VENTAJA COMPETITIVA

A fin de protegerse de un comportamiento cortoplacista, los administradores

tienen que asegurarse de fijar objetivos cuyo logro incremente el desempeño y
la competitividad de la empresa a largo plazo. Los objetivos a largo plazo se
relacionan con temas como desarrollo del producto, satisfacción del cliente y
eficiencia, y se concentran en objetivos específicos tales como productividad de
los empleados y el capital, calidad del producto, innovación, así como en
satisfacción y servicio al cliente.

Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán definidos

en el más alto nivel de la organización.

ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Johnson et al (2006) exponen que la elección estratégica se ocupa de las

decisiones sobre el futuro de una organización y de la forma en que hay que
responder a las muchas presiones e influencias estudiadas en la etapa de
análisis estratégico. A su vez, el análisis de las estrategias futuras debe tener en
cuenta la necesidad de trasladar la estrategia a la acción lo que, a su vez, puede
constituir una restricción significativa para la elección estratégica.
Las organizaciones necesitan de estrategias que las conduzcan al logro de
objetivos y el desarrollo de su misión y visión. Así mismo, estas estrategias se
elaboran a raíz de los siguientes interrogantes: ¿Cómo logro los objetivos de
desempeño?, ¿Cómo supero a la competencia?, ¿Cómo logro el
posicionamiento a largo plazo?, ¿Cómo logro que la visión sea realidad?, ¿Cómo
logro una verdadera ventaja competitiva?

1. ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO

Según Dess et al (2011) la estrategia a nivel corporativo aborda dos cuestiones

relacionadas: 1) ¿En qué negocios debe competir una compañía? y 2) ¿Cómo
administrar esos negocios para que puedan crear sinergia, es decir, más valor si
operan juntos que si lo hacen como unidades aisladas? Se verá que estas
cuestiones son todo un desafío para los administradores de hoy, y que varios
esfuerzos de diversificación fracasan o, en muchos casos, generan rendimientos
marginales a sus accionistas, por lo que el punto vital de la administración
estratégica consiste en establecer cómo crear valor mediante ingresos de la
compañía en nuevos mercados, la introducción de nuevos productos o el
desarrollo de nuevas tecnologías.

Estrategia de diversificación.

Es evidente que todas las acciones para diversificarse, incluidas las que suponen
fusiones y adquisiciones, erosionan el desempeño; por ejemplo, las de la
industria petrolera, como cuando British Petroleum compró Amoco y Arco, tienen
un buen desempeño, al igual que la Exxon-Mobil; en la industria automovilística,
la alianza Renault-Nissan, bajo el liderazgo del CEO Carlos Ghosn, cuadruplico
su capitalización conjunta de mercado desde 20.400 millones de dólares hasta
84.900 millones a finales de 2006; muchas empresas líder del sector de alta
tecnología, como Microsoft, Cisco Systems e Intel, han aumentado
enormemente sus ingresos, utilidades y valor de mercado mediante una amplia
variedad de iniciativas de diversificación, incluidas adquisiciones, alianzas
estratégicas y empresas en participación, además del desarrollo interno.

Así que la pregunta sería: ¿Por qué algunas diversificaciones rinden frutos y
otras obtienen malos resultados?, ¿en qué negocios debe competir una
compañía?, ¿de qué manera administrar estos negocios para que juntos creen
más valor que como unidades aisladas?

Las iniciativas de diversificación, mediante fusiones y adquisiciones, alianzas

estratégicas y empresas en participación, o desarrollo interno deben justificarse
gracias a que crean valor para los accionistas, pero no siempre sucede así. Las
empresas adquirientes casi siempre pagan una elevada prima al adquirir una
empresa objetivo.

Ante los riesgos e incertidumbres negativos que al parecer existen, sería

prudente preguntar: ¿para qué se molestan las compañías con las iniciativas de
diversificación?, y la respuesta es por la sinergia, palabra que se deriva del
griego sinergos, que significa trabajar juntos y que tiene dos significados no
mutuamente excluyentes.

En primer término, la empresa se diversifica mediante negocios relacionados, en

este caso los principales beneficios potenciales se derivan de las relaciones
horizontales, es decir de que los negocios compartan sus recursos intangibles
(por ejemplo, competencias básicas como la mercadotecnia) y tangibles (por
ejemplo, instalaciones de producción, canales de distribución); las empresas
también aumentan su poder de mercado gracias a su integración vertical y a la
agrupación del poder de negociación.

En segundo, la compañía se diversifica mediante negocios no relacionados, en

este caso los principales beneficios potenciales se derivan, sobre todo de las
relaciones jerárquicas, es decir, de la creación de valor derivada de la oficina
corporativa; ejemplos de lo anterior serian el mejor aprovechamiento de algunas
de las actividades de apoyo de la cadena de valor. Como los sistemas de
información o las prácticas de recursos humanos.

