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El manejo del aspecto humano

del cambio

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La nota titulada MANAGING THE HUMAN SIDE OF CHAN, por Rosabeth Moss Kanter,
fue tomada de Management Review, abril de 1985, pp. 52-56.

Reproducida en el INCAE para servir como base de discusión en la clase, más que como
ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Traducida en el INCAE por Luis Diego Marín Mora. Alajuela, Costa Rica. Diciembre de
1989.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
 El Manejo del Aspecto Humano del Cambio

Este es un tiempo de cambios sin precedentes históricos para la mayoría

de las corporaciones. Las industrias de acero y automóviles están sacudidas por
los efectos de la competencia externa. Los servicios financieros están pasando
por una revolución. Las compañías de telecomunicaciones enfrentan profundos y
drásticos cambios debido a la desintegración de AT&T y a la mayor competencia
de las compañías de las compañías de telecomunicaciones a larga distancia
recién organizadas. Las organizaciones de cuidados de la salud se ven
presionadas a reducir costos y mejorar servicios ante la regulación
gubernamental y el crecimiento de las cadenas hospitalarias privadas.

El cambio, y la necesidad de manejarlo bien, siempre han estado con

nosotros. La vida empresarial está marcada por cambios necesarios y
esperados: la introducción de nuevas pastas dentales, remodelaciones regulares
de tiendas, cambios en los sistemas de información, reorganización del personal
de oficina, anuncios de nuevos programas de beneficios, revisión radical de la
línea de productos de otoño o una sucesión de nuevos vicepresidentes senior.

Pero a pesar de que el cambio es común quizá no le guste a la gente que

trabaja en una organización. Cada uno de disputas, sabotaje, rotación de
personal, socavación sutil, serruchado de piso a escondidas, lentitud en el
trabajo, batallas políticas innecesarias y una pérdida de tiempo y dinero; en
pocas palabras, síntomas de ese coco que siempre está presente; la resistencia
al cambio.

Si incluso los cambios pequeños y esperados pueden ser ocasión para

una disminución en la eficiencia organizacional, imagine el potencial de desastre
cuando las organizaciones tratan de hacer grandes cambios, tales como
desarrollar una nueva cultura corporativa, reestructurar la empresa para hacerla
más competitiva, reestructurar la empresa para hacerla más competitiva,
despojar las operaciones que producen pérdidas y cerrar las instalaciones,
reorganizar divisiones de producto para darles una orientación de mercado o
introducirse a nuevos canales de ventas.

Debido a que el ritmo del cambio se ha acelerado, dominar el cambio es

cada vez más parte del trabajo de todo gerente. Todos los gerentes deben saber
cómo guiar a la gente a través del cambio de modo que salgan al otro lado con
una organización eficiente. Una importante clave es poder analizar las razones
por las cuales la gente resiste al cambio. Señalar la fuente de la resistencia hace
posible ver lo que hay que hacer para evitarla o convertirla en un compromiso
con el cambio.

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 Como empresa consultora, Goodmeasure ha trabajado con los problemas
relacionados con el cambio de más de cien grandes organizaciones. Hemos
elaborado una lista de las diez razones más comunes por las que los gerentes
encuentran resistencia al cambio y tácticas para tratar con cada una.

1. Pérdida de Control

El modo en que la gente recibe un cambio tiene que ver con el hecho de que
sientan que pueden o no pueden controlarlo. El cambio es emocionante
cuando uno lo hace pero es amenazante si se lo hacen a uno.

La mayoría de las personas quieren y necesitan sentir que tienen control de

los eventos que lo rodean. De hecho, detrás del aumento en la gerencia
participativa actual está la noción de que la “propiedad” es importante para
lograr compromiso con las acciones, que si la gente tiene la oportunidad de
participar en las decisiones se siente mejor respecto a ellas. Incluso la
participación en los detalles es mejor que no tener participación. Asimismo,
cuantas más opciones se den a la gente, mejor se sentirá respecto a los
cambios. Sin embargo, si todas las medidas se les imponen desde fuera, es
más probable que la gente resista.

