Auditoria en Mantenimiento Tecsup

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Unidad 5 : Auditoría del

Área de Mantenimiento
Tecsup Virtu@l Índice
Índice
1. LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO Y DE LOS EQUIPOS.......................................... 1
1.1. CÓMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN DEL AREA MANTENIMIENTO .............. 2
1.2. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO.................. 5
1.2.1. Productividad y Gestión Administrativa .................................................... 5
1.2.2. Potencial de Mejoramiento ..................................................................... 6
1.2.3. Plan de Mejoramiento ............................................................................ 6
1.2.4. Cronograma del Programa de Mejoramiento del Mantenimiento................ 7
1.3. LA PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO .....................................................11
1.3.1. Solicitudes de Mantenimiento ................................................................12
1.3.2. Planificación del Mantenimiento .............................................................13
1.3.3. Sistemas de órdenes de Trabajo ............................................................14
1.3.4. Programación del Mantenimiento ...........................................................15
1.3.5. Control del Mantenimiento.....................................................................16
1.3.6. Mantenimiento preventivo e historia del equipo ......................................17
1.3.7. El Mantenimiento Predictivo (MPd).........................................................19
1.3.8. Inventario y Almacenes .........................................................................19
1.3.9. Supervisión ..........................................................................................20
1.3.10. Capacitación y Motivación......................................................................21
1.3.11. Organización ........................................................................................21
Tecsup Virtu@l Herramientas para la Gestión del Mantenimiento
UNIDAD 5
“AUDITORÍA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO”
1. LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO Y DE LOS EQUIPOS
En términos generales AUDITORÍA es el examen que se efectúa para evaluar si las

actividades y resultados de una determinada función de la empresa cumple con los planes
establecidos, y si éstos en la práctica son efectivos y adecuados para alcanzar los objetivos
de la empresa.
El desarrollo hacia la excelencia del mantenimiento debe tener un punto de partida. La

AUDITORIA provee ese punto de partida para las organizaciones que desean evaluar y
determinar esas oportunidades de mejora en el área de Mantenimiento. Ese procedimiento
esta diseñado para proveer un marco de referencia para desarrollar un plan estratégico de
mantenimiento basado en una estrategia de mejora continua. En resumen podemos decir
que la AUDITORIA es para organizaciones que desean evaluar cada oportunidad para:
• Incrementar la disponibilidad de los equipos.

• Incrementar la productividad de la mano de obra de Mantenimiento.
• Incrementar los trabajos de mantenimiento proactivo.
• Mejorar la vida útil de los equipos.
• Mejorar la productividad de la operación global.
• Reducirlos costos totales de Mantenimiento.
• Reducir las partes obsoletas y en exceso.
• Mejorar la efectividad de los equipos.
• Mejorar la calidad del producto.
Las organizaciones que ven al Mantenimiento como una prioridad fundamental para el éxito
invertirán hoy en las mejores practicas de Mantenimiento, principios y filosofías de liderazgo.
Las mejoras en Mantenimiento serán vistas como una contribución directa a la última línea.
Las inversiones en las mejoras de Mantenimiento estarán basadas en prioridades válidas

que han sido identificadas a través de una completa evaluación de Mantenimiento.
Los métodos tradicionales de retorno sobre la inversión serán usados para evaluar los costos
y medir beneficios. La organización mantendrá una clara visión de la Excelencia en el
Mantenimiento basada en una muy bien planteada estrategia de mejora continua de
Mantenimiento.
La AUDITORÍA no debe confundirse con las actividades de “supervisión” o “inspección”. Por

ejemplo estas últimas actividades referidas a la actividad de mantenimiento tienen como
único objetivo el control de un proceso específico de mantenimiento o la aceptación del
servicio de mantenimiento efectuado. El objetivo clave de una AUDITORÍA orientada a
evaluar la calidad del mantenimiento es determinar la necesidad de acciones de
mejoramiento o acciones correctivas de mantenimiento.
Típicamente estas AUDITORÍAS son realizadas por personas que no tienen una
responsabilidad directa en la actividad del mantenimiento de las instalaciones y equipos de
la planta; pero de preferencia, dichas personas deben llevar a cabo su cometido con la
cooperación del personal involucrado en tales actividades.
-1-
Planificación y Estrategia
Planificación es el proceso de transformación situacional sistemático que relaciona el

presente con el futuro y el conocimiento con la acción.
Modelo de éxito
• Visión: ¿Hacia dónde va la empresa?

• Misión: ¿Cómo llegamos allí?
Requisitos del éxito : ¿Cuál es la ciencia de nuestro negocio?

Principios rectores : Los valores que practicamos para lograr la visión.
Evidencia de éxito : Resultados medibles que demuestran que la empresa se mueva
hacia la visión.
1.1. CÓMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN DEL AREA MANTENIMIENTO
Situación actual
Para averiguar la situación actual del área de mantenimiento es necesario investigar:
a. La organización
b. El Sistema de ordenes de trabajo
c. La planificación + el sistema de programación
d. El seguimiento del trabajo
e. Los Informes de control de gestión
f. El mantenimiento preventivo/predictivo
g. La productividad
Los valores actuales revelados durante el proceso de evaluación, los cuales

debidamente registrados en los documentos empleados, valores que llegan a ser un
recurso para.
• Establecer y destacar áreas prioritarias.

• Designar los líderes, roles y responsabilidades.
• Indicar los progresos en cada área funcional.
• Indicar los progresos en cada área mejorada.
• Resaltar el plan estratégico.
• Destacar los costos y beneficios actuales y planeados.
• Incluir los objetivos específicos indicados para cada operación de mantenimiento.
A medida que se logra el progreso, la AUDITORIA nos provee de una visión de:
• Dónde estaba
• Dónde estoy
• A dónde quiero ir
-2-
En términos de su recorrido para encontrar la EXCELENCIA en el MANTENIMIENTO.
a. La Organización
La organización del mantenimiento se evalúa revisando:
• El organigrama del departamento de mantenimiento

• Los niveles administrativos
• La función de planificación
• La función de mantenimiento preventivo
• El margen de control
• La posiciones de alivio
• El respaldo administrativo
• La dotación de personal
b. El sistema de Ordenes de Trabajo (OT)
La revisión del sistema de ordenes de trabajo abarca:
• El formulario de OT
• La calidad de las solicitudes de trabajo
• El sistema de prioridades
• El flujo de las OT
• Los procedimientos de emergencia
• ¿Quién se hace responsable por la calidad del trabajo?
• La presentación de informes sobre uso de tiempo contra OT.
• La presentación de informes sobre retrasos contra OT
c. Planificación Y programación
La investigación sobre planificación y programación abarca:
• La planificación de la mano de obra.

