Boletín IIE, julio-septiembre del 2003

84

Breve análisis de la evolución,

innovación y mejores prácticas
de los procesos industriales
Joaquín Ruiz N.

Resumen

S e presenta un breve análisis de la evolución, las innovaciones y las mejoras de los productos y procesos indus-
triales a partir del siglo XIX. Se reseñan los principales motivos y factores de la industrialización y las tres etapas
más significativas de su evolución hasta llegar a la era de la información del siglo XXI. También se hace mención
de las técnicas y prácticas para mejorar la productividad, la eficacia, la eficiencia de los procesos y la competitividad
de las organizaciones (ISO 9000, TQM, EFQM, 5S’s, Just in time, Cadena de valor). Finalmente, se presenta un
modelo simplificado para la gestión de la mejora de organizaciones pequeñas y medianas (PYMES) basado en
tecnologías de la información.

Los parámetros para la mejora en
cualquier organización son aqué-
llos que permiten medir o calificar
el desempeño de los productos para
diferenciarlos o distinguirlos entre
los de su mismo tipo.
Introducción
cipalmente en los hábitos de consumo de bienes y servicios
industrializados.
Como un proceso natural, surgieron concatenadamente las em-
presas industriales y comerciales, ya sea a partir de las necesidades de
bienes de las poblaciones o a partir de la producción excedente.
En un principio los objetivos de la industrialización fueron pro-
ducir mayor cantidad de bienes, sustituyendo la fuerza del hombre o
de los animales por la fuerza de las máquinas (vapor, carbón, petró-
leo, etc); posteriormente, fueron otros los factores (calidad, seguri-
dad, sustentabilidad) los que motivaron la innovación y evolución
de los procesos y productos.

La Revolución Industrial

Uno de los mayores cambios en

la historia del mundo ha sido
tal vez el motivado por la Re-
volución Industrial, ya que ace-
leró la forma de vida y produc-
ción artesanal de las poblacio-
nes del mundo antiguo y las
convirtió en poblaciones eco-
nómicamente más activas, prin-
 Aplicaciones tecnológicas

85

Las tres etapas más significativas de la

industrialización

El proceso de industrialización ha evolucionado

continuamente, ubicándose dentro de tres etapas
significativas:

• la primera etapa de industrialización, se carac-

teriza por la utilización de las máquinas de va-
por y de carbón para fabricación de bienes y
para transporte de mercancías sobre agua y so-
bre vías férreas. En esta etapa se realizó gran
parte de la experimentación y los descubri-
mientos científicos en la física y la química, se
avanzó en la medición más precisa y exacta del
tiempo, se inventaron las comunicaciones te-
legráficas, todo lo anterior durante el siglo XIX
(Cortada, 2000);
• la segunda etapa significativa fue cuando se
consolidaron las tecnologías electro-mecánicas
y se construyeron las grandes infraestructuras
de producción en serie, junto con las técnicas
de inspección, metrología y control de calidad.
En esta etapa se inventaron las comunicaciones telefónicas y adquirido por las organizacio-
radiofónicas y se innovaron constantemente los trasportes terres- nes y aplicado continuamente
tres y aéreos. Se mejoraron los procesos de explotación, refinación para producir los bienes de-
masiva de combustibles fósiles como el carbón, petróleo, gasoli- mandados por las poblaciones.
na, gas, etc., hasta mediados del siglo XX; Los otros factores determinan-
• la tercera etapa o era de la información, se identifica con los avan- tes de la industrialización han
ces en las comunicaciones electrónicas por televisión, la inven- sido el capital como factor pri-
ción del transistor, la aparición de las computadoras, el descubri- mordial; el trabajo, la seguri-
miento de nuevos materiales derivados de la petroquímica como dad, la sustentabilidad de las or-
los plásticos, la innovación de los medios de transporte incluidos ganizaciones como factores so-
los espaciales. Como parte de esta tercera etapa se descubrieron ciales y como factor detonante
nuevas fuentes de energía como la nuclear, solar, geotérmica, eólica las guerras.
y la del hidrógeno. También se desarrollaron tecnologías para con-
trol automático de procesos, para manejo de bases de datos, para La productividad y la
comunicación vía Internet/Intranet y para la administración del competitividad de las
conocimiento junto con la gestión de la calidad como bases para PYMES
la producción segura y sustentable de los procesos industriales
del siglo XXI. En general, las pequeñas y me-
dianas empresas (PYMES) de-
Factores determinantes de la industrialización penden de mercados locales o
regionales donde la competen-
El factor común de las tres etapas de industrialización ha sido el co- cia es cada día mas fuerte y, por
nocimiento científico y tecnológico (Glassar, 1998), desarrollado o otro lado, están expuestas a ser
Boletín IIE, julio-septiembre del 2003
86
absorbidas por las grandes empresas transnacio-
nales y sus mercados globales. En tales condicio-
nes, se ven obligadas a mejorar continuamente la
productividad y la competitividad para permane-
cer en sus respectivos mercados.
La competitividad es el objetivo
La competitividad como objetivo primordial se
debe de plantear como misión y visión estratégica
de las PYMES (Withers, 2002). La competitividad
consiste básicamente en planificar estratégicamen-
te los procesos y productos al considerar, por un
lado, las necesidades de los clientes o del mercado
y, por otro, las fortalezas y ventajas de la empresa
respecto a los competidores. Como resultado se
deben obtener los planes de realización, compro-
bación y mejora continua de los procesos de la
organización.
Parámetros indicadores para la mejora del
desempeño
Los parámetros para la mejora en cualquier orga-
nización son aquéllos que permiten medir o cali-
ficar el desempeño de los productos para diferen-
ciarlos o distinguirlos entre los de su mismo tipo
(benchmarking). Los parámetros indicadores más
aceptados para la mejora son:
• Indicadores cuantitativos
– competitividad
– productividad
– eficacia
– eficiencia
• Indicadores cualitativos
– seguridad
– sustentabilidad
– calidad
Productividad, eficacia y eficiencia son
parámetros tecnológicos
Con los parámetros indicadores anteriores, las or-
ganizaciones pueden conocer y comparar su posi-
ción frente a sus competidores. Tales indicadores
permiten planificar y tomar las decisiones efecti-
vas acerca de sus procesos y sus productos.
La productividad de los procesos siempre está
relacionada con los parámetros de eficacia y de efi-
ciencia, es decir, la obtención de mayor cantidad
de productos utilizando los menores recursos, en
el menor tiempo posible y con el menor costo.
La eficacia es un parámetro que implica la pla-
nificación y seguimiento de las actividades del pro-
ceso como herramientas para mejorar la produc-
tividad. Según la norma NMX-CC-9000-IMNC-
2000/ISO 9000:2000, se define a este término como
el grado en que se realizan las actividades planifi-
cadas y se alcanzan los resultados planificados.
La eficiencia es el parámetro tecnológico de
diferenciación más importante de un proceso en
comparación con otros de su mismo tipo. De
acuerdo con la definición de la norma ISO
9000:2000, la eficiencia es la relación que existe
entre los resultados alcanzados y los recursos uti-
lizados.
La seguridad y la sustentabilidad también
son importantes
El cumplimiento de los requisitos de seguridad y de
sustentabilidad de los procesos y productos es cada
vez más necesario, sobre todo en las organizaciones
de los países desarrollados y en los proveedores de
otros países. Los requisitos se refieren básicamente a
que los procesos y los productos deben tener carac-
terísticas intrínsecamente seguras y sustentables para
reducir o eliminar los daños a las personas, a los ani-
males y en general a la naturaleza en todas sus for-
mas (agua, aire, suelo y flora).

El mejor indicador: la calidad en los procesos
El factor calidad es el que representa de mejor ma-
nera la existencia e integración de los otros facto-
res o parámetros indicadores de los procesos. En
la actualidad, un proceso se considera de calidad
cuando también es productivo, rentable, eficaz,
eficiente, seguro y sustentable; además, por defi-
nición los productos o servicios que se generan de
tales procesos también son de calidad.
El factor calidad es difícil de cuantificar debido a
que las organizaciones no siempre tienen definidos
todos sus parámetros de diferenciación y de cumpli-
miento. Actualmente, el factor calidad se basa más
en el cumplimiento y la satisfacción de requisitos de
ley, de normas, de clientes o del mercado.
Principios y técnicas para mejorar la
productividad y la competitividad
En las últimas décadas se han establecido principios
y desarrollado diversas técnicas para mejorar los pro-
cesos y la competitividad de las organizaciones. Las
mejoras se han enfocado a producir más, a mejorar
las características de los productos, a reducir desper-
dicios y, en general, a que los productos sean de
mayor calidad, más seguros y sustentables
(biodegradables, reciclables y menos contaminantes).
Principios de la calidad: TQM, EFQM, ISO 9004.
Los principios de la calidad más difundidos a
nivel internacional son:
Principios de la Administración de la Cali-
dad Total (TQM).
1 Satisfacción del cliente
2 Liderazgo
3 Desarrollo del personal
4 Administración de la información
5 Planificación estratégica
6 Aseguramiento de la calidad, protección
ambiental; seguridad industrial y mejora de
procesos
7 Impacto en la sociedad
8 Resultados
Aplicaciones tecnológicas
87
Fundamentos para la excelencia de la
EFQM (European Foundation for Quality
Management).
1 Orientación hacia los resultados
2 Orientación al cliente
3 Liderazgo y coherencia en los objetivos
4 Gestión por procesos y hechos
5 Desarrollo e implicación de las personas
6 Aprendizaje, innovación y mejora conti-
nuos
7 Desarrollo de alianzas
8 Responsabilidad social
Principios de gestión de la calidad de ISO
9004 (según la NMX-CC-9004-IMNC-2000).
1 Enfoque al cliente
2 Liderazgo
3 Participación del personal
4 Enfoque basado en procesos
5 Enfoque del sistema para la gestión
6 Mejora continua
7 Enfoque basado en hechos para la toma
de decisión
8 Relaciones mutuamente beneficiosas con
el proveedor
Como se puede observar, los principios son
muy parecidos, ya que todos están orientados a
mejorar integralmente la calidad de las organiza-
ciones, a satisfacer a los clientes y a las partes inte-
resadas, y a buscar obtener la excelencia mediante
la mejora continua.
Las técnicas y mejores prácticas
Las técnicas para mejorar los procesos van desde
la aplicación de normas para gestión de la calidad
ISO 9001, ISO 9004, el ambiente ISO 14000 y la
seguridad OHSAS 18000; la aplicación de las nor-
mas nacionales o internacionales a los productos
o servicios; hasta la aplicación de las mejores prác-
ticas japonesas y norteamericanas (5S’s, Just in time,
Cadena de valor, etc.).
Boletín IIE, julio-septiembre del 2003

