Cuadro de Mando Integral y Mapas Estratégicos

Servicio Nacional De Aprendizaje SENA
Programa de Gestión Empresarial

Guía de Aprendizaje No. 20 Gestión Estratégica
LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos
GE-G0020-LEC03
GE-G0020-LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos

Guía de Aprendizaje 20. Gestión Estratégica
Programa Gestión Empresarial
Ins. Nidia Julieth Cortés Arévalo
pág. 1
CONTENIDO
Pág.
1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS .............................. 5

1.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ....................................................................................... 5
1.1.1 Historia......................................................................................................................... 5
1.1.2 Definición..................................................................................................................... 6
1.1.3 El proceso BSC. ........................................................................................................... 6
1.1.4 Mapa matricial Diagnóstico. ....................................................................................... 6
1.1.5 Indicadores de Gestión. ............................................................................................... 7
1.1.5.1 Características de los indicadores...................................................................... 7
1.1.5.2 Elementos determinantes que configuran un indicador. ................................. 7
1.1.5.3 Indicadores y perspectivas.................................................................................. 8
1.1.5.4 Índices o formula de los indicadores. ................................................................ 9
1.1.5.5 El semáforo. ....................................................................................................... 12
1.2 MAPAS ESTRATÉGICOS .................................................................................................. 12
1.2.1 Definición................................................................................................................... 12
1.2.2 Pasos para la elaboración de un mapa estratégico. ................................................. 12
1.2.2.1 Clarificar La Estrategia.................................................................................... 13
1.2.2.2 Definir Las Perspectivas:.................................................................................. 13
1.2.2.3 Identificar los objetivos globales...................................................................... 14
1.2.2.4 Relacionamiento de las perspectivas con los objetivos empresariales.......... 15
1.3 ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO...................................................................................... 19
1.3.1 Definición................................................................................................................... 19
1.3.2 Clases de alineamiento estratégico. .......................................................................... 19
1.3.2.1 Vertical. .............................................................................................................. 19
1.3.2.2 Horizontal. ......................................................................................................... 20
1.3.2.3 Integral. .............................................................................................................. 20
1.3.3 Pasos para el alineamiento estratégico. .................................................................... 21
2 CONTROL DEL DOCUMENTO...................................................................................... 22
REFERENCIAS............................................................................................................................ 22

pág. 2
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Jorge Y Natalia (Julieth & Avatar, 2015)........................................................................................................5

Figura 2 Característica De Los Indicadores...................................................................................................................7
Figura 3 Pasos Para La Elaboración De Un Mapa Estratégico. ...................................................................................12
Figura 4 Perspectivas Del Mapa Estratégico. ..............................................................................................................13
Figura 5 Etapas De La Planeación Estratégica. ...........................................................................................................14
Figura 6 Mapa Estratégico Del Servicio Nacional De Aprendizaje Sena. ...................................................................16
Figura 7 Mapa Estratégico Bancolombia.....................................................................................................................17
Figura 8 Mapa Estratégico De Ecopetrol....................................................................................................................17
Figura 9 Mapa Estratégico De Una Empresa(Otro Modelo) ......................................................................................18
Figura 10 Tipos De Alineamiento Estratégico.............................................................................................................19
Figura 11 Alineamiento Vertical .................................................................................................................................19
Figura 12 Alineamiento Horizontal .............................................................................................................................20
Figura 13 Alineamiento Estratégico Armonizado .......................................................................................................20
Figura 14 Pasos Para El Alineamiento Estratégico......................................................................................................21

pág. 3
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Mapa Matricial Diagnóstico 6

Tabla 2 Elementos De Un Indicador 8
Tabla 3 Perspectivas Y Sus Indicadores 8
Tabla 4 Ejemplos De Fórmula De Indicadores. 9
Tabla 5 Ejemplo Indicador 10
Tabla 6 Modelo Básico Cuadro De Mando Integral 11
Tabla 7 Matriz De Relación Entre La Perspectiva-Objetivos-Estrategias Dofa-Propuestas (Iniciativas) 15

pág. 4
1 Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos
Figura 1 Jorge y Natalia (Julieth & Avatar, 2015)
¡Hola!. Somos Jorge y Natalia y vamos a acompañarlos en el aprendizaje del interesante tema de los
Mapas Estratégicos y el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard BSC)
¡Qué interesante lo
escrito por Robert S.
Kaplan y David P
Norton, sobre Mapas
Estratégicos y Cuadro De
Mando Integral!
1.1 Cuadro de mando integral

