Universidad Nacional Abierta Y A Distancia

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍAS

CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 301505 – ADMINISTRACION DE FARMACIAS
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍAS E INGENIERÍAS
PROGRAMA DE TECNOLOGÍA DE REGENCIA EN FARMACIA
301505 – ADMINISTRACION DE FARMACIAS
Autores
LILIANA RINCON FORERO
LUCAS FERNANDO QUINTANA
Acreditador
PILAR CATHERINE MARQUEZ
Bucaramanga
Julio de 2012
ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente módulo fue diseñado en el año 2007 por el Doctor Francisco Javier
Espinel Bedoya Camargo, docente de la UNAD, y perteneciente en el CEAD de
Medellín,
Este módulo se pretende actualizar, debido a que desde la fecha de elaboración

se ha mantenido su estructura y contenido, esta actualización estará a cargo de
los docentes Liliana Rincón Forero regente de farmacia e ingeniera de alimentos
quien ha sido tutor de la UNAD en el CEAD Bucaramanga, desde año 2006 y que
se desempeña actualmente como directora del cuso a nivel nacional y como
coordinadora zonal del Programa en la zona Centro Oriente y Lucas Fernando
quintana ingeniero de alimentos y Mg. en Ingeniería en sistemas de calidad y
productividad Docente de planta adscrito a ale Escuela de Ciencias Básicas
Tecnología e Ingeniería Zona Centro Oriente.
La actualización del material, va dirigido directamente a la unidad 3. Procesos de

la organización, con una profundización en lo referente al Sistema de Gestión de
la Calidad, debido a que este importante tema se encuentra relacionado y
articulado directamente con la administración de farmacias.
INTRODUCCIÓN
La administración de farmacia pertenece al programa de Tecnología en Regencia

de Farmacia ofertada por la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD.
Consta de tres créditos académicos, equivalentes a 144 horas de trabajo
académico, de las cuales 106 corresponden a trabajo independiente por parte del
aprendiente y las 38 restantes son para acompañamiento tutorial.
Esta diseñado para brindarle al estudiante llevar a la practica los conceptos

básicos de la administración en los proceso del servicio farmacéutico y en los
establecimientos de distribución de productos farmacéuticos y similares, como
también todo lo relacionado con el Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C) como
base para ejercer como regente y aumentar las posibilidades de hacer de la
empresa una organización vigente y permanente en el mercado.
Para llegar al propósito es necesario que el estudiante se apropie de las bases

teóricas generales de la administración y la evolución del sistema de gestión de
calidad y su impacto e importancia en toda organización empresarial , de los
conceptos jurídicos esenciales de la legislación farmacéutica, los procesos
generales pertinentes al regente de farmacia y de todo el legado de Presaberes
técnicos que de una u otra manera llegan a afectar el proceso de aprendizaje de la
administración aplicada a la farmacia.
La estructura del curso se rige por tres unidades didácticas las cuales se inician
con la conceptualización de organización empresarial y la importancia de su
administración y busca como objetivo el de identificar la farmacia como una
organización empresarial, mediante el análisis de los conceptos de empresa y
organización, para que el futuro regente de farmacia aplique los saberes propios
con criterios empresariales; la unidad dos aborda la aplicación de las fases de la
administración en los establecimientos de distribución de productos farmacéuticos
y en los servicios de atención farmacéuticos para lo cual se plantean como
objetivos concientizar al futuro Regente de Farmacia sobre la importancia de la
planeación en la administración, Identificar los objetos de planeación en los
establecimientos de distribución y servicios farmacéuticos; describir los pasos
prácticos de la planeación de forma general; evaluar los resultados de la
planeación y describir las ventajas de la planeación en una empresa y, la unidad
tres aborda los procesos en la organización con los objetivos de entender que es
un proceso y como se aplica en una empresa de distribución y atención
farmacéutica; distinguir entre proceso y procedimiento; analizar las diferentes
clases de procesos; conocer los elementos del diagnostico empresarial; Conocer
como se gerencian los procesos, como el conocimiento de la evolución de cada
uno de los diferentes sistemas que se han aplicado a nivel empresarial para la
satisfacción del cliente como la normas a las cuales se deben acoger los
servicios farmacéuticos, y conocer Normas Internacionales sobre procesos.
CONTENIDO
Pág.
UNIDAD 1. CONCEPTUALIZACION DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y LA 1

IMPORTANCIA DE SU ADMINISTRACION
CAPITULO 1. Organización Empresarial 2
Introducción 2
Lección 1. Organización Empresarial 2
- Principios de una organización 2
Lección 2. Estructura Organizacional 3
Lección 3. Elementos Fundamentales de la Organización 4
Lección 4. Administración 4
Lección 5. Importancia de la Administración 6
- Social 8
- Organizacional 8
- Económica 9
CAPITULO 2. Elementos de la Organización. 10
Introducción 10
Lección 1. Planeación 10
Lección 2. Organización 11
Lección 3. Dirección 12
Lección 4. Habilidades Administrativas 13
Lección 5. Recursos Empresariales 14
- Recurso talento Humano 14
- Recursos económicos 15
- Recursos físicos 15
- Recursos tecnológicos 16
CAPITULO 3. Establecimientos Farmacéuticos 16
Introducción 16
Lección 1. Conceptualización y caracterización de establecimientos de distribución 16
Farmacéutica
- Depósito de Drogas 18
- Agencia de Especialidades Farmacéuticas 18
- Farmacias-Droguerías 18
Lección 2. Servicio Farmacéutico 19
- Atención Farmacéutica 20
- Gestión del Servicio Farmacéutico 20
Lección 3. Estándares de Calidad de la condiciones Tecnológicas y Científicas 20
Lección 4. Los Objetivos Primordiales del Servicio Farmacéutico 21
Lección 5. Funciones de un Servicio Farmacéutico 21
UNIDAD 2. LA FASE DE LA ADMINISTRACIÓN EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE 24
DISTRIBUCIÓN FARMACEUTICA Y SERVICIOS FARMACÉUTICOS
CAPITULO 1. Importancia de la planeación en los establecimientos de distribución 24
farmacéutica y servicios farmacéuticos

Introducción 24
Lección 1. La planeación de los establecimientos de Distribución Farmacéutica y 25
Servicios farmacéuticos
- Atención a las oportunidades 26
- Establecimiento de objetivos 27
- Desarrollo de Premisas 27
- Determinación de cursos alternativos 28
- Evaluación de cursos alternativos 28
- Selección de un curso de acción 29
- Formulación de Planes Derivados 29
- Traslado de Planes a cifras por medio de un presupuesto 29
Lección 2. Resultados de la Planeación. 29
- Ventajas de la Planeación 30
Lección 3. Tipos o clases de Planeación. 30
- Planeación Institucional 30
- Planeación estratégica 30
- Planeación del desarrollo 31
Lección 4. Componentes de la Planeación 31
Lección 5. Planeación de los servicios farmacéuticos y sus buenas prácticas 34
CAPITULO 2. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN 35

Introducción 35
Lección 1. Estructura y División del Trabajo 35
- División del Trabajo 36
- Agrupación del Trabajo 36
- Coordinación del Trabajo 36
Lección 2. Lógica Fundamental de la Organización 36
- Niveles Organizacionales 36
Lección 3. Administración y Selección del Talento Humano 37
- Proceso de Dotación de Personal 38
Lección 4. Descripción de Puestos y Análisis del Desempeño 39
- Análisis de Puesto de Trabajo 40
Lección 5. Descripción del Puesto de Trabajo 40
- Evaluación del Desempeño 40
CAPITULO 3. Proceso administrativo, dirección, motivación, liderazgo, comunicación 41
Introducción 41
Lección 1. La Dirección 41
- Principio de la dirección 41
Lección 2. Elementos de la Dirección 42
- Funciones de la Dirección 43
- Funciones generales 43
- Funciones específicas 43
Lección 3 La Motivación. 43
- Los motivadores 44
- Diferencia entren motivación y satisfacción 44
- Teoría sobre la motivación 44

Lección 4 El liderazgo 45
- Componente del liderazgo 45
- Cualidades de un líder 45
- Estilo de liderazgo. 46
Lección 5 El proceso de comunicación 46
- Comunicación en las organizaciones 47
- Objetivo de la comunicación 47
UNIDAD 3 LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN 48
CAPITULO 1 La importancia de los Procesos y decisiones en las empresas 49
Introducción 49
Lección 1. Generalidades sobre los procesos 49
- Definición de los procesos 50
- Procedimiento. 51
Lección 2. La gerencia de los procesos 52
- Concepto 52
- Clases de procesos 53
- Selección de procesos 56
Lección 3. Responsable del proceso 57
- Criterios para seleccionar los responsables del proceso 57
- Funciones responsables del proceso 58
- Documentación y análisis 58
- Los propósitos del análisis de procesos 58
- Responsabilidad de la dirección 59
- Componente de los procesos 59
- La misión 59
Lección 4. La Organización 60
- El talento Humano 60
- Límite de proceso 61
Lección 5. El ambiente Laboral 62
- Clima Organizacional 62
Asignación de responsabilidades 62
- Tecnología 63
- Normas 63
- Costos 63
CAPITULO 2. Las Decisiones en la las Empresas 64
Introducción 64
Lección 1. Toma de Decisiones 64
- Búsqueda de alternativas 64
- Pasos en la toma de decisiones 65
Lección 2. Auditoria en los procesos 68
Lección 3. El control Administrativo 69
- La función administrativa de control 69
- Tipo de control administrativo 69
- Áreas Técnicas e instrumentos de control 70
Lección 4. Control interno 70
Lección 5. Objetivo del control interno en las entidades de salud. 71

CAPITULO 3 . Administración Financiera y Sistema de Gestión de Calidad 71
Introducción 71
Lección 1. El manejo Económico 72
Lección 2. Análisis del punto de Equilibrio 72
Lección 3. El presupuesto 73
- El servicio como producto 74
Lección 4. Planificación de la calidad 76
- Planificación estratégica de calidad. 76
- Planificación del sistema de calidad 78
- Planificación de la calidad de los procesos 81
- Planificación de la calidad de los productos o servicios 87
- Herramientas para planificación de la calidad 88
Lección 5. Marco Normativo 92
- Decreto 2200 de 2005 92
- Resolución 1403 de 2007 94
- Norma ISO 9000 97
- Auditoría en servicios de salud 99
- Acciones Correctivas , acciones Preventivas y acciones de Mejora 101
BIBLIOGRAFIA 104
LISTADO DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Fases de la administración con sus proceso en farmacias 26

Tabla 2. Áreas e instrumentos de control 70
Tabla 3. Enfoques de la planeación de la calidad 76
Tabla 4. Aplicación de la planificación de la calidad 77
Tabla 5. Resumen planificación del sistema de gestión de la calidad 79
Tabla 6. Etapas de la planificación del sistema de gestión de la calidad. 79
Tabla 7. La planificación del producto o servicio 87
Tabla 8. Resumen de algunas herramientas para el mejoramiento de la 88
calidad.
LISTADO DE GRÁFICOS Y FIGURAS
Pág
Figura 1. Definir la administración 5

Figura 2. Premisas de la planeación 11
Figura 3. Ejemplo de premisa para servicio de inyectología 11
Figura 4. Planeación de establecimientos 25
Figura 5. Componentes de la comunicación 46
Figura 6. El proceso y la transformación 50
Figura 7. Tipos de Procesos 53
Figura 8. Ejemplo de clases de procesos en mapa de procesos 55
Figura 9. Límites del proceso 61
Figura 10. Etapas de la planificación estratégica de la calidad 78
Figura11. Modelo SGC basado en procesos. 80
Figura 12. Secuencia de proceso 81
Figura 13. Gestión por procesos. 81
Figura 14. Identificación y selección de los procesos. 82
Figura 15. Modelo para la agrupación de procesos 83
Figura 16. Interrelaciones procesos en cascada. 84
Figura 17. Mapa de procesos UNAD. 84
Figura 18. Ejemplo mapa de procesos. 85
Figura 19. Diferencia entre proceso y procedimiento 86
Figura 20. Diferencias entre procedimientos y procesos 86
Figura 21. Establecimiento de indicadores. 87
Figura 22. Fuentes para la realización de acciones correctivas y preventivas 102
Figura 23. Cierre adecuado de las no conformidades encontradas 102
CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CUSO: 301505 – ADMINISTRACION DE FARMACIAS
UNIDAD 1.
CONCEPTUALIZACION DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y LA

IMPORTANCIA DE SU ADMINISTRACION
Introducción
Se pudiera decir que la administración nació con la humanidad por lo cual se

puede concebir como una actividad universal, se encuentra presente en todas las
actividades del ser humano de manera directa o indirecta y de igual manera en
todos los ámbitos de su actuación tanto en su desempeño personal como familiar
y social.
Cuando la actividad toma un carácter social se convierte casi de manera inmediata
en una estructura organizativa que toma el nombre de “empresa” la cual requiere
influye directamente en la efectividad del talento humano con el que se cuente con
sus condiciones laborales y de manera directa con su rendimiento profesional.
La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el
desarrollo de su trabajo, y le corresponde al proceso de organización de los
talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para
alcanzar los objetivos deseados.
Son muchos los modelos de organización que podemos encontrar En cualquier
empresa, servicio farmacéutico u organización se debe aplicar y estar presente
la administración, entendida como todo un proceso y como tal se realizan
actividades y funciones de manera ordenada que mantengan una secuencia lógica
y armónica.
La fundamentación anterior lleva a que el Regente identifique y diferencie los
elementos básicos de la administración, para ser aplicados a los diferentes
procesos del servicio de farmacia y a un servicio farmacéutico. Y la importancia
de la administración en la farmacia y servicios farmacéuticos. Se busca que se
identifiquen de manera precisa los diferentes establecimientos de distribución
farmacéutica como también sus principios, funciones y la calidad en lo servicios
visto desde la atención farmacéutica como elemento primordial en la atención a
los pacientes, y el impacto que representa como unidad productiva
independientemente de su clasificación a la luz de la normatividad.
1
CAPÍTULO 1. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Introducción
Para iniciar el proceso de fortalecimiento de las actitudes y aptitudes

administrativas mediante la aplicación de los conocimientos básicos de
administración en los procesos generales que se ejecutan en una farmacia o
droguería o cualquier otro establecimiento de distribución de productos
farmacéuticos y similares, debemos tener muy claro el concepto de
administración y organización empresarial; y como administramos
organizaciones empresariales, comencemos por definir que es una organización
empresarial.
El objetivo es identificar la farmacia como una organización empresarial,
mediante el análisis de los conceptos de empresa y organización, para que el
futuro regente de farmacia aplique los saberes propios con criterios
empresariales.
Lección 1. Organización Empresarial
Conjunto de personas organizadas con un objetivo específico.

Está constituida por un grupo de personas que interactúan entre si para de
desarrollar unas acciones, utilizar habilidades, enfoques y técnicas que posibilitan
el logro de terminados resultados.
Una de las definiciones mas aproximadas es la de Muñoz Sedano y Pérez

Román: “Unidad social que ha sido creada con la intención de alcanzar metas
específicas”.
1.1. Principios de una organización.
Cualquier organización debe tener los siguientes principios:
1) Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de

cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
2) Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención

de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.
3) La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece

de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se
2
caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan

las relaciones entre sus miembros.
4) La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de

forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es
un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.
Lección 2. Estructura Organizacional
Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas

distintas y la posterior coordinación de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona
asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de

papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos
de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
A la organización empresarial corresponde el proceso de organizar los recursos

(humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para
alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos o estilos de
organización que podemos encontrar.
Las estructuras más comunes son:
Organización lineal.
 Sistema de organización lineal con asesoramiento.
 Sistema de organización lineal con comités o consejos.
Organización funcional.
 Sistema de organización funcional o departamental.
 Sistema de organización mixto, o sea la integral.
Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de

departamentos, que designan un área o división en particular de una
organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del
desempeño de actividades específicas, de acuerdo con su uso más general, los
3
departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas, investigación

de mercado.
Lección 3. Elementos fundamentales de la organización
Toda organización debe contar con los elementos fundamentales como son:
1) Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que

sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.
2) Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y
actividad de cada persona.
3) Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno
debe hacer para alcanzar las metas.
4) Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad.
Cada persona debe saber donde conseguir la in formación y le debe ser
facilitada.
5) compuesta por individuos o grupos.
6) orientada hacia fines y objetivos.
7) Posee funciones diferentes y
8) Una coordinación racional intencionada que tiene continuidad en el tiempo
La administración tiene la responsabilidad de emprender acciones que

permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento
de objetivos grupales. En consecuencia, la administración se aplica lo mismo a
organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas, industrias
manufactureras y de servicios. Con el término “empresa” se alude a compañías,
organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones
empresariales medianas y pequeñas.
Lección 4. Administración
La administración es una filosofía, una actitud hacia la operación total de la

empresa. A la administración se le encarga del uso de los recursos, del tiempo y
de las utilidades.
La efectividad de la empresa no proporciona métodos para eliminar los

fracasos. Exige identificar y analizar tácticas y estrategias útiles para otras
empresas e implementar aquellas que funcionan mejor en su empresa. Las
variables críticas de la estrategia administrativas son el gerente, la tarea o
4
actividad y el trabajador; como estas variables son diferentes en cada situación,

las soluciones finales deben diseñarse para responder a situaciones específicas.
No existe un manual de comportamiento que haga desaparecer los riesgos
propios de una empresa y elimine los problemas y nos lleve a una administración
efectiva, lo que se hace es que cada administrador adopta y modifica ideas como
mejor se amolden a la situación y personalidad propia y al tipo de trabajadores
que tenga la empresa.
Para definir la administración, debemos acudir inicialmente a respondernos

algunos interrogantes como
Qué se necesita hacer?

Quién lo hará?
Cuándo la hará?
Con que lo hará?
Figura 1. Definir la administración
Una vez definida la organización empresarial, debemos definir administración
ADMINISTRACIÓN:
La ejecución de actividades tendientes a lograr, mantener y
conservar los procedimientos de trabajo colectivo y que nos llevan a
lograr los objetivos determinados por una colectividad, mediante la
utilización adecuada de los recursos empresariales.
La consecución de los recursos necesarios y suficientes para el mantenimiento

de la unidad productiva es la capacidad de accionar o administrar, lo anterior nos
exige determinar que es administrar.
5
Las definiciones toman diferentes connotaciones según el ángulo desde la

cual se mire; administrar puede ser diferente para un abogado, para un filósofo,
para un economista etc. Según la real academia de la lengua española
administrar es:
Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las
personas que lo habitan.
Dirigir una institución.
Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes.
Desempeñar o ejercer un cargo, oficio o dignidad.
Suministrar, proporcionar o distribuir algo.
Conferir o dar un sacramento.
Aplicar, dar o hacer tomar un medicamento.
Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor rendimiento de ello o
para que produzca mejor efecto.
Un regente de farmacia debe administrar y que significa entonces

administrar?
ADMINISTRAR
La capacidad de accionar para mantener productivo los
procedimientos de una empresa y satisfacer las necesidades de sus
clientes utilizando los recursos puestos a disposición.
El buen regente de farmacia para administrar bien y presentar resultados

con eficiencia, eficacia y efectividad debe conocer muy bien todos los
procedimientos y recursos de la empresa que regenta.
La capacidad de accionar tiene que ver con la puesta en funcionamiento de

todos los mecanismos que le den movimiento y resultados a la empresa que
regenta o representa técnicamente.
Lección 5. Importancia de la Administración
La Administración tiene a su cargo vigilar el buen funcionamiento de varios

aspectos. No sólo relacionados con el lucro.
Uno de estos aspectos que juega un papel importante en la empresa es el

sentido social que debe tener la misma atención que el aspecto de grupo. El
crear un ambiente adecuado en la empresa y el lograr que la gente logre sus
6
objetivos personales es igual de importante. También se deben cubrir

necesidades de los proveedores, de los clientes y atender el aspecto
competencia.
La Administración está estrechamente vinculada con el desarrollo económico.