88

¿Por qué calidad ISO

9000?

La metodología más conocida

para mejorar los procesos
sistemáticamente, tal vez sea el
ciclo de calidad que desarrolló
Shewart y difundió Deming
primero en Japón y luego mun-
dialmente, y que se menciona
en la serie de normas ISO 9000
como Planear, Hacer, Verificar
y Actuar.

Justo a tiempo (Just in

time)
La técnica de Justo a tiempo,
se refiere básicamente a plani-
ficar, coordinar y disponer
oportunamente de los insumos
estrictamente necesarios para
los procesos de producción.
Con esta técnica se logran aho-
rros al disminuir los inventarios
y el espacio de almacenamien-
to de insumos para los proce-
sos.
La técnica se implementa a
partir de las necesidades de los
clientes (contratos/pedidos), se
planifican las compras de
insumos en coordinación con
los procesos de producción,
con lo cual se ‘jala’ (Pull) el pro-
ducto en lugar de ‘empujarlo’
(Push) o forzarlo hacia la venta
como se hace en el método tra-
dicional de producción/venta
(ver Figura 1).
mejorar el entorno de los procesos sin modificar necesariamente su
esencia. Consiste en aplicar sistemáticamente los principios de: lim-
pieza, orden, disciplina, seguridad y a estandarizar las actividades de
los procesos. Es una técnica relativamente fácil de implementar cu-
yos resultados se reflejan inmediatamente en la mejora de la eficien-
cia del proceso y la reducción de todo tipo de desperdicios, esto es,
ahorro de: papel, energía, espacio, agua, aire, tiempo, e insumos en
general y, por lo tanto, ahorro en los costos de producción.
La Cadena de valor (Value stream)
Esta técnica se basa en el análisis de los procesos de la organización,
buscando eliminar o reducir las actividades de la cadena que no agre-
gan valor al producto que se entrega al cliente. Al final del análisis se
obtiene la cadena de valor, es decir, la cadena de actividades relevan-
Figura 1. Técnica de Justo a tiempo.
Planificar Hacer
¿Qué se tiene que Realizar lo
hacer y cómo? planificado

Verificar
Implementación de las Actuar, corregir
¿Se cumplieron los
o mejorar
Cinco ‘eses’ (5S’s) planes?

La implementación de las 5S’s

es una técnica que se dirige a
 Aplicaciones tecnológicas

89

tes para la calidad del producto que se le entrega al cliente. Con la rar los requisitos del cliente
cadena de valor definida, se enfocan los recursos y los esfuerzos de la contra las características del pro-
organización para el cumplimiento de los requisitos del cliente y la ducto obtenido al final de cada
superación de sus expectativas. proceso relevante, se recorre
toda la cadena de producción
Ejemplo práctico para el mejoramiento de los procesos en buscando y determinando dicho
una PYME valor. Una vez identificado el
valor que se agrega en cada pro-
La mejor solución para una PYME es aquélla que se basa en el análisis y ceso, se establece la cadena de
la especificación de sus necesidades (requisitos del cliente), de los recur- valor, buscando preferentemen-
sos con que cuenta y de la implementación efectiva de la técnica de me- te que esté estructurada en una
jora seleccionada. Lo primero es el análisis y la identificación de los pro- sola línea junto con la identifi-
cesos, allí se identifican los procesos relevantes para la calidad o cadena cación de los clientes internos y
de valor, es decir, se buscan e identifican aquellas actividades o externos, los requisitos del clien-
subprocesos que agregan valor al producto, como por ejemplo, durante te y las características de los pro-
su diseño, desarrollo, fabricación, transformación, etc. ductos (ver Figura 2).

