Avances - Pensamiento Estratégico y Prospectiva No. 3 Lectura Parcial

Avances de Pensamiento Estratégico y Prospectiva No.
3 María Bibiana Pulido Riveros
CARACTERIZACION DEL PROCESO ESTRATEGICO EN COLOMBIA. CASO BOGOTA1

María Bibiana Pulido Riveros2
1. INTRODUCCIÓN
El estudio de la estrategia empresarial ha constituido interés particular de las

escuelas de negocios por ser inherente a la formación de quienes pretenden
formarse para dirigir el destino de diversas organizaciones. Varios son los autores
reconocidos que han hecho parte de un grupo representativo que hasta el
momento han trazado lineamiento respecto al conocimiento en este ámbito.
Diferentes escuelas, posturas, derroteros, han permitido evolucionar y enriquecer

a todos aquellos que las exponen, investigan, enseñan, las aplican.
Con base en algunas de ellas, hoy en día la Facultad de Administración de

Empresas hace una apuesta que sirve como pauta de acción a fin de demarcar
un camino que pretende la formación en lo que se consideran temas frontera.
Parte de nuestra atención se encuentra dirigida a temáticas como Competencias
Básicas Distintivas y Capital Intelectual que se han ido fortaleciendo a través de la
investigación y la docencia a fin de pretender crear un sello distintivo en nuestros
estudiantes tanto de pregrado como de posgrado.
Es un trabajo arduo que requiere de compromiso y esfuerzo de un equipo

humano que se está fortaleciendo para así lograr lo que se pretende ser como
Centro de Investigación en el tema de Estrategia.
1
Documento elaborado en desarrollo del proyecto de investigación del mismo título, inscrito en el Centro de
Pensamiento Estratégico y Prospectiva.
2
Administradora de Empresas Hoteleras y Turísticas, Universidad Externado de Colombia. Magíster en
Administración. Universidad de Los Andes. Candidato a Doctor en Contabilidad y Organizaciones.
Universidad Autónoma de Madrid. Investigadora del Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva,
adscrito a la Faculta de Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia.
1
Avances de Pensamiento Estratégico y Prospectiva No.3 María Bibiana Pulido Riveros
Un paso inicial fue la anterior publicación de Avances, donde se logró

documentar, en términos generales, la temática que previamente ha sido
mencionada, donde además se realizaba un análisis del término estrategia y se
presentaba la evolución de las diferentes escuelas en el tiempo. Ésta, ha sido
objeto de lectura por parte de numerosos estudiantes que han encontrado en
ella la bibliografía básica para las materias de Gestión Estratégica, Pensamiento
Estratégico, Estrategia y Profundización y Modelación en Estrategia.
Sin embargo, el Centro considera necesario iniciar proyectos de investigación

empírica a fin de comprender el comportamiento de los temas en nuestro
contexto. Es así como se propone una primera investigación de carácter
exploratorio descriptivo denominada ¨Caracterización del Proceso Estratégico en
Colombia – Caso Bogotá¨, de la cual fueron objeto muestral 281 empresas sin
distingo de tamaño a las cuales les fue aplicada una encuesta estructurada,
cuyos resultados se presentan en este texto, haciendo énfasis en que
corresponden a la primera fase – netamente descriptiva -. Esto indica que en la
actualidad se está haciendo otro tipo de procesamiento de datos para realizar
análisis de cluster y multivariados con un nivel mayor de profundización.
Se considera relevante, debido a que en Colombia no se había realizado ningún

otro estudio que pretendiera el mismo objetivo, el cual está siendo
complementado con entrevistas en profundidad con algunos gerentes y/o
empresarios para recabar mayor información que permita llegar a conclusiones
más sólidas y relevantes en términos de enriquecer el conocimiento de la nuestra
realidad en términos de la estrategia empresarial.
Como soporte teórico – complementario a lo ya sugerido en la anterior

publicación - se hace referencia a algunas investigaciones, sus conclusiones y
propuestas, respecto de lo que se considera como ¨Proceso Estratégico¨, las
2
cuales servirán como punto de comparación y análisis respecto de lo

evidenciado en la investigación de Caracterización.
2. PROCESO ESTRATÉGICO
Analizar y definir el proceso estratégico ha sido una pregunta de investigación

que varios autores se han propuesto resolver. Tanto a nivel del este como del
oeste existen ya resultados interesantes que marcan diferencias y puntos
convergentes.
Como ¨proceso¨3 se entienden las siguientes acepciones:
- ¨conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una

operación artificial¨
- Acción de ir hacia delante
- Transcurso del tiempo.
Esto significa, que un proceso estratégico es aquel que establece una serie de
pasos en el tiempo a fin de fijar el norte de la organización y las acciones a seguir
para alcanzarlo.
Hay una palabra que, de acuerdo con lo encontrado en la literatura y en la

evidencia empírica, no aplica para este caso si se realiza de manera lineal o
secuencial sin variación alguna: sucesivo (Que sucede o se sigue a otra). La
justificación será expuesta y documentada en párrafos posteriores.
3
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.
3
En Avances No.1 se hacía referencia a un modelo genérico de proceso que está

constituído por dos fases principales: el pensamiento y la planeación estratégica
represetado de manera lineal y cuyos pasos se consideran aún importantes como
objeto de análisis independiente el esquema y las herramientas a utilizar.
El pensamiento estratégico consiste en el ¨proceso usado por los líderes de las

organizaciones para crear una visión para su organización y unos claros y
concisos cimientos para comprender esa visión¨ (Kluyver, 2000). Tiene como
propósitos fundamentales realizar un diagnóstico interno y externo, proponer un
futuro y plantear las estrategias creativas ¨ que cambien las reglas del juego
competitivo¨ (Sanabria, 2005)
Es el punto de partida debido a que requiere del desarrollo dehabilidades que

permitan pensar frente a su proyecto empresarial actual y la conveniencia de
continuar o no con el mismo para generar una respuesta efectiva a su reto
estratégico.
Como complemento se encuentra la planeación estratégica que es según

