Identificación del problema

Tareas Herramientas empleadas Observaciones

●Un problema es el resultado
indeseable de un trabajo (este seguro
Directivas generales del de que el problema elegido es el más
importante).
Selección del área de trabajo (calidad,
●Basado en hechos datos. Por
problema costo, atención, moral, ejemplo: perdida de producción por
seguridad) paradas de equipo, pagos retrasados,
porcentaje de piezas con defectos,
etc.
● Gráficos ● Cuál es la frecuencia del problema?
● Fotografías ●Cómo ocurre?
Historia del
problema ●Utilice siempre datos
históricos
●Qué se está perdiendo? (costo de la
Mostrar perdidas calidad.
actuales y ● Qué es posible ganar
ganancias viables
● El análisis de Pareto permite
priorizar temas y establecer metas
numéricas viables.
Hacer análisis de ●Subtemas también pueden
Pareto establecerse, si es necesario.
● Obs: No se buscan causas aquí.
Solamente resultados indeseables.
Las causas se buscaran en la etapa 3.
● Nombrar a ala persona responsable
o nombrar al grupo responsable y al
Nombrar líder.
Nombrar
responsables ● Proponer una fecha límite para que
el problema esté solucionado.
 Observación
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Observe el problema de varios puntos de vista
(estratificación)
A) Tiempo. Los resultados son diferentes de
mañana, de tarde y por la noche, los lunes,
feriados, etc.?
B) Lugar. Los resultados son diferentes en
Descubrimiento partes diferentes de una pieza (defectos, en el
tope, en la base, periferia? En lugares
de las
diferentes (accidentales en esquinas, en el
características del medio de la calle, vereda) etc.?
problema a C) Tipo. Los resultados son diferentes
dependiendo del producto, materia prima, del
través de la material usado?
recolección de D) Síntoma. Los resultados son diferentes si los
defectos son cavidades o porosidad, si el
datos
ausentismo se debe a falta o licencia médica, si
(recomendación la parada es por quema de un motor o falla
importante: mecánica, etc.?
E) Individuo. Que turno? que operador?
cuanto más también deberá ser necesario investigar qué
tiempo gaste acá aspectos específicos, por ejemplo: Humedad
relativa del aire o temperatura ambiente,
más fácil será condiciones de los instrumentos de medición,
resolver el confiabilidad de los estándares, capacitación,
problema quien es el operador, cual es el equipo que ha
trabajado, cuales son las condiciones
climáticas, etc.
" 5W1H Haga las preguntas que, cuando,
donde, porque y como, para recopilar datos.
construya varios tipos de graficas de pareto
según los grupos definidos en la estratificación.
Descubrimiento Debe hacerse no en la oficina, sino en el mismo
lugar del suceso, para recopilación de
de las información suplementaria que no se puede
características del Análisis en el lugar donde ocurrió el obtener en la forma de datos numéricos.
problema por las personas Utilice videocasete y fotografías.
problema a involucradas en la investigación.
través de
observación en el
lugar.
Estimar un cronograma para referencia. Este
Cronograma cronograma se puede actualizar en cada
proceso.
propuesto y Estimar un presupuesto
meta. Definir una meta alcanzar.
 Análisis
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Formación del grupo de trabajo: Involucre a todas las personas
que puedan contribuir con la identificación de las causas.
Tempestad cerebral y diagrama causa y Las reuniones deben ser participativas.
efecto. Diagrama de causa y efecto: Apunte el mayor número posible de
Pregunte Porque ocurre el problema? causas. Establezca la relación de causa y efecto entre las causas
Definición de las recogidas. Construya el diagrama causa y efecto poniendo las
causas influyentes. causas más generales en las espinas mayores y las causas
secundarias, terciarias, etc.

