Plan Estrategico de La Liga Vallecaucana

2015
“PLAN ESTRATÉGICO DE LA LIGA

VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES
SUBACUÁTICAS”
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS

2015 Andres
Enrique Zuleta
https://andreszuleta.co/
Especialista en Gerencia del Deporte y la
Recreación
Universidad Tecnológica de Pereira UTP
4-6-2015
Andrés Enrique Zuleta
https://andreszuleta.co/
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Autor: Andrés Enrique Zuleta
CONTENIDO
pag.
PLAN ESTRATÉGICO LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS “LIVAS” .................... 1
PRESENTACIÓN ....................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN. BREVE SÍNTESIS SOBRE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA SITUACIONAL (PES)
............................................................................................................................................... 3
a) Principios Generales del PES .............................................................................................. 3
b) Conceptos Básicos del PES ................................................................................................ 6
METODOLOGÍA ...................................................................................................................... 17
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ................................................................................................. 17
RESULTADO ........................................................................................................................... 18
DESARROLLO DEL PROYECTO. ................................................................................................... 19
ANÁLISIS Y DELIMITACIÓN DEL SISTEMA (Iniciación y Simulación del Conjunto del Proceso). ... 19
IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE a través del método de análisis estructural. ........... 29
EVALUAR LAS ELECCIONES Y LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS .................................................. 46
Selección de Nudos Críticos. ................................................................................................ 46
El Flujograma Situacional y el Árbol del Problema ................................................................. 48
Diseño del Plan de Acción .................................................................................................... 52
Macro Problema de la Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas. ...................................... 52
MACRO OBJETIVO DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS.......................................... 52
EJE DE GESTIÓN INSTITUCIONAL .............................................................................................. 53
OBJETIVO. ............................................................................................................................. 53
CAPACIDAD DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL. .............................................. 53
EXPLICACIÓN SITUACIONAL ................................................................................................... 54
ÁRBOL DEL PROBLEMA. .......................................................................................................... 55
VECTORES DESCRIPTIVOS DEL PROBLEMA. ............................................................................ 55
CAUSAS Y CONSECUENCIAS. .................................................................................................. 56
1.1. NUDOS CRÍTICOS. ...................................................................................................... 59
SITUACIÓN OBJETIVO . ....................................................................................................... 59
OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL EJE. ......................................................................................... 59
ÁRBOL DE OBJETIVOS Y METAS. ............................................................................................ 59
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES POR NUDO CRÍTICO ............................................. 61
NC.1 ESCASA VOLUNTAD POLITICA (VOL) ........................................................................... 61
NC.2 BAJO COMPROMISO DIRECTIVOS (COMP) ................................................................... 62
NC.3 DESCONOCIMIENTO DE LA MISION (MIS) ................................................................... 67
NC.4 POCAS HERRAMIENTAS DE GESTION (HERR)............................................................... 71
NC.5 FALTAN POLITICAS CLARAS (POLIT) ........................................................................... 74
NC.6 POCA CAPACITACION DE DIRIGENTES (DIRIG) ............................................................ 77
NC.7 INVERSION MISIONAL INSUFICIENTE (INV) ................................................................ 79
NC.8 BAJA CUALIFICACION EN MERCADEO (PERS) ............................................................... 82
NC.9 INSUFICIENTE INVERSION EN MERCADEO Y PUBLICIDAD (MARK) ................................ 84
NC.10 POCAS UNIDADES DE NEGOCIO (UN) ........................................................................ 87
NC.11 ORGANIZACION ADMINISTRATIVA DEFICIENTE (ORG)............................................... 90
NC.12 APORTES DE CLUBES INSUFICIENTES (CLUBES) ........................................................ 93
NC.13 DEFICIENTE GESTIÓN E INVERSION EN PATROCINIOS (SPONS) ................................ 95
NC.14 FALTA OPTIMIZACION DE RECURSOS (OPT) .............................................................. 96
NC.15 DEFICIT FINANCIERO (DEFICIT) ............................................................................... 98
NC.16 INEXISTENCIA DE PROYECTOS (PROY) .................................................................... 101
NC.17 GESTION DE CONVENIOS INSUFICIENTE (CONV) ..................................................... 103
NC.18 RECURSOS ECONOMICOS INSUFICIENTES (RECUR) ................................................. 105
NC.19 POCA FORMACION TECNICA (FORM) ....................................................................... 107
PRODUCTOS E IMPACTOS ESPERADOS ................................................................................. 132
CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 133
RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 135
Bibliografía .............................................................................................................................. 136
PLAN ESTRATÉGICO LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES
SUBACUÁTICAS “LIVAS”
PRESENTACIÓN
¿Qué es el Plan Estratégico de LIVAS?
Es un instrumento de gestión e innovación institucional en el cual se contempla una

visión de futuro, previsión, anticipación y prospectiva que permite encarar proyectos
y acciones a largo plazo.
La Planificación Estratégica de la LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES

SUBACUÁTICAS “LIVAS”, es el proceso por el que la organización deportiva, una
vez analizado el entorno en que se desenvuelve, y fijados sus objetivos generales a
medio y largo plazo, selecciona los objetivos estratégicos que los desarrollan, y
define los proyectos y acciones a ejecutar para el cumplimiento de esos objetivos.
En términos prácticos, la directiva de LIVAS, implementa una Planificación
Estratégica, basados en el siguiente esquema:
a. Haciendo análisis de entorno, y diagnosticando problemas existenciales

b. Definiendo Objetivos Generales
c. Definiendo Objetivos Estratégicos
d. Motivando e incorporando a miembros de la comunidad deportiva para la
implementación de los objetivos planificados
e. Identificando recursos, humanos y económicos, para la ejecución de proyectos
f. Anticipando el futuro, a través de un plan estratégico, sólido, realista, dinámico, y
atractivo.
La planificación es un proceso permanente y continuo en el tiempo, que pone en

marcha la dirección de una organización para abordar con el mínimo de riesgos el
futuro. El Plan Estratégico es el producto y resultado de ese proceso. Mientras que
el proceso de planificación se mueve en el ámbito de las ideas y reflexiones, el Plan
Estratégico es un elemento concreto, definido y tangible.
Nuestro plan estratégico será flexible (permitiendo la posibilidad de adaptarse a los
cambios); corporativo (promoviendo la unidad y participación); operativo (sencillo,
comprensivo, y de fácil implementación); formal (programado, evitando la
improvisación); y transparente (conocido por todos sus miembros).
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015 ANDRES ENRIQUE ZULETA

1
HTTPS://ANDRESZULETA.CO/
¿Cómo se elaboró?
El Comité Ejecutivo de la Liga propone la conformación de un Consejo Asesor y

convoca a un Equipo Técnico para la realización de un documento que sentará las
bases para un proceso de planificación.
¿Por qué la realizamos?
Porque los cambios institucionales que se han producido en los últimos años del
deporte en el país requieren ser pensados desde una perspectiva que tenga en
cuenta nuevos desafíos como: Avances Tecnológicos, Nuevas Políticas Públicas,
Formación integral, Pertinencia social, Autonomía responsable, entre otros.
¿Para qué sirve?
Sirve para reconocer en el presente, cuál es la situación y problemáticas del deporte

de la Liga y su proyección en el departamento. También sirve como punto de partida
para desarrollar modos de respuesta que provengan de ámbitos plurales y
participativos.
¿Quiénes participaron?
• Personal de la Dirección (Comité Ejecutivo)
• Personal Administrativo y Operativo de la Liga
• Socios /adherentes (representantes de los clubes deportivos)
• Entrenadores y personal técnico
• Deportistas Afiliados
• Padres de los niños y niñas pertenecientes a las escuelas deportivas
• Referentes calificados del sector que sean invitados por la Liga.

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INTRODUCCIÓN. BREVE SÍNTESIS SOBRE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA SITUACIONAL (PES)
a) Principios Generales del PES
La planificación constituye una parte importante de los elementos que conforman la

capacidad de gobierno de una institución. Si entendemos por capacidad de gobierno
el acervo de técnicas, métodos, destrezas y habilidades con que cuenta un actor
para realizar su proyecto de gobierno, deducimos que un método de planificación
adecuado a la situación en la cual se pretende aplicar y lo suficientemente potente
como para apoyar eficientemente la tarea de gobierno, es un factor clave en la
capacidad de dirección, gerencia, control y evaluación.
El uso de la palabra gobierno se refiere no sólo al gobierno ejercido desde las

instituciones político-administrativas del Estado, sino también a la red de gobiernos
circunscritos a diversos ámbitos específicos. Practicar la planificación y ejercer el
gobierno de procesos es una capacidad potencial de todas las fuerzas sociales. Los
gremios, las organizaciones públicas y sociales, los sindicatos, las universidades, los
partidos políticos, en fin, todo aquel que pretenda logras ciertos objetivos o conducir
un proceso desde alguna posición, tienen un espacio de gobierno en ese ámbito del
sistema social. Por lo tanto, la planificación, como cálculo que significa pensar antes
de actuar, pensar con método y de manera sistemática, no es monopolio del gobierno
del Estado, sino una herramienta necesaria para todo actor y organización
empeñados en la realización de un proyecto de gobierno.
Ahora bien, no todos los actores pueden, ni deben, aplicar un mismo método de
planificación. La complejidad de los problemas que debe enfrentar un actor, el nivel
desde el cual se practica la planificación y la capacidad técnica que el actor posea o
sea capaz de lograr, determinan la necesidad de aplicar métodos más o menos
sofisticados. Sin embargo, conviene que los métodos que se aplican en un sistema
integral de planificación sean coherentes entre sí, lo cual significa que deben partir
de fundamentos teóricos comunes y utilizar categorías metodológicas homogéneas.
En la práctica se recomienda que a nivel directivo de organizaciones complejas como
gobiernos nacionales, departamentales, estaduales, alcaldías de ciudades grandes
y medianas se planifique con el PES y que en organizaciones menos complejas
como pequeños municipios, organizaciones, comunitarias, partidos políticos y
sindicatos se aplique el Método ALTADIR de Planificación Popular (MAPP).
Tanto el MAPP como el PES se fundamentan en los mismos principios teóricos, los
cuales se pueden resumir de la manera siguiente:

I) En el sistema social existen un número indeterminado de sujetos que
gobiernan y planifican desde distintas perspectivas, de allí que ningún actor
social tenga asegurada la capacidad de controlar todas las variables
envueltas en el proceso de conducción social.
II) Cada uno de estos actores se inserta de manera diferente en la realidad,

adhiere a distintas ideologías, tiene intereses e intenciones diferenciables,
cuenta con distintas capacidades de gobierno y valora las situaciones desde
esa perspectiva y según sus valores, ideologías e intereses. En consecuencia,
la realidad puede ser explicada en forma diferente por cada uno de estos
actores sociales y esa explicación particular será el fundamento de su acción.
III) Estos actores sociales son creativos y, por tanto, nadie puede predecir sus
comportamientos sino, apenas, prever y prepararse para reaccionar
velozmente ante las contingencias que se originan en esa creatividad de los
actores sociales que interactúan en un sistema plagado de incertidumbre.
IV) De los principios anteriores se deduce que la planificación debe abarcar,

necesariamente, el problema de sortear las restricciones y vencer las
resistencias de los otros al plan propio.
V) La planificación es un proceso incesante y continuo en el cual se repiten

constantemente el cálculo, la acción, la evaluación de resultados y la
corrección de los planes. El plan siempre está listo, pero, al mismo tiempo,
siempre está haciéndose.
Estos principios se reflejan en las cuatro instancias del proceso de planificación.

Quien pretende actuar en una realidad concreta y cambiar los resultados
insatisfactorios que observa en esa realidad, debe comenzar por conocerla y
formular un modelo explicativo de ella desde su propia perspectiva. Esto lleva al actor
a enunciar un conjunto de oportunidades. Pero también a señalar problemas o
discrepancias entre la realidad y una norma que acepta como válida, que declara
evitables y enfrentables desde su ámbito de acción. Esos problemas son ordenados
de acuerdo con la importancia o valor que ellos tienen para el actor y la prioridad que
éste le asigna a su enfrentamiento. En esto consiste la explicación situacional que
hace un actor en función de su acción y constituye la preocupación central del
momento explicativo de la planificación.
A partir de la reconstrucción del proceso causal que genera los resultados que el
actor ha definido como problemas y de la identificación de sus frentes de ataque o
nudos críticos, el actor diseña los medios que estima necesarios para alterar la
situación actual hasta convertirla en una situación objetivo que se propone alcanzar

en un horizonte de tiempo determinado. Estos medios pueden ser compromisos de
acción del propio actor para alterar las causas que están dentro de su espacio de
gobernabilidad o demandas de compromisos de acción a otros actores para que
enfrenten causas que escapan de su ámbito de acción. De aquí surge el concepto
de Plan Dual. Todo actor, sea cual sea su espacio de gobernabilidad, debe formular
planes que comprendan tanto lo que él mismo se compromete a realizar para
enfrentar los problemas (plan de acción) como las demandas de compromisos de
acción a otros actores para completar lo que es necesario hacer para enfrentar los
problemas (plan de demandas). El plan de acción-demandas se complementa con el
plan de denuncias, si acaso los actores pertinentes no oyen las demandas o no
cumplen los compromisos de acción asumidos. El diseño del "debe ser" y de los
medios necesarios y suficientes para alcanzarlos constituye la tarea central del
Momento Normativo de la planificación.
Reconocer a otros actores que gobiernan en distintos ámbitos y que pueden tener
objetivos diferentes o conflictivos con los nuestros, nos lleva a la idea de valorar la
existencia de otros como posibles aliados u oponentes en la lucha por nuestros
objetivos. Esto, junto con las limitaciones que nos impone la escasez relativa de
recursos, nos lleva a la necesidad de incorporar el análisis de viabilidad de los
objetivos que nos proponemos y de las acciones diseñadas para alcanzarlos. De allí
la necesidad de un Momento Estratégico en el proceso de planificación.
Con estos primeros momentos, cubrimos la instancia de cálculo, pero la planificación

no puede quedar divorciada de la acción pues en ese momento es cuando realmente
se completa el plan y donde se produce la unidad indisoluble entre dirección,
planificación y gerencia. El diseño y regulación de métodos e instancias de
evaluación y control de planes forma parte del proceso de planificación y en él juega
un papel muy relevante el sistema de petición y rendición de cuentas que adopte un
actor. Estas constituyen las principales tareas del Momento Operacional de la
planificación.
Por último, la incertidumbre que rodea la realización de todo plan nos obliga a
examinar cuán sólidas son las bases que lo sustentan y a preparar acciones
alternativas para impedir que las circunstancias invaliden completamente nuestros
planes o que, bajo ciertas circunstancias, nos quedemos sin plan para enfrentar las
contingencias que pueden surgir a lo largo de su ejecución. De allí la importancia del
análisis de vulnerabilidad del plan.
El PES y el MAPP consideran un conjunto de instrumentos que recogen los principios

teóricos anteriores. Estos instrumentos son los pertinentes para cada una de las
instancias de cálculo y adecuados a las necesidades de las organizaciones a las
cuales está dirigido. Es importante aclarar que para el caso del PES dichos

instrumentos son de mayor complejidad que para el MAPP, el cual se encuentra
diseñado para trabajar específicamente con los niveles descentralizados de las
instituciones públicas y con las organizaciones sociales de base.
b) Conceptos Básicos del PES
¿Qué es un Problema?
Un problema se define como una disconformidad o un obstáculo entre lo que es la

realidad hoy y lo que se cree ésta debería ser. Es una situación o realidad
insatisfactoria declarada por un actor con capacidad para decidir sobre éste y hacerlo
parte de su proyecto de gobierno. De este modo, el dirigente público declara
inaceptable esta realidad, y por ende, decide que debe ser modificada. El concepto
de problema tiene las siguientes características:
I) Es una discrepancia entre la realidad (es/tiende a ser la realidad) y una

aspiración (debe ser/ debería ser la realidad) que el actor declara como válida.
II) La situación insatisfactoria que se define como problema se declara como

evitable y enfrentable. Lo cual significa que el actor no acepta esa situación y
se propone enfrentarla directamente si tiene gobernabilidad para ello o
demandar su enfrentamiento a quienes tienen la capacidad de hacerlo.
III) La declaración de un problema es realizada desde la posición autorreferencial

(ideología, interés, valores y conocimiento) de un actor. Lo que para un actor
es un problema, para otro puede ser un negocio, una amenaza o una
oportunidad.
IV) Por consiguiente, los problemas son explicados desde la perspectiva de un

actor (el presidente, el gobernador, el alcalde, el secretario, el concejal, el
congresista, los grupos de interés, y hasta la misma ciudadanía organizada),
el cual se compromete a actuar sobre ellos mediante la formulación de un plan
de acción.
V) Selección de Problemas. Quien desea cambiar la realidad social y mejorar las

condiciones insatisfactorias que observa en esa realidad, debe iniciar por
conocerla. Esto conduce a la necesidad de seleccionar, analizar y enfrentar
hoy problemas y amenazas y aprovechar oportunidades. Los problemas y
amenazas se deben enfrentar en la medida en que impiden el tránsito hacia
una mejor calidad de vida. Por el contrario, las oportunidades se deben
aprovechar porque facilitan el acercamiento a la situación deseada. La
selección de problemas define el foco de atención del Actor durante su

período de gobierno: ¿En cuáles problemas centrará su gestión? ¿Dónde está
interesado en mostrar resultados?
El VDP (Vector Descriptor del Problema)
Después de seleccionar el nombre del problema que se declara como inaceptable,

el actor debe construir una explicación que le permita comprender su complejidad y
los hechos y causas que lo generan. Dicha explicación inicia con la identificación del
VDP o vector descriptor del problema. El VDP son los hechos o circunstancias que
revelan, enuncian o denuncian la existencia de un problema. El problema se
manifiesta a través de sus síntomas. Los síntomas se identifican y precisan para
evitar ambigüedad y múltiples interpretaciones en la explicación. El VDP facilita llegar
a un acuerdo sobre la definición del problema, puesto que un mismo problema puede
tener diferentes interpretaciones dependiendo del actor desde el cual se sitúa la
explicación. De esta forma, el dirigente público hace su propia descripción de lo que
considera un problema. No obstante, otros actores sociales a partir de la misma
situación podrán elaborar su propia descripción dependiendo de si representa para
ellos una amenaza, una oportunidad o un éxito. Así, la descripción es relativa al actor
que lo explica.
Los descriptores se definen como los “síntomas‟ o manifestaciones que evidencian
el estado de “salud‟ en el cual se encuentra el problema. Como afirma Ackoff 1: “un
síntoma es uno, de una serie de valores de una variable, que ocurre generalmente
cuando algo es excepcionalmente correcto o excepcionalmente incorrecto, pero rara
vez cuando las cosas son normales…Una fiebre es una temperatura anormalmente
alta del cuerpo, nunca se asocia con buena salud, siempre se le asocia con mala
salud”. El VDP de un problema es verificable mediante los hechos que lo evidencian.
Por ejemplo, un índice de cobertura muy bajo de la educación primaria es una señal
o síntoma de desatención escolar de la población infantil por parte del Estado; una
tasa de inflación muy alta puede indicar un mal desempeño de la economía y, una
tasa alta de jóvenes de los estratos más pobres estudiando en la universidad pública
puede evidenciar o ser síntoma de una mayor justicia y equidad en el acceso a la
educación superior. Por tanto, los descriptores no son una explicación causal del
problema, sino que se constituyen en lo que evidencia la existencia del problema y,
por ende, en lo que debe ser explicado. Los descriptores representan el punto de
partida de la explicación causal.
Funciones del VDP o Síntomas de un Problema
1
ACKOFF, Russell L. (2000), ¨El Arte de Resolver Problemas: las fábulas de Ackoff¨. Edit. Limusa,
Grupo Noriega Edit., México, D.F.

El VDP o síntomas de un problema cumplen las siguientes funciones:
I) Cierra las diversas interpretaciones del nombre del problema a una sola, a
aquella que enuncian y denuncian los hechos que manifiestan y verifican la
existencia del problema y cierra además estas varias interpretaciones a una,
permite que el grupo que analiza el problema esté seguro que estudia un
mismo y único problema.
II) Precisa lo que debe ser explicado, es decir, identifica los hechos que verifican
la existencia del problema y cuyas causas deben ser enumeradas, explicadas
y relacionadas. Sí no se precisan los síntomas no sabemos de qué problema
se trata y no podremos diferenciar causas y consecuencias.
III) Constituye una referencia para estudiar la evolución del problema, es decir
sus tendencias a empeorar o mejorar; el monitoreo de la descripción del
problema informa sobre su evolución.
IV) Constituye una referencia para evaluar el impacto del plan sobre las causas,
ya que la efectividad del plan se refleja en el cambio de los descriptores del
problema.
V) El VDP es una enumeración de elementos que se representan con la

nomenclatura „d‟ minúscula. El último descriptor en todo problema se
denomina descriptor de tendencia, puesto que es el que permite evaluar la
evolución de cada uno de los descriptores anteriores, y se suscribe con una
flecha.
El Flujograma Situacional y el Árbol del Problema
A continuación, y a partir de la identificación del VDP, se construye conjuntamente

un modelo explicativo del problema, que en el lenguaje del PES se conoce como
flujograma situacional. En este modelo se relacionan las consecuencias y las causas
que generan el problema, especificando el grado de gobernabilidad que sobre ellas
tiene el actor representado. Es situacional porque es la explicación que un actor
concreto hace sobre un problema. Un mismo problema puede ser explicado de
diferentes maneras, desde distintas perspectivas o visiones de acuerdo al actor que
lo analice.
El flujograma permite la interacción veloz entre el equipo de gobierno y el dirigente

porque: (1) permite visualizar el modelo gráfico explicativo del problema basado en
causas explicativas y descriptivas sintéticas, precisas y monitoreables; exige la
síntesis, el rigor, la selectividad y la precisión; (2) Muestra la gobernabilidad que el

actor tiene sobre el problema; (3) Evidencia la relación del problema con los demás
problemas del plan; y (4) Facilita la adaptación permanente de la explicación al
cambio situacional.
El método del flujograma situacional facilita la sistematización y obliga a la reflexión

profunda sobre las causas que generaron y están reproduciendo el problema,
evitando así la tendencia superficial de preconcebir soluciones sin un análisis de
fondo de la realidad social. Este método es bastante útil también porque permite
diferenciar claramente al actor que está haciendo la explicación y da conocimiento
sobre el grado de gobernabilidad que el dirigente tiene sobre las distintas causas o
sobre quiénes son los otros actores sociales que también tienen control directo o
indirecto sobre estas.
El flujograma situacional es un “mapa‟ que representa gráficamente la realidad

problemática ofreciendo una visión integral de las manifestaciones que evidencian la
existencia del problema y la red sistémica causal que lo produce. Cada causa influye
sobre otras causas que a su vez son influenciadas por otras causas del sistema. De
esta forma, el método hace explícitas estas interrelaciones causales basadas en el
razonamiento que el actor construye del problema, el cual depende de sus intereses,
valores e ideologías.
La construcción del flujograma situacional de un problema obedece a las siguientes

convenciones:
I) Cada argumento relevante es una causa o una consecuencia que se relaciona

con el VDP del problema.
II) Cada argumento es representado gráficamente como una causa explicativa,

con frases breves y precisas, que expresan la causa o consecuencia de
manera telegráfica. La lectura de una causa explicativa siempre indica una
calificación y recibe un número para facilitar su rápida identificación.
III) Cada causa explicativa se localiza en un plano situacional concreto: flujos,

acumulaciones y reglas en un espacio específico de gobernabilidad. Estos
espacios son tres: la Zona I o control total del dirigente, la zona II o zona de
influencia o de fuera de control y la zona III, fuera del juego social.
IV) Las relaciones entre los nudos explicativos o causas explicativas se hacen
partiendo del conjunto de descriptores o VDP: ¿Por qué se produce el hecho
que representa el descriptor 1 (d1)? ¿Por qué se producen los hechos que
representan cada descriptor? Al contestar estas preguntas, se identifican las
causas y se las interrelacionan.

En síntesis, el flujograma situacional identifica las causas, las relaciona entre sí y las
conecta con los síntomas o VDP y éstos, a su vez, con el impacto sobre las
consecuencias. La zona sombreada indica el espacio de gobernabilidad del actor, es
decir, que las causas dentro de esta zona se encuentran bajo el control y
competencias del Actor Central que debe liderar el enfrentamiento del problema.
Selección de Nudos Críticos
Del conjunto de causas identificadas en el flujograma se destacan los “Nudos Críticos

– NC”, o llamadas también como Nudos Críticos. Por tanto, para enfrentar el
problema y alterar la situación descrita por los síntomas, es necesario actuar sobre
estas causas explicativas a través de acciones específicas diseñadas para tal
propósito.
¿Es necesario actuar sobre todas las causas? No, puesto que no todas las causas
tienen el mismo peso en la explicación, algunas son más importantes que otras.
Aquellas causas que son susceptibles de actuar sobre ellas y que al mudarlas alteran
sustancialmente el VDP del problema son llamadas Nudos Críticos y se identifican
con las letras NC. Para que una causa sea seleccionada como nudo crítico debe
cumplir tres requisitos:
I) Tener un impacto significativo en los síntomas, es decir, que al diseñar e

implementar una acción sobre esa causa, el VDP del problema se modifique
o altere a una situación mejor.
II) Ser un centro práctico de acción, y
III) Constituir un centro oportuno de acción política. Significa que al implementar

una acción sobre la causa, no genere otros problemas mayores que aquel que
se está intentando enfrentar. Por tanto, se considera que este nudo o causa
crítica debe producir un intercambio favorable o positivo de problemas.
Estos nudos críticos se constituyen en la columna vertebral para la formulación del

plan de acción.
Diseño del Plan de Acción
Para lograr cambiar la situación insatisfactoria inicial que describen los nudos críticos
se diseñan operaciones, definidas como compromisos de acción. Cuando estos
compromisos pueden ser asumidos directamente por el decisor público o actor
central son llamadas operaciones (OP). Cuando dependen de otros actores o

instituciones que controlan la decisión para materializar la operación, son llamadas
demandas de operación (DOP). En este último caso, el compromiso del decisor
público o actor social consiste en adelantar las gestiones con los actores pertinentes
para lograr materializar estas demandas. En consecuencia, el conjunto de
operaciones y demandas de operaciones que buscan transformar los nudos críticos,
constituyen el plan de acción para enfrentar el problema.
¿Qué es una Operación?
Una vez identificados los nudos críticos debemos pensar en el modo de enfrentarlos
o cambiar su carga negativa. Estas operaciones son actos de intervención realizados
con la intención de cambiar la realidad contenida en una causa declarada como nudo
crítico. Es un compromiso de acción asumido por el actor que explica el problema
para mudar un hecho expresado en un nudo crítico dentro de su espacio de
gobernabilidad.
Por tanto, para el cambio global de la situación insatisfactoria descrita en el

problema, se diseña un conjunto de operaciones, el cual denominamos “Plan de
Acción”. Cada operación especifica las diferentes acciones que son necesarias
adelantar para obtener los resultados propuestos. Cuando este conjunto de acciones
son de competencia directa del actor que explica el problema (el Alcalde o
Secretario), las denominamos “Operaciones – OP”. Cuando dependen de otros
actores o instituciones sobre los cuales el decisor o actor central no posee
gobernabilidad, pero que controlan recursos relevantes para materializarlas, las
denominamos “Demandas de Operación – DOP”. Este conjunto de operaciones y
demandas de operación tienen como fin modificar los nudos críticos, cuya situación
se resume en los descriptores construidos para cada uno de ellos, “Vector Descriptor
del Nudo Crítico – VDNC”.
Una operación comprende un conjunto coherente de acciones destinadas a alterar

uno o varios nudos críticos del problema. Se caracteriza por:
I) Utilizar y combinar variables bajo el control o alguna influencia del actor.

