BABOK Guide v3 Member-06 Analisis de Estrategia

6 Análisis de estrategia
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La estrategia define la forma más eficaz de aplicar las capacidades de una empresa para alcanzar un
conjunto deseado de metas y objetivos. Pueden existir estrategias para toda la empresa, para una división,
departamento o región, y para un producto, proyecto o iteración.
El área de conocimiento de Análisis de Estrategia describe el trabajo de análisis de negocio que se debe realizar para
colaborar con las partes interesadas con el fin de identificar una necesidad de importancia estratégica o táctica (el necesidad
de Negocios), permitir que la empresa aborde esa necesidad y alinee la estrategia resultante para el cambio con
estrategias de nivel superior e inferior.
El análisis de la estrategia se centra en definir los estados futuros y de transición necesarios para abordar la
necesidad empresarial, y el trabajo requerido se define tanto por esa necesidad como por el alcance del espacio de la
solución. Abarca el pensamiento estratégico en el análisis empresarial, así como el descubrimiento o la imaginación
de posibles soluciones que permitirán a la empresa crear un mayor valor para las partes interesadas y / o capturar
más valor para sí misma.
El análisis de estrategia proporciona contexto para el análisis de requisitos y la definición de diseño para un cambio
dado. El análisis de la estrategia debe realizarse a medida que se identifica una necesidad comercial. Esto permite
que las partes interesadas tomen la decisión de abordar esa necesidad o no. El análisis de estrategia es una actividad
continua que evalúa cualquier cambio en esa necesidad, en su contexto, o cualquier información nueva que pueda
indicar que puede ser necesario un ajuste a la estrategia de cambio.
La siguiente imagen ilustra el espectro de valor a medida que las actividades de análisis empresarial
progresan desde la entrega de valor potencial hasta el valor real.
99
Análisis de estrategia
Figura 6.0.1: Espectro de valor del análisis empresarial
Análisis de requerimientos
Análisis de estrategia Evaluación de la solución
& Definición de diseño
Potencial Real
Solución Prueba de concepto/
Necesitar Requisitos Diseño Operación piloto / beta
Alcance Prototipo
Al realizar un análisis de estrategia, los analistas de negocios deben considerar el contexto en el que están
trabajando y cuán predecible es el rango de posibles resultados. Cuando un cambio tendrá un resultado predecible,
el estado futuro y los posibles estados de transición normalmente se pueden definir claramente, y se puede
planificar una estrategia clara. Si el resultado de un cambio es difícil de predecir, es posible que la estrategia deba
centrarse más en mitigar el riesgo, probar supuestos y cambiar de rumbo hasta que se pueda identificar una
estrategia que tenga éxito en alcanzar los objetivos comerciales o hasta que la iniciativa haya finalizado. Estas
tareas pueden realizarse en cualquier orden, aunque a menudo se realizan al mismo tiempo, ya que la estrategia
debe estar determinada por lo que realmente se puede lograr.
Una estrategia se puede capturar en un plan estratégico, una visión de producto, un caso de negocio, una hoja de ruta de
producto u otros artefactos.
El área de conocimiento de Análisis de estrategia incluye las siguientes tareas:
• Analizar el estado actual: comprende la necesidad empresarial y cómo se relaciona con la forma en que funciona la
empresa en la actualidad. Establece una línea de base y un contexto para el cambio.
• Definir estado futuro: define metas y objetivos que demostrarán que la necesidad
comercial se ha satisfecho y define qué partes de la empresa deben cambiar para cumplir
esas metas y objetivos.
• Evaluar riesgos: comprende las incertidumbres en torno al cambio, considera el efecto que esas
incertidumbres pueden tener en la capacidad de generar valor a través de un cambio y recomienda
acciones para abordar los riesgos cuando sea apropiado.
• Definir estrategia de cambio: realiza un análisis de brechas entre el estado actual y el futuro,
evalúa las opciones para lograr el estado futuro y recomienda el enfoque de mayor valor para
alcanzar el estado futuro, incluidos los estados de transición que puedan ser necesarios en el
camino.
100
El modelo de concepto central en el análisis de estrategias
los Business Analysis Core Concept Model ™ (BACCM ™) describe las relaciones entre los seis conceptos
básicos. La siguiente tabla describe el uso y la aplicación de cada uno de los conceptos básicos dentro del
contexto del Análisis de estrategia.
Tabla 6.0.1: El modelo de concepto central en el análisis de estrategias
Concepto principal Durante el análisis de estrategia, los analistas de
negocios ...
Cambio: el acto de definir el estado futuro y desarrollar una estrategia

transformación en respuesta a una necesidad. de cambio para lograr el estado futuro.