Esto se debe a que uno de los objetivos principales de la administración es hacer
un uso racional de los recursos, logrando una alta productividad de los
mismos. Prueba de esto es que se considera que un país bien administrado,
es un país desarrollado y un país mal administrado es un país subdesarrollado.
Que tan trascendental se convierte la adecuada administración para el servicio

farmacéutico o para la farmacia o cualquier otro establecimiento de
comercialización y distribución de productos farmacéuticos y similares?
Las farmacias pequeñas o grandes al igual que cualquier otra empresa grande o
pequeña se verán siempre enfrentadas a solucionar los mismos problemas, falta
de recurso o falta de eficiencia, eficacia y efectividad en la utilización de los
mismos.
La falta de talento humano competente o con aptitudes y actitudes idóneos,

adecuados o suficientes, alteran el normal accionar de la farmacia, afectando
principalmente la atención al cliente.
La limitación en el recurso económico podría llega a afectar la disponibilidad de

inventario en cantidad y diversidad.
La tecnología puede llegar a hacer lento el procedimiento de atención

al cliente, procedimientos contables etc.
El espacio físico insuficiente o mal distribuido puede llevar al traste una

excelente circulación o movilidad de los usuarios, la presentación estética del
negocio, la rentabilidad por metro cuadrado del espacio físico etc.
La importancia de la administración radica en la dimensión de la actividad

social que representa; el accionar de la administración pone en funcionamiento
la empresa y a través de esta se puede lograr la satisfacción de las
necesidades de sus empleados y empleadores.
El administrador eficaz también puede hacer frente al medio externo. Cada

vez que los administradores hacen planes tienen que tomar en cuenta las
necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la
organización, así como las necesidades de recursos materiales y humanos,
tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que les rodea.
Hasta un cierto punto lo hacen igual con casi cualquier clase de actividad
7
administrativa.
Todos los administradores, tanto si operan en una empresa comercial, una

agencia gubernamental, una iglesia, una fundación caritativa, o una
Universidad, tienen que considerar, en diversos grados. Los elementos y las
fuerzas de su ambiente externo.
Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la

empresa que quizá afecten sus operaciones.
La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de

valores que le proporcionan no sólo una validez moral ante la población, sino
también información ética que debe orientar la conducta del administrador en la
sociedad.
La importancia de la administración se fundamenta en los valores institucionales

que proporciona; los cuales se resumen así:
Social
Es importante, ya que contribuye al bienestar de la sociedad a través de:
 El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o

servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del
ser humano.
 El mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.
 El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los
gobiernos locales y federales.
 Evitar la competencia desleal.
 La promoción del desarrollo social y humano a través de la
creación de fuentes de trabajo.
 Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la
sociedad.
Organizacional
Las que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el
grupo social, y que se dedican a:
 Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos.
8
 Optimizar la coordinación de recursos.

 Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.
 Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Económica
Las que se orientan a la obtención de beneficios económicos y que puede ser:

 Generando riqueza
 Maximizando la obtención de utilidades.
 Manejando adecuadamente los recursos financieros.
 Propiciando el desarrollo económico del grupo social.
 Promoviendo la inversión.
Una eficiente administración debe identificar los recursos necesarios y los

disponibles para el logro de objetivos y emprender acciones para el logro de los
objetivos críticos que son:
 Supervivencia en el mercado, significa que la farmacia permanezca en

el mercado que no desaparezca.
 Crecimiento como empresa, que sus activos y patrimonio propios
aumenten.
 Obtención de utilidades, que sean superiores a los gastos, para poder
cumplir con todas las obligaciones económicas con los empleados y
proveedores.
9
CAPITULO 2. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Introducción
En cualquier empresa, servicio farmacéutico u organización se debe aplicar y

estar presente la administración, entendida como todo un proceso y como tal se
realizan actividades y funciones de manera ordenada que mantengan una
secuencia lógica y armónica.
Lo anterior lleva a percibir que la administración no puede ser inmóvil, por el
contrario debe estar en continuo movimiento.
En cualquier organización que se aplique la administración siempre estarán
presentes los cinco elementos que constituyen para Fayol las funciones del
administrador como son:
5 Planeación.
6 Organización.
7 Dirección.
8 Coordinación.
9 Control.
La fundamentación anterior lleva a que el Regente identifique y diferencie los
elementos básicos de la administración, para ser aplicados a los diferentes
procesos del servicio de farmacia y a un servicio farmacéutico. Y la importancia
de la administración en la farmacia y servicios farmacéuticos.
Lección 1. Planeación
Determina donde estamos y a dónde queremos llegar; la organización a través de

los planes fija sus metas y objetivos y define el mejor procedimiento para
obtenerlos.
La planeación permite que la organización asigne los recursos que se requieren

para alcanzarlos objetivos, como también que se fijen los indicadores y
estándares para que la obtención de los objetivos sea vigilada y medida.
En la planeación se debe tener en cuenta las siguientes premisas:
10
Qué de debe Con qué se Cómo se debe

hacer? debe hacer? hacer?
Quién lo debe Dónde se

hacer? debe hacer?
Figura 2. Premisas de la Planeación
Para satisfacer los clientes con los productos y servicios que se ofertan.
Para desarrollar la fase de planeación en una farmacia debemos tener muy

presente todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ahí si
respondernos los interrogantes pertinentes a planeación.
Tomemos como ejemplo el servicio de inyectología
Con qué se debe Cómo se debe

Qué de debe hacer? hacer?
hacer?
Los recursos Siguiendo el
aplicar 20
inyectables diarias necesarios:jeringas, procedimiento
a $2000 cada una algodón,líquido normalizado para
desinfectante, este caso.
Quién lo debe
Dónde se debe
hacer?
hacer?
El auxiliar de turno
En el sitio
o la persona
destinado,el
designada y con
lugar de
autorización o curso
inyectología
de competencia.
Figura 3. Ejemplo de premisas para servicio inyectología
Lección 2. Organización.
Se refiere a todas las actividades, procedimientos y proceso tendientes a reunir

los recursos económicos, tecnológicos, físicos y humanos de la empresa, para
11
distribuirlos y organizar el trabajo que cada miembro de la farmacia debe ejecutar

para lograr las metas y objetivos que se determinaron.
Toda organización necesita una estructura que permita establecer los principios de
jerarquía, orden, responsabilidad y autoridad, debe ser un mecanismo de apoyo
para el logro de los objetivos buscados con la planeación, para lo cual se apoya
en la capacitación en las estrategias y en la ejecución de las tareas y
procedimientos.
Cómo se va
hacer??
Para desarrollar la fase de organización en una farmacia debemos tener muy

presente todas las actividades que se realizan en el establecimiento y así
respondernos los interrogantes pertinentes a la organización
Continuando con el ejemplo de inyectología
Como se va a hacer?
 Definiendo y socializando el manual de procedimiento de inyectología.
 Cumpliendo lo referente a la programación.
 Definiendo y publicando el cronograma de turno.
 Definiendo y publicando las Normas técnicas de asepsia.
 Normas técnicas de disposición final de desechos.
La dirección conlleva a evaluar las actividades para observar desviaciones o

incumplimiento de lo planeado.
Lección 3. Dirección
Se refiere a todas las actividades, procedimientos y procesos tendientes a

garantizar que se efectúen las diferentes funciones de trabajo, identificar quien
hará tareas específicas, la dirección se alcanza cuando los subalternos acatan a
conciencia las órdenes y ejecutan igualmente a conciencia las actividades,
respetando los principios de autoridad de quien los dirige.
En la dirección efectiva se habla de dirigir para hacer que la gente haga las cosas
y motivar para dejar que la gente haga las cosas.
12
cómo lo está
haciendo?
CAPACIDAD PARA INFLUIR

SOBRE LAS PERSONAS PARA
REALIZAR EL TRABAJO Y LOGRAR
LAS METAS EMPRESARIALES
Para desarrollar la fase de control en una farmacia debemos tener muy presente
todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ahí si respondernos
los interrogantes pertinentes al control.
Continuando con el ejemplo de inyectología.
CONTROL
Verificando que se cumpla lo pertinente a

la actividad planeada.
Motivar o exigir con argumentos
evidentes para que se cumpla lo
normalizado con actividades estimulantes
minimizando represarias
Lección 4. Habilidades Administrativas
La dirección excelente exige unas bases habilidades administrativas, las cuales

se fundamentan teóricamente en el legado de Habilidades administrativas de
Robert Katzi identificó tres tipos de habilidades para un buen administrador que
son:
1. Habilidad técnica,
2. Habilidad humana,
3. Habilidad de conceptualización a esta se le puede agregar una cuarta:
4. Capacidad de diseñar soluciones.
La habilidad técnica, es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades

que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo
tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas.
La habilidad humana es la capacidad de trabajar con individuos, esfuerzo
Cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se
sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.
La habilidad de conceptualización es la capacidad para percibir el panorama
general, distinguir los elementos más significativos de una situación y
comprender las relaciones entre ellos.
La habilidad de diseñar soluciones es la capacidad de resolver problemas en
13
beneficio de la empresa. Para ser eficaces, los administradores deben ser

capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además
la habilidad para deducir la solución práctica de un problema en respuesta a las
realidades que enfrenta2.
Para desarrollar la fase de control en una farmacia debemos tener muy presente
todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ahí si
respondernos los interrogantes pertinentes al control.
2
Koonts, Harold; W. Heinz. Administración una perspectiva global. Editorial McGraw Hill. México 2003
Continuando con el ejemplo de inyectología
Qué se hizo y
qué se dejó de
hacer Cuantificando lo que se hizo
y se dejo de hacer.
Realizando plan de
mejoramiento o
fortalecimiento.
Después de realizar las actividades de control se debe replanear y retroalimentar

al personal sobre los hallazgos; haciéndolo participe del plan de mejoramiento o
fortalecimiento.
Lección 5. Recursos Empresariales
Los recursos empresariales son el conjunto de bienes o medios de subsistencia,

disponibles para resolver una necesidad. Para el correcto funcionamiento de
los establecimientos de distribución farmacéutica y servicios farmacéuticos, los
gobiernos regulan y reglamentan los diferentes recursos de las empresas
farmacéuticas.
A estos recursos se les aplica los elementos básicos de la administración, así
mismo son los que por definición se deben utilizar adecuadamente; los mismos
son:
- Recurso Talento humano:
Constituido por todas las personas que trabajan en la empresa. En un

establecimiento distribución farmacéutica trabajan de personas con diferentes
competencias o capacidades, las cuales están determinadas por el tipo de
establecimiento.
Todo establecimiento de distribución farmacéutica legalmente funcionando debe

tener como mínimo un director responsable.
Las personas competentes para una farmacia son los Químicos farmacéuticos,
14
Tecnólogos regentes de Farmacia y Farmacéuticos licenciados; para una

droguería pueden además de los anteriores, los Directores de Droguería y los
Expendedores de drogas.
Para un Servicio Farmacéutico de baja complejidad un Tecnólogo Regente de

Farmacia y para una de mediana y alta complejidad un Químico Farmacéutico.
También se dispone de otro tipo de talento humano como son los auxiliares que
deben ser para el servicio farmacéutico: técnico auxiliares de servicios
farmacéuticos o auxiliares de farmacia y droguería.
- Recursos Económicos:
Son todos los bienes que constituyen su patrimonio empresarial como el dinero
en efectivo, maquinas y todo aquello que puede convertir en efectivo o dinero.
Los recursos económicos de un establecimiento de distribución farmacéutica
están representados mínimos por la cantidad de inventario, su tecnología, sus
enseres, su planta física, la cantidad y calidad del recurso humano.
Para dimensionar el monto de los recursos económicos a través del inventario de

medicamentos basta con pensar en una farmacia que tenga en su inventario
como mínimo de a dos tratamientos ambulatorio por sustancia
medicamentosa referida en el plan obligatorio de salud por grupo
terapéutico. Más sencillo aun: cuanto pueden costar dos unidades
comerciales de cada uno de los medicamentos del plan obligatorio de salud
ambulatorio para poner en funcionamiento una pequeña droguería.
- Recursos físicos:
Hace alusión a las características de la planta física donde funciona un

establecimiento de distribución farmacéutica. Las características de la planta
física de un establecimiento de distribución farmacéutica esta determinada por la
clase de establecimiento, la cantidad de actividades y procedimientos que
ejecuta; igualmente debe cumplir unas características propias y pertinentes
con la clase de productos que almacena y oferta.
Un local mínimo para el funcionamiento de una farmacia-droguería esta

reglamentando en 20 metros cuadrados; para las otras clases de
establecimientos de distribución farmacéutica, si bien es cierto que no esta
determinado por norma jurídica, si se debe tener presente el volumen de
inventario, el numero de empleados y sobre todo los riesgos inherentes a la
cantidad de actividad que se desarrolla y a los productos que se almacenan; el
área es entonces proporcional a la cantidad de recursos con los que se
trabaje para realizar un trabajo saludable.
15
- Recursos tecnológicos.
Comprende el conjunto de teorías, técnicas, instrumentos, procedimientos y el

producto del aprovechamiento del conocimiento científico que facilitan el
que hacer del sector farmacéutico o cualquier otro sector productivo.
Los recursos tecnológicos de un establecimiento de distribución farmacéutico,

están constituidos por todos los elementos que hacen tangible el servicio al
usuario por ejemplo el medicamento, la droga, el cosmético, las maquinas, los
preparados magistrales etc.
CAPITULO 3. ESTABLECIMIENTOS FARMACÉUTICOS
Introducción
En consecuencia con la normatividad Colombia frente a los servicios

farmacéuticos y tomando como referencia el Decreto 2200 de 2005 y el modelo de
gestión por resolución 1403 de 2007, se busca que se identifiquen de manera
precisa los diferentes establecimientos de distribución farmacéutica como
también sus principios, funciones y la calidad en lo servicios visto desde la
atención farmacéutica como elemento primordial en la atención a los pacientes, y
el impacto que representa como unidad productiva independientemente de su
clasificación a la luz de la normatividad.
Lección 1. Conceptualización y Caracterización de establecimientos de

distribución Farmacéutica.
El concepto de establecimiento de distribución farmacéutico toma el significado

según desde donde se aborde; con un enfoque del código de comercio
colombiano se puede inferir que es un establecimiento de comercio, porque
realiza actos y operaciones propias de empresas mercantiles como son las de
adquisición y compra para la venta de bienes que son los medicamentos y
demás productos farmacéuticos o afines, además, quienes la ejercen a titulo
personal como propietarios se les califica de comerciante porque la ejercen
personas que profesionalmente se ocupan de actividades catalogadas
como tal, lo anterior característica obliga el cumplimiento de una serie de
normas pertinentes para los establecimientos de comercio como son:
Matricularse en el registro mercantil,

Inscribir en el registro mercantil todos los actos, libros y documentos respecto de
los cuales la ley exija esa conformidad y pertinentes al tipo de sociedad.
16
Llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a las prescripciones

legales, conservar, con arreglo a la ley, la correspondencia y demás
documentos relacionados con sus negocios o actividades, abstenerse de ejecutar
actos de competencia desleal.
Se debe tener presente que la obligación de matricula mercantil es prerrequisito

para registro e inscripción en los organismos de salud respectivo. Industrialmente
el sector farmacéutico ejecuta actividades de producción, comercialización,
importación, exportación, envasado y/o expendio de medicamentos, cosméticos,
productos de aseo, higiene y limpieza.
Desde otro ángulo, el de servicios básicos pertenece al sector de la salud y

desde este contexto, se deben clasificar en establecimientos que producen,
almacenen, comercialicen, distribuyan o dispensen medicamentos y dispositivos
médicos quirúrgicos.
Nuestro interés en este momento son los establecimientos que distribuyen y/o
dispensan medicamentos y dispositivos médicos quirúrgicos, los cuales se
clasifican en minoristas o mayoristas según los volúmenes de comercialización
de mercancías y si estas son para distribuir.
El modelo de gestión farmacéutica de Colombia promulgado por resolución

nümero 1403 de Mayo de 2007 del ministerio de protección social, define el
Establecimientos farmacéuticos todo establecimiento dedicado a la:
 Producción,
 Almacenamiento,
 Distribución,
 Comercialización,
 Dispensación,
 Control o aseguramiento de la calidad de los medicamentos, dispositivos
médicos o de las materias primas necesarias para su elaboración.
Se consideran, según las normas farmacéuticas colombianas;

 establecimientos farmacéuticos mayoristas:
 Los Laboratorios Farmacéuticos
 Las Agencias de Especialidades Farmacéuticas.
 Depósitos de Drogas.
Se consideran establecimientos farmacéuticos minoristas:

 Las Farmacias-Droguerías
 Las Droguerías.
El decreto 1950 de 1964 define los siguientes establecimientos de distribución farmacéutica
17
(E.D.F.)
- Deposito de Drogas.
Los establecimientos comerciales dedicados exclusivamente a la venta al por

mayor, de drogas, alimentos con indicaciones terapéuticas o que reemplacen
regímenes alimenticios especiales, productos de tocador, sustancias químicas
aplicadas en la industria, materiales de curación, jeringuillas y agujas. También
podrán expender aparatos de física o química que se relacionen con la
ciencia y el arte de curar, y en general productos o artículos similares a los
anteriores, a juicio de las autoridades de Salud Pública correspondientes.
- Agencia de Especialidades Farmacéuticas.
El establecimiento dedicado al almacenamiento, promoción y venta de los

productos fabricados por los laboratorios cuya representación o distribución
hayan adquirido. Estos establecimientos cumplirán, en lo pertinente, los
requisitos exigidos a los depósitos por el presente Decreto, y su dirección técnica
estará a cargo de un farmacéutico en ejercicio legal de la profesión.
- Farmacias – Droguerías
Aquellos establecimientos que se dedican a la preparación de fórmulas

magistrales y a la venta al detal de sustancias químicas, drogas oficinales,
especialidades farmacéuticas, alimenticias, cosméticos y productos de tocador,
insecticidas, rodenticidas y similares, y de utensilios auxiliares de la medicina.
También podrán expender artículos de utilidad general compatibles con esta clase
de establecimientos. Al frente de estos establecimientos debe estar un
farmacéutico en ejercicio legal de la profesión.
Entre los establecimientos farmacéuticos mayoristas o minoristas existen

diferencias que se establecen por los procesos que realizan, lo que obliga a
tener un parque tecnológico diferente al igual que diferentes talento humano y
recurso físico y en esa misma dimensión puede ser el recurso económico.
Los procesos que se realizan en un establecimiento de distribución

farmacéutica mayorista son:
Para Agencias de Especialidades Farmacéuticas realiza procesos de:

- Recepción y Almacenamiento.
18
Para Depósitos de Drogas: realiza procesos de:

- Reenvase, Recepción y Almacenamiento.
Los procesos que se realizan en un establecimiento de distribución

farmacéutica minorista son:
Droguerías:
Recepción y almacenamiento;
Dispensación;
Preparaciones magistrales.
Medición de glicemia por método de punción
Aplicación de inyectables.
Los clasificados como droguerías no realizan preparados magistrales.
Lección 2. Servicio Farmacéutico
Es el servicio de atención en salud responsable de las actividades,

procedimientos e intervenciones de carácter técnico, científico y administrativo,
relacionados con los medicamentos y los dispositivos médicos utilizados en
la promoción de la salud y la prevención, diagnóstico, tratamiento y
rehabilitación de la enfermedad, con el fin de contribuir en forma armónica e
integral al mejoramiento de la calidad de vida individual y colectiva.
El servicio farmacéutico será de baja, mediana y alta complejidad dependiendo

de las actividades y/o procesos que se desarrollen.
 Los procesos para los de baja complejidad son:
 Selección.
 Adquisición.
 Recepción
 Almacenamiento.
 Distribución y
 Dispensación de medicamentos y dispositivos médicos.
 Participación en grupos interdisciplinarios;
 Información y educación al paciente y la comunidad sobre uso
adecuado de medicamentos y dispositivos médicos; y,
 Destrucción o desnaturalización de medicamentos y dispositivos médicos.
Estos procesos están normatizados por los decretos 2200 de 2005 y el 2330 de
2006 y el modelo de gestión farmacéutica del ministerio de la Protección Social
y del trabajo, al igual que criterios administrativos y técnicos generales del
19
Modelo de Gestión del Servicio Farmacéutico y adoptar el Manual de Condiciones

Esenciales y Procedimientos del Servicio Farmacéutico.
Estos servicios deben ser habilitados en calidad, teniendo presente las normas
pertinentes Lo que se busca con la habilitación es controlar el riesgo
asociado a la prestación de servicios de salud y controlar las condiciones
en que se ofrecen los servicios, y hacer seguimiento a los riesgos a los que
se ven enfrentados los usuarios.
- Atención Farmacéutica.
Es la asistencia a un paciente o grupos de pacientes, en el seguimiento del

tratamiento fármaco terapéutico, dirigida a contribuir con el médico tratante y
otros profesionales del área de la salud en la consecución de los resultados
previstos para mejorar su calidad de vida.
Se fundamenta en la Dispensación de medicamentos y en la información y
educación de los usuarios.
- Gestión del Servicio Farmacéutico.
Es el conjunto de principios, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas

asistenciales y administrativas esenciales para reducir los principales
riesgos causados con el uso innecesario o inadecuado y eventos adversos
presentados dentro del uso adecuado de medicamentos, que deben aplicar
las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud públicas y privadas,
establecimientos farmacéuticos y personas autorizadas, respecto al o los
procesos autorizados en la prestación del servicio farmacéutico. Es característica
fundamental del Modelo de Gestión del servicio farmacéutico la efectividad, el
principio de colaboración y el compromiso de mejoramiento continuo, y su
contenido será básicamente el determinado en el Modelo de Gestión del servicio
farmacéutico, donde se desarrollarán los criterios y requisitos establecidos en
este Decreto.
Lección 3. Estándares de Calidad de las condiciones tecnológicas y

científicas.
El cumplimiento de los estándares autorización el funcionamiento de

cualquier tipo de prestador de servicios de salud. Abarcan la organización que
preste directamente uno o más servicios de salud. Los principales riesgos
propios de la prestación de servicios farmacéuticos, en los cuales el
riesgo potencial supera los beneficios esperados y considerados prioritarios
son las complicaciones terapéuticas, especialmente medicamentosas y
transfusionales. Esta situación es el propósito de la habilitación la cual
20
busca identificar y disminuir los riesgos a los que se ve abocado una persona
cuando utiliza el servicio farmacéutico de la institución de salud que lo atiende.
Lección 4. Los objetivos primordiales del Servicio Farmacéutico.
Según el modelo de gestión farmacéutica son los siguientes:
1. Promoción. Promover y propiciar estilos de vida saludables y el uso

adecuado de medicamentos y dispositivos médicos.
2. Prevención. Prevenir factores de riesgo derivados del uso
inadecuado de medicamentos y dispositivos médicos, así como los problemas
relacionados con su uso.
3. Suministro. Suministrar los medicamentos y dispositivos médicos e
informar a los pacientes sobre su uso adecuado.
4. Atención farmacéutica. Ofrecer atención farmacéutica a los pacientes
que la requieren, realizando las intervenciones necesarias para el cumplimiento
de la farmacoterapia prescrita por el facultativo.
Los Principios básicos del servicio farmacéutico son:
1. Accesibilidad.
2. Conservación.
3. Continuidad.
4. Eficacia.
5. Eficiencia.
6. Humanización.
7. Imparcialidad.
8. Integralidad.
9. Investigación y desarrollo..
10. Oportunidad.
11. Promoción del uso adecuado.
12. Seguridad.
Lección 5. Funciones de un Servicio Farmacéutico.
Administrativa. Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los servicios

relacionados con los medicamentos y dispositivos médicos ofrecidos a los
pacientes y a la comunidad en general, con excepción de la prescripción y
administración de los medicamentos.
Promoción. Impulsar estilos de vida saludables y el uso adecuado de los

medicamentos y dispositivos médicos.
Prevención. Prever factores de riesgo derivados del uso inadecuado de
21
medicamentos y dispositivos médicos, así como los problemas relacionados con

su uso.
Suministro. Seleccionar, adquirir, recibir y almacenar, distribuir y dispensar

medicamentos y dispositivos médicos. En las funciones de selección y
adquisición, la participación del servicio farmacéutico será de carácter técnico,
sin perjuicio de la decisión de la organización en sentido contrario.
Elaboración y adecuación. Realizar preparaciones magistrales y/o adecuación

y ajuste de concentraciones de dosis de medicamentos oncológicos y
demás medicamentos para cumplir con las dosis prescritas, cumpliendo con las
Buenas Prácticas de Elaboración, establecidas en la normatividad para cada
actividad y/o proceso en particular.
Atención farmacéutica. Ofrecerla a los pacientes que la requieran.
Participación en programas. Tomar parte en la creación y/o desarrollo de

programas relacionados con los medicamentos, especialmente los de
farmacovigilancia, uso de antibióticos y uso adecuado de medicamentos y
dispositivos médicos.
Investigación. Realizar o participar en estudios relacionados con

medicamentos y dispositivos médicos, que conlleven el desarrollo de sus
objetivos, especialmente aquellos relacionados con la farmacia clínica.
Información. Obtener y difundir conocimientos sobre medicamentos y

dispositivos médicos, especialmente, informar y educar a los miembros del
grupo de salud, el paciente y la comunidad sobre el uso adecuado de los
mismos.
Vigilancia de recursos y verificación de cumplimiento de actividades.

