UNIVERSIDAD MAYOR, REAL Y PONTIFICIA

DE SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
EMPRESARIALES
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“MODELO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

EMCOSI SRL. DE LA CIUDAD DE SUCRE”

TRABAJO EN OPCIÓN AL TÍTULO DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Mary Luz Vallejos Callejas

Sucre, junio de 2014

 ÍNDICE DE CONTENIDO

CAPITULO I. INTRODUCCIÓN............................................................................3

1.1. Antecedentes.............................................................................................3

1.2. Planteamiento del problema......................................................................4

1.2.1. Situación problemática........................................................................4

1.2.2. Formulación del problema...................................................................5

1.3. Objetivos académicos................................................................................6

1.3.1. Objetivo general..................................................................................6

1.3.2. Objetivos específicos..........................................................................6

1.4 Proceso de diseño y muestreo...................................................................9

1.4.1 Definición de la población....................................................................9

1.4.2 Alcance.................................................................................................9

1.4.3 Limitaciones........................................................................................10

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL...............11

2.1. Principios Organizacionales.....................................................................11

2.2. MODELO DE CONTINGENCIA...............................................................16

2.3 Estructura Organizacional.........................................................................29

CAPITULO I. INTRODUCCIÓN

1.1. ANTECEDENTES

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en

que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar
luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras

fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos
coordinadores corresponden tanto a la coordinación del trabajo, como a la
comunicación y al control.

Ajuste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación

informal. El control y el poder de coordinación recaen sobre quien realiza las
tareas. Es utilizado en las organizaciones más simples (2 personas en una
canoa) y en las organizaciones más complejas (equipo de trabajo
interdisciplinario).

Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la

responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.

Estandarizado: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo,

principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.

Estandarización de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas

escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las
actividades).

Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un conjunto de

normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.

Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los

conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.
Se designa con el término de Construcción a aquel proceso que supone el
armado de cualquier cosa, desde cosas consideradas más básicas como ser
una casa, edificios, hasta algo más grandilocuente como es el caso de un
rascacielos, un camino y hasta un puente.

Entonces, deberíamos señalar a este, el arte o técnica de fabricar edificios e

infraestructuras, como el sentido más difundido que ostenta la palabra,

En términos muy generales, se denominará construcción a todo aquello que

suponga y exija antes de concretarse disponer de un proyecto predeterminado
y que se hará uniendo diversos elementos de acuerdo a un orden, porque por
ejemplo, a instancias de la gramática, una construcción será el ordenamiento y
la disposición que se le dan a las palabras en una frase y que son las que
permiten expresar un concepto.

Además, el término construcción, algo que no sucede con muchos, es utilizado

en diferentes disciplinas, desde las científicas hasta aquellas vinculadas a las
humanidades.

El presente trabajo de investigación en la modalidad de internado está siendo

llevado en la empresa constructora EMCOSI SRL empresa multidisciplinaria
de construcción y servicios informáticos SRL.

La empresa se dedica a la construcción de obras civiles a nivel nacional y

radica en la ciudad de Sucre, provincia Oropeza, Avenida EEUU N 300.

Funge las funciones de gerente general el señor ARIEL ISAAS ALARCON

POQUECHOQUE.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Situación problemática

A partir del 15 de febrero efectuó trabajo de internado en la empresa

constructora EMCOSI SRL.

Se evalúa las condiciones organizacionales de la empresa y se verifica que

cuenta con un gerente general, secretaria, ingenieros civiles, mecánicos,
albañiles, plomeros, choferes, topógrafos, alarifes.
Evidentemente, se observa la falta de una buena organización de manual de
funciones y reglamento interno y externo.

La empresa desde su creación no cuenta con un manual de funciones, lista de

cotizaciones, planillas de pagos.

Se pretende crear una misión y visión, actualmente no existente, orientado a

incrementar sus objetivos de la empresa.

En el marco institucional de sus objetivos estratégicos se pretende adecuar una

nueva forma de organización administrativa, para nuevos desafíos de trabajo y
logro de objetivos, dado que existen limitaciones en su estructura.

No se cuenta con incentivos al personal para que trabajen con mayor eficiente
y los equipos de trabajo actúen eficazmente, toda vez que requieren estos
muestran resultados positivos que permitan a la empresa seguir creciendo.

Se debe hacer eficiente los procesos constructivos en obra, con la finalidad de

terminar antes de los tiempos, debiendo lograr una excelente calidad total, que
incluya la utilización de los mejores materiales y mano de obra más
especializada.

