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INDICE
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 3
2.1 PLANEACIÓN DE PROCESOS .......................................................................................... 4
2.1.1 PLANEACIÓN TRADICIONAL DE PROCESOS ........................................................... 5
2.1.2 DECISIÓN DE HACER O COMPRAR .......................................................................... 32
2.1.3 PLANEACIÓN DE PROCESOS ASISTIDA POR COMPUTADORA ....................... 42
2.2 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MEJORA CONTINUA ............................................... 46
2.1 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ........................................................................................... 46
2.1.1TIPOS DE PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA .............................................................. 47
2.1.2 EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS. ................................................................................... 48
2.1.3. EL ENFOQUE TRADICIONAL. ..................................................................................... 49
2.1.4. CONCEPTOS CLAVE PARA UN ANÁLISIS DE PROBLEMAS EFICIENTE. ....... 49
2.1.5 TÉCNICAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS QUE SE BASAN EN EL 80/20 ..... 50
2.1.5.1 ¿QUÉ ES EL PRINCIPIO DE 80/20? ........................................................................ 50
2.1.5.2 TÉCNICAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ......................................... 51
a) EL MÉTODO KEPNER TREGOE (KT). ...................................................................... 51
2.1.6 SOLUCIÓN DE PROBLEMA DENTRO DE LA PLANTA RIBA SMITH. .................. 59
2.2 MEJORA CONTINUA.......................................................................................................... 61
2.2.1 BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA ............................... 61
2.2.2 FASES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD ....................................................................... 62
2.2.3 METODOLOGÍAS DE IMPLEMENTACIÓN ................................................................. 63
3 INGENIERÍA CONCURRENTE Y DISEÑO PARA LA MANUFACTURABILIDAD ....... 64
2.2.4 IMPLEMENTACION DEL MEJORAMIENTO CONTINUO DENTRO D ELA
PLANTA RIBA SMITH ............................................................................................................... 66
3.1 DISEÑO PARA MANUFACTURA Y ENSAMBLE............................................................... 67
3.2 Diseño concurrente ............................................................................................................. 70
Ejemplos de empresas que usan ingeniería concurrente .................................................... 71
SIMULACIÓN DE LA CANTIDAD DE PRODUCCIÓN DE PAQUETES DE
CARIMAÑOLAS A LA SEMANA (6 CARIMAÑOLAS POR PAQUETE). TAMBIÉN SE
ENCUENTRA ADJUNTADO EN EL CD. .................................................................................... 72
REFERENCIAS .......................................................................................................................... 74
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INTRODUCCIÓN
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2.1 PLANEACIÓN DE PROCESOS
Desde hace décadas, el hombre ha ido modificando los diversos materiales que se
encuentran a su alrededor para mejorar su calidad de vida. A través de los tiempos
ha aprendido a dominar diversas técnicas y métodos que les han facilitado la
transformación de esos materiales en elementos que cada día han sido más útiles.
Todo ese fenómeno ha dado origen a los procesos de fabricación o también
conocidos como procesos de manufactura.
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En el Riba Smith, para la producción de carimañolas:
Pero antes de todo esto, se debe tener una pieza muy importante en la manufactura
del alimento: el envase.
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y de tal forma que, incluso si se rompe, una persona podría decir de un vistazo qué
era “
Dibujo conceptual original de Earl El prototipo nunca llegó a la producción ya que Versión de producción final con
R. Dean de la botella de Coca-Cola su diámetro medio era más grande que su base, sección media más delgada.
en 1915. lo que lo hacía inestable en las cintas
transportadoras.
Por ello, Dean diseñó una botella con una distintiva forma redondeada y fácil de
agarrar, con el logo de Coca-Cola integrado en ella. Cuentan que el diseñador quiso
basarse en la forma de hoja de la planta de coca, pero se equivocó de hoja y lo hizo
basándose en la del cacao (cocoa, en inglés). La primera versión de la botella
Contour ya marcaba los rasgos fundamentales por la que hoy la conocemos.
La botella Contour fue patentada en ese mismo año, y salió al mercado en 1916. El
primer diseño tuvo que estilizarse un poco para cumplir los requisitos que marca la
producción en serie de botellas y las máquinas de envasado. Pronto, la versión
definitiva se extendió por todo el mundo.
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Hoy, la botella Contour de Coca-Cola sigue más viva que nunca. No solo en el
formato de vidrio de 6 onzas y media con el que fue creado, sino también en
diferentes tamaños y materiales, adaptándose a cada circunstancia de consumo.
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PLANEACIÓN DE PROCESOS PARA PIEZAS
Los procesos necesarios para manufacturar una pieza específica se determinan en
gran parte por el material con que se fabrica la pieza. El diseñador del producto
selecciona el material con base en los requerimientos funcionales. Una vez
seleccionado el material, la elección de los procesos posibles se delimita
considerablemente.
Por ejemplo, durante muchos años, la Coca-Cola fue producida en botellas de vidrio.
Debido al alto costo de la distribución de botellas voluminosas, tuvieron que
fabricarse cerca del lugar donde se realizó el embotellado. Hoy en día, esto ya no
es tan importante ya que los nuevos métodos de empaquetado han revolucionado
el proceso.
Desde 2004, CBL ha instalado un total de 22 líneas de llenado, en las que la firma
ha optado en gran medida por la tecnología de Krones: 15 líneas de alta velocidad
hechas en Neutraubling (una ciudad en el estado de Baviera en el sur de Alemania,
en el distrito de Ratisbona)
La compañía de bebidas china CBL es una empresa conjunta entre The Coca-Cola
Company y Cofco, donde Cofco posee el 65 por ciento de las acciones.
Dentro del grupo, Coca-Cola mide la calidad de sus productos por medio del Key
Performance Index (KPI), que tiene en cuenta varios parámetros:
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mayor facilidad para el
operador, gracias a la
Interfaz Humana de la
Máquina (HMI). La
configuración del bloque,
igualmente, beneficia la
huella del diseño de la
maquinaria, más la inversión
de capital y los costos
operativos. Por ejemplo, los
transportadores intermedios
ya no son necesarios, y los
tiempos requeridos para los cambios y los trabajos de mantenimiento también se
acortan.