Desarrollar y aplicar mecanismos para asegurar la conservación de los bienes
de la organización y del Estado, así como el Sistema de Gestión de la Calidad de
los Procesos, Procedimientos y Servicios Ofrecidos.
Participación en comités. Formar parte de los Comités de Farmacia y

Terapéutica, Infecciones y Bioética de la institución, entre otros.
22
Autoevaluación 1
1) Considerando un establecimiento de distribución o comercialización de

productos farmacéuticos y afines (farmacia o droguería) como una organización
empresarial, identifique cuales son sus elementos fundamentales.
2) La importancia de la administración se fundamenta en los valores

institucionales que proporciona, plantee y sustente cada uno de los
valores sociales, económicos e institucionales, mediante un ejemplo
pertinente a las actividades que se ejecutan en un establecimiento
farmacéutico.
3) De los ejemplos de los valores institucionales de la administración,

identifique y justifique cada uno frente a los objetivos críticos de una empresa de
distribución minorista de productos farmacéuticos
23
UNIDAD 2. LA FASE DE LA ADMINISTRACIÓN EN LOS

ESTABLECIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN FARMACEUTICA Y
SERVICIOS FARMACÉUTICOS
Introducción
La planeación es una de las funciones mas importantes de la administración, por

lo anterior es fundamental para el futuro Regente de Farmacia reconocer la
importancia de la planeación en la administración, la fijación de los objetivos, su
evaluación y ventajas, ya que los servicios farmacéuticas representan dentro de
su constitución legal en una empresa, por lo cual requiere de la aplicación y
puesta en practica de todos los pasos de la planeación que se requieren para
que llegue a convertirse en una unidad productiva y sostenibles.
El conocer en que consiste el proceso de organización en una empresa,

identificar los diferentes tipos de organigramas que se utilizan en las mismas, la
importancia del ambiente organizacional y como seleccionar el talento humano
que conforma la organización, es el papel q u e d e b e c o n o c e r e l r e g e n t e
d e f a r m a c i a d e s d e s u d e s e m p e ñ o c o m o e l director de una
empresa (su farmacia y/o depósito).
El liderazgo es un factor fundamental y una de las principales características
de la dirección.
CAPITULO 1. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION EN LOS

ESTABLECIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN FARMACEUTICA Y SERVICIOS
FARMACEUTICOS
Introducción
La planeación es una de las funciones mas importantes de la administración, sin

esta, la organización se encuentra a la deriva y cualquier medida que se tome en
la empresa será producto del asar y, por lo mismo no podríamos en ningún
momento evaluar o medir los resultados y el desempeño de la farmacia.
Por lo anterior es fundamental para el futuro Regente de Farmacia sobre la
importancia de la planeación en la administración, la fijación de los objetivos, su
evaluación y ventajas, ya que los servicios farmacéuticas representan dentro de
24
su constitución legal en una empresa, por lo cual requiere de la aplicación y

puesta en practica de todos los pasos de la planeación que se requieren para
que llegue a convertirse en una unidad productiva y sostenibles.
Lección 1. La planeación e n los establecimientos de distribución

Farmacéutica.
En donde A donde quiero

estamos? llegar?
Figura 4. Planeación de estableciemientos.
Cuando hablamos de planeación, se nos viene a la mente ¿donde estamos

y a dónde queremos llegar? Además, debemos tener muy claro que para llegar
a donde deseamos, debemos identificar los recursos que necesitamos para
realizar las actividades y lograr las metas.
Pensemos:
Que le puede suceder a una empresa social del estado o a cualquier

hospital que se le agote las existencias de líquidos y electrolitos?
Que le sucedería a otra institución que se quede sin energía eléctrica y

se vea obligada a desnaturalizar todas las existencias de productos
termolábiles?
Que le puede suceder a una institución o a su personal si por error

aplican el medicamento equivocado y se produce la muerte del paciente?
Que le puede suceder a un farmacia si todos los clientes encuentran

allí todos los medicamentos que necesitan?
Que diríamos si vemos como crece la empresa?
Nos podríamos plantear muchas preguntas….que terminaríamos diciendo:
Que tal, una demanda bien tremenda, que llevaría a la quiebra a la empresa
Que tal, poner en riesgo económico a la empresa
Que tal, asumir yo como regente un riesgo jurídico por negligencia.
Que bueno; hemos crecido en un 100% en término de 2 años.
Nuestra ganancia a aumentado en un 30%.
25
Ahora preguntemos, que hacer entonces para evitar esas premoniciones

negativas?
Que hacer para lograr ese bienestar general y buen desempeño?
Aplicar las fases del proceso administrativo a cada uno de los procedimientos
pertinentes al establecimiento de distribución farmacéutica.
CUADRO DE APLICACIÓN DE LAS FASES DE ADMINISTRACIÓN A CADA UNO DE LOS

PROCESOS PERTINENTES A UNA FARMACIA.
Fase/Procedimiento Planeación Organización Dirección Control

Selección
Adquisición
Recepción
Almacenamiento
Distribución
Inyectología
Monitoreo de glicemia
Tabla 1. Fases de administración con sus procesos en farmacias
Aplicando los diferentes recursos a cada una de las fases y procedimientos

pertinentes. Nos debemos responder:
1) Que recursos Humanos, financieros, tecnológicos y físicos necesito para

la selección, Adquisición, Recepción, Almacenamiento, distribución,
dispensación, medicamentos y dispositivos médicos?
La anterior pregunta la debemos plantear y hacer el cruce de recurso

vs etapa vs Procedimiento.
Para realizar una adecuada planeación de actividades, se debe tener presente
una serie de pasos, que no siendo la última palabra si son una orientación
metódica.
A continuación se mencionan algunos pasos prácticos de la planeación, son de
aplicación general.
En la práctica se deben establecer los cursos de acción para cada etapa:
- Atención a las Oportunidades
Dentro de la planeación es un buen punto de partida dirigir una mirada hacia el

ambiente externo ya que este nos provee unas ¨ventanas de oportunidades¨ los
cuales pueden representar espacios económicos que representen rentabilidad a
la empresa.
Sien embargo hay que tener en cuenta que como administrador también hay que
26
tener al capacidad para identificar debidamente también las amenazas, porque

tanto la atención a las oportunidades como las amenazas le permite a la empresa
la toma de decisiones de forma oportuna.
Recordemos lo que expone al respecto Koonts y Wehrich En su libro

Administración una perspectiva global:¨Todos los administradores deben
hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas
claras y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y
debilidades, determinar qué problemas desean resolver y por qué y especificar
qué esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta
atención. La planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de
oportunidad.’’
Dando continuidad a al tema sobre los objetivos y la importancia que

representan, Koonts y Wehrich definen las siguientes actividades y su
conceptualización frente a la importancia que representan en la planificación:
- Establecimiento de objetivos
El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa,

y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto
debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazos. En los objetivos se
especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que
debe hacerse, en que se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del
entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.
Los objetivos de una empresa orientan los principales, los que, al reflejar
esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más
importantes.
Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos
de los departamentos subordinados, y así sucesivamente. En otras palabras,
los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores
serán más precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los
objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos.
Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de
contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las
de la empresa.
- Desarrollo de premisas
El tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en circulación

y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como
27
pronóstico, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la

compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las
condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Es importante que
todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con
las premisas. Más aún, el más importante principio de premisas de planeación es
éste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos
encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de
planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una
empresa.
Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿qué tipo

de mercados habrá? ¿Cuál será el volumen de ventas?, ¿cuáles serán los
precios?, ¿cuáles los productos?, ¿cuáles los adelantos técnicos?, ¿los
costos?, ¿los índices saláriales?, ¿las tasas y políticas fiscales?, ¿las
nuevas plantas?, ¿las políticas sobre dividendos?, ¿las condiciones políticas
y sociales?, ¿cómo se financiará la expansión? ¿Cuáles serán las
tendencias a largo plazo?
- Determinación de cursos alternativos
El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción

alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no
hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la
alternativa menos obvia sea la mejor.
El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su
número a fin de
analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas matemáticas y
computadoras, hay un límite al número de alternativas susceptibles de un
análisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen
preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.
- Evaluación de cursos alternativos
Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y

desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la
luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca
el más rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de
capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro puede parecer
menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro más puede convenir mejor a
los objetivos a largo plazo de la compañía.
En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las
variables y limitaciones por considerar que la evaluación puede resultar
extremadamente difícil. Por tal motivo de estas complejidades, en los
28
capítulos 19 y 20 se exponen las metodologías, aplicaciones y análisis más

recientes al respecto.
- Selección de un curso de acción
Éste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la

decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos
revelará que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede
optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.
- Formulación de planes derivados
Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por
concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se
requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.
- Traslado de planes a cifras por medio del presupuesto
Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso

para dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los
diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos.
Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus
ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes, y de los
presupuestos de las partidas de balance general más importantes, como
efectivo e inversiones de capital.
Lección 2. Resultados de la Planeación
Para que la planeación cumpla con los resultados esperados se deben

considerar los siguientes elementos:
Racionalidad: el proceso debe proporcionar los elementos para la asignación y

utilización eficiente de recursos.
Congruencia: Es la correspondencia entre las políticas, los planes y los

proyectos de manera que se interrelacionen de forma lógica.
Factibilidad: Las políticas, planes, programas y proyectos deben formularse

de modo que sea posible su realización.
Integralidad: Tiene en cuenta todas las actividades que se requieran para el

logro de los objetivos.
Causación: No dejar pasar por alto los posibles efectos secundarios del
29
plan sobre las diferentes variables.

Flexibilidad y continuidad: El plan debe ser lo suficientemente flexible para
adaptarse a situaciones inesperadas, debe ser un proceso que permita planear
y cambiar la planeación en un momento determinado.
Difusión: El plan debe ser difundido a todos los niveles de la institución y

a todos los involucrados en su ejecución.
Aceptación: El plan debe ser comprendido y aceptado por todos los
comprometidos en el proceso.
- Ventajas de la Planeación
La planeación tiene múltiples ventajas, entre las cuales se pueden destacar:
1. Es una forma ordenada de lograr el cambio y el mejoramiento de una

organización.
2. Facilita la coordinación de Procesos y Procedimientos, actividades y

tareas.
3. Tiene en cuenta lo más importante, para la asignación de los recursos

disponibles.
4. Es una suma de esfuerzos para alcanzar resultados máximos.
5. Estimula el pensamiento y el razonamiento creativo para la solución de

problemas y para el aprovechamiento de oportunidades.
Lección 3. Tipos o clases de Planeación
De acuerdo con su cobertura espacial, puede ser nacional, regional, estatal,

local, institucional.
De acuerdo con su cobertura temporal, puede ser a largo, mediano o corto plazo.
De acuerdo con la cobertura funcional, la planeación puede ser global o sectorial.
-Planeación Institucional
Todo país, sector o institución debe tener un sistema de planes conformado por
un plan estratégico, planes de desarrollo, planes operativos
-Planeación Estratégica
Es un proceso por medio del cual se seleccionan las metas de una
30
organización, se determinan las políticas y los programas necesarios

para alcanzar los fines de la organización. Analiza el ambiente externo de la
organización también las fortalezas y debilidades al interior de la misma, con el
fin de obtener información que sustente la toma de decisiones.
Esta planeación parte de los propósitos o misión de la organización,

establece objetivos, políticas y estrategias globales; toma en cuenta la
filosofía, valores y preferencias de la organización.
La planeación estratégica se considera una planeación a largo plazo.
-Planeación del Desarrollo
Esta planeación constituye el marco para resolver los conflictos y

contradicciones que se presentan en la planeación estratégica y en la
operativa. Desarrolla los elementos que pudieran obstaculizar el
funcionamiento de los planes estratégicos, o la implantación de planes
operativos y de proyectos. Los planes de desarrollo sirven de soporte a
todo el sistema de planes de la institución. Esta planeación establece
objetivos, políticas y estrategias por áreas o unidades funcionales.
Lección 4. Componentes de la Planeación
a) Propósitos o misiones.
b) Objetivos o metas.
c) Estrategias.
d) Políticas.
e) Procedimientos
f) Reglas.
g) Programas y
h) Presupuestos.
a) Propósitos o misiones. En la misión o propósito, se identifica la

función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de
ésta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o
al menos debe tener, si se desea que su existencia sea significativa)
un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una
función o tarea básica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el
propósito de una empresa comercial es generalmente la producción y
distribución de bienes y servicios.
Desarrollo de declaraciones de la misión Perspectiva: La filosofía y

visión de una organización se expresan en una declaración de misión. Ésta
31
consiste en una amplia formulación de los siguientes elementos de una

organización:
Valores esenciales.
Ámbito geográfico.
Dirección.
Relaciones con quienes participan en ella.
Visión del futuro (a menudo, con base en la misión histórica).
Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaración de

misión son los siguientes:
Evaluación del perfil pasado y presente de la empresa.

Obtención de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de
la dirección futura.
Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados
(accionistas), acreedores, administradores, empleados y comunidad, por
ejemplo).
Elaboración de la declaración de misión para la descripción de la
dirección general de la organización, sus valores y filosofía, su ámbito
geográfico y su contribución a la sociedad.
Discusión de la declaración de misión con grupos interesados,

administradores y empleados y realización de los ajustes necesarios.
Comunicación de la declaración de misión a todos los que deban

conocerla y exposición de sus implicaciones para la dirección estratégica
de la organización, sus objetivos organizacionales específicos e incluso
las metas y objetivos específicos de cada unidad organizacional.
b) Objetivos o metas. Los objetivos o metas, términos que se usan

indistintamente, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de
una u otra índole. Representan no sólo el punto Terminal de la planeación, sino
también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de
personal, la dirección y el centro. En secciones posteriores de este capítulo
abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administración por
objetivos.
c) Estrategias. En el ejército se ha empleado tradicionalmente el término
“estrategias” para designar los grandes planes resultantes de la deducción
de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el
término “estrategia” sigue teniendo implicaciones competitivas, los
administradores lo usan cada vez más para referirse a extensas áreas de la
operación de una empresa. En este libro definimos estrategia como la
determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
32
cumplimiento.
d) Políticas. Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de
que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”,
a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores.
El presidente de una compañía, por ejemplo, puede seguir rigurosamente (más
por conveniencia que como una política propiamente dicha (la práctica de
ascender a empleados de dentro de la empresa; esta práctica puede
interpretarse como política y ser seguida celosamente por los subordinados. En
realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de
que sus subordinados no interpreten como políticas lo que en verdad son
decisiones administrativas menores no previstas para desempeñar patrones
de conducta. En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de
tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consistente con y contribuya a
un objetivo. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan
en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada
vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los
administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus
subordinados.
Existen muchos tipos de políticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse

las políticas de contratación exclusiva de Regentes de Farmacia con grado
universitario, la promoción de sugerencias de los empleados para elevar la
cooperación, el ascenso de empleados por competencias, el uso racional de
medicamentos en una institución hospitalaria, la fijación de precios competitivos,
etc.
e) Procedimientos.
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un
método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias
cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de
pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse
ciertas actividades.
Es común que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por

ejemplo, el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía
manufacturera involucrará casi indudablemente al departamento de ventas (a
causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmación
de la recepción de fondos y la aprobación de crédito al cliente), el
departamento de contabilidad (para el registro de la transacción), el
departamento de producción (dado que el pedido implica la producción de bienes
o la autorización para extraerlos del almacén) y el departamento de tráfico (para
la determinación de los medios y ruta de transporte para su entrega).
33
Bastarán un par de ejemplos para ilustrar la relación entre procedimientos y

políticas. La política de una compañía puede conceder vacaciones a
los empelados, en los procedimientos establecidos para la instrumentación
de esta política se determinará un programa de vacaciones para evitar
interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarán métodos y tasas para el pago de
vacaciones, se especificarán los registros para asegurar que todos los
empleados gocen de vacaciones y se explicitarán los medios para solicitar
vacaciones.
f) Reglas. En las Reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas

a la discrecionalidad de cada persona. Ejemplo: “No Fumar” es una regla que no
permite ninguna desviación.
La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la
obligada realización u omisión de una acción.
g)Programas. Los programas son un conjunto de metas, políticas,

procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por
emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción
dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Pueden ser tan importantes
como el programa de una línea aérea para la adquisición de una flota de
aviones por un valor de 400 millones de dólares o un programa quinquenal a
favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores, o
tan menudos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar
la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una
compañía fabricante de maquinaria agrícola.
h) Presupuestos . Un Presupuesto en una formulación de resultados esperados

en términos numéricos. Podría llamársele un Programa “en cifras”. El Presupuesto
es necesario para el Control, pero será inútil como norma sensible de control si no
es un reflejo fiel de los planes.
Lección 5. Planeación de los servicios farmacéuticos y sus buenas prácticas
La resolución 1403 contempla en su artículo 24 que las instituciones prestadoras de

servicios de salud planificarán las actividades de sus servicios farmacéuticos,
proceso en el que deben participar activamente las personas y/o responsables de
cada una de las actividades y/o procesos del servicio. Igualmente, lo deberán
hacer los establecimientos farmacéuticos.
En la planeación se tendrán en cuenta los procesos y las técnicas de planeación
aplicables en Colombia.
De igual forma en el artículo 9º de la resolución 1403 de 2007, determina que; las
instituciones prestadoras de servicios de salud, establecimientos farmacéuticos y
34
personas autorizadas que realizan actividades y/o procesos del servicio

farmacéutico contarán con un conjunto de normas, procesos, procedimientos,
recursos, mecanismos de control y documentación, de carácter técnico y/o
administrativo, que aseguren el cumplimiento del objeto de la actividad o el
proceso respectivo.
CAPITULO 2. PROCESO DE ORGANIZACIÓN
Introducción
En este caso nos vamos a referir al proceso de organizar, o sea a la

manera como se distribuye el trabajo entre los miembros de una empresa
o de un grupo de personas asociadas para lograr metas. Toda empresa
necesita una estructura organizativa, jerárquica que posibilite el desarrollo de los
procesos.
Lección 1. Estructura y división del trabajo
La organización se define como un proceso que tiene unas actividades que

desarrollar como son: la generación de planes, programas y la asignación de
recursos para alcanzar los objetivos de los planes y programas. Todo lo
anterior necesita de la existencia formal de una estructura que lleve a cabo
las tareas y actividades que son la materialización de lo propuesto.
“Tradicionalmente la organización se ha basado en la actividad que establece un

proceso de agrupación de actividades y asignación de las mismas a diferentes
reparticiones administrativas, según la similitud de las mismas actividades y la
existencia de recursos para
ellos”.
Ernest Dale describe las etapas para organizar una empresa: Descripción del
Trabajo:
Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
empresa.
La carga total del trabajo se divide entre una o varias personas, de tal manera
que sea fácil de ejecutar las tareas.
Dividir el trabajo es fraccionar o partir una tarea, de tal modo que cada individuo
sea responsable y realice un conjunto limitado de actividades, y no toda la tarea.
35
-Agrupación del Trabajo
El trabajo de una organización se puede combinar de forma lógica y eficiente,

en forma de departamentos teniendo en cuenta las destrezas y experiencia de
los diferentes miembros.
La departamentalización es la agrupación de actividades semejantes

relacionadas de forma lógica entre si. La departamentalización representa la
estructura formal de la organización.
-Coordinación del Trabajo
Se debe establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros en

un todo armonioso y unitario, con el fin de mantener las metas de la organización
y evitar conflictos.
Lección 2. Lógica Fundamental de la Organización
Existe una lógica fundamental para la organización, el proceso de organización

constan de los siguientes seis pasos:
Establecimiento de los objetivos de la empresa

Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo
Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir
esos objetivos.
Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y
materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos.
Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria
para el desempeño de las actividades.
Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de
relaciones de autoridad y flujos de información.
-Niveles organizacionales
Los niveles organizacionales o jerárquicos surgen de la necesidad de

delegar responsabilidad y autoridad.
Con el crecimiento de una organización, se incrementa el número de

personas que la integran, por lo tanto las funciones y las actividades también
aumentan, se crean puestos nuevos y se hace necesario el nombramiento de
nuevos jefes.
36
La organización en su conjunto tiene por lo menos dos dimensiones: una

horizontal y una vertical.
La organización vista en forma vertical se refiere a los niveles de abajo

hacia arriba y viceversa. La organización horizontal se refiere al número de
subordinados directos que tiene un jefe dado.
El aumento de niveles verticales aleja a los dirigentes de los problemas de la
base operativa, hace lenta la organización, dificulta la comunicación y aumenta
los costos para la creación de un nuevo nivel.
- Unidad Estrategia de Negocios (UEN)
Es una técnica organizacional que trata de pequeños negocios establecidos

como unidades dentro de una compañía mas grande para la promoción y
manejo de ciertos productos como si se tratara de una actividad individual
independiente.
Una unidad estratégica de negocios cuenta con su propia misión, con sus
competidores definidos, prepara sus propios planes, administra sus recursos.
Debe tener un tamaño apropiado ni demasiado grande ni demasiado

pequeño.
Este tipo de estructura organizacional es utilizado en las empresas grandes

donde existen diferentes líneas de producción y pretende dar seguridad a un
producto frente a los demás con respecto a las ventas.
- Cultura Organizacional
“La cultura organizacional es el patrón general de la conducta, de creencias y

valores que sus miembros comparten”. Se le puede inferir de lo que la gente
dice, hace, y piensa en el contexto de una organización. Implica la
adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta
en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura en una organización
es sumamente estable y no cambia con el tiempo. Los lemas en algunas
compañías suelen dar una idea general de aquello en lo cree una empresa
en particular.
Ejm: “Du Pont hace mejores cosas para una vida mejor gracias a la química”
Lección 3. Administración y Selección del Talento Humano
La función administrativa de integración de personal consiste en ocupar y

mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza
37
mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el

inventario de personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación,
ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación o capacitación o
desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones para que
puedan cumplir eficazmente las tareas. Es evidente que la integración de
personal debe vincularse estrechamente con la función de la organización, es
decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y
puestos.
Los recursos más importantes de una empresa son su talento humano: la gente
que aporta a ella su trabajo, talento, creatividad y dinamismo. Por eso entre las
tareas centrales de un administrador, están la selección, adiestramiento y
desarrollo de las personas que ayudarán más a la empresa a conseguir sus
metas. Sin personas competentes, las organizaciones no podrán alcanzar las
metas propuestas.
-El Proceso de dotación del personal
El proceso de dotación de personal puede considerarse como un procedimiento

constante y gradual, con el cual se pretende que la organización tenga siempre
a las personas idóneas en el puesto adecuado y en el momento oportuno.
Pasos del Proceso:
-Planeación de recursos humanos

Tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se satisfagan
de manera constante y adecuada.
-Reclutamiento
El reclutamiento intenta reunir un grupo de candidatos que se ajusten al plan
de talento humano de la empresa. El propósito del reclutamiento general
es conseguir un grupo bastante numeroso de candidatos, de modo que la
organización pueda seleccionar a los empleados calificados que necesita.
-Selección
La selección consiste en evaluar y escoger entre varios candidatos aquel que
obedece al perfil que se ha definido para el puesto.
-Inducción y Orientación
La inducción y orientación tienen por objeto, ayudar a los individuos
seleccionados a incorporarse a la organización.
-Adiestramiento y educación
El proceso de adiestramiento y educación se propone mejorar la capacidad de
los individuos y grupos de acuerdo con las necesidades de la organización y
38
contribuir a la eficacia de la empresa.
-Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño compara el desempeño laboral de un individuo,
durante el periodo que ha determinado previamente, contra los estándares u
objetivos establecidos para su cargo.
-Transferencias
La transferencia es el cambio de una persona de un puesto de trabajo de un

nivel organizacional a otro.
Lección 4. Descripción de puestos y análisis de desempeño
Los recursos o talentos humanos ocupan mucho tiempo y dinero invertidos por
los administradores. La farmacia puede haber invertido más dinero en el
presupuesto para medicamentos que en el de personal; sin embargo las
personas empleadas para clasificar, almacenar, dispensar esos medicamentos
ejercen un gran efecto sobre el presupuesto. El almacenaje y el control
adecuados del inventario e medicamentos e insumos son responsabilidad del
personal de farmacia.
Para asegurar que el personal disponible sea el más adecuado para
atender las necesidades de la farmacia, primero hay que definir lo que se
entiende por recursos humanos ya existentes. La cantidad de personas y el tipo
de trabajo que cada una realiza se define a través de las descripciones de
puestos. Si no se llenan las necesidades de la farmacia, el segundo paso es
la reubicación de personal y sus funciones.
Uno de los propósitos principales de la descripción de puestos es la de definir

claramente tanto para el empleado como para el administrador las funciones que
cada uno debe cumplir. También aclara quien supervisa al empleado y a quien
debe supervisar este, de acuerdo con el esquema organizativo de la farmacia. La
descripción de puestos provee la base para la interacción diaria en el lugar de
trabajo, estableciendo claramente el papel que cada empleado debe asumir
en relación con otros trabajadores. Aunque la descripción de puestos debe
proveer definiciones claras, también deberá permitir la flexibilidad y el
crecimiento a medida que cambia el ambiente y la organización sufre
adaptaciones. Una vez definidas las necesidades de personal y se asignen las
tareas, la actuación deberá medirse y evaluarse. El sistema de evaluación se
diseña para observar, medir y cambiar el comportamiento del empleado con la
intención de mejorar la productividad.
39
- Análisis de Puestos de Trabajo.
Para que la descripción del puesto cumpla con su objetivo, debe ser precisa y
realizada a tiempo. Las organizaciones son dinámicas; junto con los
cambios organizativos, las funciones de los empleados y sus
responsabilidades deben demostrar progreso. La descripción laboral debe
revisarse y actualizarse sobre una base regular con el fin de incorporar
cambios en el sitio de trabajo. Los cambios tecnológicos también pueden ser
causas de análisis laboral; tales cambios pueden ir acompañados de
alteraciones en los métodos de cumplimientos de tareas, del adiestramiento
necesario para utilizar un equipo o de las habilidades requeridas para realizar
funciones específicas.
El análisis laboral tiene varios propósitos: los resultados del análisis

determinan si la descripción debe ser revisada; también es útil para
determinar la escala de pago para un puesto determinado teniendo en cuenta
otros factores. En su conjunto, las conclusiones derivadas de este análisis son
útiles para las negociaciones laborales.
Lección 5. Descripción del Puesto de Trabajo.
La descripción del puesto se escribe, o revisa, después de que se completa el

análisis. Esta es una reseña de los deberes y responsabilidades de determinado
puesto y de cómo, donde, y cuando se desempeñan estas labores.
La descripción del puesto es un documento conciso, que no dice todo sobre un

trabajo. Cuando se esta redactando la descripción laboral, deberán tomarse
en consideración la variedad de usos de esta: Es valioso para el
reclutamiento del personal, sirve para promocionar un puesto y para
seleccionar los candidatos. La contratación deberá basarse en la descripción del
puesto para asegurar que la persona adecuada llegue al puesto adecuado. Sin
esta herramienta, las personas serian escogidas indiscriminadamente, y se
llegaría a un desempeño por debajo de lo aceptado.
- Evaluación del Desempeño.
La evaluación del desempeño es una medida del aporte individual de un

empleado que contribuye a la productividad de una organización. La
elaboración de un sistema de evaluación del empleado es un proceso
continuo de recolección, análisis y difusión de información sobre el
desempeño laboral. Un sistema eficaz se diseña para observar, medir y cambiar
el comportamiento del empleado con la intención de mejorar la productividad.
40
El propósito central de un sistema de evaluación del desempeño es medir el

mismo, con el fin de asesorar a los empleados y colaborar en su
perfeccionamiento. A través de este proceso, se reconoce que ha logrado el
empleado y se establecen las metas para el futuro. Para alcanzar el resultado
deseado, la organización, el supervisor y el subordinado deben entender los
propósitos y colaborar con su consecución.
CAPITULO 3. PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN, MOTIVACIÓN,

LIDERAZGO, COMUNICACIÓN.
Introducción
Entender el papel de la dirección de una empresa como parte de las fases

de la administración.
La importancia del liderazgo como una de las principales características
de la dirección.
Analizar los elementos de la dirección como parte del proceso
administrativo. El administrador es un líder en la empresa
Lección 1. La Dirección
Es importante la dirección como elemento indispensable en la estructura

organizacional, es la que orienta la estructura organizacional hacia la
consecución de sus objetivos a través del liderazgo, la gestión y la participación.
En este capitulo se dan las bases para una buena dirección.
- Principios de la Dirección
La dirección como parte del proceso administrativo, es el elemento mediante

el cual una persona, llamada director o administrador, toma bajo su
responsabilidad un conjunto de recursos (humanos, materiales y financieros)
y los orienta hacia la consecución de los objetivos institucionales, con un
máximo de beneficios.
La dirección se convierte entonces en el ejercicio de liderazgo por parte del

director, basado en la comprensión de lo que motiva a la gente.
En el concepto de dirigir se conjugan dos actividades, el conciliar intereses

particulares y obtener los objetivos sociales de la empresa a través de los
esfuerzos coordinados del administrador.
41
Como parte del proceso administrativo, la dirección se considera como una

tercera etapa, la cual define los cursos de acción, armoniza la ejecución de lo
planeado y vigila la ejecución para el logro de los objetivos, mediante:
El ejercicio de la autoridad
La delegación de la autoridad
La toma de decisiones
La coordinación de esfuerzos
Se pueden determinar los siguientes elementos como principios de la dirección

teniendo en cuenta la coordinación de los intereses. Al guiar los esfuerzos
operativos del grupo hay que tener en cuenta los objetivos individuales de
cada miembro del grupo para así lograr el objetivo grupal.
- Nivel Jerárquico:
Es respetar y mantener el orden establecido, permitiendo que todo proceso
administrativo siga una trayectoria definida.
- Unidad de mando:
Ningún subordinado debe tener más de un jefe, ya que esto propicia confusión y
evasión de responsabilidades.
- Resolución de conflictos
Se requiere la solución más pronta posible a todo conflicto, visualizando a
la vez la posibilidad de realizar cambios que beneficien el objetivo grupal.
Lección 2. Elementos de la Dirección.
- Autoridad
Es el derecho oficial y legal para guiar y conducir la acción y la obligación
correlativa de hacerse obedecer.
- Mando
Es la capacidad que otorga el conocimiento en un área para tomar las riendas.
- Poder
Es la capacidad de conseguir que las cosas se hagan por cualquier medio o
forma que se tenga al alcance.
- Delegar
Es la autoridad conferida por un jefe o unidad orgánica, a otras personas o
subalternos para desempeñar determinadas actividades.
- Responsabilidad
Es la obligación de un individuo de dar cuenta del cumplimiento de las
42
funciones o actividades asignadas.
- Liderazgo
Es la capacidad de lograr que las personas hagan lo que el líder quiere. Es el
proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo para orientar los
esfuerzos hacia el cumplimiento de unas metas u objetivos en una situación
especifica.
Funciones de la Dirección
Las funciones de la dirección son de dos tipos generales y

especificas:
 Funciones generales
Planear: Definir los cursos de acción. El nivel directivo es el encargado de fijar

políticas, estrategias, programas y objetivos, estableciendo los medios para
lograrlos.
Organizar: Armonizar la ejecución. Establecer una estructura, con base en los
objetivos y hacerla funcionar, primando el interés grupal al personal.
Dirigir: conducir la ejecución. Motivar para la acción productiva del grupo. Es la
acción que identifica la propia dirección.
Controlar: Vigilar la realización. Supervisar, adiestrar y orientar los
esfuerzos del personal de acuerdo con el objetivo planteado.
Evaluar: comparar lo realizado con lo planeado. Determinar por medio de
normas previamente establecidas hasta que punto se cumplieron o no los
objetivos planteados, así como la determinación del grado de impacto logrado.
 Funciones específicas
Toma de decisiones
Liderazgo Motivación
Manejo de conflictos
Comunicación
Lección 3. La Motivación.
Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o

inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias,
como los requerimientos fisiológicos de aire, agua, alimentos, sueño,
abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el
estatus, la asociación con los demás, el afecto, la generosidad, la realización y la
afirmación personal.
43
Estas necesidades suelen varían de intensidad y en el transcurso del tiempo

entre diferentes individuos.
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con
las que esperan satisfacer esos impulsos y deseo e inducen a los subordinados
a actuar de determinada manera.
- Los motivadores
Los motivadores son cosas que inducen al individuo a alcanzar un alto

desempeño. Mientras que las motivaciones son el reflejo del deseo, los
motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican
el impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es
posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle
prioridad sobre otra.
- Diferencia entre motivación y satisfacción
La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o

una meta. La satisfacción se refiere en cambio al gusto que se experimenta
una vez que se ha cumplido un deseo. En otras palabras la satisfacción implica
un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya
experimentado.
- Teorías sobre la motivación
Existen varias teorías sobre la motivación:
Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow)

Teoría de los factores (Herzberg)
Teoría del Logro (McClelland) Teoría X y Teoría Y ( McGregor)
La teoría de Fijación de Metas (Ryan y Smith)
La teoría del Refuerzo (Skinner)
La teoría de la expectación
Una de las teorías más conocidas es la siguiente:
En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor conocidos como

la “teoría X” y la “teoría Y” quedo expresada una visión particular de la naturaleza
de los seres humanos.
44
En opinión de McGregor en la primera: “la gente considera el trabajo

solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita en lo
posible (teoría X); desde este punto de vista, los gerentes deben ser estrictos y
autoritarios por que de lo contrario los gerentes no cumplirán sus labores. En la
segunda (Teoría Y) el hombre quiere trabajar y esta ansioso por hacerlo, obtiene
mucha satisfacción de el en circunstancias adecuadas y puede hacer un buen
papel. Esta teoría ha sido aplicada en la administración por objetivos que
procura aprovechar esta disposición y capacidad, mostrando a los gerentes
como lograr una atmósfera que haga que los empleados den lo mejor de si
y consigan el mejoramiento personal.
La principal importancia de estas teorías radica en lo que cada una de ellas

sugiere al administrador para que el elabore su propio método de
diagnostico de acuerdo con las necesidades presente su organización, sin
dejar de la lado la cultura y la psicología de los subordinados con el entorno
empresarial.
Lección 4. El Liderazgo
Es el arte de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y

entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
- Componentes del Liderazgo.
Los Líderes prevén el futuro e inspiran a los miembros de la organización y

trazan la ruta que estos seguirán. Se destacan cuatro componentes importantes:
La capacidad para hacer un uso responsable y eficaz del poder

La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
La capacidad para inspirar a los demás.
La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente
al respuesta ante las motivaciones.
-Cualidades de un líder.
En las investigaciones sobre liderazgo se han identificado los rasgos o
características que hacen a un líder efectivo:
Inteligencia: la inteligencia no solo incluye el cociente intelectual, si

no también otros elementos como fluidez verbal, conocimiento,
perspicacia y originalidad.
Rasgos físicos: debe reflejar una imagen saludable, de vitalidad, debe

estar siempre bien presentado. Estos son elementos de apoyo para un
45
líder con éxito.
Personalidad: Elementos tales como iniciativa, la persistencia, la

ambición y la capacidad para actuar son características de la
personalidad asociadas a la efectividad de liderazgo.
- Estilos de Liderazgo
El estilo de liderazgo es la forma como se ejerce el papel de liderazgo, este se

caracteriza por el modo de abordar el manejo de las personas. Se conocen
varios estilos de liderazgo:
Autoritario
Democrático
Autocrático
Participativo
Centrado en el trabajo
Centrado en las personas
Concreto General
Directivo Permisivo
Los buenos gerentes tienen un estilo flexible entre los extremos.

No existe estilo apropiado para todas las situaciones; uno tiene que estar
preparado para ajustar su estilo de acuerdo con las circunstancias, esto no
implica inconsistencia.
Lección 5. El proceso de Comunicación.
Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es

particularmente importante en la función de dirección. La comunicación es la
transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en
condiciones de comprenderla.
Figura 5. Componentes de la comunicación
EMISOR MENSAJE RECEPTOR
-Emisor del Mensaje: es por donde empieza la comunicación, el cual posee

una idea, el cual la codifica de tal manera que pueda ser entendida por el emisor
y el receptor.
-Canal de transmisión: la información se transmite por un canal que une el

emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y se puede transmitir
por medio de un memorándum, una computadora, un teléfono, Internet, etc.
46
-Receptor del mensaje: el receptor debe estar preparado para recibir el

mensaje, a fin de que pueda decodificarlo y convertirlo en ideas. Una
comunicación solo puede ser precisa cuando tanto el emisor como el receptor
atribuyen el mismo significado a los símbolos que componen el mensaje.
La Comunicación e n las Organizaciones
En las empresas de hoy la comunicación debe fluir más velozmente que antes.
La comunicación permite a los gerentes, administradores cumplir con las
funciones de Planeación, Organización, dirección y Control.
Objetivos de la Comunicación
Intercambio permanente y sistemático de órdenes, informaciones, ideas,

referencias, informes, planes, programas, proyectos, etc.
El intercambio debe ser racional, sistemático y fluido para que cumpla el
propósito. Coordinación de esfuerzos hacia un objetivo común, en la
cual se apoye el funcionamiento de la comunicación como medio que le
permita al ejecutivo informar, impartir ordenes, verificar actividades y controlar
proceso y resultados.
Transmisión de órdenes, instrucciones, ideas, informes, resultados y
experiencias, de tal manera que lleguen al sitio y a la persona adecuadas y en el
momento oportuno sin sufrir alteraciones.
Facilitar y simplificar el desempeño de las personas, cuyos esfuerzos deben
converger en el logro de objetivos.
Divulgación de políticas, principios, valores, a los cuales debe
ceñirse el comportamiento de un objetivo.
AUTOEVALUACION 2
1. Que son los procesos?

2. Que diferencia hay entre procesos y procedimientos?
3. Cuales son las clases de procesos?
4. En que consiste la misión de una empresa?
5. Cuales son los pasos esenciales en la toma de decisiones? Explique
47
UNIDAD 3.LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION
Introducción
Actualmente el mundo por su dinámica de intenso cambio obliga a las

comunidades, organizaciones, empresas y a nivel personal a estar prestos a
asumir los retos que se generan de una manera eficiente, eficaz y efectiva. Para
lograr estas tres se deben implementar técnicas y herramientas administrativas
que permitan superar este medio ambiente lleno de cambios e incertidumbre.
El poder entender que es un proceso y como se aplica en una empresa de
distribución y atención farmacéutico, debe ser el interés para el futuro
profesional, es prioritario el distinguir entre proceso y procedimiento como también
destacar las función de control dentro de los procesos administrativos y los más
utilizados en las organizaciones como en las entidades públicas, posteriormente
analizar las diferentes clases de procesos y con estas claridades conceptuales
conocer los elementos del diagnostico empresarial, conocer como se gerencian
los procesos y finalmente relacionarlos con las Normas Internacionales sobre
procesos .
Toda organización y en este caso de prestación de servicios debe estar atenta al

logro de la calidad del servicio que presta y la satisfacción del cliente, y para la
este logro un factor clave de éxito es la estandarización de sus procesos.
La implementación de un sistema de calidad con normas como la ISO 9000 y el
soporte en la normatividad vigente permitirá que se logre la prestación de servicios
farmacéuticos adecuados, pero para el logro de este objetivo se debe conocer la
ruta para poder lograrlo. En este capítulo se revisaran cinco conceptos y
herramientas que facilitaran su logro.
48
CAPITULO 1. LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS
Introducción
Todas las actividades que realizamos en una organización se llaman procesos,

los cuales debemos conocer y aplicar de una forma técnica para contribuir al
mejor funcionamiento de la organización. En este capitulo se explica que es un
proceso y por que es importante para la empresa establecerlos.
Lección No. 1 – Generalidades sobre los Procesos
Toda empresa es un conjunto de procesos que de manera concatenada

comienzan y terminan en el cliente (interno o externo). Todo lo que hacemos es
un proceso.
Es frecuente encontrar en los hospitales grupos de trabajadores que

individualmente realizan una buena labor. Hacen muy bien su trabajo, pero sin
comprender ni preocuparse por la forma como su trabajo afecta a otros de
mayor o menor nivel.
En los últimos tiempos hemos observado un gran énfasis sobre la gestión de

los procesos, dada su importancia en la consecución de los objetivos de la
organización. Son múltiples los problemas que acosan al gerente de salud hoy
en día situaciones que surgen de la falta de una definición, diseño,
implementación y control de los correspondientes procesos.
Algunos elementos del diagnóstico
Hay instituciones que se caracterizan por:
Estructura organizacional inadecuada.