Indudablemente, el no contar con una estructura de organización administrativa

bien definida, ocasiona confusión en las líneas de autoridad, responsabilidad y
roles dificultando la realización de las tareas estipuladas, más aun el no contar
con instrumentos administrativos dificulta la forma de trabajo de forma metódica
y ordenada ocasionando impedimento con la conclusión de sus objetivos de
empresa.

1.2.2. Formulación del problema

Las limitaciones al identificar autoridad, responsabilidad y función del actual

modelo de estructura organizacional administrativa de la empresa constructora
EMCOSI SRL dificulta el logro de los objetivos empresariales.
1.3. OBJETIVOS ACADÉMICOS

1.3.1. Objetivo general

Diseñar una estructura organizacional y los respectivos instrumentos

administrativos para la empresa constructora EMCOSI SRL, que permita
alcanzar sus objetivos estratégicos en el corto, mediano y largo plazo con
eficiencia y eficacia.

1.3.2. Objetivos específicos

 Conceptualizar la estructura organizacional.

 Efectuar un diagnóstico para determinar las falencias organizacionales y
administrativas de la empresa constructora EMCOSI SRL.
 Diseñar un organigrama en función al diagnóstico realizado en la
empresa EMCOSI SRL.
 Elaborar un manual de funciones de acorde a las necesidades actuales
de la empresa.
 Diseñar una estructura que permita aplicarlas funciones asignadas a
cada puesto y establezca responsabilidades, autoridad y funciones con
claridad.

Justificación y delimitación

El trabajo de investigación tiene la intención de aportar a la empresa de una

estructura organizativa suficiente, que le permita al nivel gerencial actuar
oportunamente a través de las diferentes unidades y funciones por cargo.

Pertinencia. El aporte a la sociedad está en contar con una empresa que actúe
oportunamente y en función de las necesidades del medio.

Novedad. La ciencia contará con un documento investigativo que tenga

características científicas y que goce de la rigurosidad para el efecto, toda vez
que la cultura organizacional??? se vinculará entre la teoría y la práctica
aplicada a la empresa de servicios de construcción.
Actualidad. La construcción interrelacionada con la cultura organizacional??? y
la práctica empresarial de la empresa constructora dan vigencia e importancia
a la temática tratada.

Significancia Teórica. El modelo de estructura organizacional, sustentado

teóricamente con la realidad de la empresa y el medio o contexto en el que
presta su servicio, otorga a la investigación el realce necesario.

Aporte práctico. La empresa EMCOSI SRL., se beneficiará con la propuesta y

todo el contenido de la investigación, pudiendo poner en práctica.

La delimitación del trabajo, se integra con:

Espacialmente se realizará en el periodo 2014 y 2015. Geográficamente en la

ciudad de Sucre. Los recursos necesarios para la investigación son el enfoque
de Estructura organizacional que la investigadora plantea y la información de la
empresa, con el uso de recursos pedagógicos necesarios.

Formulación de la Hipótesis.

La Hipótesis se plantea de la siguiente manera: La Estructura Organizacional

permitirá a la empresa EMCOSI SRL., mejorar su rendimiento y aportar a la
Sociedad-Empresa-Calidad de Servicio.

Diseño Metodológico.

En la ejecución del presente trabajo de investigación se aplicará el método

Científico que es la “cadena ordenada de pasos basadas en un aparato
conceptual determinado y en reglas que nos permitirán avanzar en el proceso
del conocimiento desde lo conocido hasta lo desconocido”, i para averiguar el
comportamiento del objeto de estudio. En este marco, se trata de una
investigación Exploratoria, Diagnóstica cualitativa no experimental.

Métodos y Técnicas de Investigación.

Métodos.

Los Métodos Teóricos, que servirán en la presente investigación, serán:

El método de análisis y síntesis. El análisis que nos permitirá realizar la
separación mental de nuestro objeto de investigación en sus partes integrantes
con el propósito de descubrir los elementos esenciales que lo conforman. La
síntesis para integrar mentalmente los elementos o nexos esenciales de los
objetos, con el fin de fijar las cualidades y rasgos principales inherentes a la
Estructura Organizacional aplicados en la empresa.

El método de inducción y deducción para analizar la información acerca de

la revisión documental mencionada anteriormente, de la entrevista y de las
encuestas.

Se considera también la revisión documental de la información recabada en

Internet acerca de las tendencias actuales relacionado con la Dirección y
Gestión Estratégica, ubicados en otros países de Iberoamérica y el mundo.

El Análisis Documental, sobre toda la información, documentación,

bibliografía, información de Internet (documental) referido al objeto de estudio.