Observe que los beneficios derivados de las relaciones horizontales

(diversificación relacionada) y jerárquicas (diversificación no relacionada) no son
excluyentes, muchas empresas que se diversifican en áreas relacionadas se
benefician de la capacidad de la tecnología informática que existe en la oficina
corporativa; asimismo, las que se diversifican en áreas no relacionadas a
menudo se benefician de las mejores prácticas de sus negocios hermanos, no
obstante que sus productos, mercados y tecnología difieran mucho.

Diversificación relacionada: economías de alcance y mejora de los

ingresos
Teniendo en cuenta Dess et al (2011) la diversificación relacionada permite que
la empresa diversificada se beneficie de las relaciones horizontales de sus
diferentes negocios porque aprovecha las competencias básicas y comparte
actividades (por ejemplo: instalaciones de producción y distribución), lo que le
permite beneficiarse de las economías de alcance, es decir, el ahorro en costos
gracias a que sus negocios aprovechan competencias básicas o comparten
actividades afines; una empresa también percibe mayores ingresos de dos de
sus negocios y registran un mayor crecimiento en ventas que el que registrarían
si fuesen independientes.

Aprovechamiento de las competencias básicas.

El concepto de las competencias básicas se ilustra con la imagen de un árbol
que representa a una compañía diversificada: el tronco y las ramas principales
son los productos básicos, las ramas más pequeñas son las unidades de negocio
y las hojas, flores y frutos son los productos finales; las competencias básicas
están representadas por las raíces, que lo nutre, sostienen y dan estabilidad.
Muchas veces los administradores interpretan erróneamente la fortaleza de sus
competidores porque solo ven sus hojas; las competencias básicas también
pueden verse como el pegamento que une a los negocios existentes o como el
motor que alimenta el crecimiento de los negocios.

Las competencias básicas reflejan el aprendizaje colectivo de las

organizaciones: la forma en que se coordinan las diversas habilidades de
producción, se integran las múltiples corrientes de tecnologías y comercializan
distintos productos y servicios.

Para que la competencia básica de una compañía cree valor y provea una base
viable para crear sinergia entre sus negocios, requiere cumplir tres criterios:

• La competencia básica debe mejorar las ventajas competitivas

mediante la creación de un valor superior para los clientes. Todas las
actividades de la cadena de valor ofrecen una base viable para aprovechar
una competencia básica; por ejemplo, los científicos de Gillette desarrollaron
sus productos fusión y Mach 3 después de la exitosa introducción del Sistema
Sensor, porque conocían a fondo varios fenómenos que subyacen al
afeitado, como: fisiología del vello del rostro y del cuerpo, la metalurgia en la
resistencia y el filo de la navaja, la dinámica de un cartucho al recorrer la piel
y la física de la navaja que corta el vello; innovaciones que solo fueron
posibles gracias al conocimiento de esos fenómenos y a la capacidad para
combinar esas tecnologías en productos innovadores; los clientes estas
dispuestos a pagar más por productos diferenciados.

• Los diferentes negocios de la compañía deben ser similares cuando

menos en un sentido importante relacionado con la competencia
básica. No es esencial que los productos o servicios sean similares, sino que
al menos un elemento de la cadena de valor requiera capacidades similares
para crear una ventaja competitiva y que la compañía capitalice su
competencia básica. A primera vista se podría pensar que los automóviles y
las casas tienen poco en común; sin embargo, es posible que empresas como
Toyota aprovechen conocimientos utilizados en la industria automovilística y
 los trasladen al área de casas prefabricadas; por ejemplo Toyota aplica la
misma pintura anticorrosiva en sus automóviles en los marcos de acero de
sus casas, de esta manera la empresa crea sinergia en sus negocios.

• Los competidores deben tener dificultad para imitar o encontrar

sustitutos a las competencias básicas. La compañía no podrá sostener
sus ventajas competitivas si los competidores pueden imitarlas o sustituirlas
con facilidad; de igual manera, si las habilidades asociadas a las
competencias básicas de una empresa son fáciles de imitar o copiar, no serán
una base sólida para las ventajas sostenibles.

Actividades compartidas
El aprovechamiento de las competencias básicas supone que las habilidades y
experiencias acumuladas se transfieren a todas las unidades de negocio de una
compañía, las empresas también crean sinergia compartiendo actividades en
todas sus unidades de negocio, entre las que se incluyen actividades que crean
valor como las instalaciones de fabriles comunes, los canales de distribución y
las fuerzas de ventas. Más adelante se verá cómo las actividades compartidas
generan dos frutos primarios: el ahorro en costos y el aumento de los ingresos.

Ahorro en costos. Casi siempre esta sinergia es la más común y fácil de

estimar. Peter Shaw director de fusiones y adquisiciones de ICI, la compañía
británica del sector químico y farmacéutico, se refiere a los ahorros en costos
como sinergias duras y sostiene que hay una probabilidad muy alta de
realizarlos; el ahorro en costos surge de distintas fuentes, entre ellas la
eliminación de empleos, instalaciones y gastos relacionados que dejan de ser
necesarios cuando se consolidan las funciones, o de las economías de escala
derivadas de las compras; ahorro que suele ser mayor cuando una compañía
adquiere a otra del mismo sector y en el mismo país.