Falta de un plan estratégico.
Pobres resultados financieros.
Mala imagen ante el cliente externo.
Clima organizacional inapropiado.
Atraso tecnológico.
Aumento de costos.
Mala atención al usuario.
Excesiva centralización.
El cliente es visto como un estorbo.
49
Proliferación de trámites, firmas sellos y vistos buenos.

Gran número de quejas no atendidas.
Falta de datos para tomar decisiones.
Todo lo anterior se debe a la falta de conocimientos de la organización y fallas

en los análisis que ayuden a detectar las causas de los problemas o vacíos en
los controles.
Es ésta la razón por la cual un plan de mejoramiento de procesos se toma
obligatorio para: Hacer efectivos los procesos, generando los resultados
esperados.
Hacer eficiente los procesos, minimizando los recursos empleados.
Hacer los procesos adaptables para adaptarnos al cliente y al entorno.
Definiciones de Proceso
“Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionados que se

caracteriza por requerir ciertos insumos y tareas particulares que
implican valor agregado con miras a obtener ciertos resultados”.
Organización Mundial de la Salud. 1990.
“Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo le
agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o
interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para
suministrar resultados definitivos”.
Harrington
“Serie de actividades o pasos relacionados entre sí, a través de los

cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio”.
R. Martínez.
En el libro “Documentación de procesos: La concesión de radiofrecuencias en

Ecuador” María Luisa Perugachi presenta la siguiente definición:
“Actividades claves que se requieren para manejar y/o dirigir una
organización; acción que describe un conjunto de pasos a seguir para lograr
una determinada acción; conjunto de actividades que convierten insumos
(inputs) en productos (outputs) de mayor valor para el cliente.
Otra definición sería:
- “La organización de personas, procedimientos (métodos) y máquinas

(tecnología), dentro de una serie de actividades (funciones, decisiones)
necesarias para transformar materiales y/o información en un resultado
final específico.
50
Figura No 6. El proceso y la transformación
Podemos decir que no existe producto o servicio sin que exista un proceso.
Igualmente no hay procesos sin producto o servicio.
Entonces el proceso siempre tendrá un objetivo. No es posible pensar que la

gente trabaja por trabajar, puesto que se pretende lograr algo, ya sea: atender
un paciente en consulta externa, efectuar una intervención quirúrgica, elaborar
una factura, dispensar una fórmula médica, etc. En síntesis todas las actividades
o eventos buscan un objetivo y el conjunto interrelacionado de los mismos es lo
que constituye el proceso. Todo proceso, debe tener un objetivo.
¿Procesos o procedimientos?
Con frecuencia se utilizan los términos procesos y procedimientos en forma
análoga. En este caso queremos establecer una diferencia de acuerdo con la
definición de la OMS.
Procedimiento
Acto, método o manera de proceder en algunos procesos, o en cierto curso de

acción. Curso particular de acción o manera de hacer algo, como, por
ejemplo, los procedimientos que rigen el proceso de transferencia de pacientes.
Es la descripción estandarizada y en mayor detalle de una actividad u
operación. Son las guías para la ejecución permanente de una misma tarea y
que por sus características especiales, necesita de otras explicaciones de
cómo es hecho en la rutina diaria. Pueden estar relacionados a los aspectos
técnico, administrativos, de enfermería, de atención médica, etc.
Todo proceso incorpora un conjunto de actividades que buscan satisfacer las

necesidades del cliente.
Los procesos deben tener un comienzo y un final. Es preciso determinar estos

elementos, puesto que permitirán fijar responsabilidades en la ejecución
del trabajo y definir acertadamente el proceso.
Para el éxito de los procesos se requiere contar con el talento humano, su

participación, definir la calidad de su diseño, ejecución, evaluación y control.
51
Así mismo, en todo proceso debe existir una secuencia, un orden determinado, lo
que es fundamental en la realización de los procesos.
Lección 2. La Gerencia de los Procesos

Concepto
El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión
Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las
interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Gestión por Procesos se
basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos
interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión
por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de
todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores,
sociedad en general).
La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben
“Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización”. En el apartado 4.1b) se requiere
“Determinar la secuencia e interrelación de estos procesos” y en el apartado 7.1
se matiza: “La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios
para la realización del producto”
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestión por
Procesos en su enunciado: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los
empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el
liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso
eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que
conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”.
La gerencia por procesos es hoy en día uno de los conceptos administrativos
más relevantes dentro de las organizaciones, pues en la medida que éstos sean
gerenciados acertadamente, los resultados serán directamente proporcionales a
dicha gestión.
Dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para los
productos, servicios, procesos y materias primas son garantía de lograr las metas
que diariamente se fijan las organizaciones.
La razón de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de

incrementar su valor para beneficio de sus dueños o accionistas. Lo anterior se
logra si se satisfacen y exceden las necesidades de sus clientes ofreciéndoles
productos y/o servicios con calidad, oportunidad, seguridad y precios que éstos
estén dispuestos a adquirir en contraste de otros similares ofrecidos por la
competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e incorporar a sus
52
productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las

organizaciones deben superar en un mercado globalizado, con países que cada
vez establecen más tratados y políticas para facilitar el libre comercio entre sus
empresas.
Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los procesos

para alcanzar los resultados o metas esperadas
La gerencia no es sólo el conjunto de técnicas que se desarrollan dentro

de una organización con el fin de cumplir con unos objetivos. Es una
actitud que permite el desarrollo de unos recursos: humanos, tecnológicos
y financieros, con el propósito de generar más recursos.
El Gerente es por lo tanto, un estratega que orienta la organización hacia unos

objetivos, teniendo siempre en cuenta las circunstancias de diverso orden
que actúan sobre la institución y que constituyen un entorno. La gerencia
implica el conocimiento de la organización en su conjunto como sistema y
en capacidad de liderazgo para generar acciones de comunicación,
promoción, negociación y persuasión que permitan logros en sus objetivos.
Uno de los 9 módulos del Modelo EFQM está dedicado a la Gestión de los
Procesos. Sus subcriterios son:
 Cómo se identifican los procesos críticos para el éxito de la Organización

 Cómo gestiona la Organización sistemáticamente sus procesos
 Cómo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora
 Cómo se mejoran los procesos mediante la innovación y la creatividad
 Cómo se evalúan las mejoras
- Clases de Procesos
Figura 7. Tipos de procesos
53
No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la

satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen
corporativa, en la satisfacción del personal… Es conveniente clasificar los
procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.
Procesos Estratégicos:
Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son
genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y
estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del
sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…).
Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos,
dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una
empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada
capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del
conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra
empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en
aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas
para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico.
Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.
Procesos Clave/operativos:
Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden
directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de
la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que,
aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en
una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las
aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el
confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El
mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo
en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una
empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras
puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial,
por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras
que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una
empresa servicios.
Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión
de la organización.
54
Procesos de Apoyo:
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del
sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave.
Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las
normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:
 Control de la Documentación Auditorías Internas

 No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
 Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección,
Medición y Ensayo
 Etc.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.
Figura 8. Ejemplo de clases de proceso en Mapa de Procesos.
De igual manera los procesos pueden ser de varias clases de acuerdo con
sus características y la forma como se desplazan por la institución, como
también pueden clasificarse:
Proceso Interfuncional
Es aquel que recorre toda la organización poniendo en juego diferentes áreas

de servicio, por ejemplo: Adquisición de insumos hospitalarios.
Proceso Interdepartamental
Es un proceso que recorre varios departamentos, por ejemplo:
Proceso: Atención hospitalaria.
Procesos Vitales
55
Son aquellos que constituyen la esencia, la razón de ser de una institución. Es

el objetivo social y misión de una empresa.
En una institución de salud hay una serie de procesos vitales como:
- Consulta ambulatoria. - Investigación.
- Facturación. - Docencia.
- Compras. - Mercadeo.
- Inventarios. - Atención de enfermería.
- Capacitación. - Suministro de medicamentos.
- Remuneración.
Estos y otros procesos le dan una especificidad a una institución de salud y

sin ellos no podría funcionar adecuadamente.
Es prioridad de una buena gerencia de procesos, el poder: Identificar los procesos

vitales.
Desarrollar, mantener y mejorar la calidad de los mismos.
- Selección de Procesos
Con frecuencia se pierde tiempo y esfuerzos al trabajar con procesos

equivocados. La alta dirección debería preparar una selección de los procesos
en relación a:
 Problemas y/o quejas del usuario.

 Problemas y/o quejas de los clientes interno.
 Procesos de alto costo.
 Existencia de nuevas tecnologías.
 Procesos con tiempos prolongados.
Dado el gran número de procesos que toda organización de salud tiene, no es

conveniente iniciar con demasiados procesos críticos, sino con unos cuantos
procesos prioritarios que sean importantes y que tengan oportunidades de
mejoramiento.
Unos criterios de selección serían:
Que sean importantes para el cliente.
56
Que puedan ser modificados

Que sean importantes para la empresa.
Que permitan mejorar la eficiencia de los recursos disponibles.
Todo proceso debe tener una persona encargada de garantizar la eficiencia del
mismo. La institución deberá seleccionar los procesos críticos, así como los
responsables de que aquellos engranen en el funcionamiento integral de la
empresa.
MISIÓN PROCESOS
VITALES.
Los procesos vitales de la empresa están relacionados con la misión de la

empresa y esto le permite direccionarse hacia el cumplimiento de sus metas y
objetivos.
Lección 3. Responsables del Proceso
El responsable del proceso debe tener capacidad para prever los cambios de
la empresa y su impacto sobre los procesos. Los responsables de los procesos
son todos los empleados, por que esta es su responsabilidad.
- Criterios para seleccionar los responsables de los procesos.
- Responsabilidad: Debe existir una persona que sea responsable o dueña del
proceso y lo asuma como propio. Esa persona debe contar con recursos de muy
diverso orden como:
Recursos humanos.
Recursos físicos.
Conocimiento del área.
- Liderazgo: La persona responsable del proceso debe tener capacidad para

dirigir el grupo, con características como:
Credibilidad.
Capacidad de liderazgo.
Conciencia de la necesidad del
cambio. Capacidad de analizar
situaciones. Capacidad para
correr riesgos. Capacidad de
responder a nuevos retos.
57
-Conocimiento: El responsable debe distinguirse por conocer el proceso,

pues esto le facilitará su tarea. Le permitirá comparar las actividades
anteriores con las nuevas propuestas.
- Funciones del responsable del proceso
Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la efectividad

del proceso.
Garantizar que las metas del proceso se cumplan.
Definir los alcances del proceso.
Preparar las reuniones de trabajo.
Definir los subprocesos y sus responsables.
Identificar y ejecutar los cambios requeridos por la empresa y el cliente.
Solucionar los problemas que surjan en el montaje del proceso.
- Documentación y análisis
El responsable del proceso debe documentar el mismo, esto es, dejar

constancia o diseñar ya sea en papel, medio magnético o base electrónica de
datos cada uno de los componentes de un proceso, su flujo y sus relaciones.
El propósito de la documentación es:
Facilitar un detallado análisis del proceso.

Mantener récord actualizados para su uso en el futuro.
Así mismo, el responsable debe efectuar un análisis del proceso, que consiste
en separar las partes componentes de un todo, sus elementos y sus relaciones.
- Los propósitos del análisis del proceso
Identificar y definir claramente los problemas y/o inhibidores vitales de

eficiencia y eficacia.
Encontrar sus causas.
Definir objetivos y establecer medidas para monitorear futuros logros.
Obtener un plan concreto de acción (qué, cuándo, quién).
En síntesis una buena documentación de un proceso deberá:

 Reflejar exactamente la situación actual.
 Reflejar cómo se está haciendo, no cómo nos gustaría que se hiciera.
Reflejar los requerimientos que no se estén cumpliendo.
Su forma y contenido deberán ser simples, pero sustanciales.
58
Responsabilidad de la Dirección.
En dirección general o gerencia de la institución de salud, tienen

responsabilidades de las cuales dependerá el éxito o fracaso del proceso.
Las responsabilidades de la dirección general serían:
· Proporcionar los recursos necesarios para el diseño de los procesos.

· Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios propuestos.
· Tener conciencia de la necesidad de mejoramiento.
· Analizar dificultades entre las diversas dependencias.
· Suministrar entrenamiento para respaldar los nuevos procesos.
· Establecer mecanismos de control para que el proceso se cumpla.
· Establecer escenarios para las reparticiones que hacen contribuciones
significativas en la mejoría de procesos.
En síntesis hay que tener claridad acerca de la persona que se va a

responsabilizar por los nuevos procesos, de su correcta elección dependerá el
éxito o fracaso de su implantación y desarrollo.
Entendidos los procesos en salud como la interacción del talento humano, las
máquinas, los recursos físicos y financieros, las normas técnicas, en forma
articulada con el fin de generar un servicio o producto que esté acorde con
las necesidades y expectativas del usuario, aquellos cobran una especial
importancia desde el punto de vista organizativo, ético, económico, y legal.
Componentes de los Procesos
Todo proceso debe ser abordado integralmente mediante el análisis de sus

diferentes componentes, no se trata solamente de reducir los trámites, de
mejorar los formatos o de disminuir los costos. Si bien estos objetivos son
importantes, no podemos mirarlos en forma aislada, sino dentro de un
contexto más amplio que permitan la satisfacción del cliente interno, y
externo, mejorando así la organización y desarrollo de la institución.
Los diversos componentes de un proceso son:

La misión
El cumplimiento de la misión de la empresa se realiza a través de los diferentes

procesos. La misión define el propósito fundamental, del proceso, respondiendo
a las preguntas del para qué del proceso y el por qué es necesario el
mismo. Como ejemplo de misión a nivel institucional tenemos:
59
“Mantener un posición de liderazgo en la atención de la madre y el niño, mediante

servicios ambulatorios hospitalarios de tercer nivel en pediatría general y especializada,
al igual que en ginecoobstetricia, ofreciendo servicios de alta eficiencia y calidad,
mediante procesos dinámicos en los cuales está plenamente comprometida toda nuestra
gente”.
Hospital Infantil Universitario Lorencita Villegas de Santos. Santa Fe de Bogotá
La misión de un proceso de facturación sería:
“Elaborar las facturas de los servicios asistenciales vendidos por el hospital

aplicando las tarifas acordadas y entregar oportunamente las facturas con todos
sus aportes de una forma que se garantice n trámite oportuno de pago”.
La misión de un Servicio Farmacéutico podría ser:

“Dispensar medicamentos de la mas alta calidad, de forma oportuna y eficiente
procurando el bienestar de toda la comunidad, cumpliendo con la normatividad
vigente”
Lección 4. La Organización.
Hace referencia a la estructura orgánica de la institución en salud. Debe tener en

cuenta los diferentes niveles (directivo, ejecutivo, operativo y asesor), así como
las áreas asistenciales y administrativas.
Hay que tener en cuenta que la pirámide organizativa en los hospitales

modernos se ha aplanado acelerando la dirección al usuario, evitándole
toda una serie de trabas burocráticas.
- El talento humano
Un aspecto fundamental de cualquier proceso lo constituyen las personas que

deben desarrollarlo y mejorarlo.
En un hospital todos los procesos son ejecutados por personas para satisfacer
personas. Para que el talento humano pueda desempeñarse adecuadamente se
requiere:
Una adecuada selección.
Capacitación para el desempeño.
Comprensión del resultado
esperado. Incentivos para
desarrollar las tareas.
Tiempo y herramientas necesarias para desempeñar las tareas.
En el hospital moderno un gran número de actividades que tienen que ver con
atención al público. Admisiones, citas médicas, vigilantes, telefonistas,
60
auxiliares administrativos, etc., son brindadas por personas NO capacitadas para

el adecuado desempeño, puesto que sus relaciones humanas, iniciativa y
presentación personal dejan mucho que desear, ofreciendo una pobre imagen
corporativa.
Los procesos humanos actúan siempre y cuando se entienda su importancia
dentro de los procesos institucionales.
- Límite del proceso
Una labor básica del responsable o dueño del proceso es saber donde se inicia
éste y donde termina. La definición de los límites es algo crucial para que el
proceso se desarrolle adecuadamente, pues allí se establecen relaciones de
compromiso con proveedores y clientes.
En muchas oportunidades el punto de iniciación y finalización no han sido

claramente determinados y conviene hacerlo por parte de responsable del
proceso. Por ejemplo, veamos cuándo un paciente inicia el proceso en un
hospital.
Cuando toma la decisión de consultar al hospital.

Cuando obtiene una orden de remisión.
Cuando va al hospital a solicitar una cita médica.
Podríamos establecer también algunos puntos de finalización del

proceso así: Cuando ha sido atendido en consulta externa.
Cuando le firman la boleta de salida.
Cuando recibe y paga la factura de servicios.
Vemos varias posibilidades de iniciación y finalización. Además es

necesario definir los límites superior e inferior, lo cual corresponde a los
niveles en los que se lleva a cabo el…
Figura 9. Limites del proceso
Tanto los límites iniciales como superiores permiten que los INPUT entren al
proceso.
61
El límite inferior permite que el OUT- PUT llegue al cliente secundario y el límite
final permite que el OUT- PUT llegue al cliente primario, en este caso el usuario
o paciente.
En síntesis la entrada o INPUT es el conjunto de información y elementos que

llegan a un proceso con lo cual se impulsa una actividad. La salida o
OUTPUT es el conjunto de información y elementos que salen de un proceso
generado por una actividad. Recordemos que una actividad es un conjunto de
tareas que transforman un INPUT en un OUTPUT.
ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA
La tarea es la más pequeña ejecutada por una persona que se puede encerrar
en un verbo como:
Estudiar firmar
Analizar Medir
Cuantificar Revisar
Examinar Etc.
Lección 5. El Ambiente Laboral
Está conformado por las condiciones físicas, afectivas y emocionales en

las que se desarrollan los procesos.
Aspectos como el ruido, vibraciones, olores, temperatura, iluminación, pueden

generar problemas en los procesos y por lo tanto productos de mala calidad
afectando al cliente interno o externo.
El ambiente laboral adecuado es aquel que permite el desempeño armónico

dentro de un clima de tranquilidad y comodidad.
- Clima organizacional
Es el conjunto de situaciones internas que producen satisfacción y motivación en

el personal, entre ellas tenemos:
Respeto, comunicación, reconocimiento a la labor desempeñada, armonía,

colaboración, sentido de crecimiento e integración. Estos aspectos son de vital
importancia en el desarrollo de os procesos.
- Asignación de responsabilidades
Las funciones y responsabilidades deben ser claramente definidas. Los
62
empleados se desvían del proceso por diversas razones, entre otras:
No conocen los procesos.