• La planificación del material.
• Los procedimientos de planificación.
• El trabajo planificado.
• El trabajo pendiente la planificación del tiempo en base a:
• Estimaciones.
• Experiencia anterior.
• Estándares de tiempo calculados.
• La programación de la mano de obra.
• La programación del personal.
• La programación del equipo de apoyo.
• Los procedimientos de programación.
• El personal involucrado en la programación.
• La frecuencia del esfuerzo del programación: diaria, semanal, etc.
• Los programas de paralización.
-3-
d. Seguimiento del trabajo:
Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos:
• Proyectados
• No proyectados
• Emergencias la dotación de personal que determina:
• Las asignaciones.
• Las pautas.
La efectividad del supervisor, si:
• Depende de los técnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo.

• No necesita revisar el trabajo.
• Revisa algunos trabajos en curso.
• Revisa la mayor parte de los trabajos en curso.
• Revisa todos los trabajos en curso.
• Relación entre los especialistas.
e. El Mantenimiento Preventivo (MP)
Aquí se investiga:
• La filosofía o compromiso para realizarlo

• La posición a cargo del MP
• Los inspectores de MP
• Las especialidades involucradas
• El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo
• La condición de las rutas de MP (desarrollo)
• La ejecución de las rutas de MP
• Las OT emitidas por MP (%)
• El llenado de tarjetas de MP
• Los registros históricos almacenados
f. Los informes de control de gestión
Nos debemos preguntar:
• ¿Cuántos informes se emiten?

• ¿Qué tipos de informes se emiten?
• ¿Con qué frecuencia se emiten?
• ¿Están los informes actualizados?
• ¿Son los informes válidos?
• ¿Se distribuyen a tiempo?
• ¿Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros?
La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos, tales como:
• Dotación de personal por área.

• Horas extraordinarias.
• Trabajo a terceros.
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g. Evaluación de la productividad: Se debe revisar:
• La utilización actual y potencial

• Los métodos actuales y potenciales
• El rendimiento actual y potencial
• La productividad actual y potencial
Todo lo mencionado hasta aquí debe resumirse en una hoja de cálculo tal como la
mostrada en la fig. 5.1.
1.2. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO
El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no sólo constituyen hechos

importantes, sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el año pasado
debe hacerse mejor este año. A pesar de los denodados esfuerzos por reducir los
costos generales, se requiere constantemente de ideas mejoradas o variaciones de los
procedimientos establecidos. En esta presentación hemos vuelto a los conceptos
básicos de productividad para establecer cuáles deben ser los gastos por
mantenimiento y cómo pueden reducirse los costos actuales adecuadamente.
1.2.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA
El desarrollo de un programa para obtener una gestión más efectiva de los

gastos por mantenimiento se basa en aumentar al máximo de tres factores
de productividad:
UTILIZACIÓN : la cantidad de tiempo que los recursos se ocupan

productivamente.
MÉTODOS : la manera en que se usan los recursos.
RENDIMIENTO : el nivel de habilidad y esfuerzo durante la ocupación

productiva.
CODIGO: 986754 FECHA: Jun-94

NOMBRE: LAVADORA DE BOTELLAS EVAL. POR: J. PEREZ B.
TAREAS LISTA PROGRAMA % REALIZADO INFORME OBSERVACIONES
DISPONIBLE DISPONIBLE CUMPLIMIENTO POR DISPONIBLE
1 Limpieza diaria si n/d 70 Operario no Necesita mayor rutina
2 Limpieza semanal si n/d 60 Op/Mant. no Distribuciòn no clara
3 Lubricaciòn no n/d 75 Mant. no Necesita programa
4 MP diario si n/d 60 Mant. no Quieren hacerlo operadores
5 MP semanal o mayor si si 60 Mant. si
6 Inspecciòn no n/d ? Mant. si Procedimiento/Programa
7 Mantenimiento Predictivo si si 50 Ing. si Quiere hacerlo Mantenimiento
8 Otros
a % Estimado de tiempo de trabajo de falla 80% Reducir

b % Estimado de tiempo en trabajo de MP 5% Muy Poco
c % Estimado de tiempo en otro Mantenimiento Planificado 15% Necesita màs
TOTAL 100%
Fig. 5.1 Evaluación actual del mantenimiento
-5-
Los niveles existentes de productividad pueden determinarse mediante los

valores establecidos para cada uno de estos tres factores. Por ejemplo:
supongamos que en un grupo de mantenimiento dado, el personal es
utilizado productivamente durante un 75% de las horas disponibles, que el
nivel de métodos empleado en el trabajo es del 75% y que los hombres
tienen un nivel de rendimiento del 85% Luego, la productividad para el
grupo es:
75% x 75% x 85% = 48% aprox.
Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento. Con un

nivel de productividad del 48% el mismo trabajo podría ser desarrollado,
teóricamente por 24 hombres (48% de 50 hombres). Esto podría lograrse si
cada factor de productividad se elevase al 100%. Eso no es irreal, pero se
puede alcanzar sólo con planes de pagos de incentivos en dinero. No
obstante, es más factible aumentar el nivel de utilización desde el 75% al
85% y mejorar el nivel de métodos desde un 75 % al 90%. Si mantenemos
inalterado el rendimiento el nuevo nivel de productividad sería:
85% x 90% x 85% = 65%
Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se puede

lograr en la práctica pueden calcularse fácilmente los beneficios potenciales
derivados de las mejoras. En el ejemplo anterior los ahorros serían:
0,65 - 0,48
x 100 = 25% aprox.
0,65
En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.
1.2.2. POTENCIAL DE MEJORAMIENTO
En la fig. 5.2 se muestra un formulario de calificación de la productividad, el

cual puede emplear para estimar su productividad. Los indicadores
mostrados para cada factor constituyen pautas para seleccionar el valor
porcentual apropiado. Califique cada factor separadamente y calcule la
productividad de su departamento de mantenimiento con la ayuda de las
pautas que se muestran en la fig. 5.3.
1.2.3. PLAN DE MEJORAMIENTO
Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe seguir el

siguiente método:
a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque :
• Organización
• Mantenimiento Preventivo/Predictivo
• Sistema de órdenes de trabajo
• Sistema de planificación + programación
• Seguimiento de trabajo
• Informes de gestión
• Monitoreo de la productividad
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b. Seguimiento del plan de mejoramiento :
• Establecer requerimientos de equipo de trabajo.