Por lo tanto, cuántas más opciones podamos dar a las personas, mejor se
sentirán ellas respecto al cambio. Pero cuando ellos sienten que no tienen
control ni poder, no sólo es probable que sientan tensión sino que se
comporten en forma defensiva y egoísta. Yo propuse en mi obra de 1977
Men and Women of the Corporation que, al menos en las organizaciones, es
la carencia de poder, no el poder, lo que “corrompe”. Cuando la gente se
siente impotente, se comporta en forma mezquina y egoísta. Se vuelven
apegados a reglas y tienen un excesivo control porque están tratando de
echar mano de alguna pequeña parte del mundo que ellos sí controlan y
luego manejarlo excesivamente hasta morir. (Un modo de reafirmar el control
es resistir las nuevas ideas de todos los demás). Las personas hacen cosas
divertidas cuando sienten que no tienen control, pero darle oportunidades de
participar puede ayudarles a sentirse más comprometidas con el cambio en
cuestión.

2. Excesiva incertidumbre

Una segunda razón por la que la gente resiste el cambio es lo que yo llamo el
“problema de salir a ciegas de un despeñadero”: demasiada incertidumbre. El
simple hecho de no saber suficiente respecto a cuál será el próximo paso
hace que uno se sienta incómodo. Si la gente no sabe dónde los va a
encontrar la próxima etapa, si es el equivalente organizacional de caer por un
despeñadero o estar bajo un tren, el cambio parece peligroso. Entonces
resisten al cambio porque piensan: “Más vale malo conocido que bueno por
conocer”.

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 Los gerentes que no proporcionan suficiente información a sus empleados
respecto a lo que está ocurriendo exactamente en cada etapa de un proceso
de cambio, respecto a lo que se anticipa que ocurra luego y cuándo habrá
más información, cometer un error, porque probablemente encuentren más
resistencia. La información es importante para crear compromiso con un
cambio, especialmente en escenarios que van paso a paso con serie de
pequeñas etapas puede audar a hacerlo parecer menos riesgoso y
amenazante. La gente puede concentrarse en una etapa a la vez, pero no
saltar desde del despeñadero; ellos saben lo que hay que hacer luego.

El cambio requiere fe en que la nueva forma sea realmente la correcta. Si los

líderes mismos no parecen convencidos, el resto de la gente no se moverá.
Otra clave para resolver la incomodidad de la incertidumbre es que los líderes
demuestren su compromiso con el cambio. Los líderes tienen que ser los
primeros en saltar desde el despeñadero si quieren que la gente que dirigen
siga su ejemplo. La información, junto con las acciones de los líderes para
hacer que el cambio parezca más seguro, puede convertir la resistencia en
compromiso.

3. ¡Sorpresa, sorpresa!

Una tercera razón por la que la gente resiste al cambio es el factor de

sorpresa. La gente se sobresalta fácilmente por las decisiones o solicitudes
que los toman por sorpresa. La primera respuesta a algo totalmente nuevo e
inesperado, para lo que no han tenido tiempo de prepararse mentalmente, es
la resistencia.

Las compañías frecuentemente cometen este error al introducir cambio

organizacionales. Esperan hasta que se tomen todas las decisiones y luego
las presentan de golpe ante una población que no las esperaba. Una
compañía de químicos que ha tenido que reorganizarse y frecuentemente
despedir personal está particularmente inclinada a este error. Una gerente
podría llega un día a trabajar para encontrar en su escritorio una lista de
personas a quienes se supone que debe informar, inmediatamente, que sus
trabajos están cambiando o se están eliminando. Por consiguiente, esa
gerente empieza a preguntarse si ella está en la lista de otra persona y se
siente tan inquieta por la sorpresa que su compromiso con la organización se
reduce. La pregunta: “¿Por qué no pudieron tener suficiente confianza en mí
para por lo menos insinuarme que esto podría ocurrir?” es una pregunta
legítima.

Las decisiones respecto al cambio pueden ser un choque tal que no haya
tiempo para asimilarlas o absorberlas o ver lo que podría ser bueno respecto
a esos cambios. Todo lo que podemos hacer es sentirnos amenazados y
resistir, defendernos del nuevo modo o socavarlo.

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 Por lo tanto, es importante no sólo informar a los empleados para lograr un
compromiso con el cambio, sino también planear el momento para dar la
información. Dé a la gente un aviso de antemano, una advertencia y tiempo
para ajustar su pensamiento.