Identificación diagrama causa y efecto Causa más probables: Las causas señaladas en la tarea anterior
tiene que reducirse por eliminación de las causas menos
probables, basadas en los datos recogidos en el proceso de
Selección de las observación. Aproveche también las sugerencias basadas en las
experiencias del grupo y de los superiores jerárquicos. Aun basado
causas más en la información de prioridad a las causas más probables, tenga
probables cuidado con efectos "cruzados" problemas que resultan de 2 o
más factores simultáneos. Más atención el estos caos.
(hipótesis)

Visite el lugar donde actúan las hipótesis. Recopile información,

Recopilar nuevos datos sobre las cusas más estratifique las hipótesis, recopile datos utilizando la lista de
probables usando las listas de verificación, verificación para más facilidad, use el pareto para dar prioridad, el
analizar los datos recogidos usando pareto, diagrama de recolección para probar la correlación entre la
Analice las causas diagramas de relación, histogramas, hipótesis y el efecto. Use el histograma para evaluar la dispersión
más probables gráficos, probar las cusas.
y gráficos para verificar la evolución, pruebe las hipótesis a través
(verificación de la de experiencias
hipótesis).

Con base en los resultados de las experiencias se confirmara o no

Hubo confirmación la existencia de relación entre el problema (efecto) y las causas
de alguna causa más probables (hipótesis)
probable?
Si el bloqueo es técnicamente imposible o se puedes provocar
Pruebe la efectos indeseables (chatarra, alto costo, re trabajo,
Existe evidencia técnica de que es posible complejidades, etc.). Puede ser que la causa determinada aun no
consistencia de la bloquear?
sea la causa fundamental, sino un efecto de la misma. Transforme
causa fundamental, El bloqueo generaría efectos indeseables? la causa en el nuevo problema (f) y pregunte otro porque
respuesta cerebral. volviendo al inicio de flujo de este proceso.
 Plan de acción
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Asegúrese de que se tomaran las
Discusión con el grupo involucrado. acciones fundamentales y sobre sus
efectos. Asegúrese de que las acciones
propuestas no produzcan efectos
Elaboración de la colaterales. So ocurren, adopte acciones
estrategia de contra ellos. Pruebe que las hipótesis a
acción través de experiencias. Proponga
diferentes soluciones, analice la eficacia y
costo de cada una. Elija la mejor.

Defina que se hará (What). Defina cuando

Final discusión con el grupo involucrado se hará (When). Defina quien lo hará
"5W1H", cronograma, costos. (Who). Defina donde se hará (Where).
Defina porque se hará (Why). De detalles
o delegue el detallar como se hará (How).
Determine la meta a alcanzar y
Elaboración del cuantifique ($, toneladas, defectos, etc.).
plan de acción Determine los items de control y
para el bloqueo y verificación de los varios niveles
involucrados.
revisión del
cronograma y
presupuesto final.
 Verificación
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Se deben utilizar los datos
recopilados, antes y después del
bloqueo, para verificar la
efectividad de la acción y el grado
Comprobación de los de reducción de los resultados.
Los formatos utilizados de
resultados
comparación deben ser los mismos
Pareto, cartas de control,
histogramas antes y después del bloqueo.
Convierta y compare los efectos en
términos ,monetarios.

Toda alteración del sistema puede

Lista de los efectos provocar efectos secundarios
secundarios positivos o negativos.
Cuando el resultado de la acción
Verificación de la no es el esperado. asegúrese que
continuidad o no del todas las acciones han sido
problema implementadas.
Utilice la información levantada en
las tareas anteriores para tomar
Fue efectivo el La causa fundamental fue efectivamente una decisión.
localizada y bloqueada? Si la información es errónea
bloqueo
retomar la información
(observación)