• Seleccionar el personal requerido.
• Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores, trabajadores)
• Desarrollar y/o validar:
• la organización
• las normas de trabajo
• el sistema de órdenes de trabajo
• el sistema de mantenimiento preventivo y predictivo
• el sistema de planificación y programación
• el sistema de presentación de informes
• los procedimientos
• Implementación (puesta en práctica)
1.2.4. CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL

MANTENIMIENTO
Un cronograma estándar que se puede seguir o que puede ser tomado como
referencia para lograr el mejoramiento del mantenimiento actual se muestra
a continuación. Los tiempos están en semanas, pero lo que interesa
principalmente es la secuencia cronológica de las actividades. (Fig. 5.4).
POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL
1. Para que cada factor englobe aquellos indicadores que representan

mejor su situación actual.
2. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayoría de los

indicadores seleccionados caen dentro de una agrupación, lea el valor
intermedio para los dos grupos ( 50, 70, 90%).
3. Multiplique los tres valores para establecer la productividad total.
Estimación de la productividad actual:
Utilización x Métodos x Rendimiento = %

______ %_______ % x ______ % x ______ % =
( Ingrese sus valores )

Estimación de la productividad esperada :
(Ejm. : 85% x 90% x 85% = 65% )
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Potencial de ahorros
Porcentaje de ahorros potenciales :
% esperado - % real
------------------------------ x 100 =
% esperado
65% - (a) _________ %

------------------------------- x 100 = ________ %
65% (b)
Potencial de ahorros en mano de obra :
______ Hombres x (b)________ % = _______

Hombres/año
(empleados actuales)
Potencial de ahorros en sueldos :
U$ ______________ x (b) _________ % = _________

U$/año
(Costos anuales actuales)
Fig. 5.2 Formato para el cálculo del potencial de ahorros
-8-
MEJORAMIENTOS TÍPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE PRODUCTIVIDAD
La productividad aumenta si se mejoran los tres factores:
UTILIZACIÓN, MÉTODOS Y RENDIMIENTO.
Eliminar Retrasos Producidos por :
• Definición ambigua de los requerimientos de trabajo.

• Problemas de planificación y programación, procedimientos
incluyendo la definición y disponibilidad de:
• Selección de especialidad, coordinación y sincronización.

• Controles y medición de tiempo.
• Materiales y repuestos.
• Herramientas y equipo.
UTILIZACIÓN • Planos.
• Manejo y transporte de materiales.
• Información de la carga de trabajo (trabajo pendiente),
nivel del trabajo de emergencia u otras causas de
interrupción trabajo.
• Configuraciones de talleres y circulación de trabajo.

• Reelaboración debido a requerimientos de calidad ambiguos.
• Técnicas de supervisión, procedimientos y capacitación
informales.
• Insuficiente información de gestión administrativa y controles.
• Problemas jurisdiccionales.
• Trabajo de fabricación.
• Actitudes y motivación administrativas (supervisión).
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Desarrollo de mejoras en :
• Proceso y planificación del trabajo (análisis de los

requerimientos de trabajo).
• Requerimientos de dotación del personal en los puestos de
trabajo.
• Juegos de herramientas estándar.
• Métodos de transporte de materiales.
MÉTODOS • Selección de herramientas de producción y equipos para los
talleres. Requerimientos de calidad y seguridad.
• Reglas generales y lugares de trabajo estándar.
• Diseño y configuración de talleres.
• Directivas y políticas administrativas.
• Asuntos jurisdiccionales, tradiciones, etc.
• Capacitación de supervisores y empleados.
• Prevención del mantenimiento, tal como el Mantenimiento
• Preventivo, evaluación de diseños, etc.
Mejorar la Motivación mediante :
• Remoción de los trabajos ajenos a la supervisión de los

supervisores.
• Especificación de los tiempos de trabajo ( permitido)
RENDIMIENTO • Suministro de claras instrucciones de trabajo.
• Mejoramiento en los niveles de competencia.
• Mejoramiento de la planificación del trabajo y expedición.
• Procedimientos de registro de tiempo.
• Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas.
• Mantenimiento de un nivel de carga de trabajo visible.
• Informes de control.
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1.3. LA PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO
¿ Por qué es tan bajo y cómo mejorarla.?
En muchas organizaciones internacionales el mantenimiento constituye un área donde

los principios de la gestión aceptada son todavía ignorados en gran medida. El
mantenimiento es considerado a menudo como un “mal necesario” incapaz de
merecer algún tipo de atención especial.
Como consecuencia de ello, la productividad del mantenimiento es muy baja (solo un

35% del tiempo disponible es utilizado productivamente en la planta), y los gastos por
mantenimiento como un porcentaje de los gastos totales continúan aumentando.
Debido a su naturaleza, el mantenimiento involucrando los retrasos, tiempo de espera

y coordinación, tiende a tener una productividad mas bien baja. Agregamos a esto la
desatención administrativa y tenderemos un departamento costoso e improductivo.
La creciente automatización e instalación de equipos de alta tecnología tal como la

robótica, equipos de control numérico computarizado (CNC) y controles electrónicos,
aumenta las exigencias sobre el mantenimiento y eleva adicionalmente los costos. En
muchas situaciones ya no se confía en el departamento de mantenimiento existente
para mantener el equipo de alta tecnología recientemente instalado, siendo
reemplazado por una organización de servicios independiente contratada solo para tal
propósito.
No obstante, en años recientes los gerentes de mantenimiento y mandos superiores