Identificación de los clientes y requisitos

Como parte de la búsqueda del valor agregado, se requiere la identifi- El factor común de las tres etapas
cación de los clientes internos y externos, definidos como aquéllos de industrialización ha sido el co-
que reciben un producto. También se requiere la identificación o de- nocimiento científico y tecnológi-
terminación de sus requisitos como elementos de entrada a cada pro- co, desarrollado o adquirido por las
ceso relevante. organizaciones y aplicado conti-
nuamente para producir los bienes
Identificación de las características del producto demandados por las poblaciones.

Una vez que se han identificado los clientes y sus requisitos como
elementos de entrada a los procesos relevantes, se requerirá determi-
nar las características del producto, ya sea como resultado del diseño
o como resultados de alguna transformación. Estas características Indicadores del desempeño
permiten comparar y encontrar el valor agregado en cada proceso.
Como parte del análisis y el diag-
Establecimiento de la Cadena de valor nóstico de los procesos de la
PYME, se tienen que determinar
Si se considera que el valor agregado es aquello que resulta de compa- los parámetros indicadores del

Figura 2. Cadena de valor.

Requisitos de Requisitos de Requisitos de Producto con

cliente externo cliente interno cliente interno características que
cumplen requisitos
Proceso A con Proceso B con Proceso C con
valor agregado valor agregado valor agregado
Boletín IIE, julio-septiembre del 2003
90
desempeño, como son la eficacia y la eficiencia de
los procesos y de los productos, para considerarlos
como parámetros de referencia que se tienen que
cumplir y mejorar con el tiempo. Dentro del ciclo
de mejora continua de los procesos, productos o ser-
vicios de la PYME, se deben buscar e identificar los
parámetros específicos que pueden agregar valor y re-
presentan ventajas competitivas.
Conclusiones
La innovación y evolución de los procesos industriales
desde el siglo XIX ha sido continua hasta la fecha, se
sigue buscando producir más con menos esfuerzo apro-
vechando los avances tecnológicos. En general, las téc-
nicas y prácticas descritas convergen hacia la mejora de
la productividad, la eficacia, la eficiencia y, por lo tan-
to, la competitividad de las organizaciones.
Como conclusión del análisis de las técnicas y
mejores prácticas, se recomienda considerar en los
procesos las siguientes sugerencias generales:
a) ‘jalar’ en lugar de ‘empujar’ a partir de los re-
quisitos del cliente (pedidos);
b) planificar estratégicamente los recursos en fun-
ción de las necesidades del cliente;
c) desarrollar y fabricar ‘justo a tiempo’ con los
proveedores;
d) medir y analizar para la mejora;
e) agregar valor en los procesos.
Referencias
Cortada, J.W. y T.S. Hargraves. La era del trabajo en
redes, Oxford University Press, 2000.
Glassar, Perry. The Knowledge Factor, Dic. 15, 1998.
Sistemas de gestión de la calidad-Directrices para la
mejora continua del desempeño. NMX-CC-9004-IMNC-
2000/ISO 9004:2000.
Sistemas de gestión de la calidad-Requisitos. NMX-CC-
9001-IMNC-2000/ISO 9001:2000.
Sistemas de gestión de la calidad-Vocabulario. NMX-
CC-9000-IMNC-2000/ISO 9000:2000.
Withers, Steve. US versus Canadian Productivity, article
on March 14, Canadian Press, 2002.
Joaquín Alejandro Ruiz Neblina
Egresado de la ESIME-IPN, es investigador del IIE
desde 1977 y ha sido jefe y participante de diversos
proyectos de laboratorios eléctricos, equipos y sis-
temas de medición, así como de sistemas de ges-
tión de la calidad ISO 9000.
Se ha desempeñado como auditor, asesor e ins-
tructor de sistemas de gestión de la calidad en pro-
yectos bajo contrato con la CFE, Pemex y en el pro-
yecto del Sistema institucional de gestión de la cali-
dad del IIE. Actualmente es asesor e instructor en
un proyecto para Luz y Fuerza del Centro.
Representa al IIE en los Comités de Normaliza-
ción y Certificación de la Asociación de Normaliza-
ción y Certificación, A. C. del Instituto Mexicano de
Normalización y Certificación y del Comité de Nor-
mas de Referencia de la CFE.
jruiz@iie.org.mx