Necesitar: un problema u oportunidad que debe identificar las necesidades dentro del estado actual y priorizar las
abordarse. necesidades para determinar el estado futuro deseado.
Solución: una forma específica de satisfacer una o definir el alcance de una solución como parte del desarrollo de
más necesidades en un contexto. una estrategia de cambio.
Interesado: un grupo o colaborar con las partes interesadas para comprender la

individuo con una relación con el necesidad empresarial y desarrollar una estrategia de
cambio, la necesidad o la solución. cambio y un estado futuro que satisfaga esas
necesidades.
Valor: el valor, la importancia o la utilidad examine el valor potencial de la solución para

de algo para un interesado dentro de un determinar si un cambio está justificado.
contexto.
Contexto: las circunstancias que influyen, considere el contexto de la empresa al desarrollar una
son influenciadas por y proporcionan estrategia de cambio.
comprensión del cambio.
101
Figura 6.0.1: Diagrama de entrada / salida del análisis de estrategia
Entrada
3.2
Influencias Interesado
Necesidades
(Interno externo) Compromiso
Acercarse
4.2 4.3 5.3

Resultados de la obtención Resultados de la obtención Diseños
(inconfirmado) (confirmado) (priorizado)
5.3
Requisitos
(priorizado)
Tareas
6.1
6.2 6.3
Analizar actual
Definir estado futuro Evaluar riesgos
Estado
6.4
Definir cambio
Estrategia
Salida
6.1 6.1
6.2
Estado actual Negocio
Objetivos de negocios
Descripción Requisitos
6.2
6.2 6.3
Estado futuro
Valor potencial Resultados del análisis de riesgo
Descripción
6.4 6.4
Estrategia de cambio Alcance de la solución
102
Análisis de estrategia Analizar el estado actual
6.1 Analizar el estado actual
6.1.1 Propósito
El propósito de Analizar el estado actual es comprender las razones por las que una empresa necesita
cambiar algún aspecto de su funcionamiento y qué se vería directa o indirectamente afectado por el
cambio.
6.1.2 Descripción
El punto de partida para cualquier cambio es la comprensión de por qué el cambio es necesario. El cambio potencial se
desencadena por problemas u oportunidades que no se pueden abordar sin alterar el estado actual. Los analistas
comerciales trabajan para ayudar a las partes interesadas a permitir el cambio explorando y articulando las necesidades
comerciales que impulsan el deseo de cambiar. Sin las necesidades comerciales claramente entendidas, es imposible

desarrollar una estrategia coherente, y es casi seguro que la iniciativa de cambio resultante será impulsada por una
combinación de demandas conflictivas de las partes interesadas.
El cambio siempre ocurre en un contexto de partes interesadas, procesos, tecnología y políticas existentes
que constituyen el estado actual de la empresa. Los analistas comerciales examinan el estado actual en el
contexto de la necesidad comercial para comprender qué puede influir en los cambios propuestos y qué se
verá afectado por ellos. El estado actual se explora con el suficiente detalle para validar la necesidad de un
cambio y / o la estrategia de cambio. Es necesario comprender el estado actual de la empresa antes del
cambio para identificar qué se necesitará cambiar para lograr un estado futuro deseado y cómo se evaluará
el efecto del cambio.
El alcance del estado actual describe las importantes características existentes del medio ambiente. Los
límites del alcance del estado actual están determinados por los componentes de la empresa y su entorno
en relación con las necesidades. El estado actual se puede describir en diferentes niveles, que van desde
toda la empresa hasta pequeños componentes de una solución. La creación de un modelo del estado actual
puede requerir la colaboración dentro o fuera de la empresa. Para pequeños esfuerzos, el alcance puede
ser solo un pequeño componente de una empresa.
El estado actual de una empresa rara vez es estático mientras se desarrolla e implementa un cambio. Los
influencers internos y externos, así como otros cambios organizacionales, pueden afectar el estado actual de
manera que fuercen alteraciones en el estado futuro deseado, la estrategia de cambio o los requisitos y
diseños.
6.1.3 Entradas
• Resultados de la obtención: utilizado para definir y comprender el estado actual.
• Necesidades: el problema o la oportunidad que enfrenta una empresa u organización a menudo pone en marcha un trabajo de
análisis empresarial para comprender mejor estas necesidades.
103
Analizar el estado actual Análisis de estrategia
Figura 6.1.1: Analizar el diagrama de entrada / salida del estado actual
Directrices y herramientas Entrada
Enfoque de análisis empresarial 4.3

