INTRODUCCIÓN

A LEAN SIX
SIGMA
Los 8 desperdicios (Muda)
 Los 8 desperdicios (Muda)

Introducción

La eliminaci n de desperdicios es indispensable

para la implementaci n del pensamiento esbelto
en cualquier proceso. La definici n de desperdicio
es simplemente todo aquello que representa costo
o tiempo sin a adir valor. El desperdicio ha sido
clasificado en manufactura esbelta en ocho
categor as que veremos m s adelante.

Objetivo:

• Identificar y reconocer los 8 desperdicios.

• Identificar las posibles causas de los desperdicios.

El factor clave del pensamiento esbelto es el valor bas ndose en el criterio del cliente
final. La definici n de valor es una cualidad o utilidad que tiene algo o alguien que otra
persona aprecia y est dispuesto a obtener por un precio determinado. Existen en los
procesos tres tipos de actividades que pueden ser distinguidas desde la definici n
previa de valor:

• Actividades que agregan valor: son aquellas que generan un atractivo, utilidad o
beneficio que el cliente final est dispuesto a pagar.

• Actividades que no agregan valor: sin aquellas sin importancia para el cliente final
por lo que no est dispuesto a pagar por ellas y representa un costo para la empresa
del que no hay retorno. stas deben ser eliminadas de forma inmediata o en un corto
plazo.

• Actividades que no agregan valor, pero son necesarias: son aquellas que agregan
cierto valor al producto o servicio, pero son transparentes para el cliente, es decir, l no

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 paga por ellas, sino que las da por hecho. Por ejemplo, que el producto este acorde
con las especificaciones que le prometieron, para lo que tal vez haya una actividad de
inspección. Otro ejemplo son los sistemas de seguridad de una empresa, que es un
costo fijo pero el pago del cliente por los productos no absorbe este gasto.

Los 8 tipos de desperdicios son los siguientes:

1. Transportación

2. Exceso de inventario

3. Sobreproducción

4. Movimiento

5. Esperas

6. Sobrepresamiento

7. Defectos

8. Talento humano no aprovechado

1. Transportación. Se refiere al movimiento de material o información (documento) de

un almacén a un proceso, de un proceso a otro o dentro del mismo proceso. El
transporte como tal no agrega valor al producto o servicio. En cambio, requiere unos
recursos tales como:

• Personas para llevar el producto/documento

(¿Cuánto tiempo se inviertan para realizar estos
transportes?)

• Materiales para facilitar el transporte (palets, cajas

que se compran, se almacenan, se reutilizan, etc.)

• Equipos de transportación (carretillas, bandas

transportadoras con sus respectivos gastos de funcionamiento y mantenimiento…)

 • Espacio de almacenaje temporal ya que la mayoría de las veces los productos se

quedan a la espera de la operación siguiente (esto incluye también el archivo
temporal de documentos antes de procesarlos)

Además, el transporte conlleva una alta probabilidad de incidencias (daños de

materiales, riesgos laborales, etc.)

Algunos ejemplos de desperdicio por transporte podrían ser:

• Servicios: Enviar por correo las solicitudes de compra en formato papel al

departamento de compras para su gestión.

• Producción: Llevar los palets de productos semi-acabados en un almacén y volver a

traerlos al cabo de un tiempo para terminar su elaboración.

En la industria, una manera de limitar el transporte es disponer las maquinas

siguiendo un flujo lógico de las operaciones y con poco espacio entre cada una de
ellas para prohibir la generación de un stock de productos semi-acabados (WIP: Work
in Progress).

2. Exceso de inventario. El nivel de inventario en la empresa es uno de los 8

desperdicios (conocidos como muda) del Lean Manufacturing. El concepto de
inventario se refiere a la acumulación de productos, información y/o materiales en
cualquier parte del proceso. Es un stock no necesario para satisfacer la demanda
actual del cliente (que sea interno o externo).

A nivel financiero, representa una inmovilización de fondos importante, ocupa espacio,

disminuye la aptitud en responder y adaptarse rápidamente a cambios.

El inventario genera otras formas de desperdicio tales como:

• El tiempo de espera de los productos/información/

materiales antes de ser utilizados en la próxima etapa del
proceso o bien por búsquedas.