Cuando el acto de intervención del actor combina variables bajo control del
actor, se denomina operación, y la simbolizamos como OP. Cuando debe
actuar sobre variables fuera de la gobernabilidad del actor, pero en el espacio
donde éste tiene alguna influencia, se denomina demanda de operación, y
utilizamos el símbolo DOP.
II) Generar un producto que provoca un resultado. Ese resultado se precisa

como impacto sobre el nudo crítico y, a su vez, el conjunto de los nudos

críticos alterados por un conjunto de operaciones produce, en última instancia,
un cambio del VDP del problema.
III) Emplear una variedad de recursos escasos (políticos, económicos,

conocimientos y capacidades organizativas) para gestar una variedad de
productos (políticos, económicos, cognitivos y organizativos) e impactar con
una multiplicidad de resultados (varios aspectos de un mismo problema o
varios problemas de muy distinta naturaleza).
IV) Es un ámbito de actividad organizada con responsables bien definidos para

su diseño, ejecución, evaluación y control. A cada operación corresponde un
responsable de su ejecución, y para cada demanda de operación existe un
encargado de solicitar la cooperación pertinente y denunciar si ella no se ha
desarrollado.
V) Prevé en dimensión y alcance los resultados esperados en relación con los

NC y el VDP del problema
VI) Es una unidad desagregable en submódulos llamados acciones, subacciones,

actividades y hasta tareas
VII) No es una recomendación o un criterio de acción o de priorización
Escenarios del Plan de Acción
El gobierno, en el cumplimiento de las promesas plasmadas en el programa de

gobierno y en los compromisos de acción planteados en su plan de gobierno, elige
un plan, el mejor entre los posibles, pero no puede elegir las circunstancias futuras
en que tiene que realizarlo. Estas pueden ser, más allá de la voluntad del gobierno;
favorables o desfavorables. Esto exige especificar los resultados de acuerdo al
contexto en que se puede desarrollar el Plan. Por ello, está metodología trabaja por
escenarios identificando las principales variables que pueden condicionar el alcance
de las operaciones. Sí dicho contexto es favorable para la realización del Plan se
llamará "escenario de techo". Sí las circunstancias son las más desfavorables dentro
de lo previsible se les llamará "escenario de piso". En cada uno de los escenarios
previstos, se evalúa la posibilidad de realizar las operaciones, su dimensión e
impacto probable, la secuencia en que deben ser producidas las acciones y el tiempo
en que es posible alcanzar la situación prevista en el plan. El gobierno municipal
asume compromisos concretos en cada uno de los escenarios considerados, -techo
y piso- y abre un espacio de posibilidades de desarrollo del Plan de acuerdo con el
comportamiento real de los contextos previstos.

Planificar por escenarios permite hacer anuncios de resultados de una manera más
responsable y coherente con las circunstancias que pueden presentarse y facilita la
precisión del cumplimiento de los compromisos asumidos en el momento de la
presentación de cuentas.
EL Análisis Estratégico
Se refiere a pensar estrategias para hacer viable el plan. Es decir, articular el "debe
ser" con el "puede ser". No basta con disponer de un buen diseño normativo y
prescriptivo del plan. Se necesita, además, una buena estrategia para lidiar con los
otros jugadores y con las circunstancias que rodean el juego social. Este es,
exactamente, el problema de saber jugar. Un jugador puede tener buenas cartas en
un juego de naipes, pero no saber jugarlas y perder el juego frente a otro jugador con
cartas inferiores.
La metáfora asimila el diseño prescriptivo del plan a las cartas que tiene el jugador.
El plan tradicional consiste en decir: "estas son las cartas que debemos jugar. Son
buenas cartas". Pero, es evidente que el plan no puede limitarse a eso, es decir a
comprometernos en una propuesta prescriptiva sobre lo que debemos hacer. Es
imprescindible la exploración de estrategias de juego para descubrir el máximo de lo
que podemos hacer.
En este punto emergen con nitidez las limitaciones de la antigua planificación del
desarrollo económico y social, que aísla la parcela económica de la realidad del juego
político a la cual pertenece. Y, para mayor simplicidad, la trata de manera
determinista y en el mero plano de lo prescriptivo. El análisis estratégico nos lleva
inevitablemente a la planificación integral de la acción, sin escindir lo económico de
lo político. El poder, como recurso escaso, juega en esta interacción sistémica un
papel clave para entender la complejidad del problema que enfrenta un gobernante
para tomar decisiones frente a opciones de resultados inciertos que también
dependen de la acción de los otros jugadores.
La eficacia política surge aquí como un criterio esencial de evaluación estratégica,

en competencia con los criterios de eficacia económica, cognitiva y organizativa. La
eficacia global de una jugada no puede, por consiguiente, evaluarse sólo en un
dominio parcial del juego y respecto a un sólo recurso escaso.
La planificación tradicional omite este capítulo y formula sus planes en un vacío de

contexto situacional que ignora lo político como opuesto a lo técnico. Asume que el
problema estratégico es de los políticos y la planificación económica es del dominio
de los técnicos. Por esa razón, hemos practicado una planificación formal, ritual y
tecnocrática, sin estrategia política que le construya viabilidad. En los hechos, esa

planificación es ignorada por los políticos, quienes intuyen primero y comprueban
después su inutilidad.
El análisis estratégico plantea las cuestiones más complejas, pues debemos trabajar
en un nivel práctico operacional con los conceptos de poder, motivación para actuar
usando el poder, fuerza aplicada o presión de un jugador sobre una jugada, etc.
Debemos saber, además, distinguir entre viabilidad para decidir una jugada y
viabilidad para cambiar establemente la situación del juego después de la jugada.
Una cosa no lleva necesariamente a la otra. En uno u otro caso, es necesario evaluar
los resultados sobre el poder acumulado por los jugadores y sus motivaciones.
Por último, es necesario proponer estrategias de juego donde se combinan la

autoridad, la cooptación, la negociación, la confrontación y la disuasión. Es necesario
combinar estas estrategias diferenciando jugadores y jugadas a lo largo de la
trayectoria del juego, donde la consideración del tiempo y la oportunidad pueden ser
muy importantes.
El análisis estratégico explora la manera de combinar todas las variables

mencionadas para construirle viabilidad a cada operación del plan propio. El principio
estratégico fundamental consiste en lograr una combinación por la cual cada
operación jugada le abre camino a otra que sigue, hasta realizarlas todas en una
determinada trayectoria. Naturalmente, nuestros oponentes intentarán hacer lo
mismo respecto de sus planes.
En el análisis político de viabilidad destacan dos preguntas:
a) ¿Qué parte de mi plan es viable hoy, en la situación inicial?
b) ¿Puedo construirle viabilidad en el horizonte de tiempo de gobierno a aquella

parte del plan que hoy no es viable?
Actuar Planificadamente
El plan sólo se completa en la acción, nunca antes. Este es un punto de extrema

importancia práctica. No existe la posibilidad de un plan completo en su diseño y
cálculo estratégico antes de la acción. En la improvisación táctica de la acción del
momento se completa el contenido práctico del plan. Por consiguiente, un tema
central de preocupación debe ser el estudio de las fuerzas que, en el momento de la
práctica, decretan el dominio de la improvisación sobre el plan o del plan sobre la
improvisación. Esta es una lucha típica que se expresa en la desigual competencia

entre las urgencias y las importancias por penetrar en la agenda del dirigente. Como
la improvisación es un cálculo situacional oportuno, supera fácilmente a la
planificación tradicional, que es tecnocrática y lenta. Aquí surge un requisito bien
preciso: el plan debe ser un cálculo superior a la improvisación, para lo cual debe ser
no sólo oportuno, sino además situacional, profundo y acertado.
Estudiar el momento de hacer conduce al concepto de sistema de dirección. La

planificación puede ser una parte ritual u operacional del sistema de dirección, pero
que ocurra una cosa o la otra no depende principalmente del sistema de
planificación, sino de las reglas que sustentan el sistema de dirección. Dichas reglas
pueden generar demanda por planificación o demanda por improvisación.
El dirigente intercambia compromisos con sus mandantes y con sus gerentes. La

rendición de cuentas sobre los compromisos adquiridos constituye una regla clave
para comprender que una dirección responsable está sometida a una estricta
rendición de cuentas que la obliga a operar con una gerencia creativa, a darle
espacio a las importancias en su agenda, y a sustentar el tratamiento de las
importancias con un sistema potente de planificación. ¿Cómo son las reglas del
juego institucional? Es la pregunta clave para entender qué pasa con el sistema de
dirección y planificación. Si no existe una dirección responsable, la agenda se copará
con urgencias, la gerencia será rutinaria y la planificación subsistirá como un mero
ritual con efectos simbólicos.
La velocidad del hacer, urgida por la velocidad de los acontecimientos, plantea un

serio desafío a lo que podríamos llamar tecnología de planificación. En respuesta, la
planificación estratégico-situacional propone el concepto de plan modular. El
concepto de módulo alude a la idea de construir algo combinando piezas
previamente elaboradas. Naturalmente, esas piezas elementales están abiertas a
muchas formas de combinación y significado, pues de otra manera no serían piezas
sino obras cerradas.
En el caso del PES, la estructura modular del plan se encuentra conformada por dos
archivos. El primer archivo es el plan mismo como estructura compuesta de módulos
procesados y filtrados según el criterio y visión del actor que asume el plan. El archivo
plan es una obra cerrada a la interpretación de un actor y al servicio de su propuesta
de gobierno. El segundo archivo, en cambio, es la reserva con la cual se construye
el primero, y se compone de módulos pre-procesados que pueden ponerse en
aplicación con rápidas adaptaciones a las circunstancias de la coyuntura concreta.
Este es un archivo abierto, no es producto de una visión situacional filtrada por la
subjetividad del dirigente. Por el contrario, está formado por sedimentación de
muchos planes anteriores o por el criterio de varios equipos de estado mayor que
estimaron conveniente esa reserva para responder con agilidad ante la demanda de

sus líderes. Aquí surge el concepto de "inversión" en módulos pre procesados, a fin
de transformar el proceso de hacer un plan en el de "armar" y "adaptar" módulos
previamente elaborados a la referencia situacional del actor en comando. Buena
parte del tiempo de una oficina de planificación debe dedicarse a invertir en la
elaboración y el procesamiento de módulos, mediante el apoyo de los equipos de
investigación por problemas
En la tecnología de planificación modular que adopta el PES se diferencian los

siguientes tipos de módulos:
a) Módulos explicativos (macroproblema, megaproblemas, problemas específicos,

problemas nacionales, problemas regionales, etc.)
b) Módulos de acción (proyectos de acción, operaciones, acciones, etc.)
c) Módulos de gestión (organismos que asumen responsabilidad por problemas y

operaciones).
d) Módulos complementarios (escenarios, planes de contingencia, etc.)
Esta propuesta de trabajar con módulos tiene muchas ventajas, entre ellas la de la
precisión y rigor que exige su conformación, constituyéndose en freno a la
ambigüedad e imprecisión práctica de la planificación tradicional.
La idea del plan modular permite además la vinculación real del plan y el
presupuesto, a la vez que entrega al plan la función de ser un instrumento de
organización para la acción con responsabilidades bien definidas.
Sin embargo, en la práctica diaria de la acción, nada ocurrirá exactamente como
hemos planeado y, a veces, no ocurrirá nada de lo que nos hemos propuesto. Habrá
fallas de análisis de los problemas, deficiencias en los fundamentos de las apuestas,
incapacidad para prever posibilidades, aparición de sorpresas agradables y
desagradables, equivocaciones en el cálculo estratégico y atrasos no considerados
en la gestión rutinaria de la burocracia que ejecuta las operaciones del plan.
Ninguna técnica de planificación es segura frente a la incerteza del mundo real y, al

final, debemos descansar en nuestra capacidad para monitorear la realidad y corregir
a tiempo nuestros planes. Por eso, mucho más importante que formular un plan, es
la capacidad continua de planificación para rehacer los cálculos a tiempo y cada vez
que las circunstancias lo ameriten. Aquí aparece la importancia de contar con un
eficaz sistema de monitoreo y evaluación de la gestión por indicadores y señales,
cuyo diseño y operación debe ser una tarea de una oficina central de planificación.

METODOLOGÍA
Diseño
Se realiza un análisis situacional de la LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES

SUBACUÁTICAS, el cual es el estudio del medio en que se desenvuelve la
organización en un determinado momento, tomando en cuenta los factores internos
y externos que influyen en cómo se proyecta la organización en su entorno y a partir
de la cual se identificarán los factores claves de éxito y las estrategias necesarias
para alcanzar los objetivos del Plan Estratégico.
El análisis será conducido a través de la metodología de METAPLÁN. El Metaplán

es una herramienta con enfoque metodológico social participativo, que facilita
realizar una moderación grupal dinamizando las diferentes percepciones que posea
un grupo específico de personas frente a un tema determinado, en la búsqueda de
elementos que permitan una mejor identificación de los componentes que este
posee. Posibilita el desarrollo de un escenario que promueva una co-construcción
necesaria para detectar componentes y posibles soluciones –factibles– ante los
problemas probables que este plantee, en el cual se involucra a todos los
participantes (incluyendo al equipo soporte de investigación o de intervención,
dependiendo del caso como observador participante) hacia la elaboración de
diagnósticos rápidos participativos que redunden en las mejores posiciones hacia el
problema y sus aspectos a solucionar, como categorizaciones que focalicen los
elementos preponderantes del mismo.
La planeación institucional reviste una importancia relevante para la LIGA

VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS, como instrumento útil para
atender y definir el rumbo del ser y que hacer de la Institución cumpliendo con las
funciones sustantivas de: Patrocinio, Fomento y Organización de la práctica
deportiva de su disciplina en el territorio departamental.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Técnicas.
Se utilizaron las técnicas de METAPLÁN, Planificación Estratégica por Escenarios
“PES” y metodologías de ALTADIR descritas en el marco teórico.
Instrumentos.
Los instrumentos corresponden a los instrumentos de la planeación estratégica que
ya fueron abordados en el marco teórico. Talleres de prospectiva estratégica, análisis
estructural método MICMAC

RESULTADO
Procedimiento
Se presentó ante el Órgano de Administración de la Liga Vallecaucana de

Actividades Subacuáticas, una propuesta para la realización del Plan Estratégico de
la entidad como parte de este trabajo de grado. En dicha propuesta se presentaron
las generalidades del proceso, así como las bondades y beneficios que traería para
la Liga implementar el Plan Estratégico; para lo cual se propuso y se abordó la
siguiente metodología de trabajo.
Conformación de un equipo de trabajo denominado “Consejo Asesor” que estuvo

integrado por 20 personas en total, las cuales actuaron en representación de los
diferentes grupos de interés de la comunidad deportiva de la liga as; 5 directivos del
órgano de administración, 3 representantes de los clubes deportivos afiliados, 2
representantes de los empleados administrativos de la liga, 3 representantes del
personal técnico de la liga, 4 representantes de los deportistas y 3 representantes de
organizaciones del sector.
Elaboración de un diagnóstico general de la liga para identificar los diferentes

problemas que aquejan a la liga en particular y sus respectivas variables, de lo cual
se extrajeron las variables claves que serían analizadas en función de definir
posteriormente las variables estratégicas del plan.
Revisión de la Misión institucional de la entidad y exploración de escenarios posibles

con el fin de plantear horizontes hipotéticos a partir de los cuales identificar los
principales problemas a atacar, identificando las principales variables que pueden
condicionar el alcance de las operaciones.
Definición del Plan de Acción en el cual se recogen los diferentes problemas o nudos
críticos a intervenir y la desagregación de operaciones y acciones para atacar los
diferentes frentes identificados.
El tiempo de duración inicial propuesto para el proceso fue de 4 meses durante los
cuales se desarrollarían los talleres y procedimientos propios de la metodología PES.
Una vez presentada la propuesta inicial, el Órgano de Administración aprobó

finalmente en el mes de Agosto de 2014 la ejecución del Plan.
Figura 1 Esquema para el desarrollo del Plan Estratégico

Talleres Prospectiva,
Conformación Equipo de Trabajo cooparticipativos
Directivos (5) 2 Talleres mensuales (sabado c/15
Representantes Clubes (3) días)
Representantes personal 9.00 am a 12.00 m – 2.00 pm a 5.00

administrativo (2) pm
Representantes personal técnico (3) Duración total. 4 meses
Representantes Deportistas (4) Inicio 10/05/2014
Representativos del Sector (3) Final 30/08/2014
Requerimientos Productos esperados

Estudiantes Plan Estratégico (documento)
Materiales (papelería), tecnológicos e Funcionarios de la liga con capacidad
informáticos (Micmac, ordenador), de gestión
consultor
Liga
Locaciones, videobeam
DESARROLLO DEL PROYECTO.
Con el fin de diseñar el Plan Estratégico de la Liga Vallecaucana de Actividades

Subacuáticas, se abordó la metodología de Planificación Estratégica Situacional,
aplicando y desarrollando las fases y etapas de la misma con los respectivos
componentes y herramientas metodológicas adoptados para el caso de este trabajo.
ANÁLISIS Y DELIMITACIÓN DEL SISTEMA (Iniciación y Simulación del

Conjunto del Proceso).
El Método de Escenarios (Godet & Durance, 2007)
La aproximación integrada de la prospectiva estratégica buscó resituar a la

organización en su entorno teniendo en cuenta sus especificidades, y en particular,

sus competencias propias. Es fruto del acercamiento de los escenarios de la
prospectiva con los árboles de competencia del análisis estratégico. El objetivo de
esta aproximación fue proponer las orientaciones y las acciones estratégicas,
apoyándose en las competencias de la organización en función de los escenarios de
su entorno general y competencial.
Descripción del método.

La elaboración de escenarios comprendió tres fases:
Fase 1: Construcción de la base. Esta fase juega un papel fundamental en la

construcción del escenario. Consiste en construir un conjunto de representaciones
del estado actual del sistema constituido por la entidad y su entorno. La base es la
expresión de un sistema de elementos dinámicos ligados unos a los otros, sistema
a su vez, ligado a su entorno exterior. Conviene, por ello:
delimitar el sistema y su entorno

determinar las variables esenciales
analizar la estrategia de actores.
Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre. Las

variables clave, están identificadas, los juegos de actores analizados, se pueden ya
preparar los futuros posibles a través de una lista de hipótesis que refleje por ejemplo
el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario, su ruptura.
Se puede utilizar aquí el análisis morfológico para descomponer el sistema estudiado
en dimensiones esenciales y estudiar las combinaciones posibles de estas diferentes
dimensiones, combinaciones que constituyen otras tantas imágenes posibles de
futuro. Con la ayuda de los métodos de expertos, se podrá reducir la incertidumbre
estimando probabilidades subjetivas de que sucedan estas diferentes
combinaciones o de los diferentes acontecimientos clave para el futuro.
Para este caso se utilizaron las siguientes herramientas:

Análisis estructural a través del Método MICMAC, con el fin de afianzar la búsqueda
de variables clave (internas y externas), retrospectiva, tendencias y actores
concernientes.
Fase 3: Elaboración de los escenarios. En este estadio, los escenarios están

todavía en estado embrionario, ya que se limitan a dos juegos de hipótesis realizadas
o no. Se trata entonces de describir el camino que conduce de la situación actual a
las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica) Los
escenarios constituyen una luz indispensable para orientar las decisiones
estratégicas. El método de escenarios puede ayudar a elegir, situando el máximo de
apuestas para la estrategia que sea la más idónea de acometer en el proyecto que

se determine. Su camino lógico (delimitación del sistema, análisis retrospectivo,
estrategia de actores, elaboración de escenarios) se impone en multitud de estudios
prospectivos.
Sin embargo, aunque el camino del método de escenarios sea lógico, no es

imprescindible recorrerlo de principio a fin. Todo depende del grado de conocimiento
del sistema estudiado y de los objetivos que se persigan. El método de escenarios
es modular. Se puede, en función de las necesidades, limitar el estudio a uno u otro
módulo, como por ejemplo el análisis estructural para la búsqueda de las variables
clave, el análisis del juego de actores o la encuesta a expertos sobre las hipótesis
clave para el futuro. Incluso, puede ser suficiente representar imágenes que insistan
en las tendencias de mayor peso, en las rupturas o en los acontecimientos clave, sin
precisar siempre el camino.
Para esta fase se utilizaron las siguientes herramientas y métodos:
Método de expertos (Encuesta SMIC Prob-Expert)2, con el fin de analizar

Cuestiones clave para el futuro a través del Juego de hipótesis realizadas.
Método de Impactos cruzados probabilizados: smic-prob-expert3 Los métodos

de impactos cruzados probabilistas vienen a determinar las probabilidades simples
y condicionadas de hipótesis o eventos, así como las probabilidades de
combinaciones de estos últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre los
eventos y/o hipótesis. El objetivo de estos métodos no es solamente el de hacer
destacar los escenarios más probables, sino también el de examinar las
combinaciones de hipótesis que serán excluidas a priori.
Descripción del Método. “Método de impactos cruzados” es el término genérico de

una familia de técnicas que intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un
conjunto de acontecimientos como consecuencia de la realización de uno de ellos.
En este caso el SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos Cruzados) ha dado pruebas
de su valía por el significativo número de aplicaciones concretas a las que ha dado
lugar. En la práctica, si se considera un sistema de N hipótesis, el método SMIC, a
partir de las informaciones facilitadas por los expertos, posibilita elegir entre las 2N
imágenes posibles (juegos de hipótesis) aquellas que deberían (habida cuenta de su
probabilidad de realización) ser estudiadas muy particularmente. El método consiste
por tanto en vigilar estrechamente los futuros más probables que serán recogidos
por el método de los escenarios.
2 MICHEL GODET, PHILIPPE DURANCE, Prospektiker. Prospectiva Estratégica: problemas y métodos, 2 ed, Donostia-San Sebastián Laboratoire
d'Investigation Prospective et Stratégique CNAM - 2 rue Conté - 75003 Paris
3 Ibid

La encuesta para esta fase tuvo como base de partida 20 hipótesis entre
fundamentales y algunas hipótesis complementarias: ahora bien, no es fácil estudiar
el futuro de un sistema complejo con un número de hipótesis tan limitado, por lo que
son de gran interés métodos del tipo del análisis estructural, reflexión acerca de la
estrategia de los actores, que permiten identificar mejor las variables clave y una
mejor formulación de las hipótesis de partida. Basados en esto, se les pidió a los
expertos lo siguiente:
• Evaluar la probabilidad simple de realización de una hipótesis desde una

probabilidad 1 (muy débil) hasta una probabilidad 5 (acontecimiento muy
probable)
• Evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realización de una hipótesis en

función de todas las demás (en este caso la nota 6 significa la independencia de
las hipótesis); habida cuenta de todas las preguntas que el experto debe
plantearse, se le exige revelar la coherencia implícita de su razonamiento.
Finalmente a través de este ejercicio, se obtuvo una lista homogénea de 20 variables

con un juego de 3 hipótesis calificadas con su respectivo índice de probabilidad (Ver
tablas 1 a 7)*
Tabla 1 Elaboración de escenarios, método SMIC, Prob-Expert (sección 1)
VARIABLE DESCRIPCIÓN HIPOTESIS 1 HIPOTESIS 2 HIPOTESIS 3 PROBABILIDAD
Existe la
conciencia de
Capacidad que Se establecen
importancia sobre
tienen los alianzas y No existe
establecer
directivos para convenios con conciencia ni
relaciones y
adelantar y entidades del interés por
alianzas
desarrollar sector privado y fortalecer la
institucionales
CAPACIDAD DE proyectos y público que capacidad H1: 0.5
pero nadie lidera
GESTIÓN programas en permiten mayor institucional, por lo H2: 0.4
el proceso de
INSTITUCIONAL convenio con capacidad de que no se realiza H3: 0.1
concretarlas, se
otras entidades operación y se ningún esfuerzo
pierde la
para favorecer fortalece la para establecer
oportunidad de
el deporte de capacidad de alianzas y
fortalecer la
actividades gestión de la convenios
capacidad de
subacuáticas institución
gestión en la
institución
*Para efectos de poder insertar La Matriz de Hipótesis y escenarios en el documento, esta ha sido recortada en grupos de variables. Elaboración de
escenarios, método SMIC, Prob-Expert