Necesidades Resultados de la obtención
(confirmado)
Limitación empresarial
Estrategia organizacional
Tarea
6.1 Analizar el estado actual

Limitación de la solución
Salida
Objetivos de rendimiento de la solución
Rendimiento de la solución
Medidas
6.1
6.1 Negocios
Analisis de los interesados Estado actual
Requisitos
Resultados Descripción
Tareas que utilizan esta salida Tareas que utilizan esta salida
3.3
3.2
Planificar negocios 6.2
Parte interesada del plan
Análisis Definir estado futuro
Compromiso
Gobernancia
6.2 6.3
Definir estado futuro Evaluar riesgos
7,6
6.4 Analizar potencial
Definir cambio Valor y
Estrategia Recomendar
Solución
8.5
8.4
Recomendar
Evaluar empresa
Acciones para incrementar
Limitaciones
Valor de la solución
6.1.4 Elementos
. 1 Necesidades comerciales
Las necesidades comerciales son los problemas y oportunidades de importancia estratégica que enfrenta la empresa. Un
problema encontrado en la organización, como una queja de un cliente, una pérdida de ingresos o una nueva oportunidad
de mercado, generalmente desencadena la evaluación de una necesidad comercial.
104
Una necesidad comercial se puede identificar en muchos niveles diferentes de la empresa:
• De arriba para abajo: un objetivo estratégico que debe alcanzarse.
• De abajo hacia arriba: un problema con el estado actual de un proceso, función o

sistema.
• Desde mandos intermedios: un gerente necesita información adicional para tomar decisiones acertadas o
debe realizar funciones adicionales para cumplir con los objetivos comerciales.
• De controladores externos: demanda de los clientes o competencia empresarial en el mercado.
La definición de las necesidades comerciales suele ser el paso más crítico en cualquier esfuerzo de análisis
comercial. Una solución debe satisfacer las necesidades comerciales para que se considere exitosa. La forma en que
se define la necesidad determina qué soluciones alternativas se considerarán, qué partes interesadas serán

consultadas y qué enfoques de solución se evaluarán. Las necesidades comerciales siempre se expresan desde la
perspectiva de la empresa y no desde la perspectiva de un interesado en particular.
Las necesidades comerciales a menudo se identifican o expresan junto con una supuesta solución. El analista de
negocios debe cuestionar las suposiciones y restricciones que generalmente están ocultas en el enunciado del
problema para asegurarse de que se resuelva el problema correcto y se considere la gama más amplia posible
de soluciones alternativas.
Una solución a un conjunto de necesidades comerciales debe tener el potencial de generar beneficios para la empresa o
sus partes interesadas, o evitar pérdidas que de otro modo ocurrirían. Los factores que el analista de negocios puede
considerar incluyen:
• impactos adversos que el problema está causando dentro de la organización y cuantificar esos impactos
(por ejemplo, pérdida potencial de ingresos, ineficiencias, clientes insatisfechos, baja moral de los
empleados),
• beneficios esperados de cualquier solución potencial (por ejemplo, mayores ingresos, reducción de costos,
aumento de la participación de mercado),
• la rapidez con la que podría resolverse el problema o aprovechar la oportunidad, y el costo