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Los procesos básicos y secundarios de formado son los que alteran la forma de la
pieza de trabajo. Un proceso básico establece la configuración geométrica inicial de
la pieza. En la mayoría de los casos, la geometría inicial debe refinarse mediante
una serie de procesos secundarios. Estas operaciones transforman la forma básica
en la configuración geométrica final.
Por ejemplo, uno de los procesos que se deben realizar dentro de CBL es la
transformación de una preforma con el tamaño del tubo de ensayo, que luego es
introducida en moldes metálicos a los cuales se les aumenta la temperatura y pasan
de ser de 250 ml a botellas de hasta de 3 litros, dependiendo de lo que se quiera
con la botella.
Las latas de coca cola se entregan a granel a una planta de enlatado. En esta etapa,
las latas tienen la forma de una taza abierta lista para recibir la bebida líquida. No
están completamente formados porque el extremo de extracción del anillo aún tiene
que ser instalado.
Después de que se hayan inspeccionado para verificar que no haya fallas, cada lata
pasa por una máquina de enjuague para asegurarse de que esté limpia y lista para
ser llenada.
A medida que las latas se mueven a lo largo de la línea de producción, se unen para
incluir el extremo de extracción del anillo y producir la lata terminada. Los extremos
se inspeccionan para asegurarse de que estén lisos y que no tengan huecos ni
fugas.
Mediante el análisis químico, estos inspectores pueden garantizar que el producto
cumple con las especificaciones exactas; También verifican que no haya fallas en
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el embalaje. Un detector de altura de llenado usa un ojo electrónico para garantizar
que las latas se llenen en la cantidad correcta. Las latas que no se llenan
correctamente son rechazadas.
Mientras que los embotelladores aplican las etiquetas de los rollos grandes una vez
que se han formado las botellas, los franquiciados reciben latas que ya tienen el
logotipo y detalles promocionales.
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trabajadores hicieron que gran parte de las responsabilidades del análisis de
métodos de los ingenieros industriales pasaran a los trabajadores que deben
realizar las tareas.
5. Estándares de trabajo: Se aplican técnicas de medición del trabajo para
establecer estándares de tiempo para cada operación.
6. Estimación de los costos de producción: Con frecuencia lo realizan
estimadores de costos con ayuda del planificador de procesos.
7. Manejo de materiales: Debe considerarse el problema de mover materiales y
el trabajo en proceso dentro de la fábrica.
8. Distribución de la planta y diseño de instalaciones: Por lo general, esto es
responsabilidad del departamento de ingeniería de la planta.
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Se agrega azúcar, junto con el concentrado de bebida apropiado para producir el
"jarabe", el componente básico para el refresco.
Fabricante de jarabe
La mezcla está saturada con dióxido de carbono a baja temperatura y bajo alta
presión para dar a las bebidas su famoso "fizziness".
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La maquinaria automatizada dispensa la mezcla, en cantidades calculadas
con precisión, en botellas esterilizadas, mientras que otra lata, tapa o sella.
Los contenedores se mueven a otra máquina que aplica etiquetas y códigos
de barras, después de lo cual se inspeccionan automáticamente para
garantizar que cumplen todos los requisitos.
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PLANEACIÓN DE PROCESOS EN EL RIBA SMITH:
1. Proceso de planeación: Como se mencionó en el punto 2.1, se lleva a
cabo el proceso de planeación:
RHEON (maquina
que fabrica las Congelador Empaquetado
carimañolas)
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permiten en cualquier momento restablecer el funcionamiento
correcto, en caso de que las averías no fuesen de otra naturaleza.
La posesión de los software de mando/control por parte de Roboqbo
srl es un instrumento de garantía para el Cliente de manera que puede
disfrutar exactamente de las funciones y de las prestaciones puestas
a punto.
El servicio de asistencia post-venta, una vez aclarado que la avería no
sea de otra naturaleza, se ocupará de sustituir el PLC o Touch Screen
conectando un nuevo dispositivo que funcione correctamente, o
simplemente con el programa restablecido.
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Para la producción de carimañolas se utilizó una maquina diseñada para la
producción de alimentos llamada ROHEN la cual tiene las siguientes
funciones:
a. Relleno/envoltura, proporción es libremente ajustable
b. La maquina tiene una unidad de memoria del producto (PMU) por lo tanto,
tan solo con ingresar el numero de producto, la velocidad de la cinta y
cada velocidad de avance se establecen como datos memorizados
automáticamente
c. Los materiales interiores y exteriores se pueden invertir con facilidad y de
bajo nivel de ruidos
d. Podra producir varios productos sin tener que espolvorear harina gracias
al recientemente desarrollado incrustador sin harina
e. Los cilindros interno y externo son de tipo cartucho, lo que permite su fácil
limpieza.si se conserva un cilindro de recambio, se pueden cambiar
productos con un mínimo de tiempo de inactividad.
f. La velocidad del incrustador se puede regular a conveniencia en un
margen de 10 a 90 rpm
g. Se pueden añadir dispositivos opcionales (alimentador por goteo,
alimentador de solidos y otros) mediante una cornucopia.
h. La maquina es lavable con agua corriente (excepto por el panel de
operaciones y el espolvoreador.)
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La cual funciona de la siguiente manera:
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Entre otras se pueden mencionar:
Amicon (Maquina formadora de empanadas):
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Freidora de empanadas Freymax:
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Estos aparatos han sido instalados para el trasporte de mercancía, materia prima o
cualquier equipo que requiera trasladarse, no han sido diseñados para transportar
personas.
Se le ha diseñado sistemas de seguridad, para que:
-El elevador no funcione si alguna de las puertas está abierta
-Si el piso del elevador esta desnivelado con el piso, la puerta no abre.
