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TABLA DE CONTENIDOS
Paradigmas de la innovación 3
El cliente, al centro 15
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Paradigmas
de la innovación
Innovar requiere
estrategia,
organización
y capacidades
institucionales,
entendidas como la
forma en la que la
empresa genera y
transforma nuevo
conocimiento
para aprovechar
oportunidades y
solucionar retos
estratégicos.
¿Cómo lograrlo?
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Cuando José Alberto Vélez asumió la presi- grupos económicos del país con presencia
dencia del Grupo Sura, lo primero que sus en Latinoamérica.
asistentes hicieron fue cambiarle la silla Entonces, ¿qué se considera ser innova-
por una que tenía mejores especificacio- dor? ¿Quiénes son innovadores? ¿Cuáles
nes ergonómicas como correspondía a su son las diferentes visiones de la innova-
rol de presidente. Para sorpresa de sus ción en las empresas? ¿Cómo trabajar el
colaboradores inmediatos, Vélez prefirió concepto de innovación con los colabora-
que la nueva silla se la pusieran a una dores? ¿Cuáles son los paradigmas de la
de las personas que, por su labor, pasa- innovación? ¿Una organización necesita
ba largas jornadas sentada frente a un tener una vicepresidencia de innovación?
computador. Ante estas inquietudes, Juan Camilo
Como experimentado líder comprendió Quintero Medina, gerente de Innovación
que él mismo acumularía muchas millas y Emprendimiento de la Andi, tiene claro
y horas de vuelo por todos sus compromi- que la innovación no tiene edad, género ni
sos globales, mientras que a otras per- clase social. Tampoco está reservada a la
sonas la silla presidencial les ahorraría gente joven, como se cree a primera vista.
incomodidades, molestias y quizá los haría “Conozco personas que tienen 60 o
más productivos. 70 años y siguen siendo innovadores. La
Para algunos este episodio puede creatividad no está únicamente en el te-
ser una simple anécdota. Para otros, el rreno de los millennials. Eso es erróneo.
directivo introdujo una pequeña y trans- La creatividad está inscrita para todos
formadora innovación en la cultura de la los seres humanos sin condiciones, sin
organización de uno de los principales género, sin estrato”.
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La innovación
ya no es un
valor agregado:
es un asunto de
supervivencia
para las empresas.
Eso significa que
tener una cultura
al respecto debe
ser una decisión
estratégica,
que cuente con
condiciones
adecuadas en la
organización.
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Hace 20 años, las compañías solo tenían “¿Cómo logramos que las personas es-
una preocupación: generar procesos de tén todo el tiempo innovando, pensando en
mejora continua para entregar calidad buscar oportunidades, en resolver proble-
dentro de la oferta conocida, controlando mas? La cultura de innovación te permite
la mayoría de riesgos. Sin embargo, con el hacerlo. Pero la pregunta real es: ¿por qué
aumento de la competencia, las empresas la empresa quiere tener esta cultura?”,
han visto que no basta con ser buenas en comenta Sánchez. La respuesta está en los
lo que se hace: es necesario desarrollar objetivos: el corazón de cualquier estrate-
una cultura de innovación, que mantenga gia de negocio empresarial.
encendido el motor creativo del equipo. Por su parte, María Teresa Calderón,
Todo desarrollo cultural en una empresa socia fundadora de la consultora En-
requiere tiempo y dedicación. Si existen las concreto, asegura que “la innovación sin
condiciones adecuadas, la organización estrategia no avanza”. De hecho, la defi-
puede instalar las capacidades y entregar nición estratégica es, para ella, el primer
las herramientas necesarias para que su paso que debe dar toda organización que
equipo naturalice la innovación y garantice quiera tener una cultura innovadora. Para
la supervivencia de la empresa. esto, es muy importante que la visión de
La primera condición —y la más impor- los directivos sea clara y fácilmente trans-
tante, según varios expertos en procesos mitida al equipo de trabajo.
de innovación empresarial— es entender Ahora bien, cada empresa tiene su
el porqué del proceso innovador. Juliana propia estrategia. Esto implica que, si la
Sánchez, CEO y cofundadora de Borealis, cultura de innovación depende de manera
consultora catalizadora de innovación, necesaria de los objetivos estratégicos,
señala que todas las organizaciones deben
entender que la cultura de innovación es
solo un medio para conseguir los objetivos
estratégicos de la compañía. Cada empresa tiene su propia definición
de innovación; el éxito de convertirla en
una cultura recae en líderes que creen en
el cambio, y que todo proceso o servicio
puede mejorarse.
