Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle

Facultad de Ciencias Administrativas y

Administración de Empresas Contables

1-1-2016

Propuesta de un plan estratégico de mercadeo para la empresa El

Gran Portal de Mega Eventos 2016 – 2021
Camilo Andres Guerrero Poveda
Universidad de La Salle, Bogotá

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Guerrero Poveda, C. A. (2016). Propuesta de un plan estratégico de mercadeo para la empresa El Gran
Portal de Mega Eventos 2016 – 2021. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA LA EMPRESA
EL GRAN PORTAL DE MEGA EVENTOS 2.016 – 2.021.

1
Contenido
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA LE EMPRESA EL GRAN PORTAL DE
MEGA EVENTOS 2.016 – 2.021. ...............................................................................................................................4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................................................................4
OBJETIVOS ..................................................................................................................................................................4
OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................................4
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................................................4
JUSTIFICACIÓN: ..............................................................................................................................................................5
MARCO REFERENCIAL. ..............................................................................................................................................6
MARCO METODOLOGICO: ....................................................................................................................................6
MARCO TEORICO: ..............................................................................................................................................9
MARCO CONCEPTUAL: ............................................................................................................................................15
DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................................................................................................16
PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADO PARA LA EMPRESA EL GRAN PORTAL DE MEGA EVENTOS 2016 -
2021 .............................................................................................................................................................................20
RESUMEN EJECUTIVO: .................................................................................................................................................20
RECONSTRUCCIÓN DOCUMENTAL INTERNA: ..............................................................................................................21
1. Concepto del negocio: ....................................................................................................................................21
2. Diagnostico interno. .......................................................................................................................................23
2.1 ADMINISTRATIVA. .........................................................................................................................................23
2.2 MARKETING ..................................................................................................................................................25
3. OPERACIONES: .......................................................................................................................................33
2.4 ORGANIZACIÓN......................................................................................................................................39
2.5 FINANZAS ...............................................................................................................................................41
2.6 Cruce de variables:.................................................................................................................................46
3. INFORMACIÓN DOCUMENTAL EXTERNA: ...........................................................................................................47
3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO (macro ambiente): .....................................................................................................47
3.2 ANÁLISIS DE CONCENTRACIÓN ECONOMICA DE LA INDUSTRIA: ..................................................................48
3.3 5 fuerzas de Porter: ...............................................................................................................................54
Matriz de perfil competitivo: ..............................................................................................................................72
BENCHMARKING: ................................................................................................................................................73
MATRIZ DE ANÁLISIS DEL ENTORNO PEST: .........................................................................................................74
4. Diagnóstico de la empresa: .................................................................................................................................77
DOFA .......................................................................................................................................................................77
PEYEA ......................................................................................................................................................................78

2
 FORMULACIÓN DE LAS MATRICES DE DESICIÓN ESTRATEGICA: .............................................................................79
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA. .....................................................................................................................80
5. ESTUDIO DE MERCADO: ......................................................................................................................................81
ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR ........................................................................................................................81
Investigación de mercado: ......................................................................................................................................83
Estudio de mercado: ...............................................................................................................................................86
FORMULACIÓN DE LA ENCUESTA: ......................................................................................................................86
ANÁLISIS Y RESULTADOS DE LA PRUEBA. ............................................................................................................87
Segmentación del mercado: ....................................................................................................................................91
Posicionamiento: .....................................................................................................................................................91
6. Plan de marketing: ..............................................................................................................................................93
Objetivo general: .....................................................................................................................................................93
Específicos del área de marketing: ..........................................................................................................................93
TARGET: ...................................................................................................................................................................93
ESTRATEGIA DE PRODUCTO: ...................................................................................................................................94
ESTRATEGIA DE PRECIO ...........................................................................................................................................94
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN: ..............................................................................................................................95
PROMOCIÓN Y COMUNICACIÓN. ............................................................................................................................96
DISEÑO PUBLICITARIO: .......................................................................................................................................96
ANÁLISIS DE LA PSICOLOGÍA DEL COLOR: ...........................................................................................................97
LOGOTIPO: ..........................................................................................................................................................99
PROTOTIPOS DE LA PROMOCIÓN: ......................................................................................................................99
MIX PROMOCIONAL Y PRESUPUESTO DE MARKETING:....................................................................................106
PROYECCIÓN DE VENTAS: .................................................................................................................................108
7. PRESUPUESTO MAESTRO: .................................................................................................................................109
Flujos de caja: ........................................................................................................................................................109
8. PLAN DE ACCIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO: .............................................................................................122
9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLAN DE MARKETING. .................................................................................123
BALANCE SCORE CARD ......................................................................................................................................123
CRONOGRAMA SEMESTRE B-2016 Y DIAGRAMA DE GANTT ............................................................................124
10. RECOMENDACIONES: ...................................................................................................................................126
11. CONCLUSIONES: ...........................................................................................................................................127
Bibliografía .................................................................................................................................................................128

3
 PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA LE EMPRESA
EL GRAN PORTAL DE MEGA EVENTOS 2.016 – 2.021.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

El Gran Portal de mega eventos inicia operaciones como Hakuna Matata el 30 de octubre de
2010 con una suma inicial de $80.000 en entretenimiento infantil, gracias a las ventas realizadas
durante los primeros años, se realizó un proceso de reinversión que desarrollo lo necesario para
que funcionaran los servicios de entretenimiento, en el año 3 y gracias a los conocimientos en
gastronomía se realizó la diversificación de la empresa por medio de inversiones en equipos de
cocina como servicio complementario al entretenimiento, esto llevo a un cambio de razón social
pasando de llamarse HAKUNA MATATA a él GRAN PORTAL DE MEGA EVENTOS, una
compañía enfocada no solo en eventos infantiles sino alcanzar eventos sociales. También durante
el año 5 se personalizo con servicios logísticos como por ejemplo decoraciones, inflables, entre
otros, aunque esto no genero un incremento significativo en sus ventas, razón por cual es
necesario un estudio que nos permita evaluar y diagnosticar, que estrategias se hacen necesarias
para la evolución de la organización, generando la siguiente pregunta de investigación:

PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN.

¿Qué enfoque se debe diseñar en el plan estratégico de marketing para el Gran Portal de Mega
Eventos que genere una estrategia efectiva para sobresalir en el mercado y pueda desarrollar de
manera eficiente la proyección de su crecimiento durante un periodo de 5 años?

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan estratégico de marketing para el Gran Portal de Mega Eventos que genere una
estrategia efectiva para sobresalir en el mercado y que desarrolle de manera eficiente la
proyección de su crecimiento durante un periodo de 5 años.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Un plan estratégico de marketing, se compone de una visión holística y estratégica que se basa
en el marketing como principal herramienta para sustentar su crecimiento, por tal motivo

4
tomamos como referente “los principios básicos para la formulación de objetivos del marketing”
(rosal, 2015) donde el enfoque principal se encuentra en:

CUALITATIVOS

- Notoriedad e imagen de producto o servicio.

- Posición relativa de mercado que queremos alcanzar.
- Ventaja competitiva: producto, precio, servicio, identificación, personas.

CUANTITATIVOS.

- Incremento de la participación en el mercado.

- Incremento del volumen de ventas.
- Mejorar la cobertura, penetración del mercado.

Teniendo en cuenta que todo plan empresarial parte de un diagnostico holístico que entrega una
posición referencial relativa en el mercado a la cual se le debe proponer un marco estratégico el
cual debe reducir la incertidumbre para permitir proyectar su crecimiento; en este caso
específico tomando el marketing como principal herramienta para sustentar su crecimiento y
desarrollo (Kotler, 2006) teniendo en cuanta lo anterior se proponen los siguientes objetivos:

1. Realizar un diagnóstico holístico que evidencien la posición referencial relativa en el

mercado, tomando como base 20 variables de análisis concretas para su tratamiento a fin
de establecer la ventaja competitiva de la empresa.
2. Determinar el target objetivo en Bogotá (norte) y la sabana, para plantear un marco
estratégico corporativo agresivo para captar nuevos clientes entre el periodo de 2016 a
2021 basado en una estrategia de marketing mix atractiva para el segmento.
3. Elaborar estrategias que mejoren la imagen del producto/servicio a fin de posicionar la
empresa como una de las de mayor participación del mercado, esto producto de un marco
corporativo estratégico agresivo en un target objetivo y una poderosa ventaja competitiva.
4. Proyectar el incremento sistematizado de las ventas por medio de la propuesta de planes
de acción que se afirman en la creación de un presupuesto maestro, el cual debe
considerar las estrategias de mejoramiento producto del diagnóstico.
5. Transformar el presupuesto maestro en planes de acción operativos basados en la teoría
de las contingencias, a fin de que la propuesta del plan estratégico de marketing alcance
la visión operativa y sea más fácil su realización.

JUSTIFICACIÓN:

¿Todos los negocios necesitan un plan estratégico?... Absolutamente, cada negocio necesita
elaborar un plan, un plan de negocios proporcionara una oportunidad para moldear una
poderosa estrategia de desarrollo de negocios, (Blanko & dickinson, 2009). Es claro que el
objetivo principal de toda empresa es la creación de valor, en ese orden de ideas la “estrategia
corporativa es quien da los lineamientos que usa la organización para sobrevivir y crecer”

5
(ALBE, 2016) A fin de generar valor para todos su grupos de interés, Esto lo podrá lograr por
medio de una poderosa estrategia sustentada por un fuerte plan de estratégico que proyecte su
crecimiento desde 2016 hasta 2021.

MARCO REFERENCIAL.
MARCO METODOLOGICO:
La investigación se considera descriptiva ya que se realiza un proceso de caracterización e
identificación de los elemento pertinentes en un plan estratégico de mercadeo para una empresa
mixta entre productos y servicios, se basa en una reconstrucción documental de los hechos
administrativos relevantes (internos y externos) en búsqueda de aspectos claves que contribuyan
a la creación o a la destrucción de valor que puedan afectar el desarrollo y así encontrar una
ventaja competitiva que se debe explotar por medio de un marco estratégico adecuado a las
necesidades de la compañía según su posición referencial relativa en el mercado.

Reconstrucción documental interna:

a. Idea de negocio: Exposición de la idea de negocio y ciclo de vida del PoS.

b. Recopilación por área: Reconstrucción y exposición de la información pertinente para la
empresa dentro de su periodo de vida.
- Administrativa: Marco estratégico actual.
- Marketing: promoción actual, plaza: nicho de mercado actual,, estudio de las ventas, matriz
BCG boston consulting group, la cual muestra la posición relativa de mercado y la tasa de
crecimiento de la industria, la, (navarro, 2016), marketing mix actual. Broshure actual.
- Operaciones: Diseño del producto o servicio, desarrollo del concepto e ingeniería del
producto/servicio, Ingeniera del proceso, Capacidad instalada, equipos y bienes facilitadores,
diseño y ubicación de las instalaciones, administración de los inventarios, costos y logística.
- Talento humano: estructura organizacional, contratación, indicadores de gestión de talento
humano actuales.
- Finanzas, recopilación histórica, análisis de la situación financiera actual e indicadores de
gestión financiera, basado en la contabilidad.
c. Cruce de variables: hallar las variables clave por cada capítulo clasificadas como
Fortalezas y debilidades para una matriz DOFA.

Información documental externa.

Análisis del entorno: por medio de la técnica de análisis PEST “es una herramienta de medición
de negocios por medio de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos” (Gadex,
2016) para la cual existen 8 formas de ver el mercado para la cual se eligió la perspectiva de una
empresa viendo su mercado.

6
Análisis de Microambiente: El microambiente es quizás una de los aspectos más relevantes a la
hora de conocer una empresa, ya que aquí se encuentran todos los agentes pertenecientes a la
cotidianidad de la empresa.

a. Stakeholders: desde el punto de vista del marketing Freeman los define como “aquellos
grupos que pueden afectar o ser afectados por el logro de los propósitos de la
organización” (Freeman, 2009)
- Primarios: son vitales para el crecimiento continuo y sobrevivencia de cualquier
empresa, empleados, proveedores, etc.
- Instrumentales están en entorno amplio de la empresa como competidores, medios de
comunicación.
- Definicionales: aquellos que regulan a la empresa dentro de un amplio mercado, como
puede ser el gobierno.
b. Matriz de perfil competitivo: Es una matriz que identifica a los competidores a fin de
hallar los factores claves de éxito dentro de la industria y de esa manera clasifica a los
competidores y su posible impacto en el mercado.
c. Benchmarking: Rank Xerox en 1970 a fin de “proponerse metas utilizando practicas
externas objetivas, aprendiendo de los otros” (CLconsulting, 2016)
d. Posicionamiento por diferencia, por atributo y diferencia del servicio Como distinguirlo
de sus competidores

Diagnóstico de la empresa:

a. DOFA: Es la unión de las variables principales de negocio analizadas para obtener un

diagnóstico sobre la posición estratégica actual y sus posibles estrategias.
b. PEYEA: Es una herramienta que ayuda a encontrar la posición relativa de la empresa en
el mercado tomando como referencia el diagnostico DOFA, sirve para encontrar el
enfoque de la estrategia corporativa.
c. MGE: Recopila todas las estrategias del DOFA, las simplifica y ordena en horizontes de
tiempo para organizarlo en 4 cuadrantes donde se priorizan para ser administradas.

Plan de marketing: el plan de marketing es el sustento del crecimiento de las ventas por tal
motivo es de vital importancia, en especial para este caso.

a. ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR Y MUESTRA DE LA POBLACIÓN. Segmentación del

mercado, ubicación Geografía de la estrategia, Relaciones Demográficas de los individuos,
Conductual se tienen en cuenta los Beneficios deseados, los Tipo de usuarios, las Condiciones de
compra, la lealtad a la marca, el Promedio de compra y la Frecuencia de las compras con esto
podrá basar sus principales objetivos.
b. ESTUDIO DE MERCADO: teniendo en cuenta los objetivos de la investigación, se deben
proponer otros más específicos para la unidad de apoyo de marketing, el tipo de estudio, el
análisis de los resultados y las observaciones y recomendaciones, se enfoca principalmente a
satisfacer el objetivo de fortalecer la imagen corporativa.

7
 c. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO: orientado a satisfacer netamente el objetivo 2 de
encontrar el target ideal según el marco estratégico obtenido en el punto 3.
d. POSICIONAMIENTO: el posicionamiento estratégico es comunicacional, que es la
comunicación con recursos diferenciales y creativos las ventajas competitivas “la percepción es la
realidad” (palermo, 2011) y comercial, donde se identifican las ventas y conceptos diferenciales
donde se explota la propuesta, el beneficio y el segmento.

Donde la finalidad es encontrar las mejores estrategias comerciales entorno a la propuesta y el

beneficio básico del producto o servicio, las ventajas diferenciales, Por uso y/o consumo de
producto, Por precio, Por segmentación del mercado (target), Por asimilación u opuestos al líder.
(palermo, 2011). Las cuales se establecen en la siguiente matriz, donde se clasifica el efecto que
llegaria a realizar cada una de las estrategias anteriores, dentro de un horizonte de tiempo y
espacio, dando orden al plan de marketing. Este proceso es una descripción de los mercados
meta hacia los que se dirigirá el plan de marketing para ello tambien debe describir
profundamente lo siguientes aspectos:

a. Marco estratégico de marketing: teniendo en cuenta toda la información anterior se

realiza este marco donde se encuentran los objetivos, las estrategias y tácticas para el
área. Parte que se encamina a satisfacer el objetivo del diseño de la mezcla de marketing:
- Objetivo general y específicos del área de marketing.
- Estrategia de producto: se define la estrategia de producto y servicio.
b. Marketing mix ideal
- Precio - Marketing viral.
- Distribución - Promoción de ventas
- Promoción y comunicación. - Relaciones públicas
- Publicidad - Ventas personales.
- Impresos - Marketing directo
- Publicidad digital - Marketing BTL
c. Presupuesto de marketing para 2016 a 2021.

Presupuesto maestro:
a. Proyección de ventas.
b. Flujos de caja proyectados.
c. Estados de resultados y Balance General proyectados.
d. Indicadores de gestión Financieros proyectados.

Plan de acción

Se desprende del presupuesto maestro aplicando la teoría de las contingencias a fin de

tener diferentes alternativas en diversos escenarios, teniendo en cuenta herramientas de:

a. Plan maestro y teoría de las contingencias.

b. Herramientas de Control preventivo
c. Herramientas de Control concurrente
d. Herramientas de Control de retroalimentación

8
Cronograma de actividades 2016 – 2017

El cual dará punto de partida a la operación de dicho plan de marketing y con ello la
operación de toda la estrategia, teniendo en cuenta el control del plan anual por medio de
un diagrama de Gantt, el control financiero que controla el presupuesto y la evaluación de
las ventas, como los indicadores de efectividad sobre el desarrollo de la estrategia.

MARCO TEORICO:

¿Qué es un plan estratégico para negocio? La palabra plan “emana del latino planus que
puede traducirse como plano; se trata de un modelo sistemático que se elabora antes de
realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla” (definicion.de, 2008) la
segunda palabra se usa como un adjetivo calificativo al plan que hace referencia a la
estrategia, la cual “procede de dos términos griegos: Stratos (“ejercito”) y agein
(“conductor”, “guía”) hace referencia al arte de dirigir las operaciones militares
(definicion.de, 2008) se propone la siguiente guía:
1. Documento que reúne información sobre pasado, presente y futuro.
2. Objetivos / estrategias / tácticas / responsables / control.
3. Estrategias deben ser flexibles al contexto y se materializan en:
4. Económicos / financieros, estrategia, organización y posicionamiento.
En este orden de ideas es necesario identificar como realizar el levantamiento de
información sobre los tres momentos a evaluar, teniendo en cuenta que “la planificación
estratégica sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente” (Romero A. F.,
2016) es decir la reacción de diferentes estratégicas que desarrollen competitividad interna.

Para simplificar la compresión de la composición de un plan estratégico la guía de la

calidad define que hacemos un plan estratégico sirve para afirmar (unir) la organización,
también descubre lo aspectos positivos y negativos de la organización y además aclara las
ideas futuras, para ello presenta la siguiente estructura (Guiadelacalidad, 2016):
 Diagnostico
 Formulación de estrategias
 Plan de acción
DIAGNOSTICO:
El diagnostico que propone el autor en su modelo, es una recopilación de datos, que
permiten establecer un diagnóstico; la empresa es una foto fija del presente (dossier, 2016)

9
 “Es imposible comprender lo que ocurre ahora si no conocemos la historia de la entidad.
Desde el momento de su fundación se fijan ciertas reglas y se consagran determinado
símbolo que son internalizados, hechos propios por los sujetos”. Es de allí de donde radica
la vital importancia de realizar un buen levantamiento de información en el diagnóstico.

Es necesario incluir en este modelo propuesto por los autores anexar el desarrollo
administrativo puesto que su manejo tiene impacto directo sobre los ingresos y costos de la
compañía; “planear hace parte de nuestro ADN” (Blanko & dickinson, 2009) y tenemos la
gran virtud de poder planear desde nuestro siguiente día hasta el siguiente año, para lograr
esto el autor propone que las metas + la investigación + la estrategia = Plan de negocios,
herramienta que nos ayuda a visualizar el futuro de una compañía, para poder empezar con
el plan es necesario describir cada una de los puntos que propone el autor en el desarrollo
de su metodología.
1. ANÁLISIS DEL MERCADO:
Matriz BCG: La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre
las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa
de crecimiento de la industria. (navarro, 2016) Donde existe una división donde se
clasifican los diversos productos y servicios de la compañía dentro del mercado, esos cuatro
cuadrantes son (de acuerdo con el autor):
a. Los interrogantes Las divisiones situadas en el cuadrante ocupan una posición en el mercado que
abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla 2
general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman
interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
b. Las estrellas Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados
estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a
largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de
crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones
dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración
hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el
desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
c. Las vacas de dinero Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande
relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero
porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de

10
 dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera
que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o
la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin
embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el
despojo son más convenientes.
d. Los perros Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa
parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son
los perros de la cartera de la empresa. Debido a su
posición débil, interna y externa, estos negocios con
frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por
medio del atrincheramiento. Cuando una división se
acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede
ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros
han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en
divisiones viables y rentables.
Existe un eje X y un eje Y donde los x es la posición relativa del mercado, mientras el eje y
representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria medida en porcentaje que van
desde -20% hasta 20%, donde 0.0 es el punto medio, primeramente se halla la participación
en ventas de cada producto y servicio y se clasifican como se muestra en el gráfico.
2. Benchmarking.
Es necesario identificar aquellos que son competidores directos e indirectos, para ello es
necesario identificar sus principales fortalezas y también sus debilidades, identificar
además la forma en como compiten, es decir su modelo de negocio, encontrar patrones con
respecto al precio, su calidad, manejo de créditos, merchandinig, distribución y ventas,
reputación y sus antecedentes administrativos. (Blanko & dickinson, 2009) para poder
realizar este estudio de una manera eficiente se realiza “un benchmark es un análisis
comparativo de productos o de servicios de la competencia; es elaborar una lista de
producto o de servicios, definir criterios de evaluación del rendimiento o eficacia de cada
participante del estudio” (CCMbenchmark, 2013).

Matriz de benchmarking desde la óptica de las 7 P´s (infantil)

Competidor: teléfono dirección pax
tamaño web tiempo internacional
servicios plaza

11
cartera atributos precio beneficios Canales de distribución
Método de negocio:
Cobertura:
Merchandising:
precio
Descuentos:
Utilidades percibidas:
Créditos:
Periodos de pago:
Complementos:
Promoción:
Colores y formas:
logotipo o logosímbolo:

Medios publicitarios:

Ambiente virtual
Relaciones públicas:
PROCESO

NTORNO FISICO
.
PERSONAL
Garantías:

La segunda etapa es un estudio de mercado a profundidad donde identifique las necesidades

y requerimientos del grupo de interés denominado clientes, para ello se debe calcular el
tamaño potencial del segmento de mercado, “para su construcción se puede guiar por las
bases de datos que presentan el gobierno, las tendencias en ventas, desarrollo de las
industria alternas, e información presentada por la industria a la cual pertenece” (Blanko &
dickinson, 2009), una vez obtenidos estos datos se realiza una muestra a la cual se le aplica
el estudio de mercado en profundidad por medio de encuestas, entrevistas, grupos focales
entre otras herramientas.

12
 PRODUCTOS Y SERVICIOS:
Se definen las líneas de productos (P) o servicios (S) o las mezclas de las mismas, “es
necesario definirlos en amplitud y profundidad” (Blanko & dickinson, 2009), definir
además el posicionamiento de los P y S, contemplar los costos de puesta en marcha y
expansión, así como definir el ciclo de vida del P y S, donde los autores proponen tres
aspectos básicos a evaluar:
 Una moda pasajera: dura 2 años o menos.
 Las tendencias: duran entre 2 y 10 años.
 Estilo de vida: duran 10 años o más.
Donde los productos o servicios que hacen parte o construyen estilos de vida son aquellos
que son absorbidos por la cultura, todo esto a fin de realizar un perfil del cliente analizando
sus preferencias, necesidades, deseos, emociones y percepciones de cliente, para ello la
empresa debe definir el modelo de la producción de sus servicios.
3. ESTRATEGIAS:

El primer reto que propones los autores dentro de la consolidación de una estrategia de
marketing es identificar el mercado meta, para ello el autor propone que este se debe sesgar
demográficamente, por su estilo de vida, por sus ciclos de compra y por la psicografia, es
decir, cuál es su motivación de adquirir; de acuerdo a ello se establece la siguiente
clasificación de mercados de acuerdo a su nivel prioritario para la compañía (Blanko &
dickinson, 2009):
 Mercado Meta Primario: los más atractivos.
 Mercado Meta Secundario: Mercado potencial.
 Mercado Meta Terciario: Demanda adicional.
El siguiente tópico a evaluar es la calidad de los mercados potenciales de acuerdo a los
atributos que el cliente desea de los productos o servicios, la motivación intrínseca para
adquirirlos, lo que piensa a la hora de adquirir el P o S, y cuáles son los beneficios que este
espera recibir al adquirir los P o S, una vez esto esté claro se deben clarificar las
herramientas de marcketing que aprovechen de mejor forma la ubicación, la proximidad de
la competencia, los métodos de distribución, las políticas de crédito, garantías de productos
y servicios, el modelo de venta entre muchas otras herramientas que aumenten nuestra
presencia en el mercado, este capítulo estará fortalecido por las siguientes técnicas
administrativas:

13
4. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES:
Para la administración de la producción se generan varios estudios técnicos que simplifican
el conocimiento profundo del modo de operar de la compañía, teniendo en cuenta que el
“proceso inicia con el cliente y termine con el cliente “ (Roliver, 2009) a partir de la
situación actual desde el punto de vista de la ubicación, las instalaciones, los procesos y
procedimientos, el diseño y desarrollo de P y S, incluyendo prototipos de los mismos, la
manufactura y preparación de los P y S, las actividades de marketing y ventas, así como la
entrega y el consumo como el servicio al cliente y el seguimiento de los mismos, (Blanko
& dickinson, 2009)
 Diseño de producto o servicio. Acompañado de diagrama de procesos.
 Capacidad, análisis de sensibilidad de la capacidad al aumento de ventas.
 Métodos de programación lineal y simplex.
 Diseño de puestos de trabajo, las normas de producción, medición del trabajo, estándares de
producción, administración de las compensaciones.
 Administración de los inventarios, métodos cardex y just in time.
 Planeación de materias primas y requerimientos.
 Árbol de decisiones de costos dependiendo de la escala.
 Planeación de un sistema de producción que se retroalimente
5. PLAN FINANCIERO:
“Es el encargado de evaluar la viabilidad, el financiamiento, los tipos de financiamiento, y
el estudio a los proveedores de capital” (Blanko & dickinson, 2009) Además de la
reconstrucción financiera, su análisis y creación de indicadores que miden el rendimiento
de su capital frente a varios procesos, este tópico debe incluir lo siguiente según los autores:
 La creación de un presupuesto de caja que debe incluir los pronósticos de ventas, personal, Costo de
operación y costo administrativos.
 La creación de un presupuesto financiero que incluye cuentas por cobrar, contabilidad, servicios
profesionales e impuestos.
 Elaboración de un presupuesto de capital que contemple sus obligaciones financieras a corto,
mediano y largo plazo.
 Presupuesto de desarrollo creación de productos nuevos, propiedad intelectual y planes de expansión
o diversificación.
 La creación de estados de resultados, balance general, indicadores, flujos de caja.
 La creación de un punto de equilibrio y análisis de sensibilidad.

14
6. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN:
La manera más sencilla es la creación de una matriz que evalué las actividades con respecto
a los responsables y los indicadores que garanticen su optimo cumplimiento o informen
sobre su errores, para ello lo autores proponen la siguiente matriz que evalúa los siguientes
aspectos.
 Evaluar todas las herramientas que se requieren para su cumplimiento.
 Identificar los sistemas y estrategias a usar.
 Dividir el plan en límites de 30, 60 y 90 días para proyectar el año.
7. PLAN DE CONTINGENCIA:
“Existe una gran diferencia entre un plan de emergencia que es una respuesta especifica
ante un desastre contemplado y un plan de contingencia quien examina todo los supuestos
que subyacen en la realidad para evidenciar diferentes alternativas” (Blanko & dickinson,
2009) por ello lo primordial para realizar este plan es evidenciar todos los supuestos reales,
luego de ello realizar indicadores claves de desempeño que atenúen el nivel de riesgo en la
respuesta para poder recuperarse.

Para complementar este tópico se ha decido realizar la planeación prospectiva o planeación

por escenarios, esta es la “técnica de creación de escenarios permite combinar distintas
variables prever situaciones posibles, y de esta forma realizar una planificación flexible”
(galicia, 2012), para ello se propone la simulación de los diversos escenarios donde
interactúen diferentes combinaciones entre los comportamientos de variables externas y las
decisiones internas, para ello el autor plantea los siguiente escenarios:
 Optimista: analiza el impacto en ventas, rentabilidad y costos para anticipar que
hacer en caso de que se de este escenario positivo.
 Moderado: se trata de calcular una situación actual sin proponer sorpresas ni
negativas, ni positiva.
 Pesimista: Es cuando aumenta la probabilidad de riesgo, se basa en las variables
externas de mayor impacto que se vuelvan adversas

MARCO CONCEPTUAL:

Diagnóstico: “Investigación sobre lo esencial, lo particular, lo singular, lo inherente a una

situación para evaluarla, comprenderla y poder actuar sobre ella. (UDEP, 2016)
15
Plan estratégico: Un plan estratégico “es una herramienta que recoge lo que la
organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión”
(marciniak, 2013) también define las acciones necesarias para lograr ese futuro.
Marco estratégico: Un marco estratégico “es el proyecto o programa que se elabora obre
determinada base, para alcanzar el objetivo propuesto” (Fajardo, 1998).
Técnicas administrativas: Se define como “el conjunto de componentes que se integran
para satisfacer toda una serie de situaciones” (Fajardo, 1998).
Evento: “Proviene del latín eventos, el cual se describe como un suceso de importancia que
se encuentra programado” (definicion.de, 2008)

DISEÑO METODOLÓGICO TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación será de carácter explicativa según Sampieri “son aquellas que van más
allá de la descripción de conceptos, fenómenos o del establecimiento de relaciones entre
conceptos, están dirigidos a responder a las causas de los eventos físicos o sociales”
(simione, 2011), pretende lograr sus objetivos por medio del método deductivo, “cuando el
científico comienza su trabajo en una teoría y a partir de ella, aplicando razonamientos
lógico-deductivos, acaba precisando o corriendo dicha teoría, está utilizando lo que se
llama el método deductivo” (Pereda, 1987).
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:
Se usa para “mostrar como todas las parte principales del proyecto de investigación
funcionan en conjunto con el objetivo” (Trochim, 2005).
ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN:
Primera etapa observacional:
Recolección de información en fuentes secundarias para el análisis del entorno y el
mercado, usando técnicas administrativas de análisis externo.
 Recolección de información en fuentes primarias por medio de encuestas.
Segunda etapa retrospectiva:

 Sistematizar la información histórica de cada una de las áreas para poder facilitar el
análisis interno de la empresa.
 Formulación de un diagnostico empresarial que facilite la creación de un
diagnóstico completo de la situación actual de la compañía.
Tercera etapa prospectiva:

16
  La creación de un plan maestro que incluya la proyección por medio de métodos
administrativos de la información interna en cada una de las áreas.
 Se deben crear dos escenarios adicionales uno favorable y otro desfavorable que
faciliten la creación de dos planes de contingencia.

RECOLECCIÓN DE LOS DATOS:

Es “el proceso y el resultado de recolectar (reunir, recoger o cosechar algo)” (definicion.de,

2008). Por otro lado un dato se define como la “información que permite generar un cierto
conocimiento” (definicion.de, 2008) La recolección de datos se dará por la búsqueda en
fuentes secundaria, la búsqueda en páginas web, portales especializados, publicaciones,
páginas gubernamentales o de interés público, así como libros, documentos escritos para la
creación de matrices que faciliten la interpretación de los datos.
- Encuestas: “Las encuestas son entrevistas con un gran número de personas utilizando un
cuestionario prediseñado” (thompson, 2010) según el autor este debe estar estructurado de
forma que sea claro para los encuestados y la información debe ser específica.
POBLACIÓN TOTAL:

Para el estudio de la competencia por medio de la técnica de benchmarking se debe tener en

cuenta la cantidad de empresas dedicadas a actividades comerciales similares a la de la
empresa; al buscar en la base de datos de informa Colombia se encuentra un total de 2720
empresas registradas en Bogotá relacionadas con la organización de eventos, en la misma
base de datos la proporción disminuye al encontrar solo 392 empresas relacionadas con
catering y 324 empresas de recreación y deportes en Bogotá (informacolombia.S.A, 2016).

Los clientes potenciales son personas que se encuentran principalmente entre los 30 a los
54 años de edad (según la escala) que posean ingresos iguales o superiores a 2 SLMLV, de
acuerdo a la base de datos de la secretaria nacional de planeación de Bogotá (SDP.gov,
2015) según el último censo distrital en Bogotá existen 7.363.782 de habitantes, de la cual
la población de ambos sexos que cumple con el requisito de edad son 2.815.536 personas
aproximadamente, por otro lado se postula que en Bogotá existen 2.108.649 hogares
compuesto por 3.4 personas aproximadamente, de los cuales en promedio recolectan
ingresos mensuales por $2.315.576 (DANE, 2008) una densidad poblacional de 47,3%.