El método histórico-lógico, para estudiar el comportamiento de la empresa

en el tiempo y su relación con la Estructura Organizacional, sus antecedentes,
su funcionamiento y desarrollo.

El método Hipotético deductivo Este método obliga a la investigadora a

combinar la reflexión racional o momento racional (la formación de hipótesis y
la deducción) con la observación de la realidad o momento empírico (la
observación y la verificación teórica).

El método de Sistematización, para ordenar la información a obtenerse en las

diferentes etapas de la investigación.

El método de la modelación, para reproducir el objeto de la investigación.

Esto permitió esquematizar las características de la realidad, posibilita su
investigación y su operatividad permite el estudio del fenómeno real de manera
más fácil. Asimismo este modelo establece el significado de las variables y
relaciones existentes. Se utilizó en la propuesta.
El enfoque sistémico, que posibilitará analizar la Estructura Organizacional
como una realidad integral formada por componentes, que cumplen
determinadas funciones y mantienen formas estables de relación entre ellos.
Es un método indisoluble del método de modelación.

1.9.1.2 Técnicas.

Se usarán las Técnicas que nos facilitaron el contacto directo con las fuentes
de información por intermedio de los siguientes procedimientos: entrevista a
Gerencia General, la encuesta a personal operativo.

La técnica de la entrevista, por medio de la guía de entrevista se aplicará al

Gerente General – propietario de la empresa, para conocer su punto de vista
respecto a la Estructura Organizacional y su relación con la empresa.

Una encuesta, con su cuestionario correspondiente se aplicará al personal de

planta de la empresa, para determinar el nivel de entrada y cuál debe ser la
salida deseada respecto a los procesos estructurales y operativos en el
desarrollo del servicio administrativo y operativo, lo que permitirá establecer los
contenidos que sirvieron de base a las mejoras que la investigación aportó con
sus fundamentos.

1.4 PROCESO DE DISEÑO Y MUESTREO.

1.4.1 Definición de la población

Por la realidad del contexto institucional se toma la muestra con cuarenta (40)
personas para identificar las características básicas del grupo de trabajo. No
requiere, por lo tanto, una muestra dado el número de personas.

1.4.2 Alcance

El trabajo de investigación tocara el modelo de estructura organizacional en

la empresa constructora EMCOSI SRL de la ciudad de Sucre, incluyendo el
comportamiento organizacional de su personal, trabajo en grupo, conductas
colectivas e interrelación laboral .Aunque es parte de la cultura organizacional,
no tocara ese aspecto general.
1.4.3 Limitaciones

Interés del personal para brindar una entrevista debido a las ocupaciones que
tenga a su cargo en la empresa.

El uso de la información y aplicaciones de las correcciones y propuestas de

mejora dependerá de la dirección para llevarlas a cabo
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL

2.1. PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

División del trabajo: Es el principio de la especialización necesario para la

eficiencia en la utilización de las personas. Consiste en la designación de
tareas específicas a cada una de las partes de la organización.

Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la

posición ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia,
experiencia y valor moral de la persona.

Unidad de Mando: Una persona debe recibir órdenes de sólo un único

superior. Es el principio de la autoridad única.

Unidad de Dirección: Principio según el cual cada grupo de actividades que

tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.

Centralización: Se refiere a la concentración de autoridad en la cima

jerárquica de la organización.
Jerarquía o Cadena Escalar: Debe hacer una línea de autoridad, del escalón
más alto al escalón más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los
escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la
cadena escalar o principio escalar.

Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente

heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos
son diferentes. Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que
tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una
organización.

Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se incluye una breve

descripción de los principales tipos de organizaciones, clasificados según sus
objetivos, estructura y características principales, con la finalidad de brindar un
panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.

Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente

heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en
administración y negocios, considero que los principales tipos de
organizaciones —clasificados según sus objetivos, estructura y características
principales— se dividen en: 1) Organizaciones según sus fines, 2)
organizaciones según su formalidad y 3) organizaciones según su grado de
centralización.

Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo que

tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de

sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o
utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir
un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o
utilidad por ello.

El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las

organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de
organizaciones.

Organizaciones Según su Formalidad.- Dicho en otras palabras, según tengan

o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicación y el control. Estas se dividen en:

la. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde
y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.

Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura

organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización
pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la
finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea
mantenido.

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de

los siguientes tipos de organización:

Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua,

pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización
lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal.
Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia,
pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma
de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iníciales de las
organizaciones.

Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el

principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa,
distingue y especializa: Es el germen del staff.
Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de
la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal
y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más
complejo y completo. En la organización linea-staff coexisten órganos de línea
(órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría)
manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la
autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan
asesoría y servicios especializados.

Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos,

grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su
naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones
administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo
dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que
reina bastante confusión sobre su naturaleza .
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios
no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el
control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organización .

Según Hitt, Black y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones

tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso
las más formales, tienen un cierto grado de informalización .

Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida

en que la autoridad se delega. Se dividen en:

Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad

se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de
decisiones, que se delega en los niveles inferiores.

Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los

ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.

Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la

autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta
donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones
que funcionan en ambientes complejos e impredecibles . Las empresas que
enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad
de respuesta y creatividad.

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que

según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que
formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen
informatización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es
el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente
centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante
descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente
informal que esté descentralizada o altamente centralizada
Al comenzar un diagnóstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de
que existen muchos más datos que los que él puede procesar en cualquier
período razonable de tiempo. El tiempo del consultor y el tiempo de sus
contrapartes dentro de la organización o el de quienes lo han contratado, no es
idéntico. La organización –sus gerentes- desea tener el diagnóstico con rapidez
extrema, especialmente si de él se desprenden importantes decisiones. El
analista, por su parte, desearía disponer de un tiempo más extenso, que le
permitiera profundizar en su conocimiento de la organización y sus problemas.

El dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la

enorme complejidad de información que podría ser recolectada.

Ante esta situación, sólo es posible reaccionar en forma selectiva. Esta

selectividad, constituye el objeto conocido, de tal manera que las opciones que
se escojan serán determinantes tanto en la construcción del problema, como
en la de sus soluciones posibles. De esta forma, se produce una nueva
organización. Las elecciones que haga el consultor influirán de
terminantemente en su diagnóstico. Las elecciones no son hechas al azar, sino
que reflejan los modos en que el investigador configura su mundo. Estos
modos pueden ser conscientes o inconscientes y pueden ser los puntos ciegos
del consultor, en cuanto observador o pueden ser perspectivas conocidas,
andamiajes que se han mostrado como válidos y útiles. Por último, los criterios
a través de los cuales el investigador configura e objeto observado solo pueden
tener alguna utilidad si se encuentran relacionados entre sí en forma
sistemática.

En alguna medida el consultor desarrolla una visión del funcionamiento de la

organización, de sus elementos centrales y de las formas de relación entre
estos elementos. Esta imagen, si es suficientemente elaborada, consciente,
precisa y coherente, puede convertirse en un modelo útil para el diagnóstico
organizacional. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables
y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación
coherente del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstracción, de
tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectos
concretos, propios de una organización particular. El modelo constituye un
marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo del
funcionamiento organizacional. Desde que en el desarrollo organizacional se
ha impuesto una comprensión de las organizaciones como sistemas, todos los
modelos de análisis organizacional tienen una forma sistémica. Los modelos
son prescindibles e intercambiables: un investigador puede escoger entre
diversos modelos cuál usa .A continuación se presentarán algunos modelos:

2.2. MODELO DE CONTINGENCIA

Se basa en la ley de variedad requerida de Ashby: las relaciones entre el

sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre las
complejidades de uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su
ambiente y para relacionarse con él deberá actuar selectivamente.

Esto otorga un marco conceptual para la relación del sistema organizacional

con el ambiente: contingencia del encuentro entre organización y ambiente.
Existen 2 procesos fundamentales:

• Diferenciación

• Integración

organización en sub- organizaciones perdiendo la identidad del sistema

organizacional Diferenciación: la organización especializa partes de si misma
para reducir la complejidad de su entorno. La diferenciación va estructurándose
en términos de la especialización de sub partes organizacionales dedicadas a
responder las diversas demandas ambientales provenientes de los distintos
sub- ambientes con los que la organización tiene relación. Ej. Proveedores.

Existe la posibilidad de conflictos internos como resultado de la especialización.

Integración: evita que la fuerza centrífuga de la diferenciación despedace la

como un todo. Se busca a través de la integración que todos los subsistemas
colaboren entre si y se complementen para cumplir con los fines
organizacionales.

diferenciación y su integración en la relación de la organización con su

ambiente.
El En conclusión, el modelo de contingencia intenta comprender el proceso de
análisis deberá determinar:

Formas organizacionales

Relación empresa-individuo

División de trabajo

Planificación de actividades

Relaciones interpersonales

Condiciones del entorno

Exigencias de la empresa

Grado y tipo de mecanismos de control Sistema de comunicados

MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

Toda actividad humana organizada implica

- división del trabajo entre las tareas a ser realizadas

- coordinación de esas tareas.

