CAPITULO 2: PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD II

SESION 1: ENFOQUE EN PROCESOS

Definición del sistema de
gestión de procesos

Un sistema de gestión de procesos es un sistema

de medición que se usa para asegurar que los
resultados de los procesos sean predecibles
(estables) y cumplan con los requerimientos de
los clientes (capaces).
 ¿Por qué usar la gestión de
procesos?
Brinda un marco que facilitará la actividad de mejora y diseño del
proceso, que finalmente impulsa el cumplimiento de metas
importantes para la organización.

La gestión de procesos le permite a una organización:

 Entender las operaciones – las métricas del proceso

 Elegir los procesos correctos para implementar mejoras
 Permitir vínculos claros entre los requerimientos del cliente y
las actividades operativas internas
 Impulsar la propiedad y la responsabilidad sobre el proceso
 Gestión funcional
Ventas Procesa- Tec. de la
Suscripción Reclamos
miento información

Desempeño del departamento

Desempeño del departamento

Desempeño del departamento

Desempeño del departamento

¿Cuáles son los Desempeño del departamento
objetivos
¿Cuáles son sus
funcionales de estos
verdaderas
departamentos?
prioridades?

OBJETIVOS FUNCIONALES
 Sistema de gestión funcional
Muchas organizaciones se han basado en la diferenciación o especialización funcional. Esto ha
dado como resultado las tradicionales organizaciones verticales/jerárquicas. La dirección, las
metas y las mediciones de la gerencia se han desplegado o se han dispuesto en cascada en la
estructura organizativa existente.
En una organización funcional tradicional, el enfoque dominante de las personas es:
 Complacer al jefe…
 El conocimiento o habilidad especializada del departamento.
 Las metas funcionales que pueden no haber sido establecidas en términos que el
cliente externo reconocería.
 Las personas de su silo.

El desempeño exitoso se define como una ganancia para la función. A menudo, las cosas pasan
desapercibidas en este modelo ocasionando esfuerzos fragmentados para satisfacer las
necesidades de los clientes externos.
 Gestión de procesos
Ventas Suscripción Procesa- Reclamos Tec. de la
miento información

Desempeño del proceso

Metas del proceso

Vender Qué vendemos…
productos y
servicios Desempeño del proceso ¿Cuáles son las
Cómo vendemos… VERDADERAS
prioridades de los
empleados?
Procesar Desempeño del proceso
contratos El servicio que brindamos…
Procesar Desempeño del proceso
reclamos El servicio que brindamos…

OBJETIVOS FUNCIONALES
Gestión funcional vs. Gestión de procesos
La necesidad de gestionar la calidad del proceso vinculándola a objetivos estratégicos

Ventas Suscripción Proceso ¿Cuáles son las

Reclamos Tec. de la
info. VERDADERAS
prioridades de
los empleados?

Metas del proceso

Desarrollar
Desempeño del proceso Cliente
productos y
servicios
Desempeño del proceso Cliente OBJETIVOS
Procesar ESTRATÉGICOS
contratos Desempeño del proceso Cliente

Procesar
reclamos Desempeño del proceso Cliente

OBJETIVOS FUNCIONALES
 Riesgos de la gestión funcional
Ejemplo Metas del Objetivos
Clientes
proceso estratégicos
Reclamos Tec. de la
Ventas Suscripción
Proceso
info. Métricas Empleadores Cumplir/Superar el
 Tiempo de ciclo para Agentes desempeño de
el diseño/la Gob. estatal nuestros
competidores

Metas del proceso

prestación del nuevo
Desempeño del proceso servicio (3 meses)
 Tiempo desde la Empleadores Alcanzar una mayor
identificación del Agentes participación en el
Desempeño del proceso cliente potencial Oficina de ventas mercado
hasta su inscripción Suscripción
(14 días)
Desempeño del proceso  N.º promedio de
Alcanzar un límite
competitivo mediante
años con el cliente (7 Empleadores de
el valor del producto
años) procesamiento
Desempeño del proceso  N.º de renovaciones
procesadas Convertirse en la
opción número 1 en la
 Disposición de Empleadores
administración de la
referencia por 100 Reclamos
Proveedores atención médica
clientes (50)
médicos