Casi todo el proceso es manual, tanto los últimos detalles luego que el producto sale
de la maquina como el empaquetado:
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4. La distribución de la planta y diseño de instalaciones:
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LA HOJA DE RUTA
El plan de proceso se prepara en un formato denominado hoja de ruta. Se llama
así porque especifica la secuencia de operaciones y el equipo que visitará la pieza
durante su producción; es al planificador de procesos lo que el dibujo de ingeniería
es al diseñador del producto. Es un documento oficial que especifica los detalles del
plan de procesos.
La hoja de ruta debe incluir todas las operaciones de manufactura que se van a
realizar en la pieza de trabajo, enlistadas en el orden conveniente en el que se van
a realizar. Para cada operación, debe enlistarse lo siguiente:
1) Una breve descripción de la operación, indicando el trabajo que se va a realizar,
las superficies que se van a procesar ya indicadas en dibujo de la pieza y las
dimensiones (y las tolerancias, si no están especificadas en el dibujo de la pieza)
que se van a obtener;
2) El equipo en el cual se va a realizar el trabajo; y
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PLANEACIÓN DE PROCESOS PARA ENSAMBLES
Para una producción baja, el ensamble se hace, por lo general, en estaciones de
trabajo individuales y un operario o equipo de ellos realiza la tarea de ensamblar los
elementos de trabajo para completar el producto. En la producción mediana y alta,
por lo general el ensamble se realiza en líneas de producción. En cualquier caso,
hay un orden de precedencia en el cual debe realizarse el trabajo. La planeación de
procesos para el ensamble implica la preparación de las hojas de ensamble que
deben seguirse. Para estaciones únicas, la documentación es similar a la hoja de
ruta del ejemplo. Contiene una lista de los pasos de ensamble y el orden en que
deben realizarse. Para la producción de líneas de ensamble, la planeación de
procesos consiste en asignar elementos de trabajo a estaciones particulares a lo
largo de la línea, un procedimiento denominado balanceo de línea.
¿COMPRAR O HACER?
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determinadas piezas que nunca antes había utilizado. Para tomar la decisión
correcta es necesario llevar a cabo el análisis de ciertos parámetros generales como
lo son, la calidad, el costo y el servicio.
EL COSTO DE FABRICAR
Por aquellas personas que prefieren fabricar, éste es uno de los argumentos más
utilizados, ya que sostienen que el hecho de fabricar el más barato, aunque para
ella no exista otra razón sino la de ahorrarse los beneficios que ha de obtener el
vendedor. El costo de fabricar es una de las consideraciones más importantes en la
disyuntiva que se presenta en este tema, pero al mismo tiempo se puede visualizar
como la más difícil de analizar. En primer lugar, no es posible llevar a cabo una
comprobación precisa de lo que es el costo, servicio y calidad del fabricante y el
vendedor. El costo de fabricación tiene infinidad de aspectos a cubrir (o
ramificaciones) que al llevar a cabo una comparación deberá ser muy completa por
lo que también sería muy extensa.
LA CALIDAD
Sin embargo, los partidarios de comprar aseguran que a los proveedores se les
debe de especificar y establecer los rangos de calidad que se necesita para el
producto que se está adquiriendo, recalcando que si dichos productos no cumplen
con lo establecido serán rechazados.
De acuerdo con el manual del sistema de Gestión de calidad e inocuidad del Riba
Smith:
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Reportando al gerente de calidad y gerente de Delirys sobre el desempeño
de los procesos y de cualquier necesidad de mejora, detectada a través de
auditorías y del análisis de datos.
Elaborando y realizando actualizaciones al manual de gestión de la calidad
de Delirys.
Recomendando o proporcionando soluciones para prevenir la ocurrencia de
no conformidades relacionadas con el sistema de calidad, así como
investigar las causas, para determinar e implantar las acciones necesarias
para eliminarlas.
Vigilando y auditando el cumplimiento de los lineamientos de los
procedimientos del sistema de gestión de calidad.
Realizando los trámites necesarios para proporcionar formación al personal.
Determinando la competencia necesaria del personal que realiza trabajos
que afectan la calidad de los servicios y productos terminados.
Realizando auditorías y dar a conocer los resultados al personal responsable
del área auditada.
Coordinando las actividades de auditoría y vigilar el cumplimiento de los
lineamientos de procedimientos de auditorías de calidad internas, planear,
programar y llevar a cabo auditorías de calidad internas, considerando el
estado y la importancia de los procesos y áreas a auditar, incluyendo los
resultados de auditorías previas.
Dando seguimiento a las auditorías de calidad para verificar y registrar la
implantación efectiva de las acciones correctivas efectuadas.
Asegurando que el personal es consciente de la pertenencia e importancia
de sus actividades y como contribuye al logro de los objetos de calidad.
Llevando el control de los registros relacionados con los procesos del sistema
de gestión de calidad.
Asegurando que se mantenga la integridad del sistema de gestión de calidad
con revisiones, acciones correctivas, control de documentos, auditorías
internas/externas.
EL SERVICIO
El servicio llega a ser satisfactorio mientras mayor seguridad se tenga sobre este,
por lo que la madurez y la confianza que se puedan tener del proveedor forman los
dos aspectos más importantes dentro de este parámetro. En la confianza radica la
credibilidad de las promesas realizadas, así como la calidad de sus productos de
acuerdo con las especificaciones que se hagan.
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A continuación, se muestra información que ayudará a la toma de decisiones sobre
los parámetros anteriores.
Financiamiento de compras
Programa y presupuesto de compras
Selección de proveedores y negociación de compras
Política de compras
Compra
FINANCIAMIENTO DE COMPRAS
Toda empresa tiene sus propias políticas del cómo financiar sus compras o ventas,
de esta manera la empresa cubre sus necesidades de materiales o equipo llevando
a cabo una mejor planeación de sus gastos por los diferentes conceptos. Existen
diferentes formas de financiarse, sin embargo, cada empresa puede elaborar un
programa propio, que se adapte mejor a sus necesidades.