Trabajo colectivo

Diseño organizacional

Selección de elementos consistencia –interna

-externa

Organización en cinco partes

-Cumbre estratégica: Alta gerencia

-Línea media: Gerentes

-Núcleo operativo: operarios

-Tecno estructura: expertos que estandarizan el trabajo.

-Staff de apoyo: Servicios indirectos: cafetería, relaciones publicas. Cinco
mecanismos coordinadores básicos

-Ajuste mutuo: coordinación del trabajo a través de la comunicación informal

-Supervisión directa: supervisor que coordina el trabajo de sus subordinados

directos, siendo su responsabilidad el cumplimiento de la tarea global

-Estandarización de los procesos de trabajo: se especifica los contenidos del

trabajo.

-Estandarización de productos: se especifica el resultado del trabajo.

-Estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

Este esquema permite representar las perspectivas teóricas sobre el

funcionamiento de la organización.

Cinco modelos organizacionales:

-Estructura simple: supervisión directa – cumbre estratégica

-Burocracia mecánica: estandarización de procesos – tecno estructura

-Burocracia profesional: estandarización de destrezas y conocimientos – núcleo

operativo

-Forma divisional: estandarización de productos – línea media

-Adhocracia: ajuste mutuo – staff de apoyo

Ventaja: brinda múltiples opciones de combinación de los elementos del diseño

organizacional.

Objetivo: servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan

enfrentar con éxito el desafío forma de organización, válida para todas las
circunstancias. La organización debe ser diseñada de la eficiencia.

Son un parámetro de comparación que permite reconocer como está la

organización.
MODELO DE HAX Y MAJLUF

Hax y Majluf, de acuerdo con la teoría de Lawrence y Lorsch, sostienen que no

existe una mejor para obtener en la mejor forma posible sus objetivos
estratégicos y, en ese sentido la estructura debe ser una consecuencia de la
estrategia. Ellos afirman que la cultura de una organización condiciona su
estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura.
También coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a los procesos de
diferenciación e integración como fenómenos centrales en la configuración de
un sistema organizacional. Según Hax y Majluf para diseñar una organización
se deben seguir tres pasos:

- Definir una estructura organizacional básica, que representa la división

principal de los negocios que se encuentran en la organización.

- Definición detallada de la estructura organización. En este paso se reviste a la

estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales que
hacen a la organización.

- Especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los

procesos de gestión (planificación, sistemas de información y comunicación,
control de gestión, sistemas de gestión de recursos humanos y recompensas).

Los autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una
estructura organizacional:

- Apoyo a la implementación de programas estratégicos.

- Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la

organización.

Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura

pero además es posible que la organización vaya perdiendo sus
potencialidades y deba ser revisada.

Existen ciertos síntomas que revelan una estructura inadecuada:

- Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente

en Organizaciones orientadas funcionalmente.
- Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico (se ocupa mucho tiempo
en temas operacionales).

- Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe

estar en Armonía con la estructura.

- Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados

Particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no

responde a la posición estratégica de la empresa.

- Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los
mecanismos de integración.

- Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización.

Es necesario redefinir tareas o fusionar unidades.

- Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.

- Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso

se requiere una urgente revisión de la estructura. La empresa deberá
replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta
estrategia.

Hax y Majluf enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una

coherencia entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización
para que la misma sea efectiva.

La organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de

impartirles una visión estratégica compartida que se base en valores
consensuales .Para que la visión pueda ser grabada en ésta se requieren dos
procesos:

- Adecuada utilización de los procesos administrativos (planificación, sistemas

de Comunicación, gestión de recursos humanos etc.).

- Adecuada comprensión y uso de procesos informales. Se trata de relaciones

con los Líderes naturales, los mecanismos psicológicos que afectan el
comportamiento, como ser la obediencia, empatía, etc.
La estrategia de una organización debe basarse en la cultura de ésta. La
cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las
creencias compartidas por todos los miembros de la organización a los nuevos
participantes de ella. Los miembros de una organización actúan como
individuos o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e
informales, los cuales influirán en su comportamiento. Como resultado se
genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los
de la organización. La gestión estratégica deberá crear las condiciones para
permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos.

DO IT YOURSELF!...MODELO PARA ARMAR

Los modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el
análisis de

Organizaciones. Permiten destacar ciertas variables y sus relaciones

ofreciendo una visión simplificada del funcionamiento de la organización. Una
característica compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los
factores ambientales en cuanto a la definición que le otorgan a los rasgos
organizacionales. Esto es de suma importancia ya que los modelos ofrecen
esquemas flexibles de organización que pueden variar de acuerdo a las
condiciones ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones
concretas.