han comenzado a reconocer esta situación y han dispuesto acciones correctivas. Ha
aumentado continuamente la participación de consultores para llevar a cabo
auditorias de mantenimiento e instalar programas de mejoramiento del
mantenimiento. Hemos identificado once áreas críticas que contribuyen a la
improductividad y mantenimiento costoso. Todas ellas se vinculan con los sistemas,
capacitación y organización. El problema más notable en muchas organizaciones de
mantenimiento es la ausencia de un sistema de gestión directa y simple del
mantenimiento. Normalmente, el rendimiento laboral (la aplicación de la habilidad y
esfuerzo al trabajar) es bastante bueno, pero la utilización (cantidad de tiempo
ocupado productivamente) es terriblemente baja. Esta discrepancia pone en
evidencia la deficiente planificación, programación y los inadecuados sistemas de
control como asimismo la supervisión ineficientes.
Las áreas que se discuten a continuación son las contribuyentes más frecuentes a la
baja productividad o escasa efectividad del mantenimiento. Si estas áreas estuvieran
bien diseñadas, organizadas y gestionadas, se produciría una buena productividad del
mantenimiento al costo más bajo posible. Frecuentemente, la persona equivocada
lleva a cabo la planificación del mantenimiento, en el momento erróneo, y
generalmente bajo presión.
- 11 -
1.3.1. SOLICITUDES DE MANTENIMIENTO
El cliente de mantenimiento puede ayudar a mejorar la productividad del

mantenimiento incluso antes que se efectúe trabajo alguno. Esto es porque
la calidad de la solicitud es vital para la planificación apropiada del
mantenimiento. A menudo, mucha menos información de la conocida es
traspasada a mantenimiento. El personal de mantenimiento debe ocupar
tiempo obteniendo información adicional, causando así un retraso en el
proceso de planificación del trabajo. A menudo se omite la información
simple, como que tiene de malo el equipo (o una descripción de los
síntomas), la ubicación del equipo o los momentos en que está disponible
para la reparación. Muchas solicitudes de mantenimiento se efectúan por
teléfono (un procedimiento aceptable solo en emergencias) o de pasada por
el mantenimiento, de lo cual no quedan documentos escritos.
Acción correctiva : Estos retrasos y obstáculos pueden evitarse mediante

el desarrollo e instalación de un procedimiento de solicitud de
mantenimiento de funcionamiento apropiado, respaldado por un formato de
solicitud de mantenimiento completo, correctamente diseñado (el que puede
formar parte del formato de orden de trabajo).
• El procedimiento de solicitud de mantenimiento debe cubrir los

siguientes aspectos:
• Quien puede efectuar las solicitudes,
• Quien aprueba,
• Quien establece la prioridad y
• El procedimiento de emergencia.
• El formato de solicitud de mantenimiento debe:

• Identificar el equipo,
• Identificar la ubicación,
• Describir el problema o trabajo requerido,
• Incluir el centro de determinación de costos o número de cuenta.
• Especificar la fecha límite para la culminación del trabajo, y
• Especificar cuándo el equipo estará disponible.
• El formato debe ser llenado siempre:

• Por el solicitante, bajo circunstancias ordinarias, o
• Por el personal de mantenimiento ante una emergencia.
Es responsabilidad de mantenimiento el entrenar a los solicitantes en el uso

apropiado de formato y promover su uso a través de una política que
estipule que sin el formato debidamente lleno no hay servicio.
Las mejoras alcanzadas son:
• Mejor información
• Mejor documentación
• Disminución del tiempo de investigación o localización de fallas.
• Disminución del tiempo de planificación,
• Servicio más rápido y completo, y
• Mejor control del trabajo pendiente.
- 12 -
1.3.2. PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
La persona equivocada lleva a cabo la planificación en el momento erróneo,

y generalmente bajo presión. En otras palabras, el supervisor realiza la
planificación justo antes que se realice el trabajo, dejando así escaso margen
para estipular los materiales, herramientas, métodos, etc., o la planificación
del trabajo queda al criterio del técnico de mantenimiento. El resultado se
traduce en falta de materiales, retrasos, trabajos incompletos, métodos
ineficaces, interrupciones del trabajo, interrogantes adicionales y exceso de
personal. No se establecen objetivos o metas (horas planificadas u horas
estándar en base a las normas de trabajo de mantenimiento) que sirvan de
guía para el técnico y que permitan la medición del rendimiento. Luego, no
hay tiempos de tarea disponible parra emplearse en la programación del
trabajo. La planificación es uno de los aspectos más importantes de la buena
gestión de mantenimiento y contribuye significativa a mejorar la
productividad del mantenimiento.
Acción correctiva : Para impedir los retrasos y la ineficiencia, debe

desarrollarse e instalarse una función de planificación del mantenimiento.
Deben seleccionarse y capacitarse planificadores de mantenimiento
(aproximadamente uno por cada 25 técnicos). La función de planificación
debe reforzarse mediante el desarrollo o adquisición de datos (datos de las
normas de mantenimiento universales (UMS), por ejemplo) para generar
tiempos de trabajo. Un procedimiento de planificación efectivo incluye los
pasos siguientes:
• Determinar el contenido del trabajo (puede requerir visita de

observación)
• Desarrollo del plan de trabajo (el planificador establece la mejor manera
de realizar el trabajo).
• Establecimiento del número de trabajadores requeridos.
• Establecimiento del tiempo requerido.
• Planificación y pedido de repuestos y materiales.
• Asignación de trabajadores con las habilidades apropiadas.
• Establecimiento de prioridades (emergencia, urgencia, rutina (incluye al
Mantenimiento Proactivo) o diferible).
• Asignación de cuentas de costos
• Llenado de la orden de trabajo (OT)
El planificador debe establecer también el trabajo pendiente, el cual es la

cantidad de trabajo solicitado (mediante el formato de solicitud) o
identificado, pero aún no completado. El trabajo pendiente debe expresarse
en semanas por especialidad. Las mejoras son:
• Disminución de retrasos
• Menor cantidad de interrupciones del trabajo
• Eliminación de viajes adicionales.
• Mejor control de los materiales.
• Coordinación mejorada.
• Calidad del trabajo mejorada.
• Culminación de los trabajos.
• Método de trabajo óptimo.
• No hay exceso de personal.
• Mejor rendimiento.
- 13 -
1.3.3. SISTEMAS DE ÓRDENES DE TRABAJO
La OT es básicamente un medio de comunicación entre el solicitante