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que todo puede mejorarse”, asegura la ex- • Capacidad de inspiración: tener la habili-
perta. Lo cual implica que los líderes no se dad de compartir una visión e impregnar-
casen con un solo modelo de pensamiento la en el equipo.
y, sobre todo, tengan la humildad de acep- • Alta tolerancia al fracaso: poder lidiar
tar el constante aprendizaje. con el “no” y aprender rápidamente de los
Para desarrollar este tipo de liderazgo desaciertos.
es necesario desarrollar espacios efec-
tivos de intercambio de conocimien- INNOVACIÓN VS. INVENCIÓN
to, en los que los empleados puedan El pensamiento estratégico trae intrín-
convertirse en observadores estratégi- seca una dualidad de fondo, que también
cos. Allí, los potenciales líderes deben ser cobra relevancia al momento de construir
capaces de cuestionarse y cuestionar a la una cultura de innovación. Se trata de la
organización; de generar las preguntas co- relación entre táctica y estrategia.
rrectas y conversaciones de fondo. Inculcar Para Sánchez, esta es una de las prin-
la curiosidad dentro del equipo. cipales precisiones que deben hacer las
organizaciones porque no es lo mismo una
CARACTERIZACIÓN DEL LÍDER QUE INNOVA invención que la innovación. “La idea en
Un líder innovador debe tener seis caracte- sí misma no es innovación, es invención;
rísticas imprescindibles: cuando pensamos cómo generamos valor,
• Determinación: tomar decisiones estra- cómo facilitamos la vida de nuestros usua-
tégicas. rios, cómo innovamos constantemente, ahí
• Empatía: tener la capacidad de conectar estamos generando innovación”, asegura.
con el equipo. Es en esta gestión de las ideas en la
• Comunicación asertiva: ser capaz de cual reside gran parte del éxito en la crea-
expresar las razones correctas en el mo- ción de una cultura. El proceso comienza
mento oportuno. evaluando tres factores determinantes:
• Pensamiento (muy) estratégico: analizar viabilidad, deseabilidad y factibilidad. En
el entorno y las variables, a la luz de los otras palabras, deben responderse tres
objetivos de la organización. preguntas: ¿Es realizable la idea? ¿Se
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tienen los recursos para hacerla realidad? Para ella, la clave está en mostrar
Y, finalmente, ¿el resultado será útil o re- resultados tangibles, especialmente las
solverá alguna necesidad para el usuario victorias tempranas, cada vez que se ob-
o la organización? tengan. De esta manera, el equipo puede
Si la idea innovadora pasa este filtro es sentirse parte del proceso y el cambio
el momento de activar la última condición, deja de ser un proyecto para volverse una
tan importante como las anteriores: debe realidad en marcha.
tener personal dedicado a este proceso. Juliana Sánchez también reconoce este
como uno de los puntos centrales en la
TIMONEL A BORDO: creación de cultura innovadora. “Innovar
LAS PIEDRAS ANGULARES
es un proceso complejo y son los dolientes
Todo proceso debe contar un responsable los que pueden volverlo algo que el equipo
que pueda llevarlo a cabo. Si no es así, quiera a hacer (vocacional)”.
las grandes iniciativas o las ideas más Sánchez define esta necesidad de tener
impactantes para la organización pueden dolientes, que no necesariamente son los
quedarse en el fondo de una gaveta. Son mismos líderes o directivos, con el con-
aquellos que están a cargo quienes pueden cepto de “ambidiestrismo” dentro de la
dar el paso definitivo para que la empresa organización. La experta lo describe como
ponga en marcha su cultura innovadora. esa necesidad organizacional de tener un
“La base de la innovación son las perso- equilibrio entre quienes innovan y aquellos
nas; estructuradas, estratégicas e inquie- que operan. “No basta con tener una su-
tas”, —explica María Teresa—, “el equipo per idea, si no se sabe quién la va a hacer.
debe estar comprometido y compartir la Esto es muy peligroso porque si se motiva
visión de la empresa. La innovación no una cultura de generación de ideas, pero
puede ser impuesta y son los dolientes los no se motiva su implementación, el equi-
que se encargan de mostrar los éxitos de po no ve el valor agregado de innovar y
los procesos innovadores para que el equi- después va a generar mayor resistencia”,
po vea el valor real de la transformación. afirma la experta.
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El cliente,
al centro
La experiencia
de cliente es una
oportunidad
para convertir
destinatarios de los
servicios en aliados
y generar, junto a
ellos, soluciones
innovadoras para un
mercado cambiante.