Objetivos funcionales
Enfoque estratégico para la gestión de procesos
“Voz del cliente” “Voz del accionista” Otros participantes clave
(Encuestas/QMI) (Análisis de rentabilidad)  Empleadores
 Prestamistas
 Reguladores

CTQ de los
Priorización del CTQ de los clientes participantes clave

Procesos internos y medidas del resultado

Procesos centrales Metas del

Objetivos
y medidas del proceso
estratégicos
resultado interfuncional

Subprocesos clave y medidas del aporte

 Gráfico de la gestión de procesos

 Tablero del proceso Equipos de
 Procedimiento de revisión del proceso MP
 Beneficios de la gestión de
procesos
 Brinda un sistema de procesos e indicadores para ayudar a gestionar
objetivamente

 Se enfoca en el cliente

 Brinda un lenguaje común dentro o entre los departamentos

 Usted sabe internamente qué tan bien se está desempeñando a los ojos del
cliente

 Brinda un enfoque preciso para los equipos de mejora

 Brinda conocimientos respaldados por datos que se pueden aplicar a otros

procesos
¿Qué cambiará como resultado de la gestión de
procesos?
De A
Enfoque en el proceso
Enfoque en la función
interfuncional
Procesos efectivos, eficientes y Mayor flexibilidad, mayor eficiencia,
algo flexibles mayor efectividad
Grandes barreras entre las Se derriban las barreras entre las
funciones funciones

Tiempo de ciclo irregular Tiempo de ciclo mejorado

Enfoque en la función/el proyecto Enfoque en el cliente

La cadena de valor está en el La cadena de valor es de extremo a

medio extremo

Se agrega la calidad Se desarrolla la calidad

Suboptimización Sistema integrado

 ¿Cómo se ve un sistema de gestión
de procesos?
 El enfoque estará tanto en los procesos como en las funciones individuales

 Todos podrán utilizar los recursos de forma más eficiente

 Los empleados sabrán todo sobre los pasos del proceso y sobre cómo agregan
valor

 Los empleados entenderán cómo se desempeña el proceso

 Los requerimientos de los clientes se darán a conocer y todos en la organización se

esforzarán para cumplirlos o superarlos

 Los empleados ayudarán a manejarse mutuamente en lugar de escalar los

conflictos

 Las transferencias entre los empleados se realizarán sin problemas y sin límites

 Los procesos se medirán y se revisarán de forma objetiva y frecuente

 Marco de alto nivel del sistema de gestión
de procesos
1 ¿Cuáles son 2 Cuáles son los más 3 Aporte de los datos de
la encuesta a los
nuestros importantes para
clientes, objetivos del
procesos? nuestros clientes
Criterios de selección Rango
plan estratégico
Proc.

Procesos clave 1.

1. __________ 2.
2. __________
3.
3. __________
4.
4. __________

4 5
Desarrollar un sistema de Hacer un seguimiento de los
gestión de procesos para resultados generales de cada
procesos clave proceso del sistema de MP

Indicador de calidad

0 defectos de
precisión
Proceso
Proceso Req. Ind. de res.
Objetivo
P1 I1
Tiempo
P1 Indicador del proceso
P2
P2 P1 P2
I1
x x
 APORTES DE TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno es el ingeniero que

diseñó el sistema de producción
Toyota (TPS), just in time, dentro del
sistema de producción del fabricante
de automóviles
APORTES DE TAIICHI OHNO
 Tradicional Versus Empresa Lean
Negocio Tradicional
• Preparaciones infrecuentes
• Largos recorridos
• Enfoque en proceso
• Si no está roto, no se arregla
• Empleados, ingenieros y
líderes especializados
• Lo suficientemente bueno
para satisfacer requisitos
• Hágalo, repárelo
• Despedir
• Dirige la dirección
• Castigar errores
• Hacer el programa
Empresa Lean
• Preparaciones rápidas
• Recorrido corto
• Enfoque en el producto
• Arréglelo para que no se rompa
• Gente cualificada polivalente
• Nunca es “lo suficientemente
bueno,” mejora continua
• Hágalo bien a la primera
• Nuevas oportunidades
• Los líderes enseñan
• Transformar
• Construir calidad
 Definir Lean