Existe el interés
Se crean y
en la El patrocinio de la
desarrollan
consecución de empresa privada
Se refiere al estrategias y
patrocinio por se concibe como
apoyo de la planes de
parte de la un sueño imposible H1: 0.5
empresa marketing de la
PATROCINIOS empresa privada de alcanzar, por lo H2: 0.4
privada para el organización y
pero no existe el que no se realiza H3: 0.1
desarrollo de la se concretan
conocimiento ni ningún tipo de
liga en general contratos de
la capacidad de esfuerzo en su
patrocinio con la
gestión para su consecución
empresa privada
consecución
Se logra que los

Existe el interés y No existe
Se refiere al medios de
el deseo porque conciencia del
nivel de comunicación
se difundan las involucramiento de
participación de divulguen y
actividades de la los medios de
PAPEL DE LOS los medios en la difundan H1: 0.5
entidad pero no comunicación en
MEDIOS DE divulgación de ampliamente las H2: 0.4
existe el las actividades de
COMUNICACIÓN las actividades actividades H3: 0.1
conocimiento ni la entidad, por lo
de la liga y el deportivas
la capacidad de que no se genera
deporte en relacionadas
gestión para ningún interés en
general con la
concretarlo involucrarlos
organización
Se brindan
Todos los
oportunidades de
dirigentes se
capacitación
encuentran No existe
especializada pero
Se refiere al debidamente conciencia ni
no son bien
nivel de capacitados en interés por
aprovechadas por H1: 0.4
FORMACIÓN DE capacitación de temas capacitarse por
parte de los H2: 0.5
LA DIRIGENCIA los dirigentes especializados lo que no se
directivos, hay una H3: 0.1
deportivos de la en gestión y brindan ningún
alta tasa de
liga y clubes legislación tipo de
inasistencia y falta
deportiva, se da oportunidades
de compromiso en
cumplimiento a
los procesos de
la ley
capacitación
Se refiere al Se logra que Existe el interés y el No existe

PAPEL DE LOS nivel de los medios de deseo porque se conciencia del H1: 0.5
MEDIOS DE participación de comunicación difundan las involucramiento H2: 0.4
COMUNICACIÓN los medios en divulguen y actividades de la de los medios H3: 0.1
la divulgación difundan entidad pero no de
de las ampliamente existe el comunicación

actividades de las actividades conocimiento ni la en las
la liga y el deportivas capacidad de actividades de
deporte en relacionadas gestión para la entidad, por
general con la concretarlo lo que no se
organización genera ningún
interés en
involucrarlos
Se brindan
Todos los
oportunidades de
dirigentes se
capacitación
encuentran No existe
especializada pero
Se refiere al debidamente conciencia ni
no son bien
nivel de capacitados en interés por
aprovechadas por H1: 0.4
FORMACIÓN DE capacitación de temas capacitarse por
parte de los H2: 0.5
LA DIRIGENCIA los dirigentes especializados lo que no se
directivos, hay una H3: 0.1
deportivos de la en gestión y brindan ningún
alta tasa de
liga y clubes legislación tipo de
inasistencia y falta
deportiva, se da oportunidades
de compromiso en
cumplimiento a
los procesos de
la ley
capacitación
Se refiere a los Se crean unidades

ingresos de negocio de
Se crean
percibidos por ingresos
unidades de No se generan
la liga por la significativos pero
negocio que ningún tipo de
venta de hay una
generan altos oportunidades
servicios y administración H1: 0.5
FINANZAS ingresos que de nuevos
productos vs inadecuada de los H2: 0.3
INSTITUCIONALES permiten asumir ingresos, las
los costos y recursos, lo que no H3: 0.1
con libertad la finanzas se
gastos que permite la
operación y estancan y no
acarrea la liga estabilidad
desarrollo de la hay desarrollo
por la financiera para
organización
operación de la desarrollar la
organización organización
PROBABILIDA
VARIABLE DESCRIPCIÓN HIPOTESIS 1 HIPOTESIS 2 HIPOTESIS 3
D
Los clubes El compromiso No existe ningún

adquieren mayor de los clubes tipo de
Se refiere al compromiso en está limitado a su compromiso por
compromiso desarrollar propio beneficio, parte de los clubes
COMPROMISO expresado por los programas y solo se en desarrollar el H1: 0.1
DEPORTIVO clubes en el proyectos para desarrollan deporte de H2: 0.5
DE CLUBES desarrollo de las fortalecer el actividades que actividades H3: 0.4
actividades deporte de benefician subacuáticas, las
subacuáticas actividades exclusivamente a actividades de los
subacuáticas en cada clubes se limitan al
la región organización interés económico.

Se crea un
programa de Los directivos de la
Se crean nuevas
fomento y liga son
sedes de la
masificación conscientes de la
Se refiere a la escuela de
deportiva y se necesidad de
capacidad de natación en otros
crean nuevas ampliar la H1: 0.5
alcance que tienen municipios pero
COBERTURA sedes de la cobertura de los H2: 0.3
los programas y no existe el
escuela de programas pero no H3: 0.2
proyectos de la liga control y
natación en otros se realiza ninguna
en otros municipios dirección
municipios gestión que
adecuados sobre
extendiendo la conduzca hacia
sus programas
cobertura de los ello
programas
Existe la voluntad
Los proyectos se
de apoyo pero
Se refiere al apoyo La organización generan por parte
esta no se
de los funcionarios desarrolla de la organización
aprovecha por la
públicos y políticos proyectos con pero no existe H1: 1
FACTOR incapacidad de
a proyectos de la apoyo total de las ningún tipo de H2: 5
POLÍTICO generar
liga y a las dependencias apoyo por parte de H3: 4
proyectos viables
relaciones políticas públicas y las dependencias
y sustentables, el
que tenga la liga actores políticos públicas y actores
apoyo se limita a
políticos
los aportes de ley
Se refiere a los
Se crean Se crean
estatutos y
lineamientos de lineamientos de No existen
reglamentos
políticas, políticas, lineamientos de
internos de la liga y
POLÍTICAS manuales de manuales de políticas, manuales H1: 0.5
lineamientos que
INSTITUCIONAL procedimientos, procedimientos, de procedimientos H2: 0.4
ES
se establezcan
reglamentos y se reglamentos pero ni reglamentos, se H3: 0.1
para el adecuado
implementan con no se funciona con lo
desarrollo de la
éxito en la implementan ni mínimo
organización y del
organización se cumplen
deporte

Se refiere a la
inclusión que la
liga hace en sus
programas para
personas en
Los programas de
situación de
Se crean y inclusión y
desventaja,
fomentan participación
condiciones de
programas ciudadana No existe ningún
vulnerabilidad,
especialmente creados por la liga tipo de programas
INCLUSIÓN Y recursos H1: 0.5
dirigidos a no cuentan con para fomentar la
PARTICIPACIÓN económicos H2: 0.4
CIUDADANA
favorecer la los recursos inclusión y
limitados y a los H3: 0.1
inclusión y suficientes para participación
mecanismos
participación su desarrollo, la ciudadana
que la liga
ciudadana en promoción y
adopte para
general difusión son
fomentar la
insuficientes.
participación del
público en
general en la
práctica de la
actividad física
Hay altos intereses

No existe ningún
Todos los particulares por
Se refiere a los tipo de interés
actores de liga parte de la mayoría
diferentes (particular o H1: 0.1
INTERESES expresan de los actores,
intereses de los colectivo) en el H2: 0.4
PARTICULARES interés en el solose busca el
actores de la beneficio propio o H3: 0.5
desarrollo de la beneficio personal
liga común, los clubes
organización por encima del
subsisten
institucional
Existe un alto Existen las

nivel de posibilidades de
desarrollo obtener altos
Se refiere a las deportivo que logros en la El nivel de
aspiraciones y crea las participación desarrollo
proyecciones a condiciones deportiva nacional deportivo de la liga
nivel nacional e adecuadas para e internacional por es muy bajo, no
H1: 0.5
METAS internacional proyectar a las parte de las existen
H2: 0.4
DEPORTIVAS que se tengan diferentes diferentes posibilidades de
H3: 0.1
con las selecciones selecciones obtener logros en
modalidades de deportivas hacia deportivas pero la la participación
actividades la obtención de liga carece del deportiva nacional
subacuáticas altos logros en nivel de desarrollo e internacional
el ámbito deportivo
nacional e adecuado que lo
internacional permita

Hay un notable
aumento de la
El interés y
Se refiere a la conciencia de
conciencia sobre No se visualiza
CULTURA conciencia de la hábitos y estilos
la práctica ningún interés
CIUDADANA y población sobre la de vida saludables
deportiva y de por parte de la
CONCIENCIA DE importancia de por parte de la H1: 0.5
hábitos y estilos comunidad en
LA PRÁCTICA DE practicar actividad comunidad en H2: 0.3
HÁBITOS Y
de vida general en
física y deporte general, se genera H3: 0.2
ESTILOS DE VIDA saludables por mejorar sus
como medio de cultura y
SALUDABLE parte de la hábitos y estilos
mantenimiento de oportunidades
comunidad en de vida
la salud para la
general es bajo
masificación de la
práctica deportiva
Las políticas
mejoran
Los recursos
aumentando en un
existentes no son
100% el
Los recursos suficientes para
Se refiere a las cubrimiento de los
existentes no son costear el 100% H1: 0.1
POLÍTICA políticas para aportes
aprovechados del desarrollo H2: 0.2
PRESUPUESTAL asignación de necesarios para el
por la deportivo y el H3: 0.7
recursos desarrollo
organización sostenimiento de
deportivo y el
los escenarios
sostenimiento de
deportivos
los escenarios
deportivos
los recursos que

llegan de las
No existe
Hay un aumento entidades
voluntad por
significativo de los públicas a la liga
parte de Las
aportes por parte son insuficientes
entidades
Aportes de de la entidades para apoyar la H1: 0.1
APORTES DEL públicas para
entidades públicas a LIVAS, cantidad de H2: 0.6
ESTADO apoyar la
públicas a livas permitiendo apoyar deportistas que H3: 0.3
preparación y
la preparación y se requiere en
participación de
participación sus procesos de
los deportistas de
deportiva preparación y
LIVAS
participación
deportiva
Se refiere a las La Liga cuenta

condiciones con las
La Liga cuenta con No existe el
actuales condiciones y
la implementación conocimiento y
de los recursos posibilidades
y recursos tampoco el
(implementos y necesarias para
tecnológicos interés necesario
materiales) implementar el
necesarios para un para promover el
necesarios para uso de recursos H1: 0.6
DESARROLLO óptimo desarrollo uso e
la práctica del tecnológicos en H2: 0.3
TECNOLÓGICO deportivo y aplica implementación
deporte y a la la práctica H3: 0.1
las nuevas de recursos
implementación deportiva pero su
tecnologías a los tecnológicos al
de nuevas talento humano
procesos de servicio de la
tecnologías al no cuenta con la
preparación práctica
servicio de la preparación
deportiva deportiva
práctica adecuada para
deportiva hacerlo

PROBABILIDA
VARIABLE DESCRIPCIÓN HIPOTESIS 1 HIPOTESIS 2 HIPOTESIS 3
D
Existe el interés y
No existe el
conciencia
conocimiento y
necesarios en
La Liga cuenta con tampoco el interés
Se refiere a la desarrollar los
los lineamientos necesario para
organización lineamientos
técnicos adecuados crear lineamientos
LINEAMIENT del proceso de técnicos
y programas para técnicos y H1: 0.6
OS DE formación y necesarios para el
promover el óptimo programas que H2: 0.3
FORMACIÓN desarrollo de desarrollo
desarrollo deportivo permitan el H3: 0.1
DEPORTIVA los deportistas deportivo pero no
en todas sus adecuado
de actividades se cuenta con el
modalidades desarrollo de las
subacuáticas conocimiento ni el
deportivas diferentes
talento humano
modalidades
necesario para
deportivas
hacerlo
La organización
logra que los
mejores eventos del Se organizan los
Se refiere a la Se pierden las
calendario deportivo eventos asignados
programación oportunidades de
sean programados y con muy bajo nivel
de eventos organizar y
organizados en su de utilidad H1: 0.5
ALENDARIO deportivos de albergar eventos
sede, se aumenta el económica y altos H2: 0.3
DEPORTIVO las por falta de
número de eventos costos de H3: 0.2
federaciones a infraestructura
dentro del operación, el
nivel nacional e adecuada y por
calendario, se calendario
internacional falta de gestión
generan altas permanece igual
utilidades
económicas
Se refiere al
nivel de
Se mejoran los Se crean políticas No existen
divulgación de
mecanismos de y se mejoran las mecanismos ni
los eventos,
INFORMACI comunicación y herramientas para políticas de
políticas y H1: 0.5
ÓN Y divulgación los sistemas de comunicación
planes que H2: 0.4
COMUNICAC implementando comunicación pero adecuadas, no se
adelante la liga H3: 0.1
IÓN políticas y mejorando no se hace uso cuenta con las
por diferentes
las herramientas adecuado del herramientas
medios de
tecnológicas sistema necesarias
comunicación
institucional
La Liga no cuenta La Liga no

con las considera la
La Liga cuenta con posibilidades ni posibilidad de
Se refiere a la programas y tampoco el promover la
formación y procesos dedicados conocimiento formación y
tecnificación de a la formación y necesarios para tecnificación de su
NIVEL DE H1: 0.8
los tecnificación de promover la talento humano, se
FORMACIÓN H2: 0.1
entrenadores y entrenadores formación y cree que la
TÉCNICA H3: 0.1
monitores de deportivos que tecnificación de su contratación de
actividades permite mejorar la talento humano, lo profesionales
subacuáticas calidad de los cual se ve reflejado extranjeros es la
procesos deportivos en el opción adecuada
estancamiento para el desarrollo
deportivo de la liga deportivo de la liga

Los escenarios
deportivos con
Los escenarios
que cuenta la
deportivos con
liga se
que cuenta la
Se refiere a las encuentran en Los escenarios
liga se
condiciones de buenas deportivos con
encuentran en
calidad de los condiciones de que cuenta la
excelentes
espacios para calidad e Liga no poseen la
condiciones de
la práctica de infraestructura infraestructura
calidad e H1: 0.1
ESCENARIOS actividades adecuadas para adecuada ni las
infraestructura H2: 0.4
DEPORTIVOS subacuáticas, la práctica condiciones de
adecuadas para H3: 0.5
su adecuación deportiva pero no calidad
la práctica
y gestión de existe la necesarias para
deportiva de
nuevos organización la práctica de las
todas las
espacios de necesaria por lo actividades
modalidades y
práctica que no son bien subacuáticas
se hace buen
aprovechados
aprovechamiento
por parte la
de ellos
comunidad
deportiva
Los aportes Los aportes

económicos que económicos que
Los aportes
los clubes hacen los clubes hacen
económicos que
a la Liga son a la Liga no son
Se refiere al los clubes hacen
apenas suficientes ni se
pago de a la Liga en
suficientes y se cancelan a
aportes cantidad y H1: 0.1
APORTES DE realizan a tiempo tiempo, no se
económicos pertinencia, H2: 0.5
LOS CLUBES como para evidencia
para el permiten el H3: 0.4
cumplir con los voluntad por
sostenimiento óptimo desarrollo
gastos mínimos parte de los
de la liga administrativo y
de clubes para
técnico de la
funcionamiento apoyar el
entidad
administrativo de desarrollo de la
la liga Liga en general
IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE a través del método de

análisis estructural.
El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión

colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que
relaciona todos sus elementos constitutivos.
Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a
la evolución del sistema.

Descripción del Método. El análisis estructural se realizó por un grupo de trabajo
compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluyó
la intervención de "consejeros" externos.
Las diferentes fases del método abordadas son las siguientes: listado de las
variables, la descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables
clave.
Fase 1: listado de las variables. La primera etapa consistió en enumerar el conjunto

de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables
internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo
posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación. Utilizando los talleres de
prospectiva se alimentó el listado de variables mediante conversaciones libres con
personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado, en
este caso la Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas. Finalmente, se obtuvo
una lista homogénea de 39 variables internas y externas al sistema.
Tabla 8 Listado de variables que caracterizan el problema de la Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas
1. RECURSOS ECONOMICOS INSUFICIENTES (RECUR)
2. APORTES DEL ESTADO INSUFICIENTES (APORT)
3. APORTES DE CLUBES INSUFICIENTES (CLUBES)
4. BAJO COMPROMISO DIRECTIVOS (COMP)
5. POCA FORMACION TECNICA (FORM)
6. BAJO DESARROLLO TECNOLOGICO (TEC)
7. INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA DEFICIENTE (INF)
8. POCAS HERRAMIENTAS DE GESTION (HERR)
9. ORGANIZACION ADMINISTRATIVA DEFICIENTE (ORG)
10. POCA CAPACITACION DE DIRIGENTES (DIRIG)
11. INVERSION MISIONAL INSUFICIENTE (INV)
12. DESCONOCIMIENTO DE LA MISION (MIS)
13. INSUFICIENTE INVERSION EN MERCADEO Y PUBLICIDAD (MARK)
14. MALA UTILIZACION DE MEDIOS (MEDIOS)
15. BAJA CUALIFICACION EN MERCADEO (PERS)
16. INCUMPLIMIENTO DEL ESTADO (INCUM)
17. ALTO COSTO DE SOSTENIMIENTO (SOST)
18. POCO MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MTTO)
19. INEXISTENTE CONTROL DE INSTALACIONES (INST)
20. SATURACION DEL ESCENARIO (SAT)
21. FALTA OPTIMIZACION DE RECURSOS (OPT)
22. ALTOS PRECIOS DE SERVICIOS (PRECIOS)
23. DESCONOCIMIENTO DE LOS SERVICIOS DE LA ENTIDAD (CONOC)
24. DIFUSION DE PROGRAMAS INSUFICIENTE (DIFUS)
25. GESTION DE CONVENIOS INSUFICIENTE (CONV)
26. POSICIONAMIENTO DE LA COMPETENCIA (COMPET)
27. DEFICIENTE GESTIÓN E INVERSION EN PATROCINIOS (SPONS)
28. ESCASA VOLUNTAD POLITICA (VOL)
29. FALTAN POLITICAS CLARAS (POLIT)
30. POCAS UNIDADES DE NEGOCIO (UN)

31. AUMENTO EXCESIVO DEL GASTO (GAST)
32. POCA IMPORTANCIA A CLIENTES (CRM)
33. APOYOS DEPORTIVOS INSUFICIENTES (APOYO)
34. DEFICIENTE SOSTENIMIENTO DE ESCENARIOS (ESC)
35. SUBUTILIZACION DE ESPACIOS (USO)
36. INEXISTENCIA DE PROYECTOS (PROY)
37. DEFICIT FINANCIERO (DEFICIT)
38. BAJA COBERTURA EN PROGRAMAS (COBERT)
39. OFICINAS INADECUADAS (OFFICE)
Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables

Lo efectuó un grupo de personas que participaron previamente en el listado de
variables y en su definición, la matriz del análisis estructural se rellenó a lo largo de
dos días.
El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones
siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable
j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación
de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4). (Ver tablas
9 a 11)*
Tabla 9 Matriz de análisis estructural de variables (sección 1)

TITULO
VARIABLES DESCRIPCIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CORTO
Se refiere a Escasas
RECURSOS
fuentes de Recursos
1 ECONÓMICOS RECUR 0 0 0 3 3 3 4 4 0
económicos propios de la
INSUFICIENTES
entidad
Se refiere a la Dilación en
APORTES DEL
los aportes del estado
2 ESTADO APORT 3 0 0 0 3 3 0 0 0
para los procesos de
INSUFICIENTES
preparación deportiva
Se refiere a Aportes
APORTES DE CLUBES
3 CLUBES económicos de los clubes 3 0 4 3 3 3 3 3 1
INSUFICIENTES
insuficientes
Se refiere al Bajo nivel de

BAJO COMPROMISO compromiso de directivos
4 COMP 3 0 3 3 3 3 3 3 3
DIRECTIVOS y clubes en el desarrollo
de la entidad
Se refiere a la Deficiente
POCA FORMACIÓN formación y cualificación
5 FORM 1 0 0 3 3 0 3 2 3
TÉCNICA técnico deportiva de los
actores de la entidad
* Para efectos de poder insertar La Matriz de análisis estructural de variables en el documento, esta ha sido cortada en
grupos de variables

Se refiere al Bajo nivel de
BAJO DESARROLLO
6 TEC desarrollo tecnológico que 4 0 0 0 3 3 4 0 2
TÉCNOLOGICO
presenta la entidad
INFRAESTRUCTURA infraestructura e
7 DEPORTIVA INF implementación 0 0 0 0 3 2 0 0 0
DEFICIENTE deportivas con que cuenta
la entidad
Se refiere a la Carencia
POCAS
de herramientas y
8 HERRAMIENTAS DE HERR 3 2 3 0 3 3 3 3 3
recursos para la gestión
GESTIÓN
institucional
ORGANIZACIÓN
organización e
9 ADMINISTRATIVA ORG 3 0 2 3 2 2 3 3 1
infraestructura
DEFICIENTE
administrativa
capacitación de los
POCA CAPACITACIÓN
10 DIRIG dirigentes en temas 2 0 0 3 3 3 2 3 3
DE DIRIGENTES
relacionados con gestión
deportiva

TITULO
CORTO
No se realiza la
INVERSIÓN
suficiente inversión en
11 MISIONAL INV 3 3 2 3 0 0 2 2 0
las actividades
INSUFICIENTE
misionales de la liga
No existe conciencia
DESCONOCIMIENTO
12 MIS clara de la misión de la 3 3 3 3 0 0 2 2 1
DE LA MISIÓN
liga
No se valora la
INSUFICIENTE
importancia de la
INVERSIÓN EN
13 MARK inversión en publicidad, 3 2 3 3 0 0 0 0 0
MERCADEO Y
mercadeo e imagen
PUBLICIDAD
institucional
Deficiente utilización de
medios de
MALA UTILIZACIÓN comunicación de la liga
14 MEDIOS 0 3 3 0 0 0 0 0 0
DE MEDIOS tales como página web,
correos masivos, redes
sociales.
No se cuenta con el
BAJA CUALIFICACIÓN personal calificado para
15 PERS 3 3 3 3 0 4 0 0 0
EN MERCADEO desarrollar gestiones de
mercadeo
INCUMPLIMIENTO Incumplimiento por

16 INCUM parte del estado en sus 3 0 0 0 0 3 3 3 0
DEL ESTADO
responsabilidades para

con los escenarios
deportivos
Costo elevado de los

insumos necesarios
para el sostenimiento
ALTO COSTO DE del escenario deportivo,
17 SOST 3 0 0 0 0 0 0 0 0
SOSTENIMIENTO Durante el año 2014 se
aumentó el gasto de
sostenimiento del
escenario en un 200%
No se cuenta con
POCO personal dedicado a
18 MANTENIMIENTO MTTO labores de 3 0 0 0 0 0 3 3 0
PREVENTIVO mantenimiento
preventivo
No existe seguimiento
INEXISTENTE
ni control a los daños
19 CONTROL DE INST 2 0 0 0 0 0 3 3 0
existentes en las
INSTALACIONES
instalaciones deportivas
Saturación en el uso del

SATURACIÓN DEL escenario por parte de
20 SAT 0 0 0 0 0 0 3 0 0
ESCENARIO los clubes en franjas
nocturnas

TITULO
CORTO
Falta conciencia por

parte de socios y
FALTA
usuarios sobre la
21 OPTIMIZACIÓN DE OPT 2 0 0 0 2 2 3 2 0
importancia de la
RECURSOS
optimización de los
recursos
Costo de los servicios

ALTOS PRECIOS DE muy elevado con
22 PRECIOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SERVICIOS respecto a la
competencia
DESCONOCIMIENTO Poco conocimiento de

23 DE LOS SERVICIOS CONOC los servicios de la liga 0 2 3 0 3 0 0 0 2
DE LA ENTIDAD en la ciudad
DIFUSIÓN DE Baja difusión de los

24 PROGRAMAS DIFUS programas de la liga en 0 2 3 0 3 0 0 0 3
INSUFICIENTE la ciudad
No se realiza gestión
GESTIÓN DE
conducente a la
25 CONVENIOS CONV 0 2 3 3 3 2 0 0 3
consolidación de
INSUFICIENTE
nuevos convenios
POSICIONAMIENTO Alto posicionamiento de

26 DE LA COMPET convenios de la 0 0 0 0 4 0 0 0 0
COMPETENCIA competencia dentro de

las instalaciones de la
liga
No se prioriza la
inversión en el
desarrollo de
DEFICIENTE estrategias de
GESTIÓN E patrocinio. En 2014 solo
27 SPONS 0 3 3 3 3 3 0 2 3
INVERSIÓN EN el 0,09% de los ingresos
PATROCINIOS de la liga son
reinvertidos en
publicidad durante 2
meses
Falta de voluntad
FALTA VOLUNTAD
28 VOL política de los actores 3 0 3 3 3 0 3 3 3
POLÍTICA
de la liga y del sector
Inexistencia de
lineamientos claros y
FALTAN POLÍTICAS políticas administrativas
29 POLIT 3 0 3 3 2 2 3 3 3
CLARAS y operativas
*financieras y contables
*técnico deportivas
Insuficientes unidades
de negocio enfocadas al
POCAS UNIDADES
30 UN enriquecimiento 0 3 3 3 0 0 0 3 0
DE NEGOCIO
patrimonial y financiero
de la liga

TITULO
VARIABLES DESCRIPCIÓN 31 32 33 34 35 36 37 38 39
CORTO
AUMENTO EXCESIVO Aumento excesivo e

31 GAST 0 3 3 0 0 3 0 3
DEL GASTO irracional en el gasto
No existe conciencia de la
POCA IMPORTANCIA A importancia del
32 CRM 0 3 3 0 0 4 4 3
CLIENTES relacionamiento con los
clientes
La liga solo invierte el 2,6%

