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PROYECCIÓN PROFESIONAL

PROYECTO DE PERFUMERÍA:
AguaSanta

PREPARADO POR:

Felipe Echavarría Noriega

1
 Alejandro Arango Berrio

ASESOR:

Dayron Montoya Londoño

Sabaneta, Colombia
2017

Contenido

Introducción.............................................................................................................................................3
1. Registro del proceso......................................................................................................................4
1.1. ¿De dónde surgió la idea?....................................................................................................4
1.2. Desarrollo del plan de negocio y del producto minino viable......................................5
2. Marco Teórico.................................................................................................................................16
3. Modelo Canvas...............................................................................................................................21
3.1. Segmentación de clientes...................................................................................................21
3.2. Propuesta de valor................................................................................................................21
3.3. Canales....................................................................................................................................22
3.4. Relación con los clientes.....................................................................................................22
3.5. Fuente de ingresos...............................................................................................................23
3.6. Recursos clave.......................................................................................................................23
3.7. Actividades Clave..................................................................................................................24
3.8. Asociaciones Clave...............................................................................................................25
3.9. Estructura de costos............................................................................................................25
4. Primer producto mínimo viable.................................................................................................27
4.1. Primer PMV..............................................................................................................................27
4.2. Segundo PMV.........................................................................................................................29
4.3. Tercer PMV..............................................................................................................................30

2
 4.4. Finanzas del producto mínimo viable...............................................................................31
5. Definición del producto o servicio............................................................................................37
5.1. Modelo de Negocio....................................................................................................................38
5.2. Producto o servicio...................................................................................................................38
6. Equipo de trabajo..........................................................................................................................40
7. Plan de mercado............................................................................................................................43
7.1. Plaza..............................................................................................................................................43
7.2. Competidores.............................................................................................................................46
7.3. Definición de los Clientes........................................................................................................48
7.4. Posicionamiento frente a los clientes..................................................................................49
8. Plan de mercadeo.............................................................................................................................51
9. Sistema de negocio..........................................................................................................................59
9.1 Descripción de la empresa.......................................................................................................59
9.2. Análisis del Industria................................................................................................................60
9.3. Estrategias..................................................................................................................................61
9.3.1. Fijación de precios.............................................................................................................61
9.3.2. Comunicacionales..............................................................................................................62
9.3.3. Proyección de ventas........................................................................................................62
9.3.4. Costos...................................................................................................................................63
9.3.5. Distribución.........................................................................................................................63
9.3.6. Comercialización................................................................................................................64
9.4. Procesos productivos..............................................................................................................65
9.5. Políticas de servicio..................................................................................................................65
9.6. Misión...........................................................................................................................................66
9.7. Visión............................................................................................................................................66
9.8. Valores corporativos.................................................................................................................67
10. Análisis de riesgos.........................................................................................................................67
11. Plan de implementación................................................................................................................71
12. Plan Financiero...............................................................................................................................73
12.1. Análisis financiero proyectado............................................................................................73
12.2. Análisis financiero real..........................................................................................................79
13. Resumen Ejecutivo........................................................................................................................84

3
14. Conclusión.......................................................................................................................................86
15. Anexo.................................................................................................................................................88
15.1 Anexo 1 Presentaciones para concesionarios..................................................................88
15.2 Anexo 2 Contrato comercial para los concesionarios....................................................88
15.3 Anexo 3 Matriz de perfil competitivo AguaSanta..............................................................88
15.4 Anexo 4 Proyección de ventas AguaSanta........................................................................89
15.5 Anexo 5 Costos incurridos de AguaSanta.........................................................................89
15.6 Anexo 6 Diagrama de procesos de AguaSanta.................................................................89
15.7 Anexo 7 Matriz de Riesgos AMFE.........................................................................................89
15.8 Anexo 8 Plan de implementación del Proyecto.................................................................90
15.9 Anexo 9 Primer escenario financiero AguaSanta.............................................................90
15.10 Anexo 10 Segundo escenario financiero AguaSanta....................................................90
Referencias.............................................................................................................................................91

4
 Introducción.

El siguiente trabajo se construyó bajo dos perspectivas, la primera de ellas es

con la intención de cumplir con el requisito de grado, para así culminar de la mejor
manera nuestro proceso académico y la segunda perspectiva, es para la
materialización real de una empresa que permita resultados redituables a los socios
involucrados en dicho proyecto.
De acuerdo a lo anterior en el siguiente trabajo se realizó el montaje de un plan
de empresa bajo la modalidad Ventura, en el cual se desarrollaron diferentes
actividades como productos mínimos viables, metodologías canvas, se construyeron
diferentes matrices, se establecieron diferentes estrategias de todo tipo como de
mercadeo, producción, de difusión, de distribución y planes financieros. Con la intención
de aplicar todos los conocimientos vistos a lo largo de un proceso de aprendizaje y que
nos permita interiorizar para toda la vida dichos conceptos y aprender administrar
correctamente; todo esto a través del desarrollo de un negocio propio. Siempre
manteniendo la dedicación, pasión y compromiso que este requiere.

5
 1. Registro del proceso

1.1. ¿De dónde surgió la idea?

La idea surgió inicialmente gracias a la experiencia de Felipe en el mundo de la

perfumería, ya que ha sido su negocio y principal fuente de ingresos desde el año 2010.
Aunque su público es otro, ya que solo comercializa perfumería original de marcas
europeas a precios muy elevados, siempre se interesó en conocer más del público al
cual ahora nos dirigimos. Principalmente porque son un público numeroso que no
tienen mucha oferta, o al menos no de una alta calidad a un bajo precio, segundo
consideraba que crear marca en una ciudad era más difícil ya que lastimosamente en
Colombia se apoya más el mercado de productos extranjeros y hay mucha
competencia; y tercero el excesivo sobrecosto de tener un negoció convencional con
arriendo, servicios, nomina, entre otros.

La manera de trabajar de Felipe siempre fue empírica y un poco desordenada,

pero en la búsqueda de un negoció real, completamente formal y con todos los
requisitos establecidos por la ley, se topó con Juan Camilo, compañero de clase el cual

6
desde el principio admiro mucho por sus capacidades y sus ganas de crecer en el
mundo de los negocios.

Al juntar varias ideas desde la experiencia de Felipe y el conocimiento

académico de Juan Camilo se creó un plan de negocio inicial con el cual acudieron al
Centro De Emprendimiento dictado por la universidad Ceipa donde no se pudo sacar la
idea de negocio adelante, ya que surgieron varios inconvenientes en el camino

Como requisito de grado en el núcleo de proyección profesional Felipe escogió la

modalidad de Plan de negocio donde nuevamente se le presento la oportunidad de
mejorar el plan inicial que tenía con Juan camilo, en ese momento fue que Alejandro
quien también había escogido esa modalidad ingreso al grupo a apoyar la parte
académica y Juliana estudiante del Ceipa y amiga de confianza de Felipe como nueva
socia del plan de negocio.

1.2. Desarrollo del plan de negocio y del producto minino viable

Para el desarrollo del plan de negocio y del producto mínimo viable se vivieron
diferentes etapas que vamos a ver a continuación a través de un registro fotográfico
capturado por los integrantes del equipo.

 Encuentros académicos y asesorías:

7
 Para el desarrollo del trabajo escrito todos los miembros del equipo teníamos
reuniones todos los viernes en algún centro comercial, alguna casa o en las
instalaciones de la universidad y teníamos asesorías programadas todos los martes a
las 3:00 pm con el profesor Dayron Montoya.

 Estudio del mercado para desarrollo del PMV.

8
 Para poder desarrollar el producto mínimo viable el equipo de trabajo hizo dos
visitas a los pueblos de: Marinilla, Carmen de Viboral y Santuario donde se analizó la

9
competencia y los posibles lugares para poner en aplicación el PMV, Donde se
escogieron finalmente Marinilla y Carmen de víboral por su buen comportamiento
comercial y población.

 Registro de la competencia.

10
 En el estudio del mercado que hicimos detectamos el tipo de perfumería
que se vendía en los pueblos nombrados anteriormente, los cuales eran de
revistas como Avon, Esika, Cyzone entre otras y que oscilaban entre los 35.000
mil pesos y 80.000 pesos, lo cual no los hace nuestra competencia directa. El
otro tipo de perfumería que encontramos es la de los splash basados en réplicas
de victoria secret en tamaños de 15 ml y con precios que oscilaban entre los
3.500 pesos y 4.000 pesos, también encontramos perfumería en envases
genéricos y corrientes inspirados en la perfumería europea, con precios de 3.500
12 de 12.5 ml y de 7.000 de 50 ml lo cual la hace nuestra competencia más
cercana y finalmente encontramos la perfumería con réplicas de los envases

11
 originales y de las esencias y que oscilaban entre los 12.500 pesos y los 40.000
según el tamaño.

 Elección oficina de AguaSanta

Juliana socia de AguaSanta brindo un espacio de su empresa familiar

para poder realizar la producción de la perfumería y poder almacenarla, al igual
que los muebles que se ven en las fotografías, y Felipe se encargó de la compra
de los demás utensilios necesarios para la producción.

12
 Elección empaque y color de los perfumes.

Para la presentación de los productos se escogieron básicamente dos

colores principales: el azul para hombres y el rosado para las mujeres, donde los
más oscuros son dedicados especialmente a los más jóvenes y los más claros
dedicados a los más maduros, para la modificación de los envases utilizamos
etiquetas con el nombre de AguaSanta y un hilo con una gota acrílica, y un
sticker con el numero romano al que correspondía según la referencia.

13
 Fabricación producción para el PMV

Para la primera producción del PMV el cual era de dos vitrinas, realizamos
una producción inicial de 400 perfumes de 60 ml y 30 ml, los cuales constaban
de 200 unidades para cada vitrina, 100 de mujer y 100 de hombre dividido por
igual en ambos tamaños y referencias. La producción se realizó en la Oficina de
AguaSanta.

14
 Empaque e inventario producción del PMV.

Luego de realizar la producción del PMV se procedió a realizar el

respectivo empaquetamiento de los productos diferenciados por el tamaño de la
bolsa y por stickers según la referencia de cada perfume masculino y femenino.
Se realizó el inventario luego se empaco en cajas plásticas diferenciadas según
la paleta de colores de hombre y mujer; y las cuales iban ubicadas al interior de
las vitrinas.

15
 Instalación de las Vitrinas del PMV

16
 Gracias al análisis que se hizo del mercado se instaló una vitrina en un
almacén en Carmen de Viboral llamado La Tienda Del Bareque la cual es una
tienda de variedades y se instaló una vitrina en Marinilla en un almacén llamado
El Mejor la cual también es una tienda de variedades, las ventajas de ambos
almacenes es el punto en el cual se encuentran ubicados, ya que son los
pasajes comerciales de cada pueblo y donde el flujo de personas es muy alto.
Junto con las vitrinas se le entregaron a los encargados de cada almacén
el inventario, la factura de remisión, el dinero del arriendo del 1 mes, los
brochures, los bonos y encuestas de preventa y postventa, y también se
entregaron los manuales de uso de la vitrina y de la utilización de los bonos para
la recolección de la información.

Fuente fotografías: Elaboración propia

17
 2. Marco Teórico

En los últimos años Colombia ha venido viviendo una desaceleración económica

que ha afectado a diferentes sectores de la económica, llevándolo a recaer en
situaciones bastante arduas y complicadas; pese a esto en todo escenario siempre se
podrán vislumbrar oportunidades, en este caso una de las industrias que más
oportunidades ha venido ofreciendo en los últimos años es la industria de la belleza.
Dentro de esta industria se encuentra contemplada el mercado de la perfumería, sobre
este mercado es que se desarrollara la idea de negocio que el equipo de trabajo desea
desarrollar y en el cual se puede apreciar una oportunidad a explotar de acuerdo a un
método de distribución y comercialización que no se ha visto en este tipo nicho de
mercado.

De acuerdo al comportamiento que ha venido teniendo la industria anteriormente

mencionada se pueda apreciar que en los últimos cinco años ha tenido un crecimiento
constante ya que anualmente a mostrado un promedio de crecimiento del 7% lo cual es
bastante positivo y muestra a su vez la aceptación de los colombianos sobre esta
industria; ya que se ve tanto la preocupación como la motivación de los colombianos
tanto por verse y sentirse bien, esta industria ha logrado eso en la gente, lo que ha
llevado que productos como cosméticos, perfumería, artículos de higiene personal,
cuidado corporal, de manos y pies, entre otros, sean cada vez más demandados por el
mercado nacional. (Revista Dinero, 2015). A su vez todo esto también ha llevado que el
gasto per capita de los colombianos en este tipo de productos haya alcanzado la cifra
de $203.840 pesos, mientras que en años anteriores había sido de $188.000 pesos.
Además, proyectan que todos estos subsectores, presentaran un crecimiento
aproximado entre el 3.9% y el 4,3%. Todo esto lleva a que Colombia sea considera el
quinto mercado más rentable y atractivo en este tipo de industria ya que en el año 2015
alcanzó un valor de $4.051 millones de US y se proyecta que alcanzara un valor de
$5.274 millones de US en 2018. (Revista Dinero, 2015). Todo esto muestra una
industria con un excelente futuro y a su vez un gran mercado en el cual se puede
incursionar ya que tiene un atractivo que promete ser bastante redituable.

18
 Ahora en términos del desarrollo de la idea de negocio se tiene que tener en
cuenta diferentes variables, la primera de ellas a contemplar el tópico legal, la empresa
dentro de sus obligaciones si no trabaja bajo una persona jurídica, puede trabajar bajo
la representación de una persona natural y todas las obligaciones tributarias que
resulten se pagaran en caso que se cumplan los topes necesarios para estos, la
personas encargada de esto será el representante legal de la empresa denominado en
el contrato interno de socios. Posterior a esto para los procesos productivos de la
empresa se en términos legales se debe cumplir con ciertos registros sanitarios,
registros de buenas prácticas en la manipulación y registro Invima, todo esto con la
intención de poder garantizar a la sociedad que nuestros productos cumplen con todos
los requisitos y buenas practicas exigidos por la ley; y que además no tendrán
reacciones adversas que puedan poner en riesgo su salud. Para recibir tanto
certificaciones farmacéuticas como del Invima es necesario realizar lo siguiente:

“a) Nombre del producto para el cual se solicita el registro sanitario

b) Forma cosmética

c) Copia de la licencia sanitaria de funcionamiento vigente y del acta de visita

mediante la cual se verificó el cumplimiento, por parte del fabricante, de las buenas
prácticas de manufactura vigentes, o copia de la última acta de visita, si se encuentra
dentro del término previsto en el artículo 12 del presente Decreto;

d) Fórmula cualitativa del producto, identificando cada uno de los ingredientes

con nombre genérico. Para los componentes básicos, en aquellos productos que lo
requieran, deberá indicarse la concentración

e) Descripción del método de elaboración

f) Especificaciones de calidad del producto terminado que incluya características

organolépticas y análisis fisicoquímico

g) Especificación del control microbiológico al cual se somete el producto

terminado, de acuerdo con su naturaleza

19
 h) Documentación correspondiente para la certificación de estabilidad del
producto, que soporte la vida útil solicitada y las condiciones para su cumplimiento; i)
Usos del producto e instrucciones de uso

j) Precauciones y restricciones, cuando sea necesario

k) Presentación comercial, indicando el material de envase primario

l) Proyecto de los textos de etiquetas y empaques

m) La información técnica necesaria para sustentar la formulación o propiedades

atribuidas al producto.” (Universidad del Rosario, s.f)

Todos estos datos se evalúan y de acuerdo a ellos las entidades pertinentes

certifican a no a las empresas con la intención de que las empresas realizan sus
procesos bajo ciertos marcos que sirven de garantías para el consumidor.