A través del tiempo se han estipulado ciertas prácticas comerciales de forma típica,
las cuales se enumeran a continuación (cabe aclarar que cada empresa es libre de
tomar éstas o elaborar las suyas según sus conveniencias).
Programa
Toda empresa deberá de dar especial atención a este punto, ya que realizar un
programa de compras es importante para estar prevenidos en los gastos que se
incurrirán. El programa de compras debe de abarcar a todos los departamentos de
la empresa y así se tendrá un estimado de gastos sobre estos conceptos, los cuales
se reflejarán en los diferentes estados financieros de la empresa.
Presupuesto
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SELECCIÓN DE PROVEEDORES Y NEGOCIACIÓN DE COMPRAS
LA NEGOCIACIÓN DE LA COMPRA
Una de las cualidades con la que debe de contar la persona que se encargará de la
tarea de llevar acabo las compras necesarias para satisfacer las necesidades de la
empresa es la de analizar los precios en la toma de decisiones económicas y en sí
el negociar los arreglos óptimos con los proveedores.
El gerente de compras debe estar al corriente de las tendencias del mercado, puesto
que muchas veces los precios están inflados, por lo cual debe contar con los
argumentos suficientes para rebatir y establecer las mejores condiciones que
convengan a la empresa.
Los elementos para negociar entre el comprador y el proveedor deben de ser los
siguientes:
1.La calidad.
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2.El precio
3.Garantía y servicio
4.Tiempo de entrega
5.Las condiciones de pago: descuento por pronto pago, descuento por volumen,
descuento acumulado, descuentos comerciales.
Una orden de compra deberá incluir: la descripción de los artículos pedidos, las
especificaciones para la entrega (lugar de entrega) tiempo de entrega (fecha),
facturación y condiciones de pago.
POLÍTICA DE COMPRAS
Las condiciones generales en que operan las empresas son cambiantes, lo que
provoca continuos ajustes, sin embargo, estos cambios deben darse en base a un
análisis de la situación para comprobar la necesidad de los ajustes o reformas a las
políticas. Es en este punto donde se debe de tener mucho cuidado ya que el cambiar
una política previamente establecida sin una justificación real podría llevar a la
empresa a resultados catastróficos.
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4. Investigación y desarrollo, las cuales deberán estar orientadas a la búsqueda de
nuevos artículos o mejoras para los ya existentes.
5. Compras recíprocas, esto se refiere a los lineamientos que deben de existir
para la realización de transacciones de compra de partes o materiales a cambio
de los productos que fabrica la empresa.
6. Compras anticipadas.
7. Venta de materiales excedentes y desperdicios.
COMPRA
Para tomar esta decisión debemos tener en cuenta el factor de costo. Ya que la
decisión entre comprar o fabricar se presenta al comparar los costos de adquisición
con los de la producción del artículo. A menudo es muy difícil para las compañías
obtener el precio real de la compra. Si la empresa ha estado fabricando el artículo,
te encontraras trabas para conocer el precio ya que en ocasiones los proveedores
ofrecerán menos por tus productos. La empresa que por lo general compra sus
piezas, tal vez en un futuro se vea impedida por los que fueron sus proveedores ya
que te habrás convertido en competencia.
Para determinar las inversiones se tienen que calcular con exactitud los tres costos
básicos:
1. Materia prima
2. Mano de Obra
3. Gastos Generales
Y otros factores que influyen y que no tienen que ver con los costos son:
Disponibilidad, costo-precio, cantidad, calidad, abastecimiento, tecnología
Al realizar una compra tenemos un progreso el cual puede ser de manera personal
o bien para las funciones que realiza dentro de un grupo determinado de personas
que forman una sociedad. Adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada, en el
momento y el precio adecuado y del proveedor más apropiado.
Objetivos
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5. Procurar materiales al precio más bajo posible compatible con la calidad y el
servicio requeridos.
6. Mantener la posición competitiva de la empresa y conservar el nivel de sus
beneficios en lo que a costos de material se refiere.
Un ejemplo de esto es que la coca cola prefiere realizar sus propias botellas de
plástico de la siguiente manera:
MOLDEO POR INYECCIÓN-SOPLADO
El moldeo por inyección-soplado consiste en la obtención de una preforma o lámina
del polímero a procesar, la cual posteriormente se calienta y se introduce en el
molde que alberga la geometría deseada, después se inyecta aire, con lo que se
consigue la expansión del material y la forma final de la pieza y por último se procede
a su extracción.
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MOLDEO POR COEXTRUSIÓN-SOPLADO
Mediante esta técnica de soplado se consigue productos multicapa. El párison
extruido incluye todas las capas necesarias que en forma de tubo ingresan al molde
para crear el producto final.
Estas botellas plásticas la coca cola las reutiliza y recicla. El plástico PET, luego de
pasar por el proceso de reciclado, termina siendo un material plástico base que
puede utilizarse para esos materiales de embalaje de plástico, que se utilizan por
ejemplo para embalar botellas de plástico. Pero también puede volver a usarse para
hacer más botellas de plástico, así que al reciclar los envases que consumamos,
ayudamos a que el proceso sea cíclico, sin gasto de materiales base.
En cuanto a las latas se compran en una fábrica que produce latas de aluminio. El
proceso se explica a continuación
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Estas láminas se hacen pasar ininterrumpidamente por un troquelador, una
máquina que corta y estira el material simultáneamente, y le da una primera forma
de cuenco bajo y un mayor diámetro que el de la lata.
El siguiente paso es el estirado de la forma. La pieza de material pasa por una serie
de troqueladoras que van estirando el material en sucesivos pasos, ya que de
hacerlo en uno solo el material podría romperse. Al final de este proceso, la lata ya
tiene su diámetro final, pero aun su altura es un poco mayor, ya que aún queda por
hacer el cuello.
La formación del cuello se da a través de varios rebajes de diámetro, hasta 18, para
adquirir la forma tan característica de la lata.
Ahora solo queda, con su forma interior completa, barnizar y sellar el interior, para
hacerla estanca y el contenido no se contamine.
