Caso Práctico sobre

Apetito de Riesgo

Descripción general

A continuación, se procede a realizar una breve introducción que permita situar el caso
práctico objeto de desarrollo.
 ASPECTOS GENERALES
Objeto Social
La organización para este caso práctico es una empresa de distribución urbana de mercancías en Vehículos de carga tradicionales.
Esuna sociedad tipoSAS de más de 10 años de antigüedad, especializada en paquetes menores de 50 kilos.

Debido a las circunstancias de la Pandemia desde el 2019 y 2020 se ha incrementado en un 35% la solicitud de sus servicios
en toda la ciudad de Bogotá y hay mucha presión de los clientes para distribuir paquetes de menor tamaño. En ese sentido la
empresa integro a su plan estratégico la necesidad de crecer y ampliar su portafolio de servicios hacia logística de ultima
milla.

Actualmente la empresa esta dedicada a distribuir mercarías en la ciudad de distribuidores mayoristas a minoristas y no ha
incursionado en entrega directa al cliente final, donde observan un gran potencial que durará mas allá de la pandemia actual
que limita la movilidad de los ciudadanos a los puntos de venta de mercancías. Debido a la necesidad de requerimientos de
temperatura y tiempo de entrega no han incursionado en distribución de productos perecederos.

Están en un sector económico con un desarrollo maduro pero con inmensas necesidades de inclusión de prácticas verdes y
dar respuesta a las necesidades de este sector en la ciudades. Po lo cual desarrolla una visión innovadora. Se trata de una
industria madura, por lo que la Empresa desarrolla una visión innovadora hacia segmentos específicos de público, lo que le
permite una adecuada diversificación de productos, a través de un conocimiento profundo de los diferentes segmentos de
mercado y los riesgos inherentes de los mismos.

Ubicación geográfica desde la que se distribuye a

varios clientes de la ciudad,
La Empresa tiene su sede en Bogotá,en la localidad de enfrentándose y gestionando los
Puente Aranda donde se encuentra su única sede y riesgos propios de la regulación
de transporte de mercancías,.
- Total activos: 5.800. MM 
- Cifra de negocio: 402,8 MM 
Principales magnitudes - Resultado de explotación: 4.22 MM 
económicas y financieras: - Resultado neto del ejercicio: 3020 MM 
- Empleados: 385
MISIÓN, VISIÓN, VALORES
Misión
La Empresa está orientada a ofrecer productos
de alta calidad, sobre la base de la mejor
tradición gracias a las recetas procedentes
de las primeras generaciones de la familia y
que se han transmitido de padres a hijos
conservan- do el saber hacer con el mayor
cuidado posi- ble, para que sus productos
no pierdan su “personalidad”.

Visión
En su sector y con sus productos, la Empresa
quiere ser quien mejor combine tradición y
modernidad. Cree que la combinación de es-
tos dos atributos reforzará la confianza del
cliente y su imagen, tanto en su sector como
Valores son:

· Calidad.
La calidad de sus productos y la constante · Integridad.
atención a las necesidades y preferencias de sus · Responsabilidad.
clientes, son la base de los principios éticos, sin · Tradición.
olvidar que quiere ser una Empresa sostenible y · Oferta siempre cercana a las necesidades del
respetable con el entorno en el que está cliente y medio ambiente.
presente. De esto modo, sus principales valores · Compromiso con la sociedad.
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
 Estrategia actual de la
Empresa

CONTEXTO EXTERNO E INTERNO DE

LA EMPRESA

En el desarrollo del último plan

estratégico a cinco años, la Empresa
elaboró un análisis de Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
(DAFO) para soportar la formulación de la
estrategia, abarcando un análisis
externo y de los factores internos (para
mayor detalle ver el análisis). Se
destacaron los siguientes puntos:

Análisis Externo

Estudios realizados por el Banco

Interamericano de Desarrollo, han
concluido que la problemática
relacionada con la distribución
urbana de mercancías, se deriva
básicamente de cuatro grandes
cuestiones: la congestión en áreas
céntricas y la conservación de
sectores patrimoniales; la congestión
generalizada en el tejido urbano; la
cuestión ambiental y la mitigación de
emisiones de gases contaminantes y
de efecto invernadero, y los costes
logísticos y los riesgos de inflación
local.