Otra de las cuestiones a precisar, es el mercado al que proyecto está dirigido

principalmente a las poblaciones de recursos escasos esto a se debe a que en primera
estancia aproximadamente 22 millones de colombianos viven con menos de 3 SMMLV
y pertenecen al estrato 1 y 2 lo que hace un mercado bastante extenso. Además, en
temas de consumo de bienes y servicios en un país como Colombia se ve altamente
representando en la base de la pirámide que serían estas personas que tiene unos
recursos más bien escasos; muchas marcas a nivel mundial, han visualizado que cada
vez más la brecha de ingresos entre la población es mayor, lo que a llevado a que el
mercado se fracture en dos grande nichos de mercado. Las empresas han detectado
que por los diferentes hábitos y perspectivas de consumo, que tiene los ricos, hacen en
gran medida que se un nicho difícil de penetrar; esto ha causado que gran parte de
esas empresas empiecen a analizar la posibilidad de incursionar en el nicho de
personas con recursos limitado, ya que cada vez su dimensión es más considerable y a
su vez su público es más perceptivo frente a las propuesta de valor que las empresas
les ofrecen. (Arena Media, 2011). Además, unas de sus principales características son
“tienen un bajo nivel de bancarización. La mayoría no siente seguridad financiera, les
cuesta trabajo ahorrar y se considera un mal administrador de su dinero. Las tiendas de

20
barrio son con frecuencia las más usadas por los consumidores de bajos ingresos, tanto
por cercanía como por influencia en las compras.” (Portafolio , 2011). Lo cita anterior lo
hace un mercado muy propicio, ya que la estrategia de comercialización se basa en el
entendimiento de este tipo de comportamientos y estar disponibles en este tipo de
lugares, además de siempre manejar precios asequibles incluso para los más sensibles
en el mercado, siempre entregando un gran valor sin tener él cuenta el factor de
nuestro precio, llevando a que este tipo de personas se concienticen en que lo barato
también puede llegar a tener calidad de Premium sin serlo.

Además, estudios han demostrado. (Arena Media, 2011) Que este tipo de
personas son bastantes sensibles a la consecución de dignidad, aceptación y
superación lo que nos da una idea de construir una marca importante con un mensaje
fuerte que no les recuerde el tipo de vida que tiene, si no el que puede llegar a tener o
al menos sentir con el valor que el producto le entregara. Finalmente hay una serie de
factores que se recomiendan seguir para impactar de la mejor manera este segmento
del mercado para así captar la atención y llevar a que estas se materialicen en ventas
para las empresas, entre estos factores se encuentra:

“- Adaptación de la comunicación: explotar la simpleza del lenguaje gráfico. Es

importante explorar en su imaginario y trabajar sobre esas imágenes comunes.

- Innovación: ofrecer productos y presentaciones funcionales, que impliquen

mejoras en su calidad de vida y ahorro de recursos.

- Vender el uso: educar e informar sobre ventajas de los productos con

campañas y actividades que promuevan el consumo de los productos.

- Imagen de alto valor: entregar valor aún en marcas no premium.

- Estrategia de canales propios: los consumidores de bajos de ingresos utilizan

canales de compra muy específicos, propios de su entorno de vida.

- Respetar la cultura: sus códigos, valores, sabores y tradiciones.

21
 - Estar en su vida cotidiana: gran parte de la vida se desarrolla en las calles. Hay
que estar presentes con soluciones funcionales.

- Formar parte de sus rituales: acompañar al estrato en su calendario de rituales,

acoplarse a los acontecimientos y tradiciones.” (Arena Media, 2011)

Finalmente, uno de los últimos factores que nos permitirá ofrecer un mejor
servicio y mejores productos con cierto nivel de personalización, será a través del tópico
relacionado con el PH. “El pH es un valor utilizado con el objetivo de medir la alcalinidad
o acidez de una determinada sustancia, indicando el porcentaje de hidrógeno que
encontramos en ella, midiendo la cantidad de iones ácidos (H+). La escala del pH varía
del 0 al 14, de forma que habitualmente se considera 7 como un valor de pH neutro,
cuando baja de esta cantidad se trata de un pH ácido y cuando aumenta se considera
un pH alcalino”. (Perez , s.f ). La información anterior es bastante relevante, ya que de
acuerdo al pH de la piel ciertas fragancias puede ir mejor con las personas, esto nos
permitirá en futuro cuando la empresa tenga un desarrollo más perceptible en el
mercado; realizar pruebas con nuestros clientes con la intención de ofrecer productos
con ciertos grados de personalización y que estén mucho más alineados con tanto con
los gustos de la persona como con sus características fisiológicas.

Concluyendo todos los factores anteriormente nombrados son información,

bases y premisas bastante relevantes que ayudaran en gran medida a un mejor
desarrollo de este plan de negocio.

22
 3. Modelo Canvas

3.1. Segmentación de clientes.

La empresa se orienta a personas de ambos sexos, con rango de edad entre los
20 y los 34 años, que poseen un nivel de ingresos bajos y medios. (Entre 1 y 2 SMMLV)
Personas que les gusta relacionarse con sus grupos de amigos, que les importa su
apariencia y quieren verse y sentirse bien, pero que en muchas ocasiones no pueden
permitirse adquirir de fragancias de las grandes casas por sus altos precios.

El nicho de mercado más relevante para la empresa son las personas de

estratos bajos, de los 23 pueblos que componen todo el oriente antioqueño, ya que
generalmente estas zonas estan rezagadas con este tipo de producto ya que su oferta
es muy limitada.

3.2. Propuesta de valor.

Lo que se busca con nuestros productos es generar en nuestros clientes las

sensaciones de confort, elegancia, estatus y seguridad, por lo tanto, crearemos
productos llamativos y con diseños exclusivos que no se encuentran en el mercado
actual.

La problemática a solucionar, es la poca oferta que se tiene de las fragancias

más reconocidas en el mercado a precios asequibles para personas que tiene una alta
sensibilidad a los precios estandarizados que se manejan en dicho mercado.

La necesidad a satisfacer es el deseo de las personas por adquirir las fragancias

más reconocidas de la perfumería internacional a precios asequibles; para así llevar a

23
sientan a gusto con su presentación personal ante los diferentes grupos sociales a los
que pertenecen.

Los productos a ofrecer serán diferentes fragancias que contaran con líneas
masculina y femenina, traerán diferentes referencias que se puedan ajustar a los
diversos gustos del mercado; fragancias de tipo cítricas, a maderadas, frutales, florales,
dulces, entre otros.

3.3. Canales.

La estrategia inicial para la empresa será de tipo selectiva ya que se busca estar
en lugares estratégicos y selectos, los cuales estén cerca de nuestro público objetivo
generando así una mejor captación y acercamiento a los mismos, otro factor es en
términos de costos, ya que inicialmente resulta más rentable para las operaciones de la
empresa adoptar dicho modelo de distribución.

La empresa utilizara un canal de distribución que será de primer nivel, en el cual

se usaran establecimientos minoristas, ya que la empresa no tendrá un contacto directo
con el cliente final, si no que todo será a través de dichos agentes.

3.4. Relación con los clientes.

La relación con nuestros clientes es una relación directa, si bien utilizaremos los
establecimientos de comercio como aliados estratégicos, la estrategia y modelo de
comercialización esta direccionada al consumidor final, por lo que finalmente demuestra
una relación directa.

24
 3.5. Fuente de ingresos.

En los primeros años de actividad los flujos de ingresos que la empresa

obtendrá, todos serán provenientes de la comercialización de las diez primeras
referencias que se lanzarán al mercado. Y la fuente de estos ingresos será el
consumidor final, porque si bien la estrategia pensada es realizar tratos con diferentes
establecimientos de comercio para que exhiban nuestras fragancias, esta mercancía
será entrega en consignación y los ingresos irán entrando a medida a que las
fragancias vayan siendo adquiridas por los consumidores que visiten dichos
establecimientos de comercio. Finalmente, durante el desarrollo de la empresa se
analizarán el lanzamiento de otras líneas de productos diferentes a las fragancias, pero
que a su vez sean productos relacionados a estas, lo cual también representarán otras
fuentes de flujos de dinero para la empresa.

3.6. Recursos clave.

Para poder garantizar productos de gran calidad para nuestro mercado objetivo,
la empresa debe contar con los siguientes recursos mínimos:

 Inicialmente un espacio, aseado y fresco que nos servirá como un

“centro de almacenaje y producción” el cual servirá para almacenar todos los
insumos necesarios para el desarrollo de los perfumes, incluyendo insumos
como envases, medidores, fragancias, vitrinas, entro otros insumos necesarios.

 Otro de los insumos vitales para la empresa será una moto, ya que
este vehículo nos facilitará la tarea de correr la ciudad para la búsqueda de los
establecimientos de comercio donde exhibiremos nuestros productos. Una vez
ya establecidos en dichos establecimientos, este vehículo servirá para el

25
 abastecimiento y recolección de los ingresos en cada uno de los
establecimientos en los que hagamos presencia.

 De acuerdo con el ítem anterior, otros recursos relevantes, son los

diferentes muebles básicos que nos permita amoblar dicho establecimiento,
permitiéndonos trabajar de una manera mucho más ágil, eficiente y conservando
la calidad.

 Otro insumo vital para la empresa será 2 computadores, estos nos

servirán para poder almacenar toda la información de tipo contable, de mercadeo
y relaciones comerciales, directivas y organizacionales, listado de clientes, rutas,
estrategias, planes de crecimiento, de contingencia y toda la información que
surja que se relevante para el mantenimiento y crecimiento de nuestro negocio.

 Otro recurso de vital, es los conocimientos administrativos y

financieros y la experiencia que se tiene en el negocio de la perfumería y los
conocimientos sobre el mercado. Ya que los fundadores cuentan con el
conocimiento necesario para el desarrollo y mantenimiento de este proyecto.

 Otros recursos importantes que facilitaran el desarrollo del negocio,

es la posible información en materia de emprendimiento y del mercado en
general que se pueda utilizar en beneficio de aumentar los flujos de dinero, ya
sea con ingresos directos o indirectos u oportunidades que se puedan identificar.

3.7. Actividades Clave.

 Elaboración de las vitrinas de exposición de nuestros productos.

 Adquisición y elaboración de nuestros productos de perfumería.

26
  Búsqueda de puntos estratégicos para la comercialización de
nuestros productos.
 Distribución de nuestros productos en Antioquia.
 Renovar inventario en los diferentes puntos de venta.
 Liquidar ganancias y comisiones por la venta de nuestros productos
con los intermediarios.
 Ofrecer productos de la mejor calidad para mantener y hacer crecer
nuestro número de consumidores.
 Estar en continua retroalimentación para sacar el máximo provecho
de cada uno de los puntos de venta.

3.8. Asociaciones Clave.

La empresa en sus inicios solo tendrá 3 socios clave, estos serían; inicialmente
nuestro proveedor de materia prima que es Buquets. En segundo lugar, seria todos los
administradores de los establecimientos de comercio en los que hagamos presencia, ya
que estos tendrán el contacto directo con el cliente, entonces es clave que estos hagan
parte de nuestro negocio para que así pueda tener buen recibimiento y rotación nuestro
producto. El tercer y último socio clave, es una persona natural, la cual es la encargada
de toda la parte de diseño y presentación de nuestro producto y la vitrina, y en general
todo lo que esté relacionado con los diseños artísticos que requiera la empresa.

3.9. Estructura de costos.

De acuerdo al modelo de distribución y comercialización que la empresa ha

planteado para el producto este nos permite eliminar diferentes tipos de costos y nos
deja solo con los siguientes:

27
  Un costo fijo que se sacará de manera bimensual, y tendrá el
criterio de provisión para el mantenimiento, cuidado y posible mejoramiento de
las vitrinas de venta.

 Otro de los costos fijos que se tendrán, es una cuota fija que se
destinara como alquiler del pequeño espacio que representara nuestra vitrina. En
cada establecimiento de comercio.

 Los insumos que son de tipo variable, ya que, de acuerdo a los

términos del proveedor a mayor compra, más económico nos resultaran los
insumos. Estos insumos comprenden productos como fragancias, envases,
góticas decorativas, colorantes para las fragancias, etiqueta de las fragancias,
empaques y sellos.

 El transporte, peajes y gasolina, con la intención de abastecer las

vitrinas.

 Las diferentes inversiones iniciales que la empresa deba realizar

como escritorios, sillas, computadores, muebles de almacenamiento, estanterías,
archivadores, entre otros. Con la intención de amoblar la oficina y poder trabajar
de una manera más cómoda y eficiente.

 Los costos de mercadeo que corresponde a temas como brochures,

volantes y encuestas; además de avisos. Y diferentes estrategias de
activaciones de marca que se realizaran con la intención de cautivar a los
clientes. Algunas actividades de activación como promociones, descuentos,
incentivos exclusivos, sistema de referidos, utilizar estrategias neurolingüísticas,
entre otros.

28
 4. Primer producto mínimo viable.

4.1. Primer PMV

En este primer PMV se realizaron visitas a distintos pueblos del oriente

antioqueño donde se escogieron el Carmen de Viboral, Santuario y Marinilla como
lugares adecuados para abrir nuestro negocio, teniendo en cuenta características en
términos de: comercio, economía, geografía, competitividad entre otros.

Para realizar el análisis de mercado todos los miembros del equipo de trabajo
nos encargamos de buscar y analizar cuales establecimientos de comercio eran
competidores de nuestra marca, según los precios y tamaños de los perfumes que se
vendían en el mercado de cada pueblo, y analizamos posibles clientes o intermediarios.

Para el estudio de mercado hicimos preguntas concretas a personas de edades

entre los 20 y 34 años y de ambos sexos como, por ejemplo: ¿Usa usted perfume?,
¿Por qué no lo usa? ¿Cuánto pagaría por un perfume? Estas preguntas permitieron
hacer un pequeño análisis del comportamiento de quienes serían nuestros posibles
clientes.