• El transporte para desplazar/manejar este stock.

 • Los defectos porque los productos se estropean, caducan, entre otros.

Algunos ejemplos de desperdicios por exceso de inventario podrían ser:

• Servicios: Solicitudes pendientes; varias copias en la base de datos, entre otros.

• Producción: Productos semi-acabados acumulados en una etapa del proceso, entre
otros.

Se genera un exceso de inventario por distintos motivos:

• Falta de confianza sobre la fecha de recepción de unos materiales que obliga a

anticipar los pedidos a proveedores.

• Aprovechar un precio interesante por volumen o antes de una subida de precio.

• Garantizar la continuidad de tareas en el proceso ante posibles fallas de máquinas,

tiempos de preparación y problemas de calidad.

• Mala planificación y problemas de comunicación.

• Cubrir el absentismo o posibles huelgas.

Cuando queremos minimizar el nivel de inventario, se tendrá que tomar las

precauciones adecuadas ya que una reducción brutal del nivel de inventario (por
ejemplo, aplicando una política de “zero stock”) puede provocar una parálisis del
proceso. Sería como si el barco se encontrará de repente en el fondo del río sin agua.
Aplicando los métodos de mejora continua, se puede ir solucionando los problemas a
medida que va bajando el nivel de inventario.

3. Sobreproducción. Se entiende por sobre-producción el hecho de producir más de lo

necesario sin tener en cuenta la demanda del cliente.

Algunas causas posibles de sobre-producción son las siguientes:

• Producir tanto como se pueda en el proceso, sin tener en

cuenta la velocidad apropiada a la cual puede operar el
siguiente proceso (etapa, línea, …)

• Exceso de libertad para producir y métricas internas de

rendimiento que incitan a producir más.

•Exceso de capacidad que provoca más fabricación de lo

necesario sin tener en cuenta la demanda real del cliente.

La sobre-producción se considera uno de los peores desperdicios ya que provoca

todos los otros. En efecto, a más producción, más inventario (necesidad de más
espacio), más transporte (con sus costos asociados), más esperas, más riesgos de
defectos, etc…

Nos encontraremos con un consumo derrochador de mano de obra y de servicios

públicos y pensaremos en invertir en nuevas máquinas o sistemas a pesar de no ser
necesario. Además, la sobre-producción hace que los problemas no son tan visibles.

Eliminar la sobre-producción implica una mejor planeación, pero también no buscar

necesariamente utilizar a tiempo completo los recursos. No podemos seguir pensando
en estos mitos: “La máquina no puede despreciarse” o “Tenemos que utilizar nuestros
recursos a tope”, sin haber analizado cuidadosamente la situación.

La clave reside en proponer una variedad de productos y servicios, pero producir según
la demanda del cliente. Nos tenemos que olvidar del sistema Push en los que los
trabajos de producción son programados según la capacidad del proceso y trabajar
según un sistema Pull donde el inicio de un trabajo se “dispara” por la finalización de
otro siguiendo estrictamente la demanda del cliente. La utilización de tarjetas
Kanban nos pueden ayudar a organizar los trabajos de una manera simple y eficiente.
Será también necesario realizar unos planes de seguimiento de la producción en
función de la demanda y nivelar las operaciones.

La idea será siempre conseguir una producción justo a tiempo (JIT – Just in Time)
marcada por el Takt Time.

4. Movimiento. Se entiende por exceso de movimientos todos aquellos que no son

necesarios para completar adecuadamente una operación o actividad.

En primer lugar, se entiende que la noción de movimiento puede atribuirse

al desplazamiento de personas (para ir a buscar unos materiales, unas copias, etc… y a
las actividades no ergonómicas (seleccionar, sentarse, agacharse, subir, girarse,
estirarse, etc…).

Pero los movimientos no solo se refieren a unos desplazamientos. A veces, las

personas, que ejecutan una tarea, generan, de manera espontánea, unas “malas
costumbres”. Observando una persona trabajar, estos movimientos inútiles pueden
pasar desapercibidos por dos razones posibles:

• La persona deja de realizar estos movimientos

cuando alguien la observa.

