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LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

Una nueva aproximación a viejos Problemas en la Industria de Proceso

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UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO

INTRODUCCION
Muchos directivos reconocen en estos momentos que los problemas de
eficiencia y de capacidad son una cosa. La efectividad real y los cambios
a través de la mejora continua es otra.

A menudo el reto es determinar las causas raíz y todos los problemas

operativos, haciendo muy difícil determinar dónde y cómo se puede
comenzar con los proyectos de Mejora Continua (MC).

Pero los fabricantes están descubriendo un método efectivo para

estandarizar la búsqueda de las causas para comenzar con los proyectos
de mejora: Las “6 Grandes Pérdidas”. Desarrollado en 1970 por el
Instituto Japonés de Mantenimiento en Planta (JIPM), este procedimiento
permite a las compañías examinar sus problemas de eficiencia con un
increíble grado de detalle. Esto provee la estructura necesaria para
afrontar los problemas, mejorar la eficiencia y la capacidad, reducir los
costes productivos y mejorar los beneficios.

Citando ejemplos de industrias de proceso que ha utilizado exitosamente

esta metodología, en este “White paper” vamos a analizar como ejecutar
iniciativas de mejora continua a través del análisis de las “6 grandes
pérdidas” de forma que se mejoren todos los ratios de productividad.

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UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO

MEJORA CONTINUA: En esencia, la mayoría de las organizaciones no disponen

de la información detallada necesaria para determinar
MÁS SENCILLO DECIRLO las pérdidas que se producen durante sus procesos.
QUE HACERLO Consecuentemente no pueden determinar donde centrarse
En un esfuerzo por optimizar la utilización y desbloquear para resolver los problemas.
capacidad de producción además de mejorar la
competitividad, un número cada vez mayor de fabricantes
han comenzado a crear iniciativas de Mejora Continua,
PAPEL Y HOJAS
como Lean Manufacturing, Six Sigma y otros programas de DE TRABAJO
mejora internos. En un intento por mejorar la visibilidad de estas pérdidas,
los fabricantes han intentado utilizar sistemas de control
Sin embargo, en ocasiones el reto consiste en ejecutar dichos
de planta manuales basados en papel. Sin embargo, estos
programas. El reto viene como consecuencia de las lagunas
sistemas tienden a no controlar el rendimiento con datos
en la visibilidad de las operaciones, lo cual hace difícil definir,
reales, dado que en muchas ocasiones las informaciones
comenzar y medir la efectividad de los programas MC. La
son incompletas y subjetivas además en muchas ocasiones
información obsoleta puede ser también un obstáculo. Los
los datos están disponibles con atraso, lo que hace que las
métodos manuales y los sistemas de captura de datos pueden
decisiones se tomen con datos muy pobres.
dar información útil, pero los datos tienden a estar obsoletos
antes de poder tomar medidas correctoras. Los sistemas manuales también provocan que los operarios
y los encargados malgasten gran cantidad de su tiempo
La poca visibilidad de los datos de la planta, así como la
en trabajos administrativos para poder recolectar los datos,
formación en conceptos y métodos de implantación de
haciendo que no estén pensando en cómo mejorar y tomar
proyectos de mejora continua son frecuentemente las
las acciones pertinentes.
principales causas del fracaso de la adopción iniciativas de
mejora continua. Los sistemas manuales a menudo no provocan acciones
inmediatas, al contrario, lo único que provocan son reuniones
Enfrentarse con estos gigantescos obstáculos, hace que
y discusiones. Cuando los indicadores no se pueden mejorar
en muchas ocasiones los proyectos de MC no den los
las reuniones de producción se convierten en reuniones
resultados esperados.
donde se analizan datos que ya están caducados y sobre los
Las compañías líderes pueden demostrar que existen que es muy difícil reaccionar. Por lo que generar iniciativas de
significativos márgenes para mejorar. Ellos tienen incluso mejora continua se convierte en una misión imposible.
muchos datos con lo que medir, pero los datos relativos a la
producción, utilización, tiempos entre fallos son sólo parte de
la historia. LOS INGREDIENTES
PERDIDOS EN LOS MES
FALTA DE DETALLE Una vez comprobado que los sistemas basados en papel no
funcionan, lo habitual es intentar desarrollar algún sistema
A menudo la disponibilidad no indica claramente donde están
de recolección automática de datos en planta, normalmente
los problemas y a que indicadores se debería prestar atención
llamados MES (Manufacturing Execution Systems). Pero
en primer término, esto hace que no se puedan determinar la
siendo los sistemas MES en principio una buena idea, en
verdadera escala de las pérdidas actuales, y qué causas son las
ocasiones añaden complejidad y confusión, estas aplicaciones
más costosas y recurrentes.
tienden a generar informes y una gran cantidad de datos que