17
Matemáticamente las personas naturales entre los 30 a los 54 años, solo el 74,89%
componen una familia, los cuales representan un total de 2.108.649 personas naturales, de
las cuales los “habitantes del estrato 3, son los reyes del consumo en Bogotá” (Parada,
2012) dentro del estudio realizado por este periódico en vestimenta y restaurantes
representan el 36% del consumo, y en recreación representan el 32% de las compras totales
en Bogotá, por ello el 47,3% de la población pertenece a estratos 3 y superiores, de este
modo la población total para el estudio es 997.390,97 personas aproximadamente 997.391,

MUESTRA DE LA POBLACIÓN:

Para determinar el tamaño de la muestra se debe aplicar siguiente formula (Feedback,

2013) donde N es el tamaño de la población, K es una constante que depende del nivel de
confianza, el autor propone un 95,5% para el cual la constante K
representa un 1.96, P se define como la proporción de individuos que
poseen la característica de la población normalmente P sea 0,5 para que Q sea 0,5, Q se
define como la cantidad de individuos que no cumplen con la característica, E es el error
muestral deseado, el autor sugiere que para poblaciones grandes un 5% y para las pequeñas
un 3% o menos, finalmente n, es el tamaño de la muestra, en ese orden de ideas los tamaños
de la muestra teniendo en cuenta un error del 5% serán los siguientes:
descripción Benchmarking Encuestas
población 2720 997.391
muestra 4 90,26

EXPRESION DE LOS DATOS:

Es un estudio de carácter cualitativo es decir aquellos que “están orientados a revelar las
características de alguna cosa” (definicion.de, 2008) y también están los datos cuantitativo
el cual es un “adjetivo que está vinculado a la cantidad, también hace referencia a una
cuantía, una magnitud, una porción o un numero de cosas” (definicion.de, 2008).
DATOS CUALITATIVOS
Los datos cualitativos pueden ser 1) obtenidos por el registro sistemático de notas de
campo, obtención de documentos, 2) la captura, transcripción y ordenamiento de la
información, 3) codificar la información la cual debe ser agrupada por categorías (Fernandez,
2006) Para la creación efectiva de un plan de marketing basados en el uso de la
subjetividad.

18
DATOS CUANTITATIVOS:

Es producto de un proceso lógico que debe arrojar resultados interpretados por el

investigador, los cuales buscan la generalización de un conjunto de la población, tales
resultados sirven para calificar o descalificar una hipótesis, además de cuantificar la
relevancia de un fenómeno, es un estudio objetivo. (Sarduy, 2006) Como el sustento de las
decisiones financieras
FUENTES PARA OBTENER INFORMACIÓN:

“se denomina fuentes de información a los diversos tipos de documentos que contienen
dato útiles para satisfacer una demanda de información o conocimiento; conocer, distinguir
y seleccionar las fuentes de información adecuadas para el trabajo que se está realizando, es
parte fundamental del proceso de investigación” (Alcalá, 2016).
- FUENTES PRIMARIAS

“contiene información original, que ha sido publicada por primera vez y que no ha sido
filtrada, interpretada o evaluada por nadie más, son producto de una investigación o de una
actividad eminentemente creativa, esto compone la información de los libros, publicaciones
seriadas o en formatos especiales” (Silvestrini, 2008).
- FUENTES SECUNDARIAS

“Contiene información primaria, sintetizada y reorganizada, están especialmente diseñadas

para facilitar y maximizar el acceso a las fuentes primarias o a sus contenidos, se debe
hacer referencia a ellas cuando no se puede utilizar una fuente primaria por razones
específicas, limitación de recursos o cuando la fuente no es confiable, (Silvestrini, 2008).
Documentos citados, revistas de resumen, críticas literarias, enciclopedias y bibliografías.
- FUENTES TERCIARIAS

“Son guías físicas o virtuales que contienen información sobre las fuentes secundarias,
facilitan el control y el acceso a toda gama de repertorio de referencia, como las guía de
obras de referencia o algún tipo de bibliografía” (Silvestrini, 2008) artículos sobre
encuestas, bases de datos, buscadores especializados, entre otros.

19
 PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADO PARA LA
EMPRESA EL GRAN PORTAL DE MEGA EVENTOS 2016 - 2021

RESUMEN EJECUTIVO:

La empresa el Gran Portal de mega eventos tiene la necesidad inmediata de buscar el

crecimiento y desarrollo, por medio de un diagnostico holístico evidencio que un plan
estratégico de marketing sería el punto de partido para sustentar un crecimiento de la
empresa, producto del análisis se plantearon las siguientes estrategias:

Estrategia de segmentación: nuestro mercado se encuentra en Bogotá y la Sabana, del

cual el principal se ubica en las localidades de Suba, Engativá y Usaquén, ya que son las
áreas más cercanas a la empresa y donde se ubican la mayor parte de las mujeres entre 30 y
40 años, con ingresos superiores a 3 SMLMV y cuyo núcleo familiar completo es superior
a 3 personas (incluye hijos) cuyos hábitos de consumo están estrechamente relacionados
con las relaciones sociales que pueden abarcar relaciones empresariales, teniendo en cuenta
que el mercado secundario se encuentra en cualquier parte de Bogotá, y el terciario en la
sabana o incluso fuera de ella, y a donde sea debe hacer presencia la empresa.

Estrategia de diferenciación: debido a que la competencia es demasiado fuerte en nuestro

segmento objetivo, hubo la necesidad de cambiar nuestra razón social a una con más
proyección, gracias al análisis del estudio del sector ahora evoluciona para convertirse en
FOREVENT, una empresa dedicada a la personalización de eventos para personas naturales
y jurídicas, donde el cliente puede conseguir todo los servicios necesarios para disfrutar de
su ocasión especial sin preocupaciones mayores y bajo la responsabilidad de una sola
empresa, esto la hace diferente a la competencia ya que esta opto por especializarse en un
servicio para un cliente en específico, en vez de abarcar el mercado completo.

Estrategia de posicionamiento:

- Beneficios: El cliente podrá adquirir los servicios de entretenimiento, gastronomía y

logísticos necesarios para personalizar cualquier ocasión, bajo la responsabilidad de una
sola empresa para que pueda disfrutar de sus eventos sin preocupaciones, esto se debe
evidenciar gráficamente en todos los medios de comunicación que use Forevent.
- Liderazgo: Al cambiar nuestra razón social el principal objetivo es ser los líderes,
llamarnos y vernos como la empresa líder del mercado, para ello la principal
herramienta de posicionamiento es el marketing virtual, el directo y el BTL, la cual
tendrá su énfasis en el sectores donde se encuentra el cliente objetivo.
- Calidad: La empresa debe tener la calidad suficiente para cumplir las altas
expectativas que el cliente tendrá sobre esta nueva compañía, ya que la mezcla de
servicios puede multiplicar el valor total de un evento a más del triple.

20
Estrategia de Fidelización:

- Generación de imagen de marca: Forevent es un nombre corto, fácil de recordad y

que expresa una idea concreta sobre la misión de la compañía, su
logotipo fue creado por medio del uso del neuromarketing para
crear vínculos inconscientes entre la mente y las expectativas
de compra, el color azul lleva a la mente a dar confianza, la
bocina de forma redonda implica la globalidad y representa
que es una empresa grande, la V se pudo asociar al servicio
de gastronomía y la espiral hipnótica cumple una doble
función, el subconsciente percibe las figuras elípticas como
universales, trasmiten lujo, al mismo tiempo forma un obturador de una cámara
fotográfica, lo cual hace que el cliente se identifique con todos los servicios de la
empresa, la calidad y la seguridad que deseamos transmitir.
- Responsabilidad Social Empresarial: Los artículos de RSE que la empresa
desarrollan van encaminadas a la afirmación del tejido social, por medio de la
realización de eventos para procesos sociales a fin de llevar mensaje por medio del arte
y la cultura, históricamente estos eventos aparte de que dignifican de gran manera el
que hacer misional de la empresa, son una herramienta poderosa de marketing.
- CRM (Customer Relationship Management): La creación de una base de datos de
clientes bastante completa que permita una comunicación directa y precisa con el
cliente, a fin de poder realizar estrategias de fidelización del cliente, por medio de
bonos en establecimientos afiliados a la empresa, boletería para eventos culturales y
deportivos para los cumpleaños de nuestros clientes preferenciales.

Como vemos la estrategia de la empresa se basa principalmente en el consumo de la web

que tiene en común los clientes potenciales, por medio principalmente de redes sociales,
principalmente Facebook, con el apoyo de YouTube, Instagram y una página web con
dominio propio lo cual surtirá efectos financieros que describirán a continuación.

RECONSTRUCCIÓN DOCUMENTAL INTERNA:

1. Concepto del negocio:
“La personalización de productos y servicios para la celebración de ocasiones especiales
de personas naturales y jurídicas, por medio del diseño ambientes para cada tipo persona,
adaptándonos a sus necesidades y expectativas”, demanda; Para establecer el ciclo de vida
del concepto de negocio “es necesario definirlos en amplitud y profundidad” (Blanko &
dickinson, 2009), para ello se basa en el posicionamiento de los Productos y Servicios (P y
S), para el autor se contemplan los anteriores escenarios para varios tipos de P y S:
• Una moda pasajera: dura 2 años o menos.
• Las tendencias: duran entre 2 y 10 años.
• Estilo de vida: duran 10 años o más.
21
Desde el punto de vista de la antropología se clasifican a las fiestas de XV años y
ocasiones afines, como rituales festivos, los cuales por medio “de actividades lúdicas
ponen al descubierto valores, conductas, expresiones, interacciones e imágenes en las que
vive y se desarrolla la sociedad” (Sarricolea & Ortega, 2009). Las fiesta de 15 años y
eventos afines se definen como espacios lúdicos-festivos diferenciados en tiempo y espacio
del orden social cotidiano, que además posee una gran carga simbólica a través la cual se
pueden conocer muchas de las conductas y cosmovisiones de los integrantes. La
clasificación más adecuada es servicios que hacen parte del estilo de vida, los cuales son
aquellos que son absorbidos por la cultura, esto permite realizar un perfil del cliente
especializándonos en sus preferencias, necesidades, deseos, emociones y percepciones que
se pueden adentrar en las raíces cultura, logrando una personalización completa de los
medios de entretenimiento, tradiciones gastronómicas, idioma y demás barreras culturales
hacen parte de la celebración de eventos, a fin de generar una expectativa más alta.

22
2. Diagnostico interno.

Según Osorio es el análisis de “la estructura de información, su planificación formal e

informal, lo sistemas de coordinación y demás relaciones entre los grupos de interés”
(Osorio, 2016). Al ser tanta la información para procesar desde la época de Taylor y Ford
se crean las áreas funcionales de una empresa las cuales eran “la técnica, comercial,
financiera, contable, seguridad y administrativa” (Juaregui, 2001) para L. Munch Galindo
son departamentos que se clasifican en (Galindo, 2016):
 Producción.
 Mercadotecnia o mercadeo.
 Recursos Humanos.
 Finanzas:
2.1 ADMINISTRATIVA.
La empresa abre operaciones el 30 de octubre de 2010 con un capital inicial de $80.000 con
el fin de realizar eventos infantiles con énfasis en entretenimiento bajo el nombre de
HAKUNA MATATA mega eventos, financio su crecimiento a partir de las utilidades que
recibía de cada servicio prestado bajo la estrategia de alta calidad a bajo precio.

Misión de HAKUNA MATATA

Somos una empresa dedicada a la organización y realización de eventos infantiles donde el
principal enfoque es que el cliente nos de la confianza de brindarle un evento de alta
calidad sin preocupaciones destacándonos siempre por nuestro buen servicio y nuestro
excelente talento humano de primera.

Visión de HAKUNA MATATA

Seremos una empresa sólidamente constituida, moderna, tecnológica, productiva y creativa
teniendo nuestra cultura organizacional basada en la honestidad y la transparencia,
contando con el personal idóneo formado con valores éticos para la realización y ejecución
de cada uno de nuestros servicios con autonomía y respeto hacia nuestros clientes y así ser
líderes en la organización y realización de eventos en Bogotá para el año 2015.

Cuando los conocimientos en recreación infantil se fue extendiendo también al

entretenimiento para adultos acompañado de sus respectivas inversiones abría un perfil más
amplio, pero al llegar al año 3 se añadió un conocimiento adicional en gastronomía, con el

23
cual se podría complementar los servicios de entretenimiento que ofrece la empresa, más al
diversificar su operación la razón social de HAKUNA MATATA funcionaba perfecto para
el segmento infantil, pero que perdía valor al realizar eventos en el segmento de adultos,
por ello se creó una nueva razón social bajo el nombre del Gran Portal de mega eventos.

Misión del Gran Porta de mega eventos

Visión del Gran Portal de mega eventos.

El Gran Portal de mega eventos será la empresa con mayor presencia en el mercado de
Bogotá y la sabana para iniciar el año 2021, contaremos con todas las inversiones y alianzas
estratégicas necesarias para brindar un servicio de calidad superior al 90% a todos nuestros
clientes garantizando que la fidelidad del cliente sea superior al 80%, de esta manera poder
aumentar nuestras ventas en valores cercanas a duplicar nuestra capacidad total del sistema
(el triple de la capacidad máxima 432 eventos al año)
Principales Indicadores de la visión:
 La mayor presencia en el mercado de Bogotá y la sabana.
 Inversiones y alianzas estratégicas.
 Calidad total superior al 90%
 Retención del cliente superior al 80%
 Triplicación de ventas a 2021 capacidad máxima de 432.

Al finalizar el 4 año la visión estratégica incluyo dentro de sus servicios, el servicio de

logística y decoración que constituirían la oferta más completa para que nuestros clientes
tuvieran mayores y mejores opciones que con otras empresas, esto llevaría al aumento del
valor de cada uno de los eventos, para el año 5 en adelante, el mayor reto es sacar el
máximo provecho a los activo fijos que ya posee la compañía y complementar sus
inversiones estratégicas, aumentando el valor de venta de los eventos para generar mayor
valor a la compañía.

24
2.2 MARKETING
Portafolio de productos

Ciclo de vida del producto/servicio:

La mezcla de producto/servicio de la empresa

se encuentra en su fase de crecimiento ya
que su introducción al mercado lo tuvo como
hakuna matata, el gran portal fue su
desarrollo y ahora necesita crecer tanto en
inversiones como en imagen corporativa y
presencia en el mercado.
MATRIZ BCG

Tomando como base el brochure anterior se formula la matriz del BCG muestra en forma
gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del
mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. (navarro, 2016)
Donde existe una división donde se clasifican los diversos productos y servicios de la
compañía dentro del mercado, esos cuatro cuadrantes son: para ello se formula un listado
de los PoS para clasificarlos en un eje X y un eje Y donde los x es la posición relativa del
mercado, mientras el eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria
medida en porcentaje que van desde -20% hasta 20%, donde 0.0 es el punto medio,
primeramente se halla la participación en ventas de cada producto y servicio y se clasifican
como se muestra en el gráfico.

25
Servicios dispuestos Ventas realizadas al año Y X
ENTRETENIMIENTO año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 total crecimiento
mini tk 10 18 34 42 27 131 3,4
recreación general 19 39 54 67 32 211 2,6
pintucaritas 19 34 38 40 20 151 0,2
Globoflexia 19 34 38 40 20 151 0,2
show de títeres 19 34 38 40 20 151 0,2
show de payasos 19 21 38 40 20 138 0,2
magia cómica 3 18 38 40 20 119 3,4
mini feria 7 9 12 23 13 64 1,2
match 0 3 4 7 5 19 1
mini circo 0 0 2 3 0 5 0
shows musicales 0 0 3 4 4 11 0,8
show de teatro y danza 0 0 0 2 0 2 0
artistas plásticos 0 0 0 0 0 0 0
pólvora fría y caliente 0 0 2 1 0 3 0
juegos y video juegos 0 0 0 2 2 4 0,4
comediantes y cuenteros 0 0 0 0 1 1 0,2
arbitraje y deportes 0 0 -1 -2 -3 -6 -0,6
video foro y conferencias 0 0 -1 -2 -3 -6 -0,6
cheerlanding 0 0 -1 -2 -3 -6 -0,6
deportes extremos 0 0 0 0 0 0 0
show strepper y pole dance 0 2 4 2 1 9 0,2
alquiler de personajes 3 2 4 4 2 15 -0,2
modelos de protocolo 0 0 -1 -2 -3 -6 -0,6
GASTRONOMÍA 0 0
menú formal 0 0 4 8 13 25 3
menú informal 0 0 1 3 4 8 1
menú infantil 0 0 1 1 5 7 1,33333333
comidas rápidas gourmet 0 0 0 3 5 8 1,66666667
carritos de comidas rápidas 0 0 0 1 2 3 0,66666667
barra de cocteleria 0 0 2 5 6 13 1,33333333
licores de baja gama 0 0 0 0 0 0 0
licores de alta gama 0 0 0 0 0 0 0
bebidas sin alcohol 0 0 0 5 4 9 1,33333333
gaseosas y energizantes 0 0 0 2 3 5 1
baristas 0 0 0 0 0 0 0
refrigerios 0 0 0 0 0 0 0
servicio de mesa 0 2 4 5 15 26 3,66666667
barman working flair 0 0 0 0 0 0 0
pastelería 0 0 0 0 0 0 0

26
 alquiler de sillas y mesas 0 0 0 2 1 3 0,33333333
montaje tipo buffet 0 0 2 6 13 21 3,66666667
decoraciones formales 0 0 0 2 3 5 1
LOGISTICOS 0 0
alquiler de inflables 0 2 4 3 5 14 1
atracciones mecánicas 0 0 0 0 0 0 0
tarimaje y estructuras 0 0 0 2 3 5 1
servicio de fotografía 0 0 2 5 3 10 1
logística y seguridad 0 0 0 1 0 1 0
vallas de seguridad 0 0 0 0 0 0 0
cuña radial y medios 0 0 0 0 0 0 0
impresión de boletería 0 0 0 0 2 2 0,66666667
renta de vehículos 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
salones de eventos 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
restaurantes y bares 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
hoteles y fincas 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
discotecas 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
centros culturales 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
teatros, museos y auditorios 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
estética a domicilio 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
floristeria 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
parques temáticos 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
conductor elegido 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
alquiler de stands 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
diseños publicitarios 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
centros deportivos 0 0 -1 -3 -5 -9 -1,66666667
piñateria 3 2 4 2 6 17 1
agencia de viajes 0 0 0 0 -10 -10 -3,33333333
total de eventos 19 39 54 67 32 211 2,6

Teniendo en cuenta las calificaciones anteriores, se genera un eje de coordenadas X que se

considera como la varianza de las
ventas en un periodo de tiempo,
dependiendo de su antigüedad
dentro de la empresa, mientras el
eje Y se considera como la
participación de producto o servicio
dentro de la compañía (y1/Yt).

Gracias al eje de coordenadas (x,y)

se puede generar un diagrama de
dispersión de puntos que se ubica

27
dentro de los 4 cuadrantes, siendo 0 el punto más remoto y 4 haciendo el papel de 1 lo que
divide cada cuarto de la unidad en 0,5% de y porcentajes que se encuentran en el eje x entre
20% y -20%, de ese modo se genera la clasificación de los productos y servicios dentro de
los cuatro cuadrante, como producto estrella, incógnita, vaca y perro, para el posterior
análisis de sus variables.

Diagnostico BCG: los productos estrellas

de la empresa son mini tk, recreación
general, magia cómica, menú
gastronómico formal, servicio de mesa,
alquiler de inflables y montaje de tipo
buffet, mientras que la mayoría de
productos y servicios de entretenimiento
se encuentran en producto incógnita,
debido a que son principalmente infantiles
y el nicho de mercado se ha ampliado
también para los adultos y empresas, lo
que hace que su participación disminuya considerablemente dentro del total de ventas de la
empresa, por otro lado los servicios de gastronomía que son relativamente nuevos, llevan
una concentración de apenas 3 años, y ya se han posicionado en servicios/productos
estrellas, y la mayoría ya se encuentran en producto incógnita con miras a volverse
servicios estrella dentro de la empresa.

por otro lado, algunas ventas específicas, como licores, bebidas, refrigerios entre otros, no
presentan ventas, al parecer son de poco interés para los clientes, mientras que las ventas de
piñatería, alquiler de atracciones, tarimaje, servicio de fotografía, impresiones y shows

28
stripper y de pole dance, presentan ventas que podría ser atractivas, mientras los alquileres
muestran indicadores negativos, lo que representa que son de muy bajo atractivo para
nuestros clientes y por tal motivo podrían estar siendo retiradas del mercado, aun así son
opciones que no misionales que podrían representar ingresos adicionales a la compañía, los
productos y servicios misionales se encuentran bien posicionados aunque pueden mejorar.

PRECIO:

La empresa no posee precios establecidos de venta puesto que estos varían según las
condiciones de la venta, la cantidad de servicios, entre otros, aun así se muestra un aumento
en el valor intrínseco de venta de cada año:
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
19 39 54 62 32
1.985.000 4.419.000 9.646.000 12.446.900 8.510.000
104.474 113.308 178.630 185.775 265.938
El aumento de los clientes posee un aumento bastante peculiar el cual se muestra
exponencial pero tiene una caída bastante grande una reducción cercana al 50%, esto se
debe principalmente a que la calidad de sus servicios disminuyo debido a la diversificación
de su oferta, sus ingresos muestran una reducción del 31,63% pero el valor intrínseco de
cada evento aumento en un del 43,15% lo que muestra que la estrategia de
diversificación tiene un efecto positivo

PROMOCIÓN:

La empresa empieza por repartir unas tarjetas de presentación a nombre de HAKUNA

MATATA mega eventos las cuales por un valor de 50.000 con Andrés Aguirre, publicista
desde los mitad de año de 2010, e inicia operaciones el 30 de octubre de 2010, esta
publicidad consta de 1.000 tarjetas, las cuales duraron hasta la emisión de 2012, ya que
todas estas tarjetas se reparten directamente en el evento, para la segunda emisión de
tarjetas correspondientes a 2012 se canceló un servicio de diseño gráfico aplicado a ambas
caras lo que dio un resultado agradable frente a los clientes potenciales, el material poseía

29
filtro UV el cual añadía mayor valor y duración a la tarjeta de
presentación, esta tarjeta se mantuvo durante los dos años
siguientes, para el último periodo de 2015 y el cambio de enfoque
que tuvo la demanda en ese año para transformarse en el gran
portal de mega eventos, aprovechando que la empresa cumplió 5
años de operación se quiso hacer un homenaje al primer diseño
que tuvimos de tarjeta y presentar nuestra nueva imagen, ese
prototipo de tarjeta se sacó en una calidad menor, esto mostro
sensibilidad frente a los clientes. Durante el mismo año se cambió
también el diseño de la tarjeta, se implementó un diseño con
colores más vivos y un fondo oscuro que permite resaltar la
información, para que sea lo más clara y precisa posible, se
mantienen los correos hakunamatatame@yahoo.com;
hakunamatataeventos@gmail.com los tres números de contacto, adicionalmente se crea un
contacto virtual por medio de la siguiente página web con dominio virtual de la página
www.wix.com con el siguiente dominio www.wix.com.hakunamatatame.wix.com/eventos.

30
Cuando se inicia el proceso de personalización se pudo combinar dentro de los eventos
infantiles, los servicios gastronómicos, que no era la idea primordial pero dio resultado, eso
concluyo con el fin de la separación de las empresas y la incursión del gran portal de mega
eventos en el mercado, la idea desde el comercio electrónico se basó en las siguientes ,
Tomando como base la creación de estas estrategias se creó la página oficial de la empresa
en Facebook para conseguir más seguidores y más variados se trabajo bajo el siguiente link:
https://www.facebook.com/gpmegaeventos?ref=hl de los cuales la mayoría han estado al
pendiente de las publicaciones de la empresa, adicionalmente se realizó la creación de una
página web que serviría como portal de integración para clientes personas naturales y
jurídicas, bajo el dominio de wix, con el siguiente link:
http://andresguerrero133.wix.com/gpmegaeventos. Realizamos además un comercial por
medio de cortos para YouTube como canal bajo el siguiente link:
https://www.youtube.com/watch?v=ucA_RsVddb4 donde lo que transmitimos es que
comprendemos la importancia que tiene un año más de vida (refiriéndonos exactamente a

31
 los niños de la familia), los caprichos de la adolescencia (refiriéndonos principalmente a las
fiestas de 15 años de las mujeres), lo único de esas ocasiones tan especiales, y esperamos
seguirte sorprendiendo, aunque hace rato hallas dejado de ser un niño (eventos para la
tercer edad, bodas de oro, 50 años, entre otros), finalizando con el logo del gran portal, el
problema de la idea es que si bien el argumento era sólido, el tiempo es muy largo.
(Guerrero, E marketing, 2014)
EVENTOS PROPIOS

En cuanto a la realización de eventos propios, se realizó el rastnigth el 7de febrero de 2014

donde la idea principal de esa noche, era realizar un evento masivo con artistas en vivo,
varios DJ´s que amenizarían la noche, un show stripper para la media noche y para
inaugurar y cerrar la noche, un show de comedía a cargo de Diego Lizarazo y Andrés
Guerrero, ya que estuve algunos años dedicado a lo cuenteria en varios puntos de la ciudad
de Bogotá; se contrataron a los siguientes colaboradores:
cargo nombre sueldo hora entrada hora salida
seguridad Daniel Garay 25.000 6:00 p.m. 3:00 a.m
seguridad Sebastián Guerrero 25.000 6:00 p.m. 3:00 a.m
seguridad Allison Suarez 25.000 6:00 p.m. 3:00 a.m
barman Juan Ramírez 25.000 5:00 p.m. 3:00 a.m
barman Nataly Cortez 25.000 5:00 p.m. 3:00 a.m
barman Julian Guzman 25.000 5:00 p.m. 3:00 a.m
cocina Alejandra Bohorquez 25.000 5:00 p.m. 3:00 a.m
DJ y animador Andrés guerrero 25.000 6:00 p.m. 3:00 a.m
Dance Hall Jorge klann 50.000 7:00 p.m. 1:00 a.m.
champeta baldeboys 60.000 7:00 p.m. 1:00 a.m.
HIP HOP Carlos Cardona 25.000 7:00 p.m. 1:00 a.m.
stripper armando manzanares 200.000 11:00 p.m. 1:00 a.m.
transporte Juan rodríguez 50.000 2:00 p,m, 3:00 a.m
total salarios 585.000

Para llegar al punto de equilibrio era necesario que asistieran un mínimo de 80 personas,
esa noche solo fueron 50 personas, y aunque su consumo fue bastante bueno, no alcanzo a
compensar la inversión, los encargados de seguridad fueron poco productivos, el

32
departamento de gastronomía y bebidas con nuestros barman funciono a la perfección, el
tarimaje llego con una hora de retraso, pero su ensamblaje fue relativamente fácil, cada
segundo que pasaba yo perdía dinero pero la función continuaba, dimos el mejor show
posible y las críticas fueron positivas, excepto por los encargados de seguridad, el resultado
de este evento dejo una suma a la deuda de la empresa de $630.000 aproximadamente.
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO (Estudio de mercado 2012 emprendimiento):

“La segmentación de mercado divide el mercado en grupos con características y

necesidades semejantes para poder ofrecer una oferta diferenciada y adaptada a cada uno de
los grupos objetivo”. (espinosa, 2013), el enfoque trata de reducir más esa segmentación de
nichos a necesidades reales de grupos especializados. No existe estratificación puesto que
nuestro servicio generalmente es prestado a domicilio en cualquier punto de la ciudad,
(hasta ese momento, hoy en día ofrecemos cobertura en los pueblos aledaños a Bogotá. Eh
incluso para el 1 de noviembre de 2014 realizamos una fiesta de electrónica en Duitama,
Boyacá) por ende el único requisito es su capacidad económica.

“La mayor parte de adquisición de los servicios de la empresa HmmE ha sido por parte de
Mujeres en su gran mayoría entre los 25 y 40 años de edad, dentro de esta población
encontramos a mujeres que pertenecen y participan de manera activa en el núcleo familiar
y en la mayoría de los casos devengan un salario mensual. Por lo dicho con la información
anterior poseemos entonces un 0,7391 = 79,91 % de probabilidad de que la cliente que
adquiera el evento sea una mujer, un 0,0869 = 8,68% de que el cliente es una entidad,
conjunto o empresa, y un 0,1739 = 17,39% de posibilidades de que sea hombre”
(Guerrero, Estudio de mercado, 2012)

3. OPERACIONES:

DISEÑO DEL PRODUCTO / SERVICIO.

DESARROLLO DEL CONCEPTO:

Los eventos infantiles se realizan todo el año y es muy frecuente que las personas naturales
inviertan en este tipo de eventos, generalmente las personas necesitan logística y
decoración, servicios de alimentos y bebidas, y entretenimiento, los eventos sociales son
frecuentes, de mayor importancia para las personas naturales, generalmente invierten en
servicios de logística y decoración, servicios de alimentos y bebidas, y entretenimiento.

33
 INGENERIA DEL PRODUCTO / SERVICIO.

- FICHA TÉCNICA DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS.:

Anexo. Ficha técnica.

DISEÑO DEL PROCESO.

La orden de servicio inicia cuando se realiza el primer acercamiento con una llamada
telefónica la cual cierra el negocio generalmente de inmediato si el monto del servicio no es
alto, pero cuando el monto total excede cifras superiores a los 500.000 la gente prefiere una
cita presencial donde se personalicen los servicios de forma precisa y de paso se recoge un
anticipo que mínimo debe ser del 30%.
Todos los eventos se realizan bajo fecha y hora apartada por el cliente
Orden de servicio cierre de contrato tiempo actividad responsable
Diseño del servicio personalizado 24 A Gerencia
Apartar fechas con outsoursing 12 A Gerencia
Compra de inventario piñatería. 12 A Gerencia
Compra Materias primas gastronomía. 24 A Gerencia
Reunión de equipo de trabajo todas las áreas 72 A Gerencia
Miss and place 1 B Chef
Cocción plena 5 B Chef
Embalaje de platillos gastronómicos 1 B Chef
Inventario de equipos entretenimiento 1 B Master
Transporte de la empresa al lugar del evento 2 C Chofer
montaje de entretenimiento 1 D Master
Montaje decoración temática 2 D Staff
Montaje del servicio gastronómico 2 D Auxiliar C.
Entrega de contrato 0 D Supervisor
Prestación de servicios de entretenimiento 6 E Master
Prestación de los servicios de mesa 6 E Meseros
Calificación de calidad del evento 0 E Supervisor
Desmontaje de equipos de entretenimiento 1 F Master
Desmontaje del servicio gastronómico 2 F Meseros
Desmontaje decoración temática 1 F Staff

34
Transporte del lugar del evento a la empresa 2 G Chofer
Inventario de equipos de entretenimiento 1 H Master
Inventario de equipos de gastronomía 1 H Chef
Recepción y almacenaje de activos fijos 1 H Supervisor
Pago de jornales a los colaboradores 1 I Supervisor
Recepción de utilidades a tesorería 1 I Gerencia
Recepción de la calificación de calidad del evento 0 I Gerencia
Tiempo total de realización del servicio 168 En días 7

35
 CAPACIDAD INSTALADA

Estudio de la capacidad instalada de la empresa:

entretenimiento gastronomía logística
100 pax 2 100 pax 1 100 pax 1
50 adultos 2 50 pax 2 50 pax 2
50 infantiles 4 Días de trabajo 144 Días de trabajo 144
Días de trabajo 144 Capacidad 100 144 Capacidad 100 144
Capacidad adultos 288 Capacidad 50 288 Capacidad 50 288
Capacidad infantiles 576 Capacidad total 144 Capacidad total 144
Capacidad total 576 Si realiza dos sonidos se descartan más sonidos
la empresa puede realizar 144 servicios con mezcla de servicios, y 432 que incluyan solo
animación con énfasis en el área infantil, ya que los otros 144 corresponden al segundo
sonido quien puede ser dispuesto para cualquier tipo
de cliente, por ello se toma un estándar de 100 pax y
144 días hábiles de trabajo, de acuerdo a esto el
aumento del uso del sistema productivo tuvo un máximo en el año 4 reportando casi la
mitad de uso, con una caída al 22,22% de uso, teniendo en cuenta la adición del
departamento de gastronomía, eso quiere decir que el sistema se está subestimando ya
que el uso dado es casi la quinta parte del potencial total.

EQUIPOS Y BIENES FACILITADORES.

maquinaria equipos Materias primas Equipo de computo

Cabinas de 500W Títeres + Teatrino Impresión de diseños Computador COMPAQ
Cabinas de 800 W Payasos Globoflexia Tablet
Motocicleta TVS 10 Mantelería y tapas pintucaritas Celular
Estructura de luces 100 Forro de sillas Bombas r12 y r9 Amplificador 200W
Marco de 1,7 x 1,5 100 platos fuertes Festones Amplificador 350 W
Marco de 1,5 x 1,7 100 cubiertos Materias Vegetales Luz Led tornado
bicicleta 100 plato postre Materias Animales Hongo Halógena
Equipo de cocina 100 vasos hotelero Procesados Chauvet Minikinta
Mini feria 100 copa vino Licores Chauvet Comet
Match 40 vaso wiski Bebidas tapadas 2 Láser pequeños
Kit de magia samovares Dosificador de trago Strover
Kit casino uniformes Luz Espejo

36
DISEÑO Y UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES

Funciona por medio de una bodega de 2 metros de largo por 4 metros de ancho y 1,50
metros de altura, ubicada en mi lugar de residencia donde se ponen a disposición de la
empresa la cocina y un parqueadero para la moto, la casa se encuentra ubicada en suba
imperial con acceso a la Av. Cali, la Av. Suba y la Calle 170 lo que facilita el acceso a los
mercados de Usaquén, Suba, Engativá, y otros lugares aledaño dentro de Bogotá como
Chapinero, Barrios unidos, Sector Américas, o a la sabana.