• La persona realiza estos movimientos con tanta

naturalidad que no aparecen como inútiles (Siempre
me ha parecido increíble ver como unas operarias
logran ejecutar unos gestos tan complicados y tan
poco natural con tanta destreza).

En general, estos tipos de movimientos son mucho más difíciles de eliminar.

Algunos ejemplos de desperdicios por exceso de movimientos podrían ser:

• Servicios: Llevar las solicitudes de compra para su aprobación (firma) al

departamento de compras ubicado en el tercer piso; viajes innecesarios; idas y vueltas
de e-mails; entre otros.

• Producción: Levantarse para coger el atornillador en una estación de montaje para

cada producto porqué el operario no llega a atraparlo quedándose sentado;

 Se genera un exceso de movimientos por distintos motivos:

• Mala disposición de las mesas en la oficina o de los

equipos.
• Mal diseño de las líneas de producción.
• Lugar de trabajos no ergonómicos.
•Falta de estandarización de los métodos de trabajo.

5. Esperas. Las esperas reflejan unas ineficiencias en la organización. Se pueden

observar unos tiempos de espera entre o durante las operaciones de un proceso y
pueden afectar tanto a las personas como los productos / servicios.

Podemos distinguir las esperas permanentes de las puntuales.

Las esperas permanentes: A veces, por costumbre, los productos /servicios tardan un
tiempo, ya asumido, en pasar a la etapa siguiente. Hasta nos cuesta imaginar que
podrían ir más rápido.

Por otra parte, podemos observar unas esperas puntuales porqué algo en algún
momento impide la realización de las etapas siguientes del proceso. A la pregunta:

¿Por qué no sigues con este montaje, esta solicitud de compras, esta reparación, esta
expedición, etc…?

La repuesta suele ser: porque me falta un componente, una información, un utillaje,

una aprobación, etc…. Lo malo sería que estas esperas puntuales se conviertan en
esperas permanentes como parte integrante del proceso.

Algunos ejemplos de desperdicios del tipo “esperas” podrían ser:

• Servicios: esperar una información, una aprobación, un

fax, la disponibilidad de la fotocopiadora o de la
impresora, etc.

• Producción: Falta u olvido de material para producir,

paro de unos equipos deficientes, cambios de serie,
preparación de las máquinas (setup, ajustes)

 Algunas de estas esperas de productos y/u operarios

son difícilmente admisibles ya que podrían evitarse.

A menudo, una mejor planificación del trabajo y una

mejor organización de los puestos de trabajo, aplicando
por ejemplo la metodología 5 S podrían eliminar estas
pérdidas de tiempo.

Por otra parte, la utilización de algunas técnicas permite minimizar los tiempos de
espera. Podríamos enumerar, por ejemplo:

• El TPM (Total Productive Maintenance) y auto-mantenimiento que permite aumentar

la confiabilidad de los equipos y así poder reducir el inventario en proceso.

• El SMED (Single Minute Exchange of Die) que se refiere al cambio de utillajes rápido y

que permite reducir el tiempo de parada por cambios de serie o referencias de
producto. La aplicación del SMED permite aumentar la reactividad y flexibilidad de las
empresas para responder mejor a la demanda del mercado.

• Sistemas de supermercado y Kanban para tener siempre disponible el material

necesario a la ejecución de las tareas de los procesos (material de oficina, formularios,
componentes, etc…)

• Adaptación de la disposición de los puestos de trabajo (layout) teniendo en cuenta

que una mayor proximidad permite a los operarios ayudarse unos a otros. No obstante,
para que eso funcione, se debe tener en cuenta los aspectos de polivalencias
implicando la formación continua y el cambio cultural enfocado a la
responsabilización individual y colectiva del trabajo.

6. Sobre-procesamiento. Se entiende por sobre-proceso el hecho de realizar más

trabajos de lo necesario para producir un producto o un servicio:

• Procesamientos innecesarios (generar más

información de la necesaria, limpiar dos veces,
utilizar mucho más liquido de lo necesario para
purgar una instalación)

• Circuito de aprobación con múltiples firmas.