Kluyver (00) un ¨proceso usado para desarrollar análisis de soporte y comunicar e
implementar la estrategia elegida¨. Tiene un desarrollo formal que asegura de
alguna forma que la información relevante para las decisiones estratégicas son
capturadas. El propósito es öperacionalizar las estrategias¨ (Sanabria, 05)
Una, representa los modelos mentales de asimilación de datos, procesamiento de

los mismos, reconocimiento de cambios en las tendencias, integración de los
sucesos internos y externos a fin de realizar un diagnóstico que le permite
proponer un futuro organizacional (misión – visión – objetivos) y unas estrategias
4
acordes con la nueva situación, para ser desarrolladas en el tiempo, que se

constituyen en su fundamento.
La otra consiste en el accionar. Se refiere a todo el despliegue interno, a la

ejecución y posterior control, que sirve como fuente de retroalimentación para
completar un ciclo que requiere ser renovado constantemente.
Lo fundamental es encontrar un equilibrio entre ambas, a fin que la empresa se

vea realmente beneficiada. Se requiere de la capacidad para formular, pero a
su vez de la habilidad para ejecutar. El gap entre ambas puede constituir la
diferencia entre quienes son perdedores y los exitosos; quienes innovan y quienes
siguen; quienes se mantienen y quienes mueren.
Es entonces como el proceso en mención de alguna manera pretende servir

como guía o parámetro de actuación para quien lo realice a fin de no olvidar
que existen diferentes variables tanto a nivel interno como del entorno que
afectan o se ven afectadas directamente por el desempeño de la organización.
Se representa de la siguiente manera:
5
P
E MISION ANALISIS
N
S
INTERNO
A
M
I
E
N VISION
T
O ANALISIS
EXTERNO
E
S
T
R OBJETIVOS
A
T CORPORATIVOS
E
G N
I O
C
EVALUACIÓN Y S
O
E
SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS E
S
T
A
N
P
OBJETIVOS C
U
L U.E.N M
A P
E L
A I
C E
I OBJETIVOS N
Ó D
N FUNCIONALES O
ES
E L
S O
T OBJETIVOS S
R
A PERSONALES O
T S B
E J
G E
I FIJACION DE
T
C INDICADORES I
A V
O
S
6
El anterior diagrama parece indicar que existe una secuencia lógica a seguir, por
las flechas en forma de cascada que emulan un sistema ärriba –abajo¨ bien
cuestionado por sus implicaciones y los mecanismos de comunicación
adoptados que para la situación turbulenta de cambio y las necesidades que
impone la llamada nueva economía parecen quedar obsoletos. Es necesario
entonces reiterar su principal objetivo; de lo contrario podría llegar a constituirse
en una referencia no del todo ortodoxa. Al fin y al cabo, los métodos y
técnicas descritos deben servir como herramientas valiosas para los directivos y
estudiantes que han de tomar decisiones estratégicas ¨sin importar cuál sea el
carácter dominante del proceso: racional o incremental¨ Navas y Guerras (04).
En términos de generación de conocimiento y capital intelectual, se debe poner

en práctica el sistema promovido por Nonaka (88) donde todos en la empresa
participan creando información organizacional con base en el sistema centro
hacia arriba y hacia abajo que permite promover o estimular la metodología
descriptiva, propia de mediados de la década de los 90 en adelante.
Para comprender la actual situación de los estudios y propuestas en cuanto al

tema en cuestión, varios autores, serán referenciados para establecer nuevas
relaciones y posibles alternativas de proceso que resultan ser complemento y un
acercamiento a enfoques centrados en la evidencia empírica.
De hecho, para efectos de la presente investigación, y adoptando la línea de

Bueno, Morcillo y Salmador (06), se reconoce que el proceso estratégico ¨hace
referencia a la manera en la que se va configurando la estrategia realmente
seguida por la empresa, tomando en consideración que ésta es fruto de múltiples
7
acciones, algunas de las cuales pueden haber sido planeadas de manera

explícita anteriormente y otras no¨
Como bien se ha mencionado con antelación, de él hacen parte el pensamiento

y la planeación que a su vez implica el paso de control y la retroalimentación.
Esto significa que quienes lo realicen deben – en principio - seguir una serie de
pasos o fases que le permiten acertar en la toma de decisiones estratégicas para
asegurar la sostenibilidad de la organización. Se ha reconocido que durante
varias décadas y propuestas, el proceso ha sido netamente lineal, esto quiere
decir que se parte del primero y se llega al control siguiendo etapas secuenciales
que no deben ser desconocidas de ninguna manera, siguiendo el enfoque
prescriptivo, ältamente analítico y planificado¨ (Bueno, otros, 06)
Sin embargo, a partir de mediados de los años 80, donde las características del
entorno representan un reto estratégico cada vez superior se reconsidera la
anterior posición dando relevancia a la participación activa de diversos actores y
alta significancia al continuo aprendizaje que representa posterior innovación a
fin de adoptar otro tipo de proceso para ¨gestionar el dinamismo y complejidad
crecientes citados con el fin de tratar de proporcionar más libertad para
desarrollarse y responder a acontecimientos imprevistos¨ (Bueno,05).
Lo anterior implica que ya no se sigue una posición establecida previamente y de

manera rígida, sino por el contrario se acomoda de acuerdo a la situación que se
genera en determinado momento. A esto se le ha denominado äcción situada¨
y permite que la empresa genere la capacidad de responder de forma más
rápida y efectiva al comportamiento externo.
8
Mintzberg (98) en su documento Strategy Safari planteaba diferentes líneas de

pensamiento e identificó 10 escuelas que en algunos casos tiene carácter
prescriptito (lo que debería ser) y otras con orientación descriptiva (lo que en
realidad es). Entre las primeras cita las de Diseño, Planificación y Posicionamiento;
hacen parte de las segundas: la Empresarial, cognitiva, aprendizaje, política,
cultural, ambiental; y en último lugar está la configurativa que constituye ambas.
Realizaba una crítica a aquellos que adherían a unas u otras porque no permitían
ver la totalidad del esquema general de análisis y la realidad empresarial.
En la serie Avances No. 1 se hace exposición de algunos autores que hacen parte
de las diferentes escuelas antes citadas, destacándose los pertenecientes a la de
Planeación y Posicionamiento (Porter), junto con las de aprendizaje y
configurativa con Mintzberg. En cuanto a los temas de Competencias Básicas
Distintivas y de Capital Intelectual se supone, hacen parte de las de carácter
descriptivo y de aprendizaje. En cada una de ellas se hace clara referencia a
los supuestos básicos, herramientas y objetivos que se pretenden en términos de
direccionamiento estratégico.
Para reconocer el proceso como tal de las mismas, se elaboraron unos mapas
conceptuales que sirven como carta de navegación para quien pretenda seguir
a los autores de forma ¨purista¨. Sin embargo, los investigadores actuales del
Centro están trabajando en una propuesta ecléctica de pensamiento estratégico
que ya fue avalada en la Conferencia Anual 2006 de Pan Pacific en Bulsan –
Corea, y que se perfeccionará con base en los hallazgos de la presente
investigación a fin de generar un Modelo Contextualizado de Direccionamiento
Estratégico.
De acuerdo con los propósitos de este documento, resulta interesante resaltar

todas aquellas propuestas que tienden a reconocer las posturas de carácter
9
descriptivo, debido a los planteamientos que de una u otra manera cambian la