APOYOS DEPORTIVOS de su presupuesto anual en
33 APOYO 0 3 4 0 0 0 3 0
INSUFICIENTES apoyo a procesos
deportivos
La liga no cuenta con un

DEFICIENTE
rubro de destinación
34 SOSTENIMIENTO DE ESC 0 0 3 0 0 0 0 3
específica a sostenimiento
ESCENARIOS
de escenarios
SUBUTILIZACIÓN DE La liga solo usa el 56% de

35 USO 0 0 4 0 0 3 3 0
ESPACIOS su capacidad instalada
En 2014 no se gestionó
INEXISTENCIA DE
36 PROY ningún proyecto para el 0 0 3 3 3 3 3 2
PROYECTOS
desarrollo de la liga

En 2014 la Liga presenta un
resultado de pérdidas por
37 DEFICIT FINANCIERO DEFICIT 0 0 3 3 0 0 0 3
valor de $14.311.617,28
(-3,8%)
La liga y sus programas

BAJA COBERTURA EN solo tiene repercusión
38 COBERT 0 0 0 3 3 0 3 0
PROGRAMAS directa en EL 20% de las
comunas de la ciudad
Las oficinas administrativas

OFICINAS
39 OFFICE no cuentan con mobiliario y 0 0 0 0 0 0 0 3
INADECUADAS
equipos adecuados
Fase 3: identificación de las variables clave con Micmac

Esta fase consistió en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la
evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de
realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC*
para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación).
Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la
matriz.
La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificaciones
(directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite
confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar
ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal
(y que la clasificación directa no ponía de manifiesto)4
“El interés primero del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del
grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento
de un sistema. Tales resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que
su finalidad es solamente la de hacer reflexionar. Está claro que no hay una lectura
única y "oficial" de resultados del Micmac y conviene que el grupo forje su propia
interpretación.”5
Matriz de influencia directa (mdi)

Las matrices de influencia directa (MDI) y de influencia indirecta (MII), describen las
relaciones de influencia directa e indirecta entre las variables que actúan en el
sistema.
Tabla 13 Características de la matriz de influencia directa
INDICATOR VALUE
Matrix size 39
Number of iterations 2
* MICMAC: Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación; puesta a punto en el
CEA entre 1972 y 1974 por M. Godet en colaboración con J.C. Duperrin.
4 Ibid., p. 64.
5 MICHEL GODET, Op. Cit., p. 66

INDICATOR VALUE
Number of zeros 828
Number of ones 13
Number of twos 78
Number of threes 541
Number of p 61
Total 693
Fillrate 45,56213%
Tabla 14 Características de la matriz de influencia indirecta

INDICATOR VALUE
Matrix size 39
Number of iterations 2
Number of zeros 828
Number of ones 13
Number of twos 78
Number of threes 602
Number of p 0
Total 693
Fillrate 45,56213%
Tabla 15 Estabilidad de la matriz de influencia directa
I TE R ATI ON INFLUENCE DEPENDENCE
1 97 % 99 %
2 102 % 101 %
Tabla 16 Estabilidad de la matriz de influencia indirecta

I TE R ATI ON INFLUENCE DEPENDENCE
1 99 % 100 %
2 101 % 100 %

Tabla 17 Clasificación de variables de acuerdo a su grado de influencia: directa / indirecta
RANK LABEL DIRECT LABEL DIRECT LABEL INDIRECT LABEL INDIRECT

INFLUENCE DEPENDENCE INFLUENCE DEPENDENCE
1 VOL 552 INF 418 VOL 626 INF 412

2 COMP 535 COBERT 385 COMP 608 PRECIOS 401
3 MIS 502 RECUR 368 MIS 572 COBERT 396
4 HERR 479 INV 357 POLIT 554 RECUR 396
5 POLIT 474 PRECIOS 351 DIRIG 544 DIFUS 371
6 DIRIG 457 TEC 340 INV 501 USO 347
7 INV 440 DIFUS 334 PERS 465 TEC 336
8 PERS 396 GAST 334 HERR 436 INV 334
9 MARK 368 APOYO 329 MARK 398 DEFICIT 333
10 UN 357 USO 318 ORG 366 CONOC 325
11 ORG 351 DEFICIT 301 FORM 361 COMPET 318
12 CLUBES 340 CONOC 295 UN 360 UN 317
13 SPONS 334 UN 295 SPONS 353 APOYO 314
14 OPT 318 COMPET 290 DEFICIT 313 OFFICE 304
15 DEFICIT 318 OFFICE 290 CLUBES 311 GAST 294
16 PROY 306 HERR 284 OPT 302 ESC 292
17 CONV 290 ESC 284 PROY 265 MEDIOS 273
18 RECUR 267 MEDIOS 273 CONV 256 SPONS 269
19 FORM 256 SPONS 273 MEDIOS 247 HERR 262
20 INCUM 234 CONV 262 CRM 234 CONV 253
21 CRM 228 INST 256 INCUM 218 PERS 249
22 MEDIOS 217 PERS 251 RECUR 207 INST 245
23 MTTO 172 MTTO 251 MTTO 146 MTTO 245
24 GAST 167 CLUBES 245 GAST 143 FORM 242
25 INST 156 SOST 239 SOST 128 CLUBES 239
26 APORT 150 POLIT 223 INST 124 SOST 238
27 SOST 150 FORM 217 TEC 109 ORG 215
28 DIFUS 150 ORG 217 APORT 108 MARK 211
29 ESC 150 MARK 217 DIFUS 102 POLIT 206
30 COBERT 150 OPT 212 USO 96 OPT 201
31 CONOC 122 CRM 200 COBERT 88 DIRIG 195
32 USO 117 DIRIG 195 CONOC 81 CRM 190
33 TEC 106 PROY 184 ESC 71 PROY 168
34 COMPET 83 COMP 178 APOYO 69 COMP 155
35 APOYO 83 MIS 145 COMPET 59 MIS 136
36 INF 78 VOL 128 INF 58 SAT 122
37 SAT 61 SAT 122 OFFICE 56 VOL 113
38 OFFICE 50 APORT 72 SAT 41 APORT 41
39 PRECIOS 16 INCUM 50 PRECIOS 7 INCUM 23

Tabla 18 Clasificación de variables de acuerdo a su grado de influencia: potencial directa / potencial indirecta
RANK LABEL POT ENTIAL LABEL POT ENTIAL LABEL POT ENTIAL LABEL POT ENTIAL
DIRECT DIRECT INDIRECT DIRECT
INFLUENCES DEPENDENCE INFLUENCE DEPENDENCE
1 VOL 531 DEFICIT 425 VOL 580 RECUR 440

2 COMP 501 RECUR 410 COMP 559 DEFICIT 435
3 DIRIG 475 COBERT 394 POLIT 527 COBERT 406
4 MIS 470 APOYO 389 MIS 526 APOYO 392
5 HERR 465 INF 379 DIRIG 505 INF 377
6 POLIT 460 PRECIOS 334 INV 493 PRECIOS 375
7 INV 430 DIFUS 334 PERS 464 DIFUS 358
8 PERS 405 INV 324 HERR 419 USO 338
9 ORG 349 USO 318 MARK 362 CONOC 338
10 CLUBES 339 CONOC 313 FORM 361 UN 333
11 MARK 334 UN 313 ORG 353 TEC 311
12 SPONS 334 TEC 308 CLUBES 343 OFFICE 309
13 UN 324 HERR 303 SPONS 339 INV 308
14 OPT 318 GAST 303 UN 328 HERR 301
15 DEFICIT 318 OFFICE 293 DEFICIT 320 COMPET 293
16 PROY 308 COMPET 278 OPT 306 ESC 289
17 RECUR 303 SPONS 278 MEDIOS 293 SOST 281
18 FORM 278 ESC 273 RECUR 270 SPONS 279
19 CONV 278 SOST 263 CRM 269 GAST 261
20 CRM 268 CONV 253 PROY 260 INST 252
21 MEDIOS 243 MEDIOS 248 CONV 246 FORM 251
22 INCUM 212 INST 248 INCUM 202 MEDIOS 245
23 TEC 172 CLUBES 237 TEC 174 CONV 241
24 MTTO 156 FORM 227 APORT 142 CLUBES 231
25 APORT 151 PERS 227 GAST 138 MTTO 228
26 GAST 151 MTTO 227 MTTO 131 ORG 224
27 COBERT 151 ORG 212 SOST 121 PERS 224
28 INST 141 MARK 212 INST 111 MARK 202
29 SOST 136 OPT 207 APOYO 103 DIRIG 194
30 DIFUS 136 POLIT 202 USO 100 CRM 191
31 ESC 136 CRM 197 DIFUS 96 OPT 187
32 APOYO 121 COMP 192 COBERT 94 POLIT 181
33 USO 121 DIRIG 192 CONOC 79 COMP 166
34 CONOC 111 PROY 182 ESC 72 PROY 159
35 COMPET 91 MIS 131 COMPET 72 MIS 115
36 INF 86 VOL 131 PRECIOS 68 VOL 107
37 PRECIOS 75 SAT 111 INF 64 SAT 105
38 SAT 55 APORT 65 OFFICE 51 APORT 36
39 OFFICE 45 INCUM 45 SAT 39 INCUM 20

Figura 2 CRUCE DE VARIABLES CLASIFICADAS POR INFLUENCIA
Cla ssify va r ia b les according to their influences

Rank Variable Variable
1 28 - VOL 28 - VOL
2 4 - COMP 4 - COMP
3 12 - MIS 12 - MIS
4 8 - HERR 29 - POLIT
5 29 - POLIT 10 - DIRIG
6 10 - DIRIG 11 - INV
7 11 - INV 15 - PERS
8 15 - PERS 8 - HERR
9 13 - MARK 13 - MARK
10 30 - UN 9 - ORG
11 9 - ORG 5 - FORM
12 3 - CLUBES 30 - UN
13 27 - SPONS 27 - SPONS
14 21 - OPT 37 - DEFICIT
15 37 - DEFICIT 3 - CLUBES
16 36 - PROY 21 - OPT
17 25 - CONV 36 - PROY
18 1 - RECUR 25 - CONV
19 5 - FORM 14 - MEDIOS
20 16 - INCUM 32 - CRM
21 32 - CRM 16 - INCUM
22 14 - MEDIOS 1 - RECUR
23 18 - MTTO 18 - MTTO
24 31 - GAST 31 - GAST
25 19 - INST 17 - SOST
26 2 - APORT 19 - INST
27 17 - SOST 6 - TEC
28 24 - DIFUS 2 - APORT
29 34 - ESC 24 - DIFUS
30 38 - COBERT 35 - USO
31 23 - CONOC 38 - COBERT
32 35 - USO 23 - CONOC
33 6 - TEC 34 - ESC
34 26 - COMPET 33 - APOYO
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
35 33 - APOYO 26 - COMPET
36 7 - INF 7 - INF
37 20 - SAT 39 - OFFICE
38 39 - OFFICE 20 - SAT
39 22 - PRECIOS 22 - PRECIOS

Figura 3 CRUCE DE VARIABLES CLASIFICADAS POR DEPENDENCIA
Cla sse me nt par dépendance

Rank Variable Variable
1 7 - INF 7 - INF
2 38 - COBERT 22 - PRECIOS
3 1 - RECUR 38 - COBERT
4 11 - INV 1 - RECUR
5 22 - PRECIOS 24 - DIFUS
6 6 - TEC 35 - USO
7 24 - DIFUS 6 - TEC
8 31 - GAST 11 - INV
9 33 - APOYO 37 - DEFICIT
10 35 - USO 23 - CONOC
11 37 - DEFICIT 26 - COMPET
12 23 - CONOC 30 - UN
13 30 - UN 33 - APOYO
14 26 - COMPET 39 - OFFICE
15 39 - OFFICE 31 - GAST
16 8 - HERR 34 - ESC
17 34 - ESC 14 - MEDIOS
18 14 - MEDIOS 27 - SPONS
19 27 - SPONS 8 - HERR
20 25 - CONV 25 - CONV
21 19 - INST 15 - PERS
22 15 - PERS 19 - INST
23 18 - MTTO 18 - MTTO
24 3 - CLUBES 5 - FORM
25 17 - SOST 3 - CLUBES
26 29 - POLIT 17 - SOST
27 5 - FORM 9 - ORG
28 9 - ORG 13 - MARK
29 13 - MARK 29 - POLIT
30 21 - OPT 21 - OPT
31 32 - CRM 10 - DIRIG
32 10 - DIRIG 32 - CRM
33 36 - PROY 36 - PROY
34 4 - COMP 4 - COMP
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
35 12 - MIS 12 - MIS
36 28 - VOL 20 - SAT
37 20 - SAT 28 - VOL
38 2 - APORT 2 - APORT
39 16 - INCUM 16 - INCUM

Figura 4 MAPA DE VARIABLES CLASIFICADAS POR INFLUENCIA/DEPENDENCIA DIRECTA

41
Figura 5 MAPA DE VARIABLES CLASIFICADAS POR INFLUENCIA/DEPENDENCIA INDIRECTA

Figura 6 GRÁFICO DE VARIABLES POR INFLUENCIA DIRECTA

Figura 7 GRÁFICO DE VARIABLES POR INFLUENCIA INDIRECTA

EVALUAR LAS ELECCIONES Y LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS
El objetivo principal, en el marco de una metodología integrada, es identificar
proyectos coherentes, es decir, opciones estratégicas compatibles a la vez con la
identidad de la empresa y los escenarios más probables del entorno. Este método
tiene como objetivo ayudar a la selección de acciones elementales u operaciones
en vistas a satisfacer objetivos generales.
Una vez realizado el procesamiento de los datos correspondientes al cruce de

variables (Causas del Problema de la Liga Vallecaucana de Actividades
Subacuáticas), encontramos en la tabla de proporciones que nos indica un ranking
de puntuación de las variables en función de su clasificación (de influencia directa,
de influencia indirecta, etc.), las 19 variables (para este caso CAUSAS) que se
exponen a continuación y que son las causas que se corresponden a las ubicadas
en las ZONAS DE PODER y DE CONFLICTO del mapa de influencia y dependencia
directa, clasificadas como VARIABLES ESTRATÉGICAS y VARIABLES
GOBERNABLES, las cuales serán tomadas como NUDOS CRÍTICOS y sobre las
que se desarrollarán las operaciones.
Selección de Nudos Críticos. Del conjunto de causas identificadas en el

flujograma se destacan los “Nudos Críticos – NC”, o llamadas también como Nudos
Críticos. Por tanto, para enfrentar el problema y alterar la situación descrita por los
síntomas, es necesario actuar sobre estas causas explicativas a través de acciones
específicas diseñadas para tal propósito.
¿Es necesario actuar sobre todas las causas? No, puesto que no todas las causas
tienen el mismo peso en la explicación, algunas son más importantes que otras.
Aquellas causas que son susceptibles de actuar sobre ellas y que al mudarlas
alteran sustancialmente el VDP del problema son llamadas Nudos Críticos y se
identifican con las letras NC. Para que una causa sea seleccionada como nudo
crítico debe cumplir tres requisitos:
• Tener un impacto significativo en los síntomas, es decir, que al diseñar e

implementar una acción sobre esa causa, el VDP del problema se modifique o
altere a una situación mejor.
• Ser un centro práctico de acción, y
• Constituir un centro oportuno de acción política. Significa que al implementar
una acción sobre la causa, no genere otros problemas mayores que aquel que

se está intentando enfrentar. Por tanto, se considera que este nudo o causa
crítica debe producir un intercambio favorable o positivo de problemas.
Estos nudos críticos se constituyen en la columna vertebral para la formulación del

plan de acción.
Tabla 19 Listado de Variables clasificadas como Nudos Críticos
R AN K L ABEL NOMBRE LARGO DIRECT

INFLUENCE
1 VOL ESCASA VOLUNTAD POLITICA 552
2 COMP BAJO COMPROMISO DIRECTIVOS 535
3 MIS DESCONOCIMIENTO DE LA MISION 502
4 HERR POCAS HERRAMIENTAS DE GESTION 479

5 POLIT FALTAN POLITICAS CLARAS 474
6 DIRIG POCA CAPACITACION DE DIRIGENTES 457
7 INV INVERSION MISIONAL INSUFICIENTE 440
8 PERS BAJA CUALIFICACION EN MERCADEO 396
9 MARK BAJA INVERSION EN MERCADEO 368
10 UN POCAS UNIDADES DE NEGOCIO 357
11 ORG ORGANIZACION ADMINISTRATIVA DEFICIENTE 351
12 CLUBES APORTES DE CLUBES INSUFICIENTES 340
13 SPONS DEFICIENTE GESTIÓN E INVERSIÓN EN 334

PATROCINIOS
14 OPT FALTA OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS 318
15 DEFICIT DEFICIT FINANCIERO 318
16 PROY INEXISTENCIA DE PROYECTOS 306
17 CONV GESTION DE CONVENIOS INSUFICIENTE 290
18 RECUR RECURSOS ECONÓMICOS INSUFICIENTES 267
19 FORM POCA FORMACION TECNICA 256

El Flujograma Situacional y el Árbol del Problema
A continuación, y a partir de la identificación del VDP, se construye conjuntamente

un modelo explicativo del problema, que en el lenguaje del PES se conoce como
flujograma situacional. En este modelo se relacionan las consecuencias y las
causas que generan el problema, especificando el grado de gobernabilidad que
sobre ellas tiene el actor representado. Es situacional porque es la explicación que
un actor concreto hace sobre un problema. Un mismo problema puede ser explicado
de diferentes maneras, desde distintas perspectivas o visiones de acuerdo al actor
que lo analice.
El flujograma permite la interacción veloz entre el equipo de gobierno y el dirigente

porque: (1) permite visualizar el modelo gráfico explicativo del problema basado en
causas explicativas y descriptivas sintéticas, precisas y monitoreables; exige la
síntesis, el rigor, la selectividad y la precisión; (2) Muestra la gobernabilidad que el
actor tiene sobre el problema; (3) Evidencia la relación del problema con los demás
problemas del plan; y (4) Facilita la adaptación permanente de la explicación al
cambio situacional.
El método del flujograma situacional facilita la sistematización y obliga a la reflexión

profunda sobre las causas que generaron y están reproduciendo el problema,
evitando así la tendencia superficial de preconcebir soluciones sin un análisis de
fondo de la realidad social. Este método es bastante útil también porque permite
diferenciar claramente al actor que está haciendo la explicación y da conocimiento
sobre el grado de gobernabilidad que el dirigente tiene sobre las distintas causas o
sobre quiénes son los otros actores sociales que también tienen control directo o
indirecto sobre estas.
El flujograma situacional es un “mapa‟ que representa gráficamente la realidad

problemática ofreciendo una visión integral de las manifestaciones que evidencian
la existencia del problema y la red sistémica causal que lo produce. Cada causa
influye sobre otras causas que a su vez son influenciadas por otras causas del
sistema. De esta forma, el método hace explícitas estas interrelaciones causales
basadas en el razonamiento que el actor construye del problema, el cual depende
de sus intereses, valores e ideologías.
La construcción del flujograma situacional de un problema obedece a las siguientes
convenciones:

• Cada argumento relevante es una causa o una consecuencia que se relaciona
con el VDP del problema.
• Cada argumento es representado gráficamente como una causa explicativa,
con frases breves y precisas, que expresan la causa o consecuencia de
manera telegráfica. La lectura de una causa explicativa siempre indica una
calificación y recibe un número para facilitar su rápida identificación.
• Cada causa explicativa se localiza en un plano situacional concreto: flujos,
acumulaciones y reglas en un espacio específico de gobernabilidad. Estos
espacios son tres: la Zona I o control total del dirigente, la zona II o zona de
influencia o de fuera de control y la zona III, fuera del juego social.
Las relaciones entre los nudos explicativos o causas explicativas se hacen partiendo
del conjunto de descriptores o VDP: ¿Por qué se produce el hecho que representa
el descriptor 1 (d1)? ¿Por qué se producen los hechos que representan cada
descriptor? Al contestar estas preguntas, se identifican las causas y se las
interrelacionan.

Figura 8 Flujograma situacional causas del problema - Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas
REGLAS ACUMULACIONES FLUJOS VDP
DESCONOCIMIENTO DE FALTAN POLITICAS

ORGANIZACION
ADMINISTRATIVA
INEXISTENTE CONTROL POCA CAPACITACION d1
DE INSTALACIONES DE DIRIGENTES
LA MISION (MIS) NC3 CLARAS (POLIT) NC5 DEFICIENTE (ORG)
NC11
(INST) (DIRIG) d2
NC6
d3
POCA FORMACION BAJO DESARROLLO
POCAS HERRAMIENTAS
DE GESTION (HERR)
d4
TECNICA (FORM) NC19 TECNOLOGICO (TEC)
NC4
AUMENTO EXCESIVO d5
DEL GASTO (GAST)
d6
INEXISTENCIA DE d7
PROYECTOS (PROY)
PODEMOS NC16
APOYOS DEPORTIVOS
d8
CONTROLAR INSUFICIENTES
(APOYO)
d9
OFICINAS
DEFICIENTE GESTIÓN E
BAJA CUALIFICACION
d10
INVERSION EN
INADECUADAS EN MERCADEO (PERS)
PATROCINIOS (SPONS)
(OFFICE) NC8
NC13
INVERSION
INSUFICIENTE INVERSION
POCA IMPORTANCIA MISIONAL
EN MERCADEO Y
PUBLICIDAD (MARK) NC9
A CLIENTES (CRM) INSUFICIENTE (INV)
NC7
d13
DIFUSION DE
PROGRAMAS
INSUFICIENTE
d11
GESTION DE
CONVENIOS POCAS UNIDADES DE
RECURSOS
ECONOMICOS
DEFICIENTE
MALA UTILIZACION DE
MEDIOS (MEDIOS)
(DIFUS)
d12
SOSTENIMIENTO DE
INSUFICIENTE (CONV) NEGOCIO (UN) NC10 INSUFICIENTES
ESCENARIOS (ESC) DESCONOCIMIENTO
NC17 (RECUR) NC18 DE LOS SERVICIOS DE
LA ENTIDAD
(CONOC)
POCO MANTENIMIENTO
INFRAESTRUCTURA APORTES DE CLUBES PREVENTIVO (MTTO)
SUBUTILIZACION DE DEFICIT FINANCIERO
DEPORTIVA INSUFICIENTES
ESPACIOS (USO) (DEFICIT) NC15
DEFICIENTE (INF) (CLUBES) NC12
BAJO COMPROMISO FALTA

BAJA COBERTURA EN
SATURACION DEL ALTOS PRECIOS DE OPTIMIZACION DE
PODEMOS SERVICIOS (PRECIOS)
PROGRAMAS DIRECTIVOS (COMP)
RECURSOS (OPT)
ESCENARIO (SAT) (COBERT) NC2
INFLUENCIAR NC14
ALTO COSTO DE
SOSTENIMIENTO
(SOST)
ESCASA VOLUNTAD
POLITICA (VOL) NC1
POSICIONAMIENTO
DE LA COMPETENCIA
(COMPET)
INCUMPLIMIENTO DEL
ESTADO (INCUM)
FUERA DE CONTROL
APORTES DEL ESTADO
INSUFICIENTES
(APORT)

Figura 9 Flujograma situacional Nudos Críticos del problema - Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas
REGLAS ACUMULACIONES FLUJOS VDP
d1
NC3 NC5 NC11 NC6 d2
d3
d4
NC19 NC4
d5
d6
d7
NC16
PODEMOS d8
CONTROLAR d9
d10
NC13 NC8
NC9 NC7 d13
d11
d12
NC17 NC10 NC18
NC12 NC15
PODEMOS NC2 NC14

INFLUENCIAR
NC1
FUERA DE CONTROL

Diseño del Plan de Acción.
Para lograr cambiar la situación insatisfactoria inicial que describen los nudos
críticos se diseñan operaciones, definidas como compromisos de acción. Cuando
estos compromisos pueden ser asumidos directamente por el decisor público o actor
central son llamadas operaciones (OP). Cuando dependen de otros actores o
instituciones que controlan la decisión para materializar la operación, son llamadas
demandas de operación (DOP). En este último caso, el compromiso del decisor
público o actor social consiste en adelantar las gestiones con los actores pertinentes
para lograr materializar estas demandas. En consecuencia, el conjunto de
operaciones y demandas de operaciones que buscan transformar los nudos críticos,
constituyen el plan de acción para enfrentar el problema.
Macro Problema de la Liga Vallecaucana de Actividades

Subacuáticas.
Insuficiente capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la Liga

Vallecaucana de Actividades Subacuáticas
M ACRO O BJETIVO DE LA L IGA V ALLECAUCANA DE A CTIVIDADES

S UBACUÁTICAS .
Liderar estrategias y operaciones institucionales para fomentar y facilitar el

desarrollo y mejoramiento de las capacidades de Gestión, a través de la
implementación de un Plan Estratégico que permita ejecutar las acciones
necesarias para llevar a cabo satisfactoriamente la misión de la institución, teniendo
un impacto positivo en el fomento, promoción y organización del deporte de
Actividades Subacuáticas en el departamento del Valle del Cauca.