El sobre-proceso puede ser difícil de identificar y, por lo tanto, de eliminar. En efecto

las etapas y tareas de un proceso se acaban realizando por rutina, costumbre o
“tradición” del oficio. Puede pasar que no nos damos ni cuenta que la evolución
tecnológica puede sustituir algunas tareas y las seguimos realizando provocando una
pérdida de tiempo.

Por otra parte, una causa posible al sobre-proceso es la falta de sincronización de las
etapas que provoca la duplicidad de actividades.

Para poder detectar y eliminar el sobre-proceso, deberemos realizar un diagrama de

flujo detallado del proceso y detenerse en cada una de las actividades para ver cómo
se ejecutan. La clave reside en preguntarse:

• ¿Es una actividad que añade valor desde el punto de

vista del cliente?
• ¿Por qué se realiza esta actividad de esta manera?
• ¿Es una actividad redundante?

7. Defectos. Cada error en la ejecución de un proceso genera un retrabajo o un trabajo

extra. Los procesos productivos deben ser diseñados teniendo en cuenta los posibles
errores. Hay que conseguir en la medida de lo posible no tener que hacer reprocesos, y
eso implica necesariamente hacerlo bien a la primera. Y si no es posible hacerlo bien
en todos los casos, los errores o las no conformidades deben detectarse lo antes
posible, prácticamente en el momento de la generación.

Los defectos pueden ser identificados por:

• Tiempos perdidos, recursos materiales y dinero.

• No estandarizar el proceso.
• Planificar al detalle.
• No ser estrictos en el nivel de Calidad.
• Recursos humanos adicionales necesarios para inspecciones y retrabajos.
• Maquinaria poco confiable.
• Desmotivación en la fuerza de trabajo.

Las posibles causas de los defectos son las siguientes:

• Movimientos innecesarios.
• Fallos humanos.
• Poca formación o baja experiencia en los operarios.
• Técnicas erróneas.
• Maquinaria no adecuada.
• Proceso productivo mal diseñado

Acciones en  herramientas Lean Manufacturing:

• Jidoka (Automatización con control de personas).

• Estandarizar el proceso.
• Andon (Señales de alarma).
• Poka-Yoke (Sistemas anti-error).
• Aumento de la fiabilidad de las máquinas.
• TPM. Realizar planes de mantenimientos preventivos globales.
• Producción en flujo constante.
• Control visual: Kanban, 5S y andon.
• Mejora del entorno de trabajo.

Talento humano no aprovechado: No utilizar la capacidad potencial (mental y creativa)

de la gente que genera ausentismo, resistencia, rotación, mala calidad de productos y/

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 o servicios e insatisfacción. Algo que parece tan obvio, no ha sido la práctica habitual
hasta hace poco, dada la estructuración vertical de las organizaciones. Como causas
del desaprovechamiento puede citarse una política de empresa anticuada, no querer
reconocer ese talento para no aumentar la retribución, o escasa cultura innovadora en
la corporación.

Los pasos para su reducción son los siguientes:

• Con un grupo de trabajo identificar un producto u operación ineficiente.

• Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeño o requieren mejora.
De ser posible seleccionar la operación cuello de botella en el proceso total.

• Crear un mapa de la cadena de valor para la operación que se selecciona.

• Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localización, magnitud, y frecuencia de

los siete tipos de desperdicio asociados con esta operación.

• Establecer métricas e indicadores para identificar la magnitud y frecuencia de la

muda asociado con esta operación.

• Iniciar actividades de solución de problemas con métodos Lean para reducir o

eliminar el Muda.

• Periódicamente continuar revisando los indicadores que se han identificado para

continuar eliminando los desperdicios o muda relacionados con esta operación.

• Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la organización.

Lean en procesos administrativos y de manufactura

La definici n de un proceso es el conjunto de

actividades relacionadas y ordenadas con las que
se consigue un objetivo determinado.

Los procesos administrativos se distinguen de los

de manufactura debido a que los de manufactura
est n relacionados directamente con la producci n

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 del producto final y los administrativos son aquellos que soportan la operaci n de la
planta.