“Un enfoque sistemático para identificar y eliminar el desperdicio

(actividades sin valor añadido) a través de la mejora continua al
hacer fluir el producto a voluntad del cliente en busca de la
perfección”
-- The MEP Lean Network

Observe lo coherente del enfoque “ lean” con Six Sigma.

 Valor
El valor se define como la percepción que tiene el cliente
por la utilidad o necesidad de un producto o servicio
dado.
Una vez que el concepto de valor es entendido, el costo
objetivo de un producto o servicio puede ser
determinado. Según Womack este costo objetivo es una
mezcla de precios de venta corrientes de los
competidores y un examen de eliminación de
desperdicios por métodos lean
 Cadena de Valor
El conjunto de acciones específicas requeridas para traer un producto
específico (o bienes o un servicio, o, cada vez más, una combinación de
las dos cosas) a través de las 3 tareas de gestión de cualquier negocio:

Resolver problemas -
Desde el concepto hasta la
producción

Gestión de información – Desde la

recepción de los pedidos hasta la
entrega

Transformación física -
Desde la materia prima hasta el producto acabado
en las manos del cliente*

* Womack and Jones, Lean thinking , Simon and Schuster, 1996

 El Diagrama de Proceso y el Análisis
de la Cadena de Valor
El Diagrama de Proceso Complementa el Análisis
de Cadena de Valor

El Análisis de cadena de valor engloba todas las actividades desde

la materia prima hasta el producto final en las manos del cliente.

Para descubrir todo el muda se requiere un conjunto de

herramientas…
La más importante de éstas es el diagrama de proceso … *

Observe la coherencia del enfoque “ lean” con Six Sigma.

* Womack and Jones, Lean thinking , Simon and Schuster, 1996

Conceptos Lean y Herramientas
Ejemplo de la cadena de valor
 Actividades de Valor Añadido

• ¡Algo que el cliente

está dispuesto a
pagar!

• Transformar la materia
prima o la información
para satisfacer los
requisitos del cliente.
$$$
• Piezas buenas a la
primera.
Actividades Sin Valor Añadido (Desperdicio)
• Gasta tiempo, recursos, espacio, pero no añade valor.

• El cliente no lo quiere, no lo necesita y no quiere pagarlo

• Los Ejemplos incluyen:

manipular
caminar
inspeccionar
Actividades a ser
esperar
eliminadas, simplificadas,
embalar
reducidas o integradas.
buscar
doblar
alcanzar
leer
contar
verificar…
 Lean es: Eliminación del desperdicio

• Procesar pedidos
¡¡¡Típicamente, el 95% • Transportar
del Tiempo Total es • Almacenar
Sin Valor Añadido!!! • Esperar
• Reparar
95% • Configurar máquinas
• Inspección
• Roturas
• Etc.

5% Tiempo de transformación
 Actividades de valor y no valor añadido
Los expertos lean definen los pasos de un proceso como de valor
añadido si:
• Los clientes reconocen el valor.
• Este cambia el producto
• Este es hecho en forma correcta la primera vez.

Algunas actividades desarrollan funciones que no cambian la

forma o función de un producto o servicio y por la cual el cliente
no esta dispuesto a pagar. Estas actividades son etiquetadas como
“de no valor añadido”. Un ejemplo clásico es el reproceso.

Algunos autores listan 6 o 7 categorías de merma:

Sobreproducción, exceso de movimiento, espera, inventario,
exceso de movimiento de material, reproceso, exceso de
procesamiento, perdida de creatividad
 Eliminar desperdicios (Muda)
Ocho categorías de Muda
1. Producción por encima de la demanda
2. Esperar procesar, uso, trabajo
3. Transporte de productos/materiales
4. Procesamiento excesivo
5. Inventario
6. Movimiento de material innecesario
7. Piezas/productos defectuosos
8. Gente utilizada insuficientemente

La Eliminación de desperdicio es un objetivo de Lean Six Sigma.