El hecho de compartir actividades inevitablemente supone costos, que deben ser

menores a los beneficios, como la mayor coordinación que se requiere para
administrar una actividad compartida; sin embargo, es necesario, e incluso más
importante, llegar a un compromiso respecto del diseño o desempeño de una
actividad para poder compartirla; por ejemplo, un vendedor que maneja
productos de dos unidades de negocio operarán en una forma que ninguna de
ellas elegiría si fueran independientes; si el compromiso erosiona la efectividad
de la unidad, entonces el hecho de compartir algo puede reducir la ventaja
competitiva en lugar de aumentarla.

Mejorar los ingresos y la diferenciación. Las empresas adquiriente y objetivo

a menudo aumentarían más sus ventas trabajando juntas que si lo hicieran por
su cuenta. Poco después que Gillette adquirió Duracell, confirmo su expectativa
de que la venta de baterías mediante los canales establecidos para los productos
de aseo personal de Gillette aumentaría, sobre todo en el ámbito internacional:
Gillette vendió productos Duracell en 25 nuevos mercados en el primer año de
adquisición y las ventas en los mercados internacionales establecidos se
elevaron sustancialmente; también el canal de distribución de la compañía
objetivo se utiliza para aumentar las ventas del producto de la compañía
adquiriente.
Las empresas también logran mejorar la efectividad de sus estrategias de
diferenciación si comparten las actividades de distintas unidades de negocio; por
ejemplo, un sistema de procesamiento de pedidos compartido podría ofrecer
nuevas características y servicios que tendrían valor para el comprador; además,
las actividades compartidas disminuyen el costo de la diferenciación, como una
red de servicios compartida, que haría económicamente asequible una
tecnología más avanzada para los servicios a distancia.

Advertencia: los administradores deben considerar que el hecho de que los

negocios de una compañía compartan actividades puede afectar negativamente
la diferenciación de un negocio dado.

Diversificación relacionada: poder de mercado

A continuación, se explicará como las compañías realizan la diversificación

relacionada mediante el poder de mercado, y se abordarán dos de las vías
principales que se siguen para lograr sinergia gracias a éste: acumulación de
poder de mercado e integración vertical; sin embargo, la capacidad de los
administradores para utilizar el poder de mercado en la diversificación es limitada
porque en ocasiones los reglamentos gubernamentales restringen la posibilidad
de que un negocio ocupe una parte demasiado grande de un mercado particular.

Agrupación del poder de negociación

Los negocios similares que operan juntos o su afiliación a una matriz poderosa
fortalecen la posición de negociación de la empresa frente a sus proveedores y
clientes, y la mejoran frente a sus competidores.

La consolidación de un sector también aumenta el poder de mercado de una

empresa, tendencia que está surgiendo con claridad en el sector de la
multimedia; todas estas fusiones y adquisiciones tienen una meta común:
controlar y aprovechar la mayor cantidad posible de canales de noticia y
entretenimiento.

Cuando una empresa adquiere negocios relacionados, su potencial para tener

poder de negociación acumulado frente a sus clientes y proveedores es
sumamente atractivo; sin embargo, los administradores deben evaluar con sumo
cuidado de qué manera los negocios combinados podrían afectar las relaciones
con clientes, proveedores y competidores actuales y potenciales.

Integración vertical
La integración vertical ocurre cuando una empresa se convierte en su propio
proveedor o distribuidor, es decir, representa una expansión o extensión de la
compañía mediante la integración de los procesos que anteceden o suceden a
la producción. La empresa incorpora más procesos hacia la fuente original de las
materias primas (integración hacia atrás) o hacia el consumidor final (integración
hacia adelante.
Beneficios y riesgos de la integración vertical. La integración vertical es una
vía que permite a una organización depender menos de sus proveedores o de
sus canales de distribución a los usuarios finales; sin embargo, sus beneficios
asociados (hacia adelante o atrás) deben sopesarse con sumo cuidado frente a
los riesgos.

Algunos de los beneficios de la integración vertical son: 1) Suministro seguro de

materias primarias o canales de distribución que no pueden ser rehenes de los
mercados externos donde los costos fluctúan a lo largo del tiempo; 2) Protección
y control de los activos y servicios requeridos para producir y ofrecer productos
y servicios valiosos; 3) Acceso a nuevas oportunidades de negocio y formas de
tecnología; 4) Adquisiciones y procedimientos administrativos simplificados
porque las actividades claves se desempeñan al interior de la empresa, lo que
elimina la necesidad de tratar con una amplia variedad de proveedores y
distribuidores.

Algunos de los riesgos de la integración vertical son: 1) Costos y egresos

asociados a más gastos fijos y desembolsos de capital para las instalaciones,
los insumos de materias primas y los canales de distribución dentro de la
organización; 2) Pérdida de flexibilidad derivada de la incapacidad para
responder con rapidez a los cambios en el entorno externo por las enormes
inversiones en las actividades de la integración vertical, que casi nunca se
despliegan en otra parte; 3) Problemas asociados a las capacidades
desequilibradas o la demanda insatisfecha a lo largo de la cadena de valor, y 4)
costos administrativos asociados a la administración de un conjunto más
complejo de actividades.

