UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA QUÍMICA

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL

PROYECTO DE INVESTIGACION:
EMPRENDIMIENTO Ó EMPRENDEDURISMO

PROFESOR: Ing. AVALOS JACOBO, VICTOR HUGO

INTEGRANTES:
• Cornejo Díaz, Alejandra 1516120401
• Quispe Choque, Thanya Raquel 1416120053
• Supo Osorio, Diana Milagros 1426135028
• Valverde Ramos Jaime Antonio 101010B

CALLAO, PERÚ, 2020

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 INDICE

I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 4
II. OBJETIVOS .......................................................................................................... 4
III. MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 5
3.1. Evolución histórica del emprendimiento en el Perú .......................................... 5
3.2. Surgimiento y situación legal y socioeconómica de las Micro y Pequeña
empresas MYPES. ........................................................................................................ 8
3.3. Concepto del emprendimiento ......................................................................... 11
3.3.1. Desde una perspectiva psicológica ........................................................... 12
3.3.2. Desde una perspectiva económica ............................................................ 12
3.3.3. Desde una perspectiva de gestión empresarial ......................................... 13
3.4. Tipos de emprendimiento ................................................................................ 13
3.4.1. Emprendimiento impulsado por la innovación (IDE) .............................. 14
3.4.2. Emprendimiento de pequeñas empresas (SME) ....................................... 14
3.5. Perfil del Emprendedor Peruano ...................................................................... 15
3.6. Emprendimiento en épocas de la pandemia ..................................................... 17
3.7. Instituciones que promueven la empresarialidad ............................................. 19
a) Colectivo Integral del Desarrollo (CID) .......................................................... 19
b) ¿Qué es Reactiva Perú? .................................................................................... 19
3.8. Elementos clave para emprender ..................................................................... 20
3.8.1. Oportunidad de negocio............................................................................ 20
3.8.2. Capacidad de ejecución del emprendedor y su equipo ............................. 21
3.8.3. Plan estratégico ......................................................................................... 21
3.9. FODA de un emprendedor ............................................................................... 22
3.10. Misión, Visión y Valores en el emprendimiento.......................................... 23
3.10.1. Misión ....................................................................................................... 23
3.10.2. Visión........................................................................................................ 23
3.10.3. Valores ...................................................................................................... 24
3.11. Principales emprendimientos en el Perú ...................................................... 25
3.11.1. Topitop...................................................................................................... 25
3.11.2. Renzo Costa .............................................................................................. 27
3.11.3. Compañía AJE .......................................................................................... 28
3.12. Estrategia del Océano azul y el emprendimiento ......................................... 32

2
 3.12.1. ¿En qué consiste la estrategia del Océano azul?....................................... 33
3.12.2. ¿Cómo podemos aplicar la estrategia del océano azul para un
emprendimiento que parte desde cero? ................................................................... 34
3.12.3. Ejemplo aplicativo .................................................................................... 37
3.12.4. Empresas que aplicaron la estrategia del Océano Azul ............................ 39
IV. CONCLUSIONES ............................................................................................... 41
V. RECOMENDACIONES ......................................................................................... 41
VI. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 42

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Modificaciones en la Ley MYPES ................................................................... 10

Tabla 2 : Principales corrientes de investigación del emprendimiento .......................... 11
Tabla 3: Cuadro comparativo de los 2 tipos de emprendimientos ................................. 14
Tabla 4: FODA de un emprendedor ............................................................................... 22
Tabla 5: Diferencias entre estrategias: Océano Rojo y Océano Azul ............................. 34
Tabla 6: Tabla ERIC ....................................................................................................... 38

INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Historia del emprendimiento peruano ............................................................... 7

Figura 2: Evolución de la PEA en el sector de la mediana, gran empresa y sector público
y en el sector de las MYPES ............................................................................................ 7
Figura 3: Casos nuevos diarios de personas con COVID-19 que se reportaron desde el día
anterior ............................................................................................................................ 18
Figura 4: Misión, Visión y valores a aplicar en un emprendimiento ............................. 25
Figura 5: Organigrama funcional de la corporación Topitop ......................................... 27
Figura 6: Organigrama Estructural de Renzo Costa ....................................................... 28
Figura 7: Organigrama funcional de la compañía AJE .................................................. 30
Figura 8: Organigrama Funcional de Cirque du Soleil................................................... 32
Figura 9: Procedimiento para aplicar la estrategia azul para un emprendimiento que parte
de cero............................................................................................................................. 36
Figura 10: Gráfico estratégico ........................................................................................ 38

3
 I. INTRODUCCIÓN

El emprendimiento es el proceso de diseñar, lanzar y administrar un nuevo negocio, que

generalmente comienza con una pequeña empresa, ofreciendo a la venta un producto o
servicio.

Hoy en día los emprendimientos nacen a una gran escala en todo el mundo, estamos
viviendo en tiempos de cambio, acelerados y disruptivos, donde encontramos nuevas
formas de hacer empresas. Sobre todo, en estos tiempos de pandemia. La creatividad
inherente al ser humano surge con gran ambición, pero muchas veces carecen de
planificación y organización.

Ante este horizonte, para llevar un emprendimiento adelante, ya no son eficaces los
saberes y estrategias tradicionales. Se debe tener en cuenta las oportunidades de negocio
que surgen en los nuevos mercados, la capacidad y la estrategia de interacción del
emprendedor y sus recursos, así como también el plan estratégico. Con la globalización
y el abarrotamiento de los mercados surge también la estrategia de los océanos azules, de
cómo buscar en mercados donde nunca antes otros hubieran puestos sus ojos porque ‘Al
final, o eres diferente o eres barato’ (Guy Kawasaky).

Es por eso que, en el presente trabajo, trataremos de la evolución histórica del

emprendimiento en el Perú, estrategias principales para llevar a cabo con éxito el
emprendimiento y los principales emprendedores que llevaron a cabo su negocio al éxito
actual.

II. OBJETIVOS

- Comprender la trascendencia histórica del emprendimiento en el Perú y sus

conceptos.
- Conocer la perspectiva actual del emprendimiento en el Perú en épocas de
COVID-19.
- Identificar las entidades que ayudan al emprendedor.
- Conocer las 3 principales estrategias para tener un emprendimiento exitoso y la
estrategia de los océanos azules.

4
 III. MARCO TEÓRICO

3.1. Evolución histórica del emprendimiento en el Perú

El emprendimiento en el Perú ha sido concebido como uno de los principales responsables

del impulso económico y desarrollo del país, ya que ante la formación de nuevas empresas
la generación de puestos resultante de ellas propicia un mayor número de empleos.

Los diferentes avances económicos han situado al Perú en el puesto número cinco de
mayor actividad emprendedora dentro del grupo de economías de la región de América
Latina según el último informe del Global Entrepreneurship Monitor 2018. Así mismo,
informes desarrollados para los países de la región de América Latina han situado al Perú
como uno de los principales generadores de emprendimientos; sin embargo, se identifican
brechas aún no superadas por el país como falta de financiamiento, calidad de
emprendimientos, conocimiento técnico al momento de emprender, entre otros. (Cumpa,
2019)

A partir de la segunda mitad del siglo XX (1950, 1960) se genera un crecimiento paulatino
de las migraciones del campo a las ciudades, principalmente costeñas. A partir de los 70,
80 y 90 el proceso migratorio sigue aumentando a un ritmo menos acelerado que el de
períodos anteriores; sin embargo, el sector de emprendedores emergentes aumenta
vertiginosamente. Ello se debe tanto al gran contingente de población migrante que
requiere obtener o generar una fuente de trabajo, como a la importante incorporación de
mujeres y de jóvenes a la fuerza laboral.

Según Pinilla (2004), El camino del emprendimiento ha ido desarrollándose a partir de

ciertos sucesos que señalaremos a continuación:

● Después del gobierno militar de Juan Velasco Alvarado (1968- 1979) el sector
empresarial privado se vio afectado por el proceso de expropiación y estatización
de la década de los 70, para lo cual se van incorporando más claramente a la
actividad independiente como pequeños comerciantes, pequeños artesanos y/o
talleristas y pequeñas actividades de servicios de reparaciones.