de no hacer nada, y
• la fuente subyacente del problema.
Las necesidades comerciales impulsarán el análisis general del estado actual. Aunque no es necesario detallar
completamente todos los aspectos del estado actual antes de seguir desarrollando la estrategia de cambio, esta
exploración a menudo descubrirá causas subyacentes más profundas del problema o la oportunidad que desencadenó la
investigación (que luego se convierten en necesidades comerciales adicionales).
. 2 Estructura organizativa y cultura
La estructura organizativa define las relaciones formales entre las personas que trabajan en la empresa.
Si bien los canales de comunicación y las relaciones no se limitan a esa estructura, están muy
influenciados por ella, y la estructura de informes puede ayudar o limitar un cambio potencial.
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La cultura organizacional son las creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Estas
creencias impulsan las acciones tomadas por una organización. Los analistas de negocios realizan una evaluación cultural
para:
• identificar si se requieren cambios culturales para lograr mejor los objetivos,
• identificar si las partes interesadas comprenden la justificación del estado actual de la empresa
y el valor que ofrece, y
• determinar si las partes interesadas ven el estado actual como satisfactorio o si se necesita un cambio.
. 3 Capacidades y procesos
Las capacidades y los procesos describen las actividades que realiza una empresa. También incluyen el
conocimiento que tiene la empresa, los productos y servicios que brinda, las funciones que respalda y los
métodos que utiliza para tomar decisiones. Las capacidades o procesos centrales describen las funciones
esenciales de la empresa que la diferencian de otras. Se miden mediante indicadores de desempeño que se
pueden utilizar para evaluar los beneficios de un cambio.
Los analistas comerciales pueden utilizar:
• Una visión de la empresa centrada en las capacidades cuando se buscan soluciones innovadoras que
combinen las capacidades existentes para producir un nuevo resultado. Una vista basada en capacidades es
útil en esta situación porque las capacidades generalmente se organizan en una jerarquía funcional con
relaciones con otras capacidades, lo que facilita la identificación de las brechas.
• Una visión de la empresa centrada en los procesos cuando se buscan formas de mejorar el
desempeño de las actividades actuales. Una vista basada en procesos es útil en esta situación
porque los procesos están organizados de un extremo a otro en toda la empresa para ofrecer valor a
sus clientes, lo que facilita garantizar que un cambio de hecho aumente el rendimiento.
. 4 Tecnología e infraestructura
Los sistemas de información utilizados por la empresa apoyan a las personas en la ejecución de procesos, la
toma de decisiones y en las interacciones con proveedores y clientes. La infraestructura describe el entorno
de la empresa con respecto a los componentes físicos y las capacidades. La infraestructura puede incluir
componentes como hardware informático, plantas físicas y logística, así como su operación y mantenimiento.
. 5 Políticas
Las políticas definen el alcance de la toma de decisiones en diferentes niveles de una empresa. Por lo general,
abordan operaciones de rutina en lugar de cambios estratégicos. Aseguran que las decisiones se tomen
correctamente, brindan orientación al personal sobre el comportamiento y las acciones permitidas y apropiadas,
apoyan la gobernanza y determinan cuándo y cómo se pueden adquirir nuevos recursos. La identificación de
políticas relevantes puede moldear el alcance del espacio de la solución y puede ser una restricción en los tipos
106
de acción que se puede perseguir.
. 6 Arquitectura empresarial
Ninguna parte del estado actual debe evaluarse en completo aislamiento del resto. Los analistas de negocios
deben comprender cómo todos estos elementos del estado actual encajan y se apoyan entre sí para recomendar
cambios que serán efectivos. La arquitectura empresarial existente normalmente satisface una variedad de
necesidades empresariales y de las partes interesadas. Si esas necesidades no se reconocen o no continúan
siendo satisfechas por una transición propuesta o un estado futuro, es probable que los cambios resulten en una
pérdida de valor.
. 7 Activos internos
Los analistas comerciales identifican los activos empresariales utilizados en el estado actual. Los recursos pueden
ser tangibles o intangibles, como recursos financieros, patentes, reputación y marcas.

. 8 influenciadores externos
Hay influencias externas en la empresa que no participan en un cambio pero que pueden presentar
restricciones, dependencias o impulsores del estado actual.
Las fuentes de influencia externa incluyen:
• Estructura industrial: Las industrias individuales tienen distintas formas en las que se crea valor dentro de esa
industria. Este es un factor de influencia particularmente importante si un cambio propuesto implica ingresar a una
nueva industria.
• Competidores: la naturaleza e intensidad de los competidores entre empresas dentro de una industria
puede ser significativa. La entrada de un nuevo competidor también puede cambiar la naturaleza de la
industria o aumentar la competencia.
• Clientes: el tamaño y la naturaleza de los segmentos de clientes existentes y potenciales pueden proporcionar
influencias tales como poder de negociación y cierto grado de sensibilidad al precio. Alternativamente, la aparición de
nuevas formas alternativas en las que los clientes pueden satisfacer sus necesidades puede impulsar a la empresa a
ofrecer un mayor valor.
• Proveedores: la variedad y diversidad de proveedores puede influir, al igual que el poder que los
proveedores tienen sobre sus clientes.
• Entorno político y regulatorio: a menudo hay influencia del

impacto actual y potencial de las leyes y regulaciones en la industria.
• Tecnología: el potencial de mejora de la productividad de las innovaciones tecnológicas recientes y

esperadas podría influir en la necesidad.
• Factores macroeconómicos: las limitaciones y oportunidades que existen dentro del

