Modelo de Faria Mello de DO

Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado al cual divide en frases o etapas,
su sistema ha sido elaborado como un conjunto de órganos o partes que interactúan
entre sí, siendo adaptable y se adecua fácilmente. En la fase de entrada puede
considerarse el inicio del acontecimiento, antes del establecimiento del contrato. Es
una especie de subfase del contacto. Por su parte Faria Mello expresa que: “contacto,
contrato y entrada, se funden en una gran fase inicial con multicontactos,
precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o extensión de la
entrada”. Es decir, que luego, de establecido el contacto, se sigue una consecuencia
lógica

Contacto y contrato: al establecer el contacto, una consecuencia lógica sería la

celebración del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las
expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al
programa. Donde el contrato tipo puede constar del objetivo, el esbozo del plan de
trabajo, que incluya un cronograma del mismo, y de las actividades a desarrollar por
el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de consultor externo.

En el modelo de María Mello, se pueden visualizar los pasos básicos que abarcan
la identificación del problema, la acción y la evaluación.

1.-Identificación del Problema: Una persona clave en la organización siente que la

empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de
cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados
con el cambio). Donde los esfuerzos de Desarrollo Organizacional, deben estar
apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave,
es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.

2.-Consulta con un Especialista en DO: Durante el contacto inicial, el agente de

cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa)
y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. El agente de cambio
debe lograr entender claramente a la empresa.

3.-Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar: Esta etapa usualmente es

responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos:
mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva
secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por
semi-estructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

4.-Retroalimentación: En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo

de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente
se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente
clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para
ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de
unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando.

5.-Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo

discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse.
Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en
desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las
soluciones que habrán de ser implementadas. Por ejemplo, en una situación de un
empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto,
después de exhaustivos análisis llegó a ser obvio que él no había tomado la suficiente
capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente.

6.-Acción: En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá

convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de
romper el hielo. La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de
la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

7.-Integración de Datos después de la Acción: El Desarrollo Organizacional, es un

proceso cíclico e interactivo, también debe efectuarse una recopilación de datos
después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede
monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta
información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a
la implementación de una nueva acción, que sea exitosa y efectiva como estrategia de
cambio.

Fuente: Terán, R. (2002). Desarrollo Organizacional y Gestión del Cambio.

Disponible en: https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-y-gestion-del-
cambio/

Resumen realizado por Oviedo Maglis (2021).

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