Al tomar decisiones de integración vertical se deben considerar los siguientes

cinco aspectos:

1. ¿Está la compañía satisfecha con la calidad del valor que sus actuales
proveedores y distribuidores están ofreciendo?

2. ¿Existen en la cadena de valor del sector, actividades que hoy se

subcontratan o desempeñan terceros independientes y que son una fuente
viable de utilidades futuras?

3. ¿Es muy estable la demanda que existe para los productos de la

organización?

4. ¿La compañía tiene las competencias necesarias para poner en práctica las
estrategias de integración vertical?

5. ¿Podría la iniciativa de la integración vertical tener repercusiones negativas

para los grupos de interés de la empresa?

Diversificación no relacionada: sinergias financieras y paternalismo

A partir de Dess et al (2011) en el caso de la diversificación no relacionada, a

diferencia de la relacionada, se derivan pocos beneficios de las relaciones
horizontales, es decir, del aprovechamiento de las competencias básicas o
actividades compartidas por todas las unidades de negocio de una compañía; en
cambio, pueden obtenerse beneficios de las relaciones verticales (o jerárquicas),
es decir, de la creación de sinergias por la interacción de la oficina corporativa
con las unidades individuales de negocios. Las fuentes de estas sinergias son
dos: 1) La oficina corporativa contribuye al paternalismo y a reestructurar los
negocios (muchas veces adquiridos), y 2) La oficina corporativa agrega valor si
considera que la compañía entera forma una familia, o cartera de negocios, y
asigna los recursos para optimizar sus metas respecto de rentabilidad, liquidez
y crecimiento; además, la oficina corporativa aumenta el valor mediante la
institución de prácticas de recursos humanos y controles financieros adecuados
para cada una de sus unidades de negocio.

Paternalismo y reestructuración corporativos.

Ya se explicó de qué manera las empresas agregan valor mediante la
diversificación relacionada cuando explorar fuentes de sinergia entre todas las
unidades de negocio, ahora se explicará de qué manera se crea valor al interior
de las unidades de negocio mediante la experiencia y el apoyo que proporciona
la oficina corporativa.

Paternalismo. Las contribuciones de la oficina corporativa se conocen como

ventaja del paternalismo. Muchas empresas han diversificado exitosamente su
patrimonio sin evidencia sólida de las fuentes más tradicionales de sinergia (es
decir, horizontalidad entre todas las unidades de negocio).

Reestructuración. La reestructuración es otra vía por la cual la oficina

corporativa agrega valor a un negocio. La idea central se capta en la frase de los
bienes raíces: compre barato y venda caro; en este caso la oficina corporativa
trata de encontrar empresas que tienen mal desempeño y potencial no realizado,
o en sectores que están al borde de un cambio positivo significativo. La matriz
interviene y muchas veces vende algunas partes del negocio, cambia la
gerencia, disminuye la nómina y las fuentes innecesarias de gastos, cambia
estrategias e instituye nuevas tecnologías, procesos y sistemas de remuneración
en la compañía objetivo; cuando concluye la reestructuración, la empresa puede
venderse cara y captar valor agregado, o conservarse y disfrutar de beneficios
financieros y competitivos.

La reestructuración supone cambios en los activos, la estructura de capital y la

administración.

• La reestructuración de los activos implica la venta de los activos que no son

productivos, o incluso líneas enteras de negocios que son periféricas; en
algunos casos hasta supone adquisiciones que refuercen su negocio central.

• La reestructuración del capital implica cambiar la mezcla de deuda-capital

social, o la mezcla de diferentes clases de deuda o capital social; si bien en
situaciones de adquisiciones es más común que se sustituya el capital social
por deuda, en ocasiones la matriz proporciona capital social adicional.

• La reestructuración de la administración casi siempre supone cambiar la

 composición del equipo de administradores de alto nivel, la estructura
organizacional y las relaciones del organigrama; algunos pasos comunes
para ella son un estricto control financiero, premios basados estrictamente en
el cumplimiento de metas de desempeño corto y mediano plazos, y la
reducción de la cantidad de administradores de mandos medios

2. ESTRATEGIA DE UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO – UEN

Según Dess et al (2011), dos cuestiones claves de la administración estratégica

son: ¿De qué manera compiten las empresas entre sí? y qué camino siguen para
lograr y sostener ventajas competitivas; en pocas palabras: ¿Por qué algunas
empresas tiene un desempeño superior al de otras y disfrutan de su ventaja
competitiva a lo largo del tiempo?

Clases de ventaja competitiva y su sustentabilidad.