entorno macroeconómico existente y esperado (por ejemplo, comercio, desempleo o
inflación) pueden influir en la necesidad.
Algunas de estas fuentes pueden utilizar una terminología diferente, en función de si la empresa es una
corporación con fines de lucro, una empresa sin fines de lucro o una agencia gubernamental. Por ejemplo, un
país no tiene clientes; tiene ciudadanos.
107
6.1.5 Directrices y herramientas
• Enfoque de análisis empresarial: guía cómo el analista empresarial realiza un análisis del estado
actual.
• Limitación empresarial: utilizado para comprender los desafíos que existen dentro de la empresa.
• Estrategia organizacional: una organización tendrá un conjunto de metas y objetivos que guiarán las
operaciones, establecerán la dirección y proporcionarán una visión para el estado futuro. Esto se puede indicar
implícita o explícitamente.
• Limitación de la solución: utilizado para comprender el estado actual y los desafíos de las soluciones existentes.
• Objetivos de rendimiento de la solución: medir el desempeño actual de una empresa o solución y

servir como base para establecer metas estatales futuras y medir la mejora.
• Medidas de rendimiento de la solución: describir el desempeño real de las soluciones existentes.

• Resultados del análisis de las partes interesadas: las partes interesadas de toda la organización
contribuirán a comprender y analizar el estado actual.
6.1.6 Técnicas
• Análisis comparativo y de mercado: proporciona una comprensión de dónde hay oportunidades de

mejora en el estado actual. Los marcos específicos que pueden ser útiles incluyen el análisis de las 5
fuerzas, PEST, STEEP, CATWOE y otros.
• Análisis de capacidad empresarial: identifica brechas y las prioriza en relación con el valor y el riesgo.
• Esquema de modelo de negocios: proporciona una comprensión de la propuesta de valor que la

empresa satisface para sus clientes, los factores críticos en la entrega de ese valor y los costos e
ingresos resultantes. Útil para comprender el contexto de cualquier cambio e identificar los
problemas y oportunidades que pueden tener el impacto más significativo.
• Casos de negocios: se utiliza para capturar información sobre la necesidad y la oportunidad empresarial.
• Modelado de conceptos: se utiliza para capturar términos y conceptos clave en el ámbito empresarial y
definir las relaciones entre ellos.
• Procesamiento de datos: utilizado para obtener información sobre el desempeño de la empresa.
• Análisis de documentos: analiza cualquier documentación existente sobre el estado actual, incluidos (entre otros)
documentos creados durante la implementación de una solución, manuales de capacitación, informes de problemas,
información de la competencia, acuerdos con proveedores, evaluaciones comparativas de la industria publicadas,
tendencias tecnológicas publicadas y métricas de desempeño.
108
• Análisis financiero: utilizado para comprender la rentabilidad del estado actual y la capacidad
financiera para generar cambios.
• Grupos de enfoque: solicita comentarios de los clientes o usuarios finales sobre el estado actual.
• Descomposición funcional: rompe sistemas complejos o relaciones en el estado actual.
• Entrevistas: Facilitar el diálogo con las partes interesadas para comprender el estado actual y cualquier
necesidad que surja del estado actual.
• Seguimiento de artículo: rastrea y administra los problemas descubiertos sobre el estado actual.
• Lecciones aprendidas: permite la evaluación de fallas y oportunidades de mejora en iniciativas

pasadas, que pueden impulsar una necesidad empresarial de mejora de procesos.

• Métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI): evalúa el desempeño de
el estado actual de una empresa.
• Mapas mentales: se utiliza para explorar aspectos relevantes del estado actual y comprender mejor los
factores relevantes que afectan la necesidad comercial.
• Observación: puede brindar oportunidades para conocer las necesidades dentro del estado actual que
no han sido identificadas previamente por un interesado.
• Modelado organizacional: describe los roles, responsabilidades y estructuras de informes que existen
dentro de la organización estatal actual.
• Análisis de proceso: identifica oportunidades para mejorar el estado actual.
• Modelado de procesos: describe cómo se produce el trabajo dentro de la solución actual.
• Análisis y gestión de riesgos: identifica riesgos para el estado actual.
• Análisis de raíz de la causa: proporciona una comprensión de las causas subyacentes de cualquier problema en
el estado actual para aclarar aún más una necesidad.
• Modelado de alcance: ayuda a definir los límites de la descripción del estado actual.
• Encuesta o cuestionario: ayuda a comprender el estado actual de un grupo grande, variado o

dispar de partes interesadas.
• Análisis FODA: evalúa las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a la empresa