planificador / supervisor y el técnico de mantenimiento. A menudo toma la
forma de un pedazo de papel en algún bolsillo. Pero eso no bastará. De esa
manera la OT no ofrece mayor información al técnico de mantenimiento.
Este necesita saber donde esta el trabajo, que tiene de malo el equipo o que
hacer, que materiales y herramientas son necesarios para completar el
trabajo, el método a usarse y el tiempo permitido para efectuar el trabajo.
La trabajadora necesita además un número de OT sobre el cual informar y

espacio n el cual detallar el trabajo adicional realizado u otros problemas
encontrados. El formato de la OT, el cual puede ser computarizado,
constituye una herramienta esencial para comunicar esa nformación. Este
formato servirá también en un futuro como nformación para el historial del
equipo.
Acción correctiva : El diseñar e introducir un buen formato de OT y un

procedimiento adecuado facilitará el trabajo de mantenimiento. El formato
de OT debe incluir:
• Código de OT.
• Código del equipo y ubicación.
• Descripción del trabajo (planificación del trabajo)
• Horas planificadas (o asignadas)
• Prioridad
• Dotación del personal
• Materiales (o listado de materiales adjunto)
• Herramientas y equipo especial
• Número de cuenta o centro de costo.
Las mejoras son:
• Comunicaciones claras.
• Menor improvisación
• Mejor documentación
• Mejor comprensión de las expectativas (meta)
• Trabajo totalmente terminado.
• Mejor calidad del trabajo
• Mejor rendimiento laboral
• Menor cantidad de retrasos
• Supervisión más expedita.
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1.3.4. PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Se requiere de Muchísimas coordinación y negociación como asimismo de un

conocimiento de las prioridades, para producir un buen programa de
mantenimiento. Toda la información con respecto a la disponibilidad de
repuestos y materiales (o recepción adecuada) o aquella relacionada con
otros trabajos (en curso o planificados) y su ubicación debe ser rápidamente
accesible.
Tal información no está disponible en el taller de mantenimiento. Producto

de ello, la programación se efectúa a menudo en forma precaria, siendo en
consecuencia muy ineficaz, ocasionando muchos retrasos y viales
innecesarios. Frecuentemente, ante la ausencia de un programa, se lleva a
cabo primero el trabajo sin importancia o de baja prioridad.
El planificador es la mejor persona para coordinar el programa. El conoce

las prioridades, sabe cuando están disponibles todos los recursos necesarios
para comenzar el trabajo y esta al tanto de cuanto debe tardar un trabajo.
Acción Correctiva : Debe desarrollarse una función de programación del

mantenimiento y combinarse con la función del planificador. Además, debe
desarrollarse e introducirse un formato de programación. La planificación
efectiva simplificará en gran medida la programación.
El procedimiento de programación debe incluir los siguientes pasos:
• Clasificación de las OT pendientes “lista para procesar” por especialidad.

• Disposición de las órdenes por prioridad.
• Compilación de listado de trabajos completados y remanentes.
• Consideración de la duración del trabajo, distancia recorrida y ubicación,
y combinación de trabajos en la misma área.
• Programación de trabajos multa especialidades para comenzar al inicio
de cada turno.
• Emisión de un programa diario (excepto para proyectos y trabajo de
construcción)
• Asignación de trabajos efectuada por el supervisor (expedición)
Las mejoras son:
• Disminución de los retrasos (entre trabajos)

• Aumento de la utilización del mantenimiento
• Eliminación de viajes adicionales.
• Mejor coordinación con el cliente.
• Mayor disponibilidad de repuestos, materiales y equipo
• Supervisión más expedita.
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1.3.5. CONTROL DEL MANTENIMIENTO
El control ha sido históricamente una de las áreas más débiles en el

mantenimiento. Normalmente hay un presupuesto anual contra el cual se
comparan los costos al final del año. Existe escasa información periódica que
muestre la productividad del mantenimiento real, rendimiento laboral,
utilización, o trabajo pendiente por grupo, especialidad y departamento.
Normalmente se desconoce el costo efectivo del mantenimiento, esto es, el
costo por hora estándar.
La identificación y control de retrasos, el área que ofrece el mayor potencial

para el mejoramiento de la productividad y deducción de costos, constituye
el área con el manejo más deficiente. Generalmente no hay información que
muestre que tipo de retraso está ocurriendo, o donde, o en que medida.
Esta información es vital si una organización intenta abordar con seriedad el
mejoramiento de la productividad del mantenimiento.
Una compañía puede tener un aceptable índice de rendimiento laboral del

80%, pero un 50% de utilización (lo que no es raro), derivando en una
productividad de solo un 40%. La identificación y control de los retrasos
(mediante una mejor planificación, programación y supervisión)
conjuntamente con el aumento de la utilización al 75% elevará la
productividad al 60%. Esto representa un 50% de mejora de la
productividad.
Acción correctiva : Debe desarrollarse e instalarse un sistema de control

de mantenimiento completo (manual o computarizado. Tal sistema consiste
en:
• Una ficha de tiempo diaria (o sistema registrador de tiempo

automatizado) que contenga: nombre del técnico del mantenimiento y su
código, numero de las OT’s, numero de cuenta, total de horas trabajadas
en la OT y las horas de retraso por motivo de retraso.
• Un informe de productividad del mantenimiento semanal conteniendo:
horas productivas (a partir de la ficha de tiempo), horas de retraso (a
partir de la ficha de tiempo), horas ganadas (normas de tiempo o
estimaciones, a partir de la OT), rendimiento (%), retraso (o utilización,
en %), productividad (%), cobertura planificada (% del total del trabajo
planificado), costo por hora estándar y trabajo pendiente (en semanas
por especialidad).
• Tablas o gráficos de tendencia, mostrando: rendimiento, utilización y
productividad, trabajo pendiente (por especialidad), horas extras (%) y
trabajo de emergencia (%).
Las mejoras son:
• Mucho más visibilidad.