Un modelo es de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. El modelo

puede ser confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo
evaluativo del devenir organizacional. En la elaboración del modelo se debe
cuidar de elegir las variables relevantes y las relaciones entre éstas. A
continuación se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que se
estimen más pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran
agrupados en categorías que permiten una visión rápida y global.

Guías a tener presentes para la elaboración de un modelo de diagnostico

propio:

ORGANIZACIÓN-AMBIENTE: la organización debe ser entendida dentro de su

entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la
constitución del sistema organizacional, en sus procesos de poder,
comunicaciones, motivación, relación con sus miembros, etc.

- Historia de la organización

- Relaciones entre la organización y la sociedad

- Inserción ecológica de la organización

- Inserción de los miembros en la sociedad

CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: la organización se caracteriza

por una identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional.
También la cultura de la sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta
ya que permitirá o impedirá modos concretos de relación organizacional.

Mitos acerca del trabajo

Creencias acerca de las relaciones laborales

Creencias acerca de los plazos

Héroes y villanos

Héroes anónimos

Valores compartidos

Estilo de vida inducido por la organización

ESTRUCTURA: permite visualizar el perfil de la organización

Descripción de los miembros de la organización, en términos de edad, sexo,
educación, antecedentes laborales, etc.

Descripción de la estructura de la organización: organigrama, diagrama de

planta, organización del trabajo

Identificación de departamento y grupos formales de trabajo

Descripción de sub unidades; se trata de una organización funcional, divisional,

matricial, híbrida; niveles y pesos relativos de la línea y el staff
COMUNICACIONES: es central diagnosticarlas para conocer sus problemas
principales. Todo problema de la organización es un problema de comunicación
y puede ser detectado a través del sistema de comunicaciones.

Descendentes

Ascendentes

Horizontales

Formal vs informal: el rumor

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO: el poder formal y el informal son

complementarios y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se
intenta actualmente de posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de
poder emergente o liderazgo.

Definición de la línea de mando

Estilos de mando

Aparición del liderazgo

Criterios de surgimiento del liderazgo

Existencia de liderazgo ejecutivo

Prestigio y status formal vs informal

Organización informal

MOTIVACIÓN: Sensación con respecto al ambiente laboral

Relaciones informales

Existencia/inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensación de

pertenencia a la organización - Clima laboral con respecto a normativa
organizacional

SINDICATOS: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de

los trabajadores, de defenderse o hacerse oír. Tener presente:
Existencia de sindicatos

Proceso de selección de líderes

Posición del sindicato frente a conflictos

Imagen de los dirigentes

Influencia en políticas y toma de decisiones organizacionales

Problemas sindicales

TOMA DE DECISIONES: Es el proceso de mayor significación dentro de la

organización, por este motivo es precisa la comprensión del mismo para la
elaboración de un correcto diagnostico.

Premisas de decisión

Quienes y en qué grado participan en la toma de decisiones

Canales de decisión

Especificidad de las decisiones

Hasta qué nivel se adoptan y qué pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas.

HACIA LA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE

Ideas, información, conocimiento, las mercaderías que circularán en el milenio

(siglo XXI) tienen en común su intangibilidad.

Sucesivos y rápidos cambios lograron desestabilizaciones. Y si bien no faltan

modelos teóricos, en un marco desestructurado, global e híper conectado el
principal desafío no es adaptarse a uno de ellos, porque siempre se llegará
tarde y no hay uno “correcto”, sino crear el propio. El nuevo siglo no traerá una
teoría de la organización replicable y con garantía de éxito; por el contrario, las
propuestas son innumerables y todos aseguran que no hay “una” correcta. Es
tarea del ejecutivo diseñar la que mejor sirva a los intereses de su empresa.

Para los ambientalistas del Management, el giro hacia intangibles como la

información, la atención al cliente, la distribución, no solo crea una nueva clase
de trabajadores del conocimiento, altamente capacitados, bien pagos y tan
móviles como para considerarse independientes sino que impone a la
organización del futuro una serie de imperativos estratégicos.

Las empresas del futuro deberán ser poli diestras, es decir, tener la capacidad
para operar tanto en el presente como en el futuro y de coordinar negocios que
son a la vez complementarios y competidores en el mercado. Mientras la
estructura organizacional de las últimas décadas respondía a un modelo
congruente, caracterizado por la consistencia con pequeñas variaciones la que
viene tendrá que combinar congruencia corporativa con divergencia en las
unidades de negocios además de guardar, para estar en condiciones de
responder a la aceleración de los ciclos estratégicos, cierta “modularidad”.
Porque el valor de la empresa está en la gente y las ideas que tiene y no en lo
que produce, en un mercado incierto, vertiginoso y cambiante, no se la puede
rediseñar como si fuera una hoja en blanco. Sin destruirla cada vez que algo se
modifica, hay que aprender a integrar los módulos necesarios y a desmantelar
las rigideces.