Por último, la lata ha de ser transportada hasta el lugar del envasado, donde se
rellena con el refresco favorito y por último se sella, y ya están listas para su
consumo.
Diariamente la fábrica utiliza 3.250.000 latas de aluminio. Todas y cada una son un
recipiente a presión. Deben soportar 620 kilopascales, casi 3 veces la presión de un
neumático de coche. Primero las latas se ponen boca abajo para recibir un chorro
de aire ionizante. Ahora están ultra limpias y listas para el llenado.
Pero el jarabe aún está a unos cuantos millones de botellas de distancia de ser el
producto final. Además, el gas que da efervescencia a las bebidas con gas es el
dióxido de carbono. Por lo que una máquina de carbonatación de alta presión
solubiliza el gas dentro del jarabe sin efervescencia. Las latas de refrescos se
enfrían a 5 grados para evitar que la efervescencia del CO2 salga por fuera.
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Justo ahora que ya están llenas las latas, se inicia una carrera para sellarlas lo antes
posible, para impedir que la mezcla se quede sin gas. Así que lo siguiente es plegar
el reborde de cada tapa para crear un sello hermético, lo que asegura una
satisfactoria explosión de burbujas al tirar de la anilla.
A medida que el tiempo pasa los productos crecen en complejidad, lo que hace
difícil diseñar planes de proceso de manufactura óptimos. La Planificación de
Procesos Asistida por Computadora (CAPP) busca generar automáticamente
planes de procesos de manufactura de productos. Para lograr este objetivo, estos
sistemas toman como entrada una representación formal del diseño del producto.
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Los sistemas CAPP tienen sus orígenes en la década de los 50, donde se vio la
introducción del control numérico (NC) y el lenguaje de programación APT; y el cual
consiste en un sistema de cómputo inteligente que sirve para determinar la
secuencia óptima de operaciones para la fabricación de una pieza.
Gunter Spur y Herwart Opitz fueron los primeros en escribir sobre la automatización
de sistemas da manufactura y el papel que la planeación de procesos podría jugar
en estos sistemas.
Spur fue uno de los primeros en definir los métodos de planeación de procesos
variante y generativo y la implementación de cada uno de estos sistemas de
planeación.
En la actualidad los sistemas CAPP son utilizados por casi todas las empresas y ha
sido reconocida como una de las tareas más importante en la investigación de la
ingeniería de fabricación, en el esfuerzo de unir varios modelos en el ambiente de
fabricación integrada por computadora.
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1. Base de conocimientos. El conocimiento técnico de la manufactura y la lógica
que usan los planificadores de procesos exitosos deben capturarse y codificarse en
un programa de computadora. Un sistema experto aplicado a la planeación de
procesos requiere el conocimiento y la lógica de las personas que planean los
procesos para incorporarlas en una base de conocimientos. Después, los sistemas
CAPP generadores usan la base de conocimientos para resolver problemas de
planeación de procesos; esto es, para crear hojas de ruta.
2. Descripción de piezas compatibles con computadoras. La planeación de
procesos generadora requiere una descripción de la pieza compatible con una
computadora. La descripción contiene todos los datos pertinentes necesarios para
planear la secuencia de procesos. Dos descripciones posibles son: 1) el modelo
geométrico de la pieza elaborado en un sistema gráfico computarizado durante el
diseño del producto, o 2) un número de código de tecnología de grupos de la pieza
que defina sus características en forma detallada.
3. Motor de inferencia. Un sistema CAPP generador requiere la capacidad de
aplicar la lógica de planeación y la identificación de los procesos que contiene la
base de datos para una descripción de piezas dada. El sistema CAPP aplica su
base de datos para resolver un problema específico al planear el proceso para una
pieza nueva. En la tecnología de los sistemas expertos, este procedimiento de
solución de problemas se denomina motor de inferencia. Usando su base de datos
y su motor de inferencia, el sistema CAPP sintetiza un nuevo plan de procesos para
cada pieza nueva que se le presenta.
Beneficios de la CAPP
Entre los beneficios de este sistema se incluyen los siguientes: 1) la racionalización
y la estandarización del proceso, la planeación automatizada produce planes de
procesos más lógicos y consistentes que cuando se usa la planeación tradicional
de procesos; 2) aumenta la productividad de los planificadores de procesos, el
enfoque sistemático y la disponibilidad de planes de procesos estándar en los
archivos de datos permiten al usuario generar una mayor cantidad de planes de
procesos; 3) se reduce el tiempo para preparar planes de procesos; 4) mejora la
legibilidad en comparación con las hojas de ruta preparadas en forma manual; y 5)
capacidad de crear una interfaz en los programas CAPP con otros programas de
aplicaciones, como para la estimación de costos, de estándares de trabajo y otros.
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CSB-System optimiza los procesos de la empresa Riba Smith en Panamá. Se trata
del primer cliente de CSB en el país, un consorcio que cuenta con una plantilla de
3.000 trabajadores y factura un volumen anual de 150 millones de dólares
El Riba Smith ha elegido a CSB-System para implementar en su planta cárnica y en
sus centros de producción para artículos de panadería una solución de TI completa.
Con ello, el consorcio quiere automatizar sus procesos y minimizar las tareas
manuales.
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El programa realiza las siguientes funciones:
ORDENES DE TRABAJO
Día con día el MP analiza las fechas de trabajos programados e informa sobre los
trabajos que deben realizarse en el periodo. Selecciona los trabajos y genera las
órdenes de trabajo en forma automática desde el MP. A cada orden de trabajo que
el usuario genera, el MP asigna un número de folio consecutivo para su control. En
una misma orden de trabajo se pueden incluir opcionalmente varios trabajos, tanto
de mantenimiento rutinario como de mantenimiento no rutinario. También es posible
incluir opcionalmente uno o varios equipos o localizaciones en una misma orden de
trabajo.