1.1.1 Historia.
El Balanced Scorecard-BSC o cuadro de mando integral-CMI en sus primeras formas, data de

1990 cuando KPMG patrocinó un estudio sobre “medición de los resultados en la organización
del futuro”, el cual fue desarrollado principalmente por Robert Kaplan y David Norton. Los
participantes en el estudio observaron que con unas concisas mediciones de la actuación financiera
obstaculizaban la capacidad y la habilidad de las organizaciones para crear un valor económico
futuro y que incluso aquellas organizaciones que utilizaban indicadores no financieros, se
centraban en la mejora del coste, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos ya existentes,
como soluciones a los desfases entre lo planeado y lo ejecutado y el comportamiento frente a la
competencia. (Arizabaleta Vidal, 2005)

pág. 5
1.1.2 Definición.
Estas observaciones dieron pie para su propuesta el Balanced Scorecard, concebido como un
sistema integrado de gestión o integral de gestión. Su objetivo principal, es motivar a todos-
directivos y empleados-, para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización.
(Arizabaleta Vidal, 2005, pág. 67)
1.1.3 El proceso BSC.

El proceso de BSC empieza cuando el equipo de alta dirección, se pone a trabajar para traducir la
estrategia de la organización en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos
financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los
ingresos o en la generación de flujo de caja. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del
cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los
nichos que ha decidido competir.
Y paso seguido se continúan definiendo los objetivos para cada una de las perspectivas en
concordancia con la planeación estratégica realizada para la organización. (Arizabaleta Vidal,
2005, pág. 68)
1.1.4 Mapa matricial Diagnóstico.
Es necesario tomar como base la matriz DOFA para poder realizar la relación que tienen las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con las diferentes perspectivas elegidas para la
empresa.
Tabla 1 Mapa Matricial Diagnóstico
Mapa Matricial Diagnóstico

Factores Externos Factores Internos
PERSPECTIVA Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Aprendizaje

pág. 6
1.1.5 Indicadores de Gestión.
De nada serviría todo el esfuerzo de realizar un Cuadro de mando integral, sino estuviera
acompañado de un proceso de observación, seguimiento y evaluación de la estrategia. Por ello es
necesario generar indicadores de gestión que permitan medir el impacto de las estrategias
propuestas.
Es importante recordar que un indicador es un mecanismo de medición de los resultados de una

estrategia.
1.1.5.1 Características de los indicadores.
Algunas características son las que se encuentran en la figura:
Figura 2 Característica de los indicadores
Sirven como
Son un elemento
parámetro para
fundamental en el
mejorr las
proceso de toma de
espectativas del
decisiones.
cliente.
1.1.5.2 Elementos determinantes que configuran un indicador.
Así mismo, existen ciertos elementos determinantes que configuran un indicador de gestión, los
cuales deben estar expresamente incorporados al acuerdo de servicios y mantenerse vigentes
durante la ejecución (Serna Gómez, 1994, pág. 293). Estos elementos son:

pág. 7
Tabla 2 Elementos de un indicador
ELEMENTO EXPLICACIÓN
DENOMINACIÓN Debe contemplar únicamente la característica, el evento o el hecho
que se quiere controlar, y se expresa en cantidad, tasa, proposición,
porcentaje u otros.
PATRON DE Previamente se establecen los criterios de análisis y de medida junto
COMPARACIÓN a los patrones contra los cuales se compara la medición; por ejemplo:
Parámetro: Costo.
Parámetro de comparación: costo promedio en el mercado local.
INTERPRETACIÓN Consiste en precisar cómo se leerá el resultado de lo que ha sido
medido o expresado cuantitativamente. Así mismo, establecer de qué
manera podría ser graficado para su seguimiento.
PERIODICIDAD Es convenir cuántas evaluaciones se harán dentro del período de
prestación del servicio y en qué momento.
DATOS Para poder efectuar el cálculo, es necesario definir la fuente de
REQUERIDOS información, quien genera y quien procesa la información.
1.1.5.3 Indicadores y perspectivas.
Los indicadores deben adaptarse a las perspectivas indicadas en el mapa estratégico. A