5
● En los años 80 el sector empresarial se vio afectado por el aumento del terrorismo,
la pobreza y la migración de los empresarios. Se tuvo la peor crisis económica de
la historia con una hiperinflación durante el primer gobierno de Alan García,
agravado con la estatización de la Banca, que ahuyentó las inversiones.

● En 1986 cientos de miles de pequeños empresarios, que en condiciones adversas

y de informalidad, salían adelante. Se defendía la propiedad privada desde los
sectores populares.

● A finales de los 80, las organizaciones que antes se oponían radicalmente al

capitalismo, percibían que la empresa privada no era ya enemiga del desarrollo o
expresión de un interés meramente egoísta. La prédica de grupos sociales e
intelectuales a favor del libre mercado y la propiedad privada contribuyeron a la
creación de este naciente nuevo clima.

● Durante los 90 durante el gobierno de Alberto Fujimori se realizan reformas

estructurales y existe una cierta estabilidad en la política y apertura del mercado.

● Con el nuevo siglo el crecimiento en las provincias se vio incrementado en tasas

más altas que el de la capital, gracias al desarrollo de la minería, agroindustria y
el turismo, así como su tendencia a la modernidad con el uso de las tecnologías
de la información y comunicación.

● Durante el 2001-2006 (Gobiernos de Alejandro Toledo y segundo gobierno de

Alan García) gozamos de salud macroeconómica debido a la gran inversión
extranjera y los tratados de libre comercio con USA, China, Europa y Korea.

6
Figura 1
Historia del emprendimiento peruano

Fuente: Cumpa (2019)

Como se puede apreciar en la Figura 2, el sector de micro y pequeñas empresas ha ido

creciendo de manera vertiginosa, superando en cifras relativas y absolutas al empleo en
el sector de grandes y medianas empresas y del sector público, especialmente en la década
de los 90.

Figura 2
Evolución de la PEA en el sector de la mediana, gran empresa y sector público y en el
sector de las MYPES

Fuente: Pinilla (2004)

7
 3.2. Surgimiento y situación legal y socioeconómica de las Micro y Pequeña
empresas MYPES.

A partir de la segunda mitad del siglo XX y debido a una serie de factores como el boom
de las exportaciones de harina de pescado, una mejor red de vías de comunicación e
información, la reforma agraria y el centralismo de la ciudad de Lima como capital y sede
de la modernidad de la época, se comienza a intensificar el fenómeno de las migraciones
de las áreas rurales hacia las urbanas, principalmente ubicadas en la costa (INEI, 1995: p.
38; Verdera, 2001), donde este contingente migratorio tan elevado, requería de una fuente
de ingresos que impulsó vertiginosamente el sector de emprendedores emergentes.

Inicialmente, los inmigrantes rurales se desempeñaban en oficios que no requerían ningún

tipo de estudios, más que la destreza y la fuerza física para trabajar como cargadores,
personal de limpieza o como camareros. Transcurridos unos años, empezarían a
incorporarse como pequeños comerciantes, artesanos y otros, explotando sus capacidades
para obtener mayores ingresos, por lo cual llegarían a conformar a principios de los años
80 la primera definición de «Empresas con menos de 10 trabajadores y Trabajadores
Independientes No Profesionales», constituyendo el tercio de la población
económicamente activa de Lima Metropolitana, mientras que el resto de la población
trabajaba en medianas y grandes empresas privadas así como en el sector público. Sin
embargo, con los ajustes estructurales y todo lo que ello conllevó, impactó sobre las
empresas formales y el sector público, provocando la pérdida de empleo de muchos
trabajadores, condiciones que los impulsaron a generar sus propias fuentes de empleo y
forzando la incorporación de nuevos miembros de la familia al mercado laboral: mujeres
y jóvenes. Pero dichas iniciativas emprendedoras se verían saboteadas por las políticas de
apertura comercial que dieron pie a la importación masiva de productos más baratos
provenientes de economías de escala, tornándose demasiado competitivos y hasta
inalcanzables para los pequeños negocios emprendidos hasta ese momento,
especialmente los productivos. De esta manera, desde los años 90 hasta la actualidad se
produjo una tercerización del empleo, reemplazándose las actividades productivas por los
servicios y el comercio. (Ávila & Sanchís, 2011).

Bajo éste rápido crecimiento del número de MYPES y de Trabajadores Independientes,

se promulgó la Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa

8
(2003), cuyos ejes principales son la competitividad y las exportaciones, los organismos
Institucionales de las MYPES y las tributaciones correspondientes; sin embargo, no se
contemplan las temáticas relacionadas con las condiciones de trabajo digno ni la
correspondiente penalización por la utilización de mano de obra infantil, horas extras de
trabajo no remuneradas, la explotación de trabajadores/as, programas de capacitación y
facilitación orientados a informar sobre los derechos u obligaciones que se desprenden
del libre ejercicio de desempeñarse como Independiente o Micro y Pequeño Empresario.
No es sino hasta mediados del 2008, cuando se promulga una ley correctiva de la anterior,
en la que se incluye el derecho a un trabajo digno y se otorgan a los trabajadores de las
MYPES el acceso a un seguro social, con un coste para el Estado de alrededor de 40
millones de dólares, además de facilitar un menor impuesto a la renta y mejores
condiciones de acceso a la financiación. Sin embargo, así como se ofrecieron
oportunidades, también se eliminaron otros derechos.

Con la primera Ley MYPE 28015, una empresa mediana era considerada como tal,
cuando tenía en su plantilla de Recursos Humanos de 10 hasta 50 trabajadores; sin
embargo, con la nueva Ley 1086 éste número sufrió una variación. Con esta modificación
en la legislación se contempla como pequeña empresa a aquellas que presentan entre 10
a 100 trabajadores y se dispone (debido a que ya no son empresas medianas) que dejarán
de regirse por la Ley General del Trabajo, lo que significa un recorte sobre el derecho
a la Compensación por Tiempo de Servicios (CTS), las vacaciones, las gratificaciones y
los sueldos por despidos injustificados, degradándose, por tanto, los derechos de cerca de
un millón, seiscientos mil trabajadores.

Las principales características que definen las MYPES según las normas analizadas
quedan recogidas en la tabla 1.

Este nuevo régimen «especial» acaba incluyendo al 80% de los asalariados privados y se
convierte así en un «régimen general» de trabajo, dejando de lado la propia Ley General
del Trabajo, que sólo cubrirá al 20% de los trabajadores empleados, es decir 900.000
trabajadores a nivel nacional (Gamero, 2008).

Bajo este contexto, se tiene que a partir de los años noventa hasta la actualidad, las MYPE
junto con los trabajadores Independientes se han constituido en la base del empleo de la

9
 Población Económicamente Activa, obteniéndose que el 73% de la PEA ocupada se halla
trabajando en las MYPE mientras que el 27% lo hace en las Medianas y Grandes empresas
(No MYPE), con una tasa de desempleo de alrededor del 9,8% a inicios del 2008
(Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa, 2007; Huerta Benites, 2008; INEI,
2008). Del total de ocupados en las MYPE, el 76,9% trabaja en empresas que producen
Servicios (Comercio, Restaurantes, Hoteles, Transportes-Comunicaciones y Otros
Servicios) y el restante 23,1% en empresas que producen Bienes en los sectores Primario
y Secundario (Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, 2008).