EJE DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
OBJETIVO.
Fortalecer la capacidad de gestión institucional, generando las condiciones,

oportunidades, conocimientos y recursos necesarios para el óptimo desarrollo de la
liga.
CAPACIDAD DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL.
Tal y como lo considera GARZÓN6, “las organizaciones son un conjunto de recursos

y capacidades que configuran ventajas competitivas”; dependerá de la gestión y
administración de dichos recursos, colocar a la organización en una posición
ventajosa frente al panorama que esta deba enfrentar, es lo que algunos autores
denominan como “dirección estratégica”, es este direccionamiento estratégico lo
que permitirá consolidar una visión de futuro y comprender el mundo presente con
respecto al futuro deseable; es decir, comprender las actuales necesidades y
características tanto del medio como de la organización misma, en aras de alcanzar
los requerimientos que dicha organización debe consolidar para lograr las metas y
visión propuestas a futuro.
Se han definido las capacidades organizacionales como aquellas habilidades que

los profesionales de una organización han desarrollado con el transcurso del tiempo,
bien individualmente, bien colectivamente como resultado del trabajo con otros
profesionales dentro de la misma organización y utilizando determinados recursos
tangibles e intangibles Margalef Jordi, (2000).
El desarrollo de estas capacidades que acaban convirtiéndose en auténticas

competencias diferenciables y en motores del crecimiento, es complejo. En el fondo,
su desarrollo está relacionado con el conocimiento, con el aprendizaje en las
organizaciones y con el aprendizaje de las personas a partir de las experiencias de
los demás. Margalef Jordi, (2000).
6
GARZÓN CASTRILLÓN, Manuel. UNA VÍA DE COLABORACIÓN ENTRE LA ECONOMÍA Y LA ADMINSITRACIÓN: LA TEORÍA DE LOS RECURSOS
Y LAS CAPACIDADES, Avance del marco teórico del proyecto de investigación denominado “O papel dos incentivos para a aprendizagem
organizacional, um estudo comparativo entre os casos brasileiro, Colombiano e da República Dominicana", desarrollado como becario de
Pósduotorado em Universidade de São Paulo, FEA. p.1

Esta aproximación subraya que las organizaciones desarrollan capacidades de
gestión y combinaciones de habilidades tecnológicas, funcionales y
organizacionales difíciles de imitar. Ello hace que en este campo se integran
cuestiones tales como la gestión del conocimiento, que implican la investigación y
el desarrollo de productos y procesos, la transferencia de tecnología, la propiedad
intelectual, la fabricación, el talento humano y el aprendizaje organizacional.
Por tanto, estas capacidades pueden traducirse en un conjunto de actividades que,

para resumirlo de un modo sencillo, una organización sabe hacer muy bien. Estas
capacidades incluyen la mayoría de las funciones emprendedoras: el desarrollo de
los directores, de los gerentes y de los colaboradores en una organización, la
excelencia en productos y operaciones, la capacidad de innovación de productos,
su comercialización, el servicio de venta y postventa o la gestión financiera.
Estas capacidades se han desarrollado normalmente a partir de una persona, un

equipo directivo y unos recursos. Lo que convierte estas capacidades en
competencias diferenciales en motores e inductores del crecimiento en su carácter
único. Margalef Jordi, (2000).
EXPLICACIÓN SITUACIONAL
En palabras de (Margalef, 2000), resulta crítico peguntarse si la organización

dispone de la cantidad y de la calidad necesarias de los recursos y capacidades
idóneos para garantizar el proceso de crecimiento. Al hablar de los recursos se
incluyen los tangibles y los intangibles, en definitiva, todos los recursos y todas las
capacidades asociados a la cadena de valor de la organización. La importancia de
cada uno de ellos varía según la decisión concreta que se evalúe. Cuando los
recursos no existen o no existen en la cantidad o calidad adecuadas, resulta
imprescindible el diseño de un plan que ayude a su consecución bien mediante el
desarrollo interno, a su adquisición a terceros o a las alianzas con organizaciones
que ya disponen de ellos. (Margalef, 2000) Una capacidad esencialmente necesaria
en cualquier caso y de manera particular en las decisiones de crecimiento es la
gestión. En efecto, plantea (Margalef, 2000); el crecimiento puede exigir una mayor
atención de los directivos hacía ciertas tareas a proyectos que antes no figuraban
en su agenda. Si este refuerzo no es orientado adecuadamente, la eficacia y la
calidad de la atención a los problemas y a los retos puede acabar disminuyendo de
manera substancial, y lo que tenía que ser un proyecto orientado al crecimiento de
la organización acaba siendo un proyecto que resta fuerza a la evolución de la
organización. En general, podemos observar que existe una cierta tendencia a
sobrevalorar los recursos y las capacidades disponibles y a subvalorar los realmente
necesarios. López y Sabater (2006)
Una organización puede tener recursos directivos en abundancia. Sin embargo, si
estos recursos no son los que la organización necesita en aquellos momentos,
pueden ser inútiles. Por consiguiente, el límite al crecimiento, desde este punto de
vista no son los recursos o las capacidades disponibles, sino, los recursos y las
capacidades adecuados a las necesidades de la organización y que permitan seguir
impulsando el crecimiento de lo contrario, aquellos recursos pueden ser inútiles.
López y Sabater (2006) 7
En el anterior sentido, luego de realizar un análisis concienzudo sobre las

condiciones y problemáticas que enfrenta la Liga Vallecaucana de Actividades
Subacuáticas, se identificó como principal problema el siguiente. Insuficiente
capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como
los conocimientos, habilidades, recursos y oportunidades necesarias en la entidad
al servicio de la gestión de la misma)
ÁRBOL DEL PROBLEMA.
En este eje se analizaron los diversos problemas en torno al desarrollo de la liga;

teniendo en cuenta el impacto de estos en la entidad, se consideró como principal
problema la “Insuficiente capacidad de gestión institucional para el desarrollo
de la liga (entendido como los conocimientos, habilidades, recursos y
oportunidades necesarias en la entidad al servicio de la gestión de la misma)”
VECTORES DESCRIPTIVOS DEL PROBLEMA.
d1: No existen cargos del nivel administrativo encargados de establecer y formular

objetivos, políticas y programas para la entidad, establecer procedimientos
administrativos para cumplir con los objetivos de la entidad, administrar los
diferentes programas de la organización, así como de organizar el funcionamiento
de las diferentes áreas y cargos requeridos a través de la planeación, organización,
dirección y control de operaciones por áreas y cargos.
7 GARZÓN CASTRILLÓN, Manuel. UNA VÍA DE COLABORACIÓN ENTRE LA ECONOMÍA Y LA ADMINSITRACIÓN: LA TEORÍA DE LOS
RECURSOS Y LAS CAPACIDADES, Avance del marco teórico del proyecto de investigación denominado “O papel dos incentivos para
a aprendizagem organizacional, um estudo comparativo entre os casos brasileiro, Colombiano e da República Dominicana",
desarrollado como becario de Pósduotorado em Universidade de São Paulo, FEA. p.1

d2: No existen políticas y lineamientos para el direccionamiento de la entidad
d3: No existen procesos de formulación, seguimiento, control y evaluación de

planes de desarrollo, planes de trabajo o políticas administrativas para el desarrollo
misional de la liga
d4: Se presenta deficiencia en la sistematización de los procesos de la liga
d5: Actualmente la entidad refleja detrimento patrimonial de 16,49% y pérdidas

superiores a los 15 millones de pesos, los indicadores de liquidez de la entidad son
demasiado bajos.
d6: La Liga presenta un resultado de pérdidas por valor de $14.311.617,28 (-3,8%)
d7: Los indicadores financieros de la entidad presentan un déficit reflejado en las

siguientes situaciones, Liquidez corriente de 0.78; Liquidez inmediata de 0.58;
Índice de endeudamiento del 76.69%; Solidez financiera 1.30; Disminución en el
capital de trabajo y déficit operacional
d8: Solo existe apoyo económico en un 50% para los eventos y actividades
relacionadas con Juegos Nacionales en la modalidad de Natación con Aletas
d9: La liga ocupó el Tercer lugar en el evento deportivo fundamental del año 2014
d10: Solo el 20% de los deportistas de Selección Valle de Natación con Aletas dan
medallas en eventos internacionales
d11: Solo existe cobertura de los programas de la liga en el municipio de Cali
d12: Solo existe presencia de los programas de la liga en un escenario deportivo de

la ciudad de Cali
d13: No existen estrategias orientadas al fomento y promoción deportiva
CAUSAS Y CONSECUENCIAS.
Analizado el problema a través de sus indicadores o VDP, se enunciaron una serie

de principales causas relacionadas con el problema de tal forma que pudieran
explicar los aspectos que han tenido mayor impacto o influencia en la condición
actual de la liga. Se señalan como causas endógenas, las que tienen que ver con
la entidad y sus miembros y como elementos exógenos los que dependen de
factores externos del sector. Entre las principales causas encontradas se tienen las
siguientes:
Causas
• Escasas fuentes de Recursos económicos

• Dilación en los aportes del estado
• Aportes económicos de los clubes insuficientes
• Bajo nivel de compromiso de directivos y clubes
• Deficiente formación y cualificación técnico deportiva
• Bajo nivel de desarrollo tecnológico
• Deficiente infraestructura e implementación deportivas
• Carencia de herramientas y recursos para la gestión institucional
• Deficiente organización e infraestructura administrativa
• Deficiente capacitación de los dirigentes
• No se realiza la suficiente inversión en las actividades misionales de la liga
• No existe conciencia clara de la misión de la liga
• No se valora la importancia de la inversión en publicidad, mercadeo e imagen
institucional
• Deficiente utilización de medios de comunicación de la liga tales como página
web, correos masivos, redes sociales.
• No se cuenta con el personal calificado para desarrollar gestiones de
mercadeo
• Incumplimiento por parte del estado en sus responsabilidades para con los
escenarios deportivos
• Costo elevado de los insumos necesarios para el sostenimiento del escenario
deportivo
• No se cuenta con personal dedicado a labores de mantenimiento preventivo

• No existe seguimiento ni control a los daños existentes en las instalaciones
deportivas
• Saturación en el uso del escenario por parte de los clubes en franjas nocturnas
• Falta conciencia por parte de socios y usuarios sobre la importancia de la
optimización de los recursos
• Costo de los servicios muy elevado con respecto a la competencia
• Poco conocimiento de los servicios de la liga en la ciudad
• Baja difusión de los programas de la liga en la ciudad
• No se realiza gestión conducente a la consolidación de nuevos convenios
• Alto posicionamiento de convenios de la competencia dentro de las
instalaciones de la liga
• Deficiente conocimiento necesario para desarrollar programas de patrocinios
deportivos
• No se prioriza la inversión en el desarrollo de estrategias de patrocinio
• Falta de voluntad política de los miembros de la liga y del sector
• Inexistencia de lineamientos claros y políticas administrativas y operativas
• financieras y contables,
• técnico deportivas
• Insuficientes unidades de negocio enfocadas al enriquecimiento patrimonial y
financiero de la liga
• Aumento excesivo e irracional en el gasto
• No existe conciencia de la importancia del relacionamiento con los clientes
Consecuencias
Si no se revierte esta situación de causalidad, se afectará negativamente la

capacidad de gestión de la liga y por tanto su desarrollo. Los principales efectos o
consecuencias serán:
• Incremento en el detrimento patrimonial de la organización

• Desviación interna de los recursos financieros de la entidad
• Desaprovechamiento de oportunidades de gestión en materia de proyectos
• Desorganización financiera y contable
• Disminución en el flujo operativo
• Disminución de los ingresos captados por concepto de venta de servicio
• Detrimento de la imagen institucional
• Pérdida de la información institucional crítica
• Aumento en el déficit operacional
• Disminución del capital de trabajo
1.1. NUDOS CRÍTICOS.
Una vez identificadas las diferentes causas en el árbol del problema, se procede a
valorar cada una de ellas teniendo en cuenta los criterios de impacto (Alto, Medio y
Bajo), si es viable establecer alguna acción para implantar dicha causa y si es el
momento oportuno para actuar sobre la causa en mención. Una vez valorada se
encontró que los principales nudos críticos (o frentes de ataque) son los siguientes:
SITUACIÓN OBJETIVO.
Se pretende dar solución a la problemática planteada a través de estrategias

contempladas en las operaciones que son de gobernabilidad y/o demandas que
requieren alianzas estratégicas para su solución en las cuales se determinan
algunas acciones que se considera necesario llevar a cabo en el período del Plan
Estratégico para lograr unos resultados satisfactorios y alcanzar las metas
propuestas en el mismo.
OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL EJE .
Por lo tanto el objetivo estratégico del eje de Gestión Institucional consiste en alterar
las causas para solucionar el problema de tal forma que tenga un impacto positivo
en la situación analizada el cual hace referencia a: “Mejorar la capacidad de
gestión institucional de la Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas”
ÁRBOL DE OBJETIVOS Y METAS .

“Por lo tanto, los principales resultados esperados, para el respectivo plan son los
siguientes:”
r1. Fortalecimiento de la voluntad política para lograr la reestructuración

administrativa y operativa de la liga
r2. Mejorar la participación hasta en un 50% de la totalidad de la comunidad
deportiva en procesos de dirección y gestión institucional
r3. Misión de la liga identificada, formulada y expresada de manera clara y concreta
r4. Implementación de herramientas adecuadas para la gestión de los procesos de

la entidad
r5. Manuales de políticas y procedimientos para cada área de la entidad formulados

e implementados
r6. Dirigentes y administrativos capacitados en todos los aspectos relacionados con

la gestión y dirección de organizaciones deportivas
r7. Reorganizar la estructura financiera de la liga poniendo énfasis en las

actividades y proyectos misionales
r8. Aumento del porcentaje en la ejecución presupuestal para actividades

relacionadas con el mercadeo institucional
r9. Fortalecimiento de la imagen corporativa
r10. Aumento del número de unidades de negocio existentes
r11. Mejoramiento de los indicadores financieros de la entidad
r12. Reorganización y fortalecimiento de la estructura administrativa y operativa de

la liga
r13. Promover y facilitar la vinculación de patrocinadores privados
r14. Mejorar y fortalecer la capacidad de gestión de proyectos
r15. Mejorar el posicionamiento deportivo de la liga

DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES POR NUDO CRÍTICO
Con base en los nudos críticos seleccionados, se procede a realizar una serie de
intervenciones u operaciones (OP) a través de programas, proyectos, actividades y
acciones para cada Nudo Crítico, las cuales se exponen a continuación.
NC.1 ESCASA VOLUNTAD POLITICA (VOL)
Descripción:
Escasa voluntad política por parte de los miembros de la liga para fortalecer la
estructura administrativa y operativa de la liga y escasa voluntad política de los
miembros del sector público para fortalecer a las ligas deportivas y alta dependencia
de estas para acceder a los recursos del estado para cumplir con su objeto social.
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
• No existen cargos del nivel administrativo encargados de establecer y formular

objetivos, políticas y programas para la entidad, establecer procedimientos
administrativos para cumplir con los objetivos de la entidad, administrar los
diferentes programas de la organización, así como de organizar el
funcionamiento de las diferentes áreas y cargos requeridos a través de la
planeación, organización, dirección y control de operaciones por áreas y cargos.
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Fortalecimiento de la voluntad política para lograr la reestructuración

administrativa y operativa de la liga
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE INTERVENCIÓN EN

DESARROLLO ORGANIZACIONAL “DO” CONDUCENTE A MEJORAR EL CLIMA
DE LA ORGANIZACIÓN Y DESARROLLAR VALORES CORPORATIVOS
Productos-Resultados Esperados: Mejoramiento del clima organizacional y
desarrollo de valores corporativos
Metas:
• 80% de los miembros de la liga consideran que hay un mejoramiento del clima
organizacional
• El 80% de los miembros de la liga participan del proceso de intervención en
DO
Indicadores:
• #de miembros existentes / #de miembros que consideran un mejoramiento del

clima organizacional
• #de miembros existentes / #de miembros participantes
Actividad 1.1 Implementar un programa de intervención basado en educación

experiencial
Recursos requeridos:
• Profesional especializado en “DO” para dirigir el proceso de intervención;

Directivos y Personal administrativo y operativo de la liga que participarán del
proceso
• $10.000.000,oo (diez millones de pesos)
NC.2 BAJO COMPROMISO DIRECTIVOS (COMP)
Descripción:
Se refiere al Bajo nivel de compromiso de directivos y clubes en el desarrollo de

proyectos en beneficio de la entidad

• Deficiente gestión y apoyo en la presentación y continuidad de proyectos para
el desarrollo de la entidad
• Solo el 1% de la comunidad deportiva participa en procesos de formulación,
seguimiento y control de planes estratégicos y de desarrollo institucional
• No existen procesos de formulación, seguimiento, control y evaluación de
políticas administrativas
• No existe un plan estratégico a largo plazo para la organización
r1. Mejoramiento de la gestión institucional en los proyectos en beneficio de la

entidad y su continuidad
r2. Mejorar la participación hasta en un 50% de la totalidad de la comunidad

deportiva en procesos de planificación, dirección y gestión institucional
r3. Formular y diseñar lineamientos de políticas para la organización
r4. Diseñar un Plan Estratégico para la entidad
OP.1 MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Productos-Resultados Esperados: Órgano de administración y personal

administrativo debidamente capacitado y con competencias para la formulación y
gestión de proyectos.
Metas:
• 100% de los directivos y administrativos de la liga se encuentran capacitados

en gestión de proyectos
• 3 jornadas de capacitación son desarrolladas durante el año
• La liga cuenta con 1 sistema de gestión de proyectos (SGP) implementado y
funcionando al 100%
• La liga cuenta con 1 unidad de gestión de proyectos creada y funcionando

• La liga cuenta con un banco de proyectos propios creado y funcionando
Indicadores:
• #de personas por capacitar / #de personas capacitadas

• #de jornadas de capacitación programadas / #de jornadas de capacitación
ejecutadas
• %de implementación SGP proyectado / %de implementación SGP alcanzado
• #de unidades de gestión de proyectos por implementar / # de unidades de
gestión de proyectos implementadas
• #de banco de proyectos previstos / # de banco de proyectos creados
Actividad 1.1 Capacitación en formulación, dirección y gestión de proyectos en el

nivel gerencial
Actividad 1.2 Creación del sistema de apoyo y gestión para la elaboración y

presentación de proyectos a entes cofinanciadores
Actividad 1.3 Creación de la unidad de asesoría en Gestión y apoyo a proyectos

productivos
Actividad 1.4 Creación del manual para el proceso de inscripción de proyectos en

el banco de programas y proyectos de inversión pública del departamento
Actividad 1.5 Creación del banco de proyectos de recursos propios de la entidad y

su propio sistema de gestión de proyectos
• Facilitadores especializados en dirección y gestión de proyectos.

• Auditorios
• Medios Audiovisuales
• Software para gestión de proyectos
• $2.900.000,oo

OP.2 PROMOCIÓN Y FOMENTO DE LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y
COMUNITARIA EN LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL Y
DEL SECTOR
Productos-Resultados Esperados: Toda la comunidad deportiva de la liga

participa en el diseño, formulación, revisión, seguimiento y control de los planes
institucionales y sectoriales
Metas:
• El 70% de la comunidad deportiva de la liga participa en los procesos de

planificación institucional
• 1 proceso de planificación institucional es ejecutado cada año
Indicadores:
• #de miembros de la comunidad deportiva livas / #de miembros que participan

en procesos de planificación
• #de procesos planeados / #de procesos desarrollados
Actividad 2.1 Operativización del modelo de gestión deportiva a través de enlaces

directivos por modalidades como mecanismo de participación abierta y
especializada en la planificación de los aspectos técnicos deportivos de la liga
Actividad 2.2 Descentralización y fortalecimiento de las comisiones técnicas

abiertas por modalidades
Actividad 2.3 Creación de un sistema de consulta y participación ciudadana abierta

sobre los aspectos del desarrollo institucional a través del modelo de PQRS
Actividad 2.4 Creación de un sistema de transparencia en el seguimiento y control

de la gestión institucional a través de rendiciones de cuentas periódicas e informes
periódicos de gestión por parte de la administración de la entidad
• Auditorios para realizar talleres de planeación

• Papelería e insumos de oficina
• Software para apoyar la planificación estratégica
• $2.000.000,oo
• Facilitador especializado en procesos de planificación institucional
OP.3 DISEÑO DE LOS MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA

ENTIDAD
Productos-Resultados Esperados: Manuales de políticas y procedimientos de la

liga terminados
Metas:
• La liga cuenta con 1 manual de políticas y procedimientos administrativos

debidamente formulado
• La liga cuenta con 1 manual de procedimientos técnico deportivos
• La liga cuenta con 1 manual de procedimientos contables debidamente
formulado
• La liga cuenta con manuales de cargos y funciones para todas las áreas
Indicadores:
• #de manuales propuestos / #de manuales implementados

• #de áreas y cargos existentes / #de manuales de cargos y funciones
formulados
Actividad 3.1 Establecer lineamientos de políticas para todas las áreas funcionales
de la entidad
Actividad 3.2 Elaboración del manual de procedimientos contables
Actividad 3.3 Elaboración de los manuales de procedimientos administrativos
Actividad 3.4 Elaboración de los manuales de procedimientos técnicos y operativos


• Asesor para el direccionamiento estratégico de los planes de la organización,
Directivos que orienten las necesidades y fundamentos de los planes
OP.4 DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO DE LA ENTIDAD
Productos-Resultados Esperados: Plan Estratégico de la liga implementado
Metas:
• Para el año 2025 el plan estratégico de la liga se encuentra formulado y en

etapa de implementación
Indicadores:
• %de implementación proyectado / %de implementación realizado
Actividad 4.1 Implementación y desarrollo del método PES para la elaboración del
Plan.

• Software para gestión estratégica
• $2.000.000,oo
NC.3 DESCONOCIMIENTO DE LA MISION (MIS)
Descripción:
Se refiere a que No existe conocimiento y conciencia clara de la misión de la liga

• Direccionamiento equivocado de los recursos financieros de la entidad
• Inexistencia de programas y proyectos misionales
• Deficiente inversión en el desarrollo de actividades misionales
• Existe una equivocada concepción de las funciones del órgano de
administración de la entidad
r1. Misión de la liga identificada, formulada y expresada de manera clara y concreta
r2. Priorización de la ejecución presupuestal en las actividades y proyectos

misionales
r3. Creación e implementación de proyectos para el desarrollo de la misión de la

entidad
r4. Órgano de administración con funciones claramente definidas
OP.1 FORMULACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO BIANUAL GENERAL DE

LA LIGA
Productos-Resultados Esperados: Planes de Desarrollo Institucional formulados

cada cuatro años
Metas:
• En 2016 Los cargos directivos de la institución cuentan con funciones

claramente definidas
• En 2016 La Liga cuenta con una Misión clara y definida
• La liga cuenta con planes cuatrienales de desarrollo implementados en un 100%
Indicadores:

• #de cargos directivos / #de definición de funciones
• %de avance proyectado para la formulación de la misión de liga / %de avance
logrado en la formulación de la misión de liga
• %de implementación de los planes proyectado por año / %de implementación
cumplido por año
Actividad 1.1 Desarrollo de talleres de planeación institucional para formular la

misión y la visión de la entidad e identificación de metas de desarrollo

Directivos que orienten las necesidades y fundamentos de los planes,
comunidad deportiva participando en los procesos de planeación
• Auditorio con ayudas audiovisuales
OP.2 FORMULACIÓN DE PROYECTOS MISIONALES
Productos-Resultados Esperados: 1 proyecto formulado por cada componente

de la misión institucional
Metas:
• La liga implementa 1 proyecto misional por año para cada componente de la

misión institucional
• En 2018 se han implementado 2 proyectos para el desarrollo misional
Indicadores:
• #de componentes misionales / #de proyectos implementados por componente

• #de proyectos misionales diseñados / #de proyectos implementados
Actividad 2.1 Capacitación en dirección y gestión de proyectos
Actividad 2.2 Creación del banco de proyectos propios de la entidad


• Software para gestión de proyectos
• $2.900.000,oo
• Asesor para el direccionamiento estratégico de los planes de la organización
OP.3 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA LA DIFUSIÓN Y CONOCIMIENTO

DE LA MISIÓN INSTITUCIONAL
Productos-Resultados Esperados: Estrategia de comunicación de la liga

implementada y ejecutada
Metas:
• Las estrategias de comunicación de la liga se encuentran implementadas y en

ejecución al 100% a diciembre de 2016.
• La liga cuenta con una estrategia comunicacional por cada componente
misional
Indicadores:
• %de implementación proyectado / %de implementación ejecutado

• #de componentes misionales / #de estrategias comunicativas por componente
implementadas
Actividad 3.1 Capacitación en estrategias de mercadeo y comunicación
Actividad 3.2 Diseño de una Estrategia de comunicación para la entidad
Actividad 3.3 Diseño de una Estrategia de comunicación para cada proyecto

misional

• $1.000.000,oo
• Página web, redes sociales
OP.4 ELABORACIÓN DEL MANUAL DE CARGOS DEL ÓRGANO DE

ADMINISTRACIÓN
Productos-Resultados Esperados: Manual de cargos y funciones del órgano de

administración de la liga terminado
Metas:
• Los manuales de cargos y funciones del órgano de administración de la liga se

encuentran formulados en un 100% a diciembre de 2016
• La liga cuenta con 1 manual para cada cargo del órgano de administración
Indicadores:

• #de cargos directivos / #de manuales de funciones creados
Actividad 4.1 Diseño de las funciones del órgano de administración
Actividad 4.2 Elaboración de las fichas de cargos del órgano de administración

• Asesor de dirección estratégica de la liga, directivos de la liga
NC.4 POCAS HERRAMIENTAS DE GESTION (HERR)
Descripción:
Se refiere a la Carencia de herramientas y recursos para la gestión institucional

• Inexistencia de planes estratégicos
• Inexistencia de planes de trabajo y planes de acción
• Inexistencia de herramientas tecnológicas para la administración de los
procesos deportivos de la entidad
• No hay sistematización de los procesos internos de la liga
• Inexistencia de medios de comunicación adecuados
r1. Plan estratégico formulado e implementado
r2. Planes de acción anuales formulados
r3. Implementación de herramientas tecnologías para la gestión de los procesos de

la entidad
r4. Sistematización de los procesos deportivos de la organización
OP.1 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA LIGA
Productos-Resultados Esperados: Plan estratégico formulado e implementado
Metas:
• El Plan Estratégico de la liga se encuentra formulado al 100% en diciembre de

2015
• En 2025 Las 19 operaciones del Plan Estratégico se han implementado al
100%
Indicadores:
• %de implementación anual proyectado / %de implementación anual ejecutado