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son difíciles de entender. Es más, un MES no está diseñado
para forzar un cambio cultural.
Los MES pueden producir una gran cantidad de información.
Pero los datos en sí mismos no obligan a ninguna acción. Sin
un retorno de la información en tiempo real a los operarios
sobre la situación de la producción estos no pueden tomas
decisiones de una forma rápida para corregir problemas.
“No disponer de datos sobre la causa de los problemas y su
posterior análisis es como conducir un coche sin disponer
de visibilidad y entonces obtener un informe al final del día
detallando todos los accidentes que se han causado” dice
David Gallager, Director de Operaciones de Postres y Pasteles
Greencore, uno de los líderes Europeos en la fabricación
de pasteles.
“Un informe de rendimientos y lotes 3 días después no
es muy útil para un operario ocupado, para el cual su
trabajo principal es mantener la línea funcionando en
cada momento. Lo que el operario necesita es información
relevante en tiempo real, que la pueda usar para prevenir los
accidentes y esquivar los obstáculos.”
En términos de Mejora Continua, este secuencia de
fallos potenciales hace que los fabricantes gestiones
sus operaciones desde la oscuridad. Esto puede ser
especialmente desmotivante para los ejecutivos, los cuales
reconocen que como término medio existe una oportunidad
de mejora de entre el 20 al 50 % en la ejecución de las
operaciones, aunque no están seguros de cómo obtenerlo.
Una nueva aproximación a viejos problemas Cada vez más
compañías que trabajan en entornos de fabricación por
proceso están descubriendo una metodología muy efectiva
para comenzar con los proyectos de mejora continua: El
análisis de “las 6 grandes pérdidas”.
Desarrollado en los años 70 por el “Japan Institute of Plant
Maintenance” (JIPM), el análisis de las 6 grandes pérdidas
permite a los fabricantes examinar sus problemas de
eficiencia con un gran nivel de granularidad.
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Más allá de medir la producción de las máquinas, el análisis
de las 6 grandes pérdidas ayuda a los fabricantes a controlar
las variables de producción a través de el conocimiento de la
cantidad de productos que podrían llegar a fabricar en cada
máquina y donde está sufriendo la eficiencia.
Las 6 grandes pérdidas Categoría de pérdidas
1. Fallos de Equipo
Utilización (disponibilidad)
2. Cambios y Preparaciones
3. Esperas y paradas
menores Pérdidas velocidad
4. Reducción de la (ejecución)
velocidad de producción
5. Rechazos y retrabajos
Rentabilidad (Calidad)
6. Pérdidas al arrancar
Esta metodología categoriza las razones y causas del 100 %
de las ineficiencias, separándolas en 3 grandes categorías:
Paradas (Disponibilidad), Pérdidas de velocidad (velocidad)
y pérdidas por defectos (Rendimiento), las cuales son
subdivididas en 6 categorías distintas.
El OEE (Overall Equipment Effectiveness), ofrece una
representación numérica muy simple de que es lo que causa
la ineficiencia ofreciendo información diaria sobre cómo el
equipo está funcionando y cuáles de las 6 grandes pérdidas
deben ser mejoradas. (OEE se representa como Ratio de
Disponibilidad X Ratio de Velocidad X Ratio de Calidad)
Troceando esta información genérica en otras más detalladas
los gestores de las fábricas disponen de información para
realizar proyectos internos de mejora continua.
Esta metodología ha permitido a cientos de empresas
determinar con una gran precisión , las causas raíz de
sus ineficiencias. Esto provee la estructura necesaria para
abordar los problemas, mejorar la eficiencia y la capacidad,
bajar los costes y mejorar las ganancias. Para los fabricantes
preocupados por anular restricciones de capacidad , esta
metodología puede también ayudar a desbloquear capacidad
mientras reducen los costes y mejoran la rentabilidad.
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ADOPTANDO LA