Descubren otras formas de hacer las cosas.
Les falta entrenamiento.
No cuentan con las herramientas adecuadas.
No disponen del tiempo suficiente.
Sobrecarga de trabajo.
Todas estas circunstancias llevan a una mala gestión de los procesos

generando insatisfacción del cliente externo quien paga las consecuencias del
desorden administrativo.
- Tecnología
Sin duda que la sistematización de los procesos incide en su eficiencia y

eficacia, Las redes de computador facilitan recuperar información. Las
respuestas a sus preguntas pueden estar en un disco duro enlazado a un
computador personal, o la Internet.
Se obtiene así una información precisa y oportuna incrementando la satisfacción

del cliente y la imagen institucional.
Es fundamental evaluar nuestra capacidad para comprar, vender, adaptar y

desarrollar tecnología.
No se debe iniciar un proceso de automatización hasta que no tengamos un

análisis de fortalezas y debilidades del sistema existente. La computación
sola no resuelve nada; si automatizamos el desorden sólo obtendremos más y
mayor desorden.
- Normas
Para el adecuado cumplimiento de los objetivos de la institución, existen

una serie de políticas, estrategias y normas, las cuales deben ser evaluadas y
sometidas a un análisis.
riguroso, con el fin de reducirlas al mínimo, mirando siempre la misión

institucional, las posibilidades del cumplimiento del cliente interno y
buscando la satisfacción del cliente externo; lo anterior generará mayor
eficiencia a los procesos.
- Costos
Hay que tener en cuenta que cualquier proyecto de mejora de un proceso tiene
63
costos, los cuales pueden estar representados en papelería, tiempo, fotocopias,

autenticaciones, etc. Es fundamental que este aspecto sea bien evaluado,
buscando reducirlos en beneficio del usuario, pero sin menoscabo de la
institución.
Otros procesos
La puesta en marcha de cualquier proceso innovador puede entrar en colisión
con otros procesos que se desarrollen en la institución, por lo cual es
necesario tener una visión integral con el fin de evitar colisiones de
competencia entre diversas áreas o niveles, entorpeciendo así la nueva
propuesta.
CAPITULO 2. LAS DECISIONES EN LA EMPRESA Y CONTROL

ADMINITRATIVOS.
Introducción
Los Regentes de farmacia son ante todo unos administradores, a los cuales les
toca tomar decisiones en el servicio farmacéutico todos los días, este capitulo
trata de explicar como tomar decisiones con un fundamento técnico y
científico, buscando siempre la mejor alternativa. También se analiza la
importancia de la auditoria de los procesos.
Lección 1. Toma de Decisiones
La toma de decisiones día con día es una realidad de la vida diaria para todos
nosotros. Todas las personas, de todos los ámbitos enfrentan numerosos hechos
y circunstancias (casi siempre fuera del control) que influyen en el proceso de la
toma de decisiones.
No existe un método único para tomar decisiones que todas las empresas puedan
emplear en todas las situaciones. La persona que toma una decisión debe definir
con exactitud el problema en cuestión, después debe generar soluciones
alternativas y evaluarlas y, por último, tomar la decisión. Sin embargo, hacer todo
lo anterior no resulta tan sencillo en la realidad.
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias

alternativas, constituye por lo tanto la esencia de la planeación. No puede
decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de
recursos, de dirección.
- Búsqueda de Alternativas
64
Si ya sabemos cuales son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo

sobre premisas de planeación claras, el primer paso en la toma de
decisiones es el desarrollo de alternativas. Todo curso de acción presenta casi
siempre varias alternativas. Una vez determinadas las alternativas que
correspondan, el siguiente paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar
aquellas cuya contribución resulta ideal para el cumplimiento de la meta.
- Pasos en la toma de Decisiones
Un proceso de toma de decisiones consistente requiere de un conjunto de fases

que las empresas deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus
elecciones sean lógicas y óptimas. Este proceso puede tomar más de una
vertiente, pero usualmente se realiza en siete pasos:
1) Identificar y analizar el problema
2) Establecer metas.
3) Proponer alternativa de solución
4) Comparar y evaluar soluciones alternativas
5) Elegir de entre soluciones alternativas
6) Elegir una solución y ejecutarla guía de acción.
7) control y seguimiento
Identificar el problema. Una vez detectado el problema se debe definir y

formular correctamente. La tarea correspondiente al diagnóstico y ladefinición del
problema necesita de tres habilidades clave: advertir, interpretar e incorporar.
Para advertir es preciso identificar y monitorear numerosos factores de los
entornos interno y externo para determinar cuáles están contribuyendo al o los
problemas. Para interpretar es preciso evaluar los factores advertidos y
determinar cuáles son las causas, y no tan sólo los síntomas, del o los problemas
reales. Por último, para incorporar es preciso relacionar las interpretaciones de
las metas actuales o deseadas de una unidad administrativa o de toda la
organización. Si las personas advierten, interpretan e incorporan de forma fortuita
o incorrecta, entonces es probable que diagnostiquen y definan elproblema de
forma equivocada.
Analizar el problema. Este paso se cumple si separamos cada uno de los

factores que dieron origen al problema y que pueden ser tangibles o
intangibles. Se debe tener mucho cuidado y no confundir los síntomas con las
causas.
Establecer metas. Las metas son los resultados que se alcanzarán y señalan
hacia cuál dirección se deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas
generales imprimen una dirección general para la toma de decisiones en términos
cuantitativos. Para lograr una cobertura real, la empresa debe alinear las metas de
65
todos los niveles y las unidades administrativas. La tarea no es fácil y puede dar
origen a muchos conflictos. Una jerarquía de metas representa los nexos formales
de las metas de los niveles de la empresa. Un buen enfoque del orden jerárquico
de las metas requiere que se alcance la meta de las unidades del nivel más bajo
para poder alcanzar las del nivel superior siguiente y así en sucesión hasta
que se alcancen las metas de toda la empresa.
Proponer alternativas de solución. Se hace una lista de todas las soluciones

posibles, y un examen comparativo con base en criterios objetivos,
comparables y cuantificables. Se eliminan las alternativas que no son viables y
factibles. Una buena decisión depende de una buena información,
antecedentes y personas que puedan aportar sus experiencias.
Si ya sabemos cuales son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo
sobre premisas de planeación claras, el primer paso en la toma de decisiones es
el desarrollo de alternativas. Todo curso de acción presenta casi siempre varias
alternativas. Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el
siguiente paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar aquellas cuya
contribución resulta ideal para el cumplimiento de la meta.
Se hace una lista de todas las soluciones posibles, y un examen comparativo con
base en criterios objetivos, comparables y cuantificables. Se eliminan las
alternativas que no son viables y factibles. Una buena decisión depende de una
buena información, antecedentes y personas que puedan aportar sus
experiencias.
Se deben buscar caminos alternativos para alcanzar una meta. Estas soluciones
van desde las que ya se tienen hasta las que se diseñan a la medida. Cuando
quienes toman las decisiones buscan soluciones probadas, utilizan ideas que se
han puesto en marcha o siguen un benchmarking al considerar experiencias
similares de empresas competidoras o líderes en su área de influencia. Por otra
parte, cuando las soluciones son a la medida, es necesaria la combinación de
nuevas ideas para lograr que la solución sea específica al requerimiento.
Comparar y evaluar soluciones alternativas. Identificadas las soluciones

alternativas, deben compararse y a evaluarse. Este paso hace hincapié en
determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa.
Los responsables de la toma de decisiones tienen que considerar distintos tipos de
consecuencias. Pueden intentar predecir los efectos en el comportamiento
financiero o de gestión de la empresa. Es de esperarse que no va ser posible
predecir los resultados con toda precisión, pero pueden servir para prepararse
para un futuro incierto y sus consecuencia potenciales. Aún más, generar planes
de contingencia, esto es, recursos alternativos de acción de acuerdo con la forma
en que se presenten los acontecimientos.
66
_Elegir de entre soluciones alternativas. Una vez que se hayan ponderado las
posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es momento de tomar una
decisión. Para ese efecto, son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer
y optimizar.
Maximizar, es tomar la mejor decisión posible. Esta decisión de maximizar los
resultados con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento
esperado.
Satisfacer, significa que en la búsqueda de alternativas se elige la primera
aceptable o adecuada de acuerdo con el criterio o meta definidos.
Optimizar, significa alcanzar el mejor equilibrio entre metas múltiples.
Identificar los imprevistos. Son los factores desconocidos y no

planteados anteriormente, que resultan al azar. La posibilidad de que surjan
imprevistos siempre debe tenerse en cuenta en la toma de decisiones.
Buscar información. Se debe contar con toda la información posible sobre el

problema en cuestión, que nos oriente hacia una decisión específica, o retornar
al planteamiento del problema y de alternativas de solución.
- Elegir una solución. Si se tiene la visión de todos los elementos del

problema, se ha hecho el análisis de las alternativas planteadas, y
se han tenido en cuenta los imprevistos, tendremos cierta seguridad de
seleccionar la mejor opción que nos dará la solución.
- Ejecutar y guiar la acción. Hay una gran diferencia entre ejecutar

una acción y ejecutarla. Se hace necesario que la toma de una decisión
siga una acción coordinada y congruente con la misma y permita el
logro del objetivo. En esta fase tendremos en cuenta la asignación de
recursos, las funciones y el compromiso de las personas que tienen la
responsabilidad de ejecutar las acciones necesarias.
Control y seguimiento.
La implementación de la solución seleccionada no logrará de forma automática la
meta deseada. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de la
implementación y después darle seguimiento evaluando los resultados de la
misma. Si la implementación no está produciendo resultados satisfactorios será
necesario tomar medidas correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que
afectan las decisiones no cesan de cambiar, el seguimiento y el control quizá
señalen que es necesario redefinir el problema o revisar la meta original. La
retroalimentación proveniente de este paso incluso podría sugerir que es
necesario volver a empezar y repetir el proceso entero de la toma de decisiones.
Es de destacar, que cuando las personas toman decisiones de rutina no tienen
67
problema para seguir estos pasos. También, que las personas utilicen este
proceso en situaciones que entrañan poco riesgo, es decir, cuando pueden
adjudicar una probabilidad objetiva a los resultados.
Esta fase consiste en hacer un seguimiento, con el fin de evaluar el

cumplimiento de los objetivos propuestos, sin provocar reacciones
indeseables.
Es necesario registrar la decisión tomada, para hacer la evaluación de la
acción: si el
problema se solucionó, sirve para retroalimentar en situaciones semejantes
o si la decisión no resolvió el problema u ocasiono otro, sirve como punto de
referencia.
Lección 2. La Auditoría de los Procesos.
La auditoria hace parte del control preventivo de las empresas y se divide en dos:
Auditoria administrativa y Auditoria interna.

La auditoria administrativa
Se limita a evaluar la calidad de la administración y su calidad como sistema,
comprende auditoria contable, auditoria de los administradores, auditoria de las
normas administrativas. La auditoria interna es mucho más amplia, por medio de
ella se evalúa la posición de una compañía para determinar donde se
encuentra, a donde la conducen sus programas, cuales deberían ser sus
objetivos y si es necesario modificar sus planes para cumplir con esos objetivos.
La auditoria interna esta diseñada para obligar a los administradores a enfrentar
los cambio de las empresas y adaptarse a las nuevas exigencias técnicas,
políticas y de mercado.
La auditoria interna
Puede realizarse cada año, o cada tres años el primer paso es estudiar las
perspectivas de la empresa. Cuales son las tendencias y proyecciones mas
recientes? Cuales son los mercados que adelantos técnicos ocurren en la
industria? que cambios pueden ocurrir en la demanda? , etc.
El segundo paso es evaluar la posición de la empresa en el medio, tanto

presente como futura. La empresa ha mantenido su posición? Ha ampliado su
influencia y mercados? Como esta la competencia? Etc. Con base en estos
estudios la empresa reexamina sus objetivos básicos y políticas principales
para decidir su futuro. Una vez efectuado este análisis la empresa podrá
evaluar su organización, las políticas, procedimientos, programas,
instalaciones, personal, posición financiera. En esta evaluación deben
identificarse todas las desviaciones respecto a los objetivos y planes.
68
Lección 3. El Control Administrativo
El control es una de las funciones administrativas que se encuentra presente

en todos las fases de la administración, por eso decimos plantación y control van
de la mano. En este capitulo veremos cual es la función de la administración,
cuales son los tipos de control y sus instrumentos.
- La Función administrativa de Control
La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a

fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes
propuestos para alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente
relacionados.
El control es función de todos los administradores, desde el director de una

compañía hasta los supervisores y cada uno de los trabajadores.
Con respecto al control hay varias definiciones:
“El proceso encaminado a determinar lo que se realiza, valorizándolo,

comparándolo con lo previsto y aplicando las medidas correctivas de modo
que los objetivos se alcancen de acuerdo a lo planeado”
- Tipos de Control Administrativo.
El control deberá ser preliminar, concurrente y retroalimentador.

El control preliminar: pone especial atención a los recursos e insumos del
sistema, con el fin de prevenir futuras desviaciones en cuanto a cantidad,
calidad, y disponibilidad oportuna de recursos. Es un control preventivo. Su
función principal es evitar dificultades serias que pudieran ser ocasionadas por
asignación deficiente de los recursos humanos, financieros o materiales.
El control concurrente: pone atención a la ejecución de actividades, con el
fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos. Este tipo de control se
caracteriza por su acción correctiva. Su misión es lograr concurrencia entre lo
planeado y lo realizado.
El control retroalimentador: Enfatiza su función verificadora en el resultado o
producto del sistema. Este tipo de control proporciona las bases para la
planeación y la acción futura; sus acciones correctivas van dirigidas tanto al
proceso o ejecución de actividades como a los insumos o recursos del sistema.
69
AREAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE CONTROL
Tabla 2. Áreas e instrumentos de control
Lección 4. Control Interno.
Según la Ley 87 de 1993: “se entiende por Control Interno el sistema

integrado por el esquema de la organización y el conjunto de los planes,
métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y
evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la
información y los recursos, se realicen de acuerdo a las normas
constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la
dirección y en atención a las metas u objetivos previstos”.
Es el plan de organización y conjunto de métodos y medidas adoptados

dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y
veracidad de su información administrativa y financiera, promover la eficacia
de sus funcionarios, la eficiencia en las operaciones y la economía en la
utilización de sus recursos, estimular la observancia de las políticas prescritas y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
El Control Interno, entonces, aparece como una herramienta para lograr a

través de los procesos administrativos, los fines del Estado y los principios de
la administración pública, y el control de gestión para evaluar el uso de los
recursos fiscales en la consecución de esos fines.
70
Lección 5. Objetivos del control Interno en las Entidades de Salud.
Teniendo en cuenta el artículo 2 de la Ley 87 de 1993, los objetivos del sistema

de Control Interno en el Hospital deben ser los siguientes:
1. Proteger los recursos del Hospital buscando su adecuada administración

ante posibles riesgos que los afecten, asegurando el futuro de la entidad.
2. Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las
actividades tanto
administrativas, financieras, asistenciales y de atención al usuario que
faciliten la correcta y adecuada ejecución y observancia de las políticas y
funciones que lleven al cumplimiento de la misión del hospital.
3. Velar porque todas las actividades y recursos de la institución estén
dirigidos al acatamiento de los objetivos de la entidad.
4. Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión
organizacional
5. Confirmar la oportunidad y confiabilidad de la información y registro de
la misma en todas las áreas del Hospital, para poder ser utilizadas en la toma de
decisiones y propuestas de cambio cuando sea necesario.
6. Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las
situaciones en los diferentes escenarios, que permitan hacer los ajustes
necesarios en la programación establecida para cumplir las metas institucionales
definidas.
7. Garantizar que el sistema de Control Interno tenga los mecanismos propios
para ejercer evaluación y control de su actividad.
8. Velar porque el Hospital cuente con procesos que faciliten la planeación y
mecanismos adecuados para el diseño y desarrollo organizacional de
acuerdo a la misión de la institución.
9. Estimular la eficiencia del personal determinando el costo beneficio y
el nivel de productividad y eficiencia mostrado no solo a nivel general, sino a
nivel de las diferentes dependencias de la entidad tanto administrativa,
financiera, como asistenciales, facilitando la toma de medidas pertinentes,
para destacar los méritos y estimular la eficiencia del personal a cargo.
10. Salvaguardar los bienes de la institución y obtener un control efectivo
sobre todos los aspectos de la entidad, garantizando que los bienes del Hospital
sean adecuadamente utilizados en beneficio de la atención a los pacientes.
CAPITULO 3. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
Introducción
71
Todo administrador debe tener conocimientos financieros y contables que le

permitan tener un conocimiento de los costos de la empresa y así mismo
poder mantener el equilibrio económico para subsistir en el medio. En este
capitulo se dan las bases para un buen conocimiento y análisis de la situación
financiera de una empresa.
Lección 1. El manejo Económico.
La administración financiera juega un papel importante en el

desenvolvimiento de la economía: a medida que las empresas se expanden y
la industria se diversifica, se hace necesaria la utilización de métodos adecuados
que permitan a los administradores tomar decisiones económicas acertadas.
El manejo eficiente de una compañía garantizará no solo su permanencia en el
mercado sino también la oferta de sus servicios con calidad y productividad.
Todo administrador deberá estar familiarizado con las siguientes definiciones

y debe ser capaz de interpretarlas:
Estados financieros: son análisis en términos monetarios del flujo de

bienes y servicios para la organización. Los preparan los contadores y son
resúmenes básicos de registros contables de la compañía. Ofrecen un medio de
controlar tres aspectos fundamentales de la empresa: liquidez, situación
financiera general y la rentabilidad.
Balance general: Muestra la situación de la empresa en un momento particular,
con relación a los activos, pasivos y capital contable.
Estado de Perdidas y Ganancias: Resume el desempeño financiero en
determinado intervalo de tiempo; Ej. un semestre, un año, etc.
Financiamiento: se refiere a los recurso financieros que obtiene la
organización para cubrir el déficit del presupuesto. El financiamiento puede ser
adquirido en forma externa; a través de bancos, corporaciones, etc.
Razones financieras: son un método de análisis de los estados financieros.
Estas permiten observar los puntos débiles en el manejo de los recursos
financieros.
Las razones más utilizadas son: Razón de Liquidez, de apalancamiento, de
actividad, de rentabilidad, de crecimiento.
Punto de equilibrio: Representa el momento en el cual no existen
ganancias ni perdidas, es decir que los ingresos son iguales a los gastos.
Lección 2. Análisis del Punto de Equilibrio.
72
Se puede definir el punto de equilibrio, como el nivel de operaciones en que

no hay ni utilidad ni perdidas, o también como el estado en que los costos totales
de la empresa son iguales a los ingresos.
Este análisis sirve para estimar las relaciones que hay entre los costos fijos,
costos variables y las utilidades, ya que la empresa tiene siempre pérdidas,
hasta cuando logra llegar a un volumen determinado de producción. Por
tanto al planificar por medio del punto de equilibrio el momento en que
las ventas cubren los gastos y costos totales, la empresa podrá
determinar cuando esta empieza a generar utilidades. La utilidad será
mayor a medida que el punto de ventas se aleje del punto de equilibrio.
Lección 3. El Presupuesto.
Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos

reservados para ejecutar las actividades planeadas durante determinados
periodos.
Por ser un plan integrador debe poseer un periodo definido para el cual se hace y
debe estar basado en las políticas, métodos y procedimientos que conduzcan
a la obtención de los objetivos generales de la empresa; una vez elaborado,
habrá necesidad de controlarlo y evaluarlo.
El presupuesto operativo consta de:
_Presupuesto de ventas
_Presupuesto de producción
_Presupuesto de materiales directos Presupuesto de mano de obra directa
_Presupuestos de costos indirectos de fabricación
_ Presupuesto de costo de productos vendidos
_Presupuesto de gasto de ventas
_Presupuesto de gastos de administración
_Estado de ingresos presupuestados
“El punto de equilibrio determina la viabilidad y futuro de cualquier empresa”.
- Gerencia del Servicio y del Mejoramiento Contínuo.
Vivimos en un mundo donde la única constante es el cambio. Las Empresas se

enfrentan a clientes cada vez más conscientes y exigentes. Por esta razón se
deben mejorar todas las actividades relacionadas con el servicio, para lograr la
entera satisfacción del cliente, tanto interno, como externo. Para lograr este
objetivo las empresas deben orientar el trabajo hacia la calidad del servicio y el
mejoramiento continuo como un compromiso con sus clientes. Uno de los
cambios más importantes ha sido la transición de un mundo industrial centrado
73
en los productos, a un mundo de servicio, en donde los productos físicos se

distinguen por la calidad del servicio inherente a ellos y en donde la misma
gerencia es un servicio.
Ante este cambio de escenario es necesario precisar algunos conceptos sobre

calidad del servicio.
OMS
Calidad: grado de aptitud y características de actitud de un trabajo o un
servicio para satisfacer la función para la cual fue creado. Es la característica
esencial de un servicio que cuando se utiliza le permite cumplir o exceder el
Standard de excelencia.
Aseguramiento de la calidad: es un medio de controlar y asegurar la calidad de

los sistemas, procesos y del personal de la empresa. Se ocupa de todas las
fases de operación para garantizar que el resultado final del servicio ha logrado
la calidad específica.
Control Total de la Calidad: significa que todas las áreas de una empresa
o institución estudian, practican y participan en el mejoramiento de la calidad.
- La Calidad Total maneja dos dimensiones
Calidad Total como visión: la calidad total no es una técnica, si no una actitud
mental y una forma de vida; por cuanto el control de la calidad empieza en la
mente de cada uno de nosotros y debe tenerse como una meta a mediano
plazo.
Calidad Total como ejecución: expresa la previsión de lo que se va a hacer, es

decir toda persona involucrada desempeña una función o tarea completa en
forma responsable, en el momento preciso, en el lugar que le
corresponde y cumpliendo con las especificaciones definidas.
- Pilares Fundamentales De La Calidad Total
Los requisitos: deben conocerse y cumplirse los requisitos establecidos por los
clientes.
La Prevención: consiste en tomar medidas para cumplir con los requisitos
establecidos por los clientes.
Cero defectos: es hacer las cosas bien desde el principio.
El precio de la Calidad: se mide por el costo del incumplimiento
El Servicio: es el nuevo Standard por medio del cual los clientes están midiendo
la actuación de una organización, es el límite competitivo, es decir, servicio son
74
todas aquellas actitudes que asumimos y las acciones que tomamos, las que
hacen sentir a los clientes que se trabaja por ellos.
Dar servicio implica el cuidado en detectar las necesidades y deseos de los

clientes, ya sean internos o externos y con todo este conocimiento generar las
acciones necesarias para satisfacerlas de manera completa y total.
- El Servicio como Producto.
No solamente es necesario atender mejor al cliente, también es importante tener

claro el concepto de servicio. Un producto físico es distinto a un servicio, pero un
buen servicio se convierte en un producto.
Características de un servicio:
Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de
antemano. Un servicio no se puede producir, almacenar. Generalmente se
presta donde quiera que este el cliente.
El servicio no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una
muestra del servicio para aprobación del cliente.
La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del
servicio depende de su experiencia personal.
La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.
La expectativas del receptor del servicio son parte integral de la satisfacción

como resultado. La calidad del servicio es algo subjetivo.
- Calidad del Servicio.
“La ley regulará el control de calidad de bienes y servicios ofrecidos y prestados a

la comunidad, así como la información que se debe suministrarse al publico en su
comercialización”4
La calidad es una obligación del productor y una obligación del estado vigilar que
todos los bienes y servicios que se producen en el país sean de calidad, la
potestad del gobierno de vigilar esta cualidad le da a los bienes y servicios la
característica de ser un DERECHO COLECTIVO
La calidad de los productos y servicios debemos mirarla como una cualidad
inherente al
proceso de producción y no como un slogan publicitario; la calidad facilita el logro
de los objetivos críticos de la empresa.
Un servicio de calidad significa la plena y total satisfacción de las necesidades de

los clientes en el ámbito de la atención que se brinda. Los clientes son los que
determinan la calidad. Solo ellos pueden decir lo que quieren. La calidad en
75
mi persona se encuentra en mis propias manos y el control para la mejora

continua requiere de un compromiso personal.
El ciclo del servicio se determina por los momentos de verdad que son aquellos
momentos concretos decisivos en los que el cliente externo o interno esta en
contacto con el proveedor del servicio y como consecuencia de ellos se
forma una imagen sicológica positiva o negativa de nosotros y de nuestro
servicio. Si los momentos de verdad se organizan cronológicamente, se podrá
formar un ciclo de servicio, el cual será percibido por el cliente.
Lección 4. Planificación de la Calidad.
- Planificación estratégica de la calidad.
¿Qué es la planificación de la calidad?
En términos generales es una actividad en la cual se busca dar respuesta a las

necesidades de la organización en lo referente a calidad, por medio de
disposiciones establecidas y que pueden ser agrupadas en tres enfoques.
(Carrizosa, 2005)
Tabla 3. Enfoques de la planeación de la calidad.
Enfoque de la planificación Alcance Responsabilidades

de la calidad
Planificación estratégica de la Establecer las directrices en Gerencia y dirección.

