
versias y Aplicaciones. Mexica. Editorial Prentice Hall. 6º edición. 2002
• MUCHINSKY, Paul M. Psicología aplicada al trabajo. México. 6º edición.
2002. International Thomson Editores S.A. de C.V.

m5 glosario
A
Administración de salarios: conjunto de normas y procedimientos que se utili-
zan para establecer y/o mantener estructuras de salarios justos y equitativos en
la organización.
Arbitraje: medio sencillo y rápido para resolver conflictos y controversias, eficaz
para las personas y las organizaciones, en los que un tercero tiene poder de
decisión para determinar y dictar los términos del acuerdo.
C
Conflicto: constituye el lado opuesto de la cooperación y la colaboración y existe
cuando una de las partes, sea el individuo o un grupo, trata de alcanzar sus pro-
pios objetivos, entrelazados con los de otra parte, la cual interfiere en su afán por
alcanzar los objetivos. Implica discordancia, desacuerdo o divergencia.
D
Disciplina: condición en que las personas se dirigen a sí mismas de acuerdo con
las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la orga-
nización.
E
Estrés laboral: conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de una per-
sona que se derivan de estímulos o elementos de tensión que están presentes
en el entorno.
Estructura salarial: conjunto de niveles salariales referidos a los distintos pues-
tos que contiene una organización.
H
Higiene laboral: condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud
física y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas.
I
Incentivos: recompensas financieras y psicológicas que se otorga al trabajador
como retribución al desempeño satisfactorio.
M
Mediación: intervención en la que una tercera parte neutral trata de asistir a las
partes en conflicto para alcanzar un acuerdo.
N
Negociación colectiva: proceso en el cual los representantes de la adminis-
tración y el sindicato se reúnen para negociar un contrato laboral.
P
Política salarial: conjunto de decisiones organizacionales que se toman en
asuntos referentes a la remuneración y las prestaciones otorgadas a los colab-
oradores.
Prestaciones: recompensas extra monetarias, que se otorgan por el hecho de
pertenecer a la organización y tienen por objeto atraer y retener a los empleados.
Q
Querella: todo factor que implica salarios, horarios o condiciones de trabajo y que

se usa como queja contra el patrón.
R
Remuneración: proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas
que se entregan a los trabajadores y que se derivan de su empleo.
S
Salario: contraprestación por el trabajo que una persona desempeña en la orga-
nización.
Seguridad laboral: conjunto de medidas de orden técnico, educativo, médico
y psicológico que se utiliza para prevenir accidentes, sea al eliminar las condi-
ciones inseguras del entorno, sea al sustituir o convencer a las personas de la
implantación de prácticas preventivas.
e va lu ac ión
La versión impresa no incluye las actividades obligatorias. Las mismas se

encuentran disponibles directamente en plataforma.

GTH - Gestión de Talento Humano Lcpu: Ucp - Tercer Semestre

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GTH - gestión de talento humano

UCP | LCPU | tercer semestre

UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 1

impresión total del documento 97 páginas !

UCP| LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano - pag.2

Bienvenidos a GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Toda empresa está compuesta por personas, quienes se convierten en el poten-

UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 3

MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN A LA MODERNA GESTIÓN DE PERSONAS

MÓDULO 2: PROCESO DE ADMISIÓN

MÓDULO 3: DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS CARGOS O PUESTOS

UCP| LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano - pag.4

MÓDULO 5: PROCESO DE MANTENIMIENTO DEL PERSONAL

UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 5

UCP| LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano - pag.6

• Reconocer la importancia estratégica de la gestión de personas, para el logro

UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 7

UCP| LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano - pag.8

UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 9

UCP| LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano - pag.10

• Definir los distintos conceptos de la administración de los recursos humanos,

Introducción a la moderna gestión de personas

UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 11

A todo lo expuesto podemos agregarle también lo planteado por Gary Dessler,

Posicionamiento dentro de la estructura organizacional

Fuente: Administración de recursos humanos. 2º edición. McGraw-Hill. Colombia.

UCP| LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano - pag.12

Fuente: Administración de recursos humanos. 2º edición. McGraw-Hill. Colombia.

En la segunda gráfica, los recursos humanos se ubican en la central, asesorando

UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 13

Fuente: Administración de recursos humanos. 2º edición. McGraw-Hill. Colombia.

La siguiente gráfica, sitúa a recursos humanos en un nivel “intermedio”,

UCP| LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano - pag.14

Fuente: Administración de recursos humanos. 2º edición. McGraw-Hill. Colombia.

En la introducción de nuestro material de estudio, habíamos destacado que los

UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 15

Objetivos de la administración de recursos humanos

Podemos finalizar destacando que el área de recursos humanos asesora acerca

UCP| LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano - pag.16

Cada una de las actividades incluidas en las políticas, se denominan procesos y

UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 17

UCP| LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano - pag.18

También incluimos la siguiente gráfica sobre Funciones Generales del Departa-

Especialistas de recursos humanos y los gerentes de línea. Interacción

UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 19

Misión y visión de recursos humanos

UCP| LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano - pag.20

Desafíos de la actual gestión de personas

UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 21

Continuando con el tema, las transformaciones que fueron experimentando los

Fuente: Chiavenato, Idalberto: “Gestión del Talento Humano”, 2009, pág. 44

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En el siguiente módulo abordaremos sobre la Política de admisión, que incluye el

UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 23

UCP| LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano - pag.24

• Definir el concepto de reclutamiento del personal, a fin de conocer las dis-

UCP | LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano- pag. 25

Fuente: Figura 4.1. Chiavenato. 2009. Pág. 107

En la siguiente gráfica, se resalta la situación posible del Mercado de recursos

UCP| LICENCIATURA en CONTADURÍA PÚBLICA | gestión de talento humano - pag.26

Debido a que el mercado de trabajo, así como el mercado de RH impacta en

Fuente: Figura 4.2. Chiavenato. 2009. Pág. 107