4. El efecto de “Diferencia”

Una cuarta razón por la que la gente resiste al cambio es el efecto de

“diferencia”, el hecho de que el cambio requiere que la gente se vuelva
consciente de rutinas y hábitos familiares y los cuestione.

Gran parte del trabajo de las organizaciones es simplemente habitual. De

hecho, la mayoría de nosotros no podríamos desempeñarnos muy bien en la
vida sino estuviéramos acostumbrados a una gran cantidad de actividades
habituales “no pensadas”, cómo doblar a la derecha cuando se camina por el
corredor hacia el trabajo, manejar ciertos formularios o asistir a ciertas
reuniones. Imagine lo que ocurriría si, todos los días que usted va al trabajo,
su oficina estuviera en un lugar totalmente distinto y se reacomodaran los
muebles. Usted tropezaría, tendría problemas para encontrar las cosas, se
sentiría incómodo y tendría que gastar más energía física y emocional. Esto
sería fatigoso. De hecho, las compañías de alta tecnología que crecen
rápidamente a menudo presentan a la gente una aproximación de esta
pesadilla de una nueva oficina todos los día, porque la adición de nuevas
personas y nuevas tareas ocurre en todas partes, en tanto que las rutinas
establecidas y los procedimientos habituales son mínimos. Por eso, el
síndrome de demasiado trabajo y el fenómeno del “agotamiento” son
comunes en la industria.

Una analogía proviene de mi obra sobre la introducción de una persona

“diferente” (una “O”) en un grupo anteriormente compuesto por sólo un tipo de
personas (las “X”), el tema de la producción de Goodmeasure La Historia de
“O”. Cuando un grupo de X ha estado acostumbrado a hacer las cosas de
cierto modo, a tener hábitos y modos de conversación y chistes que no se
cuestionan, se ven amenazados por la presencia de una persona que parece
requerir de un comportamiento distinto. Probablemente las X resistan la
introducción de O, porque el efecto de diferencia hace que empiecen a
sentirse cohibidos, requiere que se cuestionen incluso las cosas habituales
que hacen y exige que piensen en el comportamiento que solían dar por
sentado. El esfuerzo adicional requerido para “reprogramar” las rutinas es lo
que causa resistencia al cambio.

Por lo tanto, una importante meta en el manejo del cambio es minimizar o

reducir el número de “diferencias” introducidas por el cambio, dejando tantos
hábitos y rutinas como sea posible. A veces los gerentes creen que deben
hacer precisamente lo contrario, cambiando todo lo demás que se les ocurra,
para dar a entender que realmente está ocurriendo el cambio principal. Pero
es más probable que haya un compromiso con el cambio cuando éste no se

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 presenta como una diferencia abrupta sino más bien como continuación de la
tradición. Roger Smith, presidente de General Motors, inició lo que yo
considero uno de los períodos más revolucionarios de cambio en la historia de
la compañía al llevar a esta compañía de nuevo al modo en que Alfred Sloan
quiso que se manejara”.

No solo mucha gente necesita o prefiere las rutinas familiares, sino que
también le agrada los ambientes familiares. Mantener algunos panoramas y
sonidos familiares, las cosas que hacen que la gente se sienta cómoda y en
casa, es muy importante para lograr que los empleados se comprometan con
el cambio.

5. Perdida de prestigio

Si aceptar un cambio significa admitir que el modo en que se hacían las cosas
en el pasado era erróneo, sin duda la gente resistirá. A nadie le gusta perder
prestigio o sentirse avergonzado en frente de sus compañeros. Sin embargo,
a veces comprometerse con un nuevo procedimiento, producto o programa
conlleva la suposición implícita de que “la vieja manera” debe haber sido
equívoca, poniendo así a todos los partidarios de la “vieja manera” en la
incómoda posición de parecer bobos por sus acciones pasadas o de verse
obligados a defenderlas y por lo tanto, argüir contra cualquier cambio.

El gran sociólogo Erving Goffman mostró que la gente iría muy lejos para
salvar su prestigio, incluso realizando acciones contrarias a sus intereses a
largo plazo para no ser avergonzados.