• Mejores herramientas de gestión.
• Mejor control de la mano de obra
• Mejor control de costos.
• Aumento de la habilidad para identificar tendencias
• Fácil identificación de las oportunidades de mejora de la productividad.
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1.3.6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO
Casi todos hacen mantenimiento preventivo (MP), pero pocas organizaciones

lo hacen bien. El MP es una forma bastante barata de mantenimiento (la
forma más barata es la ausencia de mantenimiento, lograda eliminando el
problema a través de alguna construcción mecánica) y cuesta menos de la
mitad del mantenimiento reactivo. El MP requiere de un fuerte compromiso
administrativo (no solo promesas incumplidas) y debe estar bien organizado
para ser eficaz en función de los costos y productivo.
El MP debe ser puesto en practica por técnicos de mantenimiento

apropiadamente capacitados y equipados, siguiendo rutas predeterminadas y
listados de comprobación, los que deben dedicarse solo al trabajo de
Mantenimiento Preventivo. Son los inspectores del MP no son separados del
mantenimiento habitual, frecuentemente tendrán trabajo urgente que se
anticipará al mantenimiento preventivo. Producto de ello, el trabajo de MP
se atrasará y los incidentes por fallas aumentarán, dejando incluso menos
tiempo disponible para el MP. No obstante, cuando se organiza y ejecuta
correctamente, el MP es extremadamente eficiente y producirá un excelente
rendimiento de la inversión. La historia del equipo, un elemento importante
del MP es similar al MP en el sentido que todo el mundo lo mantiene, pero
pocos lo hacen bien.Normalmente la historia del equipo se conserva en la
forma de gruesos archivos, con antiguas OT y quizás algunos formatos de
Ordenes de Compra, las que son actualizadas solo cuando hay algo de ayuda
administrativa disponible. Esto no es una historia de equipo.
El mantener una buena historia del equipo consiste en llenar una entrada de
una línea en un formato que por cada pieza del equipo muestre:
• La fecha de reparación o MP.

• Corta descripción de la reparación o MP efectuado.
• Tiempo y costo de la mano de obra.
• Costo de repuestos y materiales
• Total y costos acumulativos.
Estas entradas pueden efectuarse automáticamente mediante un buen

sistema computarizado. Una buena historia del equipo constituye una
herramienta valiosa en la determinación exacta del cuánto MP se requiere y
en la justificación del reemplazo o acondicionamiento general del equipo.
Hay compañías que han gastado en reparaciones anuales y gastos por
mantenimiento tres veces la cantidad del dinero necesario para reemplazar
el equipo, sin saberlo, ¿Gastaría un dueño de un automóvil $ 24 000
anualmente para mantener en funcionamiento un vehículo de $ 8 000?.
Acción Correctiva : El desarrollo e instalación de un sistema de MP integral

reducirá los gastos pro mantenimiento. La instalación de un sistema
involucra la selección y capacitación de inspectores de MP, seguimiento
del MP realizado y desarrollo de métodos para mantener la historia del
equipo. Un sistema de mantenimiento preventivo consiste en :
- 17 -
• Listados de comprobación del MP. Estos son listados del trabajo del
MP a desarrollar por cada pieza de equipo. Un listado de comprobación
se identifica mediante el nombre y código del equipo. Pude haber un
listado diferente por especialidad (por ejemplo, un listado de
comprobación eléctrica, o un listado de comprobación mecánica). Hay
diferentes listados de comprobación para utilizarse cuando el equipo está
funcionando (por ejemplo, revisión por exceso de ruido, calor, vibración)
y cuando el equipo esta detenido (por ejemplo, revisión de la tensión de
fajas). Además, el tiempo estándar permitido (horas UMS) para
completar las revisiones debe aparecer en cada listado de comprobación.
• Rutas de MP. Estas pueden compararse con un mapa de carreteras
para los inspectores de MP. Una ruta muestra la secuencia del equipo
sobre el cual se trabajará (empleando un listado de comprobación
individual para cada pieza del equipo) para reducir a un mínimo el
tiempo de recorrido. Las rutas de MP se organizan por especialidad,
frecuencia, equipo funcionando y equipo detenido.
• Programa de MP. Al contrario de un programa de mantenimiento
diario dinámico, un programa de MP es más bien estático. Luego,
normalmente se desarrolla un programa de MP anual, el cual se ajusta
solo a medida que se agrega o remueve un equipo o cuando se altera la
frecuencia de MP según lo determine el análisis de la historia del equipo.
La frecuencia de una ruta de MP (semanal, mensual, etc.) se muestra en
el programa. Si la frecuencia se determina mediante las horas de
funcionamiento o kilómetros recorridos, la programación se torna un
poco más dinámica. En cualquier caso, el programa debe coordinarse
con el cliente.
• Informes de MP. Un informe cubre el trabajo de MP efectivamente
realizado diariamente. (si no está apropiadamente organizado y
controlado, el MP tiende a retrasarse). Se informa la cantidad (%) de
ordenes de reparación de mantenimiento identificadas y emitidas por MP.
Se informa también el rendimiento del MP (tiempo efectivo utilizado vs.
Tiempo planificado). La medida real del éxito del MP, reducción del
tiempo inactivo del equipo, debe ser cubierta en el informe de MP.
• Historia del equipo. Manteniendo en forma manual o mediante
computador, la historia del equipo debe ser analizada por un ingeniero a
intervalos de seis a doce meses. Los resultados de este análisis pueden
traducirse en un ajuste del esfuerzo de MP en esa pieza del equipo, o
una decisión de reacondicionar o reemplazar el equipo. Si se identifica
un problema recurrente, debe iniciarse el nuevo diseño del componente.
Las mejoras son:
• Menor tiempo improductivo