concepción primaria del proceso como tal. Es así como se plantea que la
estrategia no es únicamente formulada sino también formada a partir de la
integración de varias propuestas que se hacen en diferentes lugares de la
estructura organizacional; aceptando que se pueden tener dos extremos
claramente definidos como son el ¨deliberado¨ y el netamente ëmergente¨ que
forman un continuo donde se pueden ubicar diferentes situaciones alternas. Es
así como se plantea que el reto del gerente sea generar espacios de aprendizaje
que permitan moldear lo que antes se consideraban como las partes
secuenciales del proceso, es decir: pensamiento, planeación, control, ligados al
cambio y la continuidad.
Al respecto, Mintzberg (87) comenta cuál debe ser el papel del estratega frente a
las diversas situaciones que se le iban presentado y cómo debía asumir un papel
creativo, emulando a un alfarero: ¨Modelar implica destreza tradicional,
dedicación, la perfección lograda mediante el dominio de los detalles, la idea
surge en la mente y no es afín al pensamiento y la razón, sino que sugiere
compenetración, y sensación de intimidad y armonía con los materiales que se
tienen a la mano, sensación que ha sido desarrollada gracias a una intensa
experiencia y al compromiso. La formulación y la implantación se funden en un
proceso fluído de aprendizaje a través del cual evolucionan las estrategias
creativas¨
Lo anterior implica que, de acuerdo con las condiciones económicas actuales y

los continuos cambios del entorno que se convierten en retos estratégicos más
fuertes, las empresas deben asumir actitudes proactivas que propicien en mayor
proporción un proceso de carácter descriptivo de manera tal que la complejidad
y la incertidumbre sean asumidas con mayor propiedad. De esta manera, la
organización estará en capacidad de responder a situaciones imprevistas con
10
mayor rapidez y precisión productos de la experiencia de aprendizaje que se ha

venido gestando en su interior. De hecho, Schuman (87) habla de la organización
que adopta su estrategia de acuerdo con el contexto y la situación específica
que está viviendo. Lo anterior no excluye del todo el plan previamente
establecido, que sirve como referente para la acción donde lo pretendido es
generar una evolución permanente de acuerdo con los cambios del entorno. Sin
embargo, y aunque las empresas pueden estar en alguno de los extremos de ese
amplio corredor de posibilidades estratégicas, no está por demás tener en cuenta
que ïncluso en el caso de contingencias obliguen a un viajero a reconsiderar el
resto de su viaje, de todos modos estará en mejores condiciones si se tiene un
plan que si deambula sin dirección¨ (Saloner, Sheppard, Podolny, 05)
En la actualidad han venido desarrollándose algunos sistemas de información que

ayudan de manera ágil a tomar decisiones importantes en términos estratégicos,
que corresponden bien sea a la parte de diagnóstico o pueden llegar hasta la
fase de formulación estratégica. Algunos de ellos permiten identificar factores
claves tanto internos como externos que agilizan, o representan amenazas para el
desarrollo competitivo de las organizaciones. Uno de ellos el de Garcia y Osorio
(98) que desarrollaron un sistema para formular estrategias empresariales que se
ha empezado a utilizar en algunas materias, como fuente de referencia para
propiciar un modelo de análisis con base en las Competencias Básicas Distintivas,
denominado modelo Sistrat. (Sistema de Información de Apoyo a la Formulación
de Estrategias)
Todos, de una u otra forma pretenden parametrizar el análisis de algunas

variables a fin de facilitar la toma de decisiones. Bien utilizados, y
complementados con otras herramientas de soporte, permiten al estratega tener
una aproximación clara respecto de lo que podría ser información adecuada
para generar estrategias coherentes.
11
A pesar de lo anterior, es la persona misma – el estratega – quien debe tener la

capacidad de asumir su propio esquema de pensamiento y planeación – lo que
se ha constituido en ¨Modelación¨4 dentro de algunas cátedras de la Facultad –
para generar un proceso propio, adaptado a la realidad endógena y éxogena
de su organización. Por tanto, se asume como fuente de información principal el
conocimiento de las teorías mismas y las herramientas que las soportan, a más del
estado actual de la investigación en cuanto a proceso estratégico se refiere, de
forma tal que procure un soporte significativo en el desarrollo de esta
competencia.
Roos y Victor (00) establecen el siguiente paralelo a fin de comparar el antes y el

ahora del proceso estratégico:
ANTES EL PROCESO ESTRATÉGICO HOY, EL PROCESO ESTRATÉGICO

IMPLICABA: IMPLICA ADEMÁS
Predicción del futuro Conciencia de la propia identidad
Toma de decisiones por anticipado Fomento de interacciones
Control de los detalles Utilización de principios básicos
directores
Bien ya lo expresa Hamel (98) cuando habla de los agentes implicados para
formar la estrategia donde expresaba se requieren nuevas condiciones para así
afrontar los retos de manera diferente, donde el principal factor es la
conversación, entendida como escuchar diferentes voces tanto internas como
externas, aún más allá de la frontera tradicional de acción, de forma tal que se
logre estar expectante frente a nuevas oportunidades y analizarlas teniendo en
4
Entendida como la capacidad de propuesta de modelo estratégico por parte del futuro estratega
12
cuenta diversos puntos de vista para desarrollar la habilidad de hacer las cosas
de manera diferente.
Complemento a lo anterior, son las expresiones de Sharmer (00) quien habla de

tres condiciones fundamentales:
1. De trabajo distribuido a implantación compartida
2. De discusiones abstractas a reflexión compartida
3. De negociaciones de objetivos a formación conjunta de intenciones y
voluntades.
En resumen, el proceso estratégico ha evolucionado a un estadio donde la

integración de varias propuestas es la fuerza que promueve la acción y ayuda a
co crear nuevas perspectivas de futuro organizacional. Los diversos stakeholders
tienen entonces un espacio para dialogar y dar a conocer sus necesidades,
expectativas, intenciones y planes que deben ser escuchados para ser parte del
mismo.
Cuando se conoce qué somos, qué queremos ser y reflexionamos si continúa

siendo pertinente, independiente la metodología, logramos determinar nuestra
propia identidad para generar rasgos distintivos en procura de sostenibilidad.
Como se ha podido establecer en párrafos anteriores, de alguna manera