He visto a una serie de nuevos jefes ejecutivos introducir futuras estrategias

de formas que “ponían por el suelo” las estrategias anteriores, convirtiendo
automáticamente en enemigos a los miembros del grupo que las había
formulado y ejecutado. La retórica de sus discursos implica que la nueva
manera se fortalece sólo en contraste con los fracasos y fallas de la antigua,
una mentalidad de “revolución cultural” maoísta en la empresa. “El modo en
que hemos estado administrando es desastroso”, dice rutinariamente un jefe
ejecutivo. De este modo, hace difícil para la gente que vivió según la vieja
manera cambiarla por la nueva, porque hacerlo es admitir que deben haber
estado “mal” antes. Si bien Mao logró dichas confesiones, las empresas no.

Más bien, el compromiso con el cambio se asegura cuando las acciones

pasadas se ponen en su perspectiva, como lo que aparentemente era
correcto hacer entonces pero que ahora los tiempos son diferentes. De este
modo, la gente no pierde prestigio por cambiar. Todo lo contrario, parecen
flexibles y fuertes. Han sido elogiados por lo que lograron en las viejas
condiciones aunque ahora sea tiempo de cambiar.

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6. Preocupación por la capacidad futura

A veces la gente resiste al cambio debido a preocupaciones personales

acerca de su futura capacidad para ser eficientes después del cambio.
¿Puedo lograrlo? ¿Cómo lo haré? ¿Lo lograré bajo las nuevas condiciones?
¿Tengo las destrezas para desempeñarme de una nueva forma? Quizá estas
preocupaciones no se expresen en voz alta, pero pueden hacer que se
encuentren muchas razones para evitar el cambio.

En las compañías telefónicas locales, se le ha dicho durante años a los

empleados que se les ascendería por una serie de razones, y los trabajadores
han desarrollado una serie de destrezas y capacidades. Es muy amenazador
para muchos empleados que se les diga, de repente, que el nuevo mundo
demanda una nueva serie de capacidades, un nuevo conjunto de destrezas
empresariales más orientadas hacia el mercado. A nadie le gusta parecer
inadecuado. Y nadie, especialmente la gente que ha estado en la empresa
por mucho tiempo, quiere sentir que tiene que “comenzar de nuevo” para
sentirse competente en la organización.

Es esencial, al manejar un cambio, cerciorarse de que la gente se sienta

competente, que haya suficiente educación y capacitación para que la gente
entienda lo que está ocurriendo y sepa que pueden dominarlo, que pueden
hacer lo necesario. El refuerzo positivo es aún más importante al manejar el
cambio que al manejar situaciones rutinarias.

Además de educación y capacitación, la gente también necesita una

oportunidad de practicar las nuevas destrezas o acciones sin sentir que se les
está juzgando o que van a parecer bobos a sus colegas y compañeros.
Necesitan una oportunidad de sentirse bien con las nuevas rutinas o nuevas
formas de operar, sin sentirse bobos porque tienen preguntas que hacer.
Desafortunadamente, muchas corporaciones que conozco han gastado
mucho tiempo haciendo que los ejecutivos y gerentes se sientan faltos de
inteligencia si tienen preguntas; ellos son los que se supone que deberían
tener las respuestas.

Tenemos que ser lo suficientemente sensibles en el manejo del cambio para

garantizar que nadie se sienta bobo, que todos puedan hacer preguntas y que
todos tengan una oportunidad de aprender, de llegar a sentirse competentes
en las nuevas formas.

7. Efectos secundarios

La gente puede resistir al cambio por razones relacionadas con sus propias
actividades. El cambio a veces interrumpe otros tipos de planes o proyectos,
o incluso actividades personales o familiares que nada tienen que ver con el
trabajo, y la anticipación de esas interrupciones causa resistencia al cambio.

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 Los cambios inevitablemente producen efectos secundarios más allá de su
impacto programado. Los efectos secundarios pueden también negar
promesas que la organización de hecho. Los planes o actividades que
aparentemente no relacionados con el núcleo del cambio pueden ser muy
importantes para la gente. Los buenos “maestros del cambio” son sensibles a
los efectos secundarios e introducen el cambio con flexibilidad de modo que,
por ejemplo, la gente que tiene niños pueda terminar el año escolar antes de
reubicarse o los gerentes que quieren terminar un proyecto personal puedan
hacerlo, o los departamentos puedan atravesar un período de transición en
vez de enfrentar un cambio abrupto. Ese tipo de sensibilidad ayuda a que la
gente se integre y los hace sentirse comprometidos con el cambio, más bien
que opuestos a él.