La movilidad urbana a nivel mundial

es cada día más compleja debido al
crecimiento del número de vehículos
particulares, la escasez de vías y el
incremento del comercio, que trae
consigo requerimientos importantes
en materia de transporte.

De esta situación, muchas ciudades,

sobre todo las principales en cada
país, han tenido que tomar medidas
direccionadas a facilitar el tránsito
comercial de carga, debido a que el
 gran tamaño de los camiones se ha convertido distribución, con el consecuente retraso en la entrega de
en una importante problemática. los productos.

Estas restricciones están relacionadas en la El proceso interno de distribución se encuentra

mayoría de veces con horarios específicos de dividido en:
tránsito y descargue, tamaño de los vehículos y
a) Planeación de pedidos bajo
pesos, entre otras.
restricciones de tiempo y lugar de carga y
Bogotá fue una de las ciudades suramericanas descarga en Bogotá
escogidas para participar del proyecto
b) Análisis y asignación de carga a
EcoLogistics, Transporte de Carga Bajo en
Carbono para Ciudades Sustentables, el cual cada vehículo disponible para optimizar
tiene como objetivo apoyar el desarrollo de la cantidad de carga a distribuir. Los
soluciones sostenibles y eficientes para la vehículos propios se parquean en un patio
distribución urbana de mercancías, impactando externo donde los precios puedan
políticas ambientales y de movilidad locales en
incrementarse en un futuro cercano,
este sector.
debido al incremento en la actividad de la
zona donde se encuentran ubicados.
Gracias a esta oportunidad, la capital del país tendrá el 
apoyo técnico y metodológico para desarrollar La Empresa es muy estricta en relación al
diagnósticos actualizados sobre el transporte urbano de cumplimiento de la regulación sectorial y la
carga, introducir herramientas de monitoreo de legislación vigente en materia de
emisiones en el sector y establecer grupos de trabajo
transporte, almacenaje, transporte y control
con múltiples actores para la discusión, definición e
implementación de soluciones. Según datos de la de tiempos de entrega. No obstante, existe
Secretaría de Movilidad, el transporte urbano de carga cierta posibilidad de incumplir con la
en la actualidad representa cerca del 5% de flota regulación existente y con los estándares
vehicular en Bogotá y contribuye con cerca del 43 % de más exigentes sobre el impacto en el ruido y
las emisiones de Material Particulado (PM10)
calidad del aire de la ciudad. Asimismo, tan-
to la regulación actual como la mayor
Análisis Interno presión social para la limitación en el uso
Para distribuir sus productos, la Empresa cuenta con una flota de las combustibles fósiles, pueden afectar
propia y con una red de contratistas en 8 localidades de Bogotá. de manera significativa a la Empresa,
Dispone de 50 camiones propios de diferentes los cuales distribuyen, el requiriendo cambiar la flota de
75% de los pedidos. Cada camión en el 2020 llegó a operar a distribución. La Empresa tiene cierta
capacidad plena, al 90% de su capacidad y tiempo disponible. El presencia en el país pero no cuenta con la
25% de la flota de carga es antigua que las demás, por lo que las estructura suficiente en su departamento de
labores de mantenimiento y compra de re- puestos son más Ventas para acometer la expansión a nuevos
complicadas, incrementando el tiempo de parada en caso de avería mercados. En cambio cuenta con ventajas
o sustitución de recambios. Esta situación implica que el competitivas a través de sus equipos de
Responsable de Programación de entregas esté continuamente Innovación y Calidad, que garantiza nuevos
supervisando el estado del camión y poniendo en práctica productos de buena acogida en el
medidas de mantenimiento preventivo, puesto que cualquier fallo mercado
o avería en alguno de ellas provocaría un cuello de botella en la

Identificación y evaluación de riesgos

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
La mejora del proceso de gestión de riesgos se ha desarrollado dotando a la organización de un recurso estable
 dedicado a este proceso. El primer paso ha consistido en la identificación de riesgos basada en el análisis DAFO (ver
Anexo 2) y en el plan estratégico con el que contaba la organización.