continuación se presentará los indicadores especificados por Serna en su libro Gerencia
Estratégica. Nótese que este autor incluye unas nuevas perspectivas adicionales a las básicas
manejadas con anterioridad.
Tabla 3 Perspectivas y sus indicadores
PERSPECTIVA INDICADORES
Perspectiva Externa Conjunto de indicadores críticos, económicos, políticos,
geográficos, sociales y culturales que deben monitorearse por que
afectan el desempeño de los negocios en el ámbito sectorial o
corporativo
Perspectiva Conjunto de indicadores que permiten determinar la competitividad
competitiva del negocio mediante el análisis de las variables relacionadas con el
comportamiento del sector, el poder de negociación de proveedores
y clientes, la amenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia
y las barreras de entrada y salida del negocio o de cada uno de los
sectores. Por tanto, son indicadores que determinan la permanencia,
el crecimiento y rentabilidad del negocio.
pág. 8
Perspectiva de Conjunto de indicadores que permiten comparar y jalonar el
referenciamiento desempeño de la organización frente a los mejores de la clase
competitivo. (Benchmarking)
Perspectiva financiera Conjunto de indicadores que permiten medir el desempeño de la
organización frente a sus dueños en términos de rentabilidad, solidez
y especialmente del valor agregado que le generan.
Perspectiva del Conjunto de indicadores que le permiten a la organización conocer
mercado y del cliente el impacto y la aceptación por el mercado de sus productos y
servicios, así como los niveles de satisfacción y lealtad de los
clientes.
Perspectiva interna Entendida como el conjunto de indicadores que miden la eficiencia
y la eficacia de los procesos internos en términos del valor que
generan al facilitar el desempeño de la organización frente al
mercado y al cliente.
Perspectiva de Entendida como el conjunto de indicadores que miden los procesos
aprendizaje o capital de mejoramiento continuo y de incorporación de aprendizajes de la
intelectual organización, traducidos en términos de creatividad e innovación en
la respuesta al mercado y al crecimiento de la organización.
Perspectiva de la Indicadores que permiten medir el cumplimiento de la organización
responsabilidad social de sus responsabilidades sociales, tanto internas como externas, en
su calidad de ciudadano corporativo.
1.1.5.4 Índices o formula de los indicadores.

Todo indicador se representa a través de una fórmula que permite llevar a la realidad la medición,
basada en información primaria o secundaria tomada de la empresa.
A continuación se presentan algunos ejemplos.

Tabla 4 Ejemplos de fórmula de indicadores.
INDICADOR ÍNDICE O FORMULA

Devoluciones Total de devoluciones / Total de ventas
Eficiencia Clientes en cartera/ total clientes del mercado objetivo.
Eficacia Clientes activos/clientes en cartera.
Incorporación de Clientes nuevos/clientes totales
nuevos clientes
Índice de Total de producción realizada/Total de producción planeada.
producción
Participación Total de sugerencias recibidas/ Total de empleados
Capacitación Total de capacitaciones impartidas/ Total de capacitaciones planeadas.
pág. 9
Los indicadores se materializan
a través de los índices o
formulas. Sin ellos no se
puede medir el impacto de las
estrategias y metas
Ejemplo: Si la meta de una organización es aumentar un 20% sus ventas respecto al año anterior.
Se deben mirar datos históricos de ventas, para poder aplicar el indicador.
Para el ejemplo se va a suponer que sus ventas anteriores fueron $100´000.000 y los seguimientos
se realizaran cada seis meses.
La empresa hace una revisión periódica a los 6 meses y observa que se han vendido $30´000.000.
El indicador se aplicaría así:
Tabla 5 Ejemplo indicador
Indicador: Crecimiento en ventas