Este compromiso
involucra a todas
las áreas.
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Tomar una serie de productos en una tienda compañía: sus servicios y productos”.
e irse. Un sistema de cámaras y sensores Mejor dicho, desde que llega a la tienda,
de peso en las estanterías se integra a al restaurante o ingresa a la página web
la aplicación encargada, por su parte, de hasta que acaba el servicio o se agota el
cobrar. No es necesario hacer filas. Es producto, teniendo en cuenta la atención
una garantía de privacidad, comodidad y, recibida y las comodidades ofrecidas.
ante todo, simplicidad. Amazon Go es la Se entiende, entonces, como el valor
nueva experiencia que esta compañía les agregado de ofrecerle, más que un produc-
ofrece a sus usuarios. Un ejemplo más to, una vivencia, una experiencia. Un ejem-
dentro de una idea que sigue ganando plo en el ámbito de los bancos. La tarjeta de
fuerza: el valor diferencial de una empre- crédito del Banco A presenta una dificultad
sa ya no se limita a un buen producto y a para una compra por internet. Más difícil
un crecimiento exponencial de la eficien- aún: la atención en el call center no es
cia. Ahora, más que nunca, las miradas específica ni personalizada. Por su parte,
—y las oportunidades de innovación— se el Banco B, ante el mismo inconveniente,
centran en el cliente. habilita una aplicación con videos en los que
En ese sentido, el concepto de la se explica, paso a paso, las posibles solu-
experiencia de cliente adquiere cada vez ciones. Si esto no basta, por el call center,
mayor relevancia. Don Norman, estadou- contestará una persona que se refiere al
nidense, experto en ciencia cognitiva y usuario por su nombre y se apresta a estu-
uno de sus principales teóricos, lo define diar su caso, a fondo, hasta resolverlo.
como algo que “abarca todos los aspec- Con la idea de la experiencia del
tos de la interacción del usuario con la cliente, el Banco A ofrece un servicio —sí,
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Aprender del
fracaso en tiempos
de innovación
Anticiparse a esta
condición puede ser
una buena estrategia
antes de empezar
un nuevo proyecto,
pues siempre existe
la posibilidad de que
las cosas no salgan
como se espera.
Tenga en cuenta
algunos consejos.
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De acuerdo con los expertos, las empre- equivoquen y que eso no lo vean como un
sas cada vez están más preparadas estigma, sino como un paso más para
para enfrentar este tipo de situaciones, llegar al éxito”.
es ahora en tiempos de innovación Joan Schneider publicó en la revista
constante y competencia. Por eso, en Harvard Business Review un artículo
vez de ver lo negativo del fracaso, las titulado Why Most Product Launches Fail,
áreas encargadas de estos procesos lo en el cual encontró que el índice de fraca-
están usando como una oportunidad so en la presentación de un producto de
de aprendizaje. consumo masivo es cercano a 97 por
Por ejemplo, Andrés Felipe ciento, lo que demuestra lo difícil
Zuluaga, gerente de innovación que es tener éxito con una idea.
de Claro Colombia, le contó a La experiencia demuestra que
Capital Humano que dentro es común que la mayor parte
de la organización también de las ideas no prosperen y se
celebran el fracaso porque el queden en el camino, por lo tanto
punto determinando es que es fundamental no desanimarse.
“el fracaso es el paso para el En vez de lamentar el tiempo y el
éxito” y así lo han sabido en- esfuerzo gastados en un proyecto, los
tender para potenciar esta área expertos recomiendan sentarse y sacar
dentro de la empresa. las conclusiones positivas, darle un nuevo
En un nuevo enfoque dentro del esce- enfoque al proyecto y volver a intentarlo.
nario empresarial se busca lograr que la No obstante, es bueno tener un tiempo
gente se equivoque muchas veces para prudente para pensar bien cuál es el paso
lograr uno o varios éxitos, aseguró el a seguir y cuáles son las correcciones
experto, quien agregó que “más que necesarias para obtener los resultados
los proyectos concretamente, busca- que se quieren. En una columna publica-
mos que las personas se atrevan y se da por el New York Times, el empresario
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Reed Hastings, el
CEO de Netflix,
habló con Capital
Humano sobre su
modelo de liderazgo
y su exitosa
política de recursos
humanos, que
incluye la capacidad
de generar pasión
por el trabajo en
los equipos.