RUTINA DE MANTENIMIENTO
Documenta en el MP tus planes de mantenimiento rutinario para equipos y
localizaciones, indicando las actividades rutinarias que deben realizarse, así como
la frecuencia con que debe realizarse cada actividad. El MP permite establecer
planes de mantenimiento en base a tiempo o lecturas como por ejemplo kilómetros
recorridos, horas de uso, etc. Incluso es posible establecer planes combinados con
fechas y lecturas, lo que suceda primero.
ACTUALIZACIONES DE TRABAJOS REALIZADOS
Una vez que se realicen los trabajos, el usuario deberá reportar en el MP sobre los
trabajos realizados. Cuando el usuario reporta en el MP sobre algún trabajo de
mantenimiento rutinario realizado, en forma automática el MP genera la fecha
próxima para cuando dicho trabajo deba volver a realizarse. Conforme se van
marcando los trabajos como realizados, un control gráfico muestra el avance de
cada OT.
ÍNDICES DE MANTENIMIENTO Y ANÁLISIS DE FALLAS Y CAUSA RAÍZ
El MP calcula tres índices de mantenimiento (Tiempo Medio Entre Fallas, Tiempo
Medio Para Reparación y Disponibilidad). Detecte los tipos de equipo que más fallas
presentan, las fallas más frecuentes y sus causas raíz.
En la manufactura surgen algunos problemas que requieren más allá del que
normalmente hay disponible en la organización de una línea en departamentos de
producción. Proporcionar este apoyo técnico es una de las responsabilidades de la
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ingeniería de manufactura. Por lo general, los problemas son específicos para las
tecnologías particulares de los procesos que se realizan en el departamento de
ingeniería. En el maquinado, los problemas se relacionan con la selección de las
herramientas de corte, los soportes que no funcionan adecuadamente, las piezas
con condiciones que exceden la tolerancia o condiciones de corte que no son las
óptimas. En el moldeado de plásticos, el problema puede ser exceso de rebabas,
alta adhesividad de las piezas en los moldes u otros defectos que ocurren en una
pieza moldeada. Estos problemas son técnicos y con frecuencia se requiere
experiencia en ingeniería para solucionarlos.
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2.1.2 EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS.
Existen cuatro patrones básicos del pensamiento que las personas utilizan
cotidianamente:
La habilidad para contestar estas cuatro preguntas fueron las que hicieron
posible la civilización y a la fecha sigue marcando la pauta para el desarrollo
de esta. Cuando aparece una situación que debe ser resuelta, la información
disponible es normalmente una confusión entre lo pertinente y lo irrelevante,
entre los pocos vitales y los muchos triviales.
48
para solucionar problemas siempre y cuando se cumplan las siguientes
condiciones:
Que posean las habilidades necesarias para resolver los problemas que
surjan en sus trabajos.
Que experimenten el triunfo al usar estas habilidades.
Que sean recompensados por solucionar eficientemente los problemas.
Que no le teman al fracaso.
En ocasiones nos tropezamos con la causa del problema. Algunas veces tomamos
una acción que solamente reduce el efecto, aunque la causa nunca se explica
correctamente. Probablemente porque asignamos muchas actividades para la
misma cantidad de teorías y en una de ellas se encontraba la verdadera causa.
El Diagrama de Ishikawa
El análisis de causa raíz (RCA)
El 5 ¿por que’s?
Las ocho disciplinas
El análisis de árbol de falla (failure tree analysis)
El método Kepner Tregoe
49
El Método Seis Sigma
El Método Shainin
Liderazgo
El liderazgo puede existir, pero sin la técnica adecuada nuestros resultados no serán
los óptimos. Lo mismo pasa con el caso opuesto se puede contar con la técnica
apropiada, pero si no se cuenta con una técnica efectiva, entonces nuestro análisis
no será profundo y por lo tanto existe un riesgo considerable de llegar a una
conclusión errónea. La tabla 1 explica la interacción de los dos conceptos.
El principio 80/20 establece que existe un desequilibrio congénito entre las causas
y los resultados, entradas y salidas y esfuerzo y recompensa. Típicamente las
causas, entradas y esfuerzos se dividen en dos categorías:
50
80 por ciento de los resultados, salidas o recompensas se derivan sólo del 20
por ciento de las causas, entradas o esfuerzos. ¡Aproximadamente el 80 por
ciento de la energía en el mundo es consumida por el 15 por ciento de la
población del mundo!
El principio del 80/20 afirma que la minoría de las causas, entradas o esfuerzos
usualmente guía a la mayoría de los resultados, salidas o recompensas. Este
principio fue descubierto en 1897 por el economista italiano Vilfredo Pareto
(1848-1923)
Probablemente esto no sea muy extraño, pero tuvo dos hallazgos interesantes:
El primero fue que había una relación matemática consistente entre la proporción
de gente (como un porcentaje de la población relevante total) y la cantidad de
ingresos o riqueza que poseía ese grupo. La relación sigue un patrón logarítmico
regular y la gráfica representada era similar sin importar la época del país en la
que se tomaba.
51
diseñados para hacer el mejor uso de los patrones del pensamiento y estos
procesos son:
Evaluación de situaciones
Análisis de problemas
Análisis de decisiones
Análisis de oportunidades o problemas potenciales.
52
Figura III.1 Diagrama de Flujo Análisis de Problemas KT
Fases del análisis de problemas KT
Las etapas del análisis de problemas Kepner Tregoe son seis. En la figura III.2 se
tiene una sobrevista de dichas etapas.
53
Figura III.1 Proceso de análisis de problemas KT
Proceso DMAIC
Herramientas del Método Seis Sigma.
Seis Sigma posee una amplia colección de herramientas estadísticas sofisticadas.
La tabla III.3 identifica algunas herramientas por cada etapa del proceso DMAIC. De
las cuales se explicarán las herramientas más básicas y que pueden proveer
información aun cuando no se aplique un proyecto de Seis Sigma.
55
Herramientas Seis Sigma
El Método Shainin
Para resolver los diferentes tipos de problemas, Shainin ha definido tres tipos de
estrategias:
56
Debido a que trabajo está enfocado a la solución de problemas de manufactura, se
describirán las estrategias Red X.