Cómo última parte de nuestro análisis de mercado seleccionamos 5 probadores

de hombre y 5 probadores de mujer de los perfumes de las mejores casas europeas y
americanas que por nuestro conocimiento y experiencia sabíamos que eran las mejores
opciones para vender en dicho mercado, y le dimos la oportunidad a las personas que
entrevistamos de elegir cuales eran de su preferencia y cuales les desagradaban, para
así determinar los productos finales para nuestra marca.

Factores de éxito.

- Identificar cuáles son las fragancias con las que podemos entrar al
mercado de esta región.

29
 - Saber cuánto está dispuesto a pagar un futuro cliente por nuestros
productos.
- Saber si las personas de estas regiones si invierten su dinero en
este tipo de producto.
- Identificar cuáles serían las mejores plazas para entrar al mercado
con nuestros productos.

Finanzas del producto mínimo viable.

Con este PMV nuestros gastos fueron mínimos ya que solo fueron los
desplazamientos y los almuerzos del grupo de trabajo.

Recolección de la información y conclusiones.

- Luego de realizada esta prueba, con las fragancias seleccionadas

nos dimos cuenta que no todas servirían para abrir nuestro negocio en esta
región dado que los posibles clientes abordados nos dijeron no estar a gusto con
algunas de ellas por lo que tuvimos que cambiar nuestro enfoque con las
fragancias, con base a las respuestas de estos y determinar las preferidas.
- De los 3 pueblos seleccionados en un principio pudimos identificar
que nuestra mejor opción para abrir nuestro mercado e implementar futuros
PMV, serían los pueblos de Marinilla y el Carmen de Viboral, debido a su
economía, comercio y flujo de personas que en estos pudimos observar.
- Se logra identificar que en cada pueblo de esta región hay por lo
menos 5 establecimientos que comercializaban todo tipo de productos y entre
ellos las lociones, también se identificaron 3 establecimientos que su actividad
está dedicada a la venta exclusiva de este tipo de productos.
- La mayoría de las personas nos manifestaban o resaltaban ciertos
lugares específicos para adquirir las lociones, y por lo general tenían en su
mente los mismos lugares, lo que nos llevó a concluir que el 83% de la
competencia y las exhibiciones que estas ofrecen pasan muy desapercibidas por

30
 parte del cliente; ya que se identificaron 18 competidores potenciales pero los
consumidores solo identificaban tres de estos.
- Todas las personas abordadas manifestaron usar este tipo de
productos y estar dispuestos a pagar por ellos desde 10.000 hasta 50.000 mil
pesos.

4.2. Segundo PMV.

Luego de concluir el primer PMV y analizar sus datos tomamos la decisión de

realizar nuestro próximo producto mino viable, el cual sería llevado a cabo en los
pueblos de Marinilla y el Carmen de Vivoral. El producto se llevó a cabo en estos
lugares debido a los resultados obtenidos en el primer PMV en el que pudimos observar
que estas serían las mejores plazas para entrar al mercado con nuestros productos.

También se identificaron los establecimientos de comercio en dichos lugares

donde podríamos dejar nuestros productos en forma de consignación, con el fin de
observar que rotación podrían llegar a tener dichos productos. (El Mejor en Marinilla y
El Bareque en el Carmen de Vivoral).

La exhibición de dichos productos se hacía por medio de las vitrinas de los

establecimientos de comercio y se entregaban sin muestras y totalmente sellados en su
empaque, lo que a simple vista podría dificultar su interacción con el cliente, en total se
entregaron 5 referencias de cada producto en cada uno de los establecimientos.

Factores de éxito:

- Vender por lo ménenos 5 productos en cada uno de los

establecimientos de comercio.
- Poder determinar si es necesario un medio de interacción con los
clientes como las exhibiciones personalizadas y las muestras o probadores.

Recolección de la información y conclusiones.

31
 - No se lograron vender las 5 unidades en cada uno de los
establecimientos, en El Mejor en Marinilla solo se vendieron dos productos
mientras que en El Bareque en el Carmen de Vivoral se vendieron 3 lo que nos
indica que el producto no está teniendo una buena interacción con el cliente o no
es lo suficientemente visible.
- Los clientes les manifestaron a los tenderos que el producto tenía
una excelente presentación, pero hacía falta que ellos les explicaran que eran
nuestros productos.
- Gracias a nuestra estrategia de comercialización nos dimos cuenta
que es necesario tener un medio de exhibición atractivo y que llame la atención
de clientes potenciales, ya que estos son factores determinantes para generar
ventas con este tipo de producto, por lo cual se planteó la idea de instalar vitrinas
a manera de exhibidores.

4.3. Tercer PMV.

Para implementar nuestro tercer PMV se tuvieron en cuenta las conclusiones del
anterior, por lo que se elaboraron 2 vitrinas con características que permitían la
interacción con los clientes posibilitando un mejor acercamiento de estos con el
producto y se pusieron en un establecimiento de Marinilla (El Mejor) y en un
establecimiento del Carmen de Viboral (El Bareque), ya que según el análisis de
mercado que realizamos, eran las mejores opciones para nuestro negocio. En primera
instancia realizamos una presentación física la cual iba dirigida específicamente al
intermediario, donde se le mostraba la idea de negocio de manera concreta: idea de
negocio, imágenes de la vitrina, imágenes de las presentaciones de los perfumes de
hombre y mujer, y los márgenes de ganancia y los incentivos que recibiría como premio
a su fidelización.

Dirigirse al Anexo 1 para visualizar presentaciones para los concesionarios

32
 Si el intermediario estaba de acuerdo e interesado con la idea de negocio, se
realizaba un contrato por un mes donde se encontraban todos los términos y
condiciones necesarios para que el PMV diera el resultado esperado y se le diera el uso
adecuado.

Dirigirse al Anexo 2 para visualizar el contrato para los concesionarios.

Factores de éxito.

Estos son algunos de los factores que determinarían si nuestro PMV tendrá éxito.

- Vender entre 8 y 10 perfumes diariamente en ambos puntos de

venta.
- Que se haga entrega de la totalidad de los bonos para recolectar la
información necesaria y saber en qué debemos mejorar (calidad, precio,
presentación).
- Que los clientes manifiesten su agrado y sugerencias por nuestro
producto.
- Determinar qué tan impactante les parece es el uso de la vitrina
para la comercialización de las fragancias.
- Que el producto tenga una excelente calidad y precio que lleve a
una recompra.
- Analizar qué tanta aceptación tiene la marca AguaSanta.

4.4. Finanzas del producto mínimo viable

33
 Para la realización del producto mínimo viable, hicimos una inversión inicial en
los siguientes ítems:

- Diseño: el diseño abarca el nombre de la marca, logotipo, colores,

diseño de los envases, diseño de la vitrina y reducción de costos en materiales,
el Costo fue de: $400.000 (Cuatrocientos mil pesos)

- Vitrina: para realizar cada vitrina en materiales como: plástico

acrílico, y algunos empates en metal, caja de luces, el costo por unidad de:
$1.400.000 mil pesos (Un millón cuatrocientos mil pesos)

- Envases: las presentaciones de los perfumes se realizaron en

envases de vidrio 30 ml y plástico de 60 ml y con diferentes diseños para hombre
y mujer, el costo es de: 1.000 (Mil pesos) por unidad.

- Esencias: para la realización los perfumes el costo de la esencia

junto con el alcohol para llenar un envase de 30 ml, tuvieron un costo por unidad
de: $1.800 pesos (mil ochocientos pesos) y el alcohol para llenar un envase de
60 ml, tendría un costo aproximado por unidad de: $3.000 pesos (tres mil pesos)

Los precios de venta establecidos serán los siguientes:

- Perfumes de 30 ml hombre o mujer: $8.450 (ocho mil cuatrocientos cincuenta

pesos).
- Perfumes de 60 ml hombre o mujer: $14.150 (catorce mil ciento cincuenta
pesos).

34
 Se utilizará como estrategia de mercadeo un precio de lanzamiento el cual
tendría un descuento del 30% en cualquiera de los productos ofrecidos, por lo
tanto, los precios de venta reales serian:

- Perfumes de 30 ml hombre o mujer: $5.900 (cinco mil novecientos pesos).

- Perfumes de 60 ml hombre o mujer: $9.900 (nueve mil novecientos pesos).

Recolección de la información.

Para recolectar la información necesaria para determinar que debemos modificar

o no en nuestro PMV, se regalarán unos bonos de descuento del 50% aplicables
únicamente para perfumes de 60 ml y que serán redimibles al en la próxima compra,
estos bonos se darán únicamente a las personas que estén dispuestas a contestar una
encuesta acerca de su primera experiencia con AguaSanta.

Encuesta preventa

Puede marcar más de una respuesta.

Sexo:

Hombre

Mujer

1. ¿Cuál es su edad?
- 18 o menos
- 19 -30

35
 - 30-40
- 41 o mas

2. ¿Cuántos perfumes posee usted actualmente?

-1
-2
-3 o más
- No posee

3. ¿Qué busca usted a la hora de comprar un perfume?

- Un empaque llamativo
- Un precio alto
- Un precio bajo
- Un aroma que perdure.
- Otra___________________________

4. ¿Con qué frecuencia compra perfumes?

- 1 vez a al mes
- Semestralmente
- 1 vez al año
- Cada vez que se acabe.
- Otra____________________________

¿Regularmente dónde compra los perfumes?

- Internet.
- Lugares especializados
- Tiendas

36
 - Otra___________________________

5. ¿Qué lo llevo a sentirse atraído por el producto de Aguasanta?

-Publicidad del exterior

-Exhibidor de AguaSanta
-Precio de lanzamiento
-Curiosidad
Otra____________________________

6. Que lo hizo tomar la decisión de comprar Aguasanta?

-empaque del producto

-precio de lanzamiento
-calidad de los aromas
-curiosidad
- otra____________________________

Cuando los clientes quieran redimir su bono del 50%, deberán contestar otra
encuesta:

Encuesta Posventa.

Puede marcar más de una respuesta

1. ¿Cómo le pareció el producto que adquirió de Aguasanta?

-Malo
-Regular
-Bueno
-Excelente

37
2. ¿Qué no le gusto?

-empaque del producto

-precio
-aromas
-asesoría.
Otra_____________________

3. ¿Qué fue lo que más le gusto?

-Empaque del producto

-Precio
-Aromas
-Asesoría
Otra_________________________

4. ¿Volvería a comprar el producto?

-Si
-No

5. ¿Recomendaría el producto?

-Si
-No

38
 5. Definición del producto o servicio.

AguaSanta es una empresa que busca entregar a sus clientes sensaciones de

status y confort con fragancias a bajo costo. En los últimos 6 años el mercado
colombiano, en términos de perfumería, ha presentado un gran crecimiento que ha
generado un incremento considerable en la demanda de fragancias, lo que finalmente
ha llevado a un mercado que en dichos 6 años se presentaran ventas por 6,1 billones
de pesos y que para los próximos períodos (2018-2019) se proyecta hacia 8,1 billones.

Dichas fragancias, inicialmente, se ofrecerán en los pueblos más importantes del

departamento de Antioquia, ya que al realizar la visita a pueblos como el Carmen de
Viboral, Marinilla y Santuario, se logró apreciar a través de la observación y, a su vez,
de ciertas preguntas hechas a clientes potenciales y posibles aliados estratégicos, que
hay un mercado dispuesto a adquirir estos productos, pero la oferta es limitada o pasa
muy desapercibida, pues en ciertos locales la exhibición es poco notoria y la oferta total
podría resumirse en 4 locales que ofrecen productos similares. Ya que, en cada uno de
los pueblos, se le preguntó a 10 personas de ambos sexos y 8 de cada 10 siempre nos
indicaba el mismo lugar de perfumería en su pueblo; los otros 2 restantes no tenían un
sitio establecido, simplemente a la hora de tener la necesidad preguntaban para saber
dónde adquirirlos.

En los primeros períodos de la empresa se contarán con 10 referencias de

fragancias las cuales estarán distribuidas en 5 para hombre y 5 para mujer, todo con la

39
intención de dar cobertura a los dos públicos, siempre sin perder el objetivo de
brindarles sensaciones de bienestar, confort y status.

Además, nuestro producto e idea cumple con las características propias de una
oportunidad de negocio, tales como las diferentes necesidades que le satisfará al
cliente, el producto que se comercializará, el valor que se le entregará al cliente, las
diferentes innovaciones en términos de comercialización y presentación del producto y
que además nuestro modelo se puede proteger y tanto la personalización.

5.1. Modelo de Negocio.

Aguasanta, es una empresa que se dedica a la producción y distribución de

perfumería, se trabajará con un modelo de negocio de carácter selectivo donde se
escogerá ciertos establecimientos de comercio, los cuales se convertirán en aliados
estratégicos que nos ayudarán en la distribución de perfumería de las grandes casas
europeas pero a un bajo costo, lo anterior se llevará a cabo bajo la modalidad de “en
consignación” ya que nuestros aliados estratégicos no tienen que hacer ningún tipo de
inversión inicial.

El factor diferenciador consta en que el proceso se va hacer a través de unas

vitrinas especializadas y propias que se instalarán en los diferentes establecimientos de
comercio, las cuales son herramientas vitales para la entrega y la percepción de valor
por parte del cliente. Este modelo es bastante rentable, ya que nos permite optimizar
considerablemente diferentes costos fijos, todo llevando a maximizar las rentabilidades
obtenidas a través del core del negocio.

5.2. Producto o servicio.

El producto que la empresa AguaSanta va a producir y comercializar es una

variedad de aromas de la perfumería de alta calidad de las diferentes casas europeas y

40
americana, tanto para hombre como para mujer, en presentaciones muy llamativas,
exclusivas y diferenciadoras de la competencia; que estén ligadas a una marca. Todo a
precios bastante asequibles para una demanda sensible al precio. Además de utilizar
puntos estratégicos que resulten cómodos, de fácil acceso e identificación para el
mercado objetivo. Siempre utilizando la singularidad e innovación como herramientas
para captar la atención, creando así una gran red de distribución y distinción de la
marca en el mercado.

Además, la propuesta de valor de AguaSanta está direccionada a que, a través

del producto, se desencadene diferentes sensaciones en los clientes, llevándolos a que
se sientan a gusto con su presentación personal, tengan un reconocimiento dentro de
sus grupos sociales por el uso de estas fragancias, lo que finalmente terminará
generando en ellos sentimientos de status, confort, seguridad y bienestar. Todo siempre
ligado a nuestra marca.

Por eso nuestra propuesta se orienta en dos puntos en precio y Status/Marca.

De acuerdo a las características del producto, AguaSanta sólo contará con dos
diferentes líneas, una enfocada al mercado femenino y la otra al masculino, cada línea
contará con una longitud de 5 referencias de producto, también de manera inicial, las
cuales fueron seleccionadas de acuerdo a su reconocimiento y rotación en el mercado y
a su vez por opiniones recolectadas provenientes del mercado objetivo.