ADMINISTRACIÓN DE LOS INVENTARIOS

activo que comprende las materias primas, productos en proceso, mercancías no fabricadas
por la empresa, entre otras cuentas, los define como todo los recursos que están disponibles
para “ser utilizados en procesos de transformación, consumo, alquiler o venta dentro de las
actividades propias del negocio” (decreto 2650, 1993) Para el manejo de los inventarios de
entretenimiento se usara el método del promedio ponderado (Godoy, 2014) para poder
realizar el sistema de inventarios que aneja es permanente eso significa realizar una
valuación rítmica de la compra y salida de los inventarios.

- JUST IN TIME

El JIT o el sistema de
inventarios justo a
tiempo, es una
metodología que se
enfoca en “producir
lo elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se
necesitan (Marín & Delgado, 2016) a fin de que el dinero que la empresa posee invertido en
inventarios pueda tener otro uso, para que esta fuente que retiene capital de la empresa sea
cercano a cero, cuya metodología incluye la elaboración del sistema de fabricación para
lograr su optimización a fin de maximizar los beneficios del manejo de inventarios.

La realización del servicio inicia con la orden de servicio que produce el cliente por medio
de la venta del servicio, comienza la logística de entrada que es ese momento todos los
proveedores (productos, materias primas y servicios) deben abastecer el sistema, donde

37
cada departamento se aprovisiona del personal requerido para añadir valor a las compras
que se realizan por medio de la orden de servicios, cada director de rama de producción
realiza los procesos de capacitación con base a la orden de servicio antes del evento, donde
los servicios logísticos de la empresa realizan el desplazamiento de logística de salida para
realizar el evento con base en la orden de servicio a domicilio.

Dentro de la lógica de un sistema PULL/PUSH las

líneas de sistemas PUSH es donde el inventario
realiza un efecto de empuje donde los proveedores
se instalan en las líneas que agregan valor a los
insumos para ser entregados a los clientes en forma de productos o servicios los sistemas de
inventarios PULL es donde el inventario realiza un efecto de arrastre donde los clientes son
quienes personalizan el valor que se la agrega en las líneas de montaje para que finalmente
se llegue a una orden de aprovisionamiento para los proveedores, quienes depositan los
insumos en las líneas de producción para entregarlas a los clientes en forma de bienes o
servicios. Este modelo facilita la creación de un modelo de inventarios JIT uno de los
principales inconvenientes no está en la implantación de esta técnica administrativa, sino la
optimización de la misma.
COSTOS

La empresa no cuenta con una estrategia que permita controlar el manejo de los costos de
producción, pero históricamente los costó de la
compañía han estado representados por el personal, la
compra de inventarios, materias primas o bienes
facilitadores para la prestación de servicios, donde se ha considerado el aumento de cada
uno de los gastos de la empresa, donde el transporte es quien muestra el principal aumento.
LOGISTICA

LOGISTICA DE ENTRADA

La logística de entrada va desde la llamada del cliente para personalizar sus servicios, para
ello la empresa debe realizar las compras de inventario, el personal y el transporte para
hacer llegar los bienes facilitadores, el personal y el transporte para que los productos y
servicios se presten en cualquier lugar de Bogotá y la sabana, por ello el análisis de los

38
principales inversiones de la compañía muestran que los gastos de personal han mostrado
una reducción, los inventarios un nivel estable pero el transporte es muy volátil.
tarifador de transporte moto auto van cargo van pass
0 suba 10.000 30.000 80.000 80.000
1 usaquen engativa chapinero 15.000 40.000 80.000 80.000
2 fontivon barrios unidos/ teusaquillo centro y martires 20.000 50.000 80.000 80.000
3 kennedy puente aranda y A nariño Rafael uribe y tunjuelito 25.000 60.000 80.000 100.000
4 san cristobal usme , ciudad bolivar bosa 30.000 70.000 100.000 100.000
5 Cota / tenjo chia / cajica la calera / sopo 35.000 80.000 100.000 130.000
6 mosquera / funza madrid / el rosal soacha / facativa 40.000 100.000 130.000 150.000

LOGISTICA DE PROCESOS
Dentro del proceso productivo es la prestación directa de los servicios para ello se realiza el
proceso de descargue, organización y disposición de activos e inventarios en el lugar del
evento que puede ser en cualquier lugar de Bogotá y la sabana, luego con la disposición del
cronograma se realiza la planeación del evento para la prestación de los servicios por medio
de la mezcla de servicios en entretenimiento, en gastronomía, en decoración y logística,
para ello el personal debe tener previa capacitación en cada uno de los servicios que se van
a prestar en la personalización del evento, este proceso en promedio dura entre 6 y 8 horas a
lo cual se suman los procesos de alistamiento y descargue de equipos.

LOGITICA DE SALIDA
La logística de salida consiste en la misma tarifa más un recargo nocturno de $5.000
adicionales a lo que cuesta el servicio de la logística de entrada, el transportador se
encuentra comprometido ayudar con el cargue y descargue de equipos, transportar con
precaución lo equipos, y esperar el tiempo que sea necesario para las labores logísticas
(entrada y salida) de la empresa, lo cuales se promedian dentro de la logística de proceso, se
recomienda principal precaución en el descargue de equipos, ya que estos por afanes de los
empleados pueden estar sujetos a daños.

2.4 ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Todas las funciones gerenciales pertenecientes a marketing, finanzas y talento humano
están sujetas en este momento a la gerencia general, donde las funciones publicitarias se
encuentran por medio de un staff Todas las contrataciones se realizan por prestación de
servicios, donde los jornales más altos los tienen aquellos que lideran los procesos de
entretenimiento, logística y gastronomía, la función de marketing es un staff al igual de la
contabilidad.

39
ASPECTOS LEGALES

A parte de acatar las normas concernientes a la manipulación de alimentos, la empresa debe

constituirse legalmente para ello debe realizar los siguientes trámites:
 Debe constituirse bajo un tipo societario, en este caso la empresa opta por constituir una
sociedad anónima por acciones simplificada, en la cual el 100% será de mi propiedad, bajo la
razón social de XXXXXX s.a.s. usando todo el capital patrimonial que la compañía ha
acumulado a lo largo de estos 5 año.
 Cumplir con las actividades de constitución las cuales están descritas en el numeral B del anexo
2 trámites y costos de constitución, adicionalmente sacar certificados de INVIMA para
alimentos y bebidas, adicional a los carné de manipulación de alimentos para los empleados de
gastronomía.
 Todos los colaboradores deben estar afiliados a una EPS.
CONTRATACIÓN:

El contrato de trabajo es un acuerdo de voluntades que contiene derechos y obligaciones y

en especial los contratos de prestación de servicios tienen la connotación de ser bien de
carácter públicos, celebrados con entidades estatales y/o privados), para ello es necesario
que el colaborador cumpla con las siguientes condiciones:
 Seguir órdenes.
 Obtener una remuneración por su labor
 Tener un Horario de trabajo fijo.

De acuerdo a los anteriores factores, los colaboradores no poseen un horario de trabajo fijo,
ni el sistema permite establecer un horario fijo puesto que los servicio son variables a la
necesidades y exigencias de los clientes, donde el mismo tiene la facultad de poner la hora
y lugar de prestación de servicios, sin embargo, se puede realizar contratos de prestación de
servicios añadiendo incisos que se encuentran regulados en las normas del Código Civil.

40
- Anexo Tabla de gastos de personal
El valor de los salarios frente al número de eventos ha tenido un valor que aumento durante
el año 1 hasta el año 4 con una disminución que se ve evidenciada por la gran caída en
ventas del año 5 frente al año 4, pese a esto la empresa muestra que en promedio, el valor
de los salarios se mantuvo estable durante el año 1, 2 y 3, cuando empieza el proceso de
diversificación en el año 4 se muestra un crecimiento en el pago promedio de cada evento y
en el año 5 cuando se afianza el crecimiento de dicha iniciativa el valor sigue en aumento.

INDICADORES GESTIÓN DE PERSONAL

La empresa no cuenta con registro de indicadores de gestión de personal claro, pese a esto,
pese a esto se encuentra una alta tasa de rotación de personal vinculada principalmente a la
inestabilidad de las ventas de la empresa, por otro lado el promedio de duración de un
colaborado en la compañía es de 3 meses en promedio, sin embargo cabe resaltar que
durante el año dos se formularon algunos indicadores En el año cuatro se llevaron los
siguientes indicadores, por otro lado, se muestran bajos estímulos por parte de la demanda
laboral. LA TASA DE SOLICITUD DE EVENTOS ES 13,23%, LA ROTACIÓN DEL
PERSONAL ES DE 93,45%, LA CAPACITACIÓN TIENE UN 67,40% Y LO
PROBLEMAS 3,65%.

2.5 FINANZAS
RECOPILACIÓN HISTÓRICA.

El registro financiero empieza con la recuperación de las inversiones por año y los saldo de
inventarios, los cuales por política de producción se manejan just in time, lo cual junto a
algunos archivos de ventas pudo hallar el total de ingresos por año, los primeros costos en
calcular son la depreciación, los costos de personal y transporte, la suma de los costos de
las llamadas telefónicas, dio origen a la formulación de los estados de resultados y
posteriormente a el balance general de cada uno de los años. Durante el año 1, periodo
correspondiente entre el 30 de octubre de 2010 y el 31 de diciembre de 2011 sus ingresos

41
operacionales fueron de $1.985.000 de los cuales el 58,79% corresponde a sus costos de
operación, donde el 32,54 corresponde a sueldos, un 16,24 a transporte, lo cual es una cifra
aceptable para ese año, y el 10% a la inversión de sus inventarios con manejo Just in time,
debido a la gran re inversión que tuvo que realizar para continuar con su funcionamiento,
hace que el 39,19% de sus ingresos se dediquen a atender deudas con terceros, lo cual dejo
una utilidad de un 1,26% cifra muy pequeña para todo un año de operación en este sector,
donde generalmente es cercana al 30%.

En cuanto a su balance general durante el primer año se nota que la mayor inversión en
activos, se realiza para aquellos que son fijos, los cuales pesan el 94,42% de su inversión
total, el 5,58% está en sus activos disponibles, con mayor peso en su caja menor, su
apalancamiento se centra principalmente en los recursos propios haciendo que el 66,41%,
haciendo que su patrimonio total sea cerca del 75,86%. Para el año 2 se vendieron 39
eventos que dieron unos ingresos de 4.419.000 de los cuales los costos de sueldos fueron
del 30,01% el transporte del 14,16% mostrando una reducción comparado con el año
anterior y los inventarios el 8,44%, entonces su utilidad bruta fue del 52,61%, los gastos en
servicios son realmente poco, pero la atención a la deuda con terceros fue del 41,07% y
dejo una utilidad neta del 5,66% cifra superior a la del año anterior.

En el año 2012 se vendieron en total 39 eventos, las inversiones en activos fijos fueron de
1.960.500 con cuatro bajas en sus activos fijos en el año siguiente por un valor de
$260.000, los salarios ascendieron a 1.326.000 el promedio se mantiene en $17.000 por
evento; los transportes costaron 625.900 aproximadamente y la inversión en inventarios fue
373.000 en promedio. La deuda con terceros pasó de 268.500 en el año anterior a 1.000.000
con lo cual se infiere que del crédito total que fueron 1.189.000 para este año, el saldo son
inventarios por 58.300, sus ventas brutas son de 4.419.000; se realizaron inversiones por
1.960.500, los activos fijos ascendieron a 3.904.200, con un saldo en caja de $250.200

El activo disponible es apenas del 7,32% donde su principal activo es el saldo en caja
dejado por las utilidades percibidas, pero las inversiones en activo fijo aumentan y pesan el
92,68% teniendo en cuenta la deprecación acumulada y tres perdidas que pesan apenas el
6,48%, su apalancamiento financiero nuevamente se da más por recurso propios aunque
deja un saldo en crédito con terceros de 1.000.000 el cual representa el 23,74% de su

42
recursos, mientras el patrimonio haciende al 76,26% donde la partida más importante son
las utilidades reinvertidas con un 68,42%. Para el año 3 la empresa supera sus expectativas
y vende 64 eventos con unos ingresos de 9.646.000 de los cuales el 49,09% corresponde a
sus costos de operación, de los cuales el 19,03% fue correspondiente a salarios, la cual
muestra una notable reducción comparado a los años anteriores, esto se debe al aumento de
los precios, pero a mantener el nivel salarial, pero el transporte sufre una gran elevación al
24,20% lo cual es alarmante para la compañía, los servicios siguen siendo realmente pocos,
pero la atención a la deuda se llevó el 50,18% de sus utilidades dejando tan solo el 0,0021%
de utilidades netas.

Durante el año 3 lo primero que se hizo fue realizar un inventario de bienes facilitadores o
activos fijos para tener claro con aquello que cuenta la empresa para cumplir sus fines;
poseíamos problemas de liquidez y poca publicidad; Las inversiones en activo fijo son de
alrededor de 8.722.000, debido a la compra de los artículos de gastronomía la empresa paso
de tener una deuda casi paga de un millón de pesos en el año anterior, a tener una deuda de
$2.704.800 con un tercero a corto plazo, era la deuda más grande que había asumido la
compañía y de no pagarla pronto tendría que salir de varias de sus inversiones; a
continuación el inventario final.

Esta vez el saldo en caja es tan mínimo que los activos disponibles son apenas del 0,0026%,
lo cual es peligroso, por otro lado los activos fijos de la compañía crecen al 99,9974%
debido a que se realiza una inversión considerablemente grande en equipar el departamento
de gastronomía aunque falta mucho por incluir, las fuentes de financiación crecen y la
deuda con terceros haciende al 33,37% debido a que la inversión en gastronomía fue
financiada en gran parte con recursos de terceros, el patrimonio aun es mucho más grande
con un valor de 65,61%, su just in time funciona bien ya que sus inventarios fueron 0.

Para el año 4 la empresa se mantiene en 67 eventos, pero su valor promedio aumento

debido a la inversión en el departamento de gastronomía, dando unos ingresos de
12.446.900 de los cuales el 58,71% fueron sus costos de operación, los salarios tuvieron
que aumentar sobre todo por la nueva necesidad de personal capacitado en el área de
gastronomía, lo que hizo que se elevara la cifra a 21,53%, más de 3 puntos porcentuales, el
transporte sigue en aumento, esta variable llego a un punto muy alto con 29,85% es una

43
variable que la empresa debe controlar y disminuir por medio de una inversión en equipos
de transporte, por otro lado los servicios públicos aunque muestran un aumento
significativo siquiera llegan al 0,97%, pero esta variable puede aumentar debido a que su
operación integrara el departamento de gastronomía, la atención a deuda con terceros se
llevó el 40,49% de la utilidad operativa y dejo un 0,37% como utilidad neta o EBITDA.

El saldo en caja este periodo no es el saldo más robusto dentro de los activos disponibles,
esta vez es reemplazado por los inventarios con un peso de apenas el 0,73% frente al 055%
de su saldo en caja, gracias a esto el activo disponible de la compañía es apenas del 1,28%,
pero la inversión en activos fijos sigue en aumento con un valor del 98,72% donde sus
fuentes de financiación corresponde principalmente al patrimonio con el 94,29% gracias a
la atención de la deuda con terceros su saldo en pasivos es apenas de 480.000 que
representa el 5,71%; la empresa está desaprovechando los créditos financieros para
apalancar su crecimiento, se recomienda usar los pasivos a largo plazo.

Para el año 5 la empresa muestra una reducción considerable en el número de ventas, pese a
que su valor percibido en utilidades netas no es tan grande debido a que el valor promedio
de sus eventos aumenta gracias a la integración de las áreas de entretenimiento y
gastronomía, la empresa vendió 25 eventos por un valor cercano a los 8.000.000
Financieramente a principio de año se realizó el inventario inicial que se hace todos los
años durante los primeros días de enero, el cual arrojo una suma de 7.065.000 en activo fijo
debido a que no se tienen en cuenta algunos bienes y otros nos estaban en nuestra posesión,
pero lo más importante de ese año fue la reconstrucción de la historia financiera que se hizo
para la materia de gestión de proyectos, la cual ayudo bastante a esclarecer las cuentas de la
empresa, pero este en realidad tenia algunos sesgos que fueron corregidos en el año
siguiente.
- Anexo Histórico contable.

INDICADORES DE GESTIÓN FINANCIERA:

La empresa presenta los siguientes indicadores liquidez muestran un panorama preocupante

ya que el capital de trabajo operativo es negativo y en el año 3 alcanza un máximo negativo
de 2.614.999 lo cual muestra que la empresa no tiene lo suficiente más la razón corriente

44
que en el año 3 alcanzo un mínimo en su escala del 0% al igual que la prueba acida. El
nivel de endeudamiento cada vez es menor llegando a un mínimo cercano al 5% eso quiere
decir que la empresa se respalda más en los recursos propios que en los de terceros, el
respaldo de los activos se concentra en un 100% históricamente en el endeudamiento a
corto plazo, donde en el año 3 la empresa llego a trabajar solo para responder por el
endeudamiento, actualmente pesa un poco más del 5% lo que infiere que los costos de
endeudamiento son mínimos, como la empresa no tiene valorizaciones el movimiento de su
pendiente es igual a la del nivel de endeudamiento con valorizaciones, los gastos no
operacionales son inexistentes dentro de la operación de la compañía, es decir que la
empresa no posee otras inversiones fuera de su actividad económica y tampoco hace uso
del endeudamiento financiero, por lo cual el respaldo de sus ventas es del 0$, por ello se
recomienda hacer uso del crédito financiero para apalancar su crecimiento.

Por los motivos anteriormente mencionado, la cobertura muestra que muestra su actividad
operacional frente a los gastos operacionales es total y muestra el comportamiento normal
de la utilidad operativa, el EBIT por otra parte muestra un crecimiento positivo, que tuvo
una pendiente estable entre el año 2 y el 3, que se dispara cuando en el año 4 incursiona el
departamento de gastronomía, para volver a encontrar una pendiente más estable entre el
año 4 y el año 5, finalmente el EBITDA muestra que la atención a la deuda fue muy grande
en los años anteriores por ello este indicador no era tan representativo, cobre todo en el año
3 que fue de crisis y el año 4 de recuperación, para tener un pico en el año 5 con un valor de
$392.840, eso muestra que las estrategias son efectivas.

los indicadores de rentabilidad bruta se encuentra estable entre rangos del 40% y el 50%, la
utilidad operacional representa una mayor estabilidad cercana al 50% lo que quiere decir
que los ingresos no operacionales no son representativos para la empresa, pero luego de la
crisis sufrida entre el año 3 y el año 4 que afectaron principalmente a la utilidad neta, tuvo
un pico atípico dentro del comportamiento dentro de la empresa, esto sucede tanto en las
ventas como en el patrimonio y el activo donde el comportamiento muestra que la utilidad
neta representa casi el 40% de las inversiones y valores establecidos en cada uno de los
anteriores tópicos.

45
Los indicadores de actividad muestran un panorama más interesante ya que pese a que las
ventas cada vez representan un valor más cercano al valor de su patrimonio y que sus
ventas tampoco alcanzan a cubrir las necesidades de endeudamiento de la razón corriente, y
que adicional a este comportamiento las ventas representen valores cercanos, incluso por
debajo del valor total de su activo, el valor de sus inventarios frente al costo de ventas se
mantienen estables en valores cercanos al 4%, en el año 5 sucedió algo que en el resto de
años no había sucedido y era presentar ciclos negativos, en las cuentas pr cobrar a clientes
se presentan adelantos en promedio de 3 meses, donde las cuentas son saldadas en un 50%
con dos meses de anterioridad, por ende la rotación de la cartera muestra un
comportamiento negativo de tres puntos, que repercuten en pedidos de cuentas por cobrar a
proveedores en promedio con un mes de anterioridad. El crecimiento se muestra que desde
el año 2 hasta el año 4 el patrimonio líquido ha recibido inversiones promedio cercanas al
50%, el patrimonio neto, que tiene en cuenta fenómenos como el de la inflación y las
valorizaciones o depreciaciones, muestra que la inversión se estabiliza en valores cercanos
al 1,5 esto se debe principalmente a la financiación de la motocicleta que inflo las
inversiones de la empresa frente a su patrimonio, pero su comportamiento es similar al del
patrimonio líquido, el crecimiento de las ventas está presentando una depresión, que está
llegando a valores muy cercanos al cero, lo cual preocupa ya que a pesar de que se genera
mayor valor a los clientes, el crecimiento en ventas se muestra lento.

2.6 Cruce de variables:

Fortalezas
el valor intrínseco de los eventos aumento en un 43,15% 10% 4 1,6
las ventas tienen una tendencia al aumento durante los últimos 3 meses del año 7% 3 2,1
la empresa cuenta con una oferta grande que el cliente puede personalizar. 5% 4 2
estado del desarrollo con innovaciones en el modelo de negocio 3% 4 1,2
administración de los inventarios por medio de kardex, MPP y control JUST IN TIME 5% 3 1,5
los índices de capacidad utilizada se encuentran sobre el 22,22% pero cuenta con 144
disponibles 3% 2 0,06
los gastos de personal han venido aumentando con el pasar del tiempo 4% 2 0,8
los indicadores financieros se muestran de una manera positiva, la empresa se encuentra
rentando 5% 2 1
las inversiones en activos fijos se encuentran en constante aumento y pesan más dentro de
la empresa 6% 2 1,2
los indicadores de rotación son negativos, la empresa está recibiendo adelantos 7% 3 2,1
no posee deudas por cobrar que soporten un ingreso adicional. 9% 4 2,4
posee adelantos en procesos de responsabilidad social empresarial, pero falta profundizar. 6% 2 1

46
debe profundizar en la calidad de sus servicios para mejorar el flujo del canal de distribución. 10% 4 2
Servicios de entretenimiento en su mayoría son servicios estrella 10% 0 0
Servicios de gastronomía se encuentran en consolidación pero necesitan de promoción 10% 0 0
100% 18,96
debilidades
la aceptación publicitaria es del 3% 10% 2 0,2
la empresa únicamente depende del referido 10% 1 0,1
no cuenta con canales publicitarios virtuales 10% 1 0,1
la empresa no cuenta con precios definidos 10% 2 0,2
los costos de transporte an aumentado por que la posición geográfica de las instalaciones. 5% 4 1,2
no cuenta con una sede propia, ni automóvil y esto dificulta su labor. 10% 1 0,1
posee altísima rotación de personal y el nivel de solicitud de empleo es muy bajo 7% 2 0,14
posee un sistema de producción PUSH el cual debe tener un proceso más agil en tiempo 8% 3 0,24
la empresa no tiene claridad en sus costos 8% 1 0,08
las utilidades netas promedio de la empresa están cerca del 10,69% 4% 3 0,12
muchos equipos han salido dañadas en el proceso de logística de salida. 6% 2 0,12
hay una gran concentración de servicios que no representan ventas significativas. 2% 1 0,02
servicios logísticos por resiente incursión se encuentran en incógnita 3% 2 0,06
los proveedores sobre todo de servicios representan alto riesgo 3% 2 0,06
se cuentan con pocas actividades de apoyo para los procesos básicos de la empresa 4% 1 0,04
100% 2,78

3. INFORMACIÓN DOCUMENTAL EXTERNA:

3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO (macro ambiente):

Para analizar el entorno la mejor técnica desde el punto de vista del marketing es la matriz
PEST “es una herramienta de medición de negocios por medio de los factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos” (Gadex, 2016) desde la óptica de una empresa
apreciando su mercado, el mercado hoy en día es más que el ágora ateniense, hoy el
mercado es el mundo entero desde una perspectiva real y virtual, local y global,

FACTORES POLITICOS:

Existe una ley de emprendimiento que trae beneficios frente a la ley 1429 de 2010 del
primer empleo al momento de contratar personal, para acceder a la ley debe legalizar su
actividad, al momento de legalizar la empresa en cámara y comercio presenta pago de $0
pesos + gastos adicionales de papelería y tramites, por otro lado le permite al empresario
acceder a una vez legalizado acceder a financiación por medio de redes de inversionistas,
banca de las oportunidades, fondo nacional de garantías, se ampara en Ley 344 de 1996.
Por la cual se dictan normas tendientes a la racionalización del gasto público, se conceden
unas facultades extraordinarias y se expiden otras disposiciones Ley 590 de 2000. En la
cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micros, pequeñas y

47
medianas empresa. Ley 789 de 2002. Artículo 40. Créase el Fondo Emprender. Ley 1014
de 2006. De fomento a la cultura del emprendimiento. Decreto 1192 de 2009. Por el cual se
reglamenta la Ley 1014 de 2006 sobre el documento a la cultura del emprendimiento y se
dictan otras disposiciones.

Se negocia un tratado de libre comercio con china, lo cual haría más económicas las
importaciones de material tecnológico, al igual que con estado unidos además de un
acuerdo tripe entre Japón, Perú y Colombia que fortalecerían las ventajas comerciales, con
el precio del dólar moneda de cambio colombiana COP, sale mucho más económico
invertir en gran cantidad de artefactos electrónicos importados que pagar un sobre costo
para las tiendas importadoras, es decir, sale más económico hacer el negocio en tierra
extranjera, teniendo en cuenta que la virtualidad nos permite realizar negocios desde la
web.

Al momento de registrar la actividad económica, la empresa se hace acreedora a ciertos

deberes los cuales están sustentados por el código laboral, para el caso de esta empresa
actúa el código civil, ya que la contratación se realiza por prestación de servicios, en el
intercambio de dos voluntades por la remuneración de jornales sin horario fijo para no caer
en otras modalidades de empleo, otra de las actividades es la ley 590 de 2000 que obliga a
la empresa a llevar contabilidad, por ello recae gran importancia en la expedición de los
contratos comerciales que celebre la compañía ya que estos tendrán implicaciones
tributarias y legales.

El INVIMA como institución de calidad en Colombia, bajo el decreto 3075 de 1997 existe
el manual de buenas prácticas de manufacturas para alimentos BPM para alimentos, estas
dictan el funcionamiento y tratamiento ideal de los empleados, instalaciones y demás
variables que puedan afectar la calidad de los alimentos, tales como contaminaciones
cruzadas, cadenas de frio entre otros, legislación básica que debe tener la empresa en cuenta
para realizar su operación de una manera que comercialmente sea explotable y lucrativa al
mismo tiempo.

3.2 ANÁLISIS DE CONCENTRACIÓN ECONOMICA DE LA INDUSTRIA:

El “objetivo es identificar la existencia de muchos o pocos competidores en la industria y la

tendencia a reduciré o incrementarse” (Alamillo, 2013). Existen 3 tipos de industrias:

Las fragmentadas, decenas de participaciones similares pero ninguno domínate.

Concentrables, reducción de participantes por razones estructurales.

Concentradas, número reducido de competidores, participa con más del 75%.

“La concentración industrial se refiere a la distribución en el tamaño de las empresas que

operan en un determinado mercado, que fundamentalmente viene definido por su cuota de

48
mercado o por su tamaño en función de diferentes parámetros” (economiaandaluza, 2003),
la economía colombiana posee 10 sectores económicos, de los cuales los resultados
económicos por sector económico en el año 2013 muestra que “los ingresos operacionales
se concentran en el sector minero e hidrocarburos con un 28,9% seguido del sector
servicios con un 25,5% y la participación por utilidad neta por sector en el mismo año se
concentra de nuevo en el sector minero e
hidrocarburos con un 42% seguido del sector
servicios con un 40,2%” (superintendencia de
sociedades, 2013). El mismo estudio de la
superintendencia de sociedades muestra que
la industria con mayor crecimiento de
ingresos por sector es el sector servicios con el 38,4%, lo que muestra que es un sector
sólido y con crecimiento para invertir, por otro lado Confecamaras afirma que “la creación
de empresas en el país presento un comportamiento positivo durante el primer trimestre del
año” (confecamaras, 2014) ya que se crearon 86.980 empresas en el país, de las cuales el
sector comercio tuvo el 40% seguido del sector servicios con el 12%, de las cuales el 77,2%
de las empresas creadas están representadas por personas naturales y el restante se
constituyen por medio de algún tipo societario en específico, por otro lado la fuente afirma
que en de enero a marzo de 2014 en Bogotá se crearon 21.840 empresas, eso quiere decir
que en promedio, en la sabana de Bogotá se crearon 2620,8 aproximadamente 2621 son
empresas de servicios dato que probabilísticamente encontrado es semejante a lo expresado
por otras fuentes; Al buscar en la base de datos de informa Colombia se encuentra un total
de 2720 empresas registradas en Bogotá relacionadas con la organización de eventos, en la
misma base de datos la proporción disminuye al encontrar solo 392 empresas relacionadas
con catering y 324 empresas de recreación y deportes en Bogotá (informacolombia.S.A,
2016).

Eso quiere decir que la cantidad de empresas registradas se puede encontrar entre un rango
de 320 a 400 empresas existentes en el mercado bogotano que tienen relación con la
organización de eventos que atienden en Bogotá y la sabana, lo que ya sitúa a la empresa en
un mercado fragmentado “decenas de participaciones similares pero ninguno es domínate”
(Alamillo, 2013); la organización de eventos según la pirámide de jerarquía de necesidades
humanas (Maslow, 1943) primero comercialmente es de carácter social que toca muchas
fibras en la estima de las personas. En el ámbito de los eventos sociales, comprendidos por
los eventos infantiles y eventos para adultos personas naturales, la mayoría se encuentran
relacionado con las familias donde los usuarios incluyen otros núcleos sociales con rangos
de edades e ingresos muy variables, por otro lado los ingresos familiares promedio “a nivel
de ciudades Bogotá presenta el mayor ingreso promedio total de la UG con 2.167.998”
(Dane, Dane.gov, 2008) la misma fuente afirma que en la cabeceras municipales el 87,8%
representan sus gastos mensuales, lo que deja una capacidad ociosa del 12,2%, eso quiere
decir que a 2008 los hogares tenían aproximadamente $264495,756, para 2013 “una familia

49
compuesta en promedio por cuatro personas posee un ingreso de 3.819.924” (Dane,
condiciones de vida, 2013), para 2014 el salario mínimo aumento un 4,5%, (El colombiano,
2014) para 205 el salario mínimo aumento 2,78% (el heraldo, 2014) y para 2016 el
aumento será del 5% (el tiempo, 2015) lo que sugiere que el ingreso de las familias a
aumentado el 12,28% lo que significa que a 2015 las familias bogotanas reciben en
promedio $4.289010,6672 con una capacidad ociosa de $523.259,3.

Los ingresos provienen principalmente de las personas naturales que se encuentran entre los
30 a los 54 años de edad (según la escala) que posean ingresos iguales o superiores a 2
SLMLV, de acuerdo a la base de datos de la secretaria nacional de planeación de Bogotá
(SDP.gov, 2015) según el último censo distrital en Bogotá existen 7.363.782 de habitantes,
de la cual la población de ambos sexos que cumple con el requisito de edad son 2.815.536
personas aproximadamente, por otro lado se postula que en Bogotá existen 2.108.649
hogares compuesto por 3.4 personas aproximadamente, de los cuales en promedio
recolectan ingresos mensuales por $2.315.576 (DANE, 2008) por otro lado la densidad
poblacional que pertenece a estrato 3 o superiores son 47,3%.

Las personas naturales entre los 30 a los 54 años, solo el 74,89% componen una familia, los
cuales representan un total de 2.108.649 personas naturales, de las cuales los “habitantes
del estrato 3, son los reyes del consumo en Bogotá” (Parada, 2012) El estudio también
revela que la vestimenta y restaurantes representan el 36% del consumo, y en recreación
representan el 32% de las compras totales en Bogotá, por ello el 47,3% de la población
pertenece a estratos 3 y superiores, de este modo la población total para el estudio es
997.390,97 personas aproximadamente 997.391, esto quiere decir que si fuesen 360
empresas a cada una corresponde un mercado potencial de 2770 personas, el 0,277% en un
mercado perfecto.

Participación de la industria Datos de la competencia Datos de la demanda

25,5 ingresos 12% creación de empresa 12,2 capacidad ociosa

40,2 utilidades 14,7% tamaño industria 47,3 tamaño demanda

38,4 crecimiento del sector 22,8 sociedades 0,277 demanda

TECNOLOGÍA Y TENDENCIAS GLOBALES:

Para complementar el crecimiento y concentración de la industria hoy en día siempre es

necesario hablar de tecnología, definiéndola como “La aplicación de un conjunto de
conocimientos y habilidades con un claro objetivo: conseguir la solución que permita al ser
humano resolver un problema determinado hasta lograr satisfacer una necesidad en un
ámbito concreto” (definicion.de, 2008) en este orden de ideas al sector del entretenimiento,
la gastronomía y la logística.