Las estrategias Red X.
La metodología Red X está reconocida en todo el mundo como la manera más
rápida para resolver los problemas llamados Difíciles de resolver usando el mínimo
de recursos de las organizaciones.
57
- Evento: Son una función de características y propiedades cuando se les
aplica energía. Shainin® identifica dos tipos de eventos para solución de
problemas: Evento de Mal Funcionamiento y Evento Destructivo.
Uso de una buena estrategia:
Usa el principio KISS (Keep it statistically simple): Mantenlo estadísticamente
sencillo.
Combinar el intelecto con una buena estrategia hace a ingenieros ordinarios
en solucionadores de problemas extraordinarios.
El principio de Pareto es esencial para una buena estrategia. Los efectos de
las variables no son lineales.
Fases del enfoque Red X
Las estrategias Red X de Shainin se llevan a cabo mediante el proceso FACTUAL
que consiste de siete etapas. La figura III.10 muestra un panorama del proceso
FACTUAL.
58
Tabla III.8 Estructura de un equipo de trabajo de Red X
59
Mantener un control con los trabajadores, por medio de una hoja de
constancia en donde se lleva el monitoreo de las incidencias de que tienen
con las maquinas.
Que se logró con la implementación:
evitar pérdidas de piezas.
Alargar la vida de las maquinas, y prevenir las fallas de estas.
Ahorrar los costos en mantenimiento.
60
2.2 MEJORA CONTINUA
a. reducción de costos
b. mejoramiento de la calidad
c. mejoramiento de la productividad
d. mejoramiento de la productividad
e. reducción del tiempo de ciclo
f. reducción del tiempo de manufactura
g. mejora del diseño del producto para aumentar el rendimiento y el atractivo
para el cliente.
Todo ello generará también una mejora continua de los procesos de producción,
pues quienes los ejecutan son las personas. Por este motivo, los responsables de
cada proceso deben facilitar el trabajo a cada colaborar, bien a través de flexibilidad
laboral, salario económico y emocional, o bien seleccionando herramientas de
mejora continua aplicadas por las empresas para mejorar la productividad de tu
gestión.
Traerá beneficios a la empresa tales como:
Incremento del rendimiento de tu equipo
Empresas más productivas
61
Reducción de costes
Reducción de plazos de ejecución
Optimización de procesos
Errores minimizados
Resultados cada vez más eficaces
Productos y servicios mejor dirigidos al cliente final
Aumento de la motivación de los equipos de trabajo
a. Planeamiento de la calidad
b. Control de la calidad
c. Aseguramiento de la calidad
d. Aseguramiento de la calidad
El último paso de la gestión de calidad es la mejora continua, y esto lo obtenemos
sólo si sabemos qué calidad estamos buscando. Después de describir el producto
o servicio que perseguimos, es momento para identificar las distintas acciones de
mejora continua en una empresa.
Aplicación de un plan de mejora continua. ¿Por dónde empiezo?
Existen varias herramientas de mejora continua: Lean, Six Sigma, Kaizen, entre
otros. Sin embargo, los expertos en la materia parecen haberse puesto de acuerdo
en que el denominado Círculo de Deming es el que contiene los elementos
básicos de cualquier proceso de mejora. Veamos cuáles son:
62
c. Comprobar (check): Una vez se han llevado a cabo las tareas de mejora
propuestas, el siguiente paso es la verificación de los resultados. Si a lo largo
del proceso se han introducido las mejoras oportunas y se ha hecho una
evaluación de cada una de sus fases, esta etapa se reducirá a la
comprobación de lo fijado en el inicio.
d. Ajustar (adjust): Aun así, los procesos de mejora no son perfectos. En
muchas ocasiones, los resultados obtenidos sacan a la luz nuevos fallos o
inconvenientes que no estaban previstos. En esta etapa, los equipos de
trabajo proponen soluciones o alternativas para resolver dichos fallos y,
asimismo, dejan testimonio de la experiencia.
La mejora de la calidad se expresa a través de ciclos: La intervención no significa
que los procesos acaben. Por el contrario, es el detonante para retornar al primer
paso del plan de mejora. O, dicho de otro modo, los equipos de trabajo deben sacar
provecho de la experiencia y saber aplicarla en posteriores planes de mejora.
Las metodologías de mejora continua como PDCA (Deming) y Seis Sigma (Juran)
provenientes del mundo de la calidad, son frecuentemente utilizadas en las
empresas que buscan la excelencia operacional, reducción de costes y optimización
de procesos. Estas metodologías suelen venir combinadas con herramientas como
el control estadístico de procesos, diagramas de Ishikawa, gráficos de Pareto, etc.
En realidad, la estrategia de la corporación consiste en involucrar al personal en la
selección y desarrollo de numerosos proyectos. La selección de proyectos, creación
de equipos y la gestión de proyectos envuelta con la metodología seleccionada,
todo ello alineado con los objetivos del plan de negocio de la corporación es el motor
que produce infinidad de proyectos de distinta índole, complejidad, con objetivos
dispares y herramientas de todo tipo, desarrollándose habitualmente estos
proyectos en el entorno interno de las organizaciones. Estos proyectos suelen ser
ejecutados por equipos interdepartamentales de personas especialmente
seleccionadas y entrenadas, que intentan conseguir resultados de mejora medibles
en una media de seis meses de duración por proyecto. El uso de la metodología en
este tipo de proyectos crea una cultura corporativa basada en una disciplina, un
lenguaje común y unas habilidades para resolver problemas que trasciende las
fronteras donde operan este tipo de corporaciones multinacionales convirtiéndolas
cada día en empresas más competitivas.
63
Metodología de proyectos PDCA (Plan Do Check Act)
64
La correcta implantación de la filosofía de la Ingeniería Concurrente es primordial,
ya que el 80% del costo de manufactura se determina durante el diseño del
producto.