Las empresas se convertirán progresivamente en herramientas cada vez más

específicas adaptadas al entorno. Los factores críticos en la tarea del top
Management será: la misión y el liderazgo. Se necesita una misión clara,
sinónimo de teoría del negocio, que somos? Por que se nos paga?. El
segundo factor clave será, por un lado proyectar y dar forma a la organización
capaz de cumplir con sus objetivos; por el otro cuidar la red de relaciones
resultante, a la que ya no se podrá dirigir; habrá que considerar que está
integrada por socios. Los gerentes más jóvenes serán los responsables del día
a día de la empresa.

Se deja de lado el modelo congruente de estructura organizacional que

preservaba la consistencia, la estabilidad y cierto grado de armonía entre sus
integrantes. El conflicto y la competencia entrarán abiertamente a la
organización con lo cual las empresas se verán obligadas a desarrollar la
capacidad de resolver las disputas que generen en beneficio del cliente y la
proposición del valor. La coherencia ya no depende de las formalidades
jerárquicas y los procesos burocráticos sino del objetivo común y un número
reducido de valores compartidos, que guardan más relación con lo que la gente
piensa y cree de sí misma y de la organización que con los enunciados
corporativos. En el siglo XXI se habla de la “Empresa Extendida”. La
organización del siglo XXI aprovechará las relaciones dentro y fuera de los
límites de las empresas: se alentará a la gente para llegar más lejos, más
rápido, para ganar o expandir el conocimiento. Los líderes cambiarán de título:
serán agentes de cambio, mentores de ideas, gerentes del conocimiento,
campeones de la red y embajadores de alianzas.

Se habla también de la “Empresa Individualizada”. En el modelo tradicional la

compañía dependía exclusivamente de la sabiduría y la experiencia del Top
Management y la eficacia de los sistemas y procesos establecidos para
transferirlas y exportarlas en la actividad diaria. Por el contrario, la organización
individualizada asume la competencia y la calidad del conocimiento de todos
sus empleados. Para que el beneficio sea eral tendrá que desarrollar la
habilidad de transferir, compartir y aprovechar ese conocimiento y experiencia
fragmentados.

La empresa todavía debe responder a algunos principios irrenunciables:

Primero, debe ser transparente: quienes trabajen en ella deben conocer y
entender su estructura. En segundo lugar, debe haber una autoridad definitiva y
ésta debe ser proporcional a la responsabilidad.

La configuración más adecuada para desarrollar será una estructura mixta. Las
formas “puras” en un entorno tan convulsionado y con exigencias tan disímiles
y cambiantes, cayeron en desuso.

El liderazgo será más necesario que nunca. Porque en la empresa del futuro, el
valor, real o latente, está diseminado entre la gente que la integra. Y solo
tendrá éxito si hay quien logre sincronizarla para convertir esa diversidad en un
todo orgánico. De la mano de los lideres las compañías impulsaran una nueva
cadena de “valor social”1, obligadas a generar bienestar y riqueza.

La organización de empresas implica una forma ordenada y lógica de

conformar una empresa con el fin de alcanzar la optimización de recursos

1
Rodríguez D., Hacia la organización flexible, Diagnostico Organizacional, http:∕gestionar.cl∕
hacia_la_oganizacion_flexible.pdf.
mediante utilización de técnicas para pretender la recuperación de capitales;
maximizando la rentabilidad en la inversión, ofreciendo bienes y servicios de
calidad a un segmento de mercado preestablecido, lógicamente para esto se
precisará de contar con el personal adecuado que ha de ser administrado
según se necesite.

Los diferentes modelos organizacionales permitirán orientar la estructura

empresarial para mantener una guía conjunta al gestión el talento humano en
función de la relación puesto - cargo Los elementos básicos de una
organización permiten tener propuestas claras y requerimientos
departamentales según se oriente en la empresa, permitiendo utilizar
lineamientos específicos para seleccionar el personal adecuado por área,
donde realizaran su tarea con parámetros previos estipulados en aquellos
documentos concernientes.