 Sobreproducción
• Fabricar más de lo requerido antes del próximo proceso
• Fabricar más pronto de lo requerido antes del próximo proceso
• Fabricar más rápido de lo requerido antes del próximo proceso
• Causas de sobreproducción
- lógica “por si acaso”
- mal uso de la automatización
- configuración de largo proceso
- programación no equilibrada
- cantidad de trabajo desequilibrado
- excesiva automatización
- inspecciones innecesarias
 Desperdicio por Espera*
Tiempo ocioso creado mientras se espera el procesamiento, uso, trabajo,…

* El derroche de Espera muchas Causas del derroche de

veces está causado por el llamado
“ cuello de botella.”
• Violaciones de tiempo de Takt
/tiempo de ciclo pueden ser los
primeros indicadores
Espera
•Carga de trabajo desequilibrada
•Mantenimiento no planeado
•Tiempos de configuración de

• Cada cuello de botella eliminado procesos largos

resulta en otro cuello de botella •Mal uso de automatización
•Problema de calidad aguas arriba
• Mejora continua es esencial.
•Programación no nivelada
1 Tiempo Takt = tiempo de trabajo disponible/ Número de unidades demandadas
 Desperdicio en Transporte
Transportar piezas y materiales por la
planta Causas del derroche de
Transporte

• Mala distribución de planta

• Mal entendimiento del flujo

del proceso para producción

• Grandes tamaños de lotes,

tiempos de entrega largos y
grandes áreas de almacenaje
 Desperdicio por
Procesamiento excesivo

Esfuerzo que no añade ningún valor al

producto o servicio desde el punto de
vista del cliente Causas de los Derroches de Proceso
• El producto cambia sin que el proceso
cambie
• Lógica por si acaso
• Verdaderos requisitos de cliente no
definidos
• Sobre procesar para acomodar el tiempo
de inactividad

• Falta de comunicaciones
• Aprobaciones innecesarias
• Copias adicionales/información excesiva
 Desperdicio por Inventario
“Cualquier suministro en exceso de un flujo
de una pieza a través del proceso de
Causas del Exceso de Inventario
fabricación”
• “Proteger la empresa” de problemas
inesperados

• Programación no nivelada

• Previsión de mercado pobre

• Cargas de trabajo desequilibradas

• Envíos no fiables de los

proveedores

• Sistema de primas
 Desperdicio por Movimiento Innecesario
Cualquier movimiento de gente o
máquinas que no añade valor al producto o
servicio Causas de derroche de movimiento
• Eficacia pobre de interfaces de
gente/máquinas

• Métodos de trabajo inconsistentes

• Instalaciones o área de trabajo /

distribución de célula desfavorables

• Pobre organización de zona de trabajo y

archivo

• Movimientos adicionales “ ocupados”

mientras se espera
 Derroche de Piezas / Productos
Defectuosos
Inspección, reparación, reparación de materiales,
piezas o productos; revisión, reparación / rehacer
actividades de servicio
Causas de Defectos

• Control de proceso pobre

• Calidad Pobre
• Procesos no capaces
• Diseño de producto/proceso
• Educación, formación, instrucciones de trabajo
insuficientes
• Necesidades /requisitos de cliente no
entendidos
 Desperdicio de Gente
El derroche de no utilizar las capacidades de la gente, ej. mentales,
creativas, habilidades, experiencia, físicas,…

Circulo Cliente-a-Cliente
Causas del derroche de gente
Satisfacción del Cliente
• Las ideas de la vieja guardia, la Operaciones del Campo Planificación del
política, la “cultura de negocio” Producto

• Malas prácticas de contratación

• Baja/ninguna inversión en
formación
• Sueldos bajos, alta facturación, Fabricación Desarrollo del Producto
estrategia de personal
Calidad, Coste y Entrega