Tabla 1
Modificaciones en la Ley MYPES
Microempresa
Se mantiene de 1 a 10
Número de trabajadores
trabajadores
Los ingresos anuales se
Ventas anuales mantienen 150 UIT (S/.
525,000)
Antes se consideraba el mínimo
Remuneración vital (S/. 550,00); ahora puede
ser menos.
Vacaciones Se mantiene en 15 días
CTS No tiene antes ni ahora
Gratificaciones No tiene antes ni ahora
Pequeña empresa
Antes era un máximo de 50;
ahora el tope es de 100
trabajadores.
El tope anterior era de 850 UIT
(S/. 2’975,000); AHORA ES
1,700 UIT (S/.5’950,000).
Equivalente a la Renta mínima
Vital.
Antes era 30 días por año, ahora
15 días por año
Antes era 30 días por año de
trabajo por año, sin tope; ahora
15 días por año de trabajo, pero
con tope de 6 remuneraciones, es
decir, no pasará de medio
sueldo.
Antes era un sueldo en julio y
otro en diciembre, ahora medio
sueldo en julio y medio sueldo
en diciembre

10
 Antes era una remuneración por
Antes era un sueldo y medio por
año trabajado con tope de seis
Indemnización por despido año con tope de 12; ahora es 2/3
sueldos; ahora es un tercio de
arbitrario de sueldo por año trabajado, con
sueldo por año trabajado, con
límite de 4 sueldos
tope de tres sueldos.
Era 8 horas diarias y 48
Horario semanales, ahora sólo se 8 horas diarias
menciona 8 horas diarias
Fuente: Ávila & Sanchís, 2011

3.3. Concepto del emprendimiento

El término “emprendimiento” fue introducido por primera vez en el siglo XVII, por el
francés Richard Cantillon que definió el termino emprendedor como “un agente que
compra los medios de producción a ciertos precios y los combina en forma ordenada para
obtener de allí un nuevo producto” (Tibana & Duarte, 2009). Sin embargo, para
comprender el concepto de emprendimiento, este se analizará desde el punto de vista de
3 principales corrientes y sus teorías, que son la psicología, la economía y la gestión
empresarial. (Shane & Venkataraman, 2000).

En la tabla 2, se presenta un resumen de las teorías más importantes, y el tema de

investigación de cada corriente:

Tabla 2
Principales corrientes de investigación del emprendimiento

CORRIENTES TEORÍAS DEL TEMA DE

PRINCIPALES EMPRENDIMIENTO INVESTIGACIÓN
▪ Teoría de los rasgos de Las características de
personalidad los emprendedores y el
Psicología ▪ Teoría de la necesidad de proceso emprendedor
logro.

11
 ▪ Teoría del equilibrio de Relación entre el
mercado de Hayek entorno económico y el
Economía ▪ Teoría de Harvard School espíritu emprendedor

▪ Teoría basada en Habilidad, gestión y

oportunidades crecimiento de los

Gestión empresarial ▪ Teoría basada en los recursos emprendedores y de las

▪ Teoría del capital financiero empresas
▪ Teoría del capital social
Fuente: Terán & Guerrero (2020)

3.3.1. Desde una perspectiva psicológica

En la corriente psicológica, se estudia principalmente el concepto del

emprendimiento desde las características o el comportamiento del emprendedor.
Estos tienden a ser impulsados por las oportunidades, son optimistas, comprometidos
y perseverantes, y demuestran un alto nivel de creatividad e innovación (Simpeh,
2011) La teoría de la necesidad de logro, explica que la necesidad de logro o de éxito
puede ser el único factor personal que está relacionado con la creación de una nueva
empresa.(Terán & Guerrero, 2020).

3.3.2. Desde una perspectiva económica

Existen muchas teorías económicas que permiten definir el concepto de

emprendimiento, por ejemplo, la teoría del equilibrio de mercado de Hayek, señala
que el emprendimiento puede darse de las siguientes formas:

a) Combinando los medios y recursos para la producción

b) Realizar funciones de planificación, programación y toma de decisiones
c) Garantizando ingresos, ganancias e intereses fijos que irán al emprendedor
como recompensa por sus servicios.(Mohanty, 2006)

12
 Harvard Business School considera el emprendimiento como el resultado de la
combinación de 2 fuerzas, internas y externas. Las fuerzas internas son aquellas que
se refieren a las cualidades internas del individuo tales como la inteligencia, la
habilidad, la experiencia del conocimiento, la intuición, etc. Estas fuerzas influyen
considerablemente en las actividades emprendedoras de un individuo. Mientras que
las fuerzas externas, se refieren a los factores económicos, políticos, sociales,
culturales y legales que influyen en el origen y el crecimiento del emprendimiento en
la economía. (Mohanty, 2006).

3.3.3. Desde una perspectiva de gestión empresarial

Para describir el emprendimiento desde una perspectiva empresarial, se analizarán 2

teorías que van de la mano, las cuáles son la teoría basada en oportunidades y la teoría
del emprendimiento basada en los recursos, estas señalan que el acceso a los recursos
financieros, sociales y humanos es el principal factor que influye en el éxito de un
emprendimiento basado en oportunidades. Es decir, el acceso a los recursos mejora
la capacidad del individuo para detectar y actuar sobre las oportunidades
descubiertas.(Terán & Guerrero, 2020)

Otro factor a considerar es el capital financiero y la liquidez, ya que del acceso a

estos factores depende principalmente la fundación de nuevas empresas. Esta teoría
menciona que el emprendimiento, es el resultado de personas que cuentan con capital
financiero y son capaces de explotar efectivamente las oportunidades
emprendedoras. La teoría del capital social o de la red social, señala que “un
individuo puede tener la capacidad de reconocer que existe una oportunidad
emprendedora dada, pero puede carecer de las conexiones sociales para transformar
la oportunidad en una empresa nueva” (Eckhardt & Shane, 2003).

3.4. Tipos de emprendimiento

Los tipos de emprendimiento se pueden analizar desde diferentes perspectivas. Aulet &
Murray (2013), identifican 2 tipos de emprendimientos: el emprendimiento impulsado
por la innovación y el emprendimiento de pequeñas empresas.

13
 3.4.1. Emprendimiento impulsado por la innovación (IDE)

El primer tipo de emprendimiento se caracteriza por perseguir oportunidades basadas

en llevar a los clientes nuevas innovaciones, ya sean nuevas ideas, nuevas técnicas o
modelos de negocios, que tengan ventajas competitivas y un gran potencial de
crecimiento al insertarlos al mercado nacional e internacional.

3.4.2. Emprendimiento de pequeñas empresas (SME)

Este segundo tipo de emprendimiento se centra principalmente en mercados locales

con ideas de negocios bien comprendidas, es decir ya existentes y con ventajas
competitivas limitadas.

Tabla 3
Cuadro comparativo de los 2 tipos de emprendimientos

SME IDE
Abarca solo mercados locales y
FOCO Orientado a mercados globales
regionales
La compañía se basa en algún
La innovación no es necesaria tipo de innovación que
BASE
para establecerse o crecer constituye su principal ventaja
competitiva
TIPOS DE Los trabajos se llevan a cabo en Los trabajos no son
EMPLEOS el plano local restaurantes, necesariamente en el plano
GENERADOS servicios para la industria, etc. local.

Existen diferentes tipos de

TIPO DE En general, son negocios
propietarios o socios,
EMPRESA familiares y cuentan con poco
incluyendo un amplio rango de
CREADA capital externo
capitales externos
Requiere inversión.
La compañía comienza
La compañía crece de forma
perdiendo dinero, pero si es
lineal. Cuando se invierte
TIPO DE exitosa tendrá un crecimiento
dinero en la compañía, el
CRECIMIENTO exponencial. Cuando se invierte
sistema responde rápidamente
dinero en la compañía, el
de una manera positiva
sistema no responde
rápidamente.
Fuente: Moya & Santana (2016)

14
 3.5. Perfil del Emprendedor Peruano

Para emprender un negocio aparte de que un emprendedor deba tener ideas nuevas,
muchas ganas de salir adelante, así como tener determinación en sus metas, en muchas
ocasiones se debe valer de estrategias y habilidades pues repercute mucho los factores
extrínsecos del emprendedor también. Es el caso de trabajar en equipo, manejar buenas
relaciones con los colaboradores, trabajar con nuevas tecnologías que el mercado ofrece,
unir alianzas en pro de un futuro prometedor del negocio, entre otros. Esto hace que éste
ecosistema sea cada vez más interesante para alcanzar el éxito.