• #de operaciones diseñadas / #de operaciones ejecutadas

Actividad 1.1 Contratación de asesoría para la formulación del Plan Estratégico
Actividad 1.2 Formulación del Plan Estratégico de la entidad
Actividad 1.3 Adopción e implementación del Plan Estratégico en la entidad

OP.2 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PLANES OPERATIVOS POR ÁREAS EN

LA ORGANIZACIÓN
Productos-Resultados Esperados: Planes Operativos Anuales “POA” formulados

e implementados
Metas:
• Los planes operativos anuales “POA” para cada área de la liga se encuentran
formulados y aprobados en enero de cada año
• La liga cuenta con 4 Planes Operativos Anuales formulados cada año
Indicadores:
• # de áreas funcionales de la liga / #de POA implementados por área

• # de POA proyectados / #de POA implementados
Actividad 2.1 Identificación de las operaciones estratégicas anuales para cada área
en la organización
Actividad 2.2 Diseño de planes operativos por área
Actividad 2.3 Adopción e implementación de los planes operativos

OP.3 SISTEMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Productos-Resultados Esperados: Herramientas tecnológicas para la gestión de

los procesos deportivos y administrativos implementadas
Metas:
• Todos los procesos de la liga se encuentran sistematizados al 100% en 2018
Indicadores:
• #de procesos / #de sistematizaciones realizadas

• %de implementación proyectado / %de desarrollo
Actividad 3.1 Identificación de necesidades en sistematización de procesos
Actividad 3.2 Identificación de opciones para la sistematización de los procesos en

la organización
Actividad 3.3 Adquisición e implementación de las herramientas escogidas
• $20.000.000,oo
• Software de Gestión Deportiva Integral
• Asesor, equipo administrativo y técnico de la liga
NC.5 FALTAN POLITICAS CLARAS (POLIT)
Descripción:
Inexistencia de lineamientos claros y políticas administrativas y operativas

*financieras y contables
*técnico deportivas
• No existe claridad sobre la forma de orientar y administrar los diferentes

procesos de la organización
• Variación permanente de la presentación y consolidación de estados
financieros e información contable
• La información contable no es clara y su presentación y uso suele variar en
función de las circunstancias para las que se requiera
• No existe claridad sobre los lineamientos legales para contrataciones
• No existen políticas de relacionamiento con proveedores y clientes
• No existen políticas estables y claras sobre la administración de los recursos
financieros de la entidad
• No existen políticas para la contratación y administración del talento humano
• No existen políticas para el direccionamiento de los procesos técnico deportivos
de la entidad
r1. Se diseñan e implementan los manuales de políticas y procedimientos para cada

área de la entidad
r2. Manual de buen gobierno corporativo diseñado e implementado
OP.1 DISEÑO DE LOS MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA

CADA ÁREA DE LA ENTIDAD
Productos-Resultados Esperados: Manuales de políticas y procedimientos de la

liga terminados
Metas:
• La liga cuenta con 1 manual de políticas y procedimientos administrativos
• La liga cuenta con 1 manual de procedimientos técnico deportivos
• La liga cuenta con 1 manual de procedimientos contables debidamente
formulado
• La liga cuenta con manuales de cargos y funciones para todas las áreas
Indicadores:
• #de manuales propuestos / #de manuales implementados

• #de áreas y cargos existentes / #de manuales de cargos y funciones
formulados
Actividad 1.1 Establecer lineamientos de políticas para todas las áreas funcionales
de la entidad
Actividad 1.2 Elaboración del manual de procedimientos contables
Actividad 1.3 Elaboración de los manuales de procedimientos administrativos
Actividad 1.4 Elaboración de los manuales de procedimientos técnicos y operativos

OP.2 DISEÑO Y ELABORACIÓN DEL MANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO
Productos-Resultados Esperados: Manual de gobierno corporativo diseñado e

implementado
Metas:

• En 2017 la liga cuenta con un Manual de Gobierno Corporativo debidamente
formulado e implementado
Indicadores:
• %de implementación proyectado / %de implementación realizado
Actividad 2.1 Identificación de las necesidades en buenas prácticas de gobierno
Actividad 2.2 Diseño del manual de buen gobierno corporativo

NC.6 POCA CAPACITACION DE DIRIGENTES (DIRIG)
Descripción:
Se refiere a la Deficiente capacitación de los dirigentes en temas relacionados con

gestión deportiva
• Desconocimiento de la legislación y la normatividad vigente para el sector del

Deporte
• Desconocimiento de principios fundamentales sobre administración deportiva
• Desconocimiento de la normatividad relacionada con el régimen contable y
jurídico de las organizaciones deportivas
• Total desarticulación entre el área administrativa y el área técnica
• Inexistente control y seguimiento de los aspectos técnico deportivos de la
entidad
• Deficiente desarrollo deportivo
• Deficiente gestión de proyectos institucionales
• Deficiente gestión del recinto deportivo
r1. Dirigentes y administrativos capacitados en legislación y administración

deportiva
r2. Dirigentes y administrativos capacitados en principios básicos contables y

financieros para organizaciones deportivas
r3. Asesoría en desarrollo de servicios, programas y proyectos deportivos

implementada
r4. Dirigentes y administrativos capacitados en gestión de proyectos
OP.1 PLAN DE CAPACITACIÓN LIVAS
Productos-Resultados Esperados: Implementar un sistema de formación,

capacitación y actualización orientado a fortalecer las competencias y
conocimientos de los dirigentes de la liga
Metas:
• En 2018 el 100% de los dirigentes de la liga se encuentran debidamente

capacitados en temas relacionados con la gestión de la entidad
Indicadores:
• #de dirigentes identificados / #de dirigentes capacitados

• #de temáticas por abordar / #de temáticas desarrolladas
Actividad 1.1 Identificar las necesidades específicas de formación, capacitación y

actualización de los dirigentes deportivos de LIVAS

Actividad 1.2 Desarrollo del cronograma anual de capacitaciones y actualizaciones
en las temáticas identificadas
Actividad 1.3 Concertar alianzas estratégicas con los entes rectores del sector para
acceder a las ofertas de formación, capacitación y actualización
Actividad 1.4 Desarrollo de estrategias de promoción, difusión y posicionamiento

de la oferta de capacitación y actualización de la entidad
• $6.000.000,oo
NC.7 INVERSION MISIONAL INSUFICIENTE (INV)
Descripción:
No se realiza la suficiente inversión en las actividades misionales de la liga
• No existen programas o proyectos para el fomento de la práctica deportiva en

los diferentes municipios del departamento del Valle del Cauca
• Insuficiente apoyo económico y administrativo a las actividades deportivas en
las categorías menores
• No existe inversión en el componente de organización de la práctica deportiva
• No existe inversión en la promoción y difusión de las actividades y servicios de
la liga
r1. Creación de una estrategia para el fomento y promoción de la práctica deportiva

en los diferentes municipios del departamento del Valle del Cauca
r2. Asignación presupuestal propia para las actividades y proyectos misionales de

la entidad
r3. Creación de estrategias para el componente de organización de la práctica
deportiva
r4. Aumenta en un 50% la inversión para el componente de organización de la

práctica deportiva
r5. Aumenta en 50% el presupuesto para promoción y difusión de las actividades y

servicios de la liga
OP.1 PLAN DE FOMENTO Y PROMOCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

SUBACUÁTICAS EN EL VALLE DEL CAUCA
Productos-Resultados Esperados: Plan de acción para el fomento y promoción

de las actividades subacuáticas formulado
Metas:
• En 2020 la liga tiene presencia de sus programas en el 20% del departamento

del Valle del Cauca (8 municipios)
Indicadores:
• %de crecimiento proyectado / %de cumplimiento

• #de municipios proyectados por año / #de municipios intervenidos por año
Actividad 1.1 Identificación y diagnóstico de los municipios con potencial y

capacidad de desarrollo de las actividades subacuáticas
Actividad 1.2 Elaboración de un cronograma de intervenciones en los municipios

escogidos que incluya inventario de necesidades, actividades y presupuesto
Actividad 1.3 Creación de escuelas y semilleros deportivos en los diferentes

municipios intervenidos

• $6.000.000,oo
• Personal técnico deportivo al servicio de la liga, deportistas, administrativos de
la escuela deportiva livas
OP.2 PLAN DIRECTOR PARA LA ORGANIZACIÓN DE LA PRÁCTICA DEL
DEPORTE DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Productos-Resultados Esperados: Plan Director formulado y en ejecución
Metas:
• En 2017 la liga cuenta con un plan director formulado e implementado al 100%
Indicadores:
Actividad 2.1 Diseño del Plan Maestro para la administración del escenario
deportivo y sus actividades
Actividad 2.2 Diseño del Plan de trabajo del área deportiva
Actividad 2.3 Diseño de los planes curriculares para los programas de formación
deportiva
Actividad 2.4 Diseño de los planes de trabajo de las selecciones deportivas de alto
rendimiento
• Asesor dirección estratégica, dirigentes con participación en el proceso,

directivos y administrativos de la liga
• Sistemas de planificación y control
• $3.000.000,oo
OP.3 PLAN DE PRESUPUESTO PARA EL ÁREA TÉCNICO METODOLÓGICA

Productos-Resultados Esperados: Plan Operativo Anual de Inversión (POAI) del
área técnica formulado y aprobado
Metas:
• El POAI del área técnico metodológica es actualizado e implementado cada

año
• El aumento en la inversión anual de la liga para el área técnico metodológica
es del 15%
Indicadores:
• %de implementación proyectado / %de cumplimiento
• %de aumento en inversión proyectado / %de aumento implementado
Actividad 3.1 Identificación de prioridades de inversión en el área técnica
Actividad 3.2 Elaboración del presupuesto anual del área
• Papelería e Insumos de oficina

• Personal directivo, técnico y administrativos
NC.8 BAJA CUALIFICACION EN MERCADEO (PERS)
Descripción:
No se cuenta con el personal calificado para desarrollar gestiones de mercadeo
• No existen estrategias de mercadeo y publicidad para la liga

• No existe material publicitario y promocional adecuado
• No se aprovechan los canales publicitarios adecuadamente ya que no hay
quien los administre

• No hay inversión en publicidad y promoción
r1. Plan de mercadeo de la liga formulado e implementado
r2. Dirección comercial y de mercadeo de la liga contratada
r3. Aumento del 50% en el presupuesto para publicidad y mercadeo
r4. Aumento del 50% en las interacciones a través de los canales de comunicación
de la liga
r5. Personal directivo y administrativo capacitado en estrategias de mercadeo

deportivo
OP.1 CREACIÓN DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MERCADEO DE LA LIGA
Productos-Resultados Esperados: Dirección comercial y de mercadeo de la

entidad contratada
Metas:
• En 2017 la liga cuenta con una dirección comercial contratada e instituida
Indicadores:
• %de implementación del cargo proyectado / %de implementación completado
Actividad 1.1 Elaboración del perfil de cargo
Actividad 1.2 Proceso de selección y contratación
Actividad 1.3 Elaboración del plan de trabajo y presupuesto del área comercial y
de mercadeo
• $1.000.000,oo / mes
• Adecuación de nueva oficina
• Software para la gestión empresarial ERP
OP.2 PLAN DE CAPACITACIÓN EN MERCADEO DEPORTIVO
Productos-Resultados Esperados: Todo el personal directivo y administrativo de

la liga se encuentra capacitado en el desarrollo de estrategias de mercadeo
deportivo
Metas:
• La liga cuenta con 1 plan de capacitación en marketing formulado al 100% y

aprobado con presupuesto en 2016
Indicadores:
• #de planes diseñados / #de planes aprobados con presupuesto
Actividad 2.1 Identificación de necesidades de capacitación en el tema
Actividad 2.2 Proceso de selección del proveedor de capacitación
Actividad 2.3 Elaboración de cronograma de capacitaciones por temas
• Auditorios con ayudas audiovisuales

• Consultoría en mercadeo deportivo
• $1.000.000.,oo
NC.9 INSUFICIENTE INVERSION EN MERCADEO Y PUBLICIDAD (MARK)
Descripción:
No se valora la importancia de la inversión en publicidad, mercadeo e imagen
institucional

• El presupuesto destinado a promoción y publicidad no se ejecuta

• Las piezas publicitarias son de muy baja calidad
• No se destina presupuesto para estrategias de mercadeo
• No existe apoyo para las actividades promocionales
• La imagen corporativa es bastante débil
• La cantidad de usuarios es muy inferior al de la competencia
r1. Aumento del 50% en el presupuesto asignado a mercadeo y publicidad
r2. Piezas publicitarias de alta calidad
r3. Dos estrategias de mercadeo desarrolladas anualmente
r4. Fortalecimiento de la imagen corporativa
r5. Aumento del 60% en el número de clientes
OP.1 PLAN DE MARKETING DEPORTIVO
Productos-Resultados Esperados: Plan de marketing deportivo de la entidad

formulado y en ejecución, Diseño de las estrategias de marketing en concordancia
con el plan de mercadeo diseñado para la liga
Metas:
• En 2016 la liga cuenta con un plan de marketing deportivo formulado en un

100%
• La liga implementa dos estrategias de marketing deportivo a 2018

Indicadores:
• %de implementación proyectado / %de cumplimiento
• #de estrategias proyectadas / #de estrategias desarrolladas
Actividad 1.1 Identificación de necesidades en términos de mercadeo
Actividad 1.1 Identificación de los servicios y productos a promover
Actividad 1.3 Diseño de las estrategias y campañas publicitarias por cada servicio
o producto
Actividad 1.4 Diseño de estrategias de comunicación y difusión de las actividades

de la liga
Actividad 1.5 Diseño de estrategias de patrocinio y posicionamiento de marca
Actividad 1.6 Diseño de estrategias de publicidad y comercialización de los

servicios de la liga
Actividad 1.7 Elaboración de un plan de marketing y plan de patrocinios
Actividad 1.8 Capacitación en la ejecución del plan de marketing y sus estrategias

• Asesoramiento en mercadeo deportivo
• Software para la gestión empresarial ERP
• $2.000.000,oo
OP.2 MANUAL DE IMAGEN CORPORATIVA
Productos-Resultados Esperados: Manual de imagen corporativa y visual para la

liga diseñado e implementado
Metas:

• La liga cuenta con un manual de imagen corporativa y visual implementado al
100% en 2016
• La visualización de la imagen de la liga se incrementa en un 40% en el
mercado
Indicadores:
• #de manuales proyectados / #de manuales implementados

• %de implementación proyectado / %de implementación cumplido
• %de penetración de marca proyectado / %de penetración logrado
Actividad 3.1 Identificar los elementos conductuales sujetos de incorporarse y

desarrollarse en el manual
Actividad 3.2 Identificar los elementos gráficos y comunicativos sujetos de

incorporarse y desarrollarse en el manual
Actividad 3.3 Diseño del manual identidad corporativa y visual
Actividad 3.4 Identificación y definición de la responsabilidad social empresarial
• $2.000.000,oo
• Asesoría en mercadeo y publicidad, Directivos y administrativos participando
del proceso
NC.10 POCAS UNIDADES DE NEGOCIO (UN)
Descripción:
Insuficientes unidades de negocio enfocadas al enriquecimiento patrimonial y
financiero de la liga
• Ingresos insuficientes por concepto de aportes de los clubes afiliados

• El 72% de los ingresos de la liga provienen de una sola unidad de negocio
• La unidad de negocio existente solamente alcanza a cubrir el 72% de los
costos operacionales de la entidad
• Actualmente la entidad refleja detrimento patrimonial de 16,49% y pérdidas
superiores a los 15 millones de pesos, los indicadores de liquidez de la entidad
son demasiado bajos.
r1. Aumento del número de unidades de negocio existentes
r2. Aumento de los ingresos de la entidad en un 40%
r3. Mejoramiento de los indicadores financieros de la entidad
OP.1 CREACIÓN DEL CENTRO DE CAPACITACIÓN LIVAS
Productos-Resultados Esperados: Implementar un sistema de formación,

capacitación y actualización orientado a fortalecer las competencias y
conocimientos de la comunidad deportiva de la región
Metas:
• En 2017 la liga cuenta con 1 centro de capacitación en funcionamiento al 100%

• En 2018 el centro de capacitación livas cuenta con 3 programas en su oferta
académica
Indicadores:

• #de programas proyectados / #de programas implementados
Actividad 1.1 Identificar las necesidades específicas de formación, capacitación y

actualización de los miembros de la comunidad deportiva LIVAS

Actividad 1.2 Desarrollo del cronograma anual de capacitaciones y actualizaciones
en las temáticas identificadas
Actividad 1.3 Concertar alianzas estratégicas con los entes rectores del sector para
acceder a las ofertas de formación, capacitación y actualización
Actividad 1.4 Desarrollo de estrategias de promoción, difusión y posicionamiento

de la oferta académica de la entidad
Actividad 1.5 Estudio de mercado para identificar posibilidades en nichos de

mercado
Actividad 1.6 Diseño de los planes de negocio para el centro de capacitación y los
programas de capacitación de la entidad
Actividad 1.7 Identificar fuentes de financiamiento
Actividad 1.8 Puesta en marcha del plan de negocio
• $10.000.000,oo
• Sede autorizada SEM
OP.2 FORTALECIMIENTO DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO EXISTENTES
Productos-Resultados Esperados: Aumentar la productividad e ingresos hasta en

un 15% de las unidades de negocio existentes
Metas:
• La escuela de natación de la liga cuenta con 2 nuevas sedes de práctica cada

año
• El número de usuarios de los programas de la liga se aumenta hasta 20% por
año
• La liga obtiene un incremento del 5% anual en ingresos por concepto de
servicios

Indicadores:
• #de sedes proyectadas / #de sedes establecidas

• #de usuarios proyectados por año / #de usuarios atendidos por año
• %de incremento en el ingreso por ventas / %de incremento de ingresos
alcanzado en ventas
Actividad 2.1 Plan de mejoramiento de negocios
Actividad 2.2 Implementar un plan de ventas para los negocios
Actividad 2.3 Agregar valores a las unidades de negocio
Recursos requeridos: N/A
NC.11 ORGANIZACION ADMINISTRATIVA DEFICIENTE (ORG)
Descripción:
Se refiere a la Deficiente organización e infraestructura administrativa
• Inexistencia de cargos en el nivel gerencial

• Inexistencia de cargos en el área técnico metodológica
• Alto número de tareas administrativas rezagadas y aplazadas en el tiempo
• Bajo nivel de operatividad por parte del personal de oficina
• El desarrollo de estrategias administrativas está siempre supeditado a la
escasa voluntad política de los dirigentes de turno
• Escaso control y seguimiento a la ejecución presupuestal
• Inexistente control y seguimiento en la administración y operación del escenario
deportivo

r1. Fortalecimiento de la estructura administrativa y operativa de la liga a través de
la creación de nuevas áreas y cargos
r2. Aumento del nivel de operatividad de los cargos de nivel administrativo bajo
(secretariado)
r3. Aumento del control y seguimiento de la ejecución presupuestal
r4. Aumento del control y seguimiento a la administración y operación del escenario

deportivo
OP.1 IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE REINGENIERÍA CONDUCENTE

A LA REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA ENTIDAD.
Productos-Resultados Esperados: Estructuración de un sistema documentado de

Gestión Deportiva basado en el capital intelectual para impactar en los resultados
organizacionales
Metas:
• 2 nuevos cargos son creados en 2016 (gerencia y asistente de gerencia)

• En 2017 se crea e implementa la dirección técnica-deportiva de la liga
• En 2017 la liga cuenta con manuales operativos de cada cargo en la entidad
Indicadores:
• #de áreas o cargos nuevos proyectados / #de áreas o cargos creados

• %de implementación proyectado en tiempo / %de implementación cumplida
• #de cargos / #de manuales de cargo creados
Actividad 1.1 Elaboración del diseño organizacional de la entidad
Actividad 1.2 Diseño de puestos de trabajo

Actividad 1.3 Diseño del sistema de reclutamiento y selección de talento humano
de la entidad
Actividad 1.4 Diseño de los manuales operativos de los cargos de la entidad
• Asesoría en dirección estratégica
OP.2 CREACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Productos-Resultados Esperados: Sistema de control interno implementado y en

ejecución
Metas:
• En 2018 la liga cuenta con un sistema de control interno implementado y en

funcionamiento al 100%
Indicadores:
Actividad 2.1 Identificación de las áreas que harán parte y estarán integradas en el
sistema de control interno
Actividad 2.2 Formulación de las actividades que se llevarán a cabo en el sistema

de control interno
Actividad 2.3 Formulación de los indicadores de evaluación del sistema de control

interno
Actividad 2.4 Identificación de los responsables del sistema
Actividad 2.5 Identificación del sistema de información
Actividad 2.6 Identificación del sistema de evaluación

NC.12 APORTES DE CLUBES INSUFICIENTES (CLUBES)
Descripción:
Se refiere a Aportes económicos de los clubes insuficientes
• Existe déficit financiero en el componente de aportes de los clubes deportivos

• Cartera de clubes elevada
• No hay correspondencia entre los ingresos por concepto de aportes y los
costos de los servicios prestados
• Deficiente control en la gestión de acceso a servicios por parte de los clubes
r1. Reducción de la cartera de clubes hasta en un 90%
r2. Implementar un sistema de racionalización de los servicios prestados a los

clubes
r3. Implementar un sistema de control de acceso a los servicios por parte de los
usuarios
OP.1 SISTEMA DE CONTROL DE ACCESO A LOS SERVICIOS DE LA ENTIDAD

Productos-Resultados Esperados: Sistema de control de acceso al escenario
deportivo y a los servicios de la entidad implementado
Metas:

• En 2017 la liga cuenta con un sistema de control de acceso implementado y
funcionando al 100%
• El 100% de los accesos al escenario deportivo son sistematizados
Indicadores:

• #de personas registradas en servicios / #de accesos reportados por el sistema
Actividad 1.1 Identificación de los alcances del sistema de control de accesos
Actividad 1.2 Iniciar proceso de escogencia del proveedor de la solución.
• $26.000.000,oo
OP.2 CAMPAÑA PROMOCIONAL PARA LA RECUPERACIÓN DE LA CARTERA
Productos-Resultados Esperados: Implementar una serie de campañas para

reducir la cartera morosa hasta en un 90%
Metas:
• El 90% de los afiliados morosos se encuentra a paz y salvo en el primer

trimestre del año 2016
• Los rezagos en las cuotas de sostenimiento se reducen a 1 mes
• Se otorgan beneficios en reducción de los saldos en mora hasta en un 35%
Indicadores:
• #de afiliados en mora / #de afiliados con acuerdos de pago

• %de rezago en los pagos / %de aumento en el cumplimiento de los pagos
• %de beneficios otorgados / %de cartera recuperada
Actividad 2.1 Identificación de las causas y orígenes más comunes de la morosidad
Actividad 2.2 Diseño de estrategias para el refinanciamiento de las deudas acorde

con las necesidades identificadas
Actividad 2.3 Manual de políticas relacionadas con acuerdos de pago en caso de

mora
• Asesoría en dirección estratégica, directivos y administrativos
NC.13 DEFICIENTE GESTIÓN E INVERSION EN PATROCINIOS (SPONS)
Descripción:
No se prioriza la inversión en el desarrollo de estrategias de patrocinio
• No existe ningún patrocinador vinculado a la entidad

• No existe un plan de patrocinios para la entidad
• No existen ingresos por concepto de patrocinios para la entidad
r1. Plan de patrocinios creado e implementado
r2. Dos patrocinadores permanentes vinculados en la vigencia del plan
r3. Visualización de ingresos económicos por concepto de patrocinios
OP.1 IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE PATROCINIOS PARA LA ENTIDAD
Productos-Resultados Esperados: Plan de patrocinios de la entidad creado e

implementado
Metas:
• En 2018 La liga cuenta con 2 nuevos patrocinios permanentes

• La liga obtiene en 2018 un incremento del 30% en ingresos por concepto de
patrocinios
Indicadores:
• #de patrocinios proyectados / #de patrocinios logrados

• $ingresos proyectados / $ingresos obtenidos
Actividad 1.1 Identificación de los elementos comercializables dentro de la

estructura de la liga
Actividad 1.2 Diseño del plan de comercialización de elementos patrocinables
Actividad 1.3 Creación de la propuesta comercial y de retorno de inversión
Actividad 1.4 Diseño de la estrategia de posicionamiento de la marca patrocinadora
• $1.000.000,oo
NC.14 FALTA OPTIMIZACION DE RECURSOS (OPT)
Descripción:
Falta conciencia por parte de socios y usuarios sobre la importancia de la
optimización de los recursos
• Existe déficit operacional (Los costos de funcionamiento del escenario

correspondientes al uso de los clubes no son compensados por los aportes de
estos)

• No existe apoyo económico por parte de los clubes hacia las estrategias para
recuperación del déficit financiero
r1. Reducir hasta en un 20% el gasto y costos de sostenimiento del escenario

deportivo
r2. Aumentar el apoyo de los clubes hacia las estrategias de recuperación financiera
r3. Aumentar el nivel de conciencia sobre los costos operacionales de la empresa y

el valor de los recursos asociados a estos
OP.1 ESTRATEGIA DE SENSIBILIZACIÓN SOBRE EL BUEN USO DE LOS

RECURSOS Y ESCENARIOS DE LA ENTIDAD
Productos-Resultados Esperados: Desarrollar una estrategia anual para lograr la

sensibilización orientada a la racionalización y control en el buen uso de los recursos
y el patrimonio de la entidad
Metas:
• La liga realiza una campaña anual

• La campaña genera un impacto sobre la disminución del gasto en un 25%
Indicadores:
• #de campañas proyectadas / #de campañas realizadas