convergen las inquietudes y preguntas de investigación de autores como Brian
Quinn con otros como Whittington (93), Dean y Sharfman (93) y Bueno, Casani y
Lizcano (99) quienes han desarrollado estudios de carácter empírico, de cuyos
resultados haremos una descripción a fin de comparar, más adelante, los
resultados de esta investigación.
13
3. INVESTIGACIONES DE PROCESO ESTRATÉGICO Y AFINES
3.1 Dean y Sharfman:
Realizaron un estudio para comprender cuáles son algunos de los factores (6) que
favorecen o perjudican el carácter netamente racional (orden prescriptito) de la
toma de decisiones estratégicas (fin del proceso de pensamiento estratégico).
Dependiendo de algunos de ellos, las decisiones tenderán hacia uno de los
extremos del continuo. Se destacan:
Con mayor carácter de racionalidad
a. Importancia de la decisión: si compromete en alto grado el futuro de la

empresa.
b. Amenaza competitiva: Por las consecuencias que tienen las decisiones
adoptadas en entornos hostiles con alto grado de rivalidad.
c. Control externo: si existe, el estratega tiende a realizar un mayor esfuerzo
por mejorar la calidad de la decisión, utilizando mayor y mejor
información y técnicas de análisis.
Con menor carácter de racionalidad
d. Conflicto de Objetivos: Si existen diversidad de posturas y/o conflicto de

objetivos entre grupos o personas que toman las decisiones estratégicas.
e. Incertidumbre: debido a la baja posibilidad de utilizar sistemas de
información y técnicas de análisis que reduzcan el factor; por tanto se
confía más en la intuición, el juicio o la tradición.
14
f. Tamaño de la organización: cuanto mayor sea, más complejidad en la

toma de decisiones estratégicas, por tanto se incrementa la dificultad de
aplicar métodos racionales.
Sin embargo, los autores no tienen evidencia empírica suficiente para demostrar
la influencia de los factores, reconociendo algunas dificultades metodológicas
para ello. De todas maneras, concluyen que en una organización no se adopta
una postura extrema, sino que coexisten ambas sin tener evidencia clara de la
superioridad de una sobre la otra.
3.2 James Brian Quinn
Este autor realiza un estudio con diez grandes compañías para reconocer si las
estrategias surgen desde el enfoque normativo o el conductual y de allí saca las
siguientes conclusiones:
- ninguno de los dos extremos ¨caracterizan en forma adecuada la manera

en que funcionan los procesos estratégicos exitosos¨
- Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de subsistemas
estratégicos, cada uno de los cuales aborda una clase específica de
problema estratégico de manera disciplinada, pero que se condensa e
incrementa oportunamente en un patrón coherente que se transforma en
la estrategia de la compañía.
- La lógica de cada subsistema es tan fuerte, que en alguna medida, puede
servir como enfoque normativo.
- Debido a los límites cognitivos y procesales, casi todos los subsistemas han
de ser dirigidos y relacionados entre si por lo que se podría denominar
15
ïncrementalismo lógico¨ que consiste en ün enfoque administrativo,

propositito, eficaz y proactivo que tiende al mejoramiento y la integración
tanto de los aspectos analítico como conductual de la formación de la
estrategia¨´
Luego de determinar una serie de factores que considera críticos para realizar
posturas estratégicas, el autor solicita describan, a quienes fueron agentes del
proceso, su descripción, para llegar a la nueva postura, concluyendo que:
- pocos de esos problemas se prestan a técnicas de modelaje cuantitativo o

tal vez a análisis financieros
- las compañías exitosas empleaban un subsistema distinto al formular la
estrategia para cada una de los problemas estratégicos, sin embargo esos
subsistemas eran muy parecidos entre compañías incluso de diferentes
industrias
- ningún proceso formal de análisis puede manejar todas las variables
estratégicas de forma simultánea siguiendo un programa planeado porque
siempre habrán sucesos inesperados tanto internos como externos. Esto
implica que ninguna empresa por brillante que sea, ¨podría prever la
secuencia, la severidad, o incluso la naturaleza de semejantes sucesos
imprevistos. Más aún, cuando estos sucesos tuvieron lugar no había ni el
tiempo, ni los recursos, ni la información suficientes para emprender un
análisis estratégico formal de escala integral con todas las posibles
opciones y cosecuencias. Así, las decisiones que se tomaron en principio
bajo condiciones de presión, implicaron a menudo nuevos impulsos,
nuevos precedentes, u oportunidades perdidas que después fueron difíciles
de revertir.
16
Sin embargo lo anterior permitió que hubiese retroalimentación entre los

diferentes actores que se vieron afectados y pudieron aprender entre sí, con
beneficios de la interacción.
Brian Quinn señala que todas las compañías de la muestra (10 grandes empresas)
poseen procedimientos formales de planeación que están inscritos en sus sistemas
de conducción y control. Estos, se aplican para cumplir con algunas funciones
esenciales, que en cuanto al proceso se refiere lo que hacen es:
- Proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a visualizar

periódica y cuidadosamente hacia delante
- Exigir comunicaciones rigurosas acerca de las metas, los aspectos
estratégicos, y asignaciones de recursos.
- Estimular análisis de plazos mayores de los que se realizarían en otras
circunstancias
- Producir bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo
- Ampliar los horizontes de tiempo y proteger las inversiones a largo plazo,
tales como I+D
- Generar un acervo psicológico y un marco de referencia informativo
acerca del futuro con el cual los gerentes estarán en condiciones de
ponderar decisiones interinas o de corto plazo.
Asegura que las prácticas formales de planeación lo que hacen es

institucionalizar el incrementalismo. Lo cual obedece a dos razones: la primera,
con el fin de emplear experiencia especializada y para obtener involucramiento y
compromiso por parte de los ejecutivos, porque la mayor parte de la planeación
tiene lugar ¨de la base hacia arriba¨, en respuesta a metas o puntos asumidos que
han sido definidos de manera genérica (cada área maneja únicamente su parte
17
y le destinan toda su atención – no ven la estrategia general de la empresa). La

segunda, porque gran parte de las administraciones diseñan sus planes con la
intención de que éstos estén ¨vivos¨ o de que sean ëternamente verdes¨, tan solo
se les emplea como ¨marcos de referencia¨ para guiar y dar consistencia a las
decisiones futuras que se toman de manera incremental.
Dice que: äún las estrategias articuladas postergan la definición de los

elementos clave hasta que se obtiene nueva información, las políticas lo
permitan, y aparezcan oportunidades específicas; o hasta que se compruebe
que grandes impulsos a los proyectos no alcanzan el éxito. Por tanto, las
estrategias reales evolucionan conforme una compañía crece, se consolida,
comete errores y equilibra de nuevo diversos impulsos a lo largo del tiempo¨.
Ante la dificultad de prever todos los posibles factores y sucesos que afecten a
futuro a la empresa y su real o potencial impacto, lo que considera, realiza la
empresa, es determinar recursos para ciertas áreas que le ayuden a sobrevivir y
prosperar a pesar de cualquier situación adversa (enfoque de recursos y
capacidades)
Lo anterior se logra gestando un proceso incremental donde prima lo urgente –