Formula: Ventas realizadas/ ventas planeada planeadas
* 100.
Ventas año anterior: $100´000.000

Aumento esperado: 20%
Total de ventas esperado: $120´000.000
Ventas en el mes 6: $30´000.000
Aplicación de la fórmula: = ($30´000.000/$120´000.000)*100
=25%
Análisis: Teniendo en cuenta que ya han pasado 6 meses
del año y la empresa solo ha alcanzado el 25%
de la meta propuesta, el empresario debe hallar
las causas reales del por qué ese nivel de ventas
y si ese nivel estaría bien para el tipo de
actividad económica que ejerce. Se deben
tomar acciones para mejorar el desempeño en
las ventas.

pág. 10
Tabla 6 Modelo Básico Cuadro de Mando Integral
El siguiente es un modelo básico con algunas adaptaciones, presentado en una de las obras de Norton y Kaplan. (P, Robert S. Kaplan y
David, 2012)
Mapa estratégica, Cuadro de Mando y Plan de Acción
Cuadro de Mando Integral Plan de Acción
Perspectivas Mapa Estratégico
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Presupuesto
Aumento anual de ingresos 25% Xxx
Perspectiva Financiera
Aumento Ingresos Porcentaje de ingresos por nuevos productos

Aumentar Xxx
ingresos por $ 1.000.000,00
nuevos productos.
30%
Perspectiva Interna Perspectiva del client
Retención de clientes 80%

Gestión de relaciones
Productos Satisfacer
Innovadores necesidades de Programa $ 2.000.000,00
los clientes Cuota de cuenta participación en
Beneficios
40%
Primeros en llegar al mercado 75%
Programa de exibición
Desarrollo interno
Acelerar el anual del sector
del producto al más Tiempo usado para llegar al mercado
alto nivel desarrollo de los $ 5.000.000,00
productos Desarrollo de
reingenieria ciclos.
9 meses
Disponibilidad competencia especializada 100% Modelo competencial.
Adquirir, Nuevo programa de
Aprendizaje
Perspectiva
desarrolla y contratación.
plantilla estable-
retener Retención de personal clave de dirección. Formación $ 500.000,00
talento
habilidades supervisora.
estratégicas. Programa de
95% beneficios.
PRESUPUESTO TOTAL $8.500.000,00

pág. 11
1.1.5.5 El semáforo.
Es la simbología de colores que expresan el éxito o fracaso de las metas establecidas para las
estrategias, después de haberles aplicado el indicador.
Estos son. Elemento Color
Meta lograda
Meta cerca de
lograrse
Meta incumplida
1.2 Mapas estratégicos
1.2.1 Definición.
El mapa estrategico, como lo afirma Kaplan y Norton, hace explicitas las hipótesis estratégicas de
la organización; describe el proceso mediante el cual la interacción de los procesos genera al final
valor para la organizaión.
El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados

tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que
les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento. El mapa
estrategico de un cuadro de mando integral es una arquitectura genérica que sirve para describir
una estrategica. (P, Robert S. Kaplan y David, 2012)
1.2.2 Pasos para la elaboración de un mapa estratégico.

Existen unos pasos básicos para la elaboración de un Mapa Estratégico. Estos permiten tener una
visión clara de cómo en general se debe proceder para tener éxito en la elaboración de esta
herramienta de planeación y proyección de las estrategias organizacionales.
Figura 3 Pasos para la elaboración de un mapa estratégico.
Clarificar la estrategia
Definir las perspectivas
Identificar los objetivos globales de la organización
Se relacionan las estrategias con los objetivos.

pág. 12
1.2.2.1 Clarificar La Estrategia.
El punto de partida de un mapa estratégico es la estrategia corporativa en el direccionamiento
estratégico de la organización. Por lo tanto, la etapa inicial del desarrollo de un mapa estratégico
es el claro entendimiento de la estrategia corporativa o de la unidad de negocio para la cual se
elabora el mapa estratégico. (Serna Gómez, 1994)
Cuando una organización clarifica su estrategia, sabe hacia dónde va y por tanto puede encontrar
las mejores acciones para alcanzar mejor su horizonte.
1.2.2.2 Definir Las Perspectivas:

La identificación de las perspectivas depende de cada organización y, por tanto, no existe un solo
modelo que defina cuántas y cuáles deben ser estas perspectivas.
Existen unas perspectivas básicas a saber:
La perspectiva financiera: Es cómo se desempeña la organización frente a los accionistas.
La perspectiva del cliente y el mercado: Cómo se desempeñan las organizaciones frente al

mercado y el cliente.
Perspectiva interna: Cuál es la eficiencia, eficacia y productividad de los procesos internos.
La perspectiva de la innovación y del aprendizaje: Cómo aprende la organización para seguir

creciendo. (Serna Gómez, 1994)
Figura 4 Perspectivas del mapa estratégico.
La perspectiva del
Perspectiva interna
cliente y el mercado
La perspectiva de
La perspectiva
la innovación y del
financiera
aprendizaje.

pág. 13
1.2.2.3 Identificar los objetivos globales.
Deben obtenerse del direccionamiento estratégico de la empresa.
Para ello es necesario saber en primera instancia que la planeación estratégica es un proceso
mediante el cual una organización define su negocio, la visión de largo plazo y las estrategias para
alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Es de anotar que la planeación estratégica tiene flexibilidad en la medida en que a medida de que
pasa el tiempo debe ser revisada y ajustada acorde a las necesidades del mercado, a las variables
externas y a los procesos que se lleven a cabo dentro de la organización.
La planeación estratégica cuenta con unas etapas a saber:
Figura 5 Etapas de la Planeación estratégica.
1. Definición de un horizonte de tiempo.
2. Principios corporativos.
3. Diagnóstico estratégico. (análisis MEFE, MEFI,

DOFA)
4. dIreccionamiento estratégico: visión, misión,

objetivos, ejes estratégicos.
5. Proyección Estratégica: Áreas Estratégicas-proyectos
6. Alineamiento Estratégico:Visión Compartida-mapas

Estratégicos.
7. Plan operativo: estratégias, planes de acción.
8. Monitoría Estratégica: ïndices de gestión.

pág. 14
Una vez se tiene clara la planeación estratégica de la empresa luego si se procede a relacionar todo
esto con las perspectivas. La idea es que en todo este en concordancia para evitar que la
organización pierda su rumbo y que todos los integrantes de la organización estén conectados con
la estrategia común.
1.2.2.4 Relacionamiento de las perspectivas con los objetivos empresariales.

Consiste en lograr que los objetivos estén relacionados con alguna de las perspectivas elegidas por
la organización y a su vez con las estrategias establecidas en la matriz DOFA.
Tabla 7 Matriz de relación entre la perspectiva-objetivos-Estrategias DOFA-Propuestas

(iniciativas)
MATRIZ DE RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA-OBJETIVOS-INICIATIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGIAS INICIATIVAS

PERSPECTIVA ORGANIZACIONALES RELACIONADAS AL
OBJETIVO
REFERENCIAMIENTO
COMPETITIVO
FINANCIERA
MERCADO Y CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

pág. 15
Natalia. ¿Existe un No Jorge, cada
solo modelo de empresa puede
mapa estratégico? diseñar su propio
mapa estratégico
LOS MAPAS ESTRATÉGICOS SE HACEN DE ARRIBA HACIA ABAJO Y AL FINAL SE LEEN DE ABAJO
HACIA ARRIBA.
Los mapas estratégicos se leen de abajo hacia arriba: Es decir desde la perspectiva que aparezca
en la parte inferior del mapa, pasando por las demás hasta llegar a la última perspectiva. En el
caso de las perspectivas básicas se pude decir en términos generales que hay que fortalecer el
conocimiento y las condiciones laborales de los trabajadores, para que ellos se encuentren
motivados y de ésta manera colaboren en búsqueda de una calidad total en todos los procesos
internos que se lleven a cabo dentro de la organización. Esto redundará en mejores servicios y
productos para el cliente quien estará satisfecho y por ende su intención de compra será mayor, lo
cual aumentará los ingresos para la empresa. Y en este orden de ideas, el posicionamiento de la
empresa será mejor dentro del ámbito comercial en el cual se desenvuelva.
A continuación se mostraran una serie de mapas estratégicos por entidades de Colombia en los
cuales se puede ver la diversidad de los mismos y como cada organización los adapta a su propia
necesidad.
Figura 6 Mapa estratégico del Servicio Nacional de aprendizaje SENA.
Fuente. (Servicio Nacional de aprendizaje , 2011)