En el portal web “Perfil del emprendedor peruano” se menciona que las cualidades de un
emprendedor peruano son las siguientes:

- Compromiso. La perseverancia y la determinación es una de las características

que marcan si un proyecto llega a buen puerto o no.
- Iniciativa. Todos los grandes empresarios han destacado, entre otras cosas, por
su iniciativa.
- Resolución. La vida de un emprendedor va a estar marcada por la toma de
decisiones constantes.
- Creatividad e innovación. Esto es, buscando la diferenciación.
- Optimismo. Ser positivo es básico para atraer el éxito y lidiar con los numerosos
problemas que se van a presentar en su negocio.
- Trabajo en equipo. Una persona sola no va a alcanzar el éxito.
- Saber escuchar. Hay que tener claro que no existe la verdad absoluta.
- Tolerancia al fracaso. Levantarse después de una caída. (PQS,30/07/20).

Muchos de los negocios peruanos se edificaron gracias a muchos emprendedores. Fue tal
el impacto que en el 2019 se publicó en el diario “Mercado Negro” que: “ 1 de 4 peruanos
,mayores de edad, se encuentra poniendo en marcha un nuevo negocio o ya es dueño de
uno”, según el informe anual del GEM (Global Entrepreurship Monitor) .En la misma
publicación también indica que el Perú es considerado como el quinto país con más
número de emprendimientos en el mundo.

15
Según el libro “Emprendedor peruano, oportunidades para el crecimiento empresarial”:
“Podemos concebir al emprendedor como aquel que desarrolla una idea de negocio o una
empresa por medio de su trabajo de su autoaprendizaje y motivado por la búsqueda de
desarrollo familiar”. (Ministerio de la Producción,2017, Pág.4).

En el libro “Emprendedor peruano, oportunidades para el crecimiento empresarial”

menciona que los emprendedores peruanos EXITOSOS requieren de algo más que
algunas características tales como:

- Disponer de valores (honestidad, espíritu de superación, trabajo en equipo) y

virtudes (autoconocimiento, curiosidad para identificar necesidades, creatividad
para innovar y capacidad para gestionar negocios innovadores).
- Trazarse un camino estratégico que indique metas ambiciosas y altos estándares
de calidad.
- Poner a trabajar la creatividad: tomarse el tiempo para hacer cosas diferentes.
- Ejercer resolución y compromiso: todo camino que se emprende debe tener una
estrategia clara para hacer realidad los objetivos”. (Ministerio de la Producción,
2017, Pág.4).

Según la investigadora Jessica Alzamora (2019), manifiesta en el diario “Mercado

Negro”:

“Si lo que se busca es contar con una perspectiva integral y objetiva del estado de la
actividad emprendedora nacional debemos considerar al menos dos aspectos más, el
potencial de los emprendimientos para mantenerse en el mercado y el desarrollo de
actividades intraemprendedoras”.

Con actividades intraemprendedoras se refiere a poner en marcha iniciativas nuevas para

hacer proyectos que agreguen valor a la entidad donde labora. Y ciertamente si bien se
presenta nuevas ideas para futuros proyectos al emprendedor peruano también se
presentan dificultades para ingresar y mantenerse en el mercado, es por eso que a través
de los años se ha ido avanzando en cuanto a guiar a los emprendedores haciéndoles llegar
información y formación respectiva a través de canales del Estado incluyendo innovación
tecnológica.

16
 3.6. Emprendimiento en épocas de la pandemia

Hasta en épocas donde la situación de nuestro país no está estable, el perfil del
emprendedor sigue siendo dinámico así podemos mencionar ejemplos sobre algunos
emprendedores que salieron adelante y más en plena pandemia causada por el SARS-
CoV-2 (COVID 19). Los siguientes ejemplos figuran en Redacción COSAS:

- El emprendimiento llamado Mazzio Confecciones produce uniformes

industriales para empresas locales. Dada la pandemia empezaron a confeccionar
mascarillas y mamelucos.

- El emprendimiento llamado Tanana, tuvo sus inicios en junio del 2020. Realizan
tejidos hechos a mano con insumos locales.

- In House Barber, es un emprendimiento iniciado por unos amigos universitarios

los cuales llevaron una barbería profesional entre sus manos hacia los hogares de
cada uno de sus clientes con todas sus medidas de bioseguridad respectivas.

- Go Delivery Express, es un emprendimiento que surgió en plena pandemia , ellos

se dedicaron a brindar el servicio de delivery y con descuentos cuando se trataba
de hacer envíos de medicinas.

El Diario Gestión, publicó lo siguiente:

“Un reciente estudio del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) reveló
que, en Lima Metropolitana, el 75.5% de las empresas se encuentran operativas y el
24.5% están inoperativas al mes de agosto del 2020”.

Si bien hubo empresas que surgieron, hubo otras que no; pues tuvieron una disminución
de demanda debido a la falta de modalidades de venta, retrasos en el cobro de sus facturas,
costos altos por implementación de protocolos de seguridad sanitaria, pérdidas de capital
de trabajo, entre otros, según la “Encuesta de Opinión sobre el Impacto del COVID-19
en las empresas de Lima Metropolitana”, entre los meses de julio y agosto del 2020.

17
Figura 3
Casos nuevos diarios de personas con COVID-19 que se reportaron desde el día anterior

Fuente: JHU CSSE COVID-19 DATA

Como se muestra en la figura 3 los casos de la enfermedad alcanzaron picos altos entre 5
de Julio y 25 de agosto del 2020 en nuestro país en cuanto a casos diarios nuevos que se
reportaron desde un día anterior. Entre los meses de cuarentena causó un fuerte impacto
para los emprendedores, donde se tuvieron que reivindicar o reinventar sus negocios para
poder sostener a gran parte de la población, así como enfrentar al virus SARS-Cov-2.

Mantener distancia con las personas alrededor a la hora de hacer alguna compra ha
motivado a los emprendedores tener que tomar riendas en cuanto a la difusión de su
negocio y/o emprendimiento por otras vías, esto se da a nivel global.

En el portal Tecnológico de Monterrey, titulado: “¿Qué tipo de emprendedores surgen en

la pandemia?”, menciona que una de las claves del negocio en época de pandemia es la
omnicanalidad, que es una estrategia.

“Dentro de los elementos de la omnicanalidad que más valoran los usuarios está el
delivery, la conveniencia de poder elegir dónde y cuándo”, detalló el emprendedor
Rodríguez. (TEC REVIEW-02/11/2020)

18
3.7. Instituciones que promueven la empresarialidad

a) Colectivo Integral del Desarrollo (CID)

El CID fue creado en 1990 y ha sido pionero en el trabajo con emprendedores, sobre
todo con los jóvenes y los sectores de menores ingresos. Su misión es crear negocios
que sean sostenibles en el tiempo y con capacidad de generar empleo. Su estrategia
de intervención se basa en el desarrollo de competencias empresariales y en la
generación de un entorno favorable para la creación y sostenibilidad de los nuevos
negocios. También las universidades e institutos son agentes que cumplen un papel
en la promoción del emprendedorismo en el Perú, por ejemplo: el Centro de
Innovación y Desarrollo Emprendedor (CIDE) de la Pontificia Universidad Católica
de Perú (PUCP); la Universidad del Pacífico (UP) y su programa de empresarios; el
Instituto Peruano de Administración de Empresas (IPAE) y su Escuela de
Empresarios, y la Universidad San Ignacio de Loyola (USIL).

Debido a la pandemia que está afectando a las mypes, el gobierno junto al Ministerio
de Economía y Finanzas (MEF) vienen apoyando a través del programa Reactiva
Perú, y el Fondo de Apoyo Empresarial a la micro y pequeña empresa (FAE-MYPE).

b) ¿Qué es Reactiva Perú?

El Programa Gobierno Nacional “Reactiva Perú”, creado mediante Decreto

Legislativo 1455, y modificado mediante Decreto Legislativo 1457, es un programa
sin precedentes en nuestro país, que tiene como objetivo dar una respuesta rápida y
efectiva a las necesidades de liquidez que enfrentan las empresas ante el impacto del
COVID-19.