50
Así como el ser humano nunca ha sido el mismo, ni el entretenimiento, ni la gastronomía,
ni los servicios logísticos han sido los mismos a través del tiempo, hoy gracias a la
cibernética la relación del ser humano con sus formas de entretenerse han cambiado, en
ocasiones para que el jugador encuentre una satisfacción un poco más realista o con más
contenido de acción, por ejemplo el consumo en el hogar de cine, ficción y entretenimiento
son las nuevas alternativas de consumo “la industria del videojuego mueve más dinero que
el cine y el perfil del jugador medio es superior a 30 años y un 20% es universitario.
(Universidad de Murcia, 2016)

El mismo estudio rebela que la red de internet y sus posibilidades comerciales a través del
comercio electrónico se está convirtiendo en la forma preferida sobre todo entre los jóvenes
para comprar bienes y servicios de todo tipo, gracias a la facilidad de acceso y comodidad,
según el MPG (MPG, 2008) revela que incrementa el uso de la internet y cae la industria de
los diarios y la radio, la televisión no sufre variaciones, contando el uso de los Smartphone:
otra de las inversiones más grandes se realizan en la adquisición de material de feria,
atracciones mecánicas, y demás inversiones similares a la de los parques temáticos.
(Extenda, 2010).

Las celebraciones son un ritual y tanto las luces como el sonido son los anfitriones de la
fiesta, son capaces de inducir estados mentales, por medio de la tabla de lesh esto se hace
visible, ese es un análisis realizado al tipo de onda, la frecuencia y las situaciones mentales
que proponen (Walter, 2016) :

Tipo de onda frecuencia Situación mental

Delta: 10-50 MV 0,2 a 3,5 HZ Estado hipnótico, hemisferio cerebral derecho

en plena actividad, sueño profundo y
meditación

THETA 50 a 100 MV 3,5 a 7,5 HZ Estado de vigilia, equilibrio entre los

hemisferios, plenitud y armonía.

ALFA: 100 a 150 MV 7,5 a 13 HZ Relajación tranquilidad, creatividad, inicio de

actividad, actividades del hemisferio
izquierdo

BETA 150 a 200 MV 13 a 28 HZ Estado de alerta máxima, se trabajan estados

de alerta y ansiedad.

De acuerdo a esto se proponen los siguientes equipos para el manejo de luces, la luz de tipo
estrober, mini led, mini quinta, los principales proveedores de luces son American DJ y
Chauvet, donde existen varias combinaciones que se pueden establecer por medio de un

51
control llamado DNX el cual sirva para combinar los efectos que producen las luces, los
efectos más usados son las cámaras de humo.

Videojuegos Luces audio rítmicas Cámaras digitales

Mercadeo virtual Sonido más potentes Decoración temáticas

Smartphone Control DNX Teatro musicalizado

Atracciones mecánicas Cámaras de efectos Impresión digital

Calificación de entretenimiento: 12/12 = 100%

La gastronomía no escapa a las necesidades tecnológicas, uno de las revoluciones es la

cocción microwave: se da cuando unas vitrocerámicas con una hornilla de resistencia
eléctrica, donde los alimentos son calentados a través de un cristal con elevada resistencia
térmica y mecánica, por el cual las ondas electromagnéticas logra calentar solamente el
recipiente en sí, con el consecuente ahorro de energía, mayor limpieza y seguridad del
trabajo, ya que se disminuye el riesgo de quemaduras por contacto con la superficie del
equipo. (Gonzáles, 2010) Por otra parte el informe de tendencias en sabores McCormick y
Ducros, presenta las principales tendencias en gastronomía para 2015 y las cuales
consideran se mantendrán vigentes posteriormente. (Diario de Gastronomía, 2015):

Mezclas de sabores del mundo en evolución: Las 7 especias japonesas (Shichimi

Togarashi) ofrecen una picante y sofisticada combinación, mientras que la mezcla de
especias para shawarma proporciona un sabor cálido y condimentado a carnes a la brasa y
otros alimentos.

Mezze de Oriente Medio: Estas características salsas y cremas para untar, ricas en sabrosas
hierbas aromáticas y condimentos, nos introducen de forma sencilla y deliciosa en una
vibrante cocina internacional.

Amargo y Salado: La combinación de la sal gruesa con sabores sorprendentes como el

jengibre encurtido, las guindas, el mango deshidratado o la piel de limón da como resultado
un sabor vivo en boca que aportará alegría y textura a los platos.

Especias ahumadas: Las especias y las hierbas ahumadas intensifican su sabor y aroma,
aportando más exquisitez a platos y bebidas.

Verduras umami: El “quinto sabor” estará más presente que nunca a través de verduras
repletas de umami como los champiñones, los tomates, la batata y el nori.

La revolución líquida: Los purés y zumos frescos se combinan con atrevidas especias y
hierbas aromáticas para intensificar el sabor de salsas, pasta o aderezos, permitiendo
disfrutar de una porción extra de frutas y verduras de un modo divertido y delicioso.

52
El sabor justifica la espera: Levantar la tapa como movimiento para descubrir intensos
sabores de recetas de todo el mundo, en las que apetecibles platos cocinados a fuego lento
armonizan aromáticas especias y agradables ingredientes.

La reinvención de las galletas: Los sabores clásicos de las galletas con especias adquieren
una nueva vida en dulces imaginativos que redefinen el concepto de “leche con galletas”.

Por otro lado las tendencias gastronómicas se encuentran en “la encrucijada entre lo
tradicional y lo innovador” (Mejia, Mejía, & Bravo, 2014) según los autores una de las
características es la reinvención y la creación de nuevos platillos, la creación de conceptos
tratando de rescatar las raíces latinoamericanos, esto se logra cuando se reconoce a la
cocina tradicional como aquellos sabores conservadores que deleitan por medio de
manjares del pasados y los significados conferidos a estos, de hecho no hay que olvidar que
la gastronomía es una parte fundamental de la cultura, ella nos cuenta una historia por
medio de sus sabores; sobre las raíces gastronómicas aplicando el diseño, las técnicas y las
mezclas de sabores adecuada se genera la innovación que tanto se busca dentro de las
tendencias gastronómicas. Otra de las revoluciones en la cocina es la cocción al vacío, el
cual se define como un espacio con una densidad de partículas muy bajas, se usa para la
conservación y envasado de los alimentos, esto tipo de procesos requieren tiempos mayores
a 24 horas y las temperaturas son mucho más bajas que las tradicionales, esto permite
preservar mejor las propiedades organolépticas de los alimentos, el frescor e higiene de los
productos, (Gonzáles, 2010) uno de los riesgos es el desarrollo de la bacteria clostridium
botulinum que crece en ausencia del oxígeno y se considera letal.

La cocina con nitrógeno líquido el cual tiene un punto de ebullición de -196 grados
centígrados, conservan todo el sabor, color y olor de los alimentos, se realiza por medio de
deshidratación en frio, también se usa para congelar el vodka el whisky y otros licores
permitiendo crear nuevas texturas, (Gonzáles, 2010) por otro lado el autor considera dentro
de las nuevas tendencias el uso de esterificaciones y espumas, la esterificación es una
técnica en la cual ciertos platos para imitar las figuras redondas a fin de dar un toque más
sofisticado, para ello se usan elementos coagulados que permitan un fácil manejo de su
figuración. La cocina del futuro de whirpool Una cocina interactiva, que combina todas las
funciones de una cocina convencional, con el social media, esto es posible, porque la
cocina está integrada con las redes sociales, como Facebook, Pinterest, Twitter, etc.
Además de vídeo, Skype, etc. Eso permite que cocinar sea más personalizada ya que
posibilita al usuario para ver en los vídeos es espectacular, muy flexible y se adapta a cada
persona. (Marketing Gastronomico, 2016) otra de las innovaciones que nos presenta el
autor es Nuevas tecnologías en gastronomía: Balanzas para comida, esta se llama Smart
Diet Scale es una pesa de alimentos con un sistema Bluetooth inalámbrico, que es capaz de
calcular el valor nutricional de una comida completa de una sola vez esta pesa, reconoce
hasta más de 315.000 alimentos y 80.000 platos de restaurantes. La liofilización consiste en
introducir el producto congelado en máquinas especiales al vacío y según aumenta la

53
temperatura en su interior el agua se sublima separada de la sustancia pasando directamente
de estado sólido a gaseoso, (Gonzáles, 2010) y la cocción acelerada que usa una
convención de microondas la cuales producen un ciclo de cocción hasta 15 veces más
rápido que los métodos tradicionales, el choque de aire es una tecnología definida por un
flujo de aire de alta velocidad que pasa contra la superficie del producto a fin de despender
la capa terina de aire de la superficie del producto y por medio de choques incrementar la
condición térmica del alimento.

Microwave Amargo y salado La revolución liquida

Mezclas del mundo Especias ahumadas Sabor /espera

Mezze de oriente medio Verduras unami reinvención de la galleta

Neo latinoamericana Empaque al vacío Aplicaciones móviles.

Otra de las aplicaciones consiste en usar un Sensor de comida sirve para saber si un
alimento se encuentra libre de pesticidas o químicos asociados, El sensor de alimentos The
Penguin mide varios rastros de sustancias químicas, como pesticidas y ácido, así como los
antibióticos comúnmente utilizados para tratar la carne, pollo y pescado (Marketing
Gastronomico, 2016) otra de las nuevas tecnologías en gastronomía es la XYZ Printing
Food Printer tiene la especialidad de preparar galletas en tan sólo unos minutos, eso sí, sólo
te hace la mezcla, te las imprime, pero salen crudas, entonces hay que meterlas al horno, de
las 17 innovaciones y tendencias gastronómicas, la empresa aplica a:

La calificación de gastronomía es de: 12/17 = 70,58%

Calificación total de tecnología: (100% + 70,58%) / 2 = 85,29%.

Con toda la información anterior se puede realizar un diagnóstico PEST, pero no lo

suficientemente específico para ser funcional para la empresa, por tal motivo es importante
obtener información del Microambiente y sus Stakeholders primarios que son vitales para
el crecimiento continuo y sobrevivencia de cualquier empresa, empleados, proveedores, etc,
para ello el maestro Porter creo una matriz de 5 fuerzas del mercado para sustentar tal
diagnóstico:

3.3 5 fuerzas de Porter:

El análisis del entorno se refiere al estudio de todas aquellas variables que la

empresa no puede controlar, para Michael Porter estas variables se definen de
una manera diferente, “en 1980 en su libro competitive strategy; techniques for
analyzing industries and competitors, Porter identifica 5 fuerzas que determinan
las consecuencias de la rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento,

54
donde la empresa debe planear sus estrategias frente a las fuerzas que rigen el
mercado” (baquero, 2015) las 5 fuerzas según M. Porter son:

1. Amenaza de nuevos competidores

2. Rivalidad entre competidores existentes
3. Poder de negociación de proveedores
4. Poder de negociación de clientes
5. Productos o servicios sustitutos
En relación con el contexto de la organización de eventos como actividad
económica se definirán los componentes de cada fuerza sobre la empresa:
1. Amenaza de nuevos competidores:
”el mercado o segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de
entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado”
(baquero, 2015)es necesario tener en cuenta que “Cuando un competidor accede
por primera vez a un sector trae consigo nuevas ideas y capacidades y, sobretodo,
el objetivo de conseguir una cierta cuota de mercado de acuerdo a esto se
presentan los siguientes obstáculos principalmente” (parra, 2009), este factor se
compone de la sumatoria de las siguientes variables:
 Las economías de escala:
“las economías de escala son las ventajas de costes que una empresa obtiene
debido al aumento de su tamaño (expansión). Son los factores que hacen caer el
coste medio de por unidad según se incrementa la producción”. (financiera, 2015)
Eso quiere decir que las empresas que producen mayor número de eventos al año
pueden minimizar sus costos medios
para crear una ventaja financiera a largo
plazo y esta es una estrategia que está
realizando picardías para apoderarse de
la mayor parte del mercado por medio de
franquicias que estandarizan sus
servicios y disminuyen sus costos por
medio de la venta de sus franquicias comerciales.
Por otro lado “constituyen un factor de disuasión para el aspirante a entrar en el
sector, ya que le obligan a efectuar la entrada con unas instalaciones en gran
escala, o bien se ve obligado a aceptar un coste realmente desventajoso” (parra,
2009) esto concluye que al crecer y hacer mayor presencia en el mercado la
competencia también se ha visto obligada a sacrificar ciertos asunto como el
aumento de su tamaño en cuanto a instalaciones físicas, número de socios y
demás incrementos, pero cabe resaltar la duda ¿hay otras formas de hacer mayor
presencia en el mercado sin sacrificar la libertad económica de la empresa con el
fin de lograr ingresar en una economía a escala?
55
 A nivel de sector turismo en Colombia se encuentra que los principales están
asociados a la infraestructura, la capacitación del personal, los problemas de
orden público; promoción de los servicios, el diseño del producto y la planificación,
problemas que a 2016 siguen afectando a todas las empresas que prestan
servicios para la realización de eventos. Aquellas que cuentan con estas ventajas
reducen sus costos operativos notablemente y aumentan su capacidad en activos
fijos, el primer respaldo de toda empresa dedicada a la prestación de servicios es
su infraestructura que va desde su sede hasta sus recursos logísticos para
entregar sus servicios justo a tiempo, debido a estas barreras del sector
asignamos un valor de 82% (sumatoria del porcentaje de las variables) teniendo
en cuenta que la salvación de la empresa siempre ha sido el know how, pero
posee todas las desventajas del sector para propiciar la creación de una economía
a escala. (Morales & Pedraza, 2009)
Calificación: 82%.
 La diferenciación del producto.
“La creación de una marca es un obstáculo serio que obliga a quien pretende
entrar en el sector a invertir mucho dinero para ganar cuota de mercado y vencer
la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente” (parra, 2009) en ese orden
de ideas las empresas tradicionales en el sector de la organización de eventos en
Bogotá y sus alrededores han sido:

INFANTILES SOCIALES INSTITUCIONALES EMPRESARIALES

Picardías Eventos capital Bosque chispazos Naser eventos
http://www.picardias http://www.eventocap http://www.bosquechi http://www.naserpu
.com.co/ ital.com/ spazos.com/ blicidad.org/evento
Andorecreando Catering by rausch GPS log y eventos Eventos integrados
http://www.andorecr http://www.hermanosr http://gspeventos.com http://eventosintegr
eando.com.co/ ausch.com/ / ados.com/
Makerule Carta blanca Playfactory Activando marcas
http://makerulevento http://www.cartablanc http://www.playfactory http://www.activand
s.com/ a.com.co/ .com.co omarcas.com/
La roca eventos Los cerros Stampa logística Power zone
https://www.eventos http://www.eventoslos http://stampalogistica. http://eventospower
laroca.com/ cerros.com/ com/ zone.com/

Al revisar la oferta comercial de todas las empresas, la mayoría poseen una

estrategia de enfoque con miras a la expansión del sector, es decir aquellas que
nacieron como un empresa de entretenimiento se enfocaron en un nicho muy
específico y lo explotaron tanto que ya lo que sigue es la estandarización del
servicio, donde todos los competidores tiene una oferta similar diferenciándose
únicamente en calidad, la misma situación sucede con el sector gastronómico en

56
la prestación de servicios para eventos, el único boom que han podido aprovechar
algunas empresas para sobresalir son los servicio logísticos por medio de las
decoraciones temáticas.
Calificación: 20%
 La necesidad de capital.
“La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros para poder
competir supone también un obstáculo para la entrada, sobre todo cuando el
capital se necesita para financiar gastos no recuperables de publicidad inicial o de
investigación y desarrollo”. (parra, 2009) en el caso del sector eventos, frente a la
estandarización de las dinámicas y actividades, una de las salidas planteadas va a
hacia la explotación de los recursos financieros, por ende cada vez los bienes
facilitadores del servicio son cada vez más costosos pero con frecuencia se
recupera el valor de la inversión rápidamente. Si bien para los clientes lo más
importante es la calidad de la prestación del servicio, últimamente los usuarios se
inclinan por inflables, atracciones mecánicas y fiestas no convencionales como el
pool party o las fiestas temáticas que suponen una inversión más alta que las
empresas que se quedaron con los modelos de evento tradicionales, han tomado
relevancia las pruebas por competencias con activos generalmente importados de
alta calidad y de alto precio, lo que dificulta la entrada de competidores en ese
segmento del mercado, generalmente los de más alto ingreso.
Teniendo en cuenta el panorama económico muestra unas inversiones del 9,5%
con unas contribuciones al PIB Mundial del 9,4% (ID de turismo, 2011) el sector de
los servicios turísticos se muestra como uno de los más sólidos, pero al mismo
tiempo de los más competidos, el mismo estudio revela que entre 2009 y 2010 se
esperó un crecimiento aproximado del 10%, donde en 2009 la participación en el
mercado total turístico de Colombia fue del 53%, es por los datos anteriormente
mencionados que la necesidad de capital para el crecimiento del sector es:

Calificación: 72,5%
 Las desventajas de coste independientes del tamaño:
“Las empresas que ya pertenecen a un sector suelen gozar de ciertas ventajas
respecto a los costes, de las que no pueden beneficiarse sus competidores
potenciales. Estas ventajas pueden ser la experiencia, la tecnología, la
localización favorable, mano de obra específica, etc.” (parra, 2009) el punto más
desfavorable es la tecnología en equipos audiovisuales, independientemente del
tamaño de la empresa sus costos son normalmente elevados, dentro de estos
elementos se encuentran equipos de audio como cabinas, mezcladores, potencias
y consolas de sonido, equipos visuales como luces audio rítmicas, secuenciadores
DMX, computadores, entre otros muchos activos, aquellas empresas con
renombre en el mercado poseen mayores beneficios económicos.
Calificación: 80%
57
  El acceso a los canales de distribución.
“Un nuevo agente debe asegurar la distribución de los productos y servicios. La
entrada al sector dependerá de la limitación y del seguro de los canales
mayoristas y minoristas por parte de los competidores” (parra, 2009) la mayoría de
las empresas trabaja a domicilio y la logística interna se encarga de cumplir con
las expectativas del cliente, por lo menos en cuanto a puntualidad se refiere, más,
entiendo distribución por los medios de los cuales se vale el cliente para contratar
sus servicios existen 4 formas evidenciadas.
o Referido: que proviene de los mismos servicios positivos de la empresa
de manera directa con sus clientes potenciales.
o Mayoristas publicitarios: buscadores especializados como páginas
amarillas, olx y demás canales virtuales, incluso redes sociales.
o Publicidad gráfica masiva: volantes, carteles, entre otros.
o Otros medios publicitarios: radio y tv en pocas ocasiones, generalmente
usados para eventos institucionales.
Adicionalmente a las descripciones anteriores, el autor contempla algunas
dificultades que pueden encontrar los nuevos competidores frente a los ya
existentes, las cuales pueden ser:
• Las empresas instaladas en el sector poseen unos recursos enormes para
competir: exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada,
capacidad productiva o posesión de canales de distribución y clientes muy
importantes. (parra, 2009) en este punto es importante contemplar que a
diferencia de otros sectores, en este, la fidelidad del cliente es muy alta, ya que
es muy variable la calidad en los servicios.
• Dichas empresas están dispuestas a reducir precios para conservar sus cuotas
de mercado o para utilizar su exceso de capacidad productiva. (parra, 2009) la
competencia por precios es muy alta, pero su precio se comporta de manera
elástica, debido a que el cliente prefiere pagar un poco más, por la calidad de
los servicios.
• El crecimiento del sector es lento, lo que influirá en las posibilidades de
absorber a nuevos competidores. (parra, 2009) el sector crece rápidamente,
pero pese a esto, es frecuente el robo de clientes, talento humano e intelectual,
hasta la absorción de empresas más pequeñas.
Calificación: 90%
2. Rivalidad entre competidores existentes:
“Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos (baquero, 2015); según el código CIIU (DANE, Clasificacion

58
 industrial internacional uniforme, 2015) la cual es una clasificación de todas las
actividades económicas reconocidas a nivel internacional, con una adaptación al
caso colombiano; según la estructura detallada.
división grupo clase descripción actividad
56 562 5621 Catering para eventos misional
93 932 9329 Otras actividades recreativas y esparcimiento misional

Según las estadísticas del número de empresas en Bogotá realizado por la

cámara de comercio de Bogotá, la cantidad de empresas que renovaron su
matrícula mercantil en la ciiu correspondiente al segmento de hotelería y
restaurantes fueron 12.878 en el 2011, para el 2012 fueron 15.712 empresas las
que renovaron su matrícula en este sector, (CCB, www.empresario.com.co, 2012)
esto sugiere un crecimiento porcentual del 22% entre esos años, sin embargo hay
que contemplar algunos datos estadísticos que contemplan el panorama
competitivo del sector: “más de 34 empresas se registran cada hora en cámaras
de comercio” (castillo, 2012), “durante el primer semestre se crearon 28.730
empresas en Bogotá” (dinero, 2014) por otro lado, la fuente asegura que el 98%
de estas son microempresas y tan solo el 1% son grandes; en ese orden de ideas
los competidores en el sector aumentan cerca 22% anualmente, en su gran
mayoría están compuestas por personas naturales y pequeñas empresas donde la
intensidad de la rivalidad depende de los siguientes factores:
 Saturación del mercado:
Los competidores son muy numerosos o aproximadamente iguales en tamaño y
poder (parra, 2009); no existe homogeneidad entre el tamaño y poder de las
empresas, es muy variable su comportamiento, es un mercado muy competido
pero no saturado, la demanda sigue siendo más grande la cobertura de las
empresas del mercado, el periódico el tiempo en su emisión de 18de enero de
1999 opino que el mercado hotelero en Colombia se encuentra saturado ya que la
ocupación en Bogotá se encuentra el 60% de las empresas del sector, para 2014
el periódico el espectador comenta que la asamblea de colectivo se preocupaba
por la sobreoferta desmedida que tiene, donde Colombia posee un déficit del
10,74% aproximadamente para cumplir con la demanda de servicios hoteleros a
nivel nacional, por ello se propone una saturación del mercado de:
Calificación: 49,26%
 Crecimiento del sector económico:
El crecimiento del sector es lento, lo que precipita la pugna por obtener una cuota
de mercado, con la consiguiente repercusión en las empresas que tienen
proyectos de expansión. (parra, 2009) Es un mercado “nuevo” con gran capacidad
de expansión. (Procolombia, 2014) “el crecimiento promedio anual del sector
alcanzo un 12,7%”, por otro lado la revista dinero muestra que los ingresos reales

59
aumentaron en un 8,7% a junio de 2015, durante el resto del año ha crecido un
6,8% (Dinero, 2015) lo que daría un crecimiento anual del 15,5%, el DANE para
noviembre de 205 muestra que los ingresos aumentaron un 8,1%, más el
promedio porcentual de los 11 meses fue 7,9% (DANE, 2015) al promediar las
cifras de crecimiento se puede generar una expectativa del:
Calificación: 12,03%
 Diferenciación de los insumos:
El producto o servicio carece de diferenciación, lo que impide a cada competidor
proteger a su clientela de la agresión comercial del resto de agentes. (parra, 2009)
Existe una homogeneidad en la oferta solo radicando la diferencia en la calidad de
los servicios, por tal motivo es complicado proteger la clientela, generalmente la
única variación entre los insumos sean procedentes del sector primario o
secundario varían en precio de acuerdo a su calidad, pero en el caso de
gastronomía existen un sin número de variaciones que se deben tener en cuenta.
Calificación: 80%
 Diferenciación entre lo rivales:
Los rivales son diferentes y dispares, tanto en estrategia, origen y personalidad.
Tienen ideas distintas sobre cómo competir y continuamente tratan de llevarlas a
la práctica. (parra, 2009) Contrario a esto, muchas empresas del sector han
optado, al igual de GP mega eventos, optar por la diversificación que por la
especialización de sus servicios, tratando de abarcar un segmento del mercado
mucho mayor, las variables a analizar dentro de la diferenciación de los
competidores del sector son los siguientes aspectos (Morales & Pedraza, 2009):
Atención personalizada medio Calidad alta
Cumplimiento alto Comodidad media
Variedad alta Diseño bajo
Innovación bajo TOTAL PUNTUACÍON 70,71%
Para poder traducir la información cualitativa proporcionada por los autores a
cuantitativa se propone una escala de 33% para bajo, 66% para medio y 99% para
alto desempeño, más un punto adicional para proporcionar el 100% de la
información de esa manera se construye una puntuación, por otro lado los medios
publicitarios más usados por las compañías de servicios según el autor son los
siguientes, en orden de efectividad:

• Agencias publicitarias • Punto de venta

• Internet • Voz a Voz
• Revistas especializadas • Referenciación
Donde la cantidad de servicios ofrecidos contempla la prestación de servicios de
restaurante, casino, entretenimiento, internet, eventos y reuniones, transporte,
Spa, piscina, gimnasio, Bar/discoteca, servicios especializados y medios de pago
contemplando siempre que cada servicio es solicitado por medias reservaciones,

60
 en ese orden de ideas teniendo en cuenta que los medio publicitarios se
conforman por medio de la proporción de Pareto 80/20, su sumaran 20 puntos
adicionales a la calificación anterior, lo que da origen a una calificación ponderada
de 91,71%.
Calificación: 91,71%
3. Poder de negociación de los proveedores:
“Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún
más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo”. (baquero, 2015) para el caso GP los
dos proveedores principales son las piñaterías y las tiendas de abarrotes
encargadas del abastecimiento de materias primas para la fabricación de
alimentos y bebidas, “Los proveedores pueden tener un poder de negociación
efectivo sobre los miembros de un sector mediante un aumento de los precios o
mediante una reducción de la calidad de los bienes y servicios ofrecidos” (parra,
2009) si bien los proveedores de piñatería se encuentran poco organizados,
cuentan con pequeñas variaciones en precio y poder de negociación con la
calidad, los proveedores de insumos para alimentos y bebidas tienen mucha
competencia pero se encuentran representados por las centrales mayoristas:
Productos de piñatería Insumos de A y B
bombas Serpentex Alta calidad Corabastos (abarrotes)
http://sempertex.com/ Alto precio http://www.corabastos.com.co/
bombas Bombatex Alta calidad Fedegan (carnes)
http://www.bombatex.com/ Precio medio http://www.fedegan.org.co
bombas Genéricas: bombas de latex Bajo precio Fenavi (pollo)
registrada. http://www.fenavi.org/
pintucaritas Proveedor desconocido Bajo precio Frigorífico de Guadalupe
http://www.efege.com/
decoración Proveedor desconocido Precio medio Makro (grandes superficies)
http://www.makrovirtual.com/
piñatas Proveedor desconocido Precio medio La bodega (licores)
http://bodegalicores.com/

 Saturación de proveedores
Está dominado por pocas empresas y está más concentrado que el sector al que
vende. (parra, 2009) Son muchas las empresas que distribuyen estos productos e
insumos, pero los productores se ven afectados por condiciones políticas,
medioambientales, sociales y logísticas; los insumos para alimentos y bebidas,
son perecederos y de corta vida útil generalmente, en Bogotá (Alcaldía de bogota,
2016) en Bogotá existen 19 plazas de mercado distribuida en cada localidad,

61
aunque se registran un total de 44 plazas de mercado entre públicas y privadas,
regidas por la central mayorista que se llama CORABASTOS, de las cuales se
abastecen los minoristas quienes cobran hasta el 350% por cada insumo, un
ejemplo claro es una sandía donde el gramo sale a $30 y se vende a $130
(Diario26, 2008) los proveedores del sector primario poseen el 100% de la capital
cubierto por medio de 44 plazas y un amplio mercado minorista donde la empresa
posee la disyuntiva de pagar más por los insumos, es por ello que la saturación de
proveedores es del 90% con un alto factor de riesgo.
“Bogotá encabeza la lista de regiones que más trae (importa) bebidas alcohólicas,
siendo el vino uno de los más solicitados” (Portafolio, 2011) este estudio revela
que los colombianos consumen 7,1 millones de litros de cerveza importada,
mientras que de la nacional se consumen 20,6 millones de litros, la importación de
licores fue de 28,164 millones de litros, en Bogotá se invirtió en 13.550.414 litros
que representaron 55,2 millones de dólares al año, donde los licores más
consumidos son el vino y el whisky, en otras regiones se consume principalmente
cerveza y ron, aguardiente entre otros licores más especializados, una de las
facilidades es el exceso de compra que poseen los clientes en los supermercados
de cadena, en las plazas y en el distribuidor minorista se consigue haciendo un
sacrificio económico similar como sucede con los proveedores de insumos
alimenticios, el estudio mencionado anteriormente revela que otro tragos más
apetecidos por los bogotanos son el tequila, los rones cubano, los wiskis, el sake
japonés, el vino encabeza la lista con un 36,09% seguido del whisky con un
29,39%, las cervezas representaron el 8,45% y otros licores para la realización de
cocteles como vermut, ginebra, mostos, brandy, coñac y otras bebidas de otras
partes del mundo.
Calificación: 90%
 Diferenciación de los insumos:

El producto que suministran es único o está diferenciado (parra, 2009); en ninguno

de los dos casos, la diferenciación está dada por la calidad ya que no se busca
mayor valor agregado, ni diferenciación, más en el mercado agrícola si existe una
gran diferencia, frente a la economía colombiana, donde la participación del PIB
total del sector está dado por los No transables que es el 45% (cantidad mínima
para sobrevivir) un 15% compuesto por las importaciones y un 40% compuesto
por todos aquellos materiales exportables, (Leibovich & Estrada, 2006) con la
firma del tratado de comercio la cantidad de importaciones han incrementado, de
los cuales los productos no transables, que son aquellos que más consumimos
están compuestos en un 29% por frutas, el 21% por plátanos, el 16% por
hortalizas, 14% por la papa, el 9% por la yuca, el 7% por caña de panela y los
otros cultivos representan el 4%.

62
Aunque la mayoría de la cocina utiliza los recursos colombianos, hay una gran
parte de recetas que requieren ingredientes que no son originarios o de difícil
cultivo en nuestro clima, por tal motivo se necesita incluir dentro del
abastecimiento productos importados, de los cuales los más importados son el
arroz, el frijol, el maíz, el sorgo, la soya y el trigo, lo cuales representan más del
50% de los productos pecuarios importados, actualmente “Colombia importa el
28% de sus alimentos” (García, 2015) incluyendo que la avicultura y la porcicultura
representan el 75% de la actividad importadora para el sector primario. El TLC
representa una gran amenaza para el agro colombiano pero facilita adquisición de
materias primas más variadas a menores costos, otra de las facilidades que
repercuten en este panorama es la adquisición tecnológica que diversifica la oferta
de este mercado ya que representan el 27% de las importaciones (Garay) totales
del país.
Calificación: 47,25%
 Insumos sustitutos:
No tiene necesidad de competir con otros productos que podrían ser vendidos al
sector (parra, 2009) en ambos casos los proveedores nacionales son
homogéneos, pero se ven afectados por las importaciones, como en el caso de
FENAVI y el TLC con los Estados Unidos, que se vio amenazado en la reducción
de sus precios. Pese a que existen formas de sustituir entre una nacionalidad u
otra el pollo es siempre el mismo, la chuleta de cerdo es la misma sea de EEUU o
de las fincas porcinas de Cundinamarca y Boyacá, variando solo en calidad o
precio, lo mismo sucede con las hortalizas y demás insumos de gastronomía, en
cuanto a las bombas y material de piñatería se puede sustituir entre uno y otro
variando solo en la calidad, usos o practicas del material, más en la tecnología
usada en la adquisición de sonido y luces existe una variación tecnológica.

Calificación: 90%
 Riesgo de que el proveedor entre al sector
Existe el riesgo de que los proveedores entren en un sector. (parra, 2009) lo cual
es poco probable debido a que la producción de insumos o bienes facilitadores, no
adquieren fácilmente la complejidad del servicio, una de las principales barreras
de los proveedores para ingresar al sector económico es el know how, es decir es
complicado para ellos realizar inversiones en un mercado que es agradecido con
la experiencia y la trayectoria, los proveedores están demasiado especializados
con grandes inversiones enfocadas hacia su nicho de mercado y por el contrario
pueden llegar a ser buenos clientes.