pág. 16
Figura 7 Mapa estratégico Bancolombia
Fuente (Bancolombia, 2010)
Figura 8 Mapa estratégico de ECOPETROL
Fuente (ECOPETROL, 2012)

pág. 17
Figura 9 Mapa estratégico de una empresa(otro modelo)
Ahora es claro.
Para hacer un buen mapa
estratégico es necesario primero
haber realizado un buen
diagnóstico de la organización,
para así poder diseñar las
matrices (MEFE, MEFI, DOFA)
adecuadamente.

pág. 18
Correcto Jorge.
Además se debe
haber creado una
buena plataforma
estratégica
(Misión, Visión,
1.3 Alineamiento estratégico

1.3.1 Definición.
Es el proceso mediante el cual una organización construye una visión compartida y la hace
realidad en la gestión diaria de la empresa (Serna Gómez, 1994). Es decir, no basta con tener un
Mapa Estratégico y un Cuadro de Mando integral sino es compartido con todos los miembros de
la organización. Esto en aras de que todos estén encaminados hacia un solo horizonte estratégico.
1.3.2 Clases de alineamiento estratégico.

Son tres: Vertical, horizontal e integral.
Figura 10 Tipos de alineamiento estratégico
VERTICAL HORIZONTAL INTEGRAL
1.3.2.1 Vertical.
Es el conjunto de programas y acciones que una organización realiza para lograr que sus
colaboradores conozcan e incorporen la estrategia de la empresa.
En ella el empresario solo se interesa por que el empleado conozca la estrategia y se olvida de los
procesos y el cliente.
Figura 11 Alineamiento vertical
Estrategia
Procesos Cliente
Colaboradores

pág. 19
1.3.2.2 Horizontal.
Busca compatibilizar los procesos con las necesidades y expectativas de los clientes.
Sucede a algunos empresarios que buscando solo satisfacer al cliente externo se olvidan de un
factor tan importante como los clientes internos de la empresa y su papel fundamental en la
aplicación de la estrategia.
Figura 12 Alineamiento horizontal
Estrategia
Procesos Cliente
Colaboradores
1.3.2.3 Integral.
Es el alineamiento donde se logra que la estrategia, los procesos, los colaboradores y los clientes
estén totalmente armonizados y en busca de objetivos comunes.
Figura 13 Alineamiento estratégico armonizado
Estrategia
Procesos Clientes
Colaboradores

pág. 20
En conclusión si queremos que el Cuadro
de mando integral y el Mapa Estratégico
funcionen bien, deben ser entendidos y
compartidos por todos en la
organización (clientes internos y
externos).
Si. Logrando que las personas, los

procesos esten armonizados para que el
cliente este totalmente satisfecho.
1.3.3 Pasos para el alineamiento estratégico.

Alinear una estrategia implica dar unos pasos en busca de su optimización. Estos pasos Son:
Planeación, difusión, operacionalización de la estrategia y evaluación, revisión y ajuste (Serna,
2008). Estos pasos, son muy importantes para lograr el entendimiento de todo el proceso en la
organización.
Figura 14 Pasos para el alineamiento estratégico
operacionaliz Evaluación,
planeación Difusión ación de la Revisión y
estratégia. ajuste.

pág. 21
2 Control del documento
NOMBRE PERFIL CARGO FECHA DE

ELABORACIÓN
AUTOR:
Nidia Julieth Cortés Esp. Administración Instructora - Febrero de 2016.
Arévalo Empresarial. Versión 2.
Revisión y
aprobación: Esp. Pedagogía y Líder Desarrollo Febrero de 2016.
Ángela Cardona Docencia Curricular
Duque
Coordinación Economía Financiera