Este Programa busca asegurar la continuidad en la cadena de pagos, otorgando

garantías a las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas a fin de que puedan
acceder a créditos de capital de trabajo, y puedan cumplir de esta manera con sus
obligaciones de corto plazo con sus trabajadores y proveedores de bienes y servicios.
El Gobierno Nacional, a través del Ministerio de Economía y Finanzas, garantiza los
créditos colocados por las Empresas del Sistema Financiero (ESF). El programa se

19
 inició con S/30 000 millones en garantías, posteriormente, mediante el Decreto
Legislativo 1485 se amplió el monto de las garantías en S/30,000 millones
adicionales, llegando a S/60 000 millones, equivalentes al 8% del PBI.
El monitoreo y evaluación del Programa se realiza de manera constante, con la
finalidad de poder identificar rápidamente aspectos de mejora y poder brindar apoyo
financiero oportuno al tejido empresarial peruano, en el marco del Estado de
Emergencia Nacional, y garantizar su máxima efectividad.

3.8. Elementos clave para emprender

¿Cuántos de nosotros queremos emprender y no damos el paso porque no tenemos “la

gran idea”? Sin embargo, no siempre una gran idea es una oportunidad de negocio y,
muchas veces, una idea menos disruptiva supone una gran oportunidad. La oportunidad
de negocio, la capacidad de ejecución del emprendedor y su equipo, y un plan estratégico
detallado y realista, son los elementos necesarios para desarrollar la idea de negocio que
nace de cualquier idea, por muy insignificante que sea. (Muñiz, 2013).

3.8.1. Oportunidad de negocio

El primer elemento clave para emprender es identificar una oportunidad de negocio.

Es decir, una idea de negocio para la que exista un mercado atractivo al que dirigir
nuestra oferta: un segmento de clientes interesados en nuestra propuesta y dispuestos
a pagar un precio rentable para la empresa. Muchas veces, una modificación sobre la
forma de tratar al cliente o una mejora en los procesos, puede ser suficiente para
identificar una oportunidad y, normalmente, estas ideas se nos ocurren sobre aquello
que conocemos mejor: sectores en los que hemos trabajado o de los que somos
consumidores.

Hemos de desmitificar la necesidad de encontrar la gran idea para iniciar un nuevo

proyecto empresarial. Es más, si se nos ocurre la gran idea, primero hemos de
asegurarnos de que, además, es una oportunidad de negocio. Esto es: viable
comercialmente, porque existe un mercado atractivo y podemos servirlo de manera
eficaz y rentable; y viable desde un punto de vista operativo, porque existe la

20
 tecnología para desarrollarlo y podemos obtener los recursos necesarios a un coste
razonable. (Muñiz, 2013).

3.8.2. Capacidad de ejecución del emprendedor y su equipo

Un segundo elemento necesario, pero, a veces, también sobrevalorado es la figura del

emprendedor: ¿seré capaz? y ¿si no tengo los conocimientos necesarios? El
emprendedor no tiene que saber de todo. Lo que sí tiene que saber es lo que no sabe
y, así, buscar los socios y colaboradores que sí sepan. El emprendedor debe liderar el
proyecto, transmitir la ilusión y estar dispuesto a no ceder ante las dificultades. El
equipo debe tener las capacidades para poder desarrollar el proyecto. De hecho,
ningún inversor apostará por un proyecto si no confía en la capacidad de ejecución
del equipo, emprendedor incluido, por muy buena que sea la idea de negocio. (Muñiz,
2013).

3.8.3. Plan estratégico

Ahora bien, entendiendo éste como un instrumento de gestión para el emprendedor y

su equipo, y como una herramienta de marketing de cara a terceros. Así, debe
construirse sobre un modelo económico-financiero que permita validar la oportunidad
de negocio, prever los efectos de posibles cambios en las hipótesis de partida y
calcular las necesidades de caja. El plan de negocio debe ser nuestra herramienta de
trabajo y sufrir todas las modificaciones oportunas a lo largo del lanzamiento y
desarrollo del proyecto para adaptarnos la realidad. Por otra parte, un plan de negocio
bien soportado nos ayudará a convencer a inversores y colaboradores potenciales de
la oportunidad de nuestra idea. (Muñiz, 2013).

En definitiva, son elementos clave para emprender: la oportunidad de negocio, la

capacidad de ejecución del emprendedor y su equipo y un plan estratégico detallado y
realista. Y, ¿el dinero para lanzar y garantizar la supervivencia del proyecto? Es evidente
que necesitaremos financiación para desarrollar nuestro negocio, y es cierto que el
emprendedor y sus socios deberán hacer frente a las primeras inversiones, aunque sólo
sea para demostrar su implicación y compromiso con el proyecto. Sin embargo, si estamos
ante una buena oportunidad, contamos con el equipo adecuado y somos capaces de

21
demostrarlo, la probabilidad de obtener financiación será alta, especialmente mediante la
fórmula del capital riesgo. Lo contrario, capacidad financiera sin una oportunidad de
negocio real, un equipo capaz o un plan de negocio realista, no es una buena receta para
el éxito. (Muñiz, 2013).

3.9. FODA de un emprendedor

Durante el emprendimiento siempre habrá dificultades, ajustes y reajustes. El FODA

servirá para ver con que contamos y qué tenemos que mejorar, por eso en la Tabla 4,
realizamos un FODA de un emprendedor.

Tabla 4
FODA de un emprendedor

FORTALEZAS DEBILIDADES
• Capacidad de imaginación e • Esfuerzos mal dirigidos
innovación. • Mala organización
• Resiliencia. • Mala gestión de tiempo
• Comprometido con sus
colaboradores

OPORTUNIDADES
• Nuevas necesidades del mercado
nacional o internacional
• Contar con capital financiero
propio.
• Poder acceder a préstamos
bancarios.
• Alta PEA (Mano de obra)
AMENAZAS
• Generación de competencia
desleal de parte de informales.
• Competencia de parte de
emprendimientos nacionales con
productos similares.

Fuente: Elaboración Propia

22
 3.10. Misión, Visión y Valores en el emprendimiento

Contrario a lo que muchos piensan; emprender con éxito no es una cuestión de azar ni de
improvisación. Por el contrario, es una cuestión de planificación.

Para ello, como emprendedor, debes establecer; con antelación, cuál es la misión que
tienes con tu emprendimiento. De esa forma, podrás tener bien identificada la ruta que
deberás seguir.

Deberás adoptar formalmente, un método para dirigir tu negocio hacia lo que quieres
lograr. Para ello, resulta ideal establecer, con claridad; la misión, visión y valores de tu
emprendimiento.

3.10.1. Misión

Por ella se entiende, la razón de ser de la empresa, el motivo que te llevó a crearla y
que la hace existir. Puede definirse en base a la necesidad que deseas satisfacer. Para
ayudarte a identificarla podrías hacerte las siguientes preguntas:

¿qué hacemos?, ¿de qué se trata nuestro emprendimiento?, ¿cuál es nuestra razón de
ser?, ¿quién es nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro espacio geográfico de
acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de la
competencia?, ¿Cómo mediremos el éxito de la misión?

Una vez hayas dado respuesta a estas interrogantes podrás redactar con ellas, tu
misión; en párrafos no muy extensos y sencillos de entender. De tal manera, tus
colaboradores y empleados la entenderán y se identificarán con ella.

3.10.2. Visión

Se refiere a cómo quieres ver tu emprendimiento como negocio. En este sentido,

deberás proyectar tus metas. Sin embargo, recuerda que éstas deben ser realizables y
alcanzables.

23
Por difícil que te parezca, no es cierto. Es muy sencillo. Sólo tendrás que hacerte las
siguientes preguntas; y en base a tus respuestas; identificar y definir tu misión.

¿Qué quieres lograr?, ¿dónde quieres estar en el futuro?, ¿para quién lo harás?, ¿Cómo
producirás los resultados y conseguirás ser competitivo?, ¿Cómo te enfrentarás al
cambio?