Sobre la base de esa información, se vinculan los riesgos con los objetivos estratégicos. La
vinculación de los riesgos con los objetivos se realiza mediante la influencia predominante de cada riesgo en los cinco
objetivos estratégicos, aunque podrían tener, además, impactos menores en otros objetivos.

A modo de ejemplo se recoge la tabla de la página siguiente (un mayor detalle de los riesgos se ofrece en el epígrafe
“Análisis de riesgos”).
 BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

LÍNEAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS RIESGOS

Expansión en nuevos mercados:
Crecimiento en mercados FINANCIEROS:
Logística de ultima Milla
emergentes - Costos
ESTRATÉGICOS:
- Mercado
- Competencia
Ampliación de la oferta de
Incrementar la cuota de ESTRATÉGICOS:
productos (ampliar rutas a
mercado, dando respuesta a - Competencia
Cundinamarca)
un segmento de - Clientes
consumidores OPERACIONALES:
en alza. - Producto

Ampliación de la flota
Atender la potencial nueva OPERACIONALES:
incluyendo flota mas pequeña
demanda de servisios y - Proveedores y aprovisionamiento
para logística de ultima milla.
mercados y mantener la buena - Tecnológico
reputación e imagen de - Cumplimiento
calidad - Producto
- Laboral
ESTRATÉGICOS:
- Clientes
- Mercado

Modificar y potenciar la
Formalización del Sistema Todos los riesgos identificados,
estrategia de gestión de
de Gestión de Riesgos particularmente los de mayor
riesgos
Corporativos impacto ESTRATÉGICO:
- Competencia
- Mercado
- Clientes

Mantener las principales variables

Solvencia (50% fondos propios) FINANCIEROS:
económicas y financieras en
Fondo de maniobra positivo - Crédito
niveles adecuados.
(AC-PC > 0) - Importación de vehiculos
Rentabilidad
(rentabilidad > 10%)

Fuente: Elaboración propia.

DETERMINACIÓN DE LOS UMBRALES DE EVALUACIÓN DE RIESGOS

La escala de evaluación es definida en dos
Ambas variables se delimitan a un año,
va- riables: impacto (efecto en resultado
con- templándose una revisión anual de los
operati- vo del evento evaluado) y
riesgos identificados en el marco de la
probabilidad (tasa de ocurrencia).
revisión del plan estratégico.
El impacto se mide como el efecto del evento identificado en el EBIT de la Empresa, de acuerdo a la siguiente tabla.

La escala de evaluación
de los riesgos es
definida en dos
variables: impacto (alto,
moderado y bajo) y
probabilidad (probable,
posible y remota).
IMPACTO ALTO MODERADO BAJO
3 2 1
VALORACIÓN
Paralización o ralentización Paralización o ralentización de La materialización del
de actividades durante actividades durante un periodo riesgo no afectaría al
un de tiempo medio en áreas de curso normal de las
DEFINICIÓN período de tiempo poca relevancia/zonas actividades de la
prolongado y en áreas clave geográficas no muy extensas, Compañía.
de la Compañía o en afectando al EBIT de la
regiones amplias, Compañía.
afectando al EBIT
UMBRALES* de la Compañía. [0,5% - 3%) del EBIT < 0,5% del
EBIT
≥ 3% del EBIT

*Impacto medido como potencial efecto en el resultado antes de impuestos (EBIT)

MEJORES PRÁCTICAS
A la hora de evaluar los riesgos, resulta de utilidad la diferenciación entre
impacto bruto e impacto neto. El impacto bruto se entendería como el impacto del
riesgo en el peor de los escenarios contemplados. El impacto neto, por el
contrario, evalúa el im- pacto esperado considerando los controles y acciones
mitigantes que la Empresa tie- ne implantados para gestionar el riesgo.

Por ejemplo, en el caso de evaluar el impacto de un riesgo de impago por un

saldo pendiente de cobro por parte de la Empresa, el impacto bruto sería el
importe total a cobrar, mientras que el impacto neto sería la diferencia entre el
importe total a cobrar y las posibles garantías que la Empresa haya recibido.

En los modelos de gestión de riesgos de crédito en entidades financieras estos

con- ceptos se conocen como Exposure y Loss Given Default.