La estructura orgánica funcional mantiene mediante documentos parámetros

de crecimiento, conducta conocimientos que permiten un desempeño del
personal acorde a necesidades de la empresa, desarrollando competencias
del individuo en el área donde realiza actividades encomendadas. La estructura
organizacional orienta y define actividades según las áreas existentes,
permitiendo de esta manera establecer parámetros para evaluar al personal,
implementando sistemas de establecerán niveles de seguridad que
proporcionen tranquilidad al empleado y a su familia, cubriendo en mayor
proporción posibles riesgos, incentivos que sean un motor motivacional.

Un manual de funciones determina la tarea específica según puestos y cargos,

permitiendo se programen una serie de eventos para capacitar y motivar al
personal, logrando mantener elevado su autoestima. En un manual de
procesos se determina el accionar en cada área, la descripción especifica de
actividades a seguir, para poder realizar funciones en una o más unidades
administrativas, según las cuales se establecerán niveles de seguridad que
proporcionen tranquilidad al empleado y a su familia, cubriendo en mayor
proporción posibles riesgos.

Concepto de estructura organizacional.

La importancia de la estructura organizacional radica en poner en orden las
etapas de la cadena productiva, sentar las bases dentro de las cuales se
pueden adoptar los lineamientos de la empresa, definir las políticas de acuerdo
a su entorno. Chow indicaba que al llegar a su nueva compañía, se percato que
esta " no hacia innovaciones tecnológicas, ni se orientaba hacia su clientela; no
actuaba ni pensaba de manera global. El desafío era claro: para cumplir con su
visión estratégica, tendrían que rediseñar de manera radical prácticamente
todos los aspectos de la compañía. Claramente observamos que los aspectos
principales de esta política van encaminada a la tecnología, calidad orientada a
reestructurar la empresa de manera que esta pueda ser competitiva
nuevamente.

Por otro lado el mismo autor nos menciona que arquitecturas organizacionales
radicalmente distintas están surgiendo de manera muy similar a las nuevas
escuelas de la arquitectura convencional, es decir, se requiere diseñar la
organización de acuerdo a las necesidades propias de la empresa en donde
utiliza los recursos afines al propósito y tecnología disponible. Así mismo,
Rudie Harrigan indica que los cambios en la estructura de la organización se
han realizado en el pasado cuando indica que "varias investigaciones han
evidenciado que los cambios en la estructura organizacional son dolorosas y
complejas, pero inevitables una vez que los cambios estratégicos han sido
realizados.2

Teorías y modelos relacionados con la estructura organizacional.

Planeación: La planeación es un proceso que supone la elaboración y la

evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes
de que se inicie una acción.

Productividad: Medir el grado de eficiencia de la organización evaluando los

insumos invertidos contra el producto recibido, determinando los costos
directos, de manufactura e indirectos. Son algunos de los propósitos de la
productividad.

2
Bartlett 1983, Chandler 1962, Davíes 1976, Rumlet 1974.
Calidad: Una de los temas más vistos en los últimos tiempos y que su función
principal es asegurar que el producto sea aceptado por el cliente actual y futuro
mediante la fijación de metas y políticas encaminadas a documentar el proceso
productivo, capacitación y mejora continua.

Tecnología: Esta relacionado con todos los avances tecnológicos y que

pueden ser adaptados por la organización para mejorar su productividad. Es
importante señalar que la tecnología no solo se refiere a equipo físico, sino
también a nuevos conocimientos representados por nuevas investigaciones
relacionadas con la empresa como pueden ser teorías administrativas, software
novedoso que en resumen nos ayude a realizar las actividades de una forma
rápida, con calidad y a un precio competitivo.

2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

En criterio de la autora de la investigación, la estructura organizacional en los

países latinoamericanos todavía es patriarcal y piramidal. En otras palabras las
organizaciones en Latinoamérica aun adolecen de las políticas unilaterales de
"se hace así, porque yo lo decido"3. Lo que se busca en este proyecto es
propiciar una abertura en la toma de decisiones para la organización con
políticas definidas por la Dirección y que sean congruentes con el entorno. En
Bolivia, adolecemos de vacíos y prácticas muy vinculadas a las
decisiones políticas, aún no podemos aspirar a competir a nivel mundial ni de
broma cuando nuestras políticas están encaminadas a políticas temporales de
sobrevivencia, cuando bloqueamos las propuestas de mejora. Un cambio de
estructura como el que propone la nueva Constitución Política del Estado, debe
venir acompañado de cambios en el pensamiento y actitud gubernamental
respecto a la empresa privada fundamentalmente, favoreciéndola para crecer
como país.

3
Expresión común.
i
Kuprian A.: ob. Cit., p. 8, citado por Francisco J. Rodríguez, “Introducción a la metodología de las
investigaciones sociales”,Editora Política (La Habana); 1984. P. 30.