3.10.3. Valores

Después de definir la misión y visión de tu empresa, podrás establecer los valores que
regirán tu actuación y la de tus empleados. Éstos, serán los valores que orientarán la
conducta de todos en tu negocio. Puedes definirlos, valiéndote de preguntas como
éstas:

¿Cómo actuamos?, con profesionalidad, seriedad, responsabilidad, honestidad,

transparencia, trabajo en equipo, disposición al cambio, etc. Esa respuesta te ayudará
a redactar el enunciado de cada valor propio de tu empresa.

Finalmente, habiendo identificado y redactado, la misión, visión y valores de tu

negocio; podrás establecer los objetivos de éste. Así, contarás con una guía de hacia
dónde debes ir y, además, indicadores para evaluar constantemente, si te has desviado
de la ruta que te estableciste.

24
 Figura 4
Misión, Visión y valores a aplicar en un emprendimiento

Fuente: https://empleo.usal.es/emprende/guia-esyc/b-guia_practica_para_emprender/2-
2_mision_vision_y_valores.html

3.11. Principales emprendimientos en el Perú

3.11.1. Topitop

Los inicios de los hermanos Flores se remontan al año 1966, cuando emprenden un
nuevo negocio y crean su primer taller de confecciones de tejidos de punto. Años
después, en 1975, se crea la primera empresa que se llamó Creaciones Flores SRL.
Pero es a principios de los años setenta que los hermanos Flores dan su primer salto
del negocio artesanal. Fue el día en que un comerciante le hizo un pedido de diez mil
dólares de camisetas con dibujos de colores. Tuvieron problemas para poder producir
esa cantidad debido a su limitada capacidad, ya que en Lima no existían maquinas
estampadoras. Esto les motivó a comprar su primera máquina estampadora en Brasil.
Por otro lado, el bordado también era subcontratado y la capacidad era limitada, lo
que les llevo a adquirir un grupo de máquinas bordadoras. El tercer obstáculo fue la
escasez de tela, debido a que las grandes fábricas textiles en el Perú fabricaban la
mayor parte de la tela para exportación. En ese momento, la producción de Creaciones
Flores ya era de 500 prendas diarias. La reacción de los hermanos Flores fue adquirir
una maquina hiladora para producir su propia tela. Esto les permitió incrementar la

25
producción en 100 prendas diarias. Otro obstáculo mayor que encontraron fue la falta
de capacidad del mercado local de equipos para teñir telas y el alto costo que esto
implicaba. La inversión de estos equipos implicaba cuatro millones de dólares, lo cual
era imposible, en aquel momento para la empresa. Industria Metálica fue el principal
proveedor de servicios para teñir telas que le permitía tener un producto final de
mayor calidad, ya que su teñido era superior a los demás competidores.

Con este hecho, los hermanos Flores se dieron cuenta que el proceso que más
agregaba valor en su cadena era el teñido y se plantearon adquirir equipamiento para
eso. En 1983, finalmente se crea Topitop, en ese momento una organización mucho
más formal, mejor constituida y con mayor infraestructura que las anteriores.

Todo crecimiento debe ser basado en tener una estructura que soporte el mismo y para
eso toda organización debe enfocarse en tecnología, que es un pilar importante para
lograr eso y Topitop no es la excepción, que mejoro su eficiencia operativa en base a
un poderoso ERP. Su crecimiento fue acompañado discretamente por los cambios en
su departamento de Tecnologías de Información. De tener algunos desarrollos
básicos, Topitop pasó a generar un verdadero ERP textil y retail que le ha servido para
sustentar el enorme crecimiento que ha tenido esta empresa textil peruana. GeneXus
fue la plataforma que eligieron (Canales, 2014).

26
Figura 5
Organigrama funcional de la corporación Topitop

Fuente:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/11920/CABALL
ERO_LOZA_PLAN_TOPITOP.pdf?sequence=1&isAllowed=y

3.11.2. Renzo Costa

Marina Bustamante desde que terminó la escuela quiso formar su propia empresa para
confeccionar sus propios modelos. Se compra una máquina de coser y con ello
empezó a hacer correas cada vez más elaboradas, con pespuntes a los costados,
además de carteras y bolsas de tela. Por ello, pone su talle en el garaje de un vecino.
La señora Marina Bustamante constituye su empresa en el año 1973. Arriesgó mucho
dinero al alquilar una tienda en una galería en Jr. De la Unión y le pone el nombre de
su hijo Renzo Costa.

Marina fue a un local grande y compró una cartera de lujo, luego la desarmó y vio su
estilo; entonces, empezó a hacer carteras para el público con mayor poder adquisitivo.
Debido a la gran demanda en la tienda, contrata personal y compra un local en la
misma calle, luego decide viajar a Argentina a traer casacas de cuero para intentar
incursionar en ese rubro.

27
 Marina luchó para alcanzar el reconocimiento empresarial actual. Confeccionaron
ropa, en especial casacas y minifaldas de cuero. Sus clientes habituales eran señores
de 40 a 70 años, quienes valoraban el cuero. Vendían casacas a corporaciones como
Electrocentro, Electrolima, Entel y Pesca Perú.

Figura 6
Organigrama Estructural de Renzo Costa

Fuente: https://es.slideshare.net/ajavess/caso-renzo-costa-p-l

3.11.3. Compañía AJE

La historia del Grupo Kola Real es conocida en el Perú. En la década de los ochenta,
cuando el terrorismo se encontraba en su apogeo, la hacienda de don Eduardo Añaños,
ubicada en un pueblo ayacuchano (San Miguel), sufrió un atentado subversivo, por lo
que la familia tuvo que emigrar hacia Huamanga (capital de Ayacucho). Los Añaños
estudiaron el entorno y advirtieron que, debido a las acciones terroristas, los
ayacuchanos se habían quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de Coca-Cola
y Pepsi Cola, provenientes de Lima, que subían por la Carretera Central, eran
continuamente atacados por los senderistas o por delincuentes comunes que se hacían
pasar por guerrilleros», señala Mario Vargas Llosa en su columna Piedra de Toque,
del 16 de noviembre pasado, que se publica en el diario español El País y otras 30
publicaciones en todo el mundo.

28
Hacia 1987, don Eduardo (el patriarca) y Jorge (el hijo mayor) deciden iniciar un
nuevo negocio. Como Jorge se dedicaba a la distribución de cerveza, en Huamanga,
conocía el manejo de ese tipo de empresa. Pero los dos Añaños decidieron ingresar
no sólo a la distribución, sino también a la producción de una bebida gaseosa.

A inicios de los años noventa los otros hermanos se unieron a la empresa (Ángel,
Arturo, Álvaro, Vicky y Carlos) y abrieron una planta en Huancayo. Esta planta
producía las 24 horas del día, mientras los propios hermanos eran los vendedores de
a pie en tiendas y bodegas. De esa época, Carlos recuerda la epidemia del cólera y la
mala fama que algunos competidores pretendieron crearle a Kola Real, aduciendo que
la gente podía ser contagiada si consumía la bebida. Luego la empresa llegó a Bagua
(1993) y de allí avanzó hacia el norte del país (Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes).
En Motupe nació un gran almacén, mientras que en Sullana se creó la primera planta
en la costa del país. Es en agosto de 1996 cuando la familia Añaños toma la decisión
de incursionar en Lima (teniendo ya una buena base en el interior), lo que se cristaliza
en abril de 1997, con el inicio de las operaciones en la gran capital. Esta acción se vio
favorecida por la llegada del Fenómeno de El Niño, en el verano de 1998, pues la
temporada de calor se prolongó notablemente y con ésta los altos niveles de ventas de
las bebidas gaseosas, lo que permitió a Kola Real generar recursos y reinvertir. Hoy,
esta empresa detenta el 20% del mercado gaseosero peruano y, como ya se ha dicho,
ha extendido con éxito sus operaciones a Venezuela, Ecuador y México.