Las plazas de mercado sean privadas o públicas, los supermercados de cadena,

los minoristas realizan eventos para posicionarse por encima de la competencia y
ganar más opciones de compra, ellos no poseen el Know How que privilegia tanto

63
este sector económico, estos conocimientos necesitan de inversiones de tiempo y
dinero que no representan gran beneficio para la marcas o empresas proveedora
de insumos, por ejemplo, compañías como Licores de Cundinamarca, Bavaria,
realizan eventos, pero no son promotores de los mismos, no organizarían un
matrimonio, no está dentro de su actividad comercial.
Calificación: 10%
 Estrategias de los proveedores
El enfoque de la estrategia “Una empresa, en cualquier sector, no puede abarcar
todo. La que no enfoca todos sus recursos en un mismo sentido no puede
conseguir la misma eficiencia que otra que sí lo haga. Como expresa Porter, la
estrategia supone soluciones de compromiso, “trade-offs””. (parra, 2009) Frente a
un segmento del mercado totalmente definido, la estrategia corporativa se enfoca
en precios bajos y alta calidad, es decir entre los proveedores existe una fuerte
competencia ya que es un segmento de mercado saturado en condiciones de
paridad, donde existe toda una cadena de distribución para poderla adquirir, sale
de los agricultores o la empresa productora, en algunas materias primas existe un
ciclo de importación, donde llegan a un mayorista que distribuye a algunos
almacenes de cadena o minoristas de buen tamaño que abren la puerta a una
cadena minorista menor o directo al acceso de los clientes potenciales,

Ciclo de importación Mayorista o Minorista Cliente

ocasional almacén de cadena
Tienda
Es decir se pueden adquirir con el mayorista, en el almacén de cadena, o con el
minorista o en las tiendas distribuidoras autorizadas, son tantas las posibilidades
que tiene el cliente que la estrategia cuando los productos son homólogos en
cuanto a características y calidad, es la relación de costo beneficio, es decir los
máximos atributos por un mínimo precio, pero esto son de igual manera
susceptibles al pronto cambio por las condiciones del entorno, es decir que sus
precios son elásticos dependen de las condiciones ambientales, socioeconómicas
y políticas principalmente, por tal motivo la empresa debe tener una lectura
adecuada de las condiciones que manipulan los precios.
Calificación: 70%
4. Poder de negociación de los clientes:
“Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo, a mayor organización de los
compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios,
de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad” (baquero, 2015) 1. Nuestros clientes no

64
se encuentran organizados y muchos menos sindicalizados como en el caso de
otros mercados, 2. Los precios promedio de un evento son elevados y difícilmente
reemplazados, 3. La exigencia relativamente baja, dependiendo de las
experiencias anteriores que presente el cliente con otras empresas del sector. Por
otro lado, la potencialidad de un grupo de compradores depende de las siguientes
circunstancias:
 Saturación de ventas:
El grupo está muy concentrado o hace compras en grandes volúmenes (parra,
2009) se mantiene un promedio general de 2 o más eventos al año y entre más
altos ingresos posea su núcleo social es más activo lo cual representa más
actividades de este tipo, Según la revista dinero (Dinero, 2008) “en la observación
de 2008 los gasto más importantes son vivienda (24%) Alimentación (22%) y
transporte (12%)”, el resto se presume en la capacidad de ahorro, inversión y
gasto ocioso, donde el principal crecimiento fue en las ventas de motos y autos,
seguido de los gastos en servicios de internet y telefonía celular, venta de artículos
para el hogar como la venta de televisores plasma o LCD revela el mismo estudio.
Es decir que la capacidad de compra para la realización de eventos es poco en
comparación a las prioridades que posean las personas, por tal motivo “se
observó un incremento en los precios especialmente en entretenimiento”
(HSBNOTICIAS, 2012), sin embargo el diario la republica afirma que lo
“Colombianos gastan más en diversión que en comprar acciones y en su fondo de
retiro” (La republica, 2015) este estudio sustenta que la inversión en festividades o
vacaciones a crecido en un 2% ubicándose en el quinto gasto más importante
para los colombianos con un 22%.
Calificación: 26,2%
 Productos y servicios sustitutos:
El grupo adquiere productos al sector que están normalizados o no diferenciados.
En este caso, los compradores serán capaces de encontrar productos alternativos,
lo que permitirá cambiar de proveedor (parra, 2009) existe una gran probabilidad
de escoger otros productos y servicios que pueden “reemplazar un evento”
aunque este es visto como una ocasión única, y por ello es su gran valor:
Productos sustitutos / complementarios Servicios sustitutos
Ropa y accesorios. Entretenimiento cine y conciertos
Juguetería en general Entretenimiento parque diversiones
Floristería y bisutería Turismo viajes y restaurantes.
tecnología Entretenimiento Pubs y bares.
El Diario la Republica (La republica, 2015) el gasto anual de inversión en ropa es
de 24%, seguido de la inversión en vacaciones del 11%, la inversión en productos
de tecnología es el 18%, por otro lado “más del 90% de los colombianos prefieren
comer afuera” “en promedia destina el 7,2% de su presupuesto familiar en tales

65
 gastos” (FinanzasPersonales, 2016) la vida nocturna también es parte
fundamental de la vida de los bogotanos a la cual solo tienen acceso aquellas
personas que ya son mayores de edad, los cuales invierten un 1,3% de su
presupuesto mensual en promedio para tales gastos de ocio, por otra parte (El
espectador, 2011) los hogares colombianos invierten el 2,9% de su presupuesto
en cultura, sean espectáculos artísticos o el cine, donde en Bogotá el 58% de la
población asiste de los cuales el 73,5% se encuentran entre los 20 y los 40 años,
por tales motivos
Calificación: 64,4%
 Expectativa de compra:
Los beneficios del grupo son bajos, lo que supone un gran estímulo para reducir
los costes de compra. Generalmente, los compradores que obtienen beneficios
muy elevados suelen ser menos sensibles a los precios (parra, 2009) los clientes
no son sensibles al cambio de precios debido a la gran cantidad de beneficios y
reconocimiento social que obtienen a cambio de la realización de un evento, por
tal motivo se considera que los precios sobre la demanda a suplir poseen gran
elasticidad. Según morales y Pedraza las necesidades a satisfacer son las
siguientes (Morales & Pedraza, 2009):
 Atención personalizada  Innovación
 Diseño  Precio
 Capacidad  Calidad
 Cumplimiento  Medios de pago
 Variedad  Tecnología
 Disponibilidad de servicios  Ambientes adecuados.
Calificación: 90%
 Capacidad de compra:
El producto del sector no supone necesariamente un ahorro de dinero para los
compradores. Si el producto es interesante, el comprador suele ser poco sensible al
precio ya que prefiere centrarse en la calidad del mismo. (parra, 2009) Muchas veces
los clientes prefieren invertir un poco más y disminuir su ahorro en la adquisición de los
servicios, ya que prefieren la certeza de obtener un evento de calidad, principalmente
en los servicios de entretenimiento y gastronomía. “El ocio, Entretenimiento y descanso
hacen parte de los gastos de la clase media” (La Republica, 2013) Este estudio trata
sobre el incremento de las actividades en un 3,9% donde los colombianos han llegado
a invertir cerca del 13,23% de su presupuesto anual, el ingreso total de este tipo de
sector económico creció un 17,92% donde los clientes que compran por necesidad son
el 75,01%, pero ¿qué tipo de necesidad? Es una necesidad de tipo social, lo que afirma
que es una actividad que prefieren aquellas que se encuentran en estratos medios,

Calificación: 88,24%

66
5. Amenaza de productos y servicios sustitutos:

“Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria” (baquero, 2015) hemos sido enfáticos en
que la realización de eventos no es nada barata, por tal motivo muchos sustitutos se
encuentran en precios muy por debajo de este servicio, sin embargo la mayoría son
poco peligrosos debido a que en varios casos se convierten en complemento del
mismo, por ejemplo muchas gente suele regalar, ropa, accesorios, tecnología, entre
otros, más algunos servicios suelen reemplazar nuestros servicios como por ejemplo el
cine, el turismo y los restaurantes. Los productos sustitutivos que requieren una
atención mayor desde el punto de vista estratégico tienen las siguientes características:
 Satisfacción del cliente:
Poseen una tendencia favorable en su relación calidad-precio, en comparación con el
producto del sector. (parra, 2009) En relación con la satisfacción del cliente se
encuentra la siguiente escala.

 Tecnología, alta satisfacción, alto precio.

 Turismo, alta satisfacción, alto precio.
 Restaurante, alta satisfacción, precio mediano.
 entretenimiento, satisfacción media, precio bajo.
Hay niveles de satisfacción soportables, es decir que El deseo de los consumidores
siempre es el de “mejorar y su necesidad de pertenecer a un entorno social”
(FinanzasPersonales, 2016) En el caso del servicio hay que tener en cuenta que los
productos pueden ser complemento, es decir en un evento pueden regalar tecnología y
no convertirse en competidor directo, este se transforma en competidor al igual que los
demás productos como la ropa, los juguetes, la tecnología y demás, ponen al cliente en
una disyuntiva de elegir entre uno u otro para complementar su satisfacción lo cual no
representa gran amenaza. Por tanto sobre 25 puntos se le puede asignar un valor de
18% considerable. Los servicios que añaden valor a los clientes como restaurantes es
el 24%, entretenimiento y turismo 11%, en ropa y otros artículos 27%, (La republica,
2015) con un grado de satisfacción elevado pues las expectativas de compra son
menores que al adquirir un evento, entre todas las opciones reconocidas anteriormente
se realiza la suma para hallar en grado de satisfacción del cliente frente a las
principales disyuntivas para adquirir nuestros Servicios.
Calificación: 80%
• Riesgo de perder demanda potencial:
Si en un sector aparecen determinadas circunstancias, la competencia dentro del
mismo aumenta y, en consecuencia, provocan una reducción del precio o una mejora

67
de la calidad del producto. (parra, 2009) la competencia aumenta pero la calidad
disminuye, eso con lleva a la mayor fidelización de los clientes, como a la reducción del
mercado potencial, entre tantas opciones para elegir lo mejor es aplicar una ley de
Pareto aunque el cliente guarda mucha fidelidad con el planner de confianza, se puede
establecer que entre la oferta de la competencia, y el mercado sustituto pueden
representar el 80% de las opciones de compra.
Calificación: 80%
 Relación de precio
Uno de los principales inconvenientes para la compañía es la relación de precio, ya que
existe una gran diferencia entre realizar una invitación a un grupo pequeño (4 personas
en promedio) de personas o al homenajeado que a un grupo numeroso de personas,
en promedio los evento se realizan para 50 personas, lo cual deja una relación de
precio de 4/50 lo que es igual al:
Calificación: 92%
 Crecimiento de la industria sustituta
La industria sustituta se refiere a la de los productos, aquellos que pueden convertirse
en complemento de nuestros servicios también se convierten en nuestra competencia
indirecta la cual según el diario la republica han reportado un crecimiento del 18%
tecnología y la industria textil del 24% (La republica, 2015) al realizar la suma el
promedio del crecimiento de la industria sustituta es el siguiente:

Calificación: 42%
 Crecimiento de la industria competidora
La industria competidora es aquella que se dedica a los servicios de entretenimiento y
turismo a la cual el diario la republica le asigno un crecimiento del 22%, (La republica,
2015) por otro lado, teniendo en cuenta que “más del 90% de los colombianos
prefieren comer afuera” “en promedia destina el 7,2% de su presupuesto familiar en
tales gastos” (FinanzasPersonales, 2016) y que por otra parte (El espectador, 2011)
los hogares colombianos invierten el 2,9% de su presupuesto en cultura, sean
espectáculos artísticos o el cine, se le asigna una calificación ponderada de:
Calificación: 32,1%
Barreras de la compañía:

Es necesario identificar las diversas posturas que la compañía usa estratégicamente

para crear distinción en el sgmento del mercado en el cual se especializa, este
fenómeno fue denominado como las Barreras: “Porter identificó seis barreras de
entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva”.
(baquero, 2015)
 Economías de Escala Sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, y
dificulta a un nuevo competidor entrar con precios bajos. (baquero, 2015) debido a
los bajos volúmenes de producción sus costes financieros son cada vez más

68
 elevados, por ende se le asignara el promedio del uso del sistema de la producción
que se encuentra cercano al 15%.
Calificación: 15%
 Diferenciación del servicio: La corporación diferencia y posiciona fuertemente su
producto (servicio), entonces la compañía entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para re posicionar a su rival. (baquero, 2015) existe una gran
diferenciación en cuanto a la calidad del servicio debido al alto nivel intelectual y
personal que contiene la compañía, lo cual es difícil de equiparar para otras
empresas.
Calificación: 70%
 Inversiones de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos
financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más
pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o
ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones
donde operan. (baquero, 2015) para la compañía ha sido un gran problema la
financiación de su operación debido a la cuantía de su inversión y su incertidumbre
a futuro.
Calificación: 10%
 Desventaja en Costos independientemente de la Escala “ventajas en costos que
no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual
sea su tamaño y sus economías de escala” (baquero, 2015) el manejo de
inventarios Just in time le permite un mejor uso de sus recursos, la virtualización de
su esquema de servicios, le permite disminuir sus costos de operación al mínimo; la
mayoría de empresas del sector contratan por prestación de servicios ya que no
cuentan con las condiciones para ser consideradas como empleo.
Calificación: 20%
 Acceso a los Canales de Distribución “En la medida que los canales de
distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los
nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante – reducción de precios – y aumento de márgenes de utilidad
para el canal, – compartir costos de promoción del distribuidor, – comprometerse en
mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, – lo que reducirá las
utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y
apropiarse de parte del mercado (baquero, 2015).
Calificación: 40%
 Curva de aprendizaje o experiencia: El know-how o saber hacer de toda empresa
marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir

69
 de nuevas a ese mercado concreto (baquero, 2015) esta ha sido la principal ventaja
competitiva para la compañía.
Calificación: 90%
 Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta
impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.
(baquero, 2015) no existen políticas gubernamentales que limiten la entrada de
nuevos competidores nacionales, ni internacionales, pero por aspectos netamente
culturales, se dificulta que las empresas del mercado internacional tengan éxito en
las celebraciones tradicionales.
Calificación: 10%

Formulación de la matriz de 5 fuerzas de la industria

Cada calificación se guarda en una matriz que organiza cada una de las fuerzas con
una calificación promedio como resultado de cada uno de los actores de desempeño de
cada una de las fuerzas de la industria, las calificaciones significan situaciones
posicionales de la industria lo que define matemáticamente como se encuentran las
barreras que protegen la compañía frente a las barreras que posicionan el mercado, de
acuerdo a esto entre más alta sea la posición de la compañía mejor aprovechara las
circunstancias del mercado, igualmente entre mayor sea el valor porcentual de la
fuerza, mayor la fuerza que actúa sobre la industria y la presentación final de la matriz
es la siguiente:

La amenaza de nuevos competidores, es del 68,90%

debido a que algunas empresas tienen inversiones en
infraestructura y las ventas necesarias para realizar una
economía a escala, pese a esto no hay diferenciación del
producto relevante variando en la calidad o atributos adicionales no relevantes, por ello
para una competencia directa se necesitan grandes cantidades de efectivo ya que las
desventajas de costes dependiendo del capital no juagan a nuestro favor, por el
contrario es necesario aumentar la facturación para sostener tales propósitos, pero
existe una gran posibilidad de posicionarse por medio del gran acceso de los canales
de distribución, este porcentaje indica que no es nada fácil entrar en una competencia
directa frente a los competidores, pese a que existe una
debilidad visible para penetrar el sector.
La rivalidad entre competidores existentes en el sector es
del 63,25%,se evidencia que existe una saturación del
mercado un poco por encima del promedio, el crecimiento
del sector es relevante cercano al 12%, la diferenciación de los productos, en este caso
en especial servicios está cayendo en la estandarización de la industria, sin presentar
innovaciones relevantes que liberen la presión de la homologación de los

70
productos/servicios, de la misma manera sucede con la diferenciación entre
competidores, caen en la estandarización ya que son muchas empresas haciendo lo
mismo, esto hace que pese al aumento de los precios en la industria del
entretenimiento, estos cada vez pierdan más valor para su demanda.

El poder de negociación de los proveedores es del 61,45% mostrando gran variación

entre los ítems de análisis, donde la saturación del mercado es altísima, ya que tanto
las materias primas del sector primario agropecuario se encuentra bien abastecida para
la ciudad de Bogotá, contando con 44 plazas de mercado entre privadas y públicas,
gran cantidad de distribuidores e intermediarios que abastecen a los clientes como el
gran portal, por otro lado existe poca
variación entre las insumos, materias primas
y productos, diferenciándose en aspectos
como la calidad y procedencia de los
insumos, pero adicionalmente se encuentran
pocos insumos sustitutos, pese a que las
recetas estándar tienen posibilidades de variación y adaptación, volviendo a caer frente
a la posibilidad de entrada de los proveedores al sector de la organización de eventos,
ya que más que posibilidades la intrusión de un proveedor al sector, son buenos
clientes potenciales ya que realizan varios eventos sin que sean promotores de los
mismos, no está en su actividad económica y para ellos es complicado competir por el
know-how, la estrategia de los proveedores es favorable ya que se diferencian en
calidad en proporción al precio, pero con gran elasticidad del precio frente a los
factores políticos, económicos, sociales y ambientales.

Por otro lado el poder de negociación del cliente

muestra un panorama favorable para posicionarnos
en el mercado con un valor del 67,21%, hay poca
saturación del mercado, donde hay mucha más
demanda que oferentes dentro del mercado, existe
una gran cantidad de productos y servicios sustitutos que crean una gran disyuntiva
para los clientes, pese a eso, cuando el cliente se decide por adquirir este tipo de
servicios se genera una expectativa grandísima por la cual eta dispuesto a pagar lo
mismo.

La amenaza de productos y servicios sustitutos se

muestra con un valor de 65,22%, eso gracias a que
la satisfacción del cliente es alta frente a la
adquisición de un producto o servicio sustituto, por
eso mismo existe un alto riesgo de perder al cliente,
por ello es necesario tener estrategias que retengan y atrapen a los clientes nuevos,

71
este riesgo también se sustenta en la relación de precio ya que en comparación al valor
de la organización de un evento es mucho más bajo, la industria competidora crece a
un ritmo más bajo que la industria sustituta.

Matriz de perfil competitivo:

Es una matriz que identifica a los competidores a fin de hallar los factores claves de éxito dentro
de la industria y de esa manera clasifica a los competidores y su posible impacto en el mercado,
para ello primero la empresa que es quien está observando su mercado debe definir los aspectos
“personales” más importantes para compararlos con la industria; la empresa definió los
siguientes:

- Productos y servicios(variedad) - Medios publicitarios

- Atributos especiales - Logo o logosímbolo
- Precio - Descuento
- Beneficios - Utilidades
- Garantía - Créditos
- Personal - Periodos de pago
- Entorno físico - Complemento
- Logística - Merchandising
- Relaciones publicas - Cobertura
- Ambiente virtual - Canales de distribución
Para el caso del gran portal en específico, la competencia, como lo observábamos en el modelo
de 5 fuerza de Porter anterior, hizo lo contrario al gran
portal, ellas se especializaron por segmento de mercado
en vez de brindar cobertura a todos los sectores, por
ello lo primero es identificar toda la competencia por el
segmento infantil, el sector de los eventos sociales,
empresariales e institucionales, donde luego de
tenerlos identificados y calificados en una clasificación
de 11 a 4 donde 1 son los débiles, menos débiles,
fuertes y 4 muy fuertes, le va a asignar una ponderación
de relevancia a cada aspecto que debe sumar el 100%,
en la primera casilla se debe tener el autodiagnóstico y
luego se efectúa el mismo paso por cada una de las
empresas organizándose automáticamente de mayor a
menor ponderación para poder definir a la competencia
más fuerte y los aspectos más relevantes de su “éxito” una vez realizado todo el proceso se
observó que la competencia más fuerte son Picardías, Andorecreando, Makerule producción y
eventos, La roca eventos s.a.s, Capital eventos, Catering by Rosuch, Play Zone y carta blanca,
sin que alguna se parezca exactamente a él gran portal de mega eventos.

72
BENCHMARKING:
Creado en Rank Xerox en 1970 a fin de “proponerse metas utilizando practicas externas
objetivas, aprendiendo de los otros” (CLconsulting, 2016) toma como base El modelo de las 4
p´s de Philip kotler: que la define al “marketing mix se basa en la estrategia corporativa que
modifica cuatro variables fundamentales: Producto & servicio, la plaza, el precio y la
promoción” (galan, 2009) utilizando las siguientes variables se construyó la matriz de perfil
interno que en el benchmarking aplicado a las empresas líderes se observara con más detalle:
 Producto o servicio: “cualquier bien o servicio que se puede ofrecer a un mercado para su
adquisición, uso o consumo” (republicana, 2015).
 Plaza: “también se conoce con el nombre de distribución, incluye los canales intermediarios
que se usaran para que el producto o servicio llegue al consumidor final” (galan, 2009)
 Precio: “la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar por un determinado producto
o servicio, el precio es la única variable que genera ingresos para la empresa” (kotler).
 Promoción: “el objetivo principal es el aumento de las ventas, por medio de la comunicación,
envió de información y persuasión de los stakeholders (grupos de interés) (galan, 2009).
Con las transformaciones o evoluciones del marketing, para el marketing mix fue la añadidura
las 3 p´s más relacionadas con el marketing de servicios:

 Procesos: “la manera en que se hacen los productos” (Lombardi, 2014)

 Entorno físico: “todas las señales visibles ofrecen evidencia de la calidad del servicio”
(Lombardi, 2014)
 Personal: “la interacción con el personal” (Lombardi, 2014)
De modo que al ampliar la matriz de perfil competitiva y hacerla ya no de carácter cuantitativo
sino por el contrario en un análisis cualitativo se obtiene un benchmarking completo sintetizado
en la siguiente matriz; El Producto del análisis del benchmarking nos muestra que la
competencia posee dos condiciones similares por una parte está la estandarización de los
productos y servicios en el mercado, por otro lado también se encuentra la especialización de
cada una de las empresas del mercado, es decir no existen combinaciones de calidad entre
entretenimiento, gastronomía y servicios adicionales, además de especializar sus servicios,
también especializan su target entre infantiles, sociales y otros tipos de eventos, es una
competencia abierta ninguna empresa ha puesto barreras imposibles de cruzar.

73
MATRIZ DE ANÁLISIS DEL ENTORNO PEST:
Con toda la recopilación de la información anterior se puede formular un análisis PEST
completo, que además de organizar las variables las sintetizara en una matriz comprensible toda
la información anterior, por ello el primer paso es recopilar todas las variables importantes:

factores de la industria
clasificación
factores críticos de las fuerzas del mercado valuación GRADO
oportunidades amenazas
economía de escala x 70% 1
diferenciación del producto x 90% 4
necesidad de capital x 60% 3
desventajas de coste independientes del tamaño x 80% 3
acceso a los canales de distribución x 90% 1
saturación del mercado x 40% 4
crecimiento del sector económico x 12% 1
Diferenciación de los productos o servicios. x 80% 5
diferenciación entre los rivales x 90% 5
saturación de proveedores x 90% 4
diferenciación de insumos x 10% 4
insumos sustitutos x 90% 2
riesgo de que el proveedor entre al sector x 10% 1
estrategia de proveedores x 70% 1
saturación de ventas x 20% 1
productos y servicios sustitutos x 70% 3
expectativa de compra x 90% 5
Capacidad de compra: x 80% 4
Satisfacción del cliente x 60% 3
riesgo de perder la demanda potencial x 80% 3
relación de precio x 40% 4
crecimiento de la industria sustituta x 60% 3
crecimiento de la industria competidora x 12% 3
participación de la industria ingresos x 25,50% 3
participación de utilidades x 40,20% 4
Crecimiento del sector económico x 38,40% 4
Datos de la competencia creación de empresa x 12% 3
tamaño de la industria x 14,70% 1
sociedades constituidas x 22,80% 1
datos de la demanda capacidad ociosa x 12,20% 1
tamaño de la demanda x 47,30% 2
demanda satisfecha en mercado ideal x 2,77% 2

74
 Análisis de la competencia que es la síntesis de la evaluación de la matriz de perfil competitivo
calificando la empresa frente al promedio de la industria:

análisis de la competencia
factores clave de éxito GP mega eventos Promedio de industria desventajas
ponderación
del perfil competitivo calificación resultado calificación resultado calificación resultado
productos y servicios 6% 4 24% 3,714285714 22% -0,28571428 -2%
atributos especiales 7% 3 21% 3,285714286 23% 0,285714286 2%
precio 5% 2 10% 3,714285714 19% 1,714285714 9%
beneficios 6% 2 12% 3,285714286 20% 1,285714286 8%
garantía 2% 3 6% 2,571428571 5% -0,42857142 -1%
personal 5% 1 5% 3,285714286 16% 2,285714286 11%
entorno físico 9% 1 9% 3,142857143 28% 2,142857143 19%
logística 6% 2 12% 4 24% 2 12%
relaciones publicas 3% 1 3% 2,571428571 8% 1,571428571 5%
ambiente virtual 4% 1 4% 2,285714286 9% 1,285714286 5%
medios publicitarios 6% 1 6% 2,571428571 15% 1,571428571 9%
logo o logosímbolo 3% 1 3% 3,857142857 12% 2,857142857 9%
descuento 4% 1 4% 3,857142857 15% 2,857142857 11%
utilidades 3% 2 6% 4 12% 2 6%
créditos 4% 1 4% 4 16% 3 12%
periodos de pago 6% 1 6% 4 24% 3 18%
complemento 5% 1 5% 2,571428571 13% 1,571428571 8%
merchandising 5% 1 5% 1,714285714 9% 0,714285714 4%
cobertura 7% 1 7% 2,714285714 19% 1,714285714 12%
canales de distribución 4% 1 4% 2,285714286 9% 1,285714286 5%

factores sociales 1,56 3,18 1,62

Y por último las variables más importantes del análisis de político, económico, social y tecnológico
global con énfasis en Colombia:

factores sociales
Aplicación de la tecnología al entretenimiento 80%
aplicación de la tecnología a la gastronomía 60%
aplicación de la tecnología a la logística 40%
preferencia por los shows en vivo 90%
preferencia por cada vez cosas más extremas 80%
pago por aplicación tecnológica 30%
satisfacción del cliente por aplicación tecnológica 90%
factores tecnológicos
tendencias hacia los video juegos mayores de 30 años 100%
Preferencias por el mercado virtual 100%

75
Uso de los smartphone 100%
atracciones mecánicas 100%
luces audioritmmicas, sonido y contron DNX 100%
Uso de efectos para amenisar las fiestas 100%
uso de tecnología micro ondas 70,58%
Tendencias temáticas gastronomicas 70,58%
Cocina Neolatinoamericana 70,58%
Aplicaciones Móviles para gastronomía 70,58%
factores políticos
tratado de libre comercio ley 1520 de 2012 40%
decreto 3075 de 1997 BPM para alimentos 100%
ley 692 de 2005 ley anti tramites formalización 50%
ley 590 de 2000 obliga a llevar contabilidad 100%
decreto 1355 de 1970 regula el código de policía 30%
Ley 1429 de 2010 beneficios tributario para primer empleo 40%
- Anexo matriz PEST.
Se debe prestar especial atención en aumentar el valor de sus factores clave de éxito ya que se
encuentra muy por debajo de la industria, debe aumentar sus ventas para realizar la creación de
una economía a escala aprovechando la gran saturación que existe en la diferenciación del
producto, pese a que existe una gran necesidad de capital y existen grandes desventajas de
costos, ay gran posibilidad de penetrar los canales de distribución, aprovechando la baja
saturación del mercado, el crecimiento positivo del sector económico, la poca rivalidad entre los
competidores así como su diferenciación, y existen realmente hay pocos riesgos de que el
proveedor entre al sector.

Por otro lado el crecimiento de la industria sustituta es mucho mayor que el crecimiento de la
industria competidora, la participación de la industria en el sector servicios es del 26% donde sus
utilidades son cercanas al 40%,, la creación de empresa se genera al 12% de crecimiento anual,
de las cuales solo el 23% son sociedades constituidas, el tamaño de la industria tiene un tamaño
representativo para todo el sector terciario. el 27,94% corresponde a los factores tecnológicos
quienes están modificando las tendencias en entretenimiento para lo cual es necesario realizar
inversiones en cada uno de los tópicos de entretenimiento, además que las aplicaciones son más
interactivas y pueden aumentar considerablemente las ventas, incluir en un plan a mediano plazo
tecnología que simplifique el trabajo en gastronomía, frente a los factores sociales que
representan el 20,83% del total del entorno, existe una gran tendencia por los shows en vivo ,
cada vez prefieren actividades más extremas y novedosas, prefieren tener libertad de medios de
pago, existe alta saturación de ventas sin fidelidad, una alta expectativa del cliente al contratar
los servicios por lo cual está dispuesto a pagar en igual manera, la satisfacción es alta al igual
que sucede con industrias sustitutas, las cuales generan una gran posibilidad de perder la
demanda potencial, aun así se necesitan estrategias que lleven a la fidelización de los clientes
potenciales y reales, existe una relación del 40% donde somos un 60% más costosos que la

76
industria sustituta, finalmente los factores políticos tienen una participación en el entorno del
9,47% donde los más representativos son el decreto 3075 de 1997 que regula las buenas
prácticas de manufactura para alimento en Colombia, la ley 590 de 2000 que obliga a las
empresas a llevar una contabilidad, aprovechar las ventajas en importaciones que posee el TLC
con diferentes países pero principalmente con EEUU, mantener presentes las normas del código
de policía que afectan la operación para evitar problemas con la "ley" y a futuro, cuando se
formalice la empresa por medio de la ley 692 de 2005 y aplique todos los procesos necesarios,
tener en cuenta las practicas que premia la ley 1429 de 2010 por medio de la ley del primer
empleo.

4. Diagnóstico de la empresa:

DOFA
Para ordenar la información se utiliza el software de posición estratégica a fin de e seleccionan
las 20 más representativas del empresa en general, (e.ditor consulting, 2016):
FACTOR FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO POSICIÓN
Mix de servicios personalizados 15% Muy fuerte
Manejo de inventarios Just in Time 5% Muy fuerte
fortalezas Bajos índices de capacidad instalada 5% medio
Entretenimiento es servicio estrella 15% Muy fuerte
Gastronomía es servicio vaca 10% Fuerte
Aceptación publicitaria del 3% 5% Muy débil
Carece de sede y vehículo propio 7% Muy débil
Debilidades Alta rotación del personal 15% débil
No posee claridad en costos 13% Medio
No posee claridad en precios 10% Medio
Los clientes son poco sensibles a los precios 15% Medio
Alta participación en utilidades de la industria 12% Fuerte
Oportunidad Preferencias por el marketing virtual 8% Medio
Aplicación tecnológica al mix de servicios 10% Medio
Alta expectativa al adquirir los servicios 5% Medio
Necesidad del capital para desarrollarse 15% Débil
Existen economías a escala en la industria 10% Débil
Amenazas Alto riesgo de perder la demanda potencial 7% Fuerte
Crecimiento de la industria competidora 5% Débil
Relación de precio a la alta con otros P y S 12% Medio

77
la empresa muestra una posición complicada, puesto que se encuentra muy cerca del límite entre
una posición media y fuerte en cuanto a sus factores internos, es decir que sus fortalezas son más
fuertes que sus debilidades pero no lo suficiente para encontrar una zona de confort, realmente
las amenazas no están siendo combatidas
efectivamente, ni las oportunidades están siendo
aprovechadas, es decir que se ha hecho una gran
gestión interna que no ha penetrado el entorno, para
ello se complementa su estudio con la M. PEYEA.

PEYEA
Al graficar, la curva al lado de los X da como resultado 0,5 y
la sumatoria en el lado de los Y da como resultado 0,6, en esa
perspectiva y para poder aclarar de una mejor manera el
recorrido del vector a fin de interpretar la posible trayectoria
del vector que indica la posición relativa estratégica de la compañía, en ese orden de ideas la
empresa, la empresa que en su primera grafica nos mostraba una empresa que venía de una
trayectoria conservadora, formaba una estrategia competitiva, sus valores mínimos son muy
cercanos al origen, eso infiera que la empresa necesita tomar alternativas estratégicas agresivas.

Se genera la combinación de las matrices de diagnóstico estratégico usadas anteriormente, (la

matriz DOFA debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas; y la matriz de posicionamiento
estratégico y evaluación de la acción PEYEA) para dar paso a la formulación de estrategias por
medio de “la matriz de la gran estrategia MGE”, (Diaz, Romero, Quiñonez, Agapito, & Wong,
2012) sirve para formular las estrategias que se convierten en objetivos a corto, mediano y largo
plazo; La estrategia “es el proyecto o programa que se elabora obre determinada base, para
alcanzar el objetivo propuesto” (Fajardo, 1998):
 Liderazgo en costos: consiste en la venta de productos al precio unitarios más bajo
disponible en el mercado a través de una reducción en el costo, algunas formas de
reducir cotos son: aprovechar las economías de escala, elaborar productos de manera
más estandarizada.
 Diferenciación: vender productos considerados únicos en el mercado y que ofrezcan
algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia, algunas

78
 posibilidades son diferenciar el diseño del producto, sus atributos o características, su
desempeño o rendimiento, en la calidad, en la marca, en brindar un buen servicio o
atención al cliente, en la atención personalizada, en la rapidez en la entrega, en ofrecer
servicios adicionales.
 Enfoque: Consiste en concentrarse en un segmento especifico del mercado es decir,
concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o
preferencia de un determinado grupo de consumidores.
Por otro lado Rua clasifica las estrategias de una manera diferente, teniendo en cuenta el ciclo de
vida de la compañía y otra teniendo en cuenta a la competencia por medio del siguiente grupo de
estrategias (Rua, 2010):
 Crecimiento: aumentos de la dimensión o cambios en la estructura organizativa, puede
de tipo orgánico que es aquel que se por inversión interna de la empresa, un crecimiento
externo por medio del crecimiento por fusión y/o adquisición total o parcial.
 Expansión: búsqueda del crecimiento de ventas mediante campañas promocionales,
variaciones en precios, calidades, para ello se usa la diversificación, por medio de la
comercialización de productos nuevo a mercados similares, integración vertical,
extensión de actividades hacia proveedores y/o intermediarios, concéntrica, que se define
como la diversificación con algún tipo de conexión con lo hecho hasta el momento,
conglomerada, es la diversificación sin conexión con la razón social.
 Estabilidad y supervivencia: se aplica para frenar la caída en ventas el objetivo es
sanear financieramente la empresa, cosecha se aplica para situaciones relativamente
buenas donde se busca la reducción de inversiones poco rentables.
Una buena pero esta para su implementación necesita la creación de tácticas la cual se define
como “el conjunto de componentes que se integran para satisfacer toda una serie de situaciones”
(Fajardo, 1998) es precisamente de aquí la necesidad de crear planes de acción que afirme las
tácticas de acuerdo a información brindada por el autor todas las estrategias de la empresa
deberán estar enfocadas entonces en la diferenciación y en la expansión.