La presentación del producto será de dos tamaños, un producto de 30 ml y otro

de 60 ml, los cuales vendrán en envases de vidrio y válvulas plásticas, la idea es que se
tendrán 5 referencias para cada sexo inspiradas en los siguientes perfumes

Mujer:

- Fantasy Britney Spears: dulce-frutal

- Omnia coral Bvlgari: amaderado- floral
- Ralph, Ralph Lauren: floral- amaderado.
- Burberry, Burberry: afrutado- amaderado.
- Light blue Dolce Gabbana: cítrico- amaderado.
41
 Hombre:

- Acqua di Gio: cítrico- aromático

- Lacoste blanc: amaderado- cítrico
- Black xs: dulce - especiado.
- 212 men: cítrico- especiado.
- Aqva bvlgari: cítrico- marino.

Para personalizar los envases se utilizarán materiales como: tela, hilos, gemas
en formas de gota, sellos entre otros.

6. Equipo de trabajo

Para el desarrollo de la idea de negocio AguaSanta se cuenta con un equipo de

trabajo conformado por 4 personas las cuales son bastantes competentes y sienten un
gran compromiso por el emprendimiento y por desarrollar esta idea de negocio de la
mejor manera posible para que resulte lo más redituable posible para ellos.

Este equipo ha permitido una excelente distribución de las diferentes

responsabilidades y acciones a realizar que se derivan de emprender una idea de
negocio, lo que ha permitido a que se dé una compenetración entre los miembros que
lo componen; a su vez se ha trabajo un poco desde el tema de la polivalencia, con la
intención de que pese a que haya una distribución de las responsabilidades, cada
integrante del equipo pueda apoyar a cada uno de sus compañeros en el caso de que
alguno lo necesite o presente algún tipo de incapacidad para poder llevar su
responsabilidad a cabo.

Además de lo anterior también se ha destacado por ser un equipo en el cual

todos tiene una participación importante en la toma de decisiones, es decir a la hora de
ejecutar o realizar una acción o procedimiento relevante se tiene en cuenta los puntos
de vista, ideas, pensamientos y conocimientos de cada uno de los integrantes con la
intención de llegar a una solución eficiente y que puede ser aceptada por todas las
partes.

42
 El equipo de trabajo que desarrolla la idea de negocio está compuesto por los
siguientes integrantes:

- Juliana Escobar: es una mujer con gran experiencia en gestión

empresarial y la gestión de clientes; ya que ha laborado durante un buen periodo
de tiempo en la empresa de sus padres. Administradora de empresas, bastante
comprometida en todos los proyectos en lo que se encuentra inmersa, es una
persona muy responsable y trabajadora, tiene una gran creatividad y
razonamiento crítico. Además, posee ciertos contactos que podrían ser bastante
estratégicos para el desarrollo y mantenimiento de la empresa. Sera la
encargada de toda la parte legal de la empresa y apoyara en temas estructurales
y generación de estrategias

- Felipe Echavarría: Es un integrante que posee grandes

habilidades comunicativas, tiene gran experiencia en el tema de la perfumería, el
cual es vital para la empresa, ya que sobre este mercado es que se desarrolló,
tiene un gran compromiso y visión con la empresa, es un excelente trabajador y
generador de ideas, es el encargado de toda la parte comercial, representación y
realización de negocios de la empresa. a su vez también es un elemento vital en
la parte productiva de la empresa.

- Alejandro Arango: Es un integrante que posee también diferentes

habilidades que son vitales para el desarrollo del negocio, inicialmente tiene gran
experiencia en la gestión de negocios como tal, ya que anteriormente ha
emprendido otros proyectos, además tiene grandes conocimientos conceptuales
acerca del tema de emprendimiento, es una persona muy comprometida y
responsable con todo lo que ha derivado este proyecto. Actualmente es el
encargado de generar ideas, estrategias, tácticas y sugerir metodologías tanto
para las actividades de la empresa como para el correcto despliegue de la idea
de negocios.

43
 - Juan Camilo Gómez: Es una persona bastante comprometida y
responsable con todos los temas en los que se envuelve, actualmente es el
encargado de toda la parte financiera y de los costos del proyecto. Posee un
gran razonamiento crítico y capacidad para la resolución de problemas, también
posee grandes habilidades comunicacionales. Posee gran conocimiento de
metodologías, estrategias y conceptos que pueden ser relevantes para la
empresa.

Habilidades y carencias.

Administracion y

Habilidades de

Habilidades de
Resolusion de
Generacion de

Razonamietos

comunicación

Resistencia la
Estrategia de

Compromiso
Direccion de

negociacion
Produccion
proyecctos

Inteligencia
Innovacion

problemas

emocional
mercadeo
finanzas

presion
critico
Ideas

Juliana Escobar x x x x x x
Felipe Echavarria x x x x x x x x
Alejandro Arango x x x x x x x x
Juan Camilo Gómez x x x x x x x x x

Fuente: Elaboración propia

44
 7. Plan de mercado.

7.1. Plaza.

La perfumería a nivel mundial siempre ha presentado un mercado bastante

rentable y de gran reconocimiento. Esto se debe a la alta rotación de sus productos en
mercados internacionales como el europeo y norteamericano, además de la aceptación
e identidad que han logrado crear los aromas en los diferentes tipos de poblaciones que
podemos encontrar en estos mercados tan desarrollados. Sin embargo, este mercado y
estos productos son bastante nuevos para los colombianos, ya que hace algunos años
sólo pocos podían acceder a este tipo de aromas y fragancias, llevando a que la
comercialización de este tipo de productos no fuera del común en el mercado local
(Portafolio, 2015). Poco a poco gracias a las diferentes relaciones comerciales a nivel
internacional y en general a la apertura del mercado de manera internacional. Esto ha
llevado a que en los últimos 5 años la comercialización de perfumería aumentara en un
60%, consiguiendo así que los colombianos hayan gastado 1,6 billones de pesos en
este mercado y que además se proyecte para los próximos años que la cifra pueda
aumentar a 2,1 billones (Portafolio, 2013). Esto muestra lo positivo que se presenta el
panorama en dicho mercado en el cual se está a punto de incursionar y si bien es

45
sabido que el contexto económico actual del país no es el más favorable, hay sectores
en los cuales todavía se encuentran oportunidades de negocio que se pueden explotar.

Las investigaciones en términos de tendencias de consumo para los próximos

años permiten potenciar, dar un mejor panorama y bases al desarrollo de nuestro
negocio, ya que estas investigaciones argumentan que las tendencias actuales y para
los próximos años están muy ligadas inicialmente al bienestar de las personas que, a su
vez, liga dicho bienestar al status; lo anterior se compenetra de la mejor manera con la
propuesta de valor que nosotros como empresa deseamos entregarle a nuestros
clientes, ya que esa sensación de status, reconocimiento y exclusividad es lo que se les
entregará. Además, otras tendencias son la demanda de la autenticidad, la identidad
variable de los clientes y la personalización y experiencias de lujo, son hábitos de
consumo que de acuerdo a la manera y a las características en cómo entregaremos
nuestro producto, nuevamente permite que haya una mejor aceptación y creación de
mejores relaciones con los clientes. (El País, 2017).

Pese a que el mercado local es bastante grande y presenta grandes

rentabilidades, el primer mercado objetivo que la empresa tendrá son todos los pueblos
ubicados en el oriente antioqueño, de acuerdo a nuestra segmentación una
aproximación de los clientes que podemos llegar en esta región es la siguiente:

Mercado objetivo inicial

Hombres y mujeres de estratos
Orie
1,2 y 3 entre 20 a 34 años
nte
antioqueño 14.079

Fuentes: (Gobernación de Antioquia, 2013) (Cámara de Comercio de Medellín, 2016)

Además, estimando una demanda de acuerdo a los datos recolectados en un

estudio realizado por el equipo de trabajo y de acuerdo a la información suministrada
por algunos establecimientos de comercio y de acuerdo algunos gustos de los clientes,
46
estimamos que se podrían vender 141 lociones de manera mensual, lo cual en los
inicios para la empresa resultaría bastante rentable. Ahora pasando en términos de los
precios, lo que nuestro mercado objetivo estaría dispuesto a pagar por productos
relaciones con el mercado de la perfumería serían valores entre 20.000 y 65.000 pesos,
este rango varía de acuerdo a la marca y el tipo de fragancia que éstos llegan a
adquirir; en términos del tamaño del producto que el nicho de mercado adquiere éste se
divide en 3 presentaciones las cuales son de 50 ml, 80 ml y 100 ml.

Analizando las proyecciones y la composición de mercado, de acuerdo a los

datos globales encontrados anteriormente, éste tiene una expectativa de crecimiento
del 30% lo cual para nosotros como empresa resulta bastante positivo y rentable a
futuro.

En términos de competencia tanto directa como indirecta, vimos que en dicha

región es más bien reducida, ya que son pocas las empresas que tienen
comercialización en dichos sectores y a su vez la escala de las mismas es bastante
pequeña, lo que nos indica que no hay gran cantidad de barreras de entrada y que el
mercado potencial actualmente, de acuerdo a lo observado y preguntado, está muy
desabastecido, lo que nuevamente muestra un excelente escenario para explotar.

Las características de la plaza son principalmente zonas rurales, que, si bien son
reconocidas como tal, tienen un grado de urbanización bastante alto, lo que lleva a que
tengan las características comerciales, de mercado y logísticas similares a una ciudad
con el agravante de la poca oferta de ciertos productos específicos entre ellos los del
mercado de la perfumería.

Finalmente, para la recolección de información que puede ser vital para el

desarrollo del negocio y para el mejoramiento del mismo se tiene la siguiente
metodología de muestro, con ella se realizaran diferentes encuestas y estudios a raíz
de lo siguiente:

Teniendo en cuenta la cuantificación del mercado que se realizó de manera

estratificada, ya que se tomaron diferentes categorías y/o criterios los cuales se
agruparon para definir el tamaño de nuestro mercado meta. Con base en lo anterior,

47
para la definición de la muestra, se decide optar por un método probabilístico de
carácter aleatorio, ya que la estratificación se realiza en la cuantificación del mercado
meta. A raíz de esto se obtuvo que el tamaño de la muestra es el siguiente:

Tamaño población 14079

Prob. de
ocurrencia 0,5

1,9599639 1,6448536
Valor de Z (fijo) 2,5758293 8 3
Nivel de confianza
Margen de error 99% 95% 90%
1,00% 7616 5710 4570
1,50% 4839 3276 2478
2,00% 3204 2052 1510
2,50% 2234 1386 1006
3,00% 1630 992 714
3,50% 1236 743 532
4,00% 966 576 411
4,50% 775 459 327

Fuente: Software definición de muestra, Francisco Jaramillo

De acuerdo a los datos anteriormente estipulados, AguaSanta tendrá un

tamaño de la muestra de 327 personas, ya que la empresa optó por tener un
nivel de confianza del 90% y un margen de error del 4,50% lo cual para la
empresa son bastante aceptables estos dos valores, ya que considera que el
error no es muy considerable y el nivel de confianza permite tener un número de
medidas positivas, pero a su vez permite agilizar y optimizar la toma de datos.

48
 7.2. Competidores.

De acuerdo a los lugares donde la empresa va a incursionar, pudimos encontrar

que hay una abundante competencia, ya que durante la investigación, pudimos notar
que en cada pueblo de esta región hay por lo menos 5 establecimientos que
comercializaban todo tipo de lociones, también se identificaron 3 establecimientos
cuyas actividades sí están dedicadas a la venta de este tipo de productos, incluso en
establecimientos que su actividad comercial principal no es la comercialización de este
tipo de producto. Si bien la competencia es abundante no es muy fuerte, ya que en la
gran mayoría de casos, la presentación en general no es la más adecuada ya que
muchas veces pasa desapercibida por el cliente, ya que realizando una pequeña
prueba de campo, la mayoría de las personas nos manifestaban o resaltaban ciertos
lugares específicos para adquirir las lociones, y la mayoría de ellos siempre ubicaban o
tenían en su mente los mismos lugares, lo que nos llevó a concluir que el 83% de la
competencia y las exhibiciones que éstas ofrecen pasan muy desapercibidas por parte
del cliente; ya que se identificaron 18 competidores potenciales pero los consumidores
sólo identificaban a tres de éstos. Estas pruebas fueron hechas con base en preguntas
realizadas en los pueblos del Carmen de Viboral, Marinilla y Santuario. Pero a su vez se
pudo encontrar diferentes establecimientos en los cuales, si bien su actividad principal
no era la venta de perfumes, nos manifestaron que su comercialización era bastante
positiva y frecuente.

De acuerdo a los mercados analizados se pudieron encontrar 3 fuertes

competidores en los sectores aledaños donde se comercializarán los productos de
AguaSanta, de acuerdo a estos 3 competidores se construyó la siguiente matriz:

Dirigirse al anexo 3 para visualizar la matriz de perfil competitivo de AguaSanta.

Las variables de esta matriz de perfil competitivo se tomaron de acuerdo a lo que

más tienen en cuenta los consumidores y un mercado que es la sensibilidad al precio,
49
como lo son: precio, presentación del producto, marca, cautivación del cliente, oferta de
productos, valores agregados, calidad del producto.

Según la matriz de perfil competitivo se puede notar que la competencia más

fuerte se encuentra en el Carmen de Viboral en donde se tendrá que implementar
estrategias para sobresalir por encima de la competencia y así captar la atención de los
clientes hasta conseguir una fidelización con nuestros productos, mientras que en
Santuario y en Marinilla la competencia no es tan fuerte se deberá tomar acciones para
lograr nuestro objetivo, tales como precios, presentación del producto y ofrecer una
manera innovadora de adquisición.

7.3. Definición de los Clientes.

Nuestra empresa estará directamente dirigida a un mercado de consumo, donde

nuestros clientes serán los mismos consumidores, ya que por las características de
nuestro modelo ventas, es la manera que nos permite llegar a un número de
consumidores mucho más amplio y que finalmente resulta mucho más rentable en
términos de costos de producción y funcionamiento.

Geográfica: los clientes potenciales iniciales que la empresa tendrá serán las
personas que se ubiquen en los principales pueblos que componen el Oriente
Antioqueño como Río Negro, Santuario, Carmen de Viboral, Marinilla, La Unión,
Sonsón, entre otros. Se buscará establecerse en locales que tengan relación con el
mercado estético como lo son gimnasio, centros de bellezas, barberías, spa, etc. Y
estamos orientados a jóvenes y adultos que se preocupan por su apariencia y
presentación y que frecuentan este tipo de lugares, además de acuerdo a los precios,
nos orientamos a personas con niveles socio-económicos, bajos y medios altos,
buscando así que puedan adquirir productos de muy buena calidad, a precios
asequibles y además de cautivarlos con presentaciones únicas y exclusivas.

50
 Demográfica: la empresa se orienta a personas de ambos sexos, con rango de
edad entre los 20 y los 34 años, que poseen un nivel de ingresos bajo, medio y medio
alto, entre 1 y 2 SMMLV, personas que les gusta relacionarse con sus grupos de
amigos, que les importa su apariencia y quieren verse y sentirse bien, pero que en
muchas ocasiones no pueden permitirse las grandes de fragancias por sus altos
precios.