en principio – y luego se avanza en el tiempo para conceder importancia al largo
plazo de manera tal que, de acuerdo con los resultados, le permita apoyarse en
los resultados y variables exitosas y a controlar o minimizar los errores o debilidades
organizacionales.
La conclusión general que se puede extractar de su análisis se resume en el

párrafo donde describe la situación de la siguiente manera: Continuamente – las
empresas - replantean el futuro encuentran nuevas congruencias conforme se
suceden los eventos y se conjugar los recursos y las habilidades de la compañía
18
en nuevos equilibrios de dominio y evasión de riesgos conforme distintas fuerzas

interactúan, surgiendo mejores – más nunca perfectas – disposiciones. Sin
verdadero principio ni fin, es un proceso dinámico.
3.3 Bueno, Casani y Lizcano
Los autores proponen un modelo dinámico que tiene cuatro fases donde ël
camino a seguir no está definido¨ debido a que no tiene un orden estricto y no se
requiere se completen todos los pasos.
Dicho proceso está constituido por dos fases fundamentales: el pensamiento y la

planeación estratégica - que a su vez se subdividen en otros apartados -. De
alguna manera es necesario establecer la diferencia entre ambos, a fin de
encontrar que son complementarios e interdependientes, pero consisten en
diferentes etapas necesarias para lograr consistencia estratégica.
Dicho modelo del proceso de formación de la estrategia reconoce diversas

situaciones que se pueden presentar al momento de llevarlo a cabo y de la
urgencia de responder frente a un comportamiento específico. Surge a raíz de un
estudio de caso en profundidad realizado durante un año (97-98) a 30 grandes
empresas (cuya muestra real fueron 17) tanto nacionales como internacionales
que seguían procesos formales de direccionamiento estratégico.
La forma gráfica de representarlo en su fase genérica es la siguiente:
19
El propósito de la investigación es justificar su contenido dinámico o evidenciar ¨la

ruptura de la secuencia convencional¨ que se ha establecido como norma o
parámetro para realizar el mismo.
Las líneas negras representan el proceso netamente prescriptivo, mientras las

grises tienen carácter emergente. Aquellas flechas transversales y rectas significan
dichas ¨rupturas¨.
En el mismo, se corroboran los pasos normalmente establecidos (análisis,

formulación, planificación e implementación y control), aceptándose que existe
el dinamismo y la baja utilización de un modelo lineal. Sin embargo, las
respuestas de los CEO´s que participaron, difieren en la forma misma de la
realización, dando soporte para establecer ocho dinámicas que representan
20
¨diferentes combinaciones entre el proceso totalmente planificado y el

totalmente emergente¨, los cuales fueron agrupados en cuatro grupos así:
1. Estrategia Planeada: con tres dinámicas en su interior, a saber:
a. La 1 que representa el extremo planificado, asumido por empresas

que se encuentran en entornos estables y con grados bajos de
çrivalidad, como por ejemplo las ONG´s
b. La segunda – variación de la 1 -, donde hay un bajo nivel de

cambio, donde la formulación tiende a desaparecer. La realizan
21
sobretodo empresas antiguas o de gran tamaño en sectores

maduros.
c. Por último como variación de la 1, aquella que siguen empresas

que hacen parte de entornos estables y aunque se presentan
algunos cambios, ¨mantienen los sistemas del pasado¨.
Normalmente hacen planes que no llevan a la práctica y resultan
poniendo en práctica estrategias emergentes debido a la
necesidad de las coyunturas. Por ejemplo en sectores en crisis. En
Colombia puede ser la situación presentada en la investigación
realizada acerca del sector de la construcción debido a la situación
financiera y económica del País a finales de los 90 (Ver Manrique
Hortensia – 05)
2. Estrategia Formulada: cuyas dinámicas encontradas son:
a. Para empresas cuyo sistema de planeación es muy rígido, pero

debido a la necesidad de cambiar y cuyo entorno genera alta
incertidumbre, se requiere de una implementación rápida y
simultánea que además sea flexible. Resulta entonces una
combinación de lo planeado y lo emergente. Es el caso de las
empresas grandes de telecomunicaciones.
b. La quinta – variación de la anterior - empleada por empresas que

antes pertenecían a entornos estables pero que ahora se enfrentan
a situaciones totalmente complejas con cambios rápidos y
22
discontinuos lo que implica la necesidad urgente de implementar

estrategias diferentes a las planteadas, pero que generalmente
encuentran oposición en la cultura organizacional por resistencia al
cambio. Como consecuencia se tienen dos resultados: el fracaso
de aquella que se consideró mejor pero no fue aceptada y la
necesidad de encontrar alguna que genere consenso. Es así como
resulta totalmente emergente. Los autores citan a la banca o
empresas públicas
3. Estrategia Emergente: con dos dinámicas en su interior
a. La sexta, donde no existe un proceso formal de planificación,

donde el pensamiento estratégico no pretende la formulación de
una estrategia formal sino por el contrario se van tomando
decisiones productos de las situaciones específicas de acuerdo con
las oportunidades y amenazas del entorno. Característica – de
acuerdo con los autores - de las micro y pequeñas empresas que se
concentran en la cotidianeidad; o de compañías cuyo entorno es
muy incierto y con tasas de cambio altas ó de entidades con ¨éxito
rápido y crecimiento vertiginoso¨
b. Como variación de la anterior, aquella seguida por empresas que

fundamentadas en algunas oportunidades que se presentan,
formulan la estrategia que les permite consolidarse y lograr lo que
previamente han pretendido. Los autores señalan que
generalmente corresponde a empresas que comienzan a ser parte
de sectores diferentes para aprovechar las coyunturas aunque
23
difieran de su orientación inicial. Está sujeto a análisis, determinación

y comprobación - de acuerdo con el análisis de entrevistas en
profundidad a los accionistas de Acesco - si este ha sido su
proceder a lo largo de varios años.
4. Estrategia Realizada: como última opción en donde se presenta la octava

dinámica, donde coexisten un sistema formal y la gran flexibilidad para
adoptar y generar estrategias emergentes.
Con base en lo determinado, los autores concluyen que ¨si los factores externos
que caracterizan el reto estratégico tienen una intensidad baja, la preocupación
por la estrategia es baja, siendo más fácil llevar a la práctica una estrategia
planeada. En cambio, cuando el reto estratégico es alto, la preocupación por la
estrategia es mayor y paradójicamente aumenta la dificultad de implantar una
estrategia planeada.¨ Postura en parte similar a la expresada por Dean y
Sharfman en lo concerniente a la incertidumbre como factor para la toma de
decisiones.
Es así como se hace una aproximación a lo que se ha encontrado en términos de