El enfoque de la Ingeniería Concurrente ha sido implantado exitosamente en E.U.A.,
Europa y Japón. Esta metodología está siendo adoptada en varios países en
desarrollo como Corea del Sur, Singapur, Brasil y Hungría. La industria venezolana
debe conocer y aplicar estas tecnologías avanzadas para mantener y mejorar su
posición en el mercado mundial, especialmente ahora con la globalización_ Por lo
mismo, las universidades deben introducir en sus programas de ingeniería temas
relacionados a la Ingeniería Concurrente y a sus tecnologías más relevantes.
Una de las principales tendencias en la manufactura es la participación constante
de los grupos de producción, planificación de materiales y apoyo de ingeniería,
desde el inicio, en el desarrollo de nuevos productos, para asegurar que se
administren eficazmente los productos durante sus ciclos de vida, el cual se refiere
a todas aquellas actividades por las que el producto pasa desde la determinación
de especificaciones, las fases de diseño, planificación del proceso, manufactura,
inspección, mercadotecnia y desecho o reciclaje.
Algunos términos que se asocian frecuentemente con este intento de influir de
manera favorable en la manufacturabilidad de un producto son el diseño para
manufactura y el diseño para ensamble (DFM y DFA por sus siglas en inglés,
respectivamente). Por supuesto, el DFM y el DFA están irremisiblemente acoplados,
por lo que los llamaremos DFM/A. El ámbito de éste está expandido en algunas
compañías para incluir no sólo aspectos de capacidad de manufactura sino también
de comercialización, aplicación de pruebas, capacidad de servicio, de
mantenimiento. Esta visión más amplia requiere aportaciones de muchos
departamentos, además de las de diseño e ingeniería de manufactura. El enfoque
se denomina ingeniería concurrente. Este análisis se divide en dos secciones:
DFM/A e ingeniería concurrente. El DFM/A es un subconjunto de la ingeniería
concurrente.
65
El objetivo del DFMA es el de minimizar costos aumentando los ingresos
Dentro de la planta Riba Smith se encuentra un centro de estudios para mejorar los
diferentes métodos de calidad, el trabajo del personal, el diseño de líneas de
ensamble, diseño de los productos etc.
Este sector se encarga de dar recomendaciones a los directores de cada
departamento para mejorar su área de acuerdo a la nueva visión. Entre esos se
encuentra hacer rotaciones en el personal de diferentes maneras para lograr ver
cual es mas eficiente, y poner en marchas planes de metas y recompensas para los
trabajadores.
66
Bibliotecas de estudios y planes implementados.
Muchas de éstas son directrices de diseño universales, como las que se presentan
en la tabla 42.5. Son reglas basadas en la experiencia que se aplican a casi
cualquier situación de diseño de productos.
En ocasiones las directrices entran en conflicto. Por ejemplo, una indicación para el
diseño de piezas es hacer la forma geométrica lo más sencilla posible. Sin embargo,
en el diseño del ensamble, algunas veces son deseables características adicionales
de piezas, para evitar el acoplamiento incorrecto de los componentes, así como
67
combinar características de varios componentes ensamblados en una sola pieza
para reducir el número de piezas
68
y el tiempo de ensamble. En estos casos, el diseño para la manufactura de piezas
entra en conflicto con el diseño para ensamble y debe encontrarse un punto de
equilibrio que consiga el mejor balance entre los lados opuestos del conflicto. Otras
directrices son específicas para una empresa determinada, debido a su capacidad
de manufactura particular en relación con sus competidores. Estas capacidades
tecnológicas destacables son la suma de las instalaciones con las que cuenta la
compañía y de los procesos de manufactura, la competencia técnica de su personal
de ingeniería y la capacidad de su fuerza de trabajo. Esto significa que si la
organización tiene un excelente equipo de diseño en cierta línea de productos, esta
excelencia debe explotarse en la estrategia de desarrollo de productos de la
empresa. Significa que la compañía debe diseñar piezas que utilicen los procesos
de manufactura con los que cuenta. Significa que si el personal técnico de la
organización es especialmente bueno en el diseño de hardware para
automatización, debe explotarse esta especialidad en su estrategia general de
manufactura. Con frecuencia, una notable competencia tecnológica en la
manufactura proporciona más ventajas que una buena capacidad en el diseño de
productos. Los competidores pueden usar ingeniería inversa en un producto recién
introducido al mercado para conocer secretos que requirieron mucho esfuerzo para
crearse. Casi siempre los secretos de procesamiento son más difíciles de descubrir.
69
3.2 Diseño concurrente
70
7) mayor satisfacción de los clientes
71
SIMULACIÓN DE LA CANTIDAD DE PRODUCCIÓN DE PAQUETES DE
CARIMAÑOLAS A LA SEMANA (6 CARIMAÑOLAS POR PAQUETE). TAMBIÉN SE
ENCUENTRA ADJUNTADO EN EL CD.
PROCESOS TIEMPO
Moldeado de la cantidad de producto
60 segundos
para paquete 1
Movilización 3 minutos
Envasado 10 segundos
Plastificado 2 segundos
PROCESOS TIEMPO
Moldeado de la cantidad de producto
60 segundos
para paquete 2
Movilización 2 3 minutos
Envasado 2 10 segundos
Plastificado 2 2 segundos
72
2 operadoras se encargan de moldear las carimañolas, en una jornada de 7.5 horas
diarias, las operadoras realizan cada una 920 paquetes de carimañola y 877
paquetes de carimañolas respectivamente con 6 unidades cada uno.
73
REFERENCIAS
74
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http://indiestudio-blog.blogspot.com/2011/10/como-se-fabrican-las-
latas.html
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Parc Sagunt con 66 millones de inversión. Recuperado 20 marzo, 2019, de
https://www.lasprovincias.es/economia/fabricante-latas-cocacola-
20170707010802-ntvo.html
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al desarrollo de productos. Recuperado 20 marzo, 2019, de
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20Yanes%20Rodr%C3%ADguez.pdf?sequence=1&isAllowed=y
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df?sequence=1&isAllowed=y
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