Psicográficas: nos enfocamos en personas que siempre se preocupan por su

imagen personal, personas que les gusta verse y sentirse bien, personas que tiene una
vida social activa, que les gusta invertir tiempo con sus amigos, salir de fiesta, y donde
las opiniones de los grupos sociales con los que se relacionan son de vital importancia
para ellos; estas personas se caracterizan también porque les gusta relajarse y vivir su
vida de manera libre y sin ataduras, si bien nuestro mercado objetivo son personas de
recursos limitados, nuestros clientes se caracterizan por sacar parte de su salario para
su cuidado y bienestar.

Conductual: nuestros clientes se caracterizan por ser descomplicados, relajados

y poco planeadores, donde muchas veces en sus hábitos de compra se dejan llevar
mucho por sus gustos y estilo de vida, son personas que muchas de sus compras no
son planeadas y en muchas ocasiones tampoco analizan bien los términos de la
compra porque se dejan llevar mucho por sus impulsos, son personas que, si bien
aprecian y valoran la calidad, frecuentemente no son muy exigentes con la misma. Este
tipo de cliente es difícil de tratar ya que en la mayoría de las ocasiones no les gusta
perder tiempo en términos de hacer reclamaciones o expresar su inconformidad, sino
que simplemente dejan de comprar y rompen la relación con la marca. Son personas
que están totalmente enteradas e inmersas en las últimas tendencias ya sean estéticas
o de moda. Se caracterizan por dejarse llevar mucho por las cosas visuales y llamativas
pero que no dudan ni analizan mucho a la hora de elegir un producto ya que se orientan

51
más por los sentidos que por la razón. Y finalmente hay que tener muy en cuenta que
son personas que pueden resultar muy sensibles al precio.

7.4. Posicionamiento frente a los clientes.

Lo que se busca con nuestros productos es generar en nuestros clientes las

sensaciones de confort, elegancia, status y seguridad, por lo tanto, crearemos
productos llamativos y con diseños exclusivos que no se encuentran en el mercado
actual.

La problemática a solucionar, es la poca oferta que se tiene de las fragancias

más reconocidas en el mercado a precios asequibles para personas que tienen una alta
sensibilidad a los precios estandarizados que se manejan en dicho mercado.

La necesidad a satisfacer es el deseo de las personas por adquirir las fragancias

más reconocidas de la perfumería internacional a precios asequibles; para así llevarlos
a sentirse a gusto con su presentación personal ante los diferentes grupos sociales a
los que pertenecen.

Los productos a ofrecer serán diferentes fragancias que contarán con líneas
masculina y femenina, traerán diferentes referencias que se puedan ajustar a los
diversos gustos del mercado; fragancias de tipo cítricas, amaderadas, frutales, florales,
dulces, entre otras. Además, nuestro modelo de comercialización será totalmente
innovador, llamativo y captador, ya que se utilizarán unas vitrinas especializadas que
serán las que interactuarán con las personas para generar la venta y tendrán una
presentación totalmente nueva y llamativa para el consumidor; todo esto en términos de
comercialización. Además de lo anterior, en términos de presentación y empaque de
nuestro producto, tendrá un diseño único y diferenciador en el mercado con un toque de
personalización, que llevará a destacarse sobre su competencia y captar la atención de
cliente para generar la venta.

52
8. Plan de mercadeo.

● Necesidad de información: de acuerdo con la intención de entregar más

valores agregados al cliente, AguaSanta tiene cierta información que tiene que saber
para llevar a cabo bien su actividad, inicialmente cuál es el tipo de aromas o fragancias
que les gusta o que más atrae en el sector de incursión, es decir, fragancias con notas
amaderadas, o notas cítricas, o notas más florales o notas de más frescas, entre otras.
Otra de las necesidades de información sería cuáles son los tipos de pH
de las personas y como es la relación de esto con el tema de la fragancia
propuesta. Este punto se enfoca más de acuerdo a que la fragancia pueda
perdurar más en la persona a lo largo del transcurso del día, esta información es
vital para lograr estipular fundamentadamente los productos a ofrecer.
Con nuestro producto mínimo viable se pretende recolectar información tal
como: receptividad del mercado con productos innovadores, cuáles fragancias
son las más demandadas en la región, que precio se está dispuesto a pagar por
este tipo de productos, si nuestros productos tienen una acogida en este
mercado, cuántos productos podremos vender en el periodo de prueba del
producto mínimo viable, si la presentación del producto es la indicada, si las
personas que compraron nuestros productos están dispuestas adquirirlos más de
una vez, se sigue definiendo la información que se espera obtener con este
proceso.

53
 Otra necesidad es cómo el cliente concibe el tema de la perfumería en los
lugares a incursionar, es decir, si le gusta, no le gusta, si utiliza perfumería, cuál
o cuáles son las razones o motivaciones para utilizarla, si utiliza productos
alternativos a la perfumería. Todo este tipo de preguntas que nos permitan, en
términos de mercado, conocer fielmente nuestro mercado.

● Definición de objetivos:

Principal.
Generar una excelente aceptación en el mercado obteniendo una alta
rotación y recompra de nuestras fragancias.

Específicos.

- Registrar unas ventas de 1700 unidades en el primer año de operación de

la empresa, todo por medio de estrategias de diseño de producto y de impacto hacia los
clientes.

- Llegar a un 20% de recompra en el primer año de operación de la

empresa, por medio de incentivos, bonos, promociones y referenciación.

- Presentar altos niveles de satisfacción en por lo menos el 50% de los

clientes en un periodo de 6 meses, a través de la composición, el empaque y precio del
producto.

● Recolección de Datos: en este apartado la empresa utilizará las dos

fuentes de información que actualmente se utilizan en el medio, es decir las primarias y

54
las secundarias. Dentro de los métodos que se pueden utilizar de acuerdo a las fuentes
primarias; AguaSanta utilizará 3, respectivamente, los cuales son el método de la
observación, que se utilizará yendo a la ubicación de las zonas comerciales donde
posiblemente se instalen las vitrinas de ventas, para así conocer cómo es el
comportamiento de las personas en estos lugares. La otra herramienta será las
entrevistas que se realizarán antes, durante y después de la puesta en marcha de la
empresa, con la intención de captar las percepciones tanto de la empresa como del
producto en cada una de dichas etapas. Y como última herramienta se utilizará los
cuestionarios que también se realizarán antes, durante y después de la puesta en
marcha del producto, con la intención de obtener información vital que nos permite
mejorar o corregir las situaciones que se lleguen a presentar.

Ahora, con respecto a las fuentes secundarias se utilizarán periódicos,

papers e investigaciones que salgan de acuerdo al mercado comercial y
económico en general. Como la información que es propia de la industria o
sector al cual la empresa pertenece, todo con la intención de captar ideas y
situaciones que permitan siempre mejorar y mantener la estabilidad de la
empresa.

● Determinación del muestreo: Para la determinación tanto del muestro

como de la población y hacia para la recolección de la información. En el producto

mínimo viable, se realizaron diferentes encuestas las cuales se realizaron a través de la
repartición de bonos de descuento como incentivo para las personas a resolver la
encuesta; el periodo de recolección de esta información fue de una semana y en total
se obtuvo una muestra 32 personas que respondieron la encuesta, esto nos permite
recolectar información tanto de las percepciones sobre la empresa y el producto como
para la estimación de las ventas.

● Tabulación, interpretación y análisis de datos: la tabulación de los

datos, se hará de manera manual, ya que AguaSanta considera que es más

55
conveniente realizar la recolección de los datos todo de manera manual y física, puesto
que así se podrá captar las verdaderas percepciones y opiniones del mercado. Ahora
de acuerdo a la interpretación y análisis ésta la realizarán los socios de la empresa, ya
que éstos tienen tanto los conocimientos técnicos como de las operaciones de la
empresa y del mercado que les permitirán determinar cuál información es relevante y
cuál no y posteriormente cuál será la destinación de esa información en términos
estratégicos.

De acuerdo a la información consignada en el muestreo se obtuvo la

siguiente información:

Fuente: Elaboración propia

56
Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

57
Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

58
 Fuente: Elaboración propia

● Conclusiones: en este punto la empresa determina los siguientes

factores de éxito para determinar si logró con el objetivo que es la aceptación y

reconocimiento del mercado. Dichos factores son:

- Agotar o disminuir lo máximo posible el stock de cada una de las vitrinas.

- Entregar excelentes cantidades de bono de regalo y listados de
referenciación.
- Lograr recompras evidenciables por partes de nuestros clientes.
- Generar conformidad en nuestros aliados estratégicos en la parte
comercial.
- Flujos de dinero positivos que permitan el soporten el mantenimiento del
producto y las vitrinas.

Como ya se dijo, lo anterior son factores de éxito para la recolección

de la información, si bien son los que la empresa estipulo; para las encuestas
realizadas en un periodo de una semana, se cree que muchos de ellos no
aplican ya que es muy poco el tiempo para aplicarles dichos factores, ya que

59
el tiempo que se pensó es de un mes. Por lo anterior simplemente se
consignarán las perspectivas que nos da la información ya recolectada a
continuación:

Inicialmente confirmamos que nuestros clientes principales son los que

la empresa estipulo, ya que, de las 32 personas, 21 están entre el rango de
edad de 19 a 30 años, lo que ratifica que está bien definido el mercado que
deseamos impactar. También pudimos ver que la mayoría de personas, es
decir 19 de ellas, tiene 3 o más perfumes, lo cual nos puede dar un indicio de
que son compradores potenciales de perfumería y que además les gusta
tener variedad en frente a estos. Frente a otra de las preguntas realizadas se
pudo apreciar que una mayoría considerable (19 personas) escogen las
fragancias de acuerdo a la duración que las mismas les pueden ofrecer, pero
además de eso, se encontró también que otra parte considerable (10
personas) se inclinan más por perfumería de bajo costo, lo cual es un factor
muy positivo para AguaSanta, ya que su propuesta de valor está enfocada
hacia las dos variables anteriormente dichas. Otra de las conclusiones
encontradas no es muy positiva para la empresa; ya que lo que se encontró
fue que casi la totalidad de la muestra adquiere perfumería cuando ya se han
agotado las que tiene en casa, lo que no nos permite visualizar un horizonte
de tiempo determinado de frecuencia de compra. Una pregunta muy vital para
AguaSanta, es la razón que llevo al cliente a adquirir los productos, a raíz de
esto se pudo encontrar información bastante positiva para la empresa, ya que
un total de 13 personas manifestaron que lo que más los atrajo fue el precio,
otra gran cantidad de personas (10) manifestaron que la exhibición y la
presentación de la marca y el producto fue lo que los llevo a comprar, lo que
indica que nuestro modelo de comercialización si está dando resultados y
finalmente 6 personas manifestaron que la publicidad fue el medio que los
llevo a realizar la compra, lo que nuevamente también nos dice que las
estrategias de difusión si están impactando a los clientes potenciales.
Finalmente, la última pregunta de la encuesta nuevamente fue positiva para

60
 la empresa, ya que esta nos mostró que los dos factores más relevantes para
los clientes a la hora de adquirir el producto fueron la calidad de los aromas y
el precio de lanzamiento, lo que nuevamente nos indica un poco que la
puesta del modelo tuvo un buen recibimiento y que si esta recolección se
dejara más tiempo se cumpliera el éxito del mismo de acuerdo a los factores
estipulados.

9. Sistema de negocio.

9.1 Descripción de la empresa.

Actualmente la empresa se encuentra en un proceso de creación con lo cual

todavía no cuenta con diferentes tópicos como lo son la razón social, tiempo de
operación, tiempo de creación definitivo, diferentes registros legales, entre otros. Pese a
esto dentro de del procesos de creación se han ya estructurado diferentes actividades,
principalmente el objetivo social de la empresa que es dedicarse a la actividad de
preparar, distribuir y vender todo tipo de productos relacionados con el tema de la
perfumería, estética y mantenimiento corporal; pero a su vez se toma la decisión en
dejar abierta la definición de las actividades económicas con la intención de ofrecerle a
la empresa una gran flexibilidad y adaptabilidad ante las situaciones del entorno.

61
 El proyecto a día de hoy lleva 9 meses de haberse puesto en marcha, las
actividades que ya se han realizado han sido: la definición del nombre y logotipo de la
empresa, se ha estipulado un contrato interno entre los socios, ya se han realizado
análisis de mercados y clientes, se han identificado posibles aliados estratégicos para la
distribución, también se han definido los posibles costos a los que podemos llegar a
incurrir, a su vez la estructuración de los diferentes problemas que vamos a atacar, así
como la propuesta de valor a entregar, se definieron las fuentes de nuestro flujos de
ingreso, también se estructuraron las actividades clave a realizar para llevar a la
realidad la empresa y actualmente se encuentra en la realización del primer producto
mínimo viable que la empresa sacará al mercado con la intención de captar
información, principalmente, de qué tanta aceptación genera nuestro producto, así
como para analizar las actitudes frente a la recompra y finalmente ir generando un
reconocimiento, posicionamiento y recordación de nuestra marca.

De acuerdo a la anterior, las actividades principales que nos hacen falta son:
terminar la estructuración de la empresa, completar e implementar el producto mínimo
viable y a su vez recolectar y procesar la información que estos procesos nos provean.
Posterior a esto la siguiente etapa es realizar todas las correcciones y mejoras que
surjan a raíz del PMV, una vez realizado esto, el siguiente paso sería ir expandiendo
poco a poco nuestro modelo en el mercado estipulado; después de tener un
aproximado de 10 vitrinas, comenzar con la estructuración legal de la empresa, como
razón social, inscripciones en el RUT, Cámara de Comercio, entre otros.

Finalmente se realizarán mejoras para ir aumentando poco a poco las

rentabilidades y finalmente ya en período de tiempo más al largo plazo se expandirán
tanto las referencias de productos ofrecidos y, a su vez, se vincularán nuevas líneas de
productos al modelo de negocio.

9.2. Análisis del Industria.

62
 El mercado de la perfumería en los últimos años ha evolucionado
considerablemente a nivel local, llevando a que esta industria entre en una época de
auge atrayendo tanto al atención de los clientes como de las empresas y negocios
perfumeros, a raíz de esto, este tipo de productos comenzó a llegar al país y transformó
positivamente al mercado, ya que inmediatamente hicieron de Colombia un mercado
altamente rentable, pues los colombianos comenzaron a adquirir identidad y a realizar
fuertes demandas en el mundo de las fragancias y aromas. (Portafolio, 2015).