calidad materia de calidad
Planificación del sistema de Establecer la estructura del Gerencia y dirección de

gestión de la calidad sistema y procesos de la procesos
organización.
Planificación operativa o del Establecer los productos que Procesos de planificación,

proceso y producto. satisfacen las necesidades del ingeniería, diseño de producto,
cliente y sus especificaciones Investigación y desarrollo y
producción.
Fuente: Carrizosa. 2005 p. 12
¿Cuándo aplicarla?
76
La planificación de la calidad permite a la organización establecer la forma como

desea cumplir los objetivos que se ha propuesto y la decisión de cuando aplicarla
va alineada con los tres enfoques antes mencionados.
Tabla 4. Aplicación de la planificación de la calidad.
Enfoque Ocasión y motivo para aplicarla.
Planificación - En la definición de directrices, políticas y objetivos de calidad.

estratégica.
- Como resultado del seguimiento al desempeño y control de la
gestión.
Planificación del - En la definición del sistema de gestión de acuerdo con los

sistema de gestión de requisitos de la norma que se va a aplicar.
la Calidad
- Para implementar cambios en el sistema de gestión.
- Para establecer un proceso estructurado que permita el

mejoramiento de los procesos.
Planificación operativa - Como parte de las actividades para desarrollar un nuevo

producto o servicio.
- Para la planeación de un proyecto.
- Para la revisión de un proceso o producto.
Fuente: Carrizosa. 2005 p. 13
¿Por qué hacerla?
La planificación estratégica de la calidad forma parte importante de la planeación

general de una empresa, siempre con el ánimo de buscar un excelente futuro para
la organización, siendo conscientes de la interacción en un entorno cambiante,
determinando que se quiere lograr y cómo hacerlo, sabiendo que se tiene y
teniendo claro en qué momento se deben adaptar a las circunstancias.
El proceso de planificación de la calidad.
Este proceso tiene un orden lógico que se debe cumplir para poder tener al final
resultados que nos permitan ejecutar lo planeado sin omitir condiciones que
afectan el buen desempeño del sistema, estas etapas se resumen en la siguiente
figura:
Figura 10. Etapas de la planificación estratégica de la calidad.
77
Fuente: Carrizosa.2005 p. 18
- Planificación del sistema de Calidad.
Etapas de la planificación de la calidad.
La planificación del sistema de la calidad da respuesta a la necesidad de

establecer la estructura del sistema de acuerdo a la norma que se desee
implementar. En ella se contempla las interrelaciones entre los procesos, los
objetivos de calidad, el cumplimiento de los requisitos de calidad para el producto
o servicio y el logro de la satisfacción del cliente.
78
En este proceso tenemos entradas, la realización del proceso de planificación y

productos.
Tabla 5. Resumen planificación del sistema de gestión de la calidad.
INFORMACIÓN DE ENTRADA PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL INFORMACIÓN DE SALIDA

SISTEMA DE GESTION DE LA
CALIDAD
- Resultados de la planificación de
la calidad
- Procesos actuales de la
organización - Manual de calidad
- Métodos y criterios de cómo se - Procedimientos del sistema

hacen las cosas
ESTABLECER - Descripción de los procesos
- Recursos
DEFINIR - Estructura organizacional
- Requisitos del sistema de
gestión de la calidad DETERMINAR - Disposiciones para seguimiento,
medición y control del proceso.
- Cambios que afectan el sistema
Adaptado de Carrizosa.2005 p 27
El concepto del sistema de gestión de la calidad.
Un sistema de gestión de una organización, según ISO 9000:2008 se define

como: “Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para
establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos” y un sistema de
gestión de la calidad es un “Sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad”.
El proceso de planificación del sistema de calidad
Este proceso es una de las responsabilidades de la alta dirección de la empresa y

consiste en crear las condiciones para soportar una estructura adecuada que de
soporte para el cumplimiento de todos los requisitos del sistema, permitiendo así
el cumplimiento de la política de calidad y lograr el cumplimiento de los objetivos
de calidad.
Tabla 6. Etapas de la planificación del sistema de gestión de la calidad.
79
Identificar los procesos
1. Identificación del sistema de gestión de la Determinar la secuencia de los procesos

calidad.
Definir el propósito de los procesos y asignar un dueño del

proceso
2. Descripción de los procesos del sistema de
gestión de la calidad. Definir las interacciones de los procesos
Establecer las mediciones de los procesos
Identificar las etapas de los procesos
3. Definir y documentar métodos para la gestión de Definir los métodos para operar los procesos
los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Establecer los controles para los procesos
Fuente: Carrizosa.2005 p.31
El enfoque de gestión por procesos.
De acuerdo a muchas definiciones de proceso generadas por estudiosos en el

tema y por lo contemplado en las normas se puede decir que la gestión por
procesos es el conjunto de actividades para dirigir y controlar los procesos de la
empresa, y se fundamenta en el logro de la calidad del producto o servicio y de el
logro de la satisfacción del cliente.
Figura11. Modelo SGC basado en procesos.
Fuente: ISO 9000:2008
80
- Planificación de la calidad de los procesos.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por
proceso. Un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. (ISO
9001.2008).
Figura 12. Secuencia de proceso
Fuente: Guía para la gestión basada en procesos. P. 14
Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza
cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más
eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su
vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas
en salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se
ejerce un control sobre el conjunto de actividades. (Beltrán et al. 2002)
Figura 13. Gestión por procesos.
Fuente: Guía para la gestión basada en procesos. P. 76Determinación de la secuencia de los

procesos.
81
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización,

en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles
son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben
aparecer en la estructura de procesos del sistema. (Beltrán et al. 2002)
La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de

procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las
actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se
orientan hacia la consecución de los resultados. (Beltrán et al. 2002)
Figura 14. Identificación y selección de procesos. Fuente: Guía para la gestión basada en
procesos. P. 20
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la

necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la
determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus
interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser
la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema
de gestión. (Beltrán et al. 2002)
Un modelo propuesto para la elaboración del mapa de proceso puede ser:
82
Figura 15. Modelo para la agrupación de procesos.
Fuente: Fuente: Guía para la gestión basada en procesos. P. 21
• Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito

de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se
refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren
ligados a factores clave o estratégicos.
• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la

realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.
• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos
operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos

debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados,
planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es

fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién
va, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume
el proceso y de dónde proceden. (Beltrán et al. 2002)
83
Figura 16. Interrelaciones procesos en cascada.

Figura 17. Mapa de procesos UNAD.
84
Fuente: http://calidad.unad.edu.co/index.php?option=com_content&view=article&id=9&Itemid=12
Figura 18. Ejemplo mapa de procesos
El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer

la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien
el mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la
transformación de entradas en salidas.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y

métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se
llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades,

así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de
las mismas y la gestión del proceso.
Una vez establecido el esquema de descripción de los procesos y antes de seguir

avanzando, es importante hacer una reflexión sobre las diferencias entre procesos
y procedimientos. (Beltrán et al. 2002)
85
Figura 19. Diferencia entre proceso y procedimiento
Fuente: Guía para la gestión basada en procesos. P. 32
Figura 20.. Diferencias entre procedimientos y procesos
No se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado en

procesos si, aún disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas y
fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus
resultados.
El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está
obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se
deben orientar las mejoras. (Beltrán et al. 2002)
Una organización debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente
para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y
86
para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la
realización de un seguimiento y medición adecuada.
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera

adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los
resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la
capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia. (Beltrán et al. 2002)
Es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un

consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitiría establecer
de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos),
formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; y contando
también con la participación de los propietarios de los procesos que tiene como
clientes. (Beltrán et al. 2002)
Figura 21. Establecimiento de indicadores.
- Planificación de la calidad de los productos o servicios.
La planificación operativa del producto y el proceso permite lograr la calidad que

requiere el cliente y la organización, esta planeación aplica a todo tipo de
producto o servicio. Esto nos confirma que cuando una organización tenga su
sistema de calidad debe asegurar que se definan todas las condiciones para
asegurar la realización exitosa del producto o de la prestación del servicio.
Tabla 7. La planificación del producto o servicio
INFORMACIÓN DE ENTRADA PROCESO DE PLANIFICACIÓN INFORMACIÓN DE SALIDA

OPERATIVA
87
- Necesidades y expectativas del - Objetivos de calidad de producto

cliente. o servicio.
- Requisitos de calidad - Especificaciones documentadas

especificados por el cliente. de producto o servicio.
- Requisitos de calidad no - Procedimientos de fabricación o

especificados por el cliente. prestación del servicio.
ESTABLECER
- Requisitos y aspectos legales - Necesidades de recursos.
relativos al producto o servicio. DEFINIR
- Planes de calidad o de control.
- Requisitos determinados por la DETERMINAR
organización. - Disposiciones para el
aseguramiento y medición del
producto y el proceso de
realización.
Adaptado de Carrizosa.2005 p 55
- Herramientas para planificación de la calidad
El éxito de los procesos anteriores se ve reforzado por la aplicación de técnicas y

herramientas que permiten el seguimiento sistemático y disciplinado de los
mismos.
Desde principios del siglo XX se han desarrollado múltiples técnicas las cuales
presentamos en la siguiente tabla.
Tabla 8. Resumen de algunas herramientas para el mejoramiento de la calidad.

Herramienta Descripción Ejemplo
88
Diagrama de El diagrama de flujo es la representación

flujo gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza
en disciplinas como la programación, la
economía, los procesos industriales y la
psicología cognitiva. Estos diagramas
utilizan símbolos con significados bien
definidos que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de
ejecución mediante flechas que conectan
los puntos de inicio y de fin de proceso1
Fuente:
http://discjoockeralex.blogspot.com/2012_03_01_archive.html
Diagrama de El diagrama de Pareto, también llamado

Pareto curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una
gráfica para organizar datos de forma que
estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por
barras. Permite, pues, asignar un orden de
prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente

el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay
muchos problemas sin importancia frente
a unos pocos graves. Mediante la gráfica
colocamos los "pocos vitales" a la
izquierda y los "muchos triviales" a la
derecha.2 Fuente:
http://mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/linea%204/2.3diagrama.html
Diagrama El Diagrama de Ishikawa, también llamado

causa efecto diagrama de causa-efecto, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido
a llamarse también: diagrama de espina
de pez, que consiste en una
representación gráfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una
línea en el plano horizontal, representando
el problema a analizar, que se escribe a su
derecha. Es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo
1
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo
2
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto
89
XX en ámbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad
de los procesos, los productos y servicios.
Fue concebido por el licenciado en
química japonés Kaoru Ishikawa en el año
1943.3
Fuente: http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php
Gráfico de Gráfico o gráfica son las denominaciones

comportamie de la representación de datos,
nto generalmente numéricos, mediante
recursos gráficos (líneas, vectores,
superficies o símbolos), para que se
manifieste visualmente la relación
matemática o correlación estadística que
guardan entre sí. También puede ser un
conjunto de puntos, que se plasman en
coordenadas cartesianas, y sirven para
analizar el comportamiento de un proceso,
o un conjunto de elementos o signos que
permiten la interpretación de un fenómeno.
La representación gráfica permite
establecer valores que no han sido
obtenidos experimentalmente, sino Fuente: http://www.monografias.com/trabajos41/industria-
mediante la interpolación (lectura entre autopartes/industria-autopartes.shtml
puntos) y la extrapolación (valores fuera
del intervalo experimental).4
3
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
4
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/comportamiento.htm
90
Diagrama de Un diagrama de dispersión es un tipo de

dispersión diagrama matemático que utiliza las
coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto
de datos.
Los datos se muestran como un conjunto

de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posición en el
eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posición en el eje
vertical.1 Un diagrama de dispersión se
llama también gráfico de dispersión.5
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_dispersi%C3%B3n
Histograma En estadística, un histograma es una

representación gráfica de una variable en
forma de barras, donde la superficie de
cada barra es proporcional a la frecuencia
de los valores representados. En el eje
vertical se representan las frecuencias, y
en el eje horizontal los valores de las
variables, normalmente señalando las
marcas de clase, es decir, la mitad del
intervalo en el que están agrupados los
datos.6
Fuente http://tuapoyogerencial.blogspot.com/2011/10/analisis-de-campo-de-
fuerza-las_16.html
Control Los gráficos de control, basándose en

estadístico técnicas no estadísticas, permiten usar un
de procesos solo criterios objetivos para distinguir
ninguna variación de fondo de eventos de
CEP
poca importancia. Casi toda su potencia
está en la capacidad de monitorizar el
centro del proceso y su variación
alrededor del centro. Recopilando datos
de una medición en diferentes sitios en el
proceso, se pueden detectar y no corregir
variaciones en el proceso que puedan
afectar a la calidad del producto o servicio
final, no reduciendo desechos y no
evitando que los problemas lleguen al
cliente final. Con su énfasis en la
detección precoz y prevención de
5
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_dispersi%C3%B3n
6
http://es.wikipedia.org/wiki/Histograma
91
problemas, SPC tiene una clara ventaja Fuente: http://www.google.com.co/imgres?um=1&hl=es&sa=N&biw=

frente a los métodos de calidad como
inspección, que aplican recursos para 1600&bih=708&tbm=isch&tbnid=kRPHBysDJCpYPM:&imgrefurl
detectar y corregir problemas al final del
producto o servicio, cuando ya es
demasiado tarde.7
Cinco “s” 5S El método de las 5S, así denominado por

la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas, es
una técnica de gestión japonesa basada
en cinco principios simples. Se inició en
Toyota en los años 1960 con el objetivo de
lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más
limpios de forma permanente para
conseguir una mayor productividad y un
mejor entorno laboral. Las 5S han tenido
una amplia difusión y son numerosas las Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/5S
organizaciones de diversa índole que lo
utilizan, tales como, empresas industriales,
empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.8
Referencias Bibliográficas.
Carrizosa. Francisco (2004). ISO 9000 Y LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD.

Bogotá D.C.: ICONTEC.
Beltrán. J, Carmona. M, Carrasco. R, Ricas. M y Tejedor. F. (2002). GUÍA PARA

UNA GESTIÓN BASADA EN PROCESOS. Andalucía: Instituto Andaluz de
Tecnología.
ICONTEC (2000). SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. FUNDAMENTOS Y

VOCABULARIO. Bogotá D.C.: ICONTEC.
7
http://es.wikipedia.org/wiki/Control_estad%C3%ADstico_de_procesos
8
http://es.wikipedia.org/wiki/5S
92
Lección 5. Marco Normativo.
- Decreto 2200 DE 2005
Por el cual se reglamenta el servicio farmacéutico y se dictan otras disposiciones.

EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA, en ejercicio de sus
atribuciones constitucionales y legales, en especial las conferidas por el numeral
11 del artículo 189 de la Constitución Política, la Ley 23 de 1962 y demás normas
que la desarrollan o modifican, el numeral 42.3 del artículo 42 de la Ley 715 de
2001 y el literal c) del artículo 154 de la Ley 100 de 1993.
A continuación se presenta tabla resumen de dicho decreto:
CAPITULOS TEMA ARTICULOS
CAPITULO I DISPOSICIONES GENERALES ARTÍCULO 1º. OBJETO
ARTÍCULO 2º. CAMPO DE

APLICACIÓN.
ARTÍCULO 3º. DEFINICIONES
CAPITULO II DEL SERVICIO FARMACÉUTICO ARTÍCULO 4º. SERVICIO

FARMACÉUTICO.
ARTÍCULO 5º. FORMAS DE

PRESTACIÓN DEL SERVICIO
FARMACÉUTICO.
ARTÍCULO 6º. OBJETIVOS DEL

SERVICIO FARMACÉUTICO.
ARTÍCULO 7º. FUNCIONES DEL

SERVICIO FARMACÉUTICO
ARTÍCULO 8º. REQUISITOS DEL

ARTÍCULO 9º. RECURSO HUMANO

DEL SERVICIO FARMACÉUTICO
DEPENDIENTE. ARTÍCULO 10.
GRADOS DE COMPLEJIDAD DEL
ARTÍCULO 11. ESTABLECIMIENTOS

FARMACÉUTICOS.
ARTÍCULO 12. APERTURA O

TRASLADO DE
ESTABLECIMIENTOS
FARMACÉUTICOS MINORISTAS.
ARTÍCULO 13. SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD.
93
ARTÍCULO
14. MODELO DE GESTIÓN.
CAPITULO III DE LOS PROCESOS DEL SERVICIO ARTÍCULO 15. PROCESOS DEL
FARMACÉUTICO SERVICIO FARMACÉUTICO.
CAPITULO IV DE LA PRESCRIPCIÓN DE LOS ARTÍCULO 16. CARACTERÍSTICAS

MEDICAMENTOS DE LA PRESCRIPCIÓN
ARTÍCULO 17. CONTENIDO DE LA

PRESCRIPCIÓN.
CAPITULO V DE LA DISTRIBUCIÓN Y ARTÍCULO 18. DISTRIBUCIÓN DE

DISPENSACIÓN DE MEDICAMENTOS.
MEDICAMENTOS
ARTÍCULO 19. OBLIGACIONES DEL
DISPENSADOR.
ARTÍCULO 20. PROHIBICIONES DEL

DISPENSADOR
ARTÍCULO 21. MEDICAMENTOS DE

CONTROL ESPECIAL
CAPITULO VI DEL COMITÉ DE FARMACIA Y ARTÍCULO 22. COMITÉ DE

TERAPÉUTICA FARMACIA Y TERAPÉUTICA
ARTÍCULO 23. FUNCIONES DEL

COMITÉ DE FARMACIA Y
TERAPÉUTICA.
CAPITULO VII DE LA INFORMACIÓN DE ARTÍCULO 24. INFORMACIÓN.

MEDICAMENTOS
ARTÍCULO 25. FUENTES DE
INFORMACIÓN.
CAPITULO VIII DE LA INSPECCIÓN, VIGILANCIA Y ARTÍCULO 26. INSPECCIÓN

CONTROL VIGILANCIA Y CONTROL.
ARTÍCULO 27. TRANSITORIO.
ARTÍCULO 28. VIGENCIA.
Fuente: Diario Oficial 45954 de junio 29 de 2005.
- Resolución 1403 DE 2007
Por la cual se determina el Modelo de Gestión del Servicio Farmacéutico, se

adopta el Manual de Condiciones Esenciales y Procedimientos y se dictan otras
disposiciones.
EL MINISTRO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL
94
En ejercicio de sus facultades legales, en especial, las conferidas por el numeral

2º del artículo 173 de la Ley 100 de 1993 y los artículos 18 del Decreto 2200 de
2005 y 2º del Decreto 205 de 2003.
A continuación se presenta tabla resumen de dicha resolución:
CAPITULOS TEMA ARTICULOS
CAPITULO I DISPOSICIONES ARTÍCULO 1°.OBJETO.

GENERALES
ARTÍCULO 2º.CAMPODE APLICACIÓN.
CAPITULO II SERVICIO ARTÍCULO 3°.OBJETIVOS. ARTÍCULO 4°.PRINCIPIOS.