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Existen compañías en las cuales las mundo para producir contenido original y
personas caminan por encima de la ba- de acuerdo con los diferentes públicos; su
sura que encuentran en el piso y la dejan sistema de streaming —como producto—
ahí para que alguien más la levante; y hay sugiere series o películas según los inte-
otras empresas en las que la gente se reses de las personas; ha consolidado una
agacha para recogerla, como lo haría en fuerte innovación en el tipo de canal, pues
su casa. Este último es el caso de Netflix, se puede ver a través de múltiples plata-
el servicio de streaming que revolucionó formas; y ha redefinido la experiencia del
la industria audiovisual en el mundo, que cliente ya que muchos de estos, incluso, se
utiliza esta metáfora para resumir el valor reúnen a hacer maratones de sus series
que le otorgan a su cultura corporativa, favoritas. Su marca ya supera los 130 mi-
pues han conformado toda una filosofía llones de suscriptores y factura cerca de 12
de poner a las personas por encima de los mil millones de dólares al año.
procesos, de tener a los mejores trabajan- Reed Hastings, su director ejecutivo
do en equipos soñados y los dos pilares por y cofundador, estuvo en Colombia para
los que se mueve —libertad y responsabili- anunciar la producción de seis nuevos
dad— hacen de esta una organización más proyectos durante este y el próximo año
flexible, divertida, estimulante, creativa, en el país y Capital Humano tuvo la opor-
colaborativa y exitosa. tunidad de entrevistarlo sobre su exitosa
Sus procesos han sido disruptivos política de Recursos Humanos y su mode-
desde su creación: Netflix trans- lo de liderazgo. Esto fue lo que nos dijo.
formó su modelo de negocio,
ya no alquila películas y cobra Capital Humano: Cuéntenos un poco de
multas, sino que los usuarios lo que usted llama su ‘inusual cultura de
pagan por una suscripción; se empleados’. ¿Qué quiere decir ‘inusual’?
ha aliado con di- Reed Hastings: Mi primera compañía —en
ferentes tipos de la que estuve de 1990 a 1997— fue bas-
Si la gente siente que su trabajo está productoras en el tante convencional y aprendí que es mejor
haciendo una diferencia en el mundo, trabajar en la inspiración, que en la admi-
que otras personas son más felices nistración o la supervisión. Y con Netflix
por el trabajo que realizan, entonces
se sienten muy entusiasmados
por hacer una diferencia.
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estamos enfocados en inspirar a nuestros tome tres meses, o quizá no, pero enton-
empleados a hacer un gran trabajo, dán- ces nuestros equipos tienen esa sensa-
doles libertad y pidiéndoles que asuman la ción de libertad porque saben que siem-
responsabilidad. Así los llamamos: liber- pre podrán irse de vacaciones, pero ellos
tad y responsabilidad, esos son nuestros prefieren trabajar.
valores.
C. H.: Usted dice que en Netflix la gente
C. H.: Dos palabras que, quizá, puedan ser trabaja en un dream team. ¿A qué se re-
absolutamente diferentes… fiere con esa idea del equipo soñado?
R. H.: Creo que se refuerzan entre sí, real- R. H.: El dream team es el equipo de tus
mente no son opuestas, porque cuando sueños. Si dejas una compañía, usualmen-
tú sientes un gran sentido de la respon- te hay tres o cinco personas que te encan-
sabilidad y tienes la libertad de actuar taría llevarte contigo a una nueva empre-
sobre esa responsabilidad, suceden cosas sa. Así que lo llamamos el equipo de los
buenas. Piensa que se fortalecen entre sueños, el equipo ideal con el que sueñas.
sí. Libertad sin responsabilidad es una Eso es lo que queremos ser. La compañía
especie de anarquía, y responsabilidad sin está llena de personas así; si alguien se va,
libertad es frustración, ese sentimiento de se quiere llevar a todo el mundo. Aunque lo
no poder hacer las cosas que tú sientes que queremos es que la gente se quede…
que hay que hacer.
C. H.: En este contexto del equipo de los
C. H.: ¿Este concepto de libertad está sueños, ¿cómo se puede incrementar
relacionado con lo que ustedes llaman la creatividad?
‘evitar reglas’? R. H.: No estoy seguro de que sepamos
R. H.: Nosotros queremos que las perso- cómo hacerlo. Quiero decir, la apoyamos,
nas trabajen porque aman hacerlo. Gene- pero es muy difícil incrementarla. Creo
ralmente, hay una regla sobre las vacacio- que cuando eres un niño, probablemente
nes… Si les permitimos tomar tantos días esto se dé a través de juegos, y así puedes
libres como quieran, quizás alguien se mantener esa mentalidad abierta, pero
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Conozca más sobre la innovación
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