Posteriormente después de esta apertura internacional y de lo rentable que

comenzó a ser este mercado a nivel local, muchas empresas comenzaron a traer sus
fragancias y parte de sus operaciones a Colombia con la intención de explotar dicho
nicho de mercado y gracias, a su vez, a la liberación de las diferentes fórmulas de los
perfumes ya no sólo grandes casas de la perfumería explotaban este mercado sino que
también pequeñas y emprendedoras empresas se montaban al “carro” de los aromas y
la fragancias. Esto no es sólo en términos locales, ya que “de acuerdo con un informe
de Global Industry Analysts (GIA), el mercado de las fragancias en el mundo llegará a
los 45.600 millones de dólares al cierre del 2018.

Entre los factores que favorecerán el crecimiento estarán “la innovación en las
propuestas de fragancias, el crecimiento de las compras por parte del género masculino
y el aumento en la penetración de esta categoría en los mercados emergentes”
(Portafolio, 2013).

Finalmente, los últimos acontecimientos que dan pie a la materialización de este

proyecto, con el cierre de la empresa la Riviera y el tema de que el lujo cautiva a los
millennials. En primera instancia el cierre de la empresa la empresa la Riviera ha
causado que el 70% del mercado de la perfumería se encuentre desatendido, ya que
esta era la cuota de mercado que tenía dicha empresa, inmediatamente tanto las casas
grandes de la perfumería, como los pequeños establecimientos de perfumería han
aprovechado este espacio que dejó la empresa, esto presenta un escenario favorable
para la empresa para “tirarse al charco” y comenzar a ganar reconocimiento en el
mercado gracias a esto. (El Tiempo, 2017)

63
 9.3. Estrategias.

9.3.1. Fijación de precios

De acuerdo a las características de nuestro producto y a nuestro modelo de

venta, la empresa utilizará la estrategia de precio “de buen valor” y de “penetración” ya
que, de acuerdo con la competencia actual del mercado, las fragancias a comercializar
garantizan más durabilidad hacia el cliente y todo esto por un precio muy asequible muy
por debajo de los estándares del mercado. Teniendo en cuenta lo anterior se utilizará la
siguiente fórmula: Costo unitario x (1+el porcentaje de rendimiento) = al precio de
venta al consumidor.

9.3.2. Comunicacionales.

Actualmente AguaSanta no cuenta con un gran capital para realizar una

campaña de difusión masiva, pero sí se tienen estructuradas un par de estrategias que
permitan el reconocimiento y captación de la marca por parte de las personas.

En la estrategia contemplada inicialmente se opta por realizar avisos llamativos

fuera de los establecimientos comerciales en los cuales estará presente la vitrina. Pero
no se hará con los típicos pendones tradicionales. Si no que se harán marcas en el
suelo con imágenes y textos alusivos a la marca; estas marcas formarán un camino que
llevará hacia la vitrina. A su vez tanto en la fachada como en el camino al interior del
establecimiento de comercio se tendrán unas decoraciones de la marca con luces tipo
LED, que nuevamente señalarán el camino y servirán también como medio de
identificación y recordación de la marca. Además, se implementarán como un tipo de
aspersores o ambientadores que esparzan fragancias aromáticas con notas de las
diferentes fragancias que manejemos y que, a su vez, estas notas vayan variando cada
64
día, con la intención de que el mercado objetivo cree una relación olfativa de las marcas
y las fragancias. Y finalmente el propio diseño de la vitrina será un medio de difusión, ya
que éste es fuera de lo normal y convencional con un alto grado de atracción del
cliente.

Además de lo anterior se utilizará un medio de difusión que actualmente es

bastante económico y que llega gran cantidad de personas, y son las redes sociales. A
través de redes como Facebook, Instagram y nuestra propia página web, se podrán
realizar otras estrategias como concursos, dinámicas, regalos, entre otras que aumente
el número de visitas y suscripciones.

9.3.3. Proyección de ventas.

Como nuestros productos no han sido comercializados hasta el momento la

proyección de ventas la haremos de acuerdo a nuestra segmentación de mercado,
teniendo en cuenta los lugares del Oriente Antioqueño a los que tuvimos acceso y
esperamos impactar con nuestros productos.

De acuerdo con nuestra segmentación de mercado en el Oriente Antioqueño hay

14.079 hombres y mujeres de estratos 1,2 y 3 entre 20 a 34 años los cuales serían
nuestro mercado objetivo inicial, esperando así poder tener acceso al 1% de esta
población lo que nos daría un estimado de ventas de 141 productos mensuales durante
los primeros 3 meses luego de hacer el lanzamiento de éstos.

Dirigirse al Anexo 4 para visualizar la proyección de ventas de AguaSanta

9.3.4. Costos.

65
 En este punto se han contemplado tanto los diferentes costos en los que
AguaSanta ha incurrido en materia de materializar el proyecto e iniciar las actividades
en el mercado. A su vez también se han contemplado los diferentes costos unitarios
acordes a los diferentes productos que la empresa pretende producir y comercializar,
siguiendo con todas las especificaciones del producto como su fabricación y
presentación hacia el cliente.

Dirigirse al Anexo 5 para visualizar los costos incurridos de AguaSanta

9.3.5. Distribución.

La estrategia inicial para la empresa será de tipo selectiva y bajo la premisa de

costos beneficio, ya que se busca estar en lugares estratégicos y selectos, los cuales
estén cerca de nuestro público objetivo generando así una mejor captación,
acercamiento a los mismos y que, a su vez, permita una maximización de la rotación
del inventario. Todo lo anterior se debe a que inicialmente resulta más rentable para las
operaciones de la empresa adoptar dicho modelo de distribución. Todo esto se realizará
bajo la modalidad de vitrinas de venta que nos permitirán disminuir en gran medida los
costos fijos.

Además de lo anterior, la empresa utilizará un canal de distribución que será de

primer nivel, en el cual se usarán establecimientos minoristas, ya que, si bien la
empresa establecerá una relación y contacto con el cliente, directamente e inicialmente
se realizará por medio del aliado estratégico.

9.3.6. Comercialización.

66
 Con la intención de aumentar el reconocimiento, participación y expansión de la
empresa en el mercado, se utilizará un sistema de referenciación con la intención de
aumentar el número de concesionarios. Y para los concesionados que nos referencien
se les realizará un obsequio e incentivos económicos por su ayuda.

También para dar fe y comprobar la calidad del servicio, la fuerza de ventas

manejará una muestra que le permita al cliente probar la fragancia, mirar cómo se
alinea con su PH y como es la duración de la misma, para que éste compruebe de
primera mano los beneficios del producto.

Adicionalmente manejará la estrategia de productos paquete, pero de una

manera menos intensiva, con la intención de brindarle al cliente paquetes de productos,
donde puede adquirir más variedad de fragancias con descuento o regalos.

Finalmente, a la fuerza de comercialización se le dará un pago fijo con la

intención de generarle un incentivo por el espacio prestado para la colocación de la
vitrina y además se les dará también porcentajes de participación sobre los precios de
venta del producto, incentivando así el cierre de ventas efectivas por parte de dicha
fuerza.

9.4. Procesos productivos.

De acuerdo a las características de la empresa y a la manera en la que ésta

fundamente su estrategia de comercialización de los productos, el sistema productivo
que sería más rentable para la empresa sería por medio del lote económico, ya que
éste nos permite disminuir los costes de producción, aprovechar descuentos en las
compras y tener costos de inventario o de oportunidad bastante bajos, lo que permite
una mejor utilización de los recursos financieros de los que AguaSanta dispone. Como
la empresa actualmente está en creación se tomará los modelos probabilísticos del
método que apuntan a la demanda flexible ya que no se tiene información para
determinar cuál puede llegar a ser la demanda real de nuestras aguas. Una vez

67
encontrado el punto de equilibrio en términos de la demanda, se migrará a utilizar un
modelo determinístico con una demanda constante.

Dirigirse al Anexo 6 para visualizar el diagrama de procesos de AguaSanta

9.5. Políticas de servicio.

● Políticas de calidad.

Nuestros productos tendrán 1 mes de garantía. Para solicitar el uso de la

garantía el cliente se tendrá que poner en contacto con nuestra línea de atención
o acercarse a nuestro punto de distribución más cercano para entregar su
producto. El cliente puede presentarse directamente en el punto de distribución
más cercano donde será evaluado el producto y en casos puntuales el producto
deberá ser revisado por nuestro equipo.

● Garantía.

La garantía corresponderá al primer mes luego de haberse efectuado la

compra período en el cual el cliente tiene derecho a cambio o reparación del
producto. No se puede hacer uso de la garantía en los productos refaccionados o
de segunda selección, siempre y cuando el cliente sea avisado de dicha política.
La garantía corresponde a fallas del producto y no a mal uso o deterioro por
causas externas al mismo ejemplo: válvula violentada, alteración en el contenido
del producto, deterioro extraño en el envase o válvula causado después de la
venta, teñido por otros objetos, etc.
De lo que no corresponde el uso de la garantía:

68
 - No se pueden cambiar, si el producto muestra señales de alteración
causadas luego de su venta.
- Los clientes podrán comunicarse con nosotros por medio de una línea de
atención donde se les brindará solución a todas sus dudas con respecto a nuestros
productos, también se contará con un buzón de sugerencias donde podrán depositar
todas sus inconformidades o por el contrario sus conformidades con nuestros productos
y su experiencia de compra, de esta manera se espera tener una retroalimentación para
mejorar nuestro servicio.

9.6. Misión.

Suministrar las fragancias de perfumería más reconocidas en el mercado,

aplicando la practicidad para así entregar confort, comodidad y elegancia a cada uno de
nuestros clientes.

9.7. Visión.

Consolidarnos como la empresa líder en la industria de la perfumería en el

Oriente Antioqueño, garantizando las mejores y más innovadoras fragancias
disponibles en el mercado, brindando un servicio con los más altos estándares de
calidad.

9.8. Valores corporativos.

- Puntualidad: ser oportunos con los tiempos estipulados en horarios

y en las políticas de servicio para prestar el mejor servicio a nuestros clientes.

- Honestidad: ofrecemos productos de la mejor calidad y a precios

razonables. Entre los integrantes se promueve la honestidad brindando a éstos
las mejores condiciones laborales posibles.

69
 - Motivación: Se consigue trabajando en equipo y fomentando la
participación de todos para lograr el objetivo común: el éxito personal, del cliente
y de empresa.

- Innovación y mejora: se promueven las mejoras continuas en todos

los procesos de la creación y desarrollo de nuestro producto, así como en la
innovación para alcanzar la calidad de nuestros productos.

10. Análisis de riesgos

Para el análisis de riesgos, AguaSanta decide adoptar la metodología AMFE, la

cual se basa en lo siguiente: “El Análisis Modal de Fallos y Efectos es una metodología
que se aplica a la hora de diseñar nuevos productos, servicios o procesos. Su finalidad
es estudiar los posibles fallos futuros (“modos de fallo”) en el que las empresas puedan
incurrir, para así posteriormente clasificarlos según su importancia.” (Jimeno Bernal,
2013). Esto permite que se obtenga una lista que permitirá priorizar los riesgos
posibles, ya que se contemplan los niveles de criticismo según el criterio de la empresa.
Es una herramienta muy útil ya que permite visualizar todos los escenarios posibles
para la empresa. En estos escenarios se evalúan factores como: las acciones que se
van a realizar, los responsables, los efectos y las acciones que ya se han realizado;
pero específicamente para AguaSanta al ser una idea que se encuentra en creación se
omiten dichos espacios.

Este método es una manera muy eficiente de tener los riesgos estandarizados e
identificados, lo que permite mejor tiempo de reacción y de cambio en la empresa. La
construcción se realizará con los posibles riesgos que se puedan presentar en el
desarrollo y crecimiento de AguaSanta. En el montaje de las matriz AMFE se tomaron
los diferentes entornos en los cuales AguaSanta podría presentar riesgos, los cuales
son, de tipo organizacional, financiero, legislativos y de mercado; en cada uno de ellos

70
se analizó cuál es la situación o cuál es el posible riesgo, sus causas, su impacto (qué
tanto golpea o qué tan crítico es el efecto en la empresa), su incidencia (es decir la
probabilidad de que la situación se presente) y su nivel detección (que habla sobre la
capacidad de AguaSanta para percibir que está inmerso en dicha situación). Todo se
califica de 1 a 5; donde 5 es el más crítico y 1 el menos crítico. Finalmente, estas
calificaciones nos darán una prioridad del riesgo, y este número no dice el orden de
urgencia en las situaciones deben ser resueltas, entre más alto más prioridad se le
debe dar. A continuación, se puede visualizar la matriz AMFE de AguaSanta.

De acuerdo a lo anteriormente expresado se crea la siguiente tabla para hacer

mucho más fácil la calificación de cada uno de los riesgos que se evalúen; a su vez
para tener una guía mucho más visual y que en un futuro la persona encargada de
realizar el análisis de los riesgos, tenga un marco explicativo que le permite realizar la
calificación de acuerdo a los criterios que la empresa determine, para que así este
ejercicio se haga de la manera más eficaz posible.

Impacto Incidencia Detección

Cualitativo Cuantitativo Cualitativo Cuantitativo Cualitativo Cuantitativo
Muy bajo 1 Muy bajo 1 Muy bajo 1
Bajo 2 Bajo 2 Bajo 2
Medio 3 Medio 3 Medio 3
Alto 4 Alto 4 Alto 4
Muy alto 5 Muy alto 5 Muy alto 5

71
 Fuente: Elaboración propia

Agregándole a la tabla anterior, también se posee otra tabla que clasifica el nivel
de prioridad de los riesgos que se evalúen, lo que a su vez dirá el orden en que estos
deben ser atendidos con la intención de mitigar o neutralizar el impacto que puedan
llegar a tener en la organización, todo siempre siguiendo los lineamientos y
metodologías que se consignaron en la matriz amfe.

Nivel de prioridad del riesgo

Cualitativo Cuantitativo

Muy bajo 0-15

Bajo 15-35

Medio 35-50

Alto 50-65

Muy alto 65 en adelante

Fuente: Elaboración propia

Para visualizar la matriz de riesgos AMFE dirigirse al Anexo 7

72
 11. Plan de implementación

En este punto lo que se busca, es definir los pasos a realizar con la intención de
materializar el proyecto en la realidad. Con base en esto, AguaSanta estructuró un plan
de implementación en el cual se recogen cada una de las estrategias de mercadeo
contempladas para el negocio, que, a su vez, cada una de ellas son en parte la ruta
crítica que la empresa debe seguir para poder lograr su objetivo y comenzar sus
actividades en los mercados meta anteriormente definidos. Además de esto, dicho plan

73
cuenta con los tiempos estipulados (determinados en semanas) que la empresa se ha
tomado y se debe tomar con la intención de poder poner en marcha sus actividades
cumpliendo con el tiempo, objetivos y metas que la empresa se propuso de acuerdo a
cada una de las estrategias. El cuadro también permite visualizar los puntos clave de la
operación que fueron todos los contemplados, así como los costos y los encargados;
esto permite tener un mayor enfoque y control frente a cada actividad y así como
garantías de que se realizará de la mejor manera.