Ejecución
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Asegúrese de cuáles son las acciones que
necesitan la activa cooperación de todos.
Brinde especial atención a estas acciones.
Capacitación Presente claramente las tareas y la razón de
las mismas. asegúrese de que todos
Divulgación de plan a todos, reuniones entiendan y estén de acuerdo con las
participativas, tánicas y de capacitación. medidas propuestas
Durante la ejecución verifique físicamente y
en ello que se están realizándolas acciones.
Ejecución de
Plan y cronograma Todas las acciones y los resultados buenos o
la acción malos se deben registra con la fecha de su
implementación.
 Estandarización
Herramientas
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Aclarar en el procedimiento "Que”, “Quien),
Establezca el nuevo procedimiento "cuando", "Donde", Y principalmente "porque",
operativo o revise el antiguo por el
5W1H. Incorpore siempre que sea para las actividades que efectivamente se
posible un mecanismo fool- proof a deben incluir o alterar en los estándares ya
prueba de tontería. existentes. Verifique si las instrucciones,
determinaciones y procedimientos
implementados en el proceso 5 deben sufrir
alteraciones antes de ser estandarizados,
Elaboración del basados en los resultados obtenidos en proceso
estándar 6. Use la creatividad para asegurar el no
resurgimiento de problemas, incorpore en el
estándar, si es posible el mecanismo " a prueba
de tontería" de manera que el trabajo se pueda
realizar sin error por cualquier trabajador.

Comunicados, Reuniones , Evite posibles confusiones: Establezca la fecha

circulares, etc.
de inicio de la nueva sistemática, cuales aéreas
serán afectadas para que la aplicación del
estándar ocurra en todos los lugares necesarios
Comunicación
al mismo tiempo y para todos los involucrados.

Asegure que los nuevos estándares olas

Reuniones y alteraciones en los estándares existentes se
ponencias,
manuales de trasmitan a todos los involucrados, No se
capacitación, restrinja solamente a la comunicación a través
Educación y capacitación en el de documentos. Es necesario exponer la razón
trabajo.
Comunicación de la alteración y presentar con claridad los
aspectos importantes y que se han alterado.
 Evite que un problema resuelto resurja debido
a la degeneración el acompañamiento del
cumplimiento de los estándares:
Acompañamiento
Sistema de verificación del ● Establecido un sistema de verificaciones
de la utilización cumplimiento del estándar. periódicas.
del estándar. ● Delegándola gestión por etapas.
●El supervisor debe acompañar
periódicamente a su grupo para verificar el
cumplimiento.

Conclusión
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Buscar la perfección por un tiempo demasiado largo
puede ser improductivo. La situación ideal casi
nunca existe, por lo tanto, delimite las actividades
Relación de los Análisis de los resultados cuando se alcance el límite de tiempo origina.
problemas Relacione que y cuando no se han realizado.
Demostraciones gráficas. Muestre también los resultados por encima delo
remanentes esperado, pues son indicadores importantes para
aumentar la eficiencia de los trabajos futuros.

Reevalué los ítems pendientes, organizándolos para

Planeación del una futura aplicación del método de solución de
ataque a los Aplicación del método solución de problemas. Si hay problemas vinculados a la misma
problemas, los que son más importantes. forma en que se ha tratado la solución , esto puede
problemas transformarse en tema para futuros proyectos.
remanentes
Analice las etapas ejecutadas del métodos de
solución de problemas en los aspectos:

● Cronograma: Hubo retrasos significativos o plazos

demasiados largos? cuales son los motivos.
●Elaboración del diagrama causa -efecto: Ha sido
superficial? Esto dará una medida de madurez del
equipo involucrado, cuanto más completo el
Reflexión diagrama, mas habilidoso será el equipo.
●Hubo participación de los miembros? el grupo es el
mejor para solucionar aquel problema? las
reuniones eran productivas? que se puede mejorar?
●Las reuniones ocurrieron sin problemas (faltas,
peleas, imposición de ideas)?
●La distribución de tareas ha sido bien realizada?
●El grupo ha adquirido conocimientos?
●El grupo ha mejorado la técnica de solución de
problemas, ha usado las técnicas?