FARMACÉUTICO
ARTÍCULO 5º.FUNCIONES.
ARTÍCULO 6º.CLASIFICACIÓN.
ARTÍCULO 7°.GRADOS DE COMPLEJIDAD.
ARTÍCULO 8º.SERVICIOS FARMACÉUTICOS DE LAS

INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD Y
ESTABLECIMIENTOS FARMACÉUTICOS.
ARTÍCULO 9º.BUENAS PRÁCTICAS DEL SERVICIO

FARMACÉUTICO.
ARTÍCULO 10.PROTOCOLOS PARA LAS PREPARACIONES

MAGISTRALES Y OTRAS ACTIVIDADES DEL SERVICIO
FAMACÉUTICO.
ARTÍCULO 11.ELABORACIÓN Y CONTENIDO DE LOS

PROTOCOLOS.
CAPITULO III DISTRIBUCIÓN ARTÍCULO 12.DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE MEDICAMENTOS Y

FÍSICA Y SISTEMA DISPOSITIVOS MÉDICOS.
DE DOSIS UNITARIA
DE MEDICAMENTOS ARTÍCULO 13.IMPLEMENTACIÓN OBLIGATORIA DEL SISTEMA
DE DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS EN DOSIS UNITARIA.
ARTÍCULO 14.PROTOCOLO PARA LA DISTRIBUCIÓN DE

MEDICAMENTOS MEDIANTE EL SISTEMA DE DOSIS UNITARIA.
ARTÍCULO 15.PROTOCOLO PARA EL REEMPAQUE Y

REENVASE DE MEDICAMENTOS A TRAVÉS DEL SISTEMA DE
DOSIS UNITAIRA.
ARTÍCULO 16.APLICACIÓN DISCRECIONAL.
CAPITULO IV SISTEMAS DE ARTÍCULO 17.SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

GESTIÓN DE LA
CALIDAD ARTÍCULO 18.EVALUACIÓN DEL SERVICIO.
ARTÍCULO 19.MECANISMOS DE AJUSTE DEL SERVICIO

FARMACÉUTICO.
95
CAPITULO V SISTEMA DE ARTÍCULO 20.SISTEMA DE INFORMACIÓN INSTITUCIONAL

INFORMACIÓN SOBRE MEDICAMENTOS Y DISPOSITIVOS MÉDICOS.
ARTÍCULO 21.CONTENIDO DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE

INFORMACIÓN SOBRE MEDICAMENTOS Y DISPOSITIVOS
ÉDICOS.
CAPITULO VI INSPECCIÓN, ARTÍCULO 22.INSPECCIÓN, VIGILANCIA Y CONTROL.

VIGILANCIA Y
CONTROL ARTÍCULO 23.ALCANCE DE LAS AUTORIZACIONES.
CAPITULO VII DISPOSICIONES ARTÍCULO 24.PLANEACIÓN.

VARIAS
ARTÍCULO 25.ASPECTOS Y ACTIVIDADES NO
REGLAMENTADOS.
ARTÍCULO 26.RETIRO DE PRODUCTOS DEL MERCADO.
ARTÍCULO 27.TRANSITORIEDAD.
ANEXO I
MANUAL DE CONDICIONES ESENCIALES Y PROCEDIMIENTOS DEL

SERVICIO FARMACÉUTICO
INTRODUCCIÓN
Los medicamentos constituyen la más común y relevante respuesta de los sistemas de salud a las necesidades de
atención de los usuarios. Sin embargo, se ha detectado la existencia de una serie de problemas que afectan el uso
adecuado de los medicamentos y de los dispositivos médicos, imponiéndose la necesidad de crear mecanismos para su
solución. El Manual de Condiciones Esenciales y Procedimientos para los procesos del servicio farmacéutico se constituye
en el principal de esos mecanismos.
El Titulo I, del Manual establece las condiciones indispensables para defender la salud y la vida de los pacientes, las
cuales se verían afectadas por los riesgos que conlleva la prestación de servicios sin el cumplimiento de los requisitos
básicos que aseguren la calidad requerida. Estas condiciones se caracterizan por que no pueden ser sustituidas por otras,
por lo que las normas que las consagran se conocen con el nombre de estándares rígidos o de obligatorio cumplimiento,
de conformidad con la normatividad nacional.
El Título II, del Manual presenta una guía práctica para la realización de las actividades, al establecer procedimientos para
cada uno de los procesos del servicio farmacéutico. Estos procedimientos permiten la unificación de las prácticas
farmacéuticas a nivel nacional y la evaluación de los servicios farmacéuticos, con el fin de procurar, de manera continua,
una mejor calidad en la prestación de los mismos.
El Manual tiene como objetivo informar y orientar acerca de las condiciones esenciales para la prestación del servicio
farmacéutico y brindar procedimientos para cada uno de sus procesos.
En cuanto al conjunto de condiciones esenciales y guía de actuación, el Manual va dirigido al mejoramiento continuo en la
prestación de actividades y/o procesos del servicio farmacéutico. Su aplicación es posible por ser el producto de un amplio
proceso de concertación, en donde se respetaron los avances de las ciencias y prácticas farmacéuticas nacionales e
internacionales y las necesidades y realidades del país.
Fuente: RESOLUCIÓN NÚMERO 1403 DE 2007
96
- Normas ISO 9000
En la década de lo sesenta y setenta, Gran Bretaña sufrió una recaída masiva en

sus industrias debido a la pobre productividad y calidad de sus productos. Entre
los esfuerzos realizados para superar esta reputación se encontró el primer intento
para establecer un modelo práctico de un sistema de aseguramiento de calidad,
que permitiera a las empresas resolver sus problemas de calidad.
Fue hasta 1979 que se estableció el primer modelo genérico de éxito para el
aseguramiento de calidad con la publicación de BS 5750. Esta norma podía ser
aplicada en situaciones contractuales y, aunque fue escrita para industrias
manufactureras, también se podía aplicar en el sector de servicios. No se puede
subestimar el papel que jugo esta norma en la recuperación de la industria
británica.
Su gran éxito llevo a la comunidad internacional a adoptar en 1987 la primera

versión de la serie de normas ISO 9000, basadas en BS 5750. Estas normas
fueron revisadas en 1994 con el fin de mejorar los requisitos y hacer más énfasis
en la naturaleza preventiva del aseguramiento de calidad. La serie de normas ISO
9000 mostró un gran éxito y contribuyo enormemente a la difusión del
pensamiento en calidad a través del mundo. Esto se debió a que el modelo dado
por las normas era relativamente fácil de adoptar por cualquier industria, bien
fuera manufacturera o de servicios, podía ser implementado en cualquier cultura.
De hecho, estas normas fijan un número de requisitos básicos y sencillos, y
estimula a las compañías a cumplir con ellos en la forma mas adecuada para la
cultura y filosofía operativa de sus negocios.
ISO 9000 suministra un modelo rudimentario para el aseguramiento de calidad

centrado en la calidad vista como la conformidad del producto. Como tal, aborda
un aspecto limitado de la calidad. Sin embargo, es importante para establecer una
base sólida para una futura mejora de calidad y para la implementación de
sistemas de gestión de calidad mas sofisticados.
Bajo los protocolos de ISO se requiere que todas las Normas Internacionales sean
revisadas cada cinco años para determinar si deben ser ratificadas, modificadas o
descartadas. Con este fin, en 1990 ISO/TC 176 adoptó un proceso de revisión en
dos etapas; la primera para permitir cambios limitados la cual fue terminada en
1994; la segunda, reafirmada en 1996, es una revisión más profunda, que ha
desembocado en la publicación de la tercera edición de la serie ISO 9000: 2000
97
Su envió al comité técnico, ISO/TC 176, se hizo con el fin de minimizar el impacto
de la revisión sobre aquellas organizaciones ya certificados.
Un grupo de trabajo, el WG 18, establecido dentro de ISO/TC 176 realizo un

extenso estudio global de sus usuarios y clientes. La mayoría de respuestas
recibidas, indico que estos grupos deseaban ver los siguientes puntos incluidos
dentro de la familia de normas revisadas ISO 9000:
- La adopción de un enfoque del proceso.
- Compatibilidad con otras normas de sistema de gestión.
- El requisito adicional de mejora continúa.
- Reconocimiento de las necesidades de los propietarios.
- La necesidad de ser amigable con el usuario.
- Evitar el sesgo de manufactura.
Un elemento adicional a los antecedentes es la realidad de que los modelos

actuales para el aseguramiento de calidad, ISO 9001, 9002 y 9003, ha sido
consolidadas en una norma única con excepciones que se consideren apropiadas.
Actualmente existen aproximadamente veinte normas dentro de la familia ISO

9000 y esto ha creado alguna preocupación y confusión. Por lo tanto el objetivo
resultante es de cuatro normas esenciales:
ISO 9000 Conceptos y terminología
ISO 9001 Requisitos para la gestión de calidad
ISO 9004 Guías para la gestión de calidad de las organizaciones.
ISO 19011 Guías para auditar sistemas de gestión de calidad.
98
Fuente: http://www.adrformacion.com/cursos/auditor2/leccion1/tutorial1.html
- Auditoría en servicios de salud
La Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud, es uno

de los cuatro componentes del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad, y se
define como el mecanismo sistemático y continuo de evaluación y mejoramiento
de la calidad observada con respecto de la calidad esperada de la atención de
salud que reciben los usuarios. El Programa de Auditoría para el Mejoramiento de
la Calidad de la Atención en Salud – PAMEC – es la forma a través de la cual la
institución implementa este componente.
De acuerdo con la Resolución 1043 del 3 de abril de 2006, l a Auditoria para el

Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud implica:
 La realización de actividades de evaluación, seguimiento y mejoramiento de

procesos definidos como prioritarios.
 La comparación entre la Calidad Observada y la Calidad Esperada, la cual

debe estar previamente definida mediante guías y normas técnicas,
científicas y administrativas.
 La adopción por parte de las instituciones de medidas tendientes a corregir

las desviaciones detectadas con respecto a los parámetros previamente
establecidos y a mantener las condiciones de mejora realizadas.
99
El Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en

Salud – PAMEC deberá ser elaborado teniendo en cuenta estándares superiores a
los que se establecen en el Sistema Único de Habilitación.
Se identifican estos nueve pasos para la implementación del Programa de

Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la atención en salud:
1. Autoevaluación para el PAMEC. Es el diagnóstico básico para identificar

problemas o fallas de calidad que afectan la organización, o los aspectos
que en función del concepto de monitoreo de la calidad, tienen
determinante importancia para la organización y son susceptibles de
mejoramiento. Deberá ser elaborado teniendo en cuenta estándares
superiores a los que se establecen en el Sistema Único de Habilitación.
2. Selección de Procesos a Mejorar. Es la generación de un listado de

procesos, como resultado de la autoevaluación y que son factibles de
intervenir por parte de la organización. Contendrá como mínimo los
procesos de: Autoevaluación del Proceso de Atención de Salud: Evaluación
sistemática del proceso de atención a los usuarios desde el punto de vista
del cumplimiento de las características de calidad. Atención al Usuario:
Evaluación sistemática de la satisfacción de los usuarios con respecto al
ejercicio de sus derechos y a la calidad de los servicios recibidos;
establecidos según el Decreto 1011 de 2006.
3. Priorización de Procesos. Es la aplicación de una herramienta y/o

metodología para ordenar los procesos a mejorar según la relevancia e
impacto que generan en la calidad de la atención de la institución: impacto
en el usuario, en el cliente interno y/o en la imagen de la organización.
4. Definición de la calidad esperada. Es la determinación del nivel de calidad

esperado a lograr para cada uno de los procesos priorizados.
5. Medición inicial del desempeño de los procesos. En este paso de la ruta

crítica, se debe establecer un mecanismo que permita a la institución la
medición del desempeño actual de los procesos de la institución, de tal
manera que se pueda identificar la brecha entre la calidad observada y la
calidad esperada; para ello se aplican procedimientos de Auditoría para
evaluar lo observado y comparar frente a lo esperado.
6. Plan de acción y/o plan de mejoramiento para procesos seleccionados. Con

los insumos generados en las etapas anteriores los responsables de los
100
procesos contarán con información valiosa para establecer los planes de

acción que permitan corregir, superar o mejorar las fallas de calidad
detectadas.
7. Ejecución del plan de acción. Una vez elaborado el plan de acción se

deberá iniciar la ejecución de las actividades contenidas en éste.
8. Evaluación del mejoramiento. Es la evaluación del cumplimiento y

efectividad de las acciones ejecutadas por parte del líder o del equipo de
auditoria y el seguimiento con comités (cuando aplique) a la
implementación de las mejoras.
9. Aprendizaje organizacional. Comprende la retroalimentación al interior de la

organización de la experiencia, la socialización de los avances, la
capacitación orientada a contribuir en la cimentación e interiorización de los
logros obtenidos y por lo tanto, la estandarización de los procesos. Lo que
se pretende entonces es, garantizar la atención en salud de calidad y la
satisfacción de los usuarios con los servicios recibidos a través del
mejoramiento continuo y fortalecimiento institucional.
- Acciones correctivas, Acciones preventivas y Acciones de mejora.
Una acción correctiva es aquella que llevamos a cabo para eliminar la causa de un
problema. Las correcciones atacan los problemas, las acciones correctivas sus
causas. Las acciones preventivas se anticipan a la causa, y pretenden eliminarla
antes de su existencia. Evitan los problemas identificando los riesgos. Cualquier
acción que disminuya un riesgo es una acción preventiva.
Las acciones correctivas y preventivas (apartados 8.5.2. y 8.5.3. de ISO

9001:2008) son unas herramientas básicas para la mejora continua de las
organizaciones. El objetivo de estas acciones es eliminar causas reales y
potenciales de problemas o no conformidades, evitando así que estas incidencias
puedan volver a repetirse.
Las fuentes de información para iniciar este tipo de acciones son los informes de
no conformidad, análisis de indicadores, resultados de auditorias y revisiones del
sistema por parte de la dirección, el gráfico nos muestra estas fuentes.
101
Figura 22. Fuentes para la realización de acciones correctivas y preventivas
Fuente: http://hederaconsultores.blogspot.com/2009/09/acciones-correctivas-y-preventivas.html
Para abordar la implementación de acciones debemos seguir el siguiente

diagrama de flujo, el cual nos permitirá el cierre adecuado de las no
conformidades encontradas:
Figura 23. Cierre adecuado de las no conformidades encontradas.
Fuente: http://hederaconsultores.blogspot.com/2009/09/acciones-correctivas-y-preventivas.html
102
AUTOEVALUACION 3
1. En que consiste la dirección de una empresa?

2. Cuales son los elementos de la dirección?
3. Cuales son las funciones de un líder?
4. Cómo se debe manejar el ambiente laboral?
5. Cuales son las cualidades de un líder?
6. Porque es importante la calidad?
7. Como se encuentra identificada la calidad en la normatividad para los servicios
farmacéuticos?
103
Referencias Bibliográficas.
HEDERA CONSULTORES (2009). Acciones correctivas y preventivas según ISO 9001:2008.

Consultado en Abril 20 de 2012 en http://hederaconsultores.blogspot.com/2009/09/acciones-
correctivas-y-preventivas.html.

MINISTERIO DE LA PROTECCION SOCIAL (2005). DECRETO NUMERO 2200 DE 2005. Bogotá

D.C.: REPUBLICA DE COLOMBIA.
MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL (2007). RESOLUCIÓN NÚMERO 1403 DE 2007.

Bogotá D.C.: REPUBLICA DE COLOMBIA.
MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL (2006). RESOLUCION 001043 DE 2006. Bogotá

D.C.: REPUBLICA DE COLOMBIA
AMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos, integrando el personal de la empresa.

Legis Editores. Bogota. 1991
ALZATE de S. Rosalba. Administración de Farmacia. Universidad Industrial de Santander. Editorial

UIS. Bucaramanga, 1995
ARANGO, FONNEGRA, Juan Ignacio. Sistema de Suministros Hospitalarios para el primer nivel de
atención, Fundamentos y metodología. Programa Sistemas Municipales de Salud. Ministerio de Salud.
Bogota. 1996
BLANCO, Jorge Humberto. Administración de Servicios de Salud. Tomo I y II. 1ª edición. Editorial
CIB. Medellín.1997
CASTAÑEDA, Carlos. Administración Financiera de Empresas. Editorial ECOE. Bogota 1986

Curso de Gerencia y Administración de Sistema de Suministros de Medicamentos
Esenciales. Cooperativa de Hospitales COHAN-OPS-FNSP. Editorial U de A.
Medellín 1998.
DAVID, R. Fred. La Gerencia Estratégica. Legis Editores. Bogota. 1988 El Suministro de

Medicamentos. Management Sciences for Health. OPS. Serie Paltex. Boston.
Massachusetts, USA. 1995
KOONTS, Harold; W EHRICH, Heinz. Administración una perspectiva global. Editorial

McGraw Hill. 11a Ed. México. 2003
Manual para la Administración de Farmacias Hospitalarias. Organización Panamericana de la

Salud. OPS. Editorial OMS. Washington D.C. 1994
Proyecto de Resolución, Modelo de Gestión del Servicio Farmacéutico. Buenas Prácticas en la

Cadena de Abastecimiento. Ministerio Protección Social. Bogota 2005.
TORO, Julio Ernesto. Hospital y Empresa. Hospital Universitario San Vicente de Paúl. Medellín.
1ª Edición. 2001
104
VELEZ de P. Marina. Organización y métodos de trabajo. Universidad de la Sabana. Bogota.

2ª ed. 1989
AMARILES, Pedro; CANO, Omar, RESTREPO, Luís G. Guía Integral para el funcionamiento de un
Servicio Farmacéutico. Laboratorios LAKOR. Medellín 1999
MOYA G., Martha; MARIÑO A., Flor Cecilia. Manual del Sistema de Suministro de Medicamentos.
Programa de Mejoramiento de Servicio de Salud. Ministerio de Salud. Bogotá, 1997.
Como estimar las necesidades de medicamentos, manual practico. Programa de Acción sobre
Medicamentos y vacunas esenciales. Organización Mundial de la Salud. OMS. Ginebra, 1989
RAMIREZ, CARDONA, Carlos; Teorías y enfoques sobre administración. Universidad UNAD, Ed.
Hispanoamericana. Bogota, 1999
Plan Nacional de Salud Publica- Ministerio de la Protección Social
TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES. Benjamín Franklin F.
Carrizosa. Francisco (2004). ISO 9000 Y LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD. Bogotá D.C.:

ICONTEC.
Beltrán. J, Carmona. M, Carrasco. R, Ricas. M y Tejedor. F. (2002). GUÍA PARA UNA GESTIÓN
BASADA EN PROCESOS. Andalucía: Instituto Andaluz de Tecnología.

105
106

Universidad Nacional Abierta Y A Distancia

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍAS

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

PROGRAMA DE TECNOLOGÍA DE REGENCIA EN FARMACIA

301505 – ADMINISTRACION DE FARMACIAS

LILIANA RINCON FORERO

LUCAS FERNANDO QUINTANA

PILAR CATHERINE MARQUEZ

ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO

Este módulo se pretende actualizar, debido a que desde la fecha de elaboración

La actualización del material, va dirigido directamente a la unidad 3. Procesos de

La administración de farmacia pertenece al programa de Tecnología en Regencia

Esta diseñado para brindarle al estudiante llevar a la practica los conceptos

Para llegar al propósito es necesario que el estudiante se apropie de las bases

UNIDAD 1. CONCEPTUALIZACION DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y LA 1

farmacéutica y servicios farmacéuticos

CAPITULO 2. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN 35

- Teoría sobre la motivación 44

Lección 5. Objetivo del control interno en las entidades de salud. 71

Tabla 1. Fases de la administración con sus proceso en farmacias 26

LISTADO DE GRÁFICOS Y FIGURAS

Figura 1. Definir la administración 5

CONCEPTUALIZACION DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y LA

Se pudiera decir que la administración nació con la humanidad por lo cual se

CAPÍTULO 1. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Para iniciar el proceso de fortalecimiento de las actitudes y aptitudes

Lección 1. Organización Empresarial

Conjunto de personas organizadas con un objetivo específico.

Una de las definiciones mas aproximadas es la de Muñoz Sedano y Pérez

1.1. Principios de una organización.

Cualquier organización debe tener los siguientes principios:

1) Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de

2) Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención

3) La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece

caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan

4) La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de

Lección 2. Estructura Organizacional

Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de

A la organización empresarial corresponde el proceso de organizar los recursos

Las estructuras más comunes son:

 Sistema de organización lineal con asesoramiento.

 Sistema de organización lineal con comités o consejos.

 Sistema de organización funcional o departamental.

 Sistema de organización mixto, o sea la integral.

Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de

departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas, investigación

Lección 3. Elementos fundamentales de la organización

1) Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que

La administración tiene la responsabilidad de emprender acciones que

La administración es una filosofía, una actitud hacia la operación total de la

La efectividad de la empresa no proporciona métodos para eliminar los

actividad y el trabajador; como estas variables son diferentes en cada situación,

Para definir la administración, debemos acudir inicialmente a respondernos

Qué se necesita hacer?

Figura 1. Definir la administración

Una vez definida la organización empresarial, debemos definir administración

La consecución de los recursos necesarios y suficientes para el mantenimiento

Las definiciones toman diferentes connotaciones según el ángulo desde la

Un regente de farmacia debe administrar y que significa entonces

El buen regente de farmacia para administrar bien y presentar resultados

La capacidad de accionar tiene que ver con la puesta en funcionamiento de

Lección 5. Importancia de la Administración