TECNOLOGÍA ADECUADA
Al mismo tiempo de adoptar una metodología de cambio
enfocada en las 6 grandes pérdidas, es necesario dejar de
trabajar con papeles y hojas de cálculo y comenzar a trabajar
con tecnologías que operen en tiempo real. Intentar calcular
el OEE o los datos necesarios para analizar las pérdidas con
hojas de cálculo además de extremadamente difícil provoca
fallos en la información granular que se necesita para
estudiar la ejecución de las operaciones.
USANDO EL ANÁLISIS
DE LAS 6 GRANDES
PÉRDIDAS PARA
MEJORAR LA EJECUCIÓN
DE LA FÁBRICA
En la Figura 1 se puede ver un hipotético escenario en una
planta de fabricación. Esta compañía reconoce que en un
turno cualquiera la eficiencia media es del 48 %. Lo que
ellos no saben es que tienen un 52 % de oportunidades de
mejora. La compañía debería saber que cierto porcentaje
de estas oportunidades de mejora representan pérdidas que
no pueden ser corregidas en un corto plazo, las limpiezas
imprescindibles, los cambios de máquinas necesarios, por
ejemplo. Sin embargo se mantienen aspectos donde se
pueden obtener importantes puntos de mejora.
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Acercarnos a estos problemas a través del análisis de las 6
grandes pérdidas permite analizar estas oportunidades de
mejora. La compañía podrá comenzar ahora a centrar las
oportunidades de mejora, priorizando en las causas más
importantes e intentar resolverlas.
PÉRDIDA NÚMERO 1:
PAROS MECÁNICOS
(DISPONIBILIDAD)
Cuando las paradas llegan, no basta con reconocer que las
paradas son un problema. Es crítico conocer y entender las
causas que provocan esta pérdida. Es más, para conducir
el cambio es imprescindible conocer el componente del
equipo que las provoca. Más allá de las causas de la parada,
lo operarios deben conocer si la parada es causada por
errores en los equipos, errores de los operarios o falta /
atraso de mantenimiento.
También se debe conocer cuan larga han sido las paradas
y cuanto tiempo a tardado el operario en responder, ya sea
personal de mantenimiento o operario de líneas en poner la
línea en marcha de nuevo.
Mike Winn, Director de Producción de Nellson Nutraceutical
dice: “ Ofrecer un sistema sencillo para trazar las respuestas
desde mantenimiento, ayuda a reducir los tiempos de parada
y de respuesta para poner las líneas en funcionamiento
de nuevo” “Ahora, cuando una línea para, el operario
inmediatamente envía un aviso de alarma al departamento
de mantenimiento. Cuando el operario de mantenimiento
llega a pié de máquina presiona el botón de “llegada
mantenimiento”, el sistema recoge automáticamente todos
los tiempos. En el pasado, mantenimiento tardaba una media
de 1 hora en responder.
Al incrementar la visibilidad de la planta ahora se responde
entre 5 y 10 minutos a los avisos de planta. Además se han
acabado con las disputas internas” También es importante
que sean las personas correctas las que ejecuten los datos
en el sistema. Por ejemplo, quizá es el operario de la línea
el que puede informar del fallo, pero será el operario de
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mantenimiento el que tendrá que informar de la causa de la
parada. Ambos son necesarios para poder disponer de una
buena información.
Finalmente, los datos recogidos tienen que ser 100 %
acertados, y en estos casos, los sistemas basados en papel
ofrecen muchos fallos. Trabajar con papel implica que
alguien al final de cada turno introduce una serie de datos,
normalmente en una hoja de cálculo, con tiempos escritos a
mano en un documento e intentando informar de las causas,
basado en su experiencia y en lo que se acuerda del turno. El
reto de esta persona es acordarse de todos los detalles de las
últimas 8 horas, por lo que la información no será detallada
ni correcta.
PÉRDIDA NÚMERO 2:
CAMBIOS Y
PREPARACIONES
(DISPONIBILIDAD)
Un operador que no dispone de unos objetivos a cumplir