Michael Porter, citado por Dess et al (2011), menciona tres estrategias genéricas
que la empresa puede utilizar para superar las cinco fuerzas y obtener una
ventaja competitiva, cada una con el potencial de permitir a la compañía superar
a sus rivales dentro de su sector; la primera (liderazgo en costo total) se basa en
creas una posición de costo bajo, en este caso la empresa debe administrar las
relaciones de toda la cadena de valor y abatir los costos en toda ella; la segunda
(diferenciación) requiere que la compañía cree productos y servicios únicos
valiosos, en este caso el énfasis esta en los atributos diferentes al precio por los
que los clientes estén dispuestos a pagar una cantidad extra; la tercera (enfoque)
presta atención a líneas estrechas de productos, segmentos de compradores o
mercados geográficos objetivo, donde las ventajas deben obtenerse mediante la
diferenciación o el liderazgo en costos. Mientras que las estrategias de liderazgo
en costos y diferenciación buscan obtener ventajas en todo el sector, las de
enfoque se dirigen a un mercado objetivo estrecho. La siguiente figura muestra
estas tres estrategias en dos dimensiones: ventaja competitiva y objetivo
estratégico.

Figura 1. Estrategias genéricas

Ventaja competitiva

Singularidad percibida por el cliente Posición de costo bajo

Todo el sector Diferenciación Liderazgo en costos

Solo un segmento Enfoque Enfoque
particular

Fuente: Dess et al, 2011

Tanto las observaciones ocasionales como las investigaciones apoyan la idea

de que las empresas que se identifican con una o varias formas de ventaja
competitiva superan a las que no lo hacen; la lista de investigaciones en la
administración estratégica que abordan este tema es muy larga, un estudio
analizó en 1789 unidades de negocios estratégicos y encontró que las que
combinaban varias formas de ventaja competitiva (diferenciación y liderazgo en
costos) registraban mejor desempeño que las que solo registraban una, las que
no se identificaban con ningún tipo de ventaja tuvieron el peor desempeño y se
clasificaron como a “medio camino”.

Liderazgo en costos

Dess et al (2011) mencionan como primera estrategia genérica el liderazgo en

costos, que exige un conjunto de tácticas interrelacionadas estrechamente
como:

• Construcción dinámica de instalaciones con escalas eficientes.

• Búsqueda enérgica de reducciones en los costos con base a la
experimentación.
• Control estricto de costos y gastos fijos.
• Prevención de cuentas de clientes marginales.
• Minimizar costos en todas las actividades de la cadena de valor de la
empresa, como investigación y desarrollo, servicios, fuerza de ventas y
publicidad.

La curva de experiencia, manera en que el negocio “aprende” a abatir costos

conforme adquiere experiencia en los procesos de producción, es clave para la
estrategia de liderazgo en costos; en la mayoría de los sectores los costos de
producción por unidad disminuyen a medida que aumente, por la experiencia, la
producción.

Para generar un desempeño por encima del promedio, la empresa que busca
una posición de liderazgo en costos debe alcanzar la paridad competitiva con
base en la diferenciación frente a sus competidores, es decir, una empresa que
alcanza la paridad será similar a sus competidores o estará a la par de ellos
respecto de sus productos diferenciados; esta paridad competitiva basada en la
diferenciación permite que el líder en costos traduzca sus ventajas en utilidades
mayores que las de sus competidores y obtenga rendimientos por encima del
promedio.

Liderazgo en costos como mejorar la posición competitiva frente a las

cinco fuerzas.

Una posición de costo bajo permite a la empresa obtener rendimientos por

encima del promedio a pesar de una fuerte competencia; la protege contra la
rivalidad de los competidores porque los costos menores le permiten obtener
utilidades a pesar de que la competencia erosiona sus ganancias mediante una
rivalidad intensa, y contra los compradores poderosos, que pueden ejercer su
poder para bajar los precios hasta el siguiente nivel del producto más eficiente;
le ofrece más flexibilidad para lidiar con las demandas de proveedores poderosos
que quieren obtener aumentos de precios a los insumos; erige importantes
barreras para la entrada mediante las economías de escala y ventajas de costos,
y coloca a la empresa en una situación favorable frente a los productos sustitutos
introducidos por competidores nuevos o establecidos.

Inconvenientes potenciales de las estrategias para el liderazgo en costos

Los inconvenientes potenciales de la estrategia para el liderazgo en costos

incluyen:

• Enfoque excesivo en una o varias de las actividades de la cadena de valor.

• Todos los rivales compran un insumo o una misma materia prima.
• La estrategia puede imitarse con suma facilidad.
• La ausencia de paridad en la diferenciación.
• Erosión de las ventajas de costos cuando aumenta la información sobre
precios disponible para los clientes.

Diferenciación

Como su nombre lo indica, una estrategia de diferenciación consiste en las

diferencias que ofrece la empresa en su producto o servicio porque ha creado
algo que los clientes del sector perciben como único y valioso. Esta
diferenciación adopta muchas formas:

• Prestigio o imagen de la marca

• Tecnología
• Innovación
• Características
• Servicio al cliente
• Red de distribuidoras

Las empresas pueden diferenciarse en distintas dimensiones al mismo tiempo;

por ejemplo, BMW es conocida por sus automóviles de enorme prestigio,
ingeniería superior y gran calidad; y Harley-Davidson se diferencia por su imagen
y los servicios de sus distribuidores.

