Caso Practico Clase 6

Giancarlo Russi Cárdenas

Agosto 2020
Corporación Universitaria Asturias
Especialización Dirección de Empresas
Finanzas

1
 Tabla de Contenido
Cuestiones
1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por
qué?.............................................................................................................................. ............4
2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún
sitio…........................................................................................................................................4
3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma
independiente o debe resultar de la integración de todos
presupuestos............................................................................................................................4
4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido
haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más…………………………….5
5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos de
venta?................................................................................................................................. ......5
6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por
descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o
recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por
separado los de nueva apertura de los ya consolidados?..........................................................5
7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?.................5

2
Enunciado

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole vueltas a la

reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.
Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director
General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar la
póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos de venta.
También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos puntos de venta
previstos, así como el calendario de aperturas previsto.
A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el Director
General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya comentado: “Papeles,
siempre andan pidiendo papeles.”
En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el hecho de que
las previsiones no se cumplen casi nunca y que, aunque si bien es verdad que las ventas han sido por
lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las inversiones han
sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas.
El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que, aunque
no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones no ha podido pararse
a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado ocupado con las nuevas aperturas
y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de logística
para poder abastecer la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las
desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando.
De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de Dirección
prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer procedimientos
para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.
El Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa que las previsiones
con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas, inconexas y no del
todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de un sistema de
presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de producción y de distribución y
que permita hacer una mejor planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y en particular
al propio Comité de Dirección y al Director General mismo.

De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de contabilidad de

la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma integrada desde cero
prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.
El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para elaborar una
propuesta de acción.

3
Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la facultad y
empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar
1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?
R:// La mejor forma de iniciar es identificar el objetivo y a que periodo tiempo lo vamos a alcanzar,
podríamos analizar la información histórica en temas de costos, rentabilidad, capacidad de producción,
etc, mas no tomar como referencia del histórico las previsiones por que son estas mismas las que no
se están cumpliendo.
Los presupuestos deben estar previstos en cuanto a lo queremos a corto plazo, que podría ser un
objetivo el traer un volumen importante con una campaña de ventas y marketing agresiva, la cual a su
vez tendría un objetivo a mediano plazo en cuanto al retorno de lo invertido y finalmente un objetivo a
largo plazo que es la duración y fidelización de los clientes en la compañía.
El área de planeación debe ser el encargado de elaborar el presupuesto, quien debe proporcionar
información es mercadeo, contabilidad y ventas (capacidad), ya que, teniendo una propuesta de
mercado, una inversión destinada y la fuerza comercial y de producción, se traza un objetivo medible
y controlable.

2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.
Marketing y ventas
Producción
Contabilidad
Compras
R:// Iniciaríamos por el marketing y ventas, de acuerdo al estudio de competencia, necesidad del
cliente, estudio de mercado, se analiza el objetivo de venta y producción, es decir, a quien, como,
cuando, costo, beneficio; estructurando un objetivo puntual, de acuerdo a este estudio, se empiezan
a analizar las variables donde intervienen las demás áreas.

3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma

independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.
R:// Debemos tener un presupuesto integral, ahora, lo que podemos hacer es destinar presupuesto en
rangos o porcentajes de gestión de acuerdo a las áreas integradas en el objetivo compañía.

4
4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido haciendo,
¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,
R:// Si, finalmente la suma de las ejecuciones, variaciones de cada punto me da como resultado el
presupuesto general, tomándolo como punto de partida o analizándolo como un histórico.

5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de venta?
R:// si, por que podemos analizar que puntos de venta con las rentables y efectivos que otros, pueden
tener presupuestos cargados no acorde a su capacidad de producción y viceversa, pueden tener
puntos con bastante capacidad de producción con presupuestos pequeños, afectando las previsiones
generales.

6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por
descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién
abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separado los
de nueva apertura de los ya consolidados?
R:// Si, el histórico de los puntos ya consolidados me muestra la curva de “aprendizaje”, es decir,
podemos analizar la evolución en venta a corto plazo y así asignar un presupuesto a los puntos de
venta nuevos, al igual que puede validar que puntos de venta son los mas eficientes en el corto plazo,
tomando de allí las mejores prácticas tanto para implementar en los puntos nuevos como para
retroalimentación de los puntos actuales.

7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?
R:// Si, ya que los bancos son los que van a financiar los puntos nuevos, este analizara y auditara su
inversión, solicitando informes de presupuestos, previsiones, producción, rentabilidad etc, de los
puntos.
Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede muchas
veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las preguntas que escribió
ayer han sido la clave.
Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta a escribir la
propuesta para el Comité de Dirección.