cuando está realizando un cambio en una máquina y que
no dispone de visibilidad de la ejecución óptima del trabajo,
no podrá intentar minimizar los tiempos de cambio. Pero
en un escenario en el cual tanto los operadores como
los encargados y los directores de planta tienen una
información absolutamente transparente entre los tiempos
de cambio actuales respecto a los objetivos, la dinámica es
completamente diferente.
Cuando además de marcar un objetivo de tiempo para
realizar el cambio, se provee en una pantalla a pie de línea
un video con instrucciones acerca de procedimiento para la
realización del cambio y al final de cada turno, una vez se
disponen de los datos de ejecución del turno, se analizan
dichos datos y se dan instrucciones para mejorar, los
operarios tienden a cambiar su actitud.
La claridad a la hora de analizar las causas raíz lleva a
obtener significativas mejoras en la ejecución. La habilidad
para analizar los cambios por equipo, turno, o producto
y determinar fácilmente cuando se atasca la producción
permite a los directores identificar puntos de mejora de la
formación a los empleados.
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El análisis de las variables que influyen en el tiempo de
preparación puede revelar causas que previamente eran
desconocidas o simplemente se ignoraban. Un ejemplo
de esto es Marsans Foods, fabricante de de alimentos
precocinados congelados, el cual reconoce que tuvo muchos
problemas con sus líneas de envasado al vacío. No sólo
era un problema recurrente (responsable del 19 % de las
paradas), pero además detectaron que el problema sólo
ocurría al comienzo de cada turno por las mañanas.
El análisis en profundidad de los datos recopilados desde la
planta combinado con las informaciones y experiencia del
personal de planta revelaron que la causa raíz del problema
era el exceso de humedad que salía de la máquina una
vez que la misma era limpiada e higienizada cada noche,
cambiando el método de limpieza Marsans fue capaz de
resolver el problema. Además la compañía ha mejorado
sus tiempos de cambio desde 40-70 minutos a solamente
34 minutos.
PÉRDIDA NÚMERO 3:
ESPERAS Y PARADAS
MENORES (EJECUCIÓN)
Esta categoría a menudo representa una enorme área
para la implantación de mejoras. Esperas y micro paradas
normalmente direccionan a otros problemas de coste además
de tiempo perdido. De hecho, incluso las más pequeñas
paradas pueden destrozar los ratios de productividad en
muchos entornos productivos.
Afortunadamente, esta es una de las áreas sencillas para
mejorar cuando se dispone de una tecnología y sistemas
de captación de datos adecuados. Pero para alcanzar los
objetivos de una forma positiva, y realizar grandes mejoras
en esta área, la información debe ser capturada de minuto
a minuto. Además es importante establecer un sistema por el
cual los operarios de planta puedan rápidamente y fácilmente
indicar las razones por las cuales los equipos están parando.
En muchas ocasiones los procedimientos no son sencillos,
por lo que no se informan de la totalidad de las causas a los
directores y los problemas siempre se reproducen.
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Es por lo tanto crítico que los sistemas de recogida de datos
sean automáticos y no basados en papel. Los sistemas
basados en papel hacen que la información sea informada
con bastante retraso, no cuando el hecho ocurre y además
ésta no sea fiable.
Un ejemplo lo encontramos en el fabricante de bebidas
Calipso Soft Drinks, el cual tenía serios problemas con los
datos de las micro paradas.
“Si la parada era de 2 minutos y 22 segundos, un operario la
recogía como 2 minutos y otro como 2,5 minutos” declara
James Holmes, Director de informática de Calipso.
“En la reuniones de producción diarias, encontrábamos
alrededor de 70 minutos en paradas cortas, esto
representaba un 5 % del tiempo, siempre considerando
que los operarios rellenaban bien sus partes de trabajo.