Las empresas logran y sostienen sus ventajas de diferenciación y tienen un

desempeño superior al promedio cuando su precio extraordinario excede los
costos extra pagados por su originalidad; por ejemplo, BMW como Harley-
Davidson deben aumentar los costos al consumidor para compensar los gastos
de marketing adicionales, por lo que la empresa que se diferencia siempre
buscara la manera de distinguirse de competidores similares para poder justificar
precios extraordinarios por encima de los costos sufragados para diferenciarse.
Es evidente que la empresa que se diferencia no puede ignorar los costos, en
última instancia los precios extraordinarios se erosionarían por una posición de
costos ostensiblemente inferiores, por lo que debe alcanzarse un nivel de paridad
de costo con sus competidores, y las empresas que se diferencian pueden
conseguirlo mediante la reducción de costos en todas las áreas que no afectan
la diferenciación.

Inconvenientes potenciales de las estrategias de diferenciación.

• Singularidad que no se considera valiosa. Una estrategia de

diferenciación debe proporcionar a los clientes paquetes de productos y
servicios con mucho valor para ellos, no basta con solo ser diferente. Un
ejemplo es el bajo Dobro de Gibson, la compañía encontró una idea única:
diseñar y fabricar un bajo acústico con volumen suficiente para no requerir
amplificador; el problema de otros bajos acústicos es que no proyectan
suficiente volumen por la baja frecuencia de sus notas, pero al añadir una
lámina de resonancia en el cuerpo del bajo acústico, Gibson aumento el
volumen del sonido. La compañía supuso que este producto seria para un
nicho partículas de mercado: artistas de música folclórica que tocaban de
manera improvisada en pequeños grupos con otros músicos acústicos; por
desgracia Gibson no tardo en descubrir que el mercado objetivo estaba
satisfecho con las opciones existentes: un bajo recto, amplificado con un
micrófono, y una guitarra electroacústica; por tanto, Gibson creó un producto
único, pero los clientes potenciales no lo percibieron como valioso.

• Diferenciación excesiva. Las empresas quizá se esfuercen por ofrecer

calidad o servicio superiores a lo que esperan los clientes, por lo que se
colocan en una situación vulnerable frete a competidores que ofrecen el nivel
adecuado de calidad a un precio menor.

• Precio extraordinario demasiado elevado. Este inconveniente se parece

mucho al de otra diferenciación excesiva, los clientes quizá deseen el
producto pero no les atrae su extraordinario precio; por ejemplo, Duracell (una
división de Gillette) cobraba demasiado por sus pilas, la empresa trato de
convencer a los consumidores que sus productos era de calidad superior,
pero el mercado masivo no aceptó la idea, ¿Por qué?: la diferencia de precio
era demasiada. Recientemente, la participación de mercado de Duracell bajo
2% en un periodo de dos años, y sus utilidades disminuyeron más del 30%,
está claro que la propuesta de desempeño y precio de Duracell no fue
aceptada por los clientes.

• Diferencia fácil de imitar. Los recursos que son fáciles de imitar no

conducen a ventajas sostenibles; de igual manera, las empresas quizá se
esfuercen (y lleguen a realizar) una estrategia de diferenciación que tiene
éxito durante cierto tiempo; sin embargo, la imitación erosiona sus ventajas.
Un ejemplo es la innovadora estrategia de diferenciación de Cereality’s,
cuyas tiendas ofrecen una amplia variedad de cereales y aderezos por unos
cuatro dólares; como cabe suponer, cuando la idea resultó exitosa,
competidores entraron al mercado porque otro ya había corrido gran parte
 del riesgo inicial, algunos rivales son los restaurantes Cereal Cabinet en Iowa,
Cereal Bowl en Miami y Bowls: A Cereal Joint en Gainseville, Florida (todas
ciudades estadounidenses).

• Disolución de la identificación con la marca por extensiones de las

líneas de productos. Las empresas pueden erosionar la calidad de la
imagen de su marca cuando suman productos y servicios de precio y calidad
menores, algo que quizás aumente los ingresos a corto plazo, pero que los
disminuirá en el largo.

• La percepción de la diferenciación de los compradores es diferente a la

de los vendedores. En este caso el problema radica en que “todo es de color
del cristal con que se mira”. Las compañías deben estar conscientes de que
quizá perciban que sus productos y servicios son diferenciados, pero sus
clientes podrían verlos como bienes de consumo; de hecho, en los mercados
de hoy muchos productos y servicios han sido reducidos a bienes genéricos:
una empresa podría cobrar un precio excesivo por lo que ofrece y perdería
todos sus márgenes si tiene que bajar los precios para que reflejen la realidad
del mercado.

A continuación, se resumen los inconvenientes de las estrategias de liderazgo

en costos y diferenciación; cuando se abordan los inconvenientes asociados a
estas dos estrategias genéricas aparece un tema de base común: los
administradores deben estar conscientes de los peligros que supone
concentrarse tanto en una estrategia que no pueden alcanzar la paridad en la
otra.