estatal actual.
• Evaluación de proveedores: determina si los proveedores que forman parte del estado actual están
cumpliendo adecuadamente los compromisos o si se necesitan cambios.
• Talleres de trabajo: Involucrar a las partes interesadas para que describan de manera colaborativa el estado actual y sus
necesidades.
109
Definir estado futuro Análisis de estrategia
6.1.7 Interesados
• Cliente: hace uso de la solución existente y podría aportar información sobre problemas con una
solución actual.
• Experto en la materia de dominio: tiene experiencia en algún aspecto del estado actual.
• Usuario final: utiliza directamente una solución y puede tener información sobre problemas con una solución actual.
• Experto en la materia de implementación: tiene experiencia en algún aspecto de la

estado actual.
• Soporte operativo: participa directamente en el apoyo a las operaciones de la organización y proporciona

información sobre su capacidad para apoyar el funcionamiento de una solución existente, así como cualquier
problema conocido.
• Gerente de proyecto: puede utilizar información sobre el estado actual como entrada para la planificación.
• Regulador: puede informar las interpretaciones de las regulaciones relevantes que se aplican al estado actual en
forma de políticas comerciales, reglas comerciales, procedimientos o responsabilidades de funciones. El
regulador podría tener una contribución única a la evaluación operativa, ya que podría haber nuevas leyes y
regulaciones que cumplir.
• Patrocinador: podría tener contexto para el desempeño de las soluciones existentes.
• Proveedor: podría ser un factor de influencia externo del estado actual.
• Probador: capaz de proporcionar información sobre problemas con cualquier solución existente.
6.1.8 Salidas
• Descripción del estado actual: el contexto del alcance, las capacidades, los recursos, el desempeño, la
cultura, las dependencias, la infraestructura, las influencias externas y las relaciones importantes entre estos
elementos de la empresa.
• Requisitos comerciales: el problema, la oportunidad o la limitación que se define en función

de la comprensión del estado actual.
6.2 Definir estado futuro
6.2.1 Propósito
El propósito de Definir el estado futuro es determinar el conjunto de condiciones necesarias para satisfacer la necesidad
empresarial.
6.2.2 Descripción
Todo cambio intencionado debe incluir una definición de éxito. Los analistas de negocios trabajan para asegurar que el
estado futuro de la empresa esté bien definido, que se pueda lograr con los recursos disponibles y que las partes interesadas
clave tengan una participación compartida.
110
Análisis de estrategia Definir estado futuro
visión consensuada del resultado. Al igual que con el análisis del estado actual, el propósito del análisis del
estado futuro no es crear una descripción completa del resultado con un nivel de detalle que apoye
directamente la implementación. El estado futuro se definirá con un nivel de detalle que:
• permite identificar y evaluar estrategias en competencia para lograr el estado futuro,
• proporciona una definición clara de los resultados que satisfarán las necesidades comerciales,
• detalla el alcance del espacio de la solución,
• permite evaluar el valor asociado con el estado futuro, y
• permite lograr el consenso entre las partes interesadas clave.

La descripción del estado futuro puede incluir cualquier contexto sobre el estado futuro propuesto. Describe los
componentes nuevos, eliminados y modificados de la empresa. Puede incluir cambios en los límites de la
propia organización, como ingresar a un nuevo mercado o realizar una fusión o adquisición. El estado futuro
también puede ser cambios simples en los componentes existentes de una organización, como cambiar un
paso en un proceso o eliminar una característica de una aplicación existente. Es posible que sea necesario
realizar cambios en cualquier componente de la empresa, incluidos (entre otros):
• Procesos de negocios, • instalaciones,
• funciones, • herramientas
escritorio, de
• líneas de negocio, • ubicaciones de la organización,
• estructuras organizativas, • datos e información,
• competencias del personal, • sistemas de aplicación y / o
• conocimientos y habilidades, • infraestructura de tecnología.
• formación,
Las descripciones pueden incluir modelos visuales y texto para mostrar claramente los límites y detalles del
alcance. Se identifican y describen las relaciones relevantes entre entidades. El esfuerzo requerido para describir
el estado futuro varía según la naturaleza del cambio. Los resultados esperados de un cambio pueden incluir
métricas específicas o resultados vagamente definidos. Describir el estado futuro permite a las partes
interesadas comprender el valor potencial que se puede obtener de una solución, que se puede utilizar como
parte del proceso de toma de decisiones con respecto a la estrategia de cambio. En entornos donde los cambios
dan como resultado resultados predecibles y una entrega de valor predecible, y donde hay una gran cantidad de
cambios posibles que pueden aumentar el valor, El propósito del análisis de estado futuro es recopilar
información suficiente para tomar las mejores decisiones posibles entre las opciones potenciales. En los casos
en los que sea difícil predecir el valor obtenido por un cambio, el estado futuro puede definirse mediante la
identificación de medidas de desempeño apropiadas (para producir un conjunto acordado de medidas para el
valor comercial), y la estrategia de cambio apoyará la exploración de múltiples opciones.
111
6.2.3 Entradas
• Requisitos comerciales: los problemas, oportunidades o limitaciones que abordará el estado

futuro.
Figura 6.2.1: Definir el diagrama de entrada / salida del estado futuro
Directrices y herramientas Entrada
Restricciones
Negocio
Requisitos
Descripción del estado actual
Métricas y rendimiento clave