Académica:
Referencias
Arizabaleta, Elizabeth Vidal. (2005) Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del

desempeño empresarial en la era digital. . Bogotá D.C: Ecoe Ediciones
Robert S. Kaplan y David P. (2012). Mapas estratégicos, Convirtiendo los activos intangibles
resultados tangibles. España: Gestión 2000.
Serna Gómez Humberto. (1994). Gerencia Estratégica. Teoría-Metodología-Alineamiento,
Implementación y mapas estratégicos. Bogotá D.C: Editores 3R.
Servicio Nacional de aprendizaje SENA. (2011-2014). Plan estratégico. Recuperado de:

http://mgiportal.sena.edu.co/downloads/2012/planeacion/PLAN%20ESTRATEGICO%20SENA
%202011-2014.pdf

pág. 22

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1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS .............................. 5

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Figura 1 Jorge Y Natalia (Julieth & Avatar, 2015)........................................................................................................5

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Tabla 1 Mapa Matricial Diagnóstico 6

GE-G0020-LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos

Figura 1 Jorge y Natalia (Julieth & Avatar, 2015)

1.1 Cuadro de mando integral

El Balanced Scorecard-BSC o cuadro de mando integral-CMI en sus primeras formas, data de

GE-G0020-LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos

1.1.3 El proceso BSC.

1.1.4 Mapa matricial Diagnóstico.

Tabla 1 Mapa Matricial Diagnóstico

Mapa Matricial Diagnóstico

GE-G0020-LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos

Es importante recordar que un indicador es un mecanismo de medición de los resultados de una

1.1.5.1 Características de los indicadores.

Algunas características son las que se encuentran en la figura:

Figura 2 Característica de los indicadores

1.1.5.2 Elementos determinantes que configuran un indicador.

GE-G0020-LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos

1.1.5.3 Indicadores y perspectivas.

Los indicadores deben adaptarse a las perspectivas indicadas en el mapa estratégico. A

Tabla 3 Perspectivas y sus indicadores

1.1.5.4 Índices o formula de los indicadores.

A continuación se presentan algunos ejemplos.

INDICADOR ÍNDICE O FORMULA

Tabla 5 Ejemplo indicador

Indicador: Crecimiento en ventas

Ventas año anterior: $100´000.000

GE-G0020-LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos

Aumento Ingresos Porcentaje de ingresos por nuevos productos

Retención de clientes 80%

GE-G0020-LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos

Estos son. Elemento Color

El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados

1.2.2 Pasos para la elaboración de un mapa estratégico.

Figura 3 Pasos para la elaboración de un mapa estratégico.

Definir las perspectivas

Identificar los objetivos globales de la organización

Se relacionan las estrategias con los objetivos.

GE-G0020-LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos

1.2.2.2 Definir Las Perspectivas:

La perspectiva del cliente y el mercado: Cómo se desempeñan las organizaciones frente al

La perspectiva de la innovación y del aprendizaje: Cómo aprende la organización para seguir

Figura 4 Perspectivas del mapa estratégico.

GE-G0020-LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos

Figura 5 Etapas de la Planeación estratégica.

1. Definición de un horizonte de tiempo.

3. Diagnóstico estratégico. (análisis MEFE, MEFI,

4. dIreccionamiento estratégico: visión, misión,

5. Proyección Estratégica: Áreas Estratégicas-proyectos

6. Alineamiento Estratégico:Visión Compartida-mapas

7. Plan operativo: estratégias, planes de acción.

8. Monitoría Estratégica: ïndices de gestión.

GE-G0020-LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos

1.2.2.4 Relacionamiento de las perspectivas con los objetivos empresariales.

Tabla 7 Matriz de relación entre la perspectiva-objetivos-Estrategias DOFA-Propuestas

MATRIZ DE RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA-OBJETIVOS-INICIATIVAS

OBJETIVOS ESTRATEGIAS INICIATIVAS