resultados acerca del tema de interés, donde la inquietud fundamental ha sido
siempre conocer la forma como se realiza el proceso en las empresas de diversas
latitudes. Sin embargo, la mayoría de estudios corresponden a marcos muestrales
limitados a un número pequeño de empresas donde se realizan entrevistas en
profundidad a más de observación directa durante un periodo de tiempo
determinado, lo cual difiere de las características de la investigación que en
próximos párrafos se va a presentar.
24
A pesar de lo anterior, se reconoce, teniendo en cuenta otras posturas previas

como las de Mintzberg (94) o Tsoukas (00), que las organizaciones deben estar
dispuestas a actuar para determinar lo que verdaderamente son, tienen o
conocen. Esto requiere de permanente diagnóstico tanto interno como externo
para reconcer si se cuenta con los recursos y capacidades (Barney 91) para
responder a los desafíos que constantemente la organización debe enfrentar
para poder perdurar en el tiempo.
Esto significa como bien lo expresa Sbeivy (01) que ¨la formulación estratégica
debe comenzar con las competencias de la gente¨ ya que estos son los que de
una manera u otra se convierten en los verdaderos agentes de intercambio de
realidades en el mundo de los negocios, independiente su perspectiva de análisis
y de transferencia de conocimiento bien sea a nivel endógeno o exógeno. Se
reconoce entonces que el proceso estratégico está evolucionando hacia la
verdadera democratización (Hamel, 96) al encontrar que cualquier persona
dentro de la organización puede generar cambios importantes con base en la
imaginación cuyos resultados deben ser escuchados dentro del proceso mismo,
de forma tal que se convierta en äctivista de la estrategia¨.
Es así como se habla - para denotar o explicar al proceso estratégico - de una

noción diferente en la cual se propone desarrollar la capacidad de generar
interacción entre ¨pensando y actuando estratégicamente¨ en gerundio (Bueno
et Al -99), sin que esta sea continua o lineal de manera necesaria, donde se
establezcan canales de comunicación con diversos actores tanto a nivel interno
como del entorno y de esta manera generar un mayor aprendizaje
organizacional en aras de creación de ventajas competitivas; al contrario de
etapas iniciales donde lo correcto era un análisis realizado por pocos bajo la
perspectiva de la alta gerencia.
25
Si es factible que la organización tenga la capacidad de generar y desarrollar la

habilidad de fluir entre el continuo expuesto, será a su vez capaz de ir apostando
por la transición hacia una entidad que de manera permanente esté trabajando
entre el pensamiento y la acción estratégicos en la cual por medio del interactuar
entre los actores permita una mayor creatividad y se promueva el flujo constante
de información que propenda por el reconocimiento de oportunidades y amplíe
los horizontes estratégicos a través del descubrir y avanzar en lo desconocido y
novedoso.
Cambia entonces la concepción rígida, estática y poco flexible del proceso, a

una en la cual se rompen esquemas, donde es necesario en algunas ocasiones, o
de manera constante, transgredir el ciclo de acuerdo con la situación que se
presente y el grado de evolución y aprendizaje en el que se encuentre inmersa la
empresa.
Es así como en resumen, se pretenden generar una integración de voluntades

para que la implantación sea efectiva ya que se genera un compromiso común
bajo la lupa de diferentes puntos de vista que promueven la interacción y la
diversidad de opciones frente a los retos con base en la integración de redes.
26
4. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO ESTRATÉGICO EN COLOMBIA. CASO BOGOTÁ
Una vez se ha establecido el estado actual de las posturas en cuanto a proceso

estratégico con base en diversos autores, y teniendo en cuenta las
recomendaciones de Huff y Reger se pretende dar a conocer los resultados de la
investigación realizada.
Es importante señalar que para establecer la metodología de recopilación y

análisis de datos, se tienen en cuenta las sugerencias realizadas en estudios como
los de Huff y Reger (87) y Fredrickson (01) quienes luego de extensas revisiones a
los principales resultados de investigaciones en el tema en los últimos 10 años,
sugieren:
- Variar la metodología de acuerdo con las preguntas de investigación.

Tratando de evitar únicamente los métodos cualitativos centrados en
pequeñas muestras.
- Limitar el análisis a comparar lo ¨formal¨ de lo ïnformal¨ sino dar pie a
conclusiones más novedosas con base en los resultados
- Tener en cuenta las diversas posibilidades de toma de decisiones
estratégicas con base en el entorno y el ámbito organizacional.
Para el estudio, el Universo correspondió a empresas sin distingo de tamaño,

registradas en la actualidad como legalmente constituidas en la Cámara de
Comercio de la ciudad de Bogotá. Se toma como fuente el dato del Ministerio
de Industria, Comercio y Turismo de Colombia que registra para el país 680.712
empresas representadas en alrededor del 90% por mipymes.
27
La investigación a fin de poder extrapolar los resultados encontrados a la

población objeto de estudio, consideró pertinente estadísticamente trabajar con
un nivel de confiabilidad del 95% y un margen de error del 5% cuando se elaboró
la muestra.
4.1 FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO DE CAMPO
Marco Muestral: Empresas de la ciudad de Bogotá.
Objetivo: Caracterizar el proceso estratégico en las empresas de Colombia –

caso Bogotá.
Alcance: Empresas ubicadas en la Ciudad de Bogotá, registradas ante la

Cámara de Comercio de la misma.
Tamaño de la muestra: 281 empresas.
Tiempo: Septiembre de 2005 a Marzo de 2006
Margen de error: 5%
Nivel de confianza: 95%
Metodología de recolección: Encuesta Estructurada – Entrevista semiestructurada

personal
Programa de Procesamiento de Datos: SPSS Versión 12.0
28
4.2 DESARROLLO DE INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
De acuerdo con la teoría planteada en páginas anteriores, todo proceso

estratégico implica una serie de pasos que la organización debe tener en cuenta
para proponer la estrategia y alcanzar el alineamiento completo a fin de lograr
los objetivos propuestos –independiente que tenga matices normativos o
descriptivos -. Durante el mismo, se puede ver afectado por diversos factores y a
la vez, puede ser reformulado a pesar que de una u otra manera persiga un solo
fin.
Sin embargo, en Colombia al no haberse determinado a través de otras

investigaciones la manera como se realiza dicho proceso, es necesario partir de
su indagación para generar conocimiento del hecho para continuar indagando
al respecto y de esta forma iniciar la construcción de teoría propia. Es así como,
para cumplir con la intención general del estudio, es necesario establecer dos
tipos de variables cuyo desagregación se encuentra explícita en el instrumento
de recolección de la información5 estructurado (encuesta) con base en las
mismas:
1. Variables de identificación de la empresa que participa en el estudio.