• Menores gastos totales por mantenimiento
• Identificación oportuna de reparaciones necesarias.
• Prolongada vida útil del equipo
• Mantención de tolerancias del equipo
• Mejorada calidad del producto.
- 18 -
1.3.7. EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPD)
El mantenimiento predictivo (MPd) es un concepto foráneo para la mayoría

de los departamentos de Mantenimiento. Pueden haber oido hablar sobre
él, pero probablemente no saben realmente que es o como puede aplicarse
a su situación.
El MPd es la extrapolación de las tendencias gráficas de las lecturas físicas

medidas contra un límite técnico conocido para detectar, analizar y corregir
problemas en el equipo antes de que ocurra la falla. El MPd puede requerir
de la instalación permanente de equipo de monitoreo (como es el caso de
termómetros y manómetros). Ciertamente involucra la toma de mediciones
periódicas, como es el caso de la velocidad de vibración, tensión, presión,
alineación, desgaste, calor, resistencia, capacitancia, etc. El MPd debe cubrir
el equipo crítico cuya falla interrumpirá o detendrá la producción, aumentará
los gastos en energía o inhibirá la contaminación o el control de la
seguridad.
Acción correctiva : El equipo critico debe ser identificado y revisado con

técnicos de mantenimiento predictivo. Deben aplicarse limites técnicos y
tomarse mediciones de referencia. El próximo paso consiste en instalar un
programa de MPd y capacitar técnicos de MPd. Ellos monitorearán el equipo
seleccionado, tomarán las lecturas y las graficarán. El trabajo de reparación
se inicia sólo cuando es necesario. La mayor parte (pero no todo) el trabajo
de MP puede ser reemplazado por el MPd. En total, el MPd es mas barato
que el MP y el mantenimiento reactivo combinados.
Las mejoras son:
• Tiempo improductivo considerablemente mejor.

• Menores gastos por mantenimiento.
• Prolongada vida útil del equipo.
• Mejor calidad del equipo.
• Menor cantidad de emergencias (fallas)
• Aumento de la producción
• Mejor calidad del producto
1.3.8. INVENTARIO Y ALMACENES
“La ferretería más barata en la ciudad” es una expresión frecuentemente

escuchada para describir los almacenes de mantenimiento. Cualquier
artículo requerido para la reparación de la casa o automóvil puede
encontrarse allí. Otros almacenes de mantenimiento son simplemente una
recolección de piezas antiguas que nadie se atreve a botar. Ninguno de ellos
constituye un buen almacén de mantenimiento.
Pocas organizaciones tienen un buen inventario de materiales de

mantenimiento. El inventario se lleva visualmente y los repuestos (en
algunos casos incluso tuercas y pernos) se ordenan en la medida de la
necesidad, retrasando el trabajo de mantenimiento. Muchas organizaciones
de mantenimiento consideran el control del inventario como algo extraño e
innecesario.La falta de personal es frecuentemente una causa contribuyente.
- 19 -
Acción Correctiva : El aseguramiento de los almacenes y el

establecimiento del inventario mínimo que será requerido facilitará el control
de los materiales. Debe instalarse un sistema de control del inventario
computarizado (si no existe ya como parte del sistema de gestión de
mantenimiento computarizado) y niveles mínimos, máximos para todos los
repuestos, como deben establecerse también cantidades de ordenes
óptimas. Los almacenes deben tener el personal suficiente para mantener el
control sobre el inventario y brindar seguridad.
Las mejoras son:
• Mejor control sobre repuestos y materiales.

• Niveles correctos de aprovisionamiento.
• Menor cantidad de perdidas.
• Disponibilidad de repuestos de requerimiento frecuente.
• Conocimiento del lugar de almacenaje de los repuestos.
• Reparaciones más rápidas.
• Conocimiento del valor del inventario,
• Control sobre las ordenes de compra.
1.3.9. SUPERVISIÓN
El problema con la supervisión no consiste en que los supervisores no sean

buenos, sino en que no tienen tiempo para supervisar. Además de ser
supervisores ellos son despachadores de materiales, planificadores,
programadores, oficinistas y expertos. Pocos de ellos salen de la oficina por
más de unas pocas horas al día, y muchos raramente han tenido tiempo de
visitar una cuadrilla en el lugar de trabajo. Algunos supervisores jamás han
recibido alguna capacitación en supervisión y tienen problemas en tratar con
su personal y con el cliente de mantenimiento.
Acción Correctiva : El supervisor puede ser aliviado de las funciones de

planificación y expedición de materiales estableciendo la función del
planificador / programador, como fue descrita anteriormente. Debe
utilizarse un oficinista para que se haga cargo de las funciones de oficina.
Se recomienda establecer metas de productividad semanales para el

supervisor. Debe ofrecerse la capacitación en supervisión cuando sea
necesario.
Las mejoras son:
• Mejor calidad del trabajo de mantenimiento.

• Mas supervisión de las cuadrillas en los lugares de trabajo.
• Mejores relaciones con los clientes.
• Mejor productividad del mantenimiento.
• Menor cantidad de retrasos
• Mejor gestión de Mantenimiento.
- 20 -
1.3.10. CAPACITACIÓN Y MOTIVACIÓN
Generalmente, el técnico de mantenimiento esta apropiadamente motivado

para realizar un buen trabajo. No obstante, la falta de respaldo
(planificación, programación, materiales, supervisión) puede tener un efecto
desmoralizante. Las interrupciones del trabajo, retrasos, tiempo
improductivo y confusión son el resultado de lo anterior. La falta de
aptitudes apropiadas disminuye ocasionalmente la calidad del trabajo y
contribuye a la perdida de tiempo. La falta de aptitudes de planificación y
programación disminuirá también la eficiencia e impedirá que los
planificadores /programadores mejoren significativamente la productividad
general del departamento de mantenimiento.
Acción Correctiva : Si todos los puntos ya discutidos fuesen instalados, la

motivación del técnico de mantenimiento (conjuntamente con su
productividad) aumentarán significativamente. La capacitación de la
especialidad de mantenimiento debe ser suministrada cuando resulte
apropiado. Asimismo, debe ofrecerse la capacitación en supervisión y
planificación según se necesite. La retroalimentación y reconocimiento del
buen desempeño reforzarán la capacitación.
Las mejoras son:
• Mayor productividad
• Mejor calidad del mantenimiento
• Operaciones y relaciones mas fluidas
• Mejoramiento de los métodos
• Seguridad mejorada.
1.3.11. ORGANIZACIÓN
Algunas veces el mantenimiento zonal posibilita un servicio rápido, pero a

costo de la utilización insuficiente. El mantenimiento centralizado, por otro
lado, puede producir un tiempo de recorrido excesivo.
Además, la razón trabajadores / supervisores (el margen de control) es a

menudo demasiado baja, ocasionando un exceso de supervisores.
Frecuentemente, la dotación del personal en los trabajos no es