Indicadores (KPI)
6.2
Definir estado futuro
Estrategia organizacional
Salida
6.2
Negocio
Estado futuro Valor potencial
Objetivos
Descripción
Tareas que utilizan esta salida Tareas que utilizan esta salida Tareas que utilizan esta salida
4.5 4.5
4.1 4.1
Gestionar Gestionar 6.3
Prepararse para Prepararse para
Interesado Interesado Evaluar riesgos
Sonsacamiento Sonsacamiento
Colaboración Colaboración
7.3 6.4 7.3

6.3 6.3
Validar Definir cambio Validar
Evaluar riesgos Evaluar riesgos
Requisitos Estrategia Requisitos
7,6 7,6
Analizar potencial 8.1 7.5 Analizar potencial 7.3
Valor y Medir la solución Definir diseño Valor y Validar
Recomendar Actuación Opciones Recomendar Requisitos
Solución Solución
8.5 8.2 7,6

8.4 8.1 Analizar potencial
Recomendar Analizar
Evaluar empresa Medir la solución Valor y
Acciones para incrementar Actuación Recomendar
Limitaciones Actuación
Valor de la solución Medidas Solución
8.2
8.4
Analizar
Evaluar empresa
Actuación
Limitaciones
Medidas
112
6.2.4 Elementos
. 1 Metas y objetivos comerciales
Un estado futuro puede describirse en términos de objetivos o metas comerciales para guiar el desarrollo
de la estrategia de cambio e identificar el valor potencial. Las metas y los objetivos comerciales describen
los fines que la organización busca lograr. Las metas y los objetivos pueden relacionarse con los cambios
que la organización desea lograr o las condiciones actuales que desea mantener.
Los objetivos son declaraciones cualitativas, continuas y a más largo plazo de un estado o condición que la
organización busca establecer y mantener. Algunos ejemplos de objetivos comerciales incluyen:
• Crear una nueva capacidad, como un nuevo producto o servicio, abordar una desventaja
competitiva o crear una nueva ventaja competitiva.

• Mejore los ingresos aumentando las ventas o reduciendo los costos.
• Incrementar la satisfacción del cliente.
• Incrementar la satisfacción de los empleados.
• Cumplir con la nueva normativa.
• Mejorar la seguridad.
• Reducir el tiempo de entrega de un producto o servicio.
Los objetivos de alto nivel se pueden descomponer para dividir la estrategia general en áreas que pueden
conducir a los resultados deseados, como una mayor satisfacción del cliente, excelencia operativa y / o
crecimiento empresarial. Por ejemplo, un objetivo puede ser "aumentar el número de clientes de altos ingresos" y
luego refinarse aún más en un objetivo de "aumentar el número de clientes de altos ingresos en el grupo de edad
de 30 a 45 en un 30% en 6 meses".
A medida que se analizan las metas, éstas se convierten en objetivos más descriptivos, granulares y
específicos, y se vinculan a medidas que permiten evaluar objetivamente si se ha logrado el objetivo. Los
objetivos medibles permiten a los equipos saber si se abordaron las necesidades y si un cambio fue efectivo.
La definición de objetivos mensurables suele ser fundamental para justificar la realización del cambio y podría
ser un componente clave de un caso de negocio para el cambio. Una prueba común para evaluar los objetivos
es asegurarse de que sean INTELIGENTES:
• S específico: describir algo que tiene un resultado observable,
• METRO easurable: seguimiento y medición del resultado,
• UN factible: probar la viabilidad del esfuerzo,
• R elevant: alinearse con la visión, misión y objetivos de la empresa, y
• T delimitado por el tiempo: definir un marco de tiempo que sea coherente con la necesidad.
113
. 2 Alcance del espacio de soluciones
Se deben tomar decisiones sobre la gama de soluciones que se considerarán para cumplir con las
metas y objetivos comerciales. El alcance del espacio de solución define qué tipos de opciones se
considerarán al investigar posibles soluciones, incluidos cambios en la estructura o cultura
organizacional, capacidades y procesos, tecnología e infraestructura, políticas, productos o servicios,
o incluso crear o cambiar relaciones con organizaciones actualmente fuera del alcance de la
empresa ampliada. Las soluciones en cada una de estas áreas generalmente requieren experiencia
específica tanto del análisis comercial como del equipo de entrega. El análisis para esto puede
ocurrir en diferentes niveles de la empresa y el alcance del espacio de la solución no está
necesariamente relacionado con el tamaño del cambio.
Si varios estados futuros pueden satisfacer las necesidades, metas y objetivos comerciales, será
necesario determinar cuáles se considerarán. Esta decisión generalmente se basa en el valor que se
entregará a las partes interesadas y requiere una comprensión de las posibles estrategias de cambio. Las
consideraciones críticas para la decisión dependen de los objetivos generales de la empresa, pero
implicarán la comprensión del valor cuantitativo y cualitativo de cada opción, el tiempo necesario para
lograr cada estado futuro y el costo de oportunidad para la empresa.
. 3 restricciones
Las restricciones describen aspectos del estado actual, aspectos del estado futuro planificado que la
solución no puede modificar o elementos obligatorios del diseño. Deben examinarse cuidadosamente para
asegurarse de que sean precisos y estén justificados.
Las restricciones pueden reflejar cualquiera de los siguientes:
• restricciones presupuestarias,
• restricciones de tiempo,
• tecnología,
• infraestructura,
• políticas,
• límites en la cantidad de recursos disponibles,
• restricciones basadas en las habilidades del equipo y las partes interesadas,
• un requisito de que determinadas partes interesadas no se vean afectadas por la