Para visualizar el plan de implementación del proyecto dirigirse al Anexo 8

El anterior plan de implementación que contempla la empresa, se planeó bajo un

horizonte de tiempo de 6 meses, dichos periodos incluyen los últimos dos meses de
planeación, análisis e investigación que se han tomado para la construcción de este
plan de empresa. Se tomó un periodo de tiempo más bien corto con la intención de
realizar una mayor fuerza en los últimos meses del año que se avecinan con la
intención de aprovechar la buena época comercial que estos traen consigo, además
también se tomó este horizonte con la intención de constantemente estar renovando e
implementado nuevas estrategias que permitan un buen posicionamiento y
reconocimiento de marca, llevando así a una mejor efectividad en las ventas.

74
 12. Plan Financiero

En el siguiente plan financiero permitirá al proyecto de AguaSanta analizar tanto

la viabilidad como la rentabilidad del negocio, con la intención de si finalmente todo lo
planeado y todo lo realizado hasta el momento es una idea redituable que al final
generara valor y riqueza para los socios e inversionistas que este proyecto posea.
Dentro de este plan se visualizarán todas las variables financieras como estados de
resultados, balance general, indicadores de rentabilidad, indicadores de generación o

75
destrucción de valor, capital de trabajo, inversiones necesarias, costos e ingresos
proyectados, entre otros. Todo con la intención de mirar tanto la situación actual como
la futura que la empresa pueda llegar a tener.

Para este análisis se contemplaron dos escenarios. El primero es un escenario

proyectado en el cual se contemplaron todos los costos, inversiones, gastos, tarifas
tributarias y operarios para desarrollar el proyecto de la mejor manera. Con base en
esto se tiene lo siguiente:

12.1. Análisis financiero proyectado.

Para visualizar el primer escenario financiero del proyecto dirigirse al Anexo 9

Si bien todos los indicadores y factores analizados en el anterior Excel son de

gran valor para el desarrollo del proyecto, solo se analizarán los más críticos para el
desarrollo y despliegue AguaSanta. Entre ellos se tiene los siguientes:

Ingresos: En el apartado de los ingresos se pueden apreciar dos factores que

son bastantes relevantes, el primero de ellos es que de acuerdo a los ingresos que la
empresa obtiene en este plan 53% de ellos son provenientes de las fragancias de 60 ml
y el 47% restantes, provienen de las fragancias de 30 ml. Esto nos dice que los
ingresos esta repartidos casi de manera equitativa lo que la empresa debe procurar
promover sus dos tipos de productos, ya que, si las ventas de cualquiera de los dos
cayeran, los ingresos se verían afectados considerablemente. Otro factor relevante para
la empresa es el análisis horizontal de los ingresos vemos que los ingresos proyectados
de la empresa tienen un crecimiento promedio del 6,1% por año, lo cual es bastante
positivo y aún más acorde a como se proyecta la situación de crecimiento del mercado
colombiano.

76
 Egresos: En términos de los egresos se puede apreciar que el proyecto tiene un
componente de costos bastante fuerte y elevado, esto se debe a que actualmente la
mayoría de los egresos que la empresa posee están basados en el capital necesario
para la producción lo que indica lleva a que los costos sean tan considerables; además
de eso se debe tener en cuenta que actualmente no se tiene los mejores acuerdo con
los proveedores lo que lleva a que los insumos y materiales necesarios para la
operación sean conseguidos a precios un poco más elevados, lo que finalmente termina
elevando los costos para la empresa. En concordancia con esto se puede apreciar que
la estructura de los egresos el 34% pertenece a los costos variables de la operación el
49% pertenece a los costos fijo y solo el 17% corresponde a los gastos administrativos;
nuevamente esto se debe a que la mayoría de las operaciones que se han realizado en
las empresas tiene una naturaleza perteneciente al costo, ya que todas las operaciones
van directamente con el proceso productivo de la empresa. Finalmente analizando el
análisis vertical, se puede apreciar que en promedio los egresos crecerán en los años
proyectado un 4,6%. Esto no es del todo negativo ya que el crecimiento no es muy
elevado. El problema radica en el monto total que tiene estos egresos. Ya que si se
lograran bajar un crecimiento de ese porcentaje sería demasiado rentable y favorable
para la empresa.

Inversión: En términos de la inversión inicial necesaria para comenzar el proyecto

de la manera más cómoda posible, se debe tener un capital de $31’292.916, el cual
estaría diversificado de la siguiente manera $11’347.400 en activos fijos. Esto
comprenden diferentes tipos de inmuebles como mesas, sillas, estanterías, almacenes,
equipos de cómputo, de transporte, entre otro. Esto nos permitiría tener un más cómodo
y eficiente desempeño de las actividades de la empresa. Continuando se puede
apreciar que un $4’314.600 están enfocados en la parte de inventarios, de acuerdo a
los costos de operación que se tiene pese a que son un poco altos esta cantidad inicial
permite realizar un gran abastecimiento, lo que por eso se argumenta ese valor. Y
finalmente los $15’630.916 restantes están compuestos por todo el capital de trabajo,

77
esta distribución y este monto es bastante aceptable ya que actualmente las actividades
y la misma naturaleza del proyecto llevan a que se debe tener esa cantidad de dinero
para poder operar, ya que está en fase de desarrollo y se debe tener una buena
cantidad de capital para suplir todas las necesidades que surgen en términos de
mantenimiento de las operaciones de la empresa.

Flujo de caja: Analizando el ítem de flujo de caja se pueden encontrar dos

perspectivas para analizar, la perspectiva del inversionista y la perspectiva del proyecto.
Inicialmente analizando el flujo de caja del proyecto se pueden ver diferentes factores
muy importantes, pero lo más relevantes es el flujo de caja operativo, la TIR modificada
y el VPN. Analizando el flujo de caja operativo, vemos que la empresa no está
generando riqueza ni resultados redituables que soporten su operación, por el contrario,
antes está mandando diferentes señales que indican que año tras año se debe invertir
más dinero para mantener el proyecto a flote y operando. Pasando el TIR modificada se
puede apreciar que es el -100% lo que nos indica que el proyecto no es para nada
rentable, porque relacionándose con lo anterior, las inversiones que se realicen en este
no estan teniendo ningún tipo de rendimiento antes por el contrario generaran una
pérdida del 100% del capital. Finalmente pasando al VPN del proyecto vemos que
nuevamente nos dice que el proyecto no es viable ya que es de $-98’214.287. Este nos
indica dos cosas, a la primera que el proyecto no crecerá y llegara a tener un valor
atractivo en el mercado, ya que en vez de que el proyecto aumente su valor, este lo va
a disminuir considerablemente; además también nos dice los montos de dinero que
genera el proyecto al valor del dinero de hoy, esto nos indica que en vez de generar
dinero, el proyecto lo único que está haciendo es consumiendo y consumiendo recursos
financieros sin futuro de que pueda generar y/o multiplicar el dinero invertido en él.

Ahora pasando al flujo de caja desde la perspectiva del inversionista y

analizando las mismas variables que se analizaron en el flujo del proyecto se tiene que,
nuevamente en términos de los flujos de caja libre para el inversionista es negativo,
esto nos indica que el proyecto no está generando resultados redituables para el
inversionista en términos monetarios y que por el contrario este tendría que seguir

78
inyectado capital lo cual no resulta ni beneficio ni atractivo para este. Pasando a la TIR
modificada para el inversionista, se puede apreciar que esta es exactamente igual a la
de proyecto, ya que es del -100% que nuevamente muestra que para el inversionista no
es nada atractivo ni rentable invertir en este proyecto; ya que en vez de recuperar los
recursos invertidos es casi seguro que estos se consuman en su totalidad si generar
ningún tipo de beneficio. Finalmente observando el VPN para el inversionista,
nuevamente se puede apreciar que desde esta perspectiva el proyecto tampoco genera
ningún tipo de valor futuro y que los flujos de caja que se obtendrán en el futuro, en
dinero de hoy no son positivos; esto nuevamente confirma que el proyecto en vez de
generar rentabilidad es un destructor de capital. Lo que finalmente lleva a concluir que
en ninguno de los casos es un proyecto redituable ni viable.

Punto de equilibrio: En este tópico se analizarán las diferentes variables para que
el proyecto en cierta medida pueda volverse viable en relación a sus ventas.
Inicialmente se tiene que para que el proyecto pueda suplir a cabalidad la totalidad de
sus costos, es necesario que se comercialicen de manera mensual un total de 712
fragancias, lo que equivaldría a a 8.548 fragancias de manera anual; esto a su vez
equivaldría a que el proyecto debe obtener ingresos mensuales mínimamente por
$7’645.391 u obtener de manera anual ingresos de $91’744.391. Esto como
penetración al mercado es bastante difícil, ya que es poco probable que una marca y
empresa nueva en el mercado en su primer año pueda generar tanta rotación de
producto y más aún cuando todavía no se cuenta con ciertos recursos financieros para
hacerle mucha más fuerza en términos de marketing. Pese a lo anterior en caso de que
el proyecto lograra esa meta de ventas de manera anual, inmediatamente el proyecto
se volvería viable; ya que, de acuerdo a la estructura de los egresos, la mayoría de
estos están compuestos por los costos del proyecto, entonces si se logra suplir dichos
costos se podría empezar a notar las rentabilidades que le proyecto puede llegar a
generar y la viabilidad del mismo.

79
 Indicadores de generación: De acuerdo al ítem de generación de valor, hay una
gran cantidad de factores importantes para el proyecto los cuales se pueden visualizar
en la plantilla, pero en este caso solo se analizarán los más críticos que son el KTNO, el
PKT, el margen EBITDA y el EVA.

Iniciando como el KTNO, vemos que el proyecto tiene un KTNO un poco alto,
esto no es muy positivo, ya que esto indica que la empresa depende bastante de tener
dinero en el corto plazo para poder seguir con sus actividades, ya que después de
pagar proveedores, todavía me estoy demorando un espacio de tiempo considerable
para recuperar mi inventario lo que me obliga a tener la suma de $2’040.108 para poder
mantener la operación mientras ingresan los flujos del inventario. Además, analizando
el comportamiento de este indicador, vemos que anualmente está teniendo un
crecimiento que equivale al 6,1%; esto no es muy positivo ya que nuevamente muestra
que cada vez más dependo del corto plazo para que el proyecto pueda crecer y cada
vez necesito más efectivo para mantener las operaciones de la empresa, lo cual no es
algo muy positivo. Este comportamiento se debe principal al alto cargo que se tiene en
las cuentas de costos fijos, que llevan a que sea necesario para la empresa tener ese
efectivo, en caso de que estos valores se lograran reducir, el KTNO bajaría
considerablemente o si se lograra un trato de compra a crédito con el proveedor
también se bajaría este indicador lo que sería muy provechoso para el crecimiento del
proyecto.

Ahora pasando al PKT, vemos que en relación con el KTNO; el valor de este
último no es tan negativo, ya que, en términos de generación de ingresos, para generar
100 pesos de ingresos solo necesito 3,96 en pesos en KTNO, lo cual en parte de
muestra que, pese a que, si depende del corto plazo para que creer, no es una
dependencia muy fuerte, pese a que se tenga un KTNO tan positivo. Este PKT es muy
favorable para la empresa ya que es considerablemente bajo y además se mantiene
muy estable en cada uno de los años, lo cual es otro factor positivo. Finalmente, tanto
los valores del PKT como del KTNO nuevamente se deben por los costos fijos, ya que
este es la mayor carga que tiene la empresa y por eso se debe el KTNO alto, en cambio
como el costo variable no son tan altos, por eso es que se puede tener un buen PKT.

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 Continuando con el margen Ebitda, se puede apreciar que actualmente la
empresa no está generando caja operativa real, lo que nos indica que el proyecto desde
análisis muy prematuros ya generara perdidas, ya que como se puede apreciar en este
indicador en cada uno de los años se está obteniendo un valor negativo, lo que indica
que en cada año generara perdidas. Pese a esto el comportamiento que tiene año tras
año es bastante importante, ya que año tras año este va disminuyendo en un promedio
de 5% anual, lo cual nos muestra un indicio de que en un periodo de tiempo
considerable el proyecto puede llegar a generar caja operativa real positiva, pese a esto
el horizonte de tiempo para que esto se cumpla es bastante considerable, y como
inversionistas no resulta para nada atractivo esperar horizontes de tiempos tan
extensos para comenzar a recibir rentabilidades. Nuevamente esto se debe a la
estructura de los costos, ya que al ser tan alta los ingresos de la empresa no logran en
su totalidad suplir dichos costos, lo que me lleva a tener siempre pérdidas operativas.

Finalmente analizando el EVA, y teniendo en cuenta todos los factores

anteriores, la empresa tanto en su primer como en los siguientes están destruyendo
valor, ya que los activos no están activos de la empresa no están rindiendo lo suficiente,
como para suplir lo que estos le cuestan al proyecto, algo que es relativamente positivo,
es que la destrucción de valor no aumenta, se mantiene muy estable lo cual dentro del
contexto es algo positivo, sin quitar que cada año hay una destrucción del mismo.
Nuevamente esta destrucción de valor se da por el cargo tan alto que tiene todos los
costos causados en el proyecto y no por el costo de capital, ya que el porcentaje que se
tomó como costo de capital es bastante competitivo, si no que como se dijo
anteriormente al tener unos costos tan altos, pese a que se tenga un rendimiento
positivo de los activos, esto rendimiento no es lo suficientemente elevado para
amortizar el cargo de los costos, lo que concluye en dicha destrucción valor. Lo que el
equipo de trabajo debe hacer es un análisis detallado de los costos y analizar que
estrategias se pueden realizar con la intención de optimizarlos y así mejorar la
viabilidad, rentabilidad y generación de valor, de la empresa.

81
 12.2. Análisis financiero real.

Este es el segundo escenario de la empresa, donde se realizó el montaje de la

plantilla con el contexto actual y real que la empresa se encuentra. Esto ha llevado que
se eliminen y se ajusten ciertas inversiones, así como se ajusten ciertos costos, lo que
lleva a cambio totalmente radical del escenario y posibilidades que tiene la empresa
como proyecto. De la siguiente plantilla se puede analizar lo siguiente:

Dirigirse al Anexo 10 para visualizar el segundo escenario financiero de

AguaSanta.

Ingresos: En este apartado, los ingresos de este escenario son los mismos y
están repartidos de la misma manera (47% para la fragancia de 30 ml y 53% para la
fragancia de 60 ml) esto se dé a que ningún apartado de la parte de los productos,
precios y proyecciones de ventas fue cambiado, ya que acuerdo a los análisis del
sector, de la industria y de la empresa, es posible alcanzar dichos resultados.}

Egresos: Ahora analizando los egresos en este nuevo escenario, se puede

apreciar que inicialmente una reducción bastante considerable ya que en promedio se
redujeron en 51,9% en cada uno de los años, lo cual habla sobre la realidad actual del
proyecto. Agregándole a eso la estructura de los costos cambio considerablemente
donde actualmente 45,8% pertenecen a los costos fijos, 44,3% pertenecen a los costos
variables y el 3,8% pertenece a los gastos administrativos. Esto nuevamente permite
ver que la estructura de los egresos en este nuevo escenario es mucho más flexible y
adecuada. Y muchas más fáciles de ser suplida por las actividades de la empresa y que
se puede generar valor a través de estos.