2. Variables de caracterización del proceso estratégico
Respecto de estas últimas se pretende dar respuesta a las preguntas de

realización o no del proceso estratégico, más aquellas referentes a quién, cómo,
cuándo, por qué; además de los beneficios y dificultades de realizar el mismo.
Para profundizar en el conocimiento del tema y poder establecer características

más relevantes en términos de metodologías y modelos desarrollados a nivel de
5
Se encontrará disponible en Tesina Doctoral como anexo.
29
organización, a más de establecer con mayor claridad comparaciones con los

estudios realizados en el ámbito internacional, se requiere a la vez desarrollar un
instrumento semiestructurado para realizar entrevistas en profundidad a cerca de
40 empresarios, de las cuales ya se han realizado hasta el momento 3. Una vez
recopilado la información, serán transcritas y se procederá a analizarlas para
concluir con base en las muestras puntuales y en términos de comportamiento
con base en su tamaño.
A su vez, se integrarán a otras dos fases para que la confiabilidad sea superior y
la extrapolación de los datos tenga mayor consistencia.
De esta primera etapa, luego de la recolección y procesamiento estadístico de

los datos, se presentan los resultados que corresponden a la fase descriptiva de
análisis, que como se anotó al inicio del documento, constituye el inicio de otras
como son: análisis de cluster y multivariados con mayor grado de profundidad.
30
4.3 PRESENTACIÓN, ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Principales Rasgos Característicos del estudio.
1. Variables de identificación de la empresa que participa en el estudio.
TAMAÑO DE LAS EMPRESAS
TAMAÑO DE LA EMPRESA
50 44,1
45
40 33,8
35
30 TAMAÑO DE LA
25
20 EMPRESA
12,8
15 9,3
10
5
0
A
A
A
A
ES
ES
ES
EÑ
PR
PR
PR
U
Q
EM
EM
EM
PE
O
E
R
D
IC
IA
AN
M
ED
R
M
De las 281 empresas participantes en la investigación, el 33,8% fueron

microempresas, el 44,1% pequeñas empresas, el 9,3% medianas empresas y el
12,8% grandes empresas
31
SECTOR AL QUE PERTENECE
INDUSTRIAL
44,50%
MANUFACTUCTURERO
SERVICIOS
55,50%
Para el estudio se tipifica el comportamiento empresarial en dos sectores

fundamentales:
- industrial manufacturero y
- servicios
Cuya composición de participación se encuentra reflejada en el gráfico anterior.
1. Variables de caracterización del proceso estratégico
Con el fin de dar a conocer los resultados de la investigación que cumplen con el
objetivo general de la misma, se darán a conocer de forma agrupada – con base
en diversas variables - el comportamiento encontrado, destacando en la gran
mayoría las tres respuestas más destacadas para cada una de ellas.
32
a. Su empresa realiza un proceso estratégico?
El primer resultado por destacar es que alrededor de la mitad de las empresas

realiza un proceso estratégico:
SI LLEVA A CABO
UN PROCESO
ESTRATEGICO
50,20% 49,80%
NO LLEVA A
CABO PROCESO
ESTRATEGICO
La gran empresa lleva a cabo en su totalidad procesos estratégicos (100%) y en

una buena proporción (73.07%) la mediana también, al contrario de las pequeñas
(60.4%) y micro (62.1%) que en una amplia proporción no contemplan la
realización del mismo.
33
EMPRESA
GRANDE
0
36
NO REALIZA PROCESO
ESTRATEGICO
7
19 REALIZA PROCESO
ESTRATÉGICO
75
49
MICROEMPRESA
59
36
0 20 40 60 80
Como el objetivo del estudio es la caracterización del proceso estratégico,

cuando el encuestado respondió de forma negativa a la pregunta, tal como
consta en el instrumento de recolección, se pregunta el motivo para no realizarlo
y finaliza la etapa de recolección de datos.
Esto obliga a que al momento de analizar la información obtenida, se requiera

partir en dos la muestra: un grupo es el que respondió no llevar a cabo el proceso
y otro el que si lo realiza en su organización.
34
EMPRESAS QUE NO LLEVAN A CABO PROCESO ESTRATÉGICO
Habiendo hecho la segmentación – cabe resaltar que a éste pertenecen sólo

Pymes - los empresarios argumentan no seguir un proceso estratégico debido de
acuerdo con niveles de importancia, a las siguientes razones:
VARIABLE MOTIVACIÓN PARA NO LLEVAR A CABO EL PROCESO ESTRATÉGICO
1. Desconoce el proceso y lo que implica:
NO LLEVA A CABO PROCESO ESTRATEGICO PORQUE DESCONOCE EL PROCESO Y LO QUE

IMPLICA
NO LLEVA PROCESO
43% PORQUE LO
DESCONOCE
NO ES EL MOTIVO
57%
El 43,3% de los encuestados argumentan esta razón para no seguir el proceso,

distribuidas de la siguiente manera: el 41% corresponden a empresas del
sector industrial y el resto a servicios.
35
Cabe destacar que son las micro y pequeñas empresas en un amplio

porcentaje (alrededor del 90%), sin distingo del sector, las que adhieren en
mayor proporción a este comportamiento.
2. Las actividades diarias no se lo permiten:
Corresponden al 26,95% de quienes realizaron la afirmación de no llevar

proceso estratégico.
NO LLEVA A CABO PROCESO ESTRATEGICO DEBIDO A FALTA DE TIEMPO POR

ACTIVIDADES DIARIAS
38
NO LLEVA PROCESO POR FALTA
DE TIEMPO POR ACTIVIDADES
DIARIAS
NO ES EL MOTIVO
103
De éstas, el 57,9% corresponde al sector servicios. Nuevamente las micro y

pequeñas empresas son las que adhieren en mayor proporción a esta
pregunta con un 86.8%. Esto significa que hay un comportamiento netamente
36
reactivo, concentrado en las actividades del día a día que limitan la

posibilidad de pensar en el futuro.
3. La empresa es muy pequeña:
NO LLEVA A CABO PROCESO ESTRATEGICO PORQUE LA EMPRESA ES MUY PEQUEÑA
33
NO LLEVA PROCESO
PORQUE LA EMPRESA
ES PEQUEÑA
NO ES EL MOTIVO
108
Significa una representación del 23,4% de empresas que no realizan proceso

estratégico.
Es necesario destacar que ninguna de las empresas medianas argumentan este

motivo para no llevar a cabo proceso estratégico. Por tanto se corrobora que
son las micro y pequeñas empresas quienes soportan la afirmación al igual que en
los dos motivos anteriores.
Se debe corroborar – a través de las entrevistas semiestructuradas en