• %de alcance de la estrategia proyectado / %de alcance de la estrategia
logrado
Actividad 1.1 Identificación de los servicios que acarrean mayores costos para la
entidad
Actividad 1.2 Identificación de las razones más usuales del aumento en el costo y
uso de los servicios en el escenario por parte de los clubes
Actividad 1.3 Identificación de los aspectos con mayor peso en el detrimento

patrimonial de la liga
Actividad 1.4 Diseño de las estrategias más adecuadas para crear conciencia y
alerta sobre el impacto del uso desmedido y descontrolado de los recursos del
escenario sobre el patrimonio de la entidad
Actividad 1.5 Identificación de los aspectos y causas con mayor impacto sobre la
falta de control de acceso y uso del escenario deportivo
Actividad 1.6 Diseño de un plan de incentivos relacionado con la reducción de las

causas identificadas

• Insumos de oficina y papelería
• $500.000
NC.15 DEFICIT FINANCIERO (DEFICIT)
Descripción:
En 2014 la Liga presenta un resultado de pérdidas por valor de $14.311.617,28 (-
3,8%)
• Liquidez corriente de 0,78

• Liquidez inmediata de 0,58
• Índice de endeudamiento del 76,69%
• Solidez financiera 1,30
• Disminución en el capital de trabajo

r1. Mejoramiento de la solidez financiera de la entidad
r2. Disminución del índice de endeudamiento

r3. Aumento de la razón corriente de la entidad
OP.1 RECUPERACIÓN DE LA CARTERA
Productos-Resultados Esperados: Disminución de la cartera hasta en un 90%
Metas:
• El 90% de los afiliados morosos se encuentra a paz y salvo en el primer

trimestre del año 2016
• Los rezagos en las cuotas de sostenimiento se reducen a 1 mes
• Se otorgan beneficios en reducción de los saldos en mora hasta en un 35%
Indicadores:
• #de afiliados en mora / #de afiliados con acuerdos de pago

• %de rezago en los pagos / %de aumento en el cumplimiento de los pagos
• %de beneficios otorgados / %de cartera recuperada
Actividad 1.1 Creación de un programa de acuerdos de pago e incentivos
• Asesoría en dirección estratégica, directivos y administrativos
OP.2 AUMENTO DE INGRESOS POR CONCEPTO DE PATROCINIOS
Productos-Resultados Esperados: Plan de patrocinios de la entidad creado e

implementado
Metas:
• En 2018 La liga cuenta con 2 nuevos patrocinios permanentes

• La liga obtiene en 2018 un incremento del 30% en ingresos por concepto de
patrocinios
Indicadores:
• #de patrocinios proyectados / #de patrocinios logrados

• $ingresos proyectados / $ingresos obtenidos
Actividad 2.1 Implementación del programa de patrocinios de la entidad
OP.3 RACIONALIZACIÓN DEL GASTO
Productos-Resultados Esperados: Reducir los gastos operacionales hasta en un

20%
Metas:
• Los gastos operacionales de la liga presentan una disminución del 5% anual
Indicadores:
• %de disminución proyectado / %de disminución alcanzado
Actividad 3.1 Implementación del sistema de control interno

NC.16 INEXISTENCIA DE PROYECTOS (PROY)
Descripción:
En 2014 no se gestionó ningún proyecto para el desarrollo de la liga
• Inexistencia de proyectos formulados o elaborados para la liga

• Inexistencia de ingresos generados por concepto de proyectos desarrollados
r1. Creación del banco de proyectos propios de la entidad
r2. Aumento del número de proyectos inscritos en el banco de proyectos de la

entidad
r3. Aumento del número de proyectos inscritos en los bancos de proyectos de las
entidades públicas
OP.1 MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Productos-Resultados Esperados: Órgano de administración y personal

administrativo debidamente capacitado y con competencias para la formulación y
gestión de proyectos.
Metas:
• El 100% de los directivos y administrativos son capacitados en gestión de

proyectos
• El número de proyectos formulados e inscritos por la liga en las diferentes
entidades públicas se aumenta en un 200%
• A partir de 2017 Se ejecutan 2 proyectos por año
Indicadores:

• #de directivos y administrativos existentes / #de directivos y administrativos
capacitados
• #de proyectos formulados / #de proyectos ejecutados
• #de proyectos programados / #de proyectos ejecutados
Actividad 1.1 Capacitación en formulación, dirección y gestión de proyectos en el
nivel gerencial
Actividad 1.2 Creación del programa de apoyo y gestión a la elaboración y

presentación de proyectos a entes cofinanciadores
Actividad 1.3 Creación del programa de asesoría en la gestión e implementación

de proyectos productivos
• Asesoría en gestión de proyectos

OP.2 BANCO DE PROYECTOS DE LA ENTIDAD
Productos-Resultados Esperados: Creación del banco de proyectos de recursos

propios de la entidad y su propio sistema de gestión de proyectos
Metas:
• En 2017 la liga cuenta con 1 banco de proyectos propio creado y funcionando

al 100%
• En 2017 la liga cuenta con un manual para la gestión de proyectos
• En 2017 se han asesorado 5 proyectos a través del banco de proyectos de la
entidad
• En 2018 se han inscrito 5 proyectos en el banco de proyectos de la entidad
Indicadores:

• #de manuales proyectados / #de manuales creados
• #de proyectos presentados / #de proyectos asesorados
• #de proyectos asesorados / #de proyectos inscritos
Actividad 2.1 Creación de la plataforma para la gestión de proyectos
Actividad 2.2 Creación del manual para la gestión de proyectos de la entidad
• Asesoría en gestión de proyectos
NC.17 GESTION DE CONVENIOS INSUFICIENTE (CONV)
Descripción:
No se realiza gestión conducente a la consolidación de nuevos convenios
• No existe ningún convenio interadministrativo operando actualmente en la

entidad
• Existe un alto nivel de subutilización de espacios en el escenario deportivo
• No existe ningún tercero vinculado a programas de apoyo al desarrollo de la
entidad
r1. Se crean y consolidan 2 convenios interadministrativos anuales
r2. Se reduce la subutilización de espacios hasta en un 70%
r3. Se vinculan 3 entidades anualmente a programas de desarrollo de la entidad
OP.1 CONVENIO INTERADMINISTRATIVO CON INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN

SUPERIOR
Productos-Resultados Esperados: Consolidar un convenio interadministrativo
con una Institución de Educación Superior “IES” que le permita a la liga hacer
aprovechamiento de los espacios locativos académicos para desarrollar programas
de capacitación, así como el aprovechamiento de la oferta académica a precios
especiales
Metas:
• En 2017 la liga cuenta con un convenio interadministrativo firmado con una IE

• Los ingresos económicos por concepto de servicios de la liga se incrementan
en un 10%
Indicadores:
• #de convenios proyectados / #de convenios firmados

• %de ingresos proyectados / %de ingresos alcanzados
Actividad 1.1 Diseño de una guía general de contraprestaciones de las entidades
Actividad 1.2 Diseño de un programa de apoyo académico por parte de las IES
convenidas
OP.2 CONVENIO INTERADMINISTRATIVO CON ENTIDADES COMERCIALES
Productos-Resultados Esperados: Consolidar un convenio interadministrativo

con entidades comerciales (especializadas o de mercado en general) que le permita
a Los usuarios de la liga hacer aprovechamiento de los servicios y productos de
entidades comerciales a precios especiales
Metas:
• En 2017 la liga cuenta con un convenio interadministrativo firmado con una

Entidad Comercial

• Los ingresos económicos por concepto de servicios de la liga se incrementan
en un 10%
Indicadores:
• #de convenios proyectados / #de convenios firmados

• %de ingresos proyectados / %de ingresos alcanzados
Actividad 2.1 Diseño de la oferta de retorno financiero
Actividad 2.2 Diseño de estrategias de promoción de los servicios vinculados
NC.18 RECURSOS ECONOMICOS INSUFICIENTES (RECUR)
Descripción:
Se refiere a Escasas fuentes de Recursos económicos propios de la entidad
• Alto índice de endeudamiento

• Baja capacidad adquisitiva de activos fijos necesarios tales como mobiliario,
equipo de oficina y tecnología
• Incapacidad de inversión en el desarrollo de nuevos negocios o proyectos
• Baja solidez financiera 1,30
• Disminución en el capital de trabajo
• Alta dependencia de los ingresos económicos generados por una sola unidad de
negocio
r1. Reducción del índice de endeudamiento
r2. Restructuración financiera

r3. Incrementar el capital de trabajo
r4. Aumento del flujo de efectivo operativo
OP.1 RESTRUCTURACIÓN FINANCIERA Y RECOMPOSICIÓN DEL CAPITAL DE

TRABAJO
Productos-Resultados Esperados: Implementar un sistema de reorganización

financiera que le permita a la entidad aumentar su capacidad de generar valor
Metas:
• Incremento del 5% en el capital de trabajo

• Aumento en la solidez financiera hasta $3,00
• Disminución del nivel de endeudamiento hasta un 30%
Indicadores:
• %de disminución del índice de endeudamiento proyectado / %de disminución

del índice de endeudamiento alcanzado
• %de aumento de la solidez financiera proyectado / %de aumento de la solidez
financiera alcanzado
• %de aumento del capital de trabajo proyectado / %de aumento del capital de
trabajo alcanzado
Actividad 1.1 Estudio exhaustivo del desempeño de la empresa
Actividad 1.2 Restructuración de activos
Actividad 1.3 Reestructuración financiera
• Experto en asesoría financiera
• $1.000.000,oo
NC.19 POCA FORMACION TECNICA (FORM)
Descripción:
Se refiere a la Deficiente formación y cualificación técnico deportiva de los miembros
de la entidad
• Bajo nivel de desarrollo deportivo

• Deficiencia en la cantidad y calidad de los programas deportivos
• Bajo nivel competitivo
• Inexistencia de programas y planes de trabajo en el área deportiva
• La liga ocupó el Tercer lugar en el evento deportivo fundamental del año 2014
r1. El personal técnico vinculado a la entidad se encuentra inscrito a programas de

actualización y capacitación constantes
r2. Aumento en la cantidad de programas deportivos existentes
r3. Alto posicionamiento en competencias deportivas
OP.1 PROGRAMA DE CUALIFICACIÓN TÉCNICO DEPORTIVA

Productos-Resultados Esperados: Crear un programa permanente de
cualificación técnico deportiva como parte de la estrategia Centro de Capacitación
LIVAS
Metas:
• En 2018 la liga ha creado e implementado el programa al 100%

• En 2018 el 100% del personal técnico vinculado a la liga se encuentra
capacitado
• En 2018 el programa ha capacitado a 100 personas
Indicadores:

• #de técnicos vinculados a la liga / #de técnicos capacitados
• #de usuarios proyectados / #de usuarios atendidos
Actividad 1.1 Convenio con el Comité Olímpico Colombiano “COC” para acceder a
la oferta de la academia olímpica
Actividad 1.2 Convenio con IES que poseen oferta académica especializada en el
área de deporte
Actividad 1.3 Creación de programas propios de capacitación y actualización

técnico deportiva
• 2.000.000,oo
• Experto en asesoría educativa
• Insumos de oficina y papelería

PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
NUDOS CRÍTICOS OPERACIONES RESULTADOS METAS INDICADORES FECHA ACTIVIDADES
REQUERIDOS OPERACIÓN
ESPERADOS
OP.1 IMPLEMENTACIÓN DE
#de actores existentes /
UN PROCESO DE El 80% los miembros de la liga Profesional
#de actores que
INTERVENCIÓN EN consideran que hay un especializado en “DO”
consideran un
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015

DESARROLLO Mejoramiento del clima mejoramiento del clima para dirigir el proceso
NC.1 ESCASA mejoramiento del clima
ORGANIZACIONAL “DO” organizacional y organizacional dic. Programa de intervención basado en de intervención;
VOLUNTAD organizacional $10.000.000,00
CONDUCENTE A MEJORAR desarrollo de valores 2016 educación experiencial Directivos y Personal
POLITICA (VOL)
EL CLIMA DE LA corporativos administrativo y
ORGANIZACIÓN Y El 80% de los miembros de la operativo de la liga que
#de actores existentes /
DESARROLLAR VALORES liga participan del proceso de participarán del proceso
#de actores participantes
CORPORATIVOS intervención en DO
Figura 10 Plan de Acción PES, Liga Vallecaucana de Actividades subacuáticas
ANDRES ENRIQUE ZULETA

110
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
100% de los directivos y

#de personas por
administrativos de la liga se Capacitación en formulación, dirección y
capacitar / #de personas
encuentran capacitados en gestión de proyectos en el nivel gerencial
capacitadas
gestión de proyectos

#de jornadas de
Creación del sistema de apoyo y gestión
3 jornadas de capacitación son capacitación programadas
para la elaboración y presentación de
desarrolladas durante el año / #de jornadas de
proyectos a entes cofinanciadores
capacitación ejecutadas
Facilitadores
Órgano de administración especializados en
NC.2 BAJO y personal administrativo La liga cuenta con 1 sistema de %de implementación SGP dirección y gestión de
OP.1 MEJORAMIENTO DE LA
COMPROMISO debidamente capacitado y gestión de proyectos (SGP) proyectado / %de dic. Creación de la unidad de asesoría en proyectos
CAPACIDAD DE GESTIÓN DE $2.900.000,00
DIRECTIVOS con competencias para la implementado y funcionando al implementación SGP 2016 Gestión y apoyo a proyectos productivos Auditorios
PROYECTOS
(COMP) formulación y gestión de 100% alcanzado Medios Audiovisuales
proyectos. Softw are para gestión
#de unidades de gestión de proyectos
Creación del manual para el proceso de
La liga cuenta con 1 unidad de de proyectos por
inscripción de proyectos en el banco de
gestión de proyectos creada y implementar / # de
programas y proyectos de inversión
funcionando unidades de gestión de
pública del departamento
proyectos implementadas
La liga cuenta con un banco de #de banco de proyectos Creación del banco de proyectos de
proyectos propios creado y previstos / # de banco de recursos propios de la entidad y su

funcionando proyectos creados propio sistema de gestión de proyectos
111
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
Operativización del modelo de gestión
deportiva a través de enlaces directivos
por modalidades como mecanismo de

#de miembros de la
El 70% de la comunidad participación abierta y especializada en la
comunidad deportiva livas /
deportiva de la liga participa en planificación de los aspectos técnicos
#de miembros que
los procesos de planificación deportivos de la liga Auditorios para realizar
participan en procesos de
institucional talleres de planeación
OP.2 PROMOCIÓN Y planificación
Toda la comunidad Descentralización y fortalecimiento de las Papelería e insumos de
FOMENTO DE LA comisiones técnicas abiertas por
deportiva de la liga oficina
NC.2 BAJO PARTICIPACIÓN CIUDADANA modalidades
participa en el diseño, Softw are para apoyar
COMPROMISO Y COMUNITARIA EN LOS dic.
formulación, revisión, la planificación $2.000.000,00
DIRECTIVOS PROCESOS DE 2016 Creación de un sistema de consulta y
seguimiento y control de estratégica
(COMP) PLANIFICACIÓN participación ciudadana abierta sobre los
los planes institucionales Facilitador especializado
INSTITUCIONAL Y DEL aspectos del desarrollo institucional a
y sectoriales en procesos de
SECTOR través del modelo de PQRS
1 proceso de planificación #de procesos planeados / planificación
institucional es ejecutado cada #de procesos Creación de un sistema de transparencia institucional
año desarrollados en el seguimiento y control de la gestión
institucional a través de rendiciones de
cuentas periódicas e informes periódicos
de gestión por parte de la administración

de la entidad
112
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
La liga cuenta con 1 manual
#de manuales propuestos /

de políticas y procedimientos Establecer lineamientos de políticas para
#de manuales
administrativos debidamente todas las áreas funcionales de la entidad
implementados Papelería e insumos de
formulado
oficina /
La liga cuenta con 1 manual de Asesor para el
#de manuales propuestos /
procedimientos técnico Elaboración del manual de procedimientos direccionamiento
NC.2 BAJO OP.3 DISEÑO DE LOS #de manuales
Manuales de políticas y deportivos debidamente contables estratégico de los
COMPROMISO MANUALES DE POLÍTICAS Y implementados
procedimientos de la liga formulado planes de la
DIRECTIVOS PROCEDIMIENTOS DE LA
terminados La liga cuenta con 1 manual de #de manuales propuestos / organización,
(COMP) ENTIDAD Elaboración de los manuales de
procedimientos contables #de manuales Directivos que orienten
procedimientos administrativos las necesidades y
debidamente formulado implementados
fundamentos de los
#de áreas y cargos planes
La liga cuenta con manuales de
existentes / #de manuales Elaboración de los manuales de
cargos y funciones para todas
de cargos y funciones procedimientos técnicos y operativos
las áreas

formulados
113
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS

Papelería e insumos de
oficina
Software para gestión

estratégica
NC.2 BAJO Asesor para el
OP.4 DISEÑO DEL PLAN El Plan Estratégico de la liga se %de implementación
COMPROMISO Plan Estratégico de la liga Implementación y desarrollo del método direccionamiento
ESTRATEGICO DE LA encuentra formulado y en etapa proyectado / %de 2015 $2.000.000,00
DIRECTIVOS implementado PES para la elaboración del Plan. estratégico de los
ENTIDAD de implementación implementación realizado
(COMP) planes de la
organización
Directivos que orienten
las necesidades y
fundamentos de los

planes
114
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
Los cargos directivos de la #de cargos directivos / oficina
institución cuentan con #de definición de 2016 Asesor para el
funciones claramente definidas funciones direccionamiento
estratégico de los

planes de la
%de avance proyectado
organización
OP.1 FORMULACIÓN DE UN para la formulación de la Desarrollo de talleres de planeación
Planes de Desarrollo Directivos que orienten
PLAN DE DESARROLLO La Liga cuenta con una Misión misión de liga / %de institucional para formular la misión y la
Institucional formulados 2016 las necesidades y
BIANUAL GENERAL DE LA clara y definida avance logrado en la visión de la entidad e identificación de
cada cuatro años fundamentos de los
LIGA formulación de la misión de metas de desarrollo
planes
liga
comunidad deportiva
NC.3
participando en los
DESCONOCIMIENTO %de implementación de procesos de planeación
DE LA MISION La liga cuenta con planes
los planes proyectado por Auditorio con ayudas
(MIS) cuatrienales de desarrollo
año / %de implementación audiovisuales
implementados en un 100%
cumplido por año
La liga implementa 1 proyecto #de componentes Papelería e insumos de

misional por año para cada misionales / #de proyectos Capacitación en dirección y gestión de
oficina
componente de la misión implementados por proyectos Softw are para gestión
1 proyecto formulado por institucional componente de proyectos
OP.2 FORMULACIÓN DE
cada componente de la Asesor para el $2.900.000,00
PROYECTOS MISIONALES
misión institucional direccionamiento
En 2018 se han implementado 2 #de proyectos misionales
Creación del banco de proyectos propios estratégico de los
proyectos para el desarrollo diseñados / #de proyectos 2018

de la entidad planes de la
misional implementados
organización
115
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
%de implementación anual

El Plan Estratégico de la liga se proyectado / %de dic. Contratación de asesoría para la
encuentra formulado al 100% implementación anual 2015 formulación del Plan Estratégico
ejecutado Papelería e insumos de
oficina
OP.1 DISEÑO E
Plan estratégico Asesor de dirección
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN
formulado e implementado Formulación del Plan Estratégico de la estratégica de la liga
ESTRATÉGICO DE LA LIGA
En 2025 Las 19 operaciones #de operaciones entidad Directivos de la liga

del Plan Estratégico se han diseñadas / #de 2025
implementado al 100% operaciones ejecutadas
Adopción e implementación del Plan
Estratégico en la entidad
Los planes operativos anuales

“POA” para cada área de la liga # de áreas funcionales de Identificación de las operaciones
se encuentran formulados y la liga / #de POA estratégicas anuales para cada área en Papelería e insumos de
NC.4 POCAS OP.2 DISEÑO E aprobados en enero de cada implementados por área la organización
Planes Operativos oficina
HERRAMIENTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE año
Anuales “POA” Asesor de dirección
GESTION PLANES OPERATIVOS POR
formulados e estratégica de la liga
(HERR) ÁREAS EN LA
implementados Diseño de planes operativos por área Directivos de la liga
ORGANIZACIÓN La liga cuenta con 4 Planes
# de POA proyectados /
Operativos Anuales formulados
#de POA implementados
cada año Adopción e implementación de los planes
operativos
#de procesos / #de

Identificación de necesidades en
sistematizaciones
sistematización de procesos
Herramientas realizadas
Softw are de Gestión
tecnológicas para la Herramientas tecnológicas para
OP.3 SISTEMATIZACIÓN DE Identificación de opciones para la Deportiva Integral
gestión de los procesos la gestión de los procesos
LOS PROCESOS DE LA sistematización de los procesos en la Asesor $20.000.000,00
deportivos y deportivos y administrativos
ORGANIZACIÓN %de implementación organización Equipo administrativo y
administrativos implementadas
proyectado / %de técnico de la liga
implementadas

desarrollo
Adquisición e implementación de las
herramientas escogidas
116
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
La liga cuenta con 1 manual de

políticas y procedimientos Establecer lineamientos de políticas para
administrativos debidamente todas las áreas funcionales de la entidad
formulado #de manuales propuestos /
#de manuales Papelería e insumos de
La liga cuenta con 1 manual de implementados oficina

procedimientos técnico Elaboración del manual de procedimientos Asesor para el
deportivos debidamente contables direccionamiento
OP.1 DISEÑO DE LOS
Manuales de políticas y formulado estratégico de los
MANUALES DE POLÍTICAS Y
procedimientos de la liga planes de la
PROCEDIMIENTOS PARA
terminados organización
CADA ÁREA DE LA ENTIDAD La liga cuenta con 1 manual de
Elaboración de los manuales de Directivos que orienten
procedimientos contables las necesidades y
procedimientos administrativos
debidamente formulado #de áreas y cargos fundamentos de los
NC.5 FALTAN
POLITICAS existentes / #de manuales planes
CLARAS de cargos y funciones
(POLIT) La liga cuenta con manuales de formulados
Elaboración de los manuales de
cargos y funciones para todas
procedimientos técnicos y operativos
las áreas
oficina
Identificación de las necesidades en Asesor para el
buenas prácticas de gobierno direccionamiento
OP.2 DISEÑO Y La liga cuenta con un Manual
Manual de gobierno %de implementación estratégico de los
ELABORACIÓN DEL de Gobierno Corporativo
corporativo diseñado e proyectado / %de 2017 planes de la
MANUAL DE GOBIERNO debidamente formulado e
implementado implementación realizado organización
CORPORATIVO implementado
Diseño del manual de buen gobierno Directivos que orienten
las necesidades y

corporativo
fundamentos de los
planes
117
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
Identificar las necesidades específicas

#de dirigentes
de formación, capacitación y
identificados / #de
actualización de los dirigentes deportivos
dirigentes capacitados
de LIVAS

Implementar un sistema #de temáticas por abordar Desarrollo del cronograma anual de
de formación, / #de temáticas capacitaciones y actualizaciones en las
El 100% de los dirigentes de la
NC.6 POCA capacitación y desarrolladas temáticas identificadas
liga se encuentran debidamente
CAPACITACION DE OP.1 PLAN DE actualización orientado a Auditorio con ayudas
capacitados en temas 2018 $6.000.000,00
DIRIGENTES CAPACITACIÓN LIVAS fortalecer las audiovisuales
relacionados con la gestión de Concertar alianzas estratégicas con los
(DIRIG) competencias y
la entidad entes rectores del sector para acceder a
conocimientos de los
las ofertas de formación, capacitación y
dirigentes de la liga
%de implementación actualización
proyectado / %de
implementación ejecutado
Desarrollo de estrategias de promoción,
difusión y posicionamiento de la oferta de
capacitación y actualización de la entidad

118
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
Identificación y diagnóstico de los

%de crecimiento
municipios con potencial y capacidad de
proyectado / %de
desarrollo de las actividades
cumplimiento
subacuáticas
Personal técnico
OP.1 PLAN DE FOMENTO Y
Plan de acción para el La liga tiene presencia de sus Elaboración de un cronograma de deportivo al servicio de
PROMOCIÓN DE LAS
fomento y promoción de programas en el 20% del intervenciones en los municipios la liga,
ACTIVIDADES 2020 $6.000.000,00
las actividades departamento del Valle del escogidos que incluya inventario de deportistas,
SUBACUÁTICAS EN EL #de municipios
subacuáticas formulado Cauca (8 municipios) necesidades, actividades y presupuesto administrativos de la
VALLE DEL CAUCA proyectados por año / #de
escuela deportiva livas
municipios intervenidos por

año Creación de escuelas y semilleros
deportivos en los diferentes municipios
intervenidos
Diseño del Plan Maestro para la

administración del escenario deportivo y
sus actividades
NC.7 INVERSION Asesor dirección
MISIONAL estratégica,
Diseño del Plan de trabajo del área Dirigentes con
INSUFICIENTE OP.2 PLAN DIRECTOR PARA deportiva participación en el
(INV) LA ORGANIZACIÓN DE LA La liga cuenta con un plan %de implementación
Plan Director formulado y proceso
PRÁCTICA DEL DEPORTE DE director formulado e proyectado / %de 2017 $3.000.000,00
en ejecución Directivos y
ACTIVIDADES implementado al 100% implementación ejecutado
Diseño de los planes curriculares para administrativos de la liga
SUBACUÁTICAS
los programas de formación deportiva Sistemas de
planificación y control
Diseño de los planes de trabajo de las

selecciones deportivas de alto
rendimiento
El POAI del área técnico %de implementación

Identificación de prioridades de inversión Papelería e Insumos de
metodológica es actualizado e proyectado / %de
OP.3 PLAN DE Plan Operativo Anual de implementado cada año en el área técnica oficina
cumplimiento
PRESUPUESTO PARA EL Inversión (POAI) del área Personal directivo,
ÁREA TÉCNICO técnica formulado y técnico y
El aumento en la inversión anual %de aumento en inversión

METODOLÓGICA aprobado Elaboración del presupuesto anual del administrativos
de la liga para el área técnico proyectado / %de aumento
área
metodológica es del 15% implementado
119
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
Elaboración del perfil de cargo