Asimismo, la probabilidad se mide de acuerdo a la escala mostrada en la siguiente tabla.

PROBABILIDAD PROBABLE POSIBLE REMOTA

DEFINICIÓN Probabilidad de ocurrencia Probabilidad de ocurrencia Probabilidad de

entre 51 % y 100% ocurrencia entre 11% y 50% entre 0% y 10%
Fuente: elaboración propia

MEJORES PRÁCTICAS
Durante las fases iniciales de los procesos de implantación de sistemas de Gestión de
Riesgos, es común la utilización de escalas de valoración de impacto y
probabilidad de ocurrencia de tres intervalos, dado que la aproximación utilizada
es más sencilla. No obstante, y a pesar de su sencillez y funcionalidad, la
utilización de escalas de tres intervalos puede tender hacia la valoración “media”
de las variables, diluyéndose la información en torno a los valores centrales de
los intervalos utilizados.

Partiendo de estas escalas, es muy recomendable su evolución hacia la utilización de

aproximaciones más elaboradas de cuatro, cinco o siete intervalos, en función del ni-
vel de madurez del sistema de Gestión de Riesgos de la organización, puesto que
do- tan al sistema de una mayor precisión en la evaluación de los riesgos, y
exigen valorar de forma más concreta las variables de impacto y probabilidad
de ocurrencia.

MEJORES PRÁCTICAS
Las variables de valoración de los riesgos deben ser relevantes para el negocio.
Con- viene considerar variables que tengan en cuenta tanto el impacto en
resultados (in- gresos y gastos) como en la posición financiera de la
organización.

Asimismo, resulta adecuado incluir otras variables más cualitativas en la evaluación

de los riesgos siempre que estratégicamente sean importantes para la organización.
Por ejemplo, incluir el impacto reputacional de los eventos.
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

ANÁLISIS DE RIESGOS
La siguiente tabla recoge los riesgos identificados por la Empresa.

TIPO DE RIESGO DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN

Impacto Probabilidad

FINANCIEROS
Costos Fluctuaciones adversas en los costosdelaprestacióndeserviciospor MODERADO 3 PROBABLE 3
requerimientosdelosclientesylimitacionesdeentrega..
Crédito Imposibilidad de cobrar saldos acreedores con clientes por ALTO 3 POSIBLE 2
encontrarse en situación de insolvencia.

ESTRATÉGICOS
Competencia Potencial caída de precios por la expansión agresiva de más ALTO 3 PROBABL 3
distribuidores e informalidad del mercado de carga. E

Mercado Selección incorrecta de distribuidores, canales de venta de ALTO 3 POSIBLE 2

servicios o formalización inadecuada de los contratos en
nuevos mercados.
Clientes Caída del poder de negociación con los clientes debido a
procesos de concentración en el sector distribución. Ingreso ALTO 3 POSIBLE 2
de empresas extranjeras de distribución de carga

OPERACIONAL
ES
Proveedores y Incremento del precio de repuestos necesarias debido a MODERADO 2 PROBABL 3
Aprovisionamiento restricciones en la oferta internacional. E

Incremento de los costes por una evolución desfavorable del ALTO 3 PROBABL 3
precio de los alquileres de los patios deparqueo debido a un E
aumento de la demanda de suelo industrial en la zona.
Tecnológico Riesgo de interrupción de operaciones por avería de ALTO 3 REMOTO 1
camiones de carga.
Servicio Riesgo de aumentar el incumplimiento de tiempo de entrega de MODERAD 2 POSIBLE 2
producto por cambios del cliente y restricciones por la pandemia. O

Cumplimiento Eventual incumplimiento de la normativa sobre practicas verde ALTO 3 REMOTO 1

en distribución de mercancías. Se desconocen los impactos
ambientales del proceso.
Laboral Interrupción de las actividades por accidente de transito y MODERAD 2 REMOTO 1
laboral. O

Declaración de
Apetito de Riesgo BUENAS PRÁCTCAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