¿Cuál es el secreto de Kola Real? Ángel Añaños, presidente del directorio, señala
que el éxito de la compañía se basa en haber sabido combinar la mejor calidad y el
buen sabor con el precio justo. Esta clave ha logrado que nuestra empresa alcance los
altos niveles de competitividad existentes, y que haya conquistado los hogares tanto
en el Perú como en otras partes del mundo», agrega el propio Ángel Añaños. Estas
palabras, claramente elaboradas para ser consumidas por la prensa interesada en
difundir esta historia de triunfadores, serían luego corroboradas, aunque con algunas
atingencias, por los académicos de las escuelas de negocios locales. Resalta, sin
embargo, la visión mística de la familia. Japón, tras la nefasta Segunda Guerra
Mundial, supo salir adelante por el trabajo de su gente. Los peruanos, con mejores
recursos, también debemos atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del país, porque
tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr bienestar. Incluso me atrevería a

29
 decir que detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a otras
nacionalidades. Lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo,
enfatizó Ángel Añaños en su discurso de agradecimiento al recibir el premio al
Empresario del año, otorgado por la Asociación de Exportadores en noviembre
pasado. Este emprendedor es también un motivador. En sus pocas apariciones en
público (la familia Añaños ha decidido alejarse de los flashes por seguridad), Ángel
ha enfatizado las potencialidades de nuestros compatriotas. Los peruanos debemos
aprender a sentirnos tan capaces como los norteamericanos o europeos para
emprender retos empresariales, ha repetido una y otra vez. Y refiriéndose a su propia
organización, ha dicho: Si no tenemos un sueño, si no queremos lograr una meta,
no vamos a progresar. Hace años que mantenemos esas ganas de trabajar y esa
pasión por desarrollar. Ésa es la fórmula.

Figura 7
Organigrama funcional de la compañía AJE

Fuente: https://core.ac.uk/download/pdf/323344223.pdf

3.11.4. Cirque du Soleil

Es actualmente el director ejecutivo del Cirque du Soleil, uno de los productos culturales
de exportación más grandes del Canadá, Han logrado su bien posicionado concepto de
circo basado en la minuciosa construcción de un Océano Azul en el que la competencia
es irrelevante, basados en: acrobacias, actuación, arte multicultural, mundos imaginarios,
danza, desafio al status quo, destreza y gracia., pero antes de eso fue acordeonista,

30
saltimbanqui y devorador de fuego. Las producciones de este circo, fundado en 1984 por
un grupo de actores callejeros, han sido presenciadas por cerca de cuarenta millones de
espectadores en noventa ciudades del mundo entero. En menos de veinte años, el Cirque
du Soleil ha generado un nivel de ingresos que Ringling Bros and Barnum & Bailey -el
campeón global de la industria circense- tardó más de cien años en lograr.

Lo que hace que este crecimiento acelerado sea todavía más asombroso es que no se logró
en una industria atractiva sino en una más bien deteriorada, cuyo potencial de crecimiento
era limitado, visto a la luz del análisis estratégico tradicional. El poder de negociación por
parte de los actores estrellas era fuerte. También era fuerte el poder de los compradores o
clientes. Las otras formas de entretenimiento -desde diversos tipos de entretenimiento
urbano, pasando por los eventos deportivos hasta el entretenimiento en el hogar-
proyectaban una sombra larga. Los niños clamaban por su PlayStation en lugar de una
visita al circo itinerante. En parte debido a esto, la industria perdía constantemente a su
público y, por consiguiente, veía reducirse también sus ingresos y utilidades. Existía
además el sentimiento creciente de los grupos protectores de los animales contra su uso
en los circos. Ringling Bros and Barnum & Bailey marcaban la pauta, y los circos más
pequeños no eran otra cosa que imitaciones en pequeña escala. Por consiguiente, desde
el punto de vista de la estrategia basada en la competencia, la industria del circo carecía
de atractivo.

Otro aspecto notable del éxito del Cirque du Soleil es que no triunfó a fuerza de arrebatarle
los clientes a la industria cada vez más pequeña del circo, la cual había puesto
tradicionalmente su mira en los niños. El Cirque du Soleil no compitió con Ringling Bros
and Barnum & Bailey, sino que creó un espacio antes desconocido en el mercado, en el
cual la competencia perdió toda importancia. Apeló a un grupo de clientes completamente
distinto: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más alto
que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes.
Es importante señalar que una de las primeras producciones del Cirque llevó por título
"Reinventamos el circo".

31
Figura 8
Organigrama Funcional de Cirque du Soleil

Fuente: http://libros.uv.mx/index.php/UV/catalog/download/BI210/56/311-
1?inline=1

3.12. Estrategia del Océano azul y el emprendimiento

La estrategia del océano azul, formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su
gran best seller del mismo nombre, sostiene que las empresas si quieren ser exitosas
pueden hacerlo explorando nuevos mercados, nuevas oportunidades y a través de la
innovación en valor (innovación con utilidad, precio y costo), sin preocuparse en la
competencia. Es un modelo de “no competencia”, de búsqueda de nuevas
oportunidades, de intactos escenarios, de aguas tranquilas e inexploradas que
simbolizan el océano azul, y que precisamente es una respuesta al escenario de
competencia permanente, de lucha encarnizada y “sangrienta” que implica la aún
predominante estrategia de océano rojo.

32
3.12.1. ¿En qué consiste la estrategia del Océano azul?

El “Océano Azul” representa a todas las industrias que no existen actualmente. Es el

espacio desconocido del mercado.

Nace de varias premisas sobre la innovación en la búsqueda de nuevos mercados:

C.K. Prahalad menciona que “si queremos escapar de la atracción gravitacional del
pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos
volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias
fundamentales sobre cómo vamos a competir”

En 2005, dos profesores de la Escuela de Negocios INSEAD: W. Chan Kim y Renée

Mauborgne, plasmaron en su libro Blue Ocean Strategy cómo aplicar una
metodología y un proceso para conseguir la ansiada diferenciación.

Lo primero que hicieron fue diferenciar dos contextos: el océano rojo que está
marcado por una feroz competencia carente de diferenciación y donde triunfa el más
barato a base de robar los clientes de los competidores, ofreciendo lo mismo, pero
más barato (tasa de churn), o el océano azul, donde la estrategia y la innovación
adecuada generan saltos de valor que hacen que los competidores sean irrelevantes
porque los clientes comparan productos y servicios absolutamente diferentes
.
Las diferencias entre la estrategia del océano azul y la del océano rojo, se pueden ver
en el cuadro siguiente:

33
Tabla 5
Diferencias entre estrategias: Océano Rojo y Océano Azul

ESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Competir en el espacio existente del
mercado.
Vencer a la competencia.
Explotar la demanda existente en el
mercado.
Elegir entre valor o coste.
Alinear la actividad de la empresa a
diferenciación o reducción de costes.
Crear un espacio sin competencia en el
mercado.
Hacer que la competencia pierda toda
importancia.
Crear y capturar nueva demanda.
Conseguir valor y coste.
Alinear la actividad de la empresa a
diferenciación y reducción de costes.

Fuente: INNOKABI. Web https://innokabi.com/innovar-ja-ja-pero-si-eso-ya- existe-la-

estrategia-del-oceano-azul/

Los cuatro principios en los que descansa el océano azul son:

• Crear nuevos espacios para el consumo.

• Centrarse en la idea global, no en los números.
• Conocer más allá de la demanda existente.
• Asegurar la viabilidad de la estrategia.

3.12.2. ¿Cómo podemos aplicar la estrategia del océano azul para un

emprendimiento que parte desde cero?

Actualmente la alta competitividad a la hora de planificar un emprendimiento puede

ser un factor en contra al momento de llevarlo a cabo. Los emprendedores ingresan y
enfrentan mercados competitivos más fuertes y sostenibles que uno que recién
empieza con una oferta competitiva tradicional es por ello que se busca la necesidad
de desarrollar estrategias innovadoras que permitan captar una demanda diferente. De

34
acuerdo a este marco, se recomienda usar estrategias modernas, entre las cuales se
encuentra la Estrategia del Océano Azul.

Primero: Identificar la composición del Océano Azul:

Desde el punto de vista económico, un mercado está compuesto por oferta y demanda,
con la estrategia del océano azul, la oferta está representada por la curva nueva de
valor para el emprendimiento y por el lado de la demanda, es la demanda no existente.