Adecuación de nueva
OP.1 CREACIÓN DE LA Dirección comercial y de La liga cuenta con una %de implementación del oficina
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE mercadeo de la entidad dirección comercial contratada cargo proyectado / %de 2017 Proceso de selección y contratación Software para la $12.000.000,00
MERCADEO DE LA LIGA contratada e instituida implementación completado gestión empresarial ERP
Elaboración del plan de trabajo y
NC.8 BAJA presupuesto del área comercial y de
CUALIFICACION EN mercadeo
MERCADEO
Identif icación de necesidades de
(PERS)
Todo el personal directivo capacitación en el tema
Auditorios con ayudas
y administrativo de la liga La liga cuenta con 1 plan de
OP.2 PLAN DE #de planes diseñados / audiovisuales
se encuentra capacitado capacitación en marketing Proceso de selección del proveedor de
CAPACITACIÓN EN #de planes aprobados con 2016 Consultoría en $1.000.000,00
en el desarrollo de formulado al 100% y aprobado capacitación
MERCADEO DEPORTIVO presupuesto mercadeo deportivo
estrategias de mercadeo con presupuesto
deportivo Elaboración de cronograma de

capacitaciones por temas
120
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
Identificación de necesidades en términos

de mercadeo
Identificación de los servicios y

La liga cuenta con un plan de %de implementación productos a promover
marketing deportivo formulado proyectado / %de 2016
en un 100% cumplimiento Diseño de las estrategias y campañas
Plan de marketing publicitarias por cada servicio o producto
deportivo de la entidad

Diseño de estrategias de comunicación y oficina
formulado y en ejecución,
difusión de las actividades de la liga Asesoramiento en
OP.1 PLAN DE MARKETING Diseño de las estrategias
mercadeo deportivo $1.000.000,00
DEPORTIVO de marketing en
Diseño de estrategias de patrocinio y Softw are para la
concordancia con el plan
posicionamiento de marca gestión empresarial ERP
de mercadeo diseñado
para la liga Diseño de estrategias de publicidad y
comercialización de los servicios de la
La liga implementa dos #de estrategias
NC.9 INSUFICIENTE liga
estrategias de marketing proyectadas / #de 2018
INVERSION EN deportivo estrategias desarrolladas Elaboración de un plan de marketing y
MERCADEO Y plan de patrocinios
PUBLICIDAD
(MARK) Capacitación en la ejecución del plan de
marketing y sus estrategias
#de manuales proyectados Identificar los elementos conductuales

/ #de manuales sujetos de incorporarse y desarrollarse
La liga cuenta con un manual implementados en el manual
de imagen corporativa y visual
implementado al 100% %de implementación Identificar los elementos gráficos y
Asesoría en mercadeo
proyectado / %de comunicativos sujetos de incorporarse y
Manual de imagen y publicidad
implementación cumplido desarrollarse en el manual
OP.2 MANUAL DE IMAGEN corporativa y visual para Directivos y
2016 $2.000.000,00
CORPORATIVA la liga diseñado e administrativos
implementado Diseño del manual identidad corporativa y participando del
visual proceso
La visualización de la imagen %de penetración de marca
de la liga se incrementa en un proyectado / %de
40% en el mercado penetración logrado

Identificación y definición de la
responsabilidad social empresarial
121
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
Identificar las necesidades específicas
de formación, capacitación y
actualización de los miembros de la
comunidad deportiva LIVAS
Desarrollo del cronograma anual de

capacitaciones y actualizaciones en las
La liga cuenta con 1 centro de %de implementación temáticas identificadas
capacitación en funcionamiento proyectado / %de 2017
al 100% implementación ejecutado Concertar alianzas estratégicas con los

entes rectores del sector para acceder a
Implementar un sistema de las ofertas de formación, capacitación y
formación, capacitación y actualización
actualización orientado a
OP.1 CREACIÓN DEL Desarrollo de estrategias de promoción,
fortalecer las
CENTRO DE CAPACITACIÓN difusión y posicionamiento de la oferta Sede autorizada SEM $10.000.000,00
competencias y
LIVAS académica de la entidad
conocimientos de la
comunidad deportiva de la
región Estudio de mercado para identificar
posibilidades en nichos de mercado
NC.10 POCAS
UNIDADES DE
NEGOCIO Diseño de los planes de negocio para el
El centro de capacitación livas #de programas
(UN) centro de capacitación y los programas
cuenta con 3 programas en su proyectados / #de 2018
de capacitación de la entidad
oferta académica programas implementados
Identificar fuentes de financiamiento
Puesta en marcha del plan de negocio
La escuela de natación de la
#de sedes proyectadas /
liga cuenta con 2 nuevas sedes Plan de mejoramiento de negocios
#de sedes establecidas
de práctica cada año
Aumentar la productividad
OP.2 FORTALECIMIENTO DE El número de usuarios de los #de usuarios proyectados
e ingresos hasta en un Implementar un plan de ventas para los
LAS UNIDADES DE NEGOCIO programas de la liga se por año / #de usuarios
15% de las unidades de negocios
EXISTENTES aumenta hasta 20% por año atendidos por año
negocio existentes

%de incremento en el
La liga obtiene un incremento
ingreso por ventas / %de Agregar valores a las unidades de
del 5% anual en ingresos por
incremento de ingresos negocio
concepto de servicios
122
alcanzado en ventas
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
2 nuevos cargos son creados #de áreas o cargos

Elaboración del diseño organizacional de
en la liga (gerencia y asistente nuevos proyectados / #de 2016
la entidad
de gerencia) áreas o cargos creados
Estructuración de un %de implementación

OP.1 IMPLEMENTACIÓN DE Se crea e implementa la
sistema documentado de proyectado en tiempo /
UN PROCESO DE dirección técnica-deportiva de 2017 Diseño de puestos de trabajo
Gestión Deportiva basado %de implementación
REINGENIERÍA CONDUCENTE la liga Asesoría en dirección

en el capital intelectual cumplida
A LA REESTRUCTURACIÓN estratégica
para impactar en los
ADMINISTRATIVA DE LA
resultados Diseño del sistema de reclutamiento y
ENTIDAD.
organizacionales La liga cuenta con manuales selección de talento humano de la entidad
#de cargos / #de manuales
operativos de cada cargo en la 2017
de cargo creados
entidad
Diseño de los manuales operativos de los
cargos de la entidad
NC.11
ORGANIZACION Identificación de las áreas que harán
ADMINISTRATIVA parte y estarán integradas en el sistema
DEFICIENTE (ORG) de control interno
Formulación de las actividades que se

llevarán a cabo en el sistema de control
interno
OP.2 CREACIÓN DE UN Sistema de control interno La liga cuenta con un sistema %de implementación Formulación de los indicadores de Asesoría en dirección
SISTEMA DE CONTROL implementado y en de control interno implementado proyectado / %de 2018 evaluación del sistema de control interno
estratégica
INTERNO ejecución y en funcionamiento al 100% implementación cumplido
Identificación de los responsables del
sistema
Identificación del sistema de información

Identificación del sistema de evaluación
123
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
En 2017 la liga cuenta con un
%de implementación
sistema de control de acceso Identif icación de los alcances del sistema
Sistema de control de proyectado / %de

implementado y funcionando al de control de accesos
OP.1 SISTEMA DE CONTROL acceso al escenario implementación cumplido
100%
DE ACCESO A LOS deportivo y a los servicios $26.000.000,00
SERVICIOS DE LA ENTIDAD de la entidad El 100% de los accesos al #de personas registradas
Iniciar proceso de escogencia del
implementado escenario deportivo son en servicios / #de accesos
proveedor de la solución.
sistematizados reportados por el sistema
NC.12 APORTES DE
El 90% de los afiliados morosos #de afiliados en mora / #de
CLUBES Identif icación de las causas y orígenes
se encuentra a paz y salvo en afiliados con acuerdos de
INSUFICIENTES más comunes de la morosidad
el primer trimestre del año 2016 pago
(CLUBES)
OP.2 CAMPAÑA Implementar una serie de
Los rezagos en las cuotas de %de rezago en los pagos Diseño de estrategias para el Asesoría en dirección
PROMOCIONAL PARA LA campañas para reducir la
sostenimiento se reducen a 1 / %de aumento en el 2016 refinanciamiento de las deudas acorde estratégica, directivos y
RECUPERACIÓN DE LA cartera morosa hasta en
mes cumplimiento de los pagos con las necesidades identif icadas administrativos
CARTERA un 90%
Se otorgan beneficios en
%de beneficios otorgados Manual de políticas relacionadas con
reducción de los saldos en
/ %de cartera recuperada acuerdos de pago en caso de mora
mora hasta en un 35%

124
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
Identif icación de los elementos
La liga cuenta con 2 nuevos comercializables dentro de la estructura
#de patrocinios

patrocinios permanentes de la liga
proyectados / #de 2018
NC.13 DEFICIENTE patrocinios logrados Diseño del plan de comercialización de
GESTIÓN E OP.1 IMPLEMENTACIÓN DE Plan de patrocinios de la elementos patrocinables
INVERSION EN UN PLAN DE PATROCINIOS entidad creado e $1.000.000,00
PATROCINIOS PARA LA ENTIDAD implementado Creación de la propuesta comercial y de
(SPONS) La liga obtiene un incremento retorno de inversión
$ingresos proyectados /
del 30% en ingresos por 2018
$ingresos obtenidos Diseño de la estrategia de
concepto de patrocinios
posicionamiento de la marca
patrocinadora

125
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
Identificación de los servicios que

acarrean mayores costos para la entidad

Identificación de las razones más usuales
#de campañas
La liga realiza una campaña del aumento en el costo y uso de los
proyectadas / #de
anual servicios en el escenario por parte de los
campañas realizadas
clubes
Desarrollar una estrategia Identificación de los aspectos con mayor

OP.1 ESTRATEGIA DE anual para lograr la peso en el detrimento patrimonial de la liga Asesoría en dirección
NC.14 FALTA
SENSIBILIZACIÓN SOBRE EL sensibilización orientada a estratégica
OPTIMIZACION DE
BUEN USO DE LOS la racionalización y Diseño de las estrategias más adecuadas Insumos de oficina y $500.000,00
RECURSOS
RECURSOS Y ESCENARIOS control en el buen uso de para crear conciencia y alerta sobre el papelería
(OPT)
DE LA ENTIDAD los recursos y el impacto del uso desmedido y
patrimonio de la entidad descontrolado de los recursos del
escenario sobre el patrimonio de la
%de alcance de la
La campaña genera un impacto Identificación de los aspectos y causas
estrategia proyectado /
sobre la disminución del gasto con mayor impacto sobre la falta de
%de alcance de la
en un 25% control de acceso y uso del escenario
estrategia logrado
deportivo
Diseño de un plan de incentivos
relacionado con la reducción de las

causas identificadas
126
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
El 90% de los afiliados morosos #de afiliados en mora / #de
se encuentra a paz y salvo en afiliados con acuerdos de
el primer trimestre del año 2016 pago

Asesoría en dirección
Los rezagos en las cuotas de %de rezago en los pagos
OP.1 RECUPERACIÓN DE LA Disminución de la cartera Creación de un programa de acuerdos de estratégica
sostenimiento se reducen a 1 / %de aumento en el 2016
CARTERA hasta en un 90% pago e incentivos Directivos y
mes cumplimiento de los pagos
administrativos
Se otorgan beneficios en
%de beneficios otorgados
reducción de los saldos en
NC.15 DEFICIT / %de cartera recuperada
mora hasta en un 35%
FINANCIERO
(DEFICIT) #de patrocinios
La liga cuenta con 2 nuevos
proyectados / #de 2018
OP.2 AUMENTO DE Plan de patrocinios de la patrocinios permanentes patrocinios logrados Implementación del programa de Asesoría en dirección
INGRESOS POR CONCEPTO entidad creado e
patrocinios de la entidad estratégica
DE PATROCINIOS implementado La liga obtiene un incremento
$ingresos proyectados /
del 30% en ingresos por 2018
$ingresos obtenidos
concepto de patrocinios
Reducir los gastos Los gastos operacionales de la %de disminución

OP.3 RACIONALIZACIÓN Implementación del sistema de control Asesoría en dirección
operacionales hasta en liga presentan una disminución proyectado / %de

DEL GASTO interno estratégica
un 20% del 5% anual disminución alcanzado
127
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
#de directivos y
El 100% de los directivos y
administrativos existentes /
administrativos son Capacitación en formulación, dirección y
#de directivos y
capacitados en gestión de gestión de proyectos en el nivel gerencial
Órgano de administración proyectos administrativos
capacitados Asesoría en gestión de
y personal administrativo

OP.1 MEJORAMIENTO DE LA proyectos
debidamente capacitado y El número de proyectos #de proyectos formulados
CAPACIDAD DE GESTIÓN DE 2017 Creación del programa de apoyo y Auditorio con ayudas
con competencias para la formulados e inscritos por la / #de proyectos gestión a la elaboración y presentación
PROYECTOS audiovisuales
formulación y gestión de liga en las diferentes entidades ejecutados de proyectos a entes cofinanciadores
proyectos públicas se aumenta en un
#de proyectos Creación del programa de asesoría en la
A partir de 2017 Se ejecutan 2
programados / #de gestión e implementación de proyectos
proyectos por año
proyectos ejecutados productivos
NC.16
INEXISTENCIA DE La liga cuenta con 1 banco de %de implementación
PROYECTOS proyectos propio creado y proyectado / %de 2017
(PROY) funcionando al 100% implementación cumplido Creación de la plataforma para la gestión
de proyectos
La liga cuenta con un manual #de manuales proyectados
Creación del banco de 2017
para la gestión de proyectos / #de manuales creados
proyectos de recursos
OP.2 BANCO DE Asesoría en gestión de
propios de la entidad y su
PROYECTOS DE LA ENTIDAD proyectos
propio sistema de gestión 5 proyectos asesorados a #de proyectos
de proyectos través del banco de proyectos presentados / #de 2017
de la entidad proyectos asesorados Creación del manual para la gestión de
proyectos de la entidad
5 proyectos inscritos en el

#de proyectos asesorados
banco de proyectos de la 2018
/ #de proyectos inscritos
entidad
128
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
Consolidar un convenio
interadministrativo con
La liga cuenta con un convenio #de convenios
una Institución de Diseño de una guía general de
interadministrativo firmado con proyectados / #de

Educación Superior “IES” contraprestaciones de las entidades
una IE convenios firmados
OP.1 CONVENIO que le permita a la liga
INTERADMINISTRATIVO CON hacer aprovechamiento
2017
INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN de los espacios locativos
SUPERIOR académicos para
Los ingresos económicos por %de ingresos proyectados Diseño de un programa de apoyo
desarrollar programas de
concepto de servicios de la liga / %de ingresos académico por parte de las IES
capacitación, así como el
se incrementan en un 10% alcanzados convenidas
NC.17 GESTION DE aprovechamiento de la
CONVENIOS oferta académica a Asesoría en dirección
INSUFICIENTE estratégica
Consolidar un convenio
(CONV)
interadministrativo con La liga cuenta con un convenio #de convenios
entidades comerciales interadministrativo firmado con proyectados / #de Diseño de la oferta de retorno financiero
(especializadas o de una Entidad Comercial convenios firmados
OP.2 CONVENIO mercado en general) que
INTERADMINISTRATIVO CON le permita a Los usuarios 2017
ENTIDADES COMERCIALES de la liga hacer
aprovechamiento de los Los ingresos económicos por %de ingresos proyectados
Diseño de estrategias de promoción de
servicios y productos de concepto de servicios de la liga / %de ingresos
los servicios vinculados

entidades comerciales a se incrementan en un 10% alcanzados
precios especiales
129
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
%de disminución del índice
de endeudamiento

Incremento del 5% en el capital Estudio exhaustivo del desempeño de la
proyectado / %de
de trabajo empresa
disminución del índice de
endeudamiento alcanzado
Implementar un sistema de
NC.18 RECURSOS OP.1 RESTRUCTURACIÓN %de aumento de la solidez
reorganización financiera
ECONOMICOS FINANCIERA Y Aumento en la solidez financiera proyectado / Experto en asesoría
que le permita a la entidad Restructuración de activos $1.000.000,00
INSUFICIENTES RECOMPOSICIÓN DEL financiera hasta $3,00 %de aumento de la solidez financiera
aumentar su capacidad
(RECUR) CAPITAL DE TRABAJO financiera alcanzado
de generar valor
%de aumento del capital

Disminución del nivel de de trabajo proyectado /
Reestructuración financiera
endeudamiento hasta un 30% %de aumento del capital
de trabajo alcanzado

130
PRODUCTOS /
RECURSOS COSTO
ESPERADOS
En 2018 la liga ha creado e %de implementación Convenio con el Comité Olímpico

implementado el programa al proyectado / %de Colombiano “COC” para acceder a la

100% implementación cumplido oferta de la academia olímpica
Crear un programa
Experto en asesoría
NC.19 POCA permanente de
OP.1 PROGRAMA DE En 2018 el 100% del personal #de técnicos vinculados a Convenio con IES que poseen oferta educativa
FORMACION cualif icación técnico
CUALIFICACIÓN TÉCNICO técnico vinculado a la liga se la liga / #de técnicos 2018 académica especializada en el área de Insumos de oficina y $2.000.000,00
TECNICA deportiva como parte de
DEPORTIVA encuentra capacitado capacitados deporte papelería
(FORM) la estrategia Centro de
Capacitación LIVAS
Creación de programas propios de
En 2018 el programa ha #de usuarios proyectados
capacitación y actualización técnico
capacitado a 100 personas / #de usuarios atendidos
deportiva
COSTO TOTAL DEL PLAN ESTRATÉGICO $110.300.000,00

131
PRODUCTOS E IMPACTOS ESPERADOS
PRODUCTOS ESPERADOS.
De generación de conocimiento y desarrollo tecnológico.

PRODUCTO ESPERADO INDICADOR BENEFICIARIO
Formato de entrega de Organismos asociados
copias diligenciado del deporte
PLAN ESTRATÉGICO de Comunidades científicas
la LIGA VALLECAUCANA en Deporte.
DE ACTIVIDADES Plan elaborado
SUBACUÁTICAS Ligas deportivas del
Valle del Cauca
Trabajo de grado Nota de aprobación por
Autores del trabajo
aprobado. parte de UTP
Número de personas
Funcionarios de la Liga
participantes y capacitadas Organismo Deportivo
con capacidad de Gestión
durante los talleres
De fortalecimiento de la capacidad científica nacional

Mayor consolidación en el
Nueva investigación
eje temático de
realizada en el eje Comunidad científica UTP
investigación en deporte
temático
asociado de la UTP
De apropiación social del conocimiento

Entrega de informe final y
Informe en medio
recomendaciones a las Comunidad deportiva
magnético
ligas deportivas

IMPACTOS ESPERADOS
IMPACTOS ESPERADOS PLAZO* INDICADOR SUPUESTOS**

Constituirse como un
Mediano Que la liga deportiva
Instrumento de asesoría para Estrategias
implementen las
LIGA VALLECAUCANA DE (1 a 2 de asesoría
recomendaciones
ACTIVIDADES adelantadas.
años) impartidas
SUBACUÁTICAS.
Constituirse en material de Que las ligas
consulta para el desarrollo deportivas adquieran
Corto Consultas
técnico y administrativo de la el material como parte
plazo realizadas
LIGA VALLECAUCANA DE de los procesos de
ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS consultoría
CONCLUSIONES
El Plan Estratégico desarrollado se constituye en una gran oportunidad para

avanzar en el proceso de fortalecimiento de las capacidades institucionales de la
Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas. Es por esto, que se hace necesario
considerar los aspectos más relevantes del mismo, de manera que quienes se
encarguen de liderar la implementación del Plan Estratégico en la entidad, puedan
visionar de manera amplia, tanto el panorama actual de la liga, los posibles
escenarios a los que podría enfrentarse en el tiempo y las tareas, actividades y
recursos que les serán necesarias acuñar para llevar a cabo su labor.
En el análisis situacional de la entidad, se evidencian tres escenarios posibles.
El primero, en el que no se encaran ningún tipo de alternativas de solución para la

actual situación de la liga, en la que sigue operando de la manera regular como lo
viene haciendo hace varios años ya y no se visualiza ningún avance, por el contrario,
la liga continúa en un estancamiento que a la postre terminará ocasionando el
rezago institucional en los aspectos tecnológico, financiero y administrativo; en
estas condiciones, la liga continuaría funcionando sin ninguna expectativa de
crecimiento.
El segundo escenario es un poco más complejo, en el que se alcanza a visualizar

la insostenibilidad de la liga, su incapacidad para generar los recursos necesarios

para hacer viable financiera, operativa y jurídicamente a la misma, atentan contra
su existencia, ya se ha visibilizado por parte de algunos de los socios de la misma
entidad, la posibilidad de que la entidad deba sufrir una transformación jurídica que
de paso a una nueva entidad.
El tercer escenario corresponde a la implementación del Plan Estratégico, situación

que no se concibe como una tarea sencilla, que podría tomar varios años de
esfuerzo en la reestructuración de la entidad, pero que en el largo plazo garantizaría
una organización con las capacidades y herramientas necesarias para desarrollar
no solo su misión, sino también, para realizar un aporte verdaderamente significativo
al desarrollo del deporte de la región.
Para lograr lo anterior en términos concretos del Plan Estratégico, se han
identificado los siguientes aspectos clave.
19 Nudos Críticos identificados en el Plan, que corresponden a los problemas de

mayor impacto en la generación de capacidades institucionales.
Plan de Acción compuesto por 38 operaciones estratégicas para abordar los

diferentes nudos críticos, estas corresponden a las tareas específicas que deberán
desarrollarse para atacar las diferentes causas que generan el actual problema de
la institución.

RECOMENDACIONES
Para llevar a cabo con éxito la implementación del Plan Estratégico en la Liga,
deberá hacerse siguiendo la metodología propuesta y con la debida capacitación a
los directivos que serán responsables a lo largo de todo el proceso; no obstante, por
las características que ya se ha anotado en el Plan, se recomienda obtener ayuda
externa de un asesor para la dirección estratégica de la entidad, pues las
operaciones y el nivel de capacitación que se requiere impartir a los directivos de la
organización, requieren de experiencia, conocimientos y habilidades tecno-políticas
que permitan la fácil conducción de las distintas tareas a desarrollar y las gestiones
necesarias para la consecución de los recursos previstos dentro del Plan de Acción.
Es preciso e indispensable que todo el proceso en su conjunto sea dirigido,

acompañado y supervisado desde la alta dirección de la entidad, de manera que se
asegure el cumplimiento de las metas propuestas y los recursos para lograrlo.

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Plan Estrategico de La Liga Vallecaucana

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2015

“PLAN ESTRATÉGICO DE LA LIGA

PLAN ESTRATÉGICO LIVAS

Copyright © 2015 Andrés Enrique Zuleta. Esta obra

El uso del nombre de Andrés Enrique Zuleta, para cualquier

¿Qué es el Plan Estratégico de LIVAS?

Es un instrumento de gestión e innovación institucional en el cual se contempla una

La Planificación Estratégica de la LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES

a. Haciendo análisis de entorno, y diagnosticando problemas existenciales

La planificación es un proceso permanente y continuo en el tiempo, que pone en

PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015 ANDRES ENRIQUE ZULETA

El Comité Ejecutivo de la Liga propone la conformación de un Consejo Asesor y

¿Por qué la realizamos?

¿Para qué sirve?

Sirve para reconocer en el presente, cuál es la situación y problemáticas del deporte

PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015 ANDRES ENRIQUE ZULETA

a) Principios Generales del PES

La planificación constituye una parte importante de los elementos que conforman la

El uso de la palabra gobierno se refiere no sólo al gobierno ejercido desde las

PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015 ANDRES ENRIQUE ZULETA

II) Cada uno de estos actores se inserta de manera diferente en la realidad,

IV) De los principios anteriores se deduce que la planificación debe abarcar,

V) La planificación es un proceso incesante y continuo en el cual se repiten

Estos principios se reflejan en las cuatro instancias del proceso de planificación.

PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015 ANDRES ENRIQUE ZULETA

Con estos primeros momentos, cubrimos la instancia de cálculo, pero la planificación

El PES y el MAPP consideran un conjunto de instrumentos que recogen los principios

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b) Conceptos Básicos del PES

Un problema se define como una disconformidad o un obstáculo entre lo que es la

I) Es una discrepancia entre la realidad (es/tiende a ser la realidad) y una

II) La situación insatisfactoria que se define como problema se declara como

III) La declaración de un problema es realizada desde la posición autorreferencial

IV) Por consiguiente, los problemas son explicados desde la perspectiva de un

V) Selección de Problemas. Quien desea cambiar la realidad social y mejorar las

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El VDP (Vector Descriptor del Problema)

Después de seleccionar el nombre del problema que se declara como inaceptable,

Funciones del VDP o Síntomas de un Problema

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V) El VDP es una enumeración de elementos que se representan con la

El Flujograma Situacional y el Árbol del Problema

A continuación, y a partir de la identificación del VDP, se construye conjuntamente

El flujograma permite la interacción veloz entre el equipo de gobierno y el dirigente

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El método del flujograma situacional facilita la sistematización y obliga a la reflexión

El flujograma situacional es un “mapa‟ que representa gráficamente la realidad

La construcción del flujograma situacional de un problema obedece a las siguientes

I) Cada argumento relevante es una causa o una consecuencia que se relaciona

II) Cada argumento es representado gráficamente como una causa explicativa,

III) Cada causa explicativa se localiza en un plano situacional concreto: flujos,

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Selección de Nudos Críticos

Del conjunto de causas identificadas en el flujograma se destacan los “Nudos Críticos

I) Tener un impacto significativo en los síntomas, es decir, que al diseñar e

II) Ser un centro práctico de acción, y

III) Constituir un centro oportuno de acción política. Significa que al implementar

Estos nudos críticos se constituyen en la columna vertebral para la formulación del

Diseño del Plan de Acción

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¿Qué es una Operación?

Por tanto, para el cambio global de la situación insatisfactoria descrita en el

Una operación comprende un conjunto coherente de acciones destinadas a alterar