FORMULACIÓN DE LAS MATRICES DE DESICIÓN ESTRATEGICA:

Se formula la matriz de decisión estratégico siendo específica en los objetivos a corto plazo, a
medio y a largo plazo, para dar un análisis cuantitativo al planeamiento estratégico de la
compañía, incluye la asignación de recursos. (Diaz, Romero, Quiñonez, Agapito, & Wong, 2012)
79
la conclusión es que el Gran Portal de mega eventos está manifestando una necesidad de tomar
alternativas estratégicas agresivas, con principal enfoque en la diferenciación de los productos y
servicios, por otra parte en la expansión de nuestra participación en el mercado, teniendo en
cuenta los dos estudios se formularan las estrategias para cada uno de los cruces estratégicos dan
origen a muchas estrategias afines las cuales se sintetizan por medio de la matriz de la gran
estrategia.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.

Mencionada así por David (1997), es una matriz que se incluye dentro de la llamada Etapa 2, “la
etapa de la adecuación”, y según este autor es un instrumento de gran popularidad para formular
estrategias de carácter alternativo. Se compone solamente por un plano cartesiano basado
solamente en dos dimensiones: la posición competitiva y el crecimiento del mercado (Cuadro).
CORTO PLAZO
Realizar un plan de marketing que use el mix de servicios para satisfacer la alta expectativa de compra que
tiene el cliente, y generar una ventaja competitiva frente a la competencia a fin de elevar las ventas y el
nivel de la capacidad instalada sea del 85%.
Alianzas estratégicas. con proveedores de servicios en gastronomía.
Añadir políticas sobre adelantos y realizar relaciones estratégicas con entidades financieras básicas.
Realizar alianzas estratégicas con proveedores que faciliten el desarrollo del just in time.
Iniciar procesos de calidad total en cada uno de los procesos.
Realizar un sistema que aclare los costos de producción.
Realizar un Tarifador que aclare los costos de transporte.
Disminuir la rotación del personal y mejorar calidad del personal.
UN AÑO
MEDIANO PLAZO (año 2 y 3)
Programa de reinversión tecnológica en entretenimiento capacidad instalada.
Elevar las utilidades de la compañía a un nivel cercano al de la industria.
Usar el soporte en activos fijos como herramienta de apalancamiento financiero
Desarrollo de nuevos productos y servicios que fortalezcan el mix de servicios.
Aumentar la capacidad instalada y la capacidad usada al 85%.
Alianzas e. con proveedores financieros para variar los medios de pago.
Crear economía a escala gracias al manejo de sus costos/ nivel de producción.
Invertir un automóvil que facilite la movilidad , Usar los procesos de responsabilidad social empresarial
valor agregado.

80
 LARGO PLAZO. (año 4 y 5)
Adquirir una sede propia perfectamente adecuada que genere una ventaja competitiva para lograr
diferenciación en el sector.
Ser diferenciados por procesos de responsabilidad social empresarial.

Finalmente se lleva a cabo la realización de la matriz de la gran estrategia:

Cuadrante 1
Realizar el plan de marketing. Fijar los precios lo
más altos posibles.
Realizar el software de costeo en gastronomía,
entretenimiento y logística. Just in time.
Cuadrante 2
Disminuir la rotación del personal.
Realizar alianzas cluster con proveedores y
entidades de apoyo. E Iniciar procesos de calidad
total.
Cuadrante 3
Reinversión tecnológica.
Comprar un vehículo para la logística de la empresa.
Alianzas estratégicas con entidades financieras.
Desarrollo de nuevos P y S. Añadir políticas de anticipos Y
Aumentar la capacidad al 85%
Cuadrante 4
Adquirir una sede adecuada para generar una ventaja
competitiva. Generar una distinción en el sector por
nuestros procesos de RSE.
Libre de deudas año 5.

5. ESTUDIO DE MERCADO:

El Análisis del consumidor y muestra de la población. Segmentación del mercado, ubicación

Geografía de la estrategia, Relaciones Demográficas de los individuos, Conductual se tienen en
cuenta los Beneficios deseados, los Tipo de usuarios, las Condiciones de compra, la lealtad a la
marca, el Promedio de compra y la Frecuencia de las compras con esto podrá basar sus
principales objetivos.

ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR

Perfil del cliente: Personas naturales ingresos superiores a 3 SMLVM, en la sabana y Bogotá,
cuyo núcleo familiar sea superior a 3 personas, por otro lado, los clientes potenciales son
personas que se encuentran principalmente entre los 30 a los 54 años de edad (según la escala)
que posean ingresos iguales o superiores a 2 SLMLV, de acuerdo a la base de datos de la
secretaria nacional de planeación de Bogotá (SDP.gov, 2015) el último censo distrital en Bogotá
existen 7.363.782 de habitantes, la población de ambos sexos que cumple con el requisito de
edad son 2.815.536 personas aproximadamente, se postula que en Bogotá existen 2.108.649
hogares compuesto por 3.4 personas aproximadamente, de los cuales en promedio recolectan
ingresos mensuales por $2.315.576 (DANE, 2008) la densidad poblacional que pertenece a

81
estrato 3 o superiores son 47,3%. Las personas naturales entre los 30 a los 54 años, solo el
74,89% componen una familia, los cuales representan un total de 2.108.649 personas naturales.
Este tipo de servicios están relacionados con el estilo de vida, entre más altas sean las relaciones
sociales más tendrá la necesidad de adquirir este tipo de servicios, es por este motivo que se
genera mayor expectativa a la hora de la adquisición, debido a que un evento se realiza una sola
vez en la vida, sus relaciones sociales más próximas deben quedar satisfechas ya que para el
individuo esto significa más que poder económico, poder social y reconocimiento.

MUESTRA DE LA POBLACIÓN

El tamaño de la muestra se debe aplicar siguiente formula (Feedback, 2013) donde N es el

tamaño de la población, K es una constante que depende del nivel de
confianza, un 95,5% para el cual la constante K representa un 1.96, P se
define como la proporción de individuos que poseen la característica de la
población normalmente P sea 0,5 para que Q sea 0,5, Q se define como la cantidad de individuos
que no cumplen con la característica, E es el error muestral deseado, un 5% y para las pequeñas
un 3% o menos, finalmente n, el tamaños de la muestra teniendo en cuenta un error del 5%:

descripción Benchmarking Encuestas Entrevistas

población 2720 997.391 399.826
muestra 4 90,26 90,25

El plan de marketing se sustenta en sus objetivos, gracias a la matriz DOFA que analizamos con
el PEYEA y organizamos con la matriz de la gran estrategia obtenemos los siguientes objetivos
comerciales, pensados en el target anteriormente señalado y ubicado:
Objetivo General:
 Incrementar las ventas en un corto plazo y sostenerlas a 5 años, a un mínimo de 85% y
máximo a un 90% de la capacidad instalada.
Objetivos específicos:
 Obtener una estrategia de imagen corporativa para penetrar los estratos sociales más altos
de Bogotá y la sabana.
 Obtener estrategias de promoción para clientes antiguos de incrementar las ventas de este
grupo en un 30%.
82
  Obtener estrategias de promoción para clientes potenciales para incrementar las ventas de
este grupo en un 80%.

Investigación de mercado:
La imagen de la empresa empieza por su nombre, su logo y sus colores, una empresa puede
cobrar el doble que la competencia solo por estos aspectos, por tal motivo nos remitimos al
mercado global haciendo un listado de todos los nombres + logos presentes en la industria:
Nombres y logos de empresas presentes en buscadores como P.amarillas, OLX y otros
Yambalo MP eventos y recreación Alix decoraciones.
Disco luces y entretenimiento Fiestas y eventos Chikito club recreación
Brasa americas El show de elmo Abraza angelitos recreación
Extremeventos Party Max Lacouture BTL marketing
Delta eventos San agustin Animarte Recreación
Ranking producción integral Globos Delatex Fiestas Campanita
Tiquico recreacion Abachos recreación Sueños y fantasías
Helium Globos Chico park Anfitriones eventos
Animaciones a divertir Helman´s Fiestas infantiles Alquiler de sonido CMG
Rainbow Party Playground colombia Alaia eventos
Palacio de las piñaticas Fantasia en pergamino Fiestas Fantasy Place
Claus diseños y decoracion Camila recreación Lindas mathy´s
Happy planet Ventury shows Club fiesta
El show del gato Chiquilladas Picardias
Multiparque aguagueventos Makerule eventos
Salitre mágico Trikikids comicrecreacion
andorecreando Mundo aventura Jenos pizza
Pequesplace Playland Happy city
Ordoñes recreación Zumbis El mundo de brinko
Eventos La Roca DOREmagic Andres carne de res
Titirilandia show Capital eventos Evento sociales OMR
Fiestas de boda Keanfaos eventos Altamira eventos
Ineventos Eventos integrados Catering by roush

83
 Redeal eventos Koalityestudio Kateringblue
Bodega y cocina Totoya gourmet Lemaitre
JAcques Oca diseño culinario Comida en el set
Carta blanca bodas Banquetes pierre Agape catering
Gourmetx-pert Caterin michel Parque makute eventos
Innpacto producciones Logistica GSP eventos Stampa logística y eventos
Fiestas premium Eventos casa medina Opeproducciones
Eventos forever Indigo bodas y eventos San esteban eventos
Eventos power zone desvaneventos Cocteles y eventos
Eventos santa helena classiceventos eventostar
Sarasota eventos Santo domingo eventos Chardey eventos
Casa buffety Eventos canaan Osiris producciones
Retiro de san juan eventos Estrellas de la recreación Aciertos recreativos
La huertana Shivana eventos empresariales Invoga eventos
Isla bonita Animare eventos Castillo del mono osorio

La revista electrónica a puro marketing recomienda elegir un nombre único y descriptivo, una de
las claves está en “usar palabras fáciles de recordar incluso si son inventadas, en lo posible de
dos silabas, lo importante es el buen sonido” (puromarketing, 2010), en listado anterior muy
pocas se ajustan al criterio, aquellas que si las analizaremos en el siguiente listado (decoración
con luces):
Delta eventos Makerule eventos infinity el mensaje
Trikikids zumbis le grand Servicios de entretenimiento, logística y
by roush picardias montecarlo gastronomía para eventos, celebraciones,
la roca jennos pizza sucess fiestas, para todo público:
playground play land eventlastic
le maitre agape calderon  GP mega eventos. Gran Portal de
shivana isla bonita splash mega eventos.
indigo san XXXXX Playkids  D´Light events personaliza tus
inneventos totoya gourmet novaevents momentos.
Explendium katering festivum  forevent

84
Los colores más usados en los logos son tonos fríos entre el azul y el morado, negro para, la
tipografía que se busca debe ser divertida, es decir haciendo uso de curvas muy fluidas, los
colores como amarillo y blanco principalmente, se buscan figuras muy naturales, fáciles de
reconocer, uso de plano para ofrecer la sensación de seguridad, el siguiente es un listado de
logotipo internacional.

85
Estudio de mercado:
Teniendo en cuenta los objetivos de la investigación, se deben proponer otros más específicos
para la unidad de apoyo de marketing, el tipo de estudio, el análisis de los resultados y las
observaciones y recomendaciones producto de la investigación, se enfoca principalmente a
satisfacer el objetivo de fortalecer la imagen corporativa.

FORMULACIÓN DE LA ENCUESTA:

1. ¿Cuál razón social para una empresa de eventos le parece más llamativa? Todas las
preguntas las responde con base al nombre elegido.
a. Gran Portal de Mega Eventos.
b. D´Light Eventos.
c. ForEvent.
2. Análisis figurativo, señale el logo que más le llame la atención:
El Gran Portal de Mega eventos:

3. ¿Cuál es el slogan comercial que mejor se acomoda al nombre elegido?

A GP mega eventos, eventos sin preocupaciones.
B GP mega eventos, todos los servicios en un solo lugar.
C D´ligth eventos, eventos a otro nivel.
D D´ligth eventos, personaliza tus momentos
E Forevent, Eventos que duran por siempre
F Forevent, para ocasiones especiales.

86
 4. ¿Cuáles son sus medios publicitarios predilectos para buscar eventos?
A Pasa calles. G Página web rentadas ej. WIX.
B Tarjeta recomendada en locales. H Páginas Amarillas.
C Tarjeta recomendad por personas. I Mercado Libre.
D Tarjeta de presentación. J Buscadores OLX, entre otros.
E Redes sociales. K Televisión.
F Página web propia. L Cuñas radiales.
5. ¿En qué lugares usted cree que puede conseguir información sobre organizadores de
eventos?
A Pastelerías E Hoteles y turismo.
B Estudios audiovisuales F Salones sociales o JAL.
C Restaurantes G Jardines / Colegios
D Bares o discotecas H Juguetería y piñatas.
6. ¿Qué tipo de promociones prefiere usted a la hora de adquirir un evento?
A Invitaciones para eventos sociales.
B Premios en especie o efectivo.
C Porcentajes de descuento en futuras compras.
D Porcentajes de descuento sobre su adquisición.
E Boletas para eventos culturales y deportivos.
F Cupones de descuento para compras en bares y restaurantes afiliados.
G Participar en sorteos de viajes.
7. Seleccione lo que le gustaría personalizar en sus eventos.
A Entretenimiento E gastronomía
B Fotografía y video F decoración
C Conductor elegido G Logística y seguridad
D Sitios, hoteles y salones H Viajes y turismo.

ANÁLISIS Y RESULTADOS DE LA PRUEBA.

Debido a que ninguna página de aplicación de encuestas permite subir

imágenes como opciones de respuesta, la aplicación de la prueba debe
hacerse impresa, para motivar a las personas a contestarla se les ofrece

87
un bono por el 20% para cualquier evento que desee contratar, la aplicación de la prueba se
realiza por medio de los cuestionarios llenados de manera directa por el cliente potencial o por
intermedio del encuestador, los datos revelan la siguiente información:

En la primera pregunta donde los usuarios deben elegir el nombre más apropiado para una
empresa de eventos, con el ánimo de revaluar
nuestra razón social, dio como resultado que
el 43,96% de los usuarios eligió el gran portal
de mega eventos, el cual fue un nombre
popular entre los usuarios de mayor edad, y ForEvent con un 41,76 más popular entre los clientes
potenciales más jóvenes.

En cuanto al análisis figurativo donde los encuestados deben seleccionar el o los logos que más
llamaron su atención, bajo el resultado de una
investigación a la cual más adelante atenderemos, el
cerebro primitivo humano reconoce figuras
cuadradas, redondas, elipses y triángulos, las cuales
tienen significados psicológicos muy profundos e inconscientes, desde ese punto de vista se
formularon cuatro alternativas de logo por cada una de las 3 marcas, mostrando predilección por
dos figuras muy importantes, un 18,97% de los clientes potenciales opina que el logo debe ser el
C y el 20,69% que debe ser el K, el resto de votaciones se encuentran por debajo del 12,07%, por
tal motivo se considera realizar una segunda encuesta pero que de forma cualitativa evalué los
siguientes aspectos con referencia al logo y la marca de la empresa, para ello se consideraran las
opiniones de expertos en materias del marketing y del diseño a fin de tomar la mejor decisión.

Nombre: El gran portal de mega eventos ForEvent

Logos 1

Logos 2

88
se tomara al 20% de la muestra más representativo
es decir 18,2 entrevistas, aproximadamente 18
entrevistas; como resultado de la prueba se toma
la decisión sobre las opiniones planteadas en la
pregunta número 3, ya que el 32,98% piensa que
de ser GP mega eventos, el slogan debe ser “todos los servicios en un solo lugar” seguido muy
de cerca con un 24,47% que piensan que de ser ForEvent la razón social, la enseña comercial
debe ser “eventos que duran por siempre” de ese modo según las opiniones de los expertos se
toman decisiones sobre los numerales 1, 2 y 3 de la encuesta.

Como resultado de las entrevistas nos dimos cuenta que existen aspectos psicológicos que hacen
discutir al público en este aspecto:
GP me Es un nombre corporativo clásico de adultos.
ForEvent Es un nombre fresco y actual para jóvenes.
ForEvent / GP me Los altos estratos muestran mayores índices de bilingüismo.
Logo 1. GPme Transmite seguridad la tipografía.
Logo 1. ForEvent Representación del mesero, letra divertida pero insegura.
Logo 2. GPme No son los colores adecuados pero dan brillo.
Logo 2. ForEvent Elipse hipnótica resalta más el logo representa lujo.

Como resultado de las apreciaciones el nombre debe ser ForEvent ya que es un nombre corto,
fácil de recordar y tendrá más acogida cuando los” jóvenes adultos” en un futuro próximo, sean
nuestros futuros clientes, aparte de que es más llamativo para los estrato más altos, el diseño
debe ser confiable, pero a la vez representar todos nuestros servicios en una sola imagen de
manera fresca.

En la pregunta número cuatro donde buscamos los

medios publicitarios en los cuales se invertirá para
realizar nuestra estrategia de marketing, los usuarios
deben elegir los medios que más usan para buscar empresas de eventos, estrategias antiguas
como pautar en páginas amarilla, olx o mercado libre han tenido acogidas mínimas entre los
usuarios, siendo los más populares, las tarjetas de presentación con un 15,65%, prefiriendo que
estas lleguen en el sitio del evento, que estas sean entregadas por recomendación de una persona
tiene más efectividad que la tarjeta recomendada en locales comerciales; creemos firmemente

89
que los establecimientos comerciales son una buena idea por el tráfico de personas, pero estos no
deben ser elegidos al azar; la estrategia debe estar apoyada por
el manejo de las redes sociales con un 24,81% ya que es la que
genera mayor confianza entre los usuarios, y finalmente
soportado por la página web propia con un 20,23% que es preferida más que la arrendadas.

En el numeral 5 es la hora de evaluar los locales comerciales con los cuales podemos realizar
alianzas estratégicas para hacer que nuestra tarjeta llegue efectivamente a los clientes
potenciales, los usuarios prefieren los salones sociales con un 23,08%, seguido de los hoteles y
sitios relacionados con el turismo con un 16,41%, los estudios audiovisuales con un 14,36%,
seguido de las pastelerías y los colegios/jardines con un 10,26% cada una y finalmente en las
jugueterías o piñaterías con un 11,28%.

El tipo de promociones que prefieren los usuarios a la hora de adquirir un eventos, ellos prefieren
los descuento sobre la adquisición que realizan con un 30,60%, debido a que el 14,18% también
prefieren porcentajes de descuento en futuras compras, estas
dos estrategias pueden combinarse para atraer y aumentar el
número de ventas que realizan los clientes actuales; por otro
lado si añadimos una base de datos CRM podemos combinarla con el regalo de boletos para
eventos deportivos o culturales que fueron elegidos por el 17,16% y los cupones de descuento
para compras en bares y restaurantes afiliados, que serían reemplazados por todos los locales
comerciales con quienes tengamos alianzas estratégicas ya que con preferidos por el 12,69%.

Finalmente necesitamos evaluar cuál es el servicio al que debemos brindar mayor importancia
publicitariamente y nos dimos cuenta que lo que la mayoría de
usuarios prefiere es la combinación de diferentes servicios
como lo son los servicios en entretenimiento 19,38%,
gastronomía, 18,94%, decoración 17,18%, fotografía y video 16,74%, hasta la elección o
arriendo de diferentes sitios como lo pueden ser hoteles, restaurantes y salones entre otros con un
10.57%, información que además de ser interesante publicitariamente, también permite darle
viabilidad y sustento a la idea de negocio que manifestamos al tratas de incorporar las
inversiones realizadas en activos fijos de cada una de las rama de servicio.

90
Segmentación del mercado:

El mercado se encuentra en Bogotá y la sabana principalmente, donde ha hecho presencia

históricamente en Mosquera, Madrid, Tenjo, Cota, Cajicá, Sopo, Chia,
La calera, Guaimaral, en Bogotá teniendo cobertura hasta Soacha,
aunque somos conscientes del que el trabajo puede salir en cualquiera
de esto puntos, debemos delimitar el sector donde se concentrara la
estrategia, La empresa queda ubicada en Suba imperial; como veíamos
anteriormente la celebración de eventos se realiza por poder social, es
de alta expectativa y de altísimo valor, por tanto debemos ubicar los
sitios estratégicos en un rango 16,5 km * 8 km (debido a que Bogotá
mide 33 km de sur a norte y 16 km de oriente a occidente, vamos a
posicionarnos en la mitad). A la redonda de la empresa por economía en los gasto de transporte
y porque allí se encuentran los sectores y barrios más atractivos de la ciudad de Bogotá.

Localidades de Engativá, Chapinero, Suba, Usaquén, incluso

parte de Fontibón, en cada una de estas localidades es necesario
buscar donde se agrupan los individuos que cumplen la
característica de cliente potencial, generalmente mujeres
mayores de 25 años con familia compuesta por más de 3
miembros, que gane más de 3 SMLVM, en Engativá, estamos
hablando de ciudadela Colsubsidio, el cortijo, los pinos, la
serena, los lagos, minuto de dios, en Suba, Pontevedra, La
Floresta, Niza, ciudad jardín, Pasadena, Batan, santa helena,
Mazuren, Provenza, San José de Bavaria, Guaymaral; en Usaquén el country, Santa Bárbara, La
calleja, Cedritos, santa Bibiana, y en chapinero, Barrio chico, rosales, antiguo country,
Chapinero alto y El nogal, con un total de 27 barrios y 18 sectores estratégicos seria la
delimitación geográfica del cliente ideal objetivo de la compañía.

Repetimos que el cliente se puede encontrar en cualquier parte donde nosotros garanticemos
cobertura, pero el cliente objetivo se encuentra en esos 18 sectores estratégicos, por cercanía, por
conveniencia puesto que allí se encuentran los ingresos más altos, en su mayoría superiores a 3
SMLVM y porque estas personas tienen más relaciones sociales debido a que son zonas
netamente residenciales, al tener mayor capacidad adquisitiva, estos clientes objetivo pueden
aportar mayor valor al sistema de la empresa y activar mayor cantidad de servicios.

Posicionamiento:

El posicionamiento estratégico es comunicacional, que es la comunicación con recursos

diferenciales y creativos las ventajas competitivas “la percepción es la realidad” (palermo, 2011)
es necesario entonces identificar de una manera clara lo que se quiere comunicar de la marca, ya
teniendo claro a quien vamos dirigido, es hora de componer su mensaje:

91
 “Personalizamos sus ocasiones especiales, ya sean familiares o empresariales, con
entretenimiento, gastronomía y servicios logísticos, para que solo tenga que preocuparse por
disfrutar con sus invitados de ese momento tan único y especial que tanto había soñado”
Desde el punto de vista comercial, se identifican las ventas, las cuales deben tener un orden
general para poder personalizar, siguiendo el orden lógico del contrato de servicios:

Información Básica: nombre, ocasión, fecha, teléfonos, invitados y dirección.

Orden de servicios: Entretenimiento (servicio estrella), Decoración, Gastronomía,
Alquileres logísticos, fotografía y finalmente compras extra como piñatería entre otros.
Personal requerido: nombres de los cargos con salario que irán al evento.
Precio: Se cotizan por separado y se totalizan tratando de mantener un margen óptimo de
40% pero no inferior al 30%.
Datos logísticos: Duración del evento, separación entre niños y adultos, hora de llegada.
Datos de referencia: página web, estrategia de redes sociales, contacto.
Conceptos diferenciales que es donde se explota la propuesta:
La diferencia radica en la mezcla de servicios que ofrecemos brindando una gama de
servicios aptos para todo público, tenemos la experiencia suficiente para personalizar por
completo una fiesta infantil, como un evento empresarial, desde una capacidad mínima
como una cena romántica, hasta la despedida de fin de año de una empresa de 1000
empleados, con la capacidad de enfocarnos perfectamente en todos los públicos asistentes

El beneficio para el segmento:

A muchos de mis clientes se les ve sufriendo porque llevar a cabo un evento por completo
es una labor que requiere de muchas manos y en la mayoría de los casos, de un experto,
por eso muchos no pueden disfrutar por completo, ya que tienen que organizar algún
show, una comida, o cualquier cosa con la que desee personalizar su evento, nosotros
ofrecemos al cliente que pueda personalizar su evento y disfrutarlo con total comodidad
bajo el respaldo de una sola marca, que está capacitado para atender a todo público de
maneras diferentes, enfocadas en la satisfacción de cada asistente. Tu éxito es mi éxito.

La finalidad es encontrar las mejores estrategias comerciales entorno a la propuesta y el

beneficio básico del producto o servicio, las ventajas diferenciales,
Por uso y/o consumo de producto, Por precio, Por segmentación
del mercado (target), Por asimilación u opuestos al líder. (palermo,
2011). Las cuales se establecen en la siguiente matriz, donde se
clasifica el efecto que llegaria a realizar cada una de las estrategias
anteriores, dentro de un horizonte de tiempo y espacio, dando
orden al plan de marketing. Este proceso es una descripción de los
mercados meta hacia los que se dirigirá el plan de marketing para ello tambien debe describir
profundamente lo siguientes aspectos:

92
 La gente prefiere confiar en una sola empresa 
que en contratar a varias.
 La estrategia de mercado debe realizarse en 
lugares residenciales, cerca de las familias.
 La empresa necesita una estrategia de imagen 
corporativa agresiva y sólida que brinde
seguridad al cliente objetivo.
La capacitación de todo el personal hacia la
satisfacción de todos los invitados.
La mayoría del mercado potencial se
encuentra en la localidad de Suba.
Los clientes están dispuestos a pagar muy bien
cuando se trata de la personalización de sus
ocasiones especiales, trabajo de precios.

6. Plan de marketing:
Teniendo en cuenta toda la información anterior se realiza este marco donde se encuentran los
objetivos, las estrategias y tácticas para el área. Parte que se encamina a satisfacer el objetivo del
diseño de la mezcla de marketing:

Objetivo general:
“Elaborar estrategias que mejoren la imagen del producto/servicio a fin de sustentar el
incremento de la participación en el mercado, producto de un marco corporativo
estratégico agresivo en un target objetivo y una poderosa ventaja competitiva”

Específicos del área de marketing:

 Creación de la estrategia de marketing mix más atractiva para el mercado objetivo.
 Creación de una imagen corporativa para el nombre Forevent.
 Realizar estrategias de promoción y comunicación para elevar las ventas en un CP.
 Realizar un cronograma con presupuesto entre 2016 y 2021.
 El estudio de mercado realizado en 2012 para la rama de eventos infantiles identifico que

TARGET:

el cliente potencial se encuentra principalmente en las mujeres, que se encuentran entre los 25 y
60 años, cuyos ingresos mensuales promedio sean superiores a 2 SMLMV, que se encuentren en
relación con una familia compuesta por más de 2 individuos (considerando a las madres
solteras), el mismo nicho se encuentra en la organización de eventos sociales pero este considera
un enfoque sexual mixto, ya que tanto hombre como mujeres se encuentran interesados, aunque
el principal enfoque sigue estando en las mujeres; el cliente corporativo compone un nicho
tarifador de transporte moto auto van cargo van pass
0 suba 10.000 30.000 80.000 80.000
1 usaquen engativa chapinero 15.000 40.000 80.000 80.000
2 fontivon barrios unidos/ teusaquillo centro y martires 20.000 50.000 80.000 80.000
3 kennedy puente aranda y A nariño Rafael uribe y tunjuelito 25.000 60.000 80.000 100.000
4 san cristobal usme , ciudad bolivar bosa 30.000 70.000 100.000 100.000
5 Cota / tenjo chia / cajica la calera / sopo 35.000 80.000 100.000 130.000
6 mosquera / funza madrid / el rosal soacha / facativa 40.000 100.000 130.000 150.000

93
 totalmente diferente, considera un enfoque hibrido entre lo masculino y lo femenino ya que sus
públicos objetivo están compuestos tanto por hombres como por mujeres. Teniendo en cuenta
algunas políticas de distribución sobre el mapa de Bogotá y sus al rededores; Somos conscientes
de que el cliente para esta empresa se puede encontrar en cualquier punto de la ciudad, y hasta
halla debe llegar la empresa a satisfacer esa demanda, pero se recomienda que la estrategia de
mercadeo para elevar las ventas de clientes potenciales se desarrolle en las áreas cercanas al
sector 1 delimitado entre la mayor de Usaquén, Engativá y chapinero, teniendo en cuenta los
puntos más cercanos al origen. Por otra parte como las localidades son tan grandes la empresa
debe concentrar sus esfuerzos en los lugares donde se concentran los mejores perfiles para
clientes potenciales, estos son:
Suba Engativá Chapinero Usaquén
Mazuren 152 San calletano Chico 92 Cedritos 151 toda
La colina 145 suba El polo cll 27 Antiguo country La calleja 127 / 19
Prado veranieg129 Pontebedra boy El nogal Prado veraniego 127 A
San José de Bavaria Minuto de dios Palermo 45 Santa bárbara 127/7
La campiña Normandía 70 boy Chapinero alto Balmoral norte 183
Lago de córdoba Ciudad salitre Marly 51 Santa helena 145 A

ESTRATEGIA DE PRODUCTO:
Se sustenta principalmente en la página web, sin embargo es necesario establecer un brochure de
ventas efectivo, el cual define la estrategia de productos y servicios el cual puede ser accesible
para el cliente en formato PDF, por medio de la página web, donde los precios estipulado se
encuentran una utilidad del 40% aproximadamente en cada caso, se han sacado algunos de los
servicios perro ubicados gracias a la matriz BCG y se privilegiaron en los lugares más altos de
cada tabla a los servicios estrella e incógnita dejando aquellos que tenemos como productos
vaca, o que no aportan mucho valor dentro de la empresa, pero sin embargo agregan ingresos:

ESTRATEGIA DE PRECIO:

Una vez establecido unos precios de referencia para la venta, el cliente tendrá una base para
cotizar nuestros servicios, el trabajo de precios debe pensarse para el que el cliente no cotice un
evento de $100.000 sino que venga esperando llevar uno de valor mínimo y termine llevando
uno por un valor hasta 3 veces superior, para ello el vendedor debe ofrecer los servicios según lo
remite el contrato con precios afines al promedio de la industria, negociamos la tarifa sobre el
precio total del evento, teniendo un margen del holgura del 10% para arriba o para abajo, del
precio real del servicio, tratando de mantener un margen de utilidad neta del 40%.

94
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN:
Los canales de distribución, son “una estructura de negocios y de organizaciones independientes,
que va desde el punto de origen hasta el consumidor” (Gomez, 2016) El canal de distribución
interna tiene un manejo Pull/Push, el cual inicia en la gerencia quien debe mantener el sistema
disponible para que el cliente pueda personalizar una orden de servicios, activando diversos
órganos independiente o dependientes al sistema; En ese momento Inicia el canal de distribución
interna, el cual acciona primeramente sus órganos principales, departamento de entretenimiento,
gastronomía y logística, quienes a su vez solicitan a sus proveedores, a los proveedores externos
que pueden ser artículos manufacturados, materias primas y proveedores de servicios,
respectivamente, y los proveedores internos quienes son la mano de obra de cada departamento:
animadores, chefs, auxiliares, barman, mesero, staff.

Luego de que las órdenes de servicios para proveedores están simplificadas, llega el momento
del pull, se empieza la logística de entrada, donde está el alistamiento de las materias primas y
viene facilitadores para llevar a cabo la creación de valor por medio de la logística de proceso, en
el lugar del evento, el supervisor es quien se encarga de unir todos los elementos dispersos bajo
una sola orden de servicios y es responsable de que la orden de servicios esté disponible en el
lugar y hora adecuados, para la prestación del servicio. Finalmente se da paso a la logística de
proceso, momento durante el cual se le prestan diversos servicios que enriquecen la vida de cada
invitado al evento, alrededor de 30 antes de que concluyan los servicios se debe hacer énfasis

95
 publicitario ya que es el momento cuando la gente toma la decisión de compra y conserva la
tarjeta para poder contratar los servicios y activar el sistema que el gerente debe mantener en
perfecto estado.