Segundo: Identificar la curva nueva de valor:

Segmento y sector: debemos identificar el segmento con el apoyo de la herramienta:
mapa de empatía y por el lado del sector, identificar los puntos débiles y fuertes y
variables competitivas para diseñar la curva actual del mercado o cuadro estratégico,
esto se hace para identificar los puntos donde reinciden y se genera el océano rojo.

Tercero: Matriz ERIC de las cuatro acciones:

Se usará para decidir qué variables eliminaremos, aumentaremos, disminuiremos,
crearemos y como resultado obtendremos el “océano azul”.

35
Figura 9
Procedimiento para aplicar la estrategia azul para un emprendimiento que parte de
cero.

Fuente: W. Cham Kim/ Renée Mauborgne. La estrategia del Océano Azul. Harvard
Business School Publishing Corporation. Colombia: 2008.

36
Para el diseño de la curva nueva de valor, W. Cham Kim y Renée Mauborgne
recomiendan buscar nuevas variables competitivas y modificar cada par ordenado o
punto de la curva de valor actual del negocio y del sector o del competidor clave a
través de las siguientes vías:

-Las industrias alternativas

-Los grupos estratégicos dentro de cada sector y los segmentos inferiores.
-La cadena de compradores.
-Las ofertas complementarias de productos y servicios.
-El atractivo funcional o emocional para los clientes.
-La dimensión en el tiempo.

De lo que se trata es de encontrar nuevos espacios observando otros sectores, con

mayor productividad, segmentos y agentes de la cadena de clientes. La información
se puede obtener tanto de fuentes secundarias como primarias utilizando
herramientas como encuestas y/o observaciones.

3.12.3. Ejemplo aplicativo

Supongamos un centro veterinario que quiere innovar, respecto a la oferta de clínicas

existente. Lo primero a realizar será un análisis de qué puntos fuertes y débiles tiene
la competencia. El objetivo es entender cuál es el valor que aportan para el cliente,
cada uno de los servicios que se ofrecen. Una vez entendido qué hace la competencia
y por qué, el objetivo es diseñar una estrategia que permita conseguir diferenciación
en aspectos clave para el cliente. A veces ocurre que la competencia ofrece servicios
que el cliente no demanda, genera costes que no obtienen recompensa o aumenta
servicios sin justificación.

El objetivo del cuadro estratégico es analizar todos esos comportamientos, para

eliminar lo que no aporta valor, reducir lo superfluo, aumentar lo que crea valor y
crear nuevos servicios que hagan más feliz a nuestro cliente.

37
Figura 10
Gráfico estratégico

Fuente: INNOKABI

Para ayudar en la estrategia del océano azul, se emplea la matriz ERIC. (Eliminar
Reducir Incrementar Crear). La matriz para este ejemplo, sería la siguiente:

Tabla 6
Tabla ERIC

Eliminar Incrementar
-Gasto en equipos especializados -Peluquería canina de calidad
-Variedad de complementos
-Relación servicios – precio
--Trato amable
Reducir Crear
-Servicios veterinarios altamente -Colaboración con otras clínicas
especializados -Decoloración local atractiva
-Autolavado
Fuente: INNOKABI

Como complemento, para conseguir la estrategia del Océano Azul se deben dar tres
características fundamentales:

38
Foco: Debe ser una estrategia encaminada a conseguir un objetivo concreto. No es
bueno dispersarse en los objetivos, “quien mucho abarca poco aprieta”. Hay que
enfocar nuestro producto o servicio, a un objetivo y modificar la estrategia cuando sea
necesario, pero teniendo clara la meta a la que queremos llegar.

Divergencia: Seguir una estrategia divergente nos permite diferenciarnos de la

competencia. Si hacemos lo que otros hacen terminaremos inmersos en la batalla de
los precios, estaremos en un océano rojo de competencia y márgenes escasos. Por
tanto, la divergencia nos lleva a buscar oportunidades que están todavía sin explorar.

Mensaje Contundente: Si tenemos claro qué queremos hacer, nuestro mensaje será
claro. Si no tenemos claro que queremos hacer, no podremos establecer estrategias
para conseguirlo y comunicar nuestra visión será difícil.

El océano azul está a tu alcance, solo debes encontrar la manera de llegar hasta él.
Encontrar la manera de crear valor a un menor coste es el reto que nos plantea el nuevo
paradigma económico en el que vivimos. Lo interesante no es encontrar un nicho de
mercado nuevo para crear un monopolio, si no crear valor y hacer ese valor accesible
para el mayor número de usuarios posible. El reto es mantener los costes lo más bajos
posible desde el inicio del proyecto, conseguir una barrera de entrada importante a los
competidores que deseen acceder a nuestro océano azul, recién creado.

3.12.4. Empresas que aplicaron la estrategia del Océano Azul

Hay empresas que añadieron un toque distintivo y particular a sus industrias al agregar
innovaciones para mercados que no se tenían en cuenta.

Estas empresas se caracterizaron por lanzar productos y servicios al mercado que

muchos creían que serían un fracaso, pero que no contaron el uso de la estrategia del
Océano Azul estaría bien implementado.

39
1. Amazon
No tenemos un mejor ejemplo de éxito de la Estrategia de Océano Azul que el de la
mayor fortuna personal del mundo hoy en día. Hablamos de Jeff Bezos, ideólogo,
fundador y principal accionista de Amazon, quien, cuando nadie compraba todavía a
través de Internet, tuvo la visión de crear la mayor librería del mundo.

2. Yellow tail
La dinámica de la industria del vino se centraba en atraer al cliente sofisticado,
amantes del vino que siempre tendían a utilizar terminologías y apreciaba ciertos
sabores que no eran del gusto del paladar de muchos, pero esto dio un giro total.

La empresa Casella Wines empezó a buscar el cliente que es totalmente inverso al

consumidor de vino, aquellas personas que disfrutan de una cerveza o coctel, en si,
los no amantes del vino. Ante esta nueva orientación y después de estudios, extraen
terminologías, prestigio y legado del viñedo, nace el vino “Yellow tail” un vino fácil
de beber y elegir, la filosofía es la diversión y la aventura.

3. Circo del Sol

Las mecánicas de los circos siempre tendían a ser parecidos, se encontraba payasos,
actos con animales, acróbatas, magos, pero Cirque du solei sustrajo aquellos factores
que generaba altos costos como actos con animales y gran número de payasos.

Deseaban brindar una muestra de arte sofisticado, cambiaron el escenario por teatros
con el principal objetivo atraer una audiencia totalmente diferente “adultos que
buscan distracción”.

4. Gama de productos para hombres, “Ego”

Existe una infinidad de productos de aseo personal para la mujer clasificados de
acuerdo a las diferentes necesidades de la persona, un océano difícil. Pero la compañía
Quala cambia el horizonte y creo una gama de productos para hombres.
Caso que ahora ha cambiado ha surgido varias marcas que apunta al mercado estético
del hombre.

40
 IV. CONCLUSIONES

- En la década de los 80 fue el inicio de la centralización y por ende el auge para la

comercialización informal en el Perú.

- El emprendimiento puede ser entendido desde diferentes perspectivas siendo la

más específica desde el punto de vista de la gestión empresarial

- Se determina que en épocas de covid-19 existe el reactiva Perú que ayuda al

empresario a poder resurgir su negocio en épocas de crisis.

- Se logró comprender la implementación de la estrategia del océano azul en

aplicación de un emprendimiento.

V. RECOMENDACIONES

- Tener en cuenta las debilidades y amenazas que pueden surgir en tu negocio en el

momento de comenzar con el emprendimiento.

- Tomar en cuenta las estrategias de emprendimiento para llevar exitosamente tu

negocio.

- Aprovechar los beneficios que otorga el gobierno para surgir tu emprendimiento

en épocas de pandemia.

41
 VI. BIBLIOGRAFÍA

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15 de diciembre de 2020, de https://www.mef.gob.pe/es/que-es-reactiva-peru

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XYn2k0&irgwc=1&utm_source=affiliate&utm_medium=leadGenSage&utm_ca
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