preestablecida por un planificador, lo que ocasiona un exceso de personal en
los trabajos simples, como sucede con el “síndrome de los hermanos
siameses”, en el cual dos técnicos de mantenimiento están siempre juntos
en todos los trabajos, aunque la mitad de ellos son realmente trabajos para
una sola persona.
La disposición del área de mantenimiento y, con mayor frecuencia, la

ubicación del departamento de mantenimiento no es generalmente la
óptima, ocasionando pérdidas de tiempo. La organización de los almacenes
es a menudo insuficiente o inexistente, ocasionando un deficiente respaldo
de materiales (y un supervisor desempeñándose como despachador de
materiales).
- 21 -
Acción Correctiva : El análisis de los requerimientos de mantenimiento en

las diversas áreas de la organización y el análisis de los tiempos de recorrido
de mantenimiento ayudará a las organizaciones a desarrollar la mejor mezcla
de mantenimiento centralizado y zonal. La organización debe encaminarse
hacia una razón supervisora / trabajadores apropiada y debe establecer el
número apropiado de planificadores.
Generalmente, son apropiadas las razones supervisoras / trabajador de 1:15

y planificador / trabajador de 1:25. Los planificadores deben predeterminar
la dotación de personal para cada trabajo.
Además, debe estudiarse la disposición y ubicación del departamento de

mantenimiento y deben efectuarse las correcciones apropiadas, incluyendo
la organización y dotación de personal en los almacenes para obtener un
buen servicio de materiales.
Las mejoras son:
• Eliminación del exceso de personal en los trabajos de mantenimiento.

• Apropiada respuesta de mantenimiento
• Buen respaldo de materiales.
• Número apropiado de supervisores y planificadores
• Mejor productividad del mantenimiento.
• Menores gastos por mantenimiento.
Para concluir esta unidad, las once áreas discutidas aquí, constituyen las
principales contribuyentes a la productividad del mantenimiento. Podemos
resumirlas como sigue:
• Solicitudes de mantenimiento
• Planificación del mantenimiento
• Sistema de OT’s
• Programación del mantenimiento
• Control del mantenimiento
• Mantenimiento preventivo e historia del equipo.
• Mantenimiento predictivo
• Inventario y almacenes
• Supervisión
• Capacitación y motivación
• Organización.
Estas son las áreas criticas que una organización debe mejorar para
convertirse en altamente productiva y eficaz en función de los costos en el
área de mantenimiento. La aplicación de estos once pasos ha producido
frecuentemente resultados notables (como la duplicación de la productividad
del mantenimiento).
- 22 -
Como punto de acción, las organizaciones deberán primero intentar una

evaluación del departamento de mantenimiento. Tal evaluación tardaría sólo
unos pocos días, si la lleva a cabo un especialista experimentado.
La evaluación revelará la situación del mantenimiento actual, incluyendo su

productividad, como también el potencial de mejoramiento de la
productividad y reducción de costos. Identificará además las áreas con
mayor necesidad de mejoramiento.
Después de la evaluación, puede diseñarse un programa de mejora del

mantenimiento, siguiendo los planteamientos descritos aquí. La instalación
sistemática de tal programa virtualmente garantiza una mejora sustancial en
la productividad del mantenimiento.
FIN DE LA UNIDAD
- 23 -

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Unidad 5 : Auditoría del

1. LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO Y DE LOS EQUIPOS

En términos generales AUDITORÍA es el examen que se efectúa para evaluar si las

El desarrollo hacia la excelencia del mantenimiento debe tener un punto de partida. La

• Incrementar la disponibilidad de los equipos.

Las inversiones en las mejoras de Mantenimiento estarán basadas en prioridades válidas

La AUDITORÍA no debe confundirse con las actividades de “supervisión” o “inspección”. Por

Planificación es el proceso de transformación situacional sistemático que relaciona el

• Visión: ¿Hacia dónde va la empresa?

Requisitos del éxito : ¿Cuál es la ciencia de nuestro negocio?

1.1. CÓMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN DEL AREA MANTENIMIENTO

Para averiguar la situación actual del área de mantenimiento es necesario investigar:

Los valores actuales revelados durante el proceso de evaluación, los cuales

• Establecer y destacar áreas prioritarias.

En términos de su recorrido para encontrar la EXCELENCIA en el MANTENIMIENTO.

La organización del mantenimiento se evalúa revisando:

• El organigrama del departamento de mantenimiento

b. El sistema de Ordenes de Trabajo (OT)

La revisión del sistema de ordenes de trabajo abarca:

La investigación sobre planificación y programación abarca:

• La planificación de la mano de obra.

d. Seguimiento del trabajo:

Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos:

La efectividad del supervisor, si:

• Depende de los técnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo.

e. El Mantenimiento Preventivo (MP)

• La filosofía o compromiso para realizarlo

f. Los informes de control de gestión

Nos debemos preguntar:

• ¿Cuántos informes se emiten?

• Dotación de personal por área.

g. Evaluación de la productividad: Se debe revisar:

• La utilización actual y potencial

1.2. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO

El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no sólo constituyen hechos

1.2.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA

El desarrollo de un programa para obtener una gestión más efectiva de los

UTILIZACIÓN : la cantidad de tiempo que los recursos se ocupan

MÉTODOS : la manera en que se usan los recursos.

RENDIMIENTO : el nivel de habilidad y esfuerzo durante la ocupación

CODIGO: 986754 FECHA: Jun-94

a % Estimado de tiempo de trabajo de falla 80% Reducir

Fig. 5.1 Evaluación actual del mantenimiento

Los niveles existentes de productividad pueden determinarse mediante los

Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento. Con un

85% x 90% x 85% = 65%

Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se puede

En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.

1.2.2. POTENCIAL DE MEJORAMIENTO

En la fig. 5.2 se muestra un formulario de calificación de la productividad, el

1.2.3. PLAN DE MEJORAMIENTO

Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe seguir el

a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque :

b. Seguimiento del plan de mejoramiento :

• Establecer requerimientos de equipo de trabajo.

1.2.4. CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL

POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL

1. Para que cada factor englobe aquellos indicadores que representan

2. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayoría de los

3. Multiplique los tres valores para establecer la productividad total.

Estimación de la productividad actual:

Utilización x Métodos x Rendimiento = %

( Ingrese sus valores )

Hombres x (b) % = _

U$ __________ x (b) _ % = _____