profundidad- si esto implica que el micro y pequeño empresario considera esa
labor no es inherente a sus organizaciones sino a aquellas que tienen cierto grado
de crecimiento.
37
Sin embargo, a diferencia del comportamiento del sector servicios en las

anteriores motivaciones, las empresas correspondientes al sector manufacturero
(63,64%) son las que asumen preponderancia con esta respuesta.
Quedan establecidos los motivos que resultan importantes - para las empresas de
la ciudad de Bogotá – para no llevar a cabo un proceso estratégico.
Se reconoce en parte cuál es el pensamiento del gerente de la micro y pequeña

empresa. Además se corrobora el resultado de la investigación que realizó hace
cierto tiempo el grupo de Pymes6 de la Facultad, que estableció como una de las
20 problemáticas precisamente el hecho de no llevar a cabo planeación
estratégica siendo este un factor que puede ayudar a impedir la perdurabilidad
de este tipo de organizaciones – sin que hasta ahora se haya encontrado
evidencia empírica a través de correlación directa de ambas variables -.
En las primeras entrevistas, es posible apreciar la urgente necesidad que tiene el

empresario de este tipo de empresas, de recibir capacitación en un tema que
consideran necesario e importante pero para el cual no se encuentran
preparados. Su disposición a recibir información y herramientas es amplia y están
dispuestos a destinar tiempo para acceder a las mismas. Esto significa que, pese
al pequeño tamaño o al tener que llevar a cabo múltiples actividades
concentradas en pocas personas, lo importante, tal como se puede apreciar en
el primer motivo, está en la falta de conocimiento del proceso, dificultando llevar
a cabo algo que consideran puede ser importante para el sostenimiento de la
empresa dentro del entorno.
6
Beltran Alejandro, Camargo Rafael, Torres Elsa, Bello Carlos. Pymes un Reto a la Competitividad.
Universidad Externado de Colombia. 2004
38
Una vez establecido el comportamiento de las empresas que no realizan proceso

estratégico, se procede entonces a caracterizar el comportamiento del resto de
empresas del estudio que afirmó realizarlo dentro de sus organizaciones.
39
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Avances - Pensamiento Estratégico y Prospectiva No. 3 Lectura Parcial

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Avances de Pensamiento Estratégico y Prospectiva No.

3 María Bibiana Pulido Riveros

CARACTERIZACION DEL PROCESO ESTRATEGICO EN COLOMBIA. CASO BOGOTA1

El estudio de la estrategia empresarial ha constituido interés particular de las

Diferentes escuelas, posturas, derroteros, han permitido evolucionar y enriquecer

Con base en algunas de ellas, hoy en día la Facultad de Administración de

Es un trabajo arduo que requiere de compromiso y esfuerzo de un equipo

Un paso inicial fue la anterior publicación de Avances, donde se logró

Sin embargo, el Centro considera necesario iniciar proyectos de investigación

Se considera relevante, debido a que en Colombia no se había realizado ningún

Como soporte teórico – complementario a lo ya sugerido en la anterior

cuales servirán como punto de comparación y análisis respecto de lo

Analizar y definir el proceso estratégico ha sido una pregunta de investigación

Como ¨proceso¨3 se entienden las siguientes acepciones:

- ¨conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una

Hay una palabra que, de acuerdo con lo encontrado en la literatura y en la

secuencial sin variación alguna: sucesivo (Que sucede o se sigue a otra). La

justificación será expuesta y documentada en párrafos posteriores.

En Avances No.1 se hacía referencia a un modelo genérico de proceso que está

El pensamiento estratégico consiste en el ¨proceso usado por los líderes de las

Es el punto de partida debido a que requiere del desarrollo dehabilidades que

Como complemento se encuentra la planeación estratégica que es según

Una, representa los modelos mentales de asimilación de datos, procesamiento de

acordes con la nueva situación, para ser desarrolladas en el tiempo, que se

La otra consiste en el accionar. Se refiere a todo el despliegue interno, a la

Lo fundamental es encontrar un equilibrio entre ambas, a fin que la empresa se

Es entonces como el proceso en mención de alguna manera pretende servir

En términos de generación de conocimiento y capital intelectual, se debe poner

Para comprender la actual situación de los estudios y propuestas en cuanto al

De hecho, para efectos de la presente investigación, y adoptando la línea de

acciones, algunas de las cuales pueden haber sido planeadas de manera

Como bien se ha mencionado con antelación, de él hacen parte el pensamiento

Lo anterior implica que ya no se sigue una posición establecida previamente y de

Mintzberg (98) en su documento Strategy Safari planteaba diferentes líneas de

De acuerdo con los propósitos de este documento, resulta interesante resaltar

descriptivo, debido a los planteamientos que de una u otra manera cambian la

Lo anterior implica que, de acuerdo con las condiciones económicas actuales y

mayor rapidez y precisión productos de la experiencia de aprendizaje que se ha

En la actualidad han venido desarrollándose algunos sistemas de información que

Todos, de una u otra forma pretenden parametrizar el análisis de algunas

A pesar de lo anterior, es la persona misma – el estratega – quien debe tener la

Roos y Victor (00) establecen el siguiente paralelo a fin de comparar el antes y el

ANTES EL PROCESO ESTRATÉGICO HOY, EL PROCESO ESTRATÉGICO

Complemento a lo anterior, son las expresiones de Sharmer (00) quien habla de

En resumen, el proceso estratégico ha evolucionado a un estadio donde la

Cuando se conoce qué somos, qué queremos ser y reflexionamos si continúa

Como se ha podido establecer en párrafos anteriores, de alguna manera

3. INVESTIGACIONES DE PROCESO ESTRATÉGICO Y AFINES

3.1 Dean y Sharfman:

Con mayor carácter de racionalidad

a. Importancia de la decisión: si compromete en alto grado el futuro de la

Con menor carácter de racionalidad

d. Conflicto de Objetivos: Si existen diversidad de posturas y/o conflicto de

f. Tamaño de la organización: cuanto mayor sea, más complejidad en la

3.2 James Brian Quinn

- ninguno de los dos extremos ¨caracterizan en forma adecuada la manera

¨incrementalismo lógico¨ que consiste en ¨un enfoque administrativo,

- pocos de esos problemas se prestan a técnicas de modelaje cuantitativo o

Sin embargo lo anterior permitió que hubiese retroalimentación entre los

- Proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a visualizar

Asegura que las prácticas formales de planeación lo que hacen es

y le destinan toda su atención – no ven la estrategia general de la empresa). La

Dice que: ¨aún las estrategias articuladas postergan la definición de los