Debido a que actualmente solo depende del referido, la empresa debe abrir otros canales de
distribución externos, ya que al no haber ningún intermediario comercial entre la empresa y sus
clientes, sus ventas dependen de la estricta calidad de cada uno de sus servicios, sin embargo la
empresa necesita potencializar sus ventas, para ello debe abrir canales de distribución virtuales,
en redes sociales, con el apoyo de una página web sólida y segura, realizar alianzas comerciales
estratégicas para hacer llegar su publicidad impresa, llegar a los hogares, fuente de los
principales evento, finalmente hacer uso del marketing indirecto BTL.

PROMOCIÓN Y COMUNICACIÓN.
DISEÑO PUBLICITARIO:
La teoría de Gestalt, traduce aproximadamente por forma, aspecto y configuración, “El todo es
más que la suma de las partes, “sintetiza que los objetos y los acontecimientos se perciben como
un todo orgánico” y la organización básica comprende una figura sobre un fondo (moreno, 2012)
“las formas exteriores son percibidas como totalidades o conjuntos superiores a la suma de sus
partes, el sujeto se encargara de soldar las relaciones entre sus partes, o entre las partes de los
estímulos percibidos” (alberich, Gomez, & Ferrer, 2016) Existen formas fundamentales y varias
interpretaciones, las cuales son definidas según el autor de la siguiente manera (paredro, 2015):
Figura Percepción Ejemplo autor: Logotipo conocido
Libertad, todo tipo de posibilidades,
organizaciones globales.

Seguridad, representa un camino

estructural, es una flecha, sirve para
apuntar. Inspiración.
Estabilidad, e algo real sólido, ideal para
algo que es franco y sofisticado, se
traduce en una forma masculina.
Hipnótica, es secuencia directa de 5
estrellas, excelencia, empresas líderes,
trasciende en tiempo y espacio.

96
Para los teóricos de las Gestalt existen cuatro principios claves para describir el proceso de
percepción visual, estos son (alberich, Gomez, & Ferrer, 2016):

 Emergencia: reconocimiento global de objeto, emergiendo de formas percibidas

anteriormente y no por la suma de sus partes constitutivas.
 Multiestabilidad: percepción ambigua entre fondo y figura que se dan en algunas
imágenes.
 Invariancia: prioridad en el reconocimiento y percepción de las formas y contornos por
encima de otras cualidades: color, textura, estilo, etc.

ANÁLISIS DE LA PSICOLOGÍA DEL COLOR:

“La psicología de los colores están basadas en ciertas relaciones de estos con las formas
geométricas y símbolos” (moreno, 2012) “muchos estudios han mostrado que las personas se
deciden por un producto en menos de 90 segundo y que el 90% de esa decisión eta basada en el
color” “el color puede aumentar el reconocimiento de una
marca en un 80%” (Bowman, 2015) “la Psicología del color es
un estudio que habla sobre el comportamiento y la conducta
que asume inconscientemente nuestro cerebro al percibir
colores” (Cruz, 2015):
El circulo cromático se basa en los colores primarios son los colores puros, luego se generan los
colores secundarios que es la mezcla de dos colores primarios, el colores intermedio es la mezcla
de un primario con un segundo adyacente donde predomina el primario, color análogo son colore
intermedios con predominación del secundario, colore adyacente e aquel que en el círculo
cromático se encuentra dispuesto en relación vertical, lo colores complementarios son aquellos
que son contrarios dentro del circulo cromático, (moreno, 2012):

Color rojo: Emoción. expresa peligro, atracción, pasión, dinamismo, calidez y agresividad, y aunque es un color
que puede causar fatiga en las personas, es utilizado en muchas partes debido a su gran particularidad de llamar
mucho la atención, debido a que está asociado con el fuego, la sangre, la temperatura, y el concepto alerta o
peligro. Es utilizado en su gran mayoría en marcas de consumo humano y en marcas que quieren influir dinamismo
en las personas (Cruz, 2015):
Color amarillo: Luminoso, competitividad, felicidad, juventud, connotaciones negativas como cobardía, engaño y
vulgaridad. (Bowman, 2015) La psicología del color Amarillo, expresa relajación, naturaleza, frescura y
dinamismo, está muy relacionado con la naturaleza, la vida y la salud, su tonalidad de color hace que al verlo lo

97
asociemos con las plantas, la naturaleza y el dinero ya que este color es muy simbólico en estos objetos (Cruz,
2015):
Color naranja: significa diversión, energía, calor ambición, cautela. (Bowman, 2015) La psicología del color
Naranja, expresa dinamismo, juventud, alegría y diversión, es muy utilizados en productos dirigidos a personas con
actitud alegre, divertida y de pensamiento juvenil, es por eso que grandes marcas dirigidas a público juvenil
utilizan este color en sus logotipos. (Cruz, 2015):
Color verde: Tiene un efecto armónico, se asocia con crecimiento, salud, naturaleza dinero, calma, masculinidad,
fertilidad, buena suerte. (Bowman, 2015) La psicología del color Verde, expresa relajación, naturaleza, frescura y
dinamismo, está muy relacionado con la naturaleza, la vida y la salud, su tonalidad de color hace que al verlo lo
asociemos con las plantas, l. (Cruz, 2015)
Color Azul, se asocia con masculinidad, eficacia, calidad, calma, seriedad, fortaleza. Confianza. (Bowman, 2015)
La psicología del color azul, expresa profesionalismo, conocimiento, seriedad y confianza, es un color utilizado
para convencer a las personas a depositar su confianza, es por ello que es utilizado en gran forma por empresas del
sector bancario y de la salud. (Cruz, 2015)
Color Morado: Realeza. Transmite creatividad, imaginación autoridad, misterio, respeto. (Bowman, 2015) La
psicología del color Purpura, expresa lujo, realeza, sabiduría y creatividad, es un color asociado a lo espiritual y
psíquico, utilizado en marcas centradas en contenidos de entretenimiento, lujo y fantasía. (Cruz, 2015)
Color Marrón: El marrón es un color natural asociado con la tierra, la aspereza, fiabilidad, estabilidad, amistad y
naturaleza (Bowman, 2015) La psicología del color Café o Marrón, expresa confortabilidad, humildad y equilibrio,
por su color es muy asociado a productos como el chocolate, el café, la tierra, la madera y al otoño, muchas
personas lo asocian con la experiencia, lo acogedor y lo anticuado, se le considera el color de lo feo y lo antipático.
(Cruz, 2015)
Color negro: asociado con la sofisticación, la elegancia, autoridad, poder, estabilidad, fuerza, formalidad e
inteligencia. También puede simbolizar la muerte, el misterio, la maldad y la rebelión (Bowman, 2015) La
psicología del color Negro, expresa la elegancia, lo sofisticado, lo malo y lo simple, también es asociado con la
muerte la oscuridad y la noche. (Cruz, 2015)
Color blanco: El blanco se asocia con la pureza, limpieza, felicidad, sinceridad y seguridad. (Bowman, 2015) La
psicología del color Blanco, expresa limpieza, lo puro, lo bueno, el vacío y la ausencia de todos los colores, es un
color utilizado en ambientes estrechos o de poco espacio para dar sensación de amplitud en estos ambientes
carentes de espacio. (Cruz, 2015)
Color gris: El gris se asocia con la formalidad, el profesionalismo, la sofisticación, atemporalidad y el carácter
fuerte, es perfecto para páginas profesionales, bienes de lujo, o para crear un efecto calmante de equilibrio. Pero
algunos tonos de gris pueden resultar aburridos y sin personalidad. El gris no es un buen color para llamar la
atención de la gente.
Color rosa: representa la sofisticación, sinceridad, romance y amor. No tiene las notas violentas del rojo, y puede
ser bastante apacible. (Bowman, 2015) La psicología del color Rosa, expresa lujo, realeza, sabiduría y creatividad,
es un color asociado a lo espiritual y psíquico. (Cruz, 2015)

98
De acuerdo con lo anterior se pueden realizar armonías cromáticas, “es hallar la correspondencia,
concordancia, orden y unidad de un color respecto a otros” (moreno, 2012) para el diseño se
pueden generar:
 Esquemas monocromáticos: Está formada por un solo color gradado en distintos tonos con la
intervención de blanco o tonos oscuros del mismo color.
 Esquemas por analogías: Esta construida por cualquier grupo de tres o cuatro colores adyacentes en el
círculo cromático, entre las cuales hay un color común.
 Armonía por complementariedad: es aquel color que se encuentra diametralmente opuesto en el círculo
cromático.
 Esquema por contrastes: Amarillo y rojo, naranja y violeta, rojo y azul, violeta y verde, azul y amarillo,
verde y naranja, blanco y negro.

LOGOTIPO:

La combinación de colores usada es adecuada al tipo de colores presentes en el sector sin caer en
el error de encasillar la empresa entre lo femenino y lo masculino, es decir
que los colores son adecuadas para todo tipo de personas, desde otro punto
de vista la tipografía se hizo más sería, sin la necesidades de perder las
curvas necesarias para hacerlo entretenido, el color azul, representa calidad
y seguridad, el vino tinto como variación del morado representa realeza,
creatividad y cumplimiento, con una V que representa nuestro servicio de gastronomía, el
nombre hace alusión a los eventos de manera inmediata.
La elipse Hipnótica del segundo logo de ForEvent se mantuvo en el fondo para que sea percibida
por el cerebro primitivo de manera inconsciente lo cual aparte de representar un servicio de lujo,
también ayuda a que el ojo humano se sienta atraído por la figura, se convino con una imagen de
un parlante de un bafle de sonido, uno de nuestros servicios más fuertes dentro de las ventas de
la empresa, que al mismo tiempo de le da un contorno a la imagen y se convierte también en un
obturador de una cámara fotográfica a fin de que represente todos nuestros servicio en una sola
imagen.

PROTOTIPOS DE LA PROMOCIÓN:

PUBLICIDAD IMPRESA

La publicidad impresa está compuesta principalmente por la tarjeta de presentación que ha sido
nuestra principal fuente de clientes, existen varios tipos de calidad de impresión con diferente

99
valor, en una entrevista con una publicista se definió que lo mejor era dejar el logo por una sola
cara y la información al respaldo, con la máxima calidad en la impresión de las tarjetas, ya que
este es un medio publicitario con gran acogida y que representa mucho de lo que significa la
empresa, es decir es capaz de influenciar una venta.

Diseño de tarjeta de presentación:

El color seleccionado para la tarjeta de presentación fue un fondo blanco minimalista con pocos
elementos en su composición, se
realiza un esquema cuadrado a fin
de brindar un foco directo sobre el
logo en la cara principal, es un
esquema monocromático que incluye una gama de distintas variaciones de azul que combina con
el logo, el respaldo incluye la página web, forevent.ventas.wix.com/eventos, la idea es
reemplazar este, por un dominio.com para facilitar el tráfico, el número de contacto con servicio
de mensajería Whatsapp y finalmente el manejo estratégico de redes sociales, se adiciona el
nombre del administrador encargado de las ventas y el correo electrónico.

MEDIOS VIRTUALES

Es el principal soporte de publicitario para los nuevos clientes, ya que los medios virtuales están
compuestos principalmente por el diseño de la página web, que estará apoyada por el manejo de
redes sociales que incluye página en Facebook, YouTube, Uso de correo en Gmail + Google
más, twitter, Instagram, las principales redes de empleo como eltrabajo.com o computrabajo.com
entre otras redes que ayuden a que la empresa tenga mayor presencia en el mercado, pensando en
las opciones que permiten cada una de las redes sociales se realizan los siguientes diseños a la
estrategia de medios.

En página amarilla los anuncios de una

página cuestan 3.300.000 al año, media
página 2.200.000, de un tercio 1.500.000 de
un acuarto de página, 1.100.000. Y así sucesivamente hasta un mínimo de 350.000 un
veinticuatroavo de página, pero en páginas como OLX es gratis publicar, pero así mismo es la

100
competencia en tales páginas aunque es importante hacer presencia allí también, pero en páginas
como MercadoLibre las pautas dependen de:

Los dominios de una página web cuestan alrededor de 250.000 hasta montos de 2.000.000,
dependiendo de aspectos como la capacidad y la empresa con quien se realice la compra, debido
a que uno de los mayores buscadores es google, la página web debe ser la primera en salir, en
google “Pague sólo por resultados” la garantía es que “Si no lo visitan, no paga”, la opción es
“Registrarse en Google AdWords es gratis. Sólo paga cuando alguien hace clic en su anuncio
para visitar su sitio web o lo llama. Es decir, cuando su publicidad es exitosa”, según la página
oficial de google Colombia, “Usted decide cuánto desea invertir” de hecho afirman que muchas
empresas tienen un buen comienzo con un presupuesto de 10,000-20,000 COP por día” para
lograr el objetivo de salir de primeros es necesario:

 Elegir muy bien la palabra clave, el nombre debe ser similar.

 Dominio: que sean parecidos a la palabra clave.
 Landing page: páginas diseñadas para cada palabra clave.
 Pagerank Sculpting: el número de seguidores y visitantes crea ranking.
 Links salientes o externos: las publicaciones ayudan a tener visitas.
 SEO Social: Se refiere al apoyo de esta
estrategia con redes sociales.

Al contratar con la empresa webxcite

studio, el plan más económico cuesta
800.000 incluye el hosting y el
dominio, 5 links, dos correos
corporativos, diseño gráfico personalizado de acuerdo a la empresa, la renovación cuesta
180.000 anuales, el tiempo de duración del proyecto es de un mes, donde se paga el 50% al
inicio y el restante al final, por motivos de tiempo el diseño básico se elaborara en wix.com con
el ánimo de habilitarlo bajo un dominio .com, es un diseño minimalista, un fondo muy simple
que focaliza a la persona en la información, acompañado del logo al lado del margen superior
izquierdo, ya que las personas leen de izquierda a derecha aquí en Colombia, se adiciona una
galería móvil que hace juego con el logo, desde e l cual se expanden unas márgenes abiertas a fin
de transmitir que no hay límites dentro de la compañía, para ello se seleccionó el mejor material
audiovisual el cual se montó en galerías adicionales y se puso la opción de descargar la oferta

101
especializada en PDF a fin de garantizar que no existan desplazamientos laterales o verticales en
la página web.

MATERIAL VISUAL, FACEBOOK, TWITTER E INSTAGRAM: La primera apreciación

para poder publicar material visual o audiovisual es el consentimiento de nuestros clientes, por
ello es necesario incluir dentro del contrato una clausula donde el cliente puede aceptar o negar a
que la empresa pueda publicar imágenes de su evento a las redes sociales, ya que ha habido
escándalos internacionales por este tipo de material.

Facebook y twitter permite la publicación principal de Fondos y fotos de perfil, para ello usando
las normas básicas del diseño anteriormente nombradas se
realizan los siguientes diseños para que sean parte de la
primera impresión de los clientes potenciales al interactuar
con nuestras redes sociales, no es la cantidad de fotografías
sino la calidad de la fotografías, el correo en Gmail debe tener una imagen que garantice su
dominio corporativo, el dominio en google más también debe tener algunas publicaciones
aunque su principal esfuerzo estará en el manejo de la red social Facebook, en apoyo con twitter,
por otro lado Instagram cuyo uso es para la publicación de contenido visual, es una red de apoyo
móvil para la estrategia de comunicación por medio de las redes sociales.

En la página de Facebook debe haber pocas imágenes, organizadas por carpetas a fin de facilitar
la información a nuestros clientes potenciales, el Instagram debe estar cargado de todos los
eventos posibles y se debe mover bastante a fin de que los seguidores vean que somos una
empresa con bastante demanda laboral, eso llama la atención y nos cotiza frente a nuestros
clientes potenciales, por otro lado todas las fotos deben estar perfectamente editadas a fin de que
se vea calidad en todos los aspectos de la empresa incluso en el lenguaje de los twitter.

MATERIAL AUDIOVISUAL, YOU TUBE + FACEBOOK. Una de las acciones más

frecuentes de los usuarios es la búsqueda de música, para ello aprovechando el conocimiento en
DJ una de las formas para publicitarnos es realizar pequeñas mezclas como regalo para nuestros
seguidores por medio de YouTube, con esto se lograra una mayor interacción de los usuarios con
el canal, al cual se la adicionaran campañas publicitarias, entrevistas a artistas, conciertos,

102
cubrimientos de eventos musicales, teatro, nuestros eventos de responsabilidad social que será
publicidad a bajo costo para los mismos.

MATERIAL PUBLICADO, MANEJO DE CONTENIDOS. Realizar programas que

combinen la radio con el material audiovisual donde se hable de música, arte, política a fin de
llamar la atención del público objetivo (personas mayores
de edad principalmente) pero teniendo en cuenta que
muchas de las personas que estarán conectadas también
serán principalmente jóvenes que son quienes se encuentran
más ligado a las redes sociales y niños, para ello se realizara la publicación imágenes,
entrevistas, contenidos relacionados con la actividad económica de la empresa que generen
interacción con los usuarios del sistema, una vez la estrategia de medios se encuentre
funcionando esto genera en el cliente la seguridad de que realmente la empresa existe.

Una de las mejores combinaciones en redes sociales es la combinación de YouTube Y Facebook

ya que permite una interrelación más estrecha entre el usuario de la web y el administrador de la
página, una de las estrategias es publicar a diario dos o tres canciones con información clave del
artista brindando información a nuestros usuarios y publicitando siempre a la empresa, en la
parte de gastronomía publicar muchas presentaciones de platos, contenidos de shows en vivo
como el tem pan yaki, o barman en cocteleria, siempre manteniendo profesionalismo en cada una
de las publicaciones, así sean accidentes graciosos debe insistirse en que para que no te pase eso
contrata a ForEvent.

ALIANZAS ESTRATEGICAS DE MARKETING

Son canales de distribución publicitaria efectiva, la cual debe beneficiar a las dos partes
involucradas, las entidades involucradas en las alianzas estratégicas y aquello que la empresa
puede ofrecer en contraprestación por sus servicios como intermediario publicitario, gracias a los
bonos de descuento ofrecidos como parte de la promoción en pre-venta estos se pueden
aprovechar para incrementar las ventas, recordación de marca en otros aspectos, de los locales
comerciales más cercanos a la ubicación del cliente, este debe enfocarse principalmente en los
siguientes lugares, en orden de importancia y relevancia:

103
1. Salones sociales: prometiendo atraer a todos los clientes cercanos a la zona bajo las condiciones que
estipule aquel salón.
2. Hoteles y sitios turísticos: promoción de los lugares por medio de bonos de descuento promocional
para aumentar el tráfico de personas, hasta la realización de eventos en los mismos sitios.
3. Jugueterías y Piñaterías: bonos de descuento para nuestros clientes, o la compra de mercancía para
cualquier evento de la zona, a cambio de buenos precios y calidad en los productos.
4. Pastelerías: Bonos de descuento para todos los clientes de la zona y zonas cercanas, compra de
pasteles para nuestros eventos en la zona.
5. Jardines y Colegios: Bonos publicitarios para los clientes de la zona, descuentos especiales para sus
eventos institucionales.
6. Restaurantes, Bares y discotecas afiliados, bonos de descuento para todos los clientes a fin de
aumentar sus ventas.
Cada bono promocional debe ser diseñado por ambas partes y estar cerrado por un contrato de
confidencialidad donde se estipulen las relaciones entre las dos empresas, las condiciones y
cualidades temporales del contrato.

PUBLICIDAD BTL

La publicidad BTL es un método publicitario que “Utilizan canales de comunicación directa, con
altas dosis de creatividad y sentido de oportunidad” (pixel creativo, 2011) hay muchas formas de
manifestar este tipo de publicidad, dentro de las ventajas más importantes que posee este tipo de
publicidad se encuentran:
 Más económicos que los medios ATL.  Se coloca en sitios específicos de interés del
 Reciben feedback instantáneo. target objetivo.
 Miden mejor la efectividad de la publicidad.

104
Una de las principales estrategias es añadir el logo en cada una de los diseños creados para las
decoraciones a fin de que en todas las fotografías del eventos, que las verán N cantidad de
personas durante toda la vida, tendrá presencia nuestro logo, es creación de marca, entonces cada
vez que se genere ese buen recuerdo, recordaran a la marca.

Instalar un personaje en forma de BTL que llame la atención de los clientes potenciales que
pueden pasar cerca al lugar donde estamos realizando el evento, a fin de que pueda llevarse la
información; Durante las capacitaciones que se llevan a cabo al aire libre se debe llevar un BTL,
que llame mucho la atención a fin de que la gente reciba la publicidad de una manera indirecta y
se la lleven, con la imagen viva de las capacitaciones lo cual sirve como parte de marketing viral:

RELACIONES PÚBLICAS
La empresa necesita hacer presencia en medios publicitarios, para ello lo primera es pautar en
google y hacer mayor presencia en la web, por medio de YouTube realizar videos que pueda
convertirse en virales pero siempre desde una óptica comercial, luego hacerse paso en
actividades culturales y deportivas que tengan relevancia pública, otra alternativa e hacer uso de
sus avance en materia de responsabilidad social empresarial y usar esto para apalancar el manejo
de medios, la empresa debe verse sólida, empezando desde su gerente.

VENTAS PERSONALES, Plan de Gestión.

La implementación de la estrategia de marketing se encuentra encasillada en los límites de

tiempo, por ende la aplicación del plan de marketing tendrá varias etapas, que se implementaran
en obtención de resultados con respecto al tiempo, de la siguiente manera:

105
Medios virtuales Publicidad impresa Pautas web Alianzas estratégicas
Alianzas estratégicas publicitarias bloque 1 y 2. 2do trimestre 2016
Alianzas estratégicas publicitarias bloque 3 y 4. 3do trimestre 2016
Alianzas estratégicas publicitarias bloque 5 y 6, 4do trimestre 2016
Se renuevan las actividades del primer trimestre del año 2017
Se refuerzan las alianzas en los bloque 1 a 6, durante el 2do trimestre
Se realizan nuevas alianza en otros sectores durante el 2d0 semestre
Se renuevan las actividades del primer trimestre del año 2018
Se refuerzan estrategias de fidelización por premios durante 1er semestre 2018
Se realizan nuevas alianza para cubrir la sabana Bogotá 2do semestre 2018
Se renuevan las actividades del primer trimestre del año 2019
Se refuerzan estrategias de fidelización por premios durante 1er semestre 2019
Se reforzar alianza para cubrir la sabana y Bogotá 2do semestre 2019
Se amplía al doble el presupuesto publicitario en 2020
Se refuerzan las alianzas y se mantiene el presupuesto durante 2021.

MIX PROMOCIONAL Y PRESUPUESTO DE MARKETING:

El mix promocional está compuesto por los siguientes costos los cuales representan los
siguientes beneficios: El presupuesto e basa en las estrategias de marketing, se basa en las
estrategias, las alianzas publicitarias se mantendrán el primer año, de surgir efecto positivo se
renovaran para los siguientes años en los principales puntos de las localidades de interés, de
donde se realizara las campañas promocionales objetivo, desde este punto de vista se realizan los
siguientes presupuestos en función del tiempo para la aplicación del plan estratégico de
marketing anual:

actividad precio tiempo

Inversión en publicidad impresa 1000 tarjetas 50.000 3 meses
Dominio virtual anual 180.000 12 meses
Publicación en google 500.000 12 meses
Medio virtuales y redes sociales (fotografía) 300.000 12 meses
Inversión total del año 2016 1,130.000

106
Inversión en publicidad impresa 2000 tarjetas 100.000 3 meses
Dominio virtual anual 200.000 12 meses
Publicación en google 500.000 12 meses
Medio virtuales y redes sociales (fotografía) 300.000 12 meses
Inversión total del año 2017 1,400.000
Inversión en publicidad impresa 3000 tarjetas 150.000 3 meses
Dominio virtual anual 220.000 12 meses
Publicación en google 500.000 12 meses
Medio virtuales y redes sociales (fotografía) 300.000 12 meses
Inversión total del año 2018 1.820.000
Inversión en publicidad impresa 3000 tarjetas 150.000 3 meses
Dominio virtual anual 240.000 12 meses
Publicación en google 500.000 12 meses
Medio virtuales y redes sociales (fotografía) 300.000 12 meses
Inversión total del año 2019 1,840.000
Inversión en publicidad impresa 3000 tarjetas 150.000 3 meses
Dominio virtual anual 260.000 12 meses
Publicación en google 500.000 12 meses
Medio virtuales y redes sociales (fotografía) 300.000 12 meses
Inversión total del año 2020 1.860.000
Inversión en publicidad impresa 6000 tarjetas 300.000 3 meses
Dominio virtual anual 260.000 12 meses
Publicación en google 500.000 12 meses
Medio virtuales y redes sociales (fotografía) 300.000 12 meses
Inversión total del año 2021 2.780.000
Inversión en publicidad impresa 6000 tarjetas 300.000 3 meses
Dominio virtual anual 300.000 12 meses
Publicación en google 500.000 12 meses
Medio virtuales y redes sociales (fotografía) 300.000 12 meses
2.800.000

107
 PROYECCIÓN DE VENTAS:
Plan de producción para el año 6
Tipo de evento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
infantiles 0 1 2 2 1 3 5 7 8 13 12 10
Sociales 1 1 1 3 2 3 5 10 15 10 14
institucional 3 2
empresarial 2 3 5
Total de eventos mes 0 2 3 3 4 5 8 12 16 28 30 33
Total de servicios prestados al año 144
Plan de producción para el año 7
Tipo de evento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
infantiles 2 3 4 5 3 3 5 7 8 15 13 12
Sociales 1 2 3 2 3 4 3 5 10 15 20 15
institucional 5 4 3
empresarial 4 5 6
Total de eventos mes 3 5 7 7 6 7 8 12 18 39 42 36
Total de servicios prestados al año 190
Plan de producción para el año 8
Tipo de evento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
infantiles 2 4 5 5 3 4 5 7 8 16 15 16
Sociales 2 2 3 2 3 4 4 6 12 15 20 17
institucional 5 6 5
empresarial 5 7 8
Total de eventos mes 4 6 8 7 6 8 9 13 20 41 48 46
Total de servicios prestados al año 216
Plan de producción para el año 9
Tipo de evento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
infantiles 3 4 5 9 6 5 6 8 11 16 15 17
Sociales 2 2 4 3 3 5 4 6 12 16 21 17
institucional 8 6 6

108
empresarial 2 6 8 8
Total de eventos mes 5 6 9 12 9 10 10 14 25 46 50 48
Total de servicios prestados al año 244
Plan de producción para el año 10
Tipo de evento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
infantiles 3 4 5 9 6 5 6 9 12 18 16 17
Sociales 2 2 4 3 3 5 5 7 13 17 21 18
institucional 2 8 9 7
empresarial 4 8 12 11
Total de eventos mes 5 6 9 12 9 10 11 16 31 51 58 53
Total de servicios prestados al año 271
Plan de producción para el año 11
Tipo de evento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
infantiles 5 7 8 12 6 5 6 12 12 18 16 17
Sociales 2 3 4 6 8 5 7 7 13 17 21 18
institucional 3 8 9 7
empresarial 4 9 12 11
Total de eventos mes 5 7 8 12 6 5 6 12 12 18 16 17
Total de servicios prestados al año 298

7. PRESUPUESTO MAESTRO:

Flujos de caja:

El presupuesto maestro se plantea sobre el escenario normal, con una utilidad aproximada del
30% hace que nuestros precios promedio se encuentran estipulados de la siguiente manera:

desfavorable normal favorable

120% 130% 140% costos de la empresa
utilidad
precio unidades ingresos operacionales admon y ventas
$ 509.781 144 $ 73.408.400 $ 43.338.000 $ 13.130.000 $ 16.940.400
$ 501.663 190 $ 95.316.000 $ 59.380.000 $ 13.940.000 $ 21.996.000

109
 $ 500.285 216 $ 108.061.590 $ 68.400.000 $ 14.724.300 $ 24.937.290
$ 500.202 244 $ 122.049.192 $ 78.330.000 $ 15.553.994 $ 28.165.198
$ 515.972 271 $ 139.828.290 $ 90.990.000 $ 16.570.223 $ 32.268.067
$ 494.367 298 $ 147.321.438 $ 98.370.000 $ 14.954.183 $ 33.997.255

De los cuales se formulan los siguientes costos operativos; con el ánimo de mejorar su
desempeño financiero la empresa debe disminuir los rubros, de los cuales los salarios no se
pueden disminuir sino su tendencia siempre va a ser al aumento, los inventarios JIT son
materiales personalizados para cada cliente de los cuales como residuo obtenemos unos saldos
que hacen parte del mínimo manejo de inventarios, por último el rubro de transporte puede
disminuirse al comprar una mini van para transportar todos los activos fijos a la dirección donde
se realizara el servicio; de ser su ahorro representativo para la salud financiera, se adquirirá a
corto plazo:

costos operacionales año 6

total
eventos jornales total jornales transportes total transportes inventario T inventario
64 $ 35.000,00 $ 2.240.000,00 $ 40.000,00 $ 2.560.000,00 17.000 1088000
65 $ 160.000,00 $ 10.400.000,00 $ 80.000,00 $ 5.200.000,00 200.000 13000000
5 $ 200.000,00 $ 1.000.000,00 $ 80.000,00 $ 400.000,00 250.000 1250000
10 $ 220.000,00 $ 2.200.000,00 $ 100.000,00 $ 1.000.000,00 300.000 3000000
144 total año 15.840.000 total al año $ 9.160.000,00 total año 18338000
Análisis total de costos operativos al año 6 43.338.000,00
de costos costos operacionales año 7
servicios jornales total jornales transportes total transportes inventario total inventario
80 $ 35.000,00 $ 2.800.000,00 $ 40.000,00 $ 3.200.000,00 15.000 1200000
83 $ 160.000,00 $ 13.280.000,00 $ 80.000,00 $ 6.640.000,00 200.000 16600000
12 $ 200.000,00 $ 2.400.000,00 $ 80.000,00 $ 960.000,00 250.000 3000000
15 $ 220.000,00 $ 3.300.000,00 $ 100.000,00 $ 1.500.000,00 300.000 4500000
190 total año 21.780.000 total al año $ 12.300.000,00 total año 25300000
total de costos operativos al año 59.380.000,00
costos operacionales año 8
jornales total jornales transportes total transportes inventario total inventario

110
 90 $ 35.000,00 $ 3.150.000,00 $ 40.000,00 $ 3.600.000,00 13.000 1170000
90 $ 160.000,00 $ 14.400.000,00 $ 80.000,00 $ 7.200.000,00 200.000 18000000
16 $ 200.000,00 $ 3.200.000,00 $ 80.000,00 $ 1.280.000,00 250.000 4000000
20 $ 220.000,00 $ 4.400.000,00 $ 100.000,00 $ 2.000.000,00 300.000 6000000
216 total año 25.150.000 total al año $ 14.080.000,00 total año 29170000
total de costos operativos al año 68.400.000,00
costos operacionales año 9
jornales total jornales transportes total transportes inventario total inventario
105 $ 40.000,00 $ 4.200.000,00 $ 40.000,00 4.200.000,00 12.000 1260000
95 $ 170.000,00 $ 16.150.000,00 $ 80.000,00 $ 7.600.000,00 200.000 19000000
20 $ 210.000,00 $ 4.200.000,00 $ 80.000,00 $ 1.600.000,00 250.000 5000000
24 $ 230.000,00 $ 5.520.000,00 $ 100.000,00 $ 2.400.000,00 300.000 7200000
244 total año 30.070.000 total al año $ 15.800.000,00 total año 32460000
total de costos operativos al año 78.330.000,00
costos operacionales año 10
jornales total jornales transportes total transportes inventario total inventario
110 $ 40.000,00 $ 4.400.000,00 $ 40.000,00 $ 4.400.000,00 10.000 1100000
100 $ 170.000,00 $ 17.000.000,00 $ 80.000,00 $ 8.000.000,00 200.000 20000000
26 $ 210.000,00 $ 5.460.000,00 $ 80.000,00 $ 2.080.000,00 250.000 6500000
35 $ 230.000,00 $ 8.050.000,00 $ 100.000,00 $ 3.500.000,00 300.000 10500000
271 total año 34.910.000 total al año $ 17.980.000,00 total año 38100000
total de costos operativos al año 90.990.000,00
costos operacionales año 11
jornales total jornales transportes total transportes inventario total inventario
124 $ 40.000,00 $ 4.960.000,00 $ 40.000,00 $ 4.960.000,00 10.000 1240000
111 $ 170.000,00 $ 18.870.000,00 $ 80.000,00 $ 8.880.000,00 200.000 22200000
27 $ 210.000,00 $ 5.670.000,00 $ 80.000,00 $ 2.160.000,00 250.000 6750000
36 $ 230.000,00 $ 8.280.000,00 $ 100.000,00 $ 3.600.000,00 300.000 10800000
298 total año 37.780.000 total al año $ 19.600.000,00 total año 40990000
total de costos operativos al año 98.370.000,00

Pero al momento de evaluar los cotos del transporte se evidencia que la mejor opción por
comodidad y capacidad la mejor opción es una mini van cargo de $22.000.000 lo cual ampliaría

111
la cobertura de la compañía, basados en la estrategia corporativa producto de la matriz DOFA, se
formula el siguiente plan de inversión para los próximos años:

LOGISTICA Y TRANSPORTE DE EQUIPOS

valor cuota inicial crédito interés

$ 2.000.000,00 $ 0.000.000,00 $ 2.000.000,00 24%
periodo Saldo inicial abono a k interés cuota saldo final
año 7 $12.000.000,00 4.000.000,00 2.880.000, 6.880.000,00 8.000.000,00
año 8 8.000.000,00 4.000.000,00 $1.920.000, $ .920.000,00 4.000.000,00
año 9 $4.000.000,00 $4.000.000,00 $960.000,00 $4.960.000,00 $ -
ENTRETENIMIENTO

Moon flower 360.000 Activa makey 2.563.000 Kit de magia 72.900

Vértigo 300.000 Beringer Qx204 835.900 Juegos d mesa 100.000

Dekker 540.000 Numark pro II 690.000 Cabinas 650 W 650.000

112
Máquina e nieve 317.250 Lenovo G40 1.610.000 Gimnasio I 2.000.000

H2O AmDJ 560.000 HP 14´ 799.0000 Proyector 1.449.000

Dervy chauvet X 600.000 Mini tejo 230.000 Parlante bluetooth 140.000

Geyser Chauvet 650.000 Bolirana 240.000 Canon T5 1.590.900

Total inversión: $16.298.150
SEDE PRINCIPAL DE LA EMPRESA

valor cuota inicial crédito interés

220.000.000 $ 40.000.000,00 $180.000.000,00 15%
periodo Saldo inicial abono a k interés cuota saldo final
año 10 180.000.000, 12.000.000,00 27.000.000, 39.000.000, 168.000.000,
año 11 68.000.000,00 $12.000.000, 25.200.000, 37.200.000, 156.000.000,
año 12 156.000.000, 12.000.000, 23.400.000, 35.400.000, 144.000.000,

113
año 13 144.000.000, 12.000.000,00 21.600.000, 33.600.000, 132.000.000,
año 14 132.000.000, 12.000.000,00 19.800.000, 31.800.000, 120.000.000
año 15 120.000.000, 12.000.000,00 18.000.000, 30.000.000, 108.000.000,
año 16 108.000.000, 12.000.000,00 16.200.000, 28.200.000, 96.000.000,00
año 17 96.000.000,00 12.000.000,00 14.400.000, 26.400.000, 84.000.000,00
año 18 84.000.000,00 12.000.000,00 12.600.000, 24.600.000, 72.000.000,00
año 19 72.000.000,00 12.000.000,00 10.800.000, 22.800.000, 60.000.000,00
año 20 60.000.000,00 12.000.000,00 9.000.000,00 21.000.000, 48.000.000,00
año 21 48.000.000,00 12.000.000,00 7.200.000,00 19.200.000, 36.000.000,00
año 22 36.000.000,00 12.000.000,00 5.400.000,00 17.400.000, 24.000.000,00
año 23 24.000.000,00 2.000.000,00 3.600.000,00 15.600.000, 12.000.000,00
año 24 12.000.000,00 12.000.000,00 1.800.000,00 13.800.000 $ -
GASTRONOMÍA

vajilla 150 pax 2.000.000 Samovares 4 1.860.000 Cubiertos 150 pax 1,162,000

Manteles 100 pax 700.000 Estufa ind 3.800.000 Campana ind 2.000.000

Refri ind 4.500.000 Lucuador ind 1.500.000 Horno ind 2.000.000

Pinzas, bandejas 317.250 Cuchillos 828,000 Batidora ind 3.400.000

114
 uniformes 500.000 Picador ind 4.200.000 Plancha freidor 1.500.000

Cuarto de aseo 80.000 Escritorio L 250.000 Sillas office 600.000

Set coctel bar 344.000 Cristal 100 1.590.000 Títeres .700.000

Total inversión: $33.831.250

Teniendo en cuenta los costos se formula el punto de equilibrio:

100% 120% 140% costos de la empresa

precio unidades ingresos operacionales admon y ventas utilidad
año 6 392.138,89 144 56.468.000,00 43.338.000,00 13.130000,00 -
año 7 385.894,74 190 73.320.000,00 59.380.000,00 13.940.000,00 -
año 8 384.834,72 216 83.124.300,00 68.400.000,00 14.724.300,00 -
año 9 384.770,47 244 93.883.993,50 78.330.000,00 $15.553.993,50 -
año 10 396.901,19 271 107.560.223,21 90.990.000,00 $16.570.223,21 -
año 11 380.282,49 298 113.324.183,25 98.370.000,00 14.954.183,25 -

Gracias a la inversión del vehículo para disminuir los costos operacionales de la compañía, se
formula el siguiente punto de equilibrio que tomaremos de referencia para la proyección:

precio unidades ingresos operacionales admon y ventas utilidad

año 6 392.139 144 56468000 43.338.000,00 13130000
año 7 345.105 190 65570000 51.630.000,00 13940000 -
año 8 344.094 216 74324300 59.600.000,00 14724300 -
año 9 344.361 244 84023993,5 68.470.000,00 15553993,5 -
año 10 356.311 271 96560223,21 79.990.000,00 16570223,21 -
año 11 347.531 298 103564183,3 86.310.000,00 17254183,25 -

115
 Este punto de equilibrio que representa el 100% de ahí en adelante la empresa debe buscar sus
utilidades dependiendo de los escenarios, por otro lado se puede evidenciar que la empresa logra
un ahorro a largo plazo con la inversión de una mini van cargo desde 7.750.000 en adelante.

Ahorro gracias a la inversión del vehículo para los servicios logístico y de transporte de equipos.
precio unidades ingresos operacionales admón. y ventas utilidad
$ - 144 $ - $ - $ -
$ (40.789) 190 $ (7.750.000,00) $ (7.750.000,00) $ - $ (7.750.000,00)
$ (40.741) 216 $ (8.800.000,00) $ .800.000,00) $ - $ (8.800.000,00)
$ (40.410) 244 $ (9.860.000,00) $ (9.860.000,00) $ - $ (9.860.000,00)
$ (40.590) 271 $ 11.000.000,00) $ 11.000.000,00) $ - $ (11.000.000,00)
$ (40.470) 298 $ 12.060.000,00) (12.060.000,00) $ - $ (12.060.000,00)

Desde ese punto de equilibrio se realizan diferentes escenarios, en búsqueda de un escenario

normal, llegamos al escenario desfavorable, el cual es cuando la empresa se encuentra
obteniendo utilidades del 20%, ya que aunque alcanza a obtener utilidades desde 11 millones
hasta 22 millones, no alcanza a sostener el manejo de sus inversiones, ya que si la empresa
quisiera invertir en su sede principal con una cuota inicial de 40.000.000 en el año 9, quedaría
endeudada para el año 10 con 6.561.975 y en 48.815.200, cifras que la empresa difícilmente
podría contrarrestar.

En el escenario favorable la empresa percibe utilidades por el 40% o incluso superiores, el precio
promedio de sus eventos seria cercano a 5.48.000 en promedio, y le alcanzaría de sobre para
cumplir sus objetivos, de realizar la compra de la vivienda en el año 9, la cual financiada a 15
años, la empresa obtendría utilidades de 76.016.278 en el año 10 y de 61.500.292 en el año 11 lo
que hace suponer que la utilidad de la empresa seguiría con tendencia a la baja al cual la
administración debe velar por estabilizar, pero serían más que suficientes para cubrir la deuda del
inmueble, un escenario normal sería aquel donde la empresa percibe utilidades cercanas al 30% y
sobre este escenario se realizaran las proyecciones, teniendo en cuenta que el evaluador del
proyecto puede realizar cambios en la misma que estarán anclados y afectaran todo el
documento:

116
 desfavorable normal favorable
120% 130% 140% costos de la empresa
utilidad
precio unidades ingresos operacionales admon y ventas
$ 509.781 144 $ 73.408.400 $ 43.338.000 $ 13.130.000 $ 16.940.400
$ 501.663 190 $ 95.316.000 $ 59.380.000 $ 13.940.000 $ 21.996.000
$ 500.285 216 $ 108.061.590 $ 68.400.000 $ 14.724.300 $ 24.937.290
$ 500.202 244 $ 122.049.192 $ 78.330.000 $ 15.553.994 $ 28.165.198
$ 515.972 271 $ 139.828.290 $ 90.990.000 $ 16.570.223 $ 32.268.067
$ 494.367 298 $ 147.321.438 $ 98.370.000 $ 14.954.183 $ 33.997.255

Teniendo en cuenta el manejo de los costos evaluados anteriormente y los ingresos percibidos
por el escenario normal dan origen al siguiente flujo de caja para los siguientes años hasta el
2021:

año 6 año 7 año 8 año 9 año 10 año 11

ventas 73.408.400,00 95.316.000,00 108.061.590,00 122.049.191,55 139.828.290, 147.321.438,23
bancos $ - 5.823.370,60 13.209.747,10 39.774.545,00 31.730.696 34.728.651,53
total ingresos 73.408.400,0 101.139.370, 121.271.337, 161.823.736, 171.558.987, 182.050.089,76
costos
jornales $ 15.840.000,00 21.780.000,00 25.150.000,00 30.070.000,00 34.910.000,00 37.780.000,00
transporte $ 9.160.000,00 4.550.000,00 5.280.000,00 $5.940.000,00 6.980.000,00 7.540.000,00
inventarios $ 18.338.000,00 25.300.000,00 29.170.000,00 32.460.000,00 38.100.000,00 40.990.000,00
utilidad bruta $ 30.070.400,00 49.509.370,60 61.671.337,10 93.353.736,55 91.568.987,07 95.740.089,76
gastos
plan de
marketing $ 1.130.000,00 1.400.000,00 1.620.000,00 1.640.000,00 1.860.000,00 2.260.000,00
administración $ 12.000.000,00 12.540.000,00 13.104.300,00 13.693.993,50 14.310.223,21 14.954.183,25
SOAT $ $ $
motocicleta $ 341.500,00 356.867,500 372.926,538 389.708,232 $ 407.245,102 $ 425.571,132
$ $ $
SOAT vehiculo 230.000,00 240.350,00 251.165,75 $ 262.468,21 $ 274.279,28

117
utilidad $ $ $ $
operacional 16.598.900,00 34.982.503,10 46.333.760,56 77.378.869,07 $74.729.050,55 77.826.056,10
gastos
financieros
credito a $ $ $ $ $
terceros $ 477.600,00 - - - - -
credito $ $ $ $ $ $
financiero - 4.000.000,00 4.000.000,00 4.000.000,00 12.000.000,00 12.000.000,00
utilidad antes $ $ $ $ $ $
de impuestos 16.121.300,00 30.982.503,10 42.333.760,56 73.378.869,07 62.729.050,55 65.826.056,10
impuestos
rentencion en $ $ $ $
la fuente 256.929,40 333.606,00 378.215,57 427.172,17 $ 489.399,02 $ 515.625,03
semaforización $ 41.000,00 $ 41.000,00 $ 41.000,00 $ 41.000,00 $ 41.000,00 $ 41.000,00
impuesto del $ $ $ $ $ $
carro - 220.000,00 220.000,00 220.000,00 220.000,00 220.000,00
impuesto de la $ $ $ $ $ $
casa - - - - 250.000,00 250.000,00
intereces $ 2.880.000,00 $ 1.920.000,00 $ 960.000,00 27.000.000,00 25.200.000,00
utilidad neta $ 15.823.370,60 27.507.897,10 $39.774.545,00 $71.730.696,90 $34.728.651,53 39.599.431,06
compras
DFM van cargo $
1.310 c.c. 10.000.000,00
reinversion $
entretenimiento 14.298.150,00
casa de 119m2 $
en usaquen 40.000.000,00
adecuación en $
gastronomía 33.831.250,00
saldo a bancos $ 5.823.370,60 $13.209.747,10 $39.774.545,00 $31.730.696,90 $34.728.651,53 $5.768.181,06

118
Teniendo en cuenta el flujo de efectivo y el simulador basamos el plan financiero completo
tomando como referencia las plantillas del análisis financiero realizado en el diagnostico interno
para el DOFA, en ese orden de ideas se programan las inversiones en activos fijos, en el año 6 se
debe realizar la inversión de la camioneta mini van cargo por valor de $22.000.000, a fin de
obtener los costos que se proyectaron, acto seguido se realiza la inversión de reinversión para el
departamento de entretenimiento, por un valor de $14.298.150, en el año 8 no se realizan
inversiones a fin de garantizar un ahorro solvente para el mayor propósito adquisitivo de la
empresa, una sede propia amplia por un valor $220.000.000, durante el año 10 tampoco se
realizan inversiones a fin de asegurar el pago del crédito por la vivienda, y en el año 11 se realiza
la adecuación de la sede completa con el énfasis en gastronomía, los saldos en inventarios no se
consideran debido a que el objetivo es un JIT, y se realiza el proceso de depreciación en línea
recta.

Periodo Ingresos Utilidad bruta Operacional Utilidad neta

Año 6 $ 73.408.400 $ 30.070.400 $ 16.598.900 $ 15.882.662
Año 7 $ 95.316.000 $ 43.686.000 $ 29.159.133 $ 25.761.513
Año 8 $ 108.061.590 $ 48.461.590 $ 33.124.013 $ 26.652.078
Año 9 $ 122.049.192 $ 53.579.192 $ 37.604.324 $ 32.054.730
Año 10 $ 139.828.290 $ 59.838.290 $ 42.998.354 $ 3.110.893
Año 11 $ 147.321.438 $ 61.011.438 $ 43.097.405 $ 4.989.770

Al formular los estados de resultados se pueden realizar los balances generales de los próximos
años de la siguiente manera:

Periodo Activos Pasivo CP Pasivo LP Patrimonio

Año 6 $ 37.266.964 $ 12.000.000 0 $ 25.266.964
Año 7 $ 54.496.078 $ 8.000.000 0 $ 46.496.078
Año 8 $ 70.733.097 $ 4.000.000 0 $ 66.733.097
Año 9 $ 282.787.827 0 $ 180.000.000 $ 102.787.827
Año 10 $ 263.528.386 0 $ 168.000.000 $ 95.528.386
Año 11 $ 230.799.293 0 $ 156.000.000 $ 74.799.293

119
En el análisis de resultados al vender 144 eventos en el año 6, el transporte equivale al 12%,
rubro que se disminuye gracias a la inversión de una DFM van cargo que equivale al 59% de los
activos fijos en ese mismo año, las formas de financiación revelan que el apalancamiento se
encuentra registrado por medio de un pasivo financiero a corto plazo y equivale al 32%, y el total
del patrimonio es del 68%, donde las utilidades del periodo son el 43%, los salarios son el 22%
de sus gastos operacionales, y los inventarios son del 25%.

Para el año 7, los ingresos se perciben gracias a la venta de 190 eventos, de los cuales el total de
los gastos son 54,17% donde el gasto de transporte gracias a la inversión de la mini van cargo los
gastos disminuyen al 4,77%, la utilidad bruta es del 45,83%, lo que representa 4 puntos
porcentuales más que el año siguiente, utilidad operacional es del 30,59 después de depurar los
gastos provenientes de los seguros de los vehículos, el plan de marketing y los gastos de
administración, para finalmente registrar una utilidad neta del 27,03%.

Ese mismo año se realiza un plan de reinversión para añadir mayor valor a la rama de
entretenimiento, la cual representa un valor cercano al 13%, el saldo es del 24% y se registra en
bancos, por otra parte se realizan los pagos del crédito del vehículo, por ello su peso es del 14%,
para dejar un patrimonio del 86%, para el año siguiente se vende un mayor número de eventos,
216 para ser preciso, de los cuales el 56,10% pertenece a los costos de producción donde el
transporte se comporta estable cerca del 5%, la utilidad bruta disminuye y se ubica en 45%, los
gastos representan casi un 12% de los ingresos y dejan una utilidad operacional de 30,91% para
finalizar con una utilidad neta de 25%, los impuestos tienden a aumentar debido a las inversiones
realizadas, no se realizan inversiones y solo se tiene en cuenta la depreciación, ya que el objetivo
es obtener un ahorro relevante para financiar una buena sede, los pasivos financieros a corto
plazo consumen un 5% de los recursos y el patrimonio representa el 95%.

Para el año 9 se realiza la inversión de la casa, para ello se realizó la venta de 244 eventos, de los
cuales los costos operacionales fueron del 56,10% donde el rubro de transporte apenas pesa el
4,87%, la utilidad bruta es del 43,90%, los gastos dejan la utilidad operacional en el 30,81% y
una utilidad neta de 26,26%, el inmueble ahora representa el 77% de los activos totales, por ello
usa una gran fuente de apalancamiento financiero a largo plazo que representa el 63%, el

120
patrimonio por su parte solo pesa un 37%; a fin de soportar la deuda financiera no se realizaran
inversiones en el año 10, solo se tiene en cuenta la depreciación.

Para el año 10 se venden 271 eventos, donde los rubros de costos siguen en aumento siendo el
más estable el de transporte cerca del 5%, la utilidad bruta apenas representa un 42,79%, los
gastos siguen estables sin ser tan representativos para atacar los ingresos, de esta manera la
utilidad operacional se encuentra en el 30,75% y luego de depurar los impuestos que siguen
aumentando por las inversiones en activos fijos (principalmente la sede) se muestra una utilidad
neta de 2,22% una utilidad muy baja, que se ve principalmente afectada por el pago de los
créditos financieros a largo plazo que pesan el 8,58%.

Para el año 11 el objetivo es cumplir con las obligaciones y adecuar la sede para prestar un
servicio completo y de calidad, se venden 298 eventos, donde los gastos aumentan u punto
porcentual y se ubican en el 58,59% es necesario aplicar políticas para controlar los inventarios
principalmente, se deben buscar alianzas con proveedores para controlar este rubro y no devastar
la utilidad bruta que se ubica en el 41,41%, los gastos dejan una utilidad operacional en el 29,25,
la atención al crédito se mantiene en el 8,15% lo cual deja un ebit del 21,11%, el pago de
intereses representa el 17,11% lo cual deja una utilidad neta del 3,39% lo cual es bueno ya que
ubica a la empresa un punto porcentual por delante del año anterior, finalmente se evalúa el
balance general de este año.

La adecuación no representa un mayor peso dentro de los activos de la compañía teniendo en

cuenta que la sede y las inversiones de años anteriores representan el 96% de los activos totales,
las deudas financieras a largo plazo aumentan dos punto porcentual del 64% y el patrimonio se
encuentra con un peso del 36%, pese a esto se observa que la empresa puede cumplir con sus
obligaciones en un largo plazo, la empresa debe tener como objetivo ubicarse en el escenario
más favorable a fin de optimizar los resultados del plan maestro de producción.

Los indicadores de liquidez muestran que la empresa maneja un capital de trabajo operativo
negativo hasta el año 6 cuando empieza manejar dinero como activo disponible, el cual mantiene
una tendencia a la alta hasta el año 10 y una caída precipitada entre el año 10 y el 11, esto debido
a la cantidad de pagos que debe realizar la compañía, la razón corriente y la prueba acida
manifiesta valores hasta el año 8 que se encuentran entre 10 y el 30%, por otra parte los

121
indicadores de endeudamiento manifiesta el patrimonio líquido se encuentra en con una
tendencia a crecimiento, la concentración del pasivo se encuentra en el año 6 cerca del 32,2%, al
siguiente año el 14,33% y disminuye en el año 8 cuando pasa a ser de 63,06% con una
concentración del pasivo a largo plazo y que se intenta disminuir poco a poco con el pago de los
créditos.

La concentración del endeudamiento a corto plazo permanece en un 100% durante el pago de la

mini van, en el año 8 cuando se concluye su pago se deje en 0% para concentrar todo su
endeudamiento en el largo plazo, por otra parte se observa que las ventas alcanzan a pagar el
16,34% en el año 6, pero en el año 9 en adelante se observan valores que se comportan desde el
147,48% hasta el 105,89%, la cobertura de los gastos no operacionales presenta aumentos sin
problema debido a que no tiene gastos ni ingresos no operacionales, el ebitda manifiesta un
crecimiento con tendencia a elevarse con un punto máximo en el año 9 donde luego comienza un
declive con pendiente negativa que muestra una caída bastante fuerte al año 11, la empresa debe
cuidar el manejo de sus utilidades, para que el ebitda la valore de una mejor manera.

Los indicadores de rentabilidad muestra una gran varianza en la participación de la rentabilidad

bruta, con tendencia a la estabilidad, pero la utilidad operacional muestra una tendencia a la alta
y una caída entre el año 5 y el año 6, con una creciente al año 7 y una estabilidad en el 30% de
ahí en adelante hasta el año 11, mientras la utilidad neta si manifiesta una gran variación, con
una tendencia silícica, donde la tendencia a la alta es más corta que la cada que se manifiesta de
una caída larga y sostenida, en gran parte se debe al cubrir las obligaciones financieras de la
empresa, dentro de los indicadores de actividad se observa un crecimiento cíclico y positivo del
patrimonio líquido, y un ciclo de efectivo negativo debido a los adelantos que se reciben de los
clientes.

8. PLAN DE ACCIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO:

El presupuesto maestro inicia con la operación del plan de marketing, seguido de su crecimiento
estratégico gracias a los resultados de la efectividad de la operación de dicho plan, teniendo eso
en cuenta es necesario cumplir el siguiente plan de acción:

 Realizar estrategia de medios que apoyen las emisiones de publicidad impresa, al repartir
estas es necesario apoyar con pautas en la web, inicialmente redes sociales.
 Reclutar y capacitar el personal suficiente para soportar el incremento en ventas.
122
  Realizar alianzas estratégicas desde la gerencia.
 Realizar emisión publicitaria en los sectores residenciales del bloque 1 y 2.
 Alianzas estratégicas publicitarias bloque 3 y 4. 3do trimestre 2016
 Alianzas estratégicas publicitarias bloque 5 y 6, 4do trimestre 2016
 Se renuevan las actividades del primer trimestre del año 2017 y se realiza un barrido
publicitario en todas las zonas visitadas el año anterior en SUBA, durante el primer
trimestre del año e inicios del segundo para dar paso a USAQUEN.
 Se refuerzan las alianzas en los bloque 1 a 6, durante el 2do trimestre
 Para finalizar el segundo semestre del año 2017, se realiza un barrido publicitario por
SUBA nuevamente a fin de posicionarnos como líderes en la zona.
 Se renuevan las actividades del primer trimestre del año 2018, se renuevan los pagos de
dominio y hosting, de página web, se realizan relaciones públicas con google para
publicitar y llegar a más clientes.
 Se realiza la estrategia publicitaria durante el primer en USAQUEN únicamente, a fin de
posicionarnos en este territorio como líderes, durante el primer semestre 2018
 Se realizan una nueva emisión para SUBA, pero se le da principal énfasis al área de
ENGATIVA durante el 2do semestre 2018.
 Para el primer semestre se realizan actividades en ENGATIVA y SUBA al mismo tiempo
a fin de posicionarnos en estas dos áreas. del año 2019
 Durante el segundo periodo de 2019 se va a realizar la estrategia comercial en
CHAPINERO y USAQUEN, para posicionarnos en estos dos sectores.
 Se reforzar alianza para cubrir la sabana y Bogotá 2do semestre 2019
 Se amplía al doble el presupuesto publicitario en 2020
 Se refuerzan las alianzas y se mantiene el presupuesto durante 2021.

9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLAN DE MARKETING.

BALANCE SCORE CARD

“Es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores” (Tiedcomm, 2016) según Vogel su principal exponente, el BSC ayuda a
balancear de una forma integrada y estratégica, por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 perspectivas, las cuales son:

- Financieras: son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor
económico añadido generando relaciones de causa y efecto.
- Clientes: Identifica e mercado y el nicho especifico, brinda información para generar,
adquirir, retener y satisfacer la cuota de mercado. Debemos vender 144 eventos,
- Procesos internos: es el estudio de los proceso de calidad del proceso que necesita la
empresa para poder mantener activa su vitalidad en el mercado.

123
 - Formación y crecimiento: Valora la visión a largo plazo de la empresa donde debe
identificar la infraestructura necesaria para crear valor en sus escenarios de tiempo.

año Financieros Clientes Procesos internos Formación y crecimiento.

6 ROIC Efectividad publicitaria Alianzas estratégicas
6 Ciclo de efectivo Rentabilidad de la publicidad Reclutamiento
6 Rentabilidad en ventas Clientes nuevos Capacitación
6 Just in time Posicionamiento Rotación de personal
6 Control de costos Lealtad de clientes Clima organizacional
6 Participación de mercado
6 Crecimiento en ventas Adquisición de mini van
7 WACC Crecimiento Alianza financiera Reinversión entretenimiento
8 Apalancamiento Crecimiento Adquisición Sede.
9 EVA Crecimiento Reinversión gastronomía
10 EVA Crecimiento
11 La empresa debe quedar libre financieramente para el año 11

Una vez aclarados los principales indicadores por umbral

anual, se debe realizar el sistema de análisis del BSC para
su control y seguimiento, para el cual el autor propone el
siguiente modelo, no es solo la creación de un modelo de
planeación estratégica sino la comunicación y vinculación
de todo el personal involucrado en cumplir con los
indicadores de gestión propuestos, donde debe hacer un
proceso de planificación por objetivos para operar de
manera coherente la visión estratégica de la compañía,
acompañada de una retroalimentación que aclare y construya la visión de FOREVENT, por tal
motivo se realiza el cronograma de operación de la primera etapa en semestre B-2016.

CRONOGRAMA SEMESTRE B-2016 Y DIAGRAMA DE GANTT

Para el 2016 se inicia el cronograma una vez terminado y aprobado este plan, este iniciara con el
pago de todos los derechos de la marca y concluye con la elevación de las ventas en el último
periodo del año en curso, para ello se presenta el siguiente cronograma de actividades, el cual
debe planearse cada año antes de entrar el año siguiente para darle operación al plan estratégico
de marketing, teniendo la incertidumbre en sus resultados, inicia con el paso 0 que son los
derechos frente a cámara y comercio en Bogotá, como un establecimiento de comercio.

 Realizar estrategia de medios que apoyen las emisiones de publicidad impresa, al repartir
estas es necesario apoyar con pautas en la web, inicialmente redes sociales.
- Compra de hosting y dominio de www.forevent.co
- Conexión de redes y publicaciones continúas.
- Impresión de tarjetería y publicidad impresa.

124
 - Impresión del banner publicitario de BTL.
 Reclutar y capacitar el personal suficiente para soportar el incremento en ventas.
- Reclutar personal y brindar inducción.
- Capacitar y activar perfiles para movilizar redes sociales.
- Capacitación de mejoramiento continuo y contratación prestación de servicios.
 Realizar alianzas estratégicas desde la gerencia:
- Realizar alianza estratégica con pastelerías en el área del norte de Bogotá.
- Realizar alianza estratégica con piñaterías.
- Visitar colegios, jardines e instituciones donde se hallan realizado eventos.
- Visitar hoteles y empresas donde se halla realizado eventos.
- Realizar alianzas estratégicas con salones sociales.
 Realizar emisión publicitaria en los sectores residenciales del bloque 1 y 2.
- En conjunto con el equipo contratado en forevent, se buscaran los mejores conjuntos
residenciales, se solicitara permiso a los vigilantes o personal a cargo para repartir la tarjeta
casa por casa y de esa manera llegar a los hogares directamente, empezando por aquellos
donde hallamos realizado eventos anteriormente en la zona 1,2 en Suba, , , Pasadena, Batan,
santa helena.
 Alianzas estratégicas publicitarias bloque 3 y 4.
- En conjunto con el equipo contratado en forevent, se buscaran los mejores conjuntos
residenciales, se solicitara permiso a los vigilantes o personal a cargo para repartir la tarjeta
casa por casa y de esa manera llegar a los hogares directamente, empezando por aquellos
donde hallamos realizado eventos anteriormente en la zona 3 y 4San José de Bavaria,
Guaymaral, Mazuren.
 Alianzas estratégicas publicitarias bloque 5 y 6,
- En conjunto con el equipo contratado en forevent, se buscaran los mejores conjuntos
residenciales, se solicitara permiso a los vigilantes o personal a cargo para repartir la tarjeta
casa por casa y de esa manera llegar a los hogares directamente, empezando por aquellos
donde hallamos realizado eventos anteriormente en la zona 5 y 6 Pontevedra, La Floresta
Niza, colina campestre.

De 22 de agosto al 19 de noviembre. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Legalización de los derecho de la marca
forevent frente a cámara y comercio.
Compra de hosting y dominio de
www.forevent.co
Conexión de redes y publicaciones
continúas.
Impresión publicitaria.
Impresión del banner publicitario de BTL.
Reclutar personal y brindar inducción.
Capacitar y activar perfiles para movilizar
redes sociales

125
Capacitación de mejoramiento continuo y
contratación prestación de servicios.
Realizar alianza estratégica con pastelerías
en el área del norte de Bogotá
Realizar alianza estratégica con piñaterías.
Visitar colegios, jardines e instituciones
donde se hayan realizado eventos.
Visitar hoteles y empresas donde se halla
realizado eventos.
Realizar alianzas estratégicas con salones
sociales y conjuntos residenciales.
Cuadrante 1.
Cuadrante 2
Cuadrante 3.
Incremento de ventas

Finaliza la operación del plan de marketing el plan de marketing concluye el día 19 de

noviembre con un margen de holgura de 2 semanas, El efecto de las ventas debe verse reflejado
se autorizaran 4.000 tarjetas para el plan de marketing en su primera etapa, de verse reflejado un
incremento superior al 10% de las tarjetas entregadas en la primera emisión del cuadrante 1 al 6,
(grupos 1,2 y 3) se duplicara el presupuesto de material impreso para la segunda emisión.

10. RECOMENDACIONES:

 El plan de marketing propuesto para la compañía debe hacerse en orden dejando las
inversiones publicitarias más representativas para el final, el gestor debe tener en cuenta
que la imagen por si sola debe representar un aumento en ventas, de ser así se puede
libremente invertir en las opciones propuestas según el plan.
 El gerente debe tener en cuenta que al realizar este plan de marketing podría superar su
capacidad de producción actual, por lo cual debe anticiparse a los cambios de ventas que
podría manifestar la compañía en el corto y mediano plazo, para tener el suficiente personal
capacitado para cumplir los requerimientos de su demanda.
 Aplique el simulador de escenarios según sea el caso que presente la compañía y compárelo
con la información financiera actualizada para poder monitorear el proceso o ajustar la toma
de decisiones de acuerdo a su proyección más cercana, con tal información se puede
facilitar la toma de decisiones, sobre todo en los créditos financieros en los que apalancara
su crecimiento de acuerdo a su capacidad de pago.
 Mantenga el incremento en ventas de una manera nivelada para que el personal disponible
sea capaz de cubrir los eventos de manera óptima, de no hacerlo, los indicadores de calidad
disminuirá y con ello la fidelidad de los clientes en la marca.
 El sistema empresarial necesita principalmente de un gestor que mantenga los subsistemas
en óptimas condiciones, para que el cliente pueda accionarlo y disfrutar de él, por ello es
importante que preste atención al personal requerido en cada operación.

126
11. CONCLUSIONES:

 La estrategia de imagen corporativa se considera fundamental a la hora de cumplir sus

objetivos de incrementar las ventas, una imagen dice más que mil palabras, por tal motivo
el plan estratégico de marketing es el principal sustento de un crecimiento en ventas, es un
cambio profundo que requiere de tiempo pero vale la pena porque la imagen repercute en
las utilidades.
 La producción de la compañía se considera adecuada, el establecimiento de los software
que estandarizan la producción aclara los costos y permite una proyección cercana a la
realidad de la compañía, por otro lado facilita los procesos en la producción de los servicios
y los precios relativos de venta, la creación de un sistema de producción automatizado
agiliza los procesos y resta incertidumbre frente a su efectivo cumplimiento.
 La empresa debe buscar utilidades mínimas del 30% por cada evento para cumplir sus
objetivos a corto, mediano y largo plazo, es poco probable que la empresa obtenga
utilidades negativas por las cualidades del negocio, pero sus resultados implican de un
adecuado manejo de los costos los cuales infieren en cada una de las áreas funcionales de la
compañía, ya que la empresa se evidencia como un todo aunque el manejo de sus
actividades se realice por separado.
 La compra de una camioneta es fundamental para aliviar la utilidad bruta de la empresa y
con esto mejorar su desempeño para su máximo objetivo a largo plazo que es la sede, sin
embargo uno de los rubros potencialmente dañinos para la empresa son los inventarios, se
recomienda realizar alianzas estratégicas a fin de controlar este rubro a largo plazo, por otra
parte el uso del crédito se ve como muy recomendable para las empresas que buscan un
apalancamiento menor a la tasa interna de retorno propuesta en el proyecto.
 La empresa en un escenario normal puede lograr el objetivo de comprar la casa para
establecer la sede, la empresa puede evaluar la compra de una vivienda más económica pero
que se adecue a las necesidades de la compañía, en un escenario positivo se recomienda que
la empresa realice adelantos sobre el crédito, las decisiones financieras con respecto al
apalancamiento son influenciadas por las políticas del establecimiento bancario, aun así
cada vez que una empresa pueda hacer uso de ellas para beneficiarse por medio de anticipos
a la deuda deberá hacerlo.

127
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