Para determinar el apetito específico de cada actividades a través de las cuales estima
riesgo, la Empresa ha tomado como que puede alcanzar los mayores beneficios
referen- cia tres documentos: futuros, lo que permite entender qué
- La declaración que explicita la misión, vi- ries- gos está más dispuesta a asumir.
sión y valores de la Empresa, en donde
- La estrategia de la Empresa, que es el
es posible identificar aquellos valores
mo- do en que ésta establece cómo se
que la Empresa desea preservar y por
propone explotar las ventajas Para determinar el
tanto deter- minados riesgos por los que
competitivas, así como protegerse ante apetito específico de
tiene aversión por una cuestión de pura
las amenazas. cada riesgo, la Empresa
filosofía de Em- presa.
ha tomado como
- El análisis DAFO, en donde la Empresa El proceso de determinación y referencia su
ha identificado los ámbitos de actuación
seguimiento del apetito de riesgo queda declaración de misión,
y las definido en el si- guiente esquema. visión y valores; su
FLUJOGRAMA DE DEFINICIÓN Y SEGUIMIENTO DE APETITO DE RIESGO análisis DAFO y su
estrategia corporativa.
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA

E Perfil de riesgos
Plan de s
negocio t
r
a
t
e No
g
i
¿Cumplen
a con Evaluación periódica
Plan de riesgos
del apetito? Sí
e
r
i
Fuente: elaboración propia e
s
g
La fase inicial consiste en la identificación
o para el logro de sus objetivos. A
de riesgos y la definición del apetito para
s continuación se evalúan los riesgos y se
y
ellos. El apetito se define como la cantidad
a compara la pérdida que podrían ocasionar
de riesgo que la organización está p
(como producto de im- pacto y probabilidad)
e
dispuesta a asumir t para determinar si cada
i
t
o
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

uno de los riesgos está dentro del apetito
de- riesgo de la Empresa. La fase posterior
impli- ca un seguimiento de los riesgos para
identifi- car si los mismos permanecen dentro
del ape- tito.
El proceso de
determinación y La Empresa define en esta declaración su
seguimiento del apetito específico relativo a cada uno de
apetito de riesgo los riesgos a los que está expuesta y
comprende desde la asigna un valor de la escala de pérdida –
identificación de entendida co- mo el impacto en resultados
riesgos, la definición multiplicado por la probabilidad de
del apetito, la ocurrencia del evento– en el que desea que
evaluación de riesgos y se mantenga. Consecuente- mente con esta
comparación con la declaración, la Empresa miti- gará los
pérdida que riesgos o asumirá más en función de
ocasionaría, hasta el
seguimiento de los
riesgos. COMPARACIÓN APETITO DE RIESGO - PÉRDIDA
la diferencia que exista entre el valor real
del riesgo, fruto de su evaluación, y el valor
dese- ado (apetito de riesgo). Un riesgo
cuyo valor real de pérdida sea mayor que
el apetito de riesgo establecido para el
mismo será mitiga- do con mayor o menor
urgencia en función de cuánta sea la
diferencia entre su valor y el de- seado.
En la tabla siguiente, se establecen seis
nive- les de apetito de riesgo, cada uno de
los cua- les se asocia con un valor de
pérdida entendi- da como el producto entre
impacto y probabi- lidad.

APETITO DE RIESGO
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Descriptor Valor del riesgo aceptable
Pérdida (Impacto x Probabilidad) Nivel

Tolerancia 1 1 Residual
0

Aversión 2 2 Muy bajo

Cautela 3 3 Bajo

Moderación 4 4 Medio

Flexibilidad 6 6 Alto

Receptivida 9 9 Muy alto

d

Fuente: Elaboración propia.

Con este enfoque de apetito de riesgo, la Empresa pretende gestionar de manera diferenciada
cada riesgo, atendiendo a su misión, visión y valores, a su estrategia y a su plan de negocio.
Según esos criterios, la Empresa ha declarado su aversión a aquellos riesgos que atentan de
forma más o menos directa contra
alguno de sus valores: calidad, cercanía al cliente, integridad, responsabilidad, oferta, medio ambiente y sostenibilidad, y compromiso
con la sociedad. De este modo, el riesgo laboral se considera en conflicto con el compromiso con la sociedad, así como el riesgo de
cumplimiento, que está en contra dicción con el valor de responsabilidad. La Empresa desea mantener este último riesgo en niveles tan
bajos como sea razonablemente posible (tolerancia 0).