Liderazgo en costos:
• Enfoque excesivo en una o unas cuantas actividades de la cadena de valor.
• Todos los rivales comparten un mismo insumo o materia prima.
• La estrategia puede imitarse con suma facilidad.
• Ausencia de paridad en la diferenciación.
• Erosión de las ventajas de costo cuando los clientes tienen mayor acceso a
información sobre los precios.

Diferenciación:
• Una singularidad que no es valiosa.
• Una diferenciación excesiva.
• El precio extraordinario es demasiado alto.
• Una diferenciación muy fácil de imitar.
• Disolución de la identificación con la marca por extensiones de las líneas de
productos.
• La percepción de la diferenciación de los compradores es diferente a las de
los vendedores.

Enfoque
Dess et at (2011) afirman que una estrategia de enfoque se basa en elegir la
competencia en un segmento estrecho de un sector; la empresa que la aplica
elige un segmento o grupo de segmento y formula su estrategia para abarcarlos,
la esencia del enfoque es que se explotará un nicho particular de mercado y
sobra decir que este enfoque estrecho en si (como solo ser diferente para la
diferenciación) no basta para registrar un desempeño por encima del promedio.

El enfoque: como mejorar la posición competitiva frente a las cinco fuerzas.

El enfoque requiere que una empresa tenga una posición de costo bajo en su
objetivo estratégico, una importante diferenciación o ambas; como se explicó
respecto de las estrategias de costo y diferenciación, estas posiciones
proporcionan defensas contra cada una de las fuerzas de la competencia; el
enfoque también se emplea para elegir nichos que son menos vulnerables a los
sustitutos o en los cuales los competidores son más débiles.

Inconvenientes potenciales de las estrategias de enfoque

Algunos inconvenientes potenciales de las estrategias de enfoque son:

• Erosión de las ventajas del costo dentro de un segmento estrecho. Las

ventajas de una estrategia de enfoque en el costo pueden ser pasajeras si se
erosionan con el paso del tiempo; por ejemplo, el modelo pionero de las
ventas directas de Dell en el sector de las computadores personales ha sido
erosionado por rivales como HP a medida que han adquirido experiencia en
el método de distribución de Dell, también otras empresas han reducido sus
márgenes de utilidad cuando sus competidores entran en el segmento de su
producto.

• Hasta las ofertas de productos y servicios muy enfocados están sujetas

a la competencia de nuevos participantes o a la imitación. Algunas
empresas que adoptan una estrategia de enfoque podrían disfrutar de
ventajas temporales porque eligen un nicho pequeño con pocos rivales; sin
embargo, sus ventajas duran muy poco tiempo. Un ejemplo notable es el caso
de la infinidad de negocios punto.com que se especializaban en segmentos
muy estrechos (artículos para mascotas, alimentos étnicos y accesorios para
automóviles de colección), las barreras a la entrada suelen ser bajas, no
existe mucha lealtad de los compradores y la competencia es intensa.

• Las empresas que aplican el enfoque pueden sobrepasarse o satisfacer

las necesidades de los compradores. Algunas empresas que buscan
obtener ventajas aplicando una estrategia de enfoque quizá tenga un
producto o servicio demasiado estrecho; es el caso de muchos negocios
detallistas, cadenas de ferreterías como Ace y True Value están perdiendo
mercado a manos de rivales como Lowe’s y Home Depot, que ofrecen una
línea completa de equipo y accesorios para casa y jardín; detallistas
especializados lograron una paridad de costos.
 3. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

La estrategia de una empresa no estará completa hasta que sus directivos tomen
decisiones sobre la forma como las diversas partes funcionales de su negocio
(I&D, producción, recursos humanos, ventas y marketing, finanzas, etc.)
apoyarán el planteamiento básico de su estrategia competitiva y las demás
acciones competitivas importantes que se emprendan. Por lo general, las
alternativas de estrategias de áreas funcionales ocupan el tercer lugar entre esas
opciones. Pero es distinto si los compromisos son estrategias funcionales
particulares se asumen antes o después de elegir alternativas estratégicas
complementarias. Lo esencial es que son las estrategias funcionales y cómo
encajan para aumentar el éxito de las acciones estratégicas de mayor nivel de la
empresa.

Es importante tener en cuenta las relaciones entre estrategias de funciones,

competencias distintivas, diferenciación, bajo costo, creación de valor y
rentabilidad (ver la figura 2). Observe que las competencias distintivas
conforman las estrategias funcionales que una compañía puede adoptar, y que
los administradores, se las eligen de manera adecuada, pueden acumular
recursos y capacidades para mejorar las competencias distintivas de la empresa.
Observe también como la capacidad de una compañía para incrementar la
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta hacia los clientes
determinará si su oferta de productos es diferente de la que presentan sus rivales
y si tiene una estructura de costos bajos. Recuerde que la capacidad de una
compañía para aumentar la utilidad que los consumidores obtienen de sus
productos o servicios por diferenciación, al tiempo que reducen su estructura de
costos, creando más valor que sus rivales, le permite obtener una ventaja
competitiva y mayor rentabilidad y crecimiento de las utilidades.