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 Inversión: Continuando con el escenario real, actualmente la empresa se
encuentra operando en un establecimiento prestado por uno de los socios, este se
encuentra totalmente amoblado y presenta las condiciones necesarias para el trabajo,
lo más importante es que este espacio no genera ningún tipo de costo o gasto que deba
ser cargado a la empresa, lo que lleva en que en términos de inversión inicial, esta se
reduzca en total de $18’612.850, lo cual nuevamente libera a la empresa de una gran
cantidad de cargos de egresos que generaba que el proyecto no fuera ni rentable ni
viable; con dicha reducción, la distribución de la inversión inicial quedo con 43,89% para
el capital de trabajo, 34,03% para los inventarios y finalmente solo un 22,08% para los
activos fijos que en este nuevo escenario solo se contarían las vitrinas de
comercialización. Se sigue manejando la misma lógica del escenario anterior de que
sea lógico que sea mayor la inversión en capital de trabajo, debido a los costos fijos que
solo en solo unos pequeños factores. Pero se ve claro que lo necesario es inversión
inicial va netamente dirigido a la producción y a tener efectivo para soportar esas
actividades mientras retornan los flujos de dinero.

Flujo de caja: En este nuevo escenario, las dos perspectivas que se tienen en el
flujo de caja cambiaron drástica y positivamente. Inicialmente en el flujo de caja del
proyecto, se puede apreciar inicialmente, ya que el proyecto flujo de caja bruto
operativo, lo que indica que a partir de las inversiones y los recursos depositados en el
producto están multiplicando ese dinero inicialmente invertido. Pasando ahora a la TIR
modificada en relación con el wacc, vemos que en este nuevo escenario dicha TIR es
mucho más alta que el costo del capital del proyecto, lo que hace que el proyecto sea
bastante atractivo y rentable ya que esto muestra que el proyecto está rentando 7,10%
más que el costo del capital lo cual es bastante positivo. Finalmente mirando el VPN del
proyecto, se puede apreciar que ahora en este escenario el proyecto si está
incrementando su valor en el mercado y a su vez que los flujos de dinero futuros que
generara son positivos y son exactamente de $9’536.444 el cual es un valor bastante
positivo; lo anterior indica que el proyecto generara buen dinero en un futuro lo que lo
que lo convierte en un proyecto viable para llevarse a cabo.

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 Pasando a la segunda perspectiva, se puede apreciar que nuevamente para el
inversionista también genera flujos de caja libre positivos, esto le indica que su dinero
se multiplicara y le generara mucho más efectivo. Ahora mirando la TIR modificada en
contra de la TMRR, el proyecto ya resulta muy rentable ya que el inversionista esperaba
un 15% de retorno mientras que el proyecto le está generando 31,21% de retorno un
16,21% más de lo que esperaba, lo cual para los inversionistas en este nuevo
escenario resulta bastante rentable la incursión en este proyecto. Para concluir pasando
el VPN del inversionista, nuevamente obtiene un valor positivo, esto indica que
nuevamente los recursos financieros que inversionista deposite en el proyecto generara
un valor positivo y que además de acuerdo a los ingresos futuro a valor de hoy, esos
flujos de caja representaran un total $10’155.716 lo cual es un monto bastante atractivo
y considerable y también argumenta que para el inversionista es viable realizar esa
inversión.

Punto de equilibrio: Analizando en este nuevo escenario y comparándolo con el

anterior se puede observar que, realmente la empresa para poder cubrir la totalidad de
los costos, que en este caso son la totalidad de los egresos que genera, la empresa
debe vender de manera anual 4.051 fragancias o lo que indica que mensualmente la
empresa debe vender 338 lociones; a su vez esto es equivalente a generar ingresos
mensuales por ventas de $3’622.966 o ventas anuales de $43’475.590. Estos
horizontes son muchos más alcanzables que en el primer escenario, ya que, de
acuerdo al primer escenario, hay una reducción del 52,61% en estos valores; además
de acuerdo a la proyección y expectativas de ventas que se tiene, la empresa tiene la
capacidad de cubrir este punto de equilibrio e incluso sobrepasarlo.

Indicadores de generación de valor: Finalmente en términos de estos

indicadores, en este nuevo escenario, se tiene los siguientes valores. Analizando tanto
el KTNO como el PKT, este no tiene ningún tipo de variación por que tanto los ingresos
como las estructuras del balance general de acuerdo a la información no varía mucho,

84
lo que lleva a que sean los mismos valores y que se comporten de la misma manera en
cómo se mostraba en el primer análisis realizado.

Pasando al tema del margen Ebitda, vemos que ya el proyecto si está generando
caja operativa real y se podría decir que una muy buena caja operativa, ya que por
ejemplo en el primer año, por cada 100 pesos de ingresos que se generen, se generara
8,42 pesos de caja operativa, esto muestra grandes posibilidades de que al final del
ejercicio el proyecto genere muy buenos utilidades; y en adición a lo anterior el
comportamiento de este Ebitda es muy positivo ya que en promedio anualmente crece
un 10,24% lo que indica que cada vez más la empresa generara caja operativa y
utilidades reales, lo cual nuevamente muestra lo rentable que el negocio puede llegar a
ser y a su vez convertirse en un horizonte de tiempo prudente.

Terminando con este análisis, se tiene el análisis del EVA, de acuerdo al anterior
análisis, el proyecto paso de destruir valor a generar valor, esto se debe a que como la
empresa ya no posee tanto cargos en términos de la inversión inicial, los activos
pueden rendir de una o suficiente para lograr cubrir los costos y el costo de capital y
aun así generar un valor positivo para la empresa, lo cual es bastante positivo; además
de eso observando el comportamiento se puede apreciar que la empresa cada vez está
generando más valor; ya que en promedio tiene un crecimiento anual del 20,26% lo que
finalmente muestra un buen desempeño de la empresa en cuantos sus recursos, sus
actividades y su comportamiento en el medio.

85
 13. Resumen Ejecutivo.

El siguiente proyecto está enfocado en la industria de la perfumería, este

consiste en la construcción de una empresa productora y comercializara de perfumería.
La comercialización se realizará bajo un método diferentes que constara de vitrinas
“interactivas” donde los clientes potenciales podrán probar, informase, conocer el
producto y mirar su presentación, todo esto sin la influencia del factor humano. Esta

86
estrategia inicialmente nos permite neutralizar una gran cantidad de costos fijos que se
pueden derivar de las operaciones normales de una empresa.

Las actividades comerciales del proyecto se realizarán inicialmente en todos los

pueblos que comprenden el oriente antioqueño que entre ellos se encuentra Santuario,
Rionegro, La ceja, La Union, Sonson, Guarne, entre otros. Actualmente se tiene
presencia en dos de ellos con nuestras vitrinas, y estos son los pueblos de marinilla y el
Carmen de Viboral. Pese a que nuestras actividades comerciales se encuentran en el
oriente antioqueño, las actividades productivas, así como la consecución de los
diferentes insumos se realizan en la ciudad de Medellín, Antioquia.

En términos productivos, y de acuerdo a las demandas proyectadas y a las

pruebas obtenidas de acuerdo al pequeño montaje que se tiene actualmente de la
empresa; se pudo encontrar que aproximadamente en un año o año y medio la
empresa estaría alcanzando el punto de equilibrio, esto es bastante positivo ya que casi
el 96% de los egresos del negocio esta compuestas por los costos, si estos se logran
suplir, inmediatamente la empresa comenzara a generar utilidades y a su vez a generar
buenos retornos para los socios o accionistas.

En términos de la inversión necesaria, para el montaje de dos vitrinas y el

mantenimiento de su funcionamiento anual incluyendo el capital de trabajo necesarios e
inventarios es de 12’700.000, actualmente ya se han montado dos vitrinas, la inversión
que llegue seria destinada al montaje dos nuevas vitrinas. Hay que tener claro que esa
sería la inversión actual, pero pese a que vaya pasando más tiempo y se comience a
establecer economías de escalas, tanto los contos de capital de trabajo como de
insumos y la construcción de vitrinas, se reducirán considerablemente.

En términos de resultado económicos, el inversionista podría esperar un retorno

del 31% lo cual y además los flujos de caja que la empresa generaría serian positivos
para este lo cual muestra un escenario bastante atractivo para este.

Lo que se espera en el primer año de producción es triplicar el número de vitrinas

y pueblos en los que se realiza presencia; así como el establecimiento de mejores

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relaciones estratégicas con nuestros proveedores que nos permite trabajar con el
dinero de nuestros proveedores o al menos obtener mejores precios en los insumos.

Pasando al tema de los clientes. AguaSanta apuesta en siempre estar innovando

en términos de marketing y aplicar estrategias de marketing de guerrilla que consta de
pequeños pero constantes tácticas que impacten al cliente con la intención de siempre
estar recordando tanto la calidad, como lo asequible que es nuestro producto, paso así
fidelizarlo y que siempre prefiera nuestra marca y empresa en términos de perfumería.

Finalmente creemos que esta idea permitirá alcanzar el éxito porque el modelo
de comercialización permite eliminar gran cantidad de costos fijos; además tanto la
industria como el consumo de perfumería se ha venido incrementando y mantiene dicha
tendencia lo cual muestra un panorama positivo y también porque el público objetivo ha
manifestado que desea adquirir lociones de calidad, solo que no pueden destinar tantos
recursos para ello, lo que lleva a que nuestra empresa de perfumería a bajo costo, pero
con gran calidad sea la mejor alternativa y la solución para este problema.

14. Conclusión.

Con el montaje de este trabajo, se lograron diferentes objetivos que para el

equipo desarrollador del mismo son bastante vitales para la materialización de su
proyecto de emprendimiento. Inicialmente con este trabajo y bajo la modalidad que se
utilizó (modalidad Venture) se logró en primer lugar materializar la empresa, ya que,
bajo la estructuración de 3 productos mínimos viables, se realizaron diferentes estudios,

88
análisis, investigaciones y visitas con la intención de analizar el entorno y
posteriormente materializar la idea inicialmente con dos vitrinas, ubicadas en dos
pueblos que presentaban un buen mercado para incursionar. Dentro de estos pueblos
se analizaron puntos estratégicos para la colocación de las vitrinas, donde de todos los
analizados se lograron excelentes puntos por los cuales, los flujos de personas son
bastante considerables y a su vez los negocios tienen una buena acogida comercial.
Además de eso con dicho plan se logró darle estructura a una empresa en términos de
los diferentes procesos productivos que se deben llevar a cabo, las estrategias de
mercadeo, la planeación financiera, todo el tema de la distribución, comercialización y
difusion. Todo con la intención de tener todas las bases necesarias para materializar el
proyecto de la mejor manera. Pese a que en parte ya se ha materializado, este trabajo
nos permite tener un horizonte definido, para saber que determinadas actividades se
deben realizar, con la intención de comenzar a robustecer cada vez más la empresa en
el mercado y que poco a poco vaya cogiendo competitividad y reconocimiento en el
mismo.

En términos financiero, este proyecto nos permite encontrar dos horizontes, el

primero de ellos es un montaje real con todo lo necesario que debe tener una empresa
para operar; en estos términos este primer escenario nos llevó a darnos cuentas que la
empresa no era ni viable ni rentable, ya que la mayoría de indicadores financieros eran
deficientes y poco alentadores para la situación de la empresa. Este primer escenario
en términos de información fue bastante enriquecedor y alentador, porque nos permite
fielmente conocer una situación financiera por la que la empresa pudiera pasar y como
hacerle frente o que acciones debemos realizar para mejorar este escenario, y volver el
proyecto tanto viable como rentable.

El segundo escenario financiero, que es como actualmente la empresa está

operando nos permitió ver y también comprobar que el proyecto es realmente rentable y
tiene un excelente potencial, solo que bajo ciertos factores y bajo ciertas inversiones
que actualmente no se tiene la capacidad de hacer y que se deberían contemplar en
primer lugar, este se tornaría inviable. Pero como se sabe, las economías de escala y
las negociaciones con proveedores al largo plazo nos permitirán que el proyecto se

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vuelva altamente rentable y más aun contando el contexto global que actualmente tiene
tanto el consumo de perfumería como la industria ligada a este.

Finalmente, con este trabajo se cumplió el objetivo de dejar la empresa más

estructurada y detallada posible, con la intención de poder sacarla a flote y priorizar y
optimizar recursos. También permitió crear un equipo de trabajo fuerte, pertinente y
compenetrado que se ayudan y apoyan entre ellos; y que además de eso poseen
grandes conocimientos, experiencia, contactos, compromiso, dedicación, pasión, entre
otros factores. Que son vitales para la creación tanto de un ritmo de trabajo, como de
un buen ambiente y una buena cultura organizacional que ira creciendo acorde a la
empresa; y que le a través de su capital intelectual le permitirá ganará reconocimiento y
competitividad en el mercado.

15. Anexo

En este punto se consignaran todas las diferentes matrices, cuadros, diagramas,

entre otros, los cuales se construyeron con la intención de realizar un mejor desarrollo
del plan de negocio que es AguaSanta. IMPORTANTE: PARA VISUALIZAR TODOS
LOS ANEXOS ES NECESARIO REALIZAR DOBLE CLICK SOBRE CADA UNO DE
LOS ICONOS INSERTADOS.

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15.1 Anexo 1 Presentaciones para concesionarios.

Fuente: Elaboración propia

15.2 Anexo 2 Contrato comercial para los concesionarios.

Fuente: Elaboración propia

15.3 Anexo 3 Matriz de perfil competitivo AguaSanta

Fuente: Elaboración propia

15.4 Anexo 4 Proyección de ventas AguaSanta

91
 Fuente: Elaboración propia

15.5 Anexo 5 Costos incurridos de AguaSanta

Fuente: Elaboración propia.

15.6 Anexo 6 Diagrama de procesos de AguaSanta.

Fuente: Elaboración propia

15.7 Anexo 7 Matriz de Riesgos AMFE

Fuente: Elaboración propia

15.8 Anexo 8 Plan de implementación del Proyecto

Fuente: Elaboración propia

92
15.9 Anexo 9 Primer escenario financiero AguaSanta.

Fuente: Matriz aportada Nicolás Gallego

15.10 Anexo 10 Segundo escenario financiero AguaSanta.

Fuente: Matriz aportada Nicolás Gallego

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DANE. (2005). Boletin Censo General . Obtenido de

https://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/antioquia/el_carmen_de_viboral
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93
DANE. (2005). Boletin Censo General . Obtenido de
https://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/antioquia/marinilla.pdf

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94
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95