La comparación entre
la pérdida asociada al
riesgo y el apetito
Gestión de los riesgos permite la
identificación de

con la declaración de prioridades en su

mitigación.

apetito
La Empresa ha establecido una definición apetito permite a la Empresa identificar las
de apetito por cada uno de los riesgos y ha
prioridades en la mitigación de los riesgos.
aso- ciado un descriptor de apetito a cada
La urgencia de la mitigación no depende
riesgo. De este modo, queda establecida la
del va- lor real del riesgo, sino de la
cantidad de cada riesgo que la empresa
distancia entre este valor y el valor
desea asumir.
deseable. Se dedicarán mayores esfuerzos
A continuación, la Empresa establece la com- de mitigación a los riesgos cuya pérdida
paración entre los valores reales de necesite reducir descendiendo dos niveles
pérdida obtenidos en el último análisis de
en una de las escalas (probabili- dad o
riesgos rea- lizados y los valores deseados.
impacto), o al menos un nivel en am- bas
Esta compara- ción entre la pérdida
escalas (probabilidad e impacto).
asociada al riesgo y el

En la siguiente tabla se asocia gráficamente un descriptor de

apetito a cada riesgo y se comparan los valores de pérdida obtenidos
en el análisis de riesgos con los valores deseados POR LA
EMPRESA:
ANÁLISIS DE APETITO DE RIESGO Y PÉRDIDA POR CADA RIESGO

Riesgo Apetito (descriptor) Apetito (valor) (A) Valor del riesgo (A) - (B) Actuación
(B)
COSTOS Receptividad 8
(De prestación del servicio
de distribución)
CRÉDITO Moderación 4
(morosidad clientes)

COMPETENCIA Moderación 4 -
(caída de precios)

MERCADO Receptividad 9
(expansión
Cundinamarca)
CLIENTES Moderación 4 -
(capacidad de negociación
con distribuidores)

APROVISIONAMIENT Moderación 4 -
O
(costo patios)
(coste alquiler patios de Moderación 4 -
parqueo)
TECNOLÓGICO Cautela 3
(interrupción de
operaciones)
PRODUCTO Flexibilidad 6
(incumplimiento en
entrega)
CUMPLIMIENTO Tolerancia cero 1
(normativa ambiental y de
SST)
LABORAL Aversión 2
(política retributiva)

Fuente: Elaboración propia.

Con los datos del caso calcular:

1. Fila de Riesgo: producto de la probabilidad de ocurrencia y la
severidad
2. Calcular el apetito del riesgo: diferencia entre el apetito y el
valor del riesgo
3. Definir la actuación a realizar dado el perfil del riesgo
obtenido. Explicar que harían ustedes de manera especifica y
clara.
4. Graficar el apetito del riesgo: CON LOS RESULTADOS DE ESTE
PERFIL DE RIESGO DEFINA CUAL RIESGO ES EL MAS ALTO Y
CUAL ES EL MAS BAJO: USAR EL SIGUIENTE EJEMPLO DE
GRAFICACION PARA QUE LO REALICEN EN ESTE CASO:
 ANÁLISIS GRÁFICO DE APETITO DE RIESGO Y PÉRDIDA POR CADA RIESGO

4
3
2
1
0

CRÉDITO

MERCADO
COMPETENCIA

(alquiler almacenes)
(materias primas)
DIVISA

CLIENTES

LABORAL
TECNOLÓGICO

PRODUCTO

CUMPLIMIENTO
APROVISIONAMIENTO

APROVISIONAMIENTO
Apetito
Valor del riesgo

Fuente: Elaboración propia.

EN GESTIÓN
DE RIESGOS

L
Capacidad de riesgo
El riesgo excede los límites
de riesgo tolerables
Tolerancia al riesgo
El riesgo excede los
límites deseables
Exposición

Apetito de riesgo

La organización puede asumir más

riesgo para optimizar su rendimiento
Tiempo
Fuente: Definición e Implantación de Apetito de Riesgo, 2013. Instituto de Auditores Internos de España.