Figura 2. Raíces de la ventaja competitiva

Fuente: Hill y Jones, 2009

 A continuación se estudian las estrategias básicas que puedan ser adoptadas
en el nivel operativo para mejorar la posición competitiva.

Cómo se logra una eficiencia superior

Una compañía es un vehículo para transformar insumos (mano de obra, terreno,

capital, administración y conocimientos tecnológicos) en productos (los bienes y
servicios que produce). La medida más simple de la eficiencia es la cantidad de
insumos que se necesitan para elaborar un producto; es decir, eficiencia=
productos/insumos. Cuanto más eficiente es una compañía, menos insumos
requieren para elaborar un producto y, por lo tanto, menos es su estructura de
costos. Dicho de otra manera, una compañía eficiente tiene una productividad
elevada y, por ende, menores costos que sus rivales.

Consecución de una calidad superior

Los productos de calidad son confiables, pues hacen bien el trabajo para el que
fueron diseñados, además de que los consumidores perciben que tienen
atributos superiores.

La calidad superior le da a la compañía dos ventajas. En primer lugar, una

reputación de calidad le permite diferenciar sus productos de los que ofrecen sus
rivales, lo que a los ojos de los clientes los hace más útiles y a la compañía le da
la opción de cobrar un sobreprecio por ellos. En segundo lugar, eliminar defectos
y errores del proceso de producción reduce los desperdicios, aumenta la
eficiencia, disminuye la estructura de costos de la compañía y aumenta su
rentabilidad. Por ejemplo, reducir el número de defectos en el proceso de
manufacturación baja el costo de los bienes vendidos como un porcentaje de los
ingresos, lo que aumenta el rendimiento de la compañía sobre las ventas y sobre
el capital invertido.

La innovación superior

En muchas formas, la generación de competencias distintivas que dan como

resultado la innovación es la fuente más importante de ventaja competitiva. Ello
se debe a que la innovación puede generar productos nuevos que satisfagan
mejor las necesidades de los clientes, puede mejorar la calidad (atributos) de los
productos que ya existen o reducir los costos de fabricación de los bienes que
los clientes desean. Por lo tanto, la capacidad de desarrollar nuevos productos
o servicios innovadores da a una compañía una mayor ventaja competitiva que
le permite: 1) Diferenciar sus productos y cobrar un sobreprecio, y 2) Reducir su
estructura de costos por debajo de la de sus rivales. Sin embargo, los
competidores intentan imitar las innovaciones exitosas y con frecuencia lo
consiguen. Por ello, para mantener una ventaja competitiva es necesario
revitalizar el compromiso continuo con la innovación.
Mayor capacidad de respuesta hacia los clientes

Para lograr una mayor capacidad de respuesta hacia los clientes, una compañía
debe darles lo que quieren, cuando lo quieren y al precio que están dispuestos
a pagar, siempre y cuando este proceso no comprometa su rentabilidad a largo
plazo. La capacidad de respuesta hacia los clientes es un atributo de
diferenciación importante que ayuda a generar lealtad a la marca. La sólida
diferenciación del producto y la lealtad a la marca da a una compañía más
opciones de fijación de precios: puede cobrar un sobreprecio por sus productos
o conservarlos bajos para lograr un mayor volumen de ventas. Como quiera que
sea, la compañía con mayor capacidad de respuesta ante las necesidades de
los clientes tendrá una ventaja competitiva si lo demás permanece igual.

Lograr una mayor capacidad de respuesta hacia los clientes significa darles más
valor por su dinero. Por ello, las decisiones que se tomen para mejorar la
eficiencia del proceso productivo de la compañía y la calidad de sus productos
deben ser congruentes con este objetivo. Además, dar a los clientes lo que
quieren del desarrollo de nuevos productos con características novedosas. En
otras palabras, lograr eficiencia, calidad e innovación superior forma parte de
una mayor capacidad de respuesta hacia los clientes. Existen otros dos
requisitos para alcanzar esta meta. El primero es que la compañía tiene que
desarrollar capacidad para escuchar y enfocarse en sus clientes e investigar e
identificar sus necesidades. El segundo es que debe buscar constantemente
mejores formas de satisfacer dichas necesidades.

Una compañía no puede tener capacidad de respuesta a las necesidades de sus

clientes a menos que sepa cuáles son. Por lo tanto, el primer paso para crear
una mayor capacidad de respuesta hacia los clientes es motivar a la compañía
para que se concentre en ellos. El significado de esa actitud es demostrar
liderazgo, estructurar las actitudes de los empleados y utilizar mecanismos para
atraer a los clientes hacia la compañía.

Bibliografía

BARNEY, Jay B; WRIGHT, Patrick M. On Becoming a Strategic Partner: The

Role of Human Resource in Gaining Competitive Advantage. Human Resource
Management (1986-1998); 37, 1; 31 p.

MARTÍN PEÑA, María Luz; DÍAZ GARRIDO, Eloísa. Un análisis del impacto de
la estrategia de producción en los resultados empresariales. Revista Europea de
Dirección y Economía de la Empresa. Volumen 20, núm. 2; 53-72 pp. 2011.