F sicamente encontraremos los procesos administrativos en las oficinas y el

corporativo de una empresa mientras que los de manufactura estar n siempre en la
planta. Ambos procesos se apoyan y son codependientes, ya que, por ejemplo, no hay
producci n sin ventas ni ventas sin producci n. Es por esto que es importante aplicar
herramientas para optimizar tanto los de manufactura como los de oficina.

Cabe mencionar que como los desperdicios en manufactura son en su mayor a

tangibles son m s f ciles de identificar que en las reas de oficina. Lo que adem s
nos conlleva a la teor a de que en oficina hay una mayor cantidad de desperdicios
precisamente porque debido a su intangibilidad no son medidos.

Un proceso administrativo es aquel que planea, organiza o dirige una actividad

intangible para lograr su objetivo. Algunos ejemplos de procesos administrativos en
una empresa son:

1. Recursos Humanos / N mina

2. Ventas

3. Compras

4. Mercadotecnia

5. Servicio al cliente

6. Ingenier a de soporte

7. Tecnolog as de informaci n

8. Investigaci n y desarrollo de nuevos productos

9. Finanzas

10. Seguridad / Vigilancia

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 Un proceso de manufactura es aquel que transforma y opera materiales considerando
las necesidades del cliente, de manera eficiente y econ mica. Algunos ejemplos de
procesos de manufactura:

• L neas de producci n

• Fundici n

• Corte

• Ensamble

• Fresado

Desperdicios de oficina y de manufactura

A continuación, se presenta una tabla con los ocho desperdicios categorizados por los
diferentes autores de sistemas esbeltos y la comparaci n de las diferentes formas en
que se presentan en el rea de manufactura y el rea de oficina.

Desperdicio Manufactura* Oficina**

Imprimir excesos, comprar
Manufacturar art culos
Sobre art culos innecesarios, enviar
para los que no hay
producci n trabajo antes de que la
rdenes.
siguiente persona lo espere.
Cambios/Errores de dise o,
toma de orden/datos, control
de documentos. Los
rechazos requieren un
Retrabajo, merma,
sistema de “retoque”
Defectos / reemplazo,
improductivo que es m s
Rechazo inspecci n, clientes
costoso que el mismo
inconformes
rechazo en s . Hay que crear
una estandarizaci n de
trabajo para medir la calidad
del trabajo y evitar retoques.
Material de oficina, reportes
Exceso de material o
Inventario innecesarios, libros
producto terminado
acumulados

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 Desperdicio Manufactura* Oficina**

Desplazamientos in tiles de
los empleados para obtener
Movimientos
los recursos que utilizan en
Desplazamiento innecesarios de los
su trabajo causando una
/ Movimiento trabajadores o
disminuci n en su
equipos
productividad y
concentraci n.
M s partes, m s
Complejidad /
pasos, m s tiempo Recaptura de datos, copias
Sobre
del que en realidad extra, reporteo excesivo.
procesamiento
se requiere
Sistema ca do, tiempos de
Retrasos, cuellos respuesta, aprobaciones.
Espera de botella, falla de Cuando no se puede
equipos. continuar con la tarea porque
depende de otro factor.
Distancias entre o cinas,
Largas distancias,
entrenamientos fuera de
llevar y traer partes
Transporte o cina, equipos de trabajo
de una etapa del
que interact an situados en
proceso a otra.
diferentes reas f sicas.
P rdidas de tiempo,
ideas, mejoras,
sugerencias,
Fatiga f sica y emocional,
Subutilizaci n habilidades de los
frustraci n, estr s,
de recursos empleados,
sentimiento de culpa, desidia.
herramientas
limitadas para
hacer las tareas

Como podemos observar son diferentes las formas en las que se presentan los
diferentes desperdicios, por lo que de igual forma lo es el impacto que tienen en el
proceso, en forma y magnitud.

A continuación, se presenta una figura representativa de los aspectos comparados

anteriormente entre oficina y manufactura esbelta.

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 Cinco puntos clave para descubrir el desperdicio buscando el valor

agregado

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obra por cualquier medio sin previo y expreso

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INTRODUCCIÓN consentimiento por escrito del

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey.

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D.R. © Instituto Tecnológico y de Estudios

Superiores de Monterrey, México. 2020
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