Estos datos eran absolutamente erróneos y poco fiables.
Adoptando un sistema automático de captura de datos,
pudimos analizar la realidad y adoptar las medidas
correctoras oportunas.”
PÉRDIDA NÚMERO 4:
REDUCCIÓN DE LA
VELOCIDAD DE LAS
OPERACIONES
Si se da una gran visibilidad a los operarios e información
de lo que está ocurriendo en tiempo real, la velocidad de
la línea puede tener un gran efecto en la ejecución de la
línea de producción. Esto es debido al efecto que produce
en los operarios el hecho de creerse observados, el cual
hace que inconscientemente mejoren de una forma
significativa su productividad.
Naturalmente, los objetivos para la mayoría de los fabricantes
es mejorar la velocidad de producción. Pero adicionalmente,
el objetivo debería incluir un óptimo balance entre eficiencia
y calidad de producto. En este caso, el sistema de control
de la ejecución en planta debería disponer de comparativas
entre las fabricaciones del mismo producto en diferentes
momentos y con diferentes operarios.
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Esto permitirá a los directores disponer de un mejor
conocimiento sobre el producto que se estaba ejecutando
cuando la velocidad decreció, y analizar variables como el
operario, el horario o la calidad del producto.
Estos estudios detallados permitieron a Marsan Foods subir
la velocidad de las líneas desde un 79 % a un 85 % en un
periodo de tiempo muy corto.
PÉRDIDA NÚMERO 5:
RECHAZOS Y RETRABAJOS
(CALIDAD)
Si se habla de rechazo y retrabajo, conocer el tamaño de
la pérdida no es suficiente. Para realizar mejoras continuas,
necesita conocer la causa de la pérdida. Por ejemplo,
el número de productos que están siendo rechazados
en la dosificadora, los que se están reprocesando en la
encapsuladora y los motivos de estos retrabajos.
Una vez más, intentar obtener esta información en el
momento que ocurre y manualmente es muy difícil. Los
fabricantes no disponen de la visibilidad suficiente para
controlar todas las posibles causas. Lo que se necesita es
un camino automático de captura de la información e
inmediatamente enviarla a los operarios y encargados para
que estos puedan tomar acciones de forma rápida en cuanto
se presenten los problemas.
Además de capturar el dato del rechazo y el motivo, es vital
también, poder conocer el ámbito en el cual se produce el
rechazo, es decir, otras variables productivas que se estaban
dando en ese momento (humedad, presión, temperatura…)
El fabricante de salsas y condimentos Heinz, tenía enormes
problemas con las líneas de fabricación de mahonesas, las
cuales son enormemente sensibles a la temperatura, dado
que esta provoca grandes variaciones en la viscosidad.
Mediante un sistema automático de alarmas y señales
los operarios conocen inmediatamente en qué
momento la variable de temperatura está evolucionando
desfavorablemente, para poder tomar de forma inmediata
las acciones oportunas.
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“Redujimos inmediatamente los desperdicios en más de
un 1 %, lo cual ahorró una gran cantidad de dinero a la
empresa”, Jane Buckley. Dtor de Producción de Heinz.
PÉRDIDA NÚMERO 6:
PERDIDAS EN LOS
CAMBIOS (CALIDAD)
La mayoría de los fabricantes de la industria de proceso
experimentan pérdidas de producto durante los procesos
de ajuste y arranque de las máquinas. Este apartado es un
punto importante de mejora, máxime si en una línea es
necesario realizar un ciclo de preparación y arranque durante
varias veces en un turno.
Teniendo una gran visibilidad sobre el proceso productivo
y un control de las diferentes variables que pueden incidir
sobre el desperdicio que se provoca en la puesta en
marcha de la línea, así como de las razones que provocan
el desperdicio, los directores pueden tomar decisiones para
proceder a su reducción.
Otro aspecto que puede ayudar es el de ofrecer una
buena información en línea a los operarios acerca de los