implementación de la solución,
• cumplimiento de las regulaciones, y
• cualquier otra restricción.
114
. 4 Estructura organizativa y cultura
Las relaciones de trabajo formales e informales que existen dentro de la empresa pueden necesitar cambiar para
facilitar el estado futuro deseado. Los cambios en las líneas jerárquicas pueden alentar a los equipos a trabajar
más estrechamente y facilitar la alineación de metas y objetivos. Es posible que sea necesario cambiar elementos
de la estructura organizativa y la cultura para apoyar el estado futuro. La descripción de los componentes del
estado futuro proporciona información sobre posibles conflictos, impacto y límites.
. 5 Capacidades y procesos
Identificar nuevos tipos de actividades o cambios en la forma en que se realizarán las actividades para realizar
el estado futuro. Se necesitarán capacidades y procesos nuevos o modificados para ofrecer nuevos productos
o servicios, cumplir con las nuevas regulaciones o mejorar el desempeño de la empresa.

. 6 Tecnología e infraestructura
Si la tecnología y la infraestructura actuales son insuficientes para satisfacer las necesidades comerciales, el analista
comercial identifica los cambios necesarios para el estado futuro deseado.
La tecnología existente puede imponer limitaciones técnicas al diseño de la solución. Estos pueden incluir lenguajes
de desarrollo, plataformas de hardware y software y software de aplicación que se debe utilizar. Las restricciones
técnicas también pueden describir restricciones como la utilización de recursos, el tamaño y el tiempo de los
mensajes, el tamaño del software, la cantidad máxima y el tamaño de archivos, registros y elementos de datos. Las
limitaciones técnicas incluyen cualquier estándar de arquitectura de TI que deba seguirse.
. 7 Políticas
Si las políticas actuales son insuficientes para satisfacer las necesidades comerciales, el analista comercial identifica los
cambios necesarios para el estado futuro deseado.
Las políticas son una fuente común de restricciones en una solución o en el espacio de la solución. Las políticas
comerciales pueden exigir qué soluciones se pueden implementar dados ciertos niveles de aprobación, el
proceso para obtener la aprobación y los criterios necesarios que debe cumplir una solución propuesta para
recibir financiamiento. En algunos casos, un cambio en una política existente puede abrir soluciones alternativas
que de otro modo no se considerarían.
. 8 Arquitectura empresarial
Los elementos de cualquier estado futuro deben apoyarse eficazmente entre sí y todos deben contribuir al
cumplimiento de las metas y objetivos comerciales. Además, deben integrarse en el estado futuro general
deseado de la empresa en su conjunto, y apoyar ese estado futuro.
115
. 9 Activos internos
El análisis de los recursos puede indicar que los recursos existentes deben incrementarse o requieren
mayores capacidades, o que es necesario desarrollar nuevos recursos. Al analizar los recursos, los analistas
de negocios examinan