8. Más trabajo

Una fuente razonable de resistencia al cambio es que el cambio es

simplemente más trabajo. El esfuerzo que demanda manejar las cosas en
circunstancias rutinarias se debe multiplicar cuando las cosas cambian. El
cambio requiere más energía, más tiempo y mayor preocupación mental.

Los miembros de equipos de proyecto que crean innovaciones aportan mucho

tiempo extra debido a las demandas –y el atractivo— de crear algo nuevo.
Durante la dispersión del sistema bell, muchos gerentes trabajaban semanas
de 60 ó 70 horas por semana durante el proceso, sin ver a sus familias,
simplemente debido al trabajo necesario para trasladar un sistema tan grande
de un estado a otro. Y el patrón se repite en una corporación tras otra.

El cambio requiere un esfuerzo adicional. No se puede hacer

automáticamente, no se puede hacer sin esfuerzo adicional y toma tiempo.
Hay muchas razones para resistir al cambio, si la gente no quiere hacer
esfuerzos. Ellos necesitan apoyo y compensación por el trabajo adicional del
cambio a fin de pasar de la resistencia al compromiso.

Los gerentes tienen opciones para proporcionar ese apoyo. Pueden

cerciorarse de que las familias se informen y entiendan respecto al período de
esfuerzo adicional. Pueden cerciorarse de que a la gente se le reconozcan
los méritos por el esfuerzo que está haciendo y se les recompense por el
hecho de que están trabajando más duro que nunca antes. Las recompensas
van desde bonificaciones en efectivo hasta viajes o celebraciones especiales.
Los gerentes pueden reconocer que el esfuerzo adicional es voluntario y no
darlo por sentado, pero agradecer a la gente mediante el reconocimiento, así
como mediante el apoyo adicional a los facilidades o el confort que necesitan.
Cuando un empleado trabaja más duro, ciertamente es útil que él sepa que el
jefe reconoce el esfuerzo y el tiempo adicional.

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9. Resentimientos pasados

La novena razón por la que la gente resiste al cambio es negativa, pero es

una realidad de la vida organizacional: las telarañas del pasado que se
interponen en el camino del futuro. Cualquiera que haya tenido alguna vez
una queja contra la organización probablemente se resistirá cuando la
organización les diga que hay que hacer algo nuevo.

La conspiración del silencio, esa incómoda tregua posible mientras todo

permanezca igual y la gente puede evitar confrontaciones, se rompe cuando
se pide un cambio. Los agravios no resueltos del pasado surgen para
enredar y obstaculizar el esfuerzo del cambio. Un nuevo gerente de planta de
Honeywell se sorprendió por la resistencia a un programa de calidad de vida
en el trabajo que él pensó que gustaría a los trabajadores, debido a los
beneficios directos que les proporcionaba. Luego descubrió que los
trabajadores estaban todavía molestos con la gerencia por no ponerles un
sistema silencioso de aire acondicionado a pesar de años de quejas respecto
a los niveles de ruido en la fábrica durante el verano. Hasta que él los
escuchó y respondió a su queja, no pudo lograr su compromiso con sus
planes de cambio.

Eliminar las telarañas del pasado es a veces una necesidad para superar la
resistencia al cambio. Mientras la gente permanezca agraviada, no querrá
ajustarse a algo que queramos nosotros. Por lo tanto, avanzar a veces puede
significar retroceder, escuchar acerca de los resentimientos pasados y reparar
desavenencias pasadas.

10. A veces la amenaza es real

La última razón por la que la gente resiste el cambio es, en muchos modos, la
más razonable de todas: a veces la amenaza que el cambio significa es real.

A veces un cambio crea ganadores y perdedores. A veces la gente pierde

status, influencia o comodidad debido al cambio. Sería ingenuo imaginar otra
cosa. De hecho, el buen manejo del cambio significa reconocer sus
realidades políticas.

Lo importante aquí es evitar el fingimiento y las falsas promesas. Si algunas

personas van a perder algo, deben enterarse con tiempo, más bien que
preocuparse constantemente por esto y contagiar a otros de su ansiedad o
antagonismo. Además, si se va a despedir o trasladar a algunas personas, es
más humano hacerlo rápidamente.

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Todos sabemos el descanso que la gente siente, incluso cuando se le está
diciendo lo peor, de saber finalmente que lo que han temido es cierto. Ahora
pueden seguir adelante y planear su vida. Por lo tanto, si algunas personas
se ven amenazadas por el cambio debido a la realidad de su situación, los
gerentes no deben pretender que no es así. Más bien, deben hacer borrón y
cuenta nueva o definirse, como primer paso del cambio, en vez de dejarlo
para el final.

Por supuesto, todos perdemos algo en el cambio, incluso los ganadores.

Incluso aquellos de nosotros que nos alegramos por la oportunidad que
representa, o que estamos tratando de participar en una nueva era que
pensamos que va a ser mejor para nuestras carreras, más productiva y
tecnológicamente más emocionante, como muchos de los cambios de las
corporaciones estadounidenses prometen ser.

El cambio nunca es totalmente negativo. Es también una enorme

oportunidad. Pero incluso en esa oportunidad hay alguna pequeña pérdida.
Puede ser una pérdida del pasado, de rutinas, comodidades y tradiciones que
fueron importantes, quizá una pérdida de relaciones que llegaron a ser muy
estrechas con el tiempo. De hecho, las cosas nunca volverán a ser iguales.

Por lo tanto, todos necesitamos una oportunidad para romper con el pasado,
para “llorarlo”. Los rituales de partida nos ayudan a despedirnos de la gente
que ha estado cerca de nosotros, más bien que dejar que esas relaciones se
deshagan por sí solas. Los “servicios memoriales”, los panegíricos” o eventos
para honrar el pasado nos ayudan a despedirnos. Desafortunadamente, ese
tipo de ceremonias y rituales no se permiten en algunas compañías. Más
bien, la gente está en un estado y al día siguiente tiene que pasar a otro
estado sin ningún reconocimiento de la pérdida implícita. Sin embargo, las
cosas como fiestas de despedida o ceremonias de quema de archivos o
poner la historia de la compañía en las carteleras no son simplemente lujos o
cosas superfluas, son rituales que hacen más fácil para la gente pasar al
futuro debido a que se reconoce su pérdida y se trata con ella.

La resistencia al cambio no es irracional, surge de preocupaciones buena y

comprensibles. Los gerentes que pueden analizar las fuentes de resistencia
están en una posición óptima para inventar soluciones a ellas y para manejar
el cambio suave y eficientemente.

Quizá no haya una destreza más importante para los difíciles tiempos que nos
esperan.

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 Como crear compromiso con el cambio

Dé lugar a la participación en el planeamiento del cambio.

Deje opciones dentro de la decisión global de cambiar.

Presente un cuadro claro del cambio, una “visión” con detalles respecto al
nuevo estado.

Comparta información respecto a los planes de cambio al máximo posible.

Divida un gran cambio en etapas más manejables y familiares: deje que la

gente dé inicialmente un paso pequeño.

Minimice las sorpresas, dé a las personas advertencias con tiempo

respecto a las nuevas necesidades.

Permita la digestión de las necesidades del cambio, una oportunidad para

acostumbrarse a la idea del cambio antes de comprometerse.

Demuestre repetidamente su propio compromiso con el cambio.

Aclare los estándares y los requisitos, diga exactamente lo que se espera

de la gente en el cambio.

Ofrezca refuerzos positivos para la capacidad, permita que la gente sepa

que pueden lograrlo.

Busque y recompense a los pioneros, innovadores y a los que tiene éxito

al inicio para que sirvan como modelos.

Ayude a la gente a encontrar el tiempo y la energía adicional que el

cambio requiere y a sentirse compensada por ellos.

Evite crear “perdedores” obvios a partir del cambio. (Sin embargo, si hay
algunos, sea honrado con ellos desde el principio).

Permita las expresiones de nostalgia y pesar por el pasado, luego cree

interés por el futuro.

Rosabeth Moss Kanter y el staff

de Goodmeasure, Inc.

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