procedimientos correctos a seguir para el arranque de las
máquinas. Las alertas de cambios también pueden ayudar,
es decir, avisar con antelación de la necesidad de hacer un
cambio y del procedimiento a seguir puede ayudar a tener
las acciones previstas y con el material necesario preparado.
FACTORES CRITICOS PARA
EL ÉXITO DE LAS
INICIATIVAS DE
MEJORA CONTINUA
La mejora continua por definición, requiere cambios
fundamentales en las organizaciones. Este sencillo capítulo
ayuda a explicar porqué muchas de las iniciativas de mejora
continua no producen los resultados deseados. A menudo
los fabricantes que han alcanzado el éxito en sus iniciativas
de mejora dejan tras de sí claves sobre su éxito. Además
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del acercamiento al problema a través del análisis de las 6
grandes pérdidas, las empresas que han alcanzado el éxito
en los proyectos me mejora continua a hecho un gran
énfasis en los siguientes factores.
Una sola verdad. Además de otros problemas, los sistemas
manuales dejan demasiado a la interpretación, e intentar
resolver los problemas de productividad de la planta sin tener
una única versión de la verdad es misión imposible. Con
el propósito de tener buenos resultados de los programas
de mejora continua, todos los empleados deben hablar el
mismo lenguaje para aproximarse al problema. Tener una
versión de la verdad elimina debates sobre la veracidad de
los datos y se pasa a exponer ideas para mejorar.
Responsabilidad en la Planta. Los mayores activos para
la mejora de la producción son los propios empleados.
Dar a los operarios herramientas que les permitan resolver
eficientemente los problemas de sus centros de trabajo, hace
que estos puedan contribuir con soluciones de alto valor
añadido en vez de ser una barrera.
Información rápida a la planta. Las empresas deben
institucionalizar los procedimientos necesarios para dar
información a los operarios de forma rápida a través de las
pantallas táctiles en planta. Dar información a los empleados
sobre cómo está evolucionando las fabricación y las métricas
de producción funciona como un incentivo y reduce la
ansiedad en el trabajo. Además permite a los operarios
sentirse parte de la solución.
Procedimientos estándar para la implantación de la MC
en múltiples líneas y fábricas. Los sistemas y los procesos
desarrollados en un proceso de mejora continua deben ser
reproducibles a lo largo de múltiples líneas de producción e
incluso diferentes fábricas.
Información de planta en tiempo real. Un sistema MES
puede generar un gran volumen de información.
Pero las organizaciones no necesitan un gran volumen de
datos por el contrario necesitan métricas y herramientas de
análisis que permitan a los directores y encargados identificar
rápidamente las causas de los problemas.
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Fácil de usar por parte de los operarios. Finalmente

la tecnología a usar tiene que ser muy fácil de usar por
CONCLUSIÓN
Para los fabricantes, realizar mejoras operativas no es
parte de los operarios. Para su completa utilización, tiene
una opción, es un requisito para sobrevivir. Empleando la
que proveer de un interface claro para los operarios. Esto
metodología de las 6 grandes pérdidas para sus proyectos
incluye pantallas intuitivas y las opciones de información se
de mejora continua, las empresas pueden analizar sus
deben presentar en entornos no ambiguos de forma que no
problemas de ineficiencia con un gran nivel de detalle.
dispongan de complicados comandos y pasos.
Usando esta metodología junto con una tecnología que
permita medir los indicadores fundamentales de la ejecución
en planta, se podrá realizar un acercamiento a través de una
estructura de traza de los problemas, mejorando la eficiencia
y la capacidad, reduciendo los costes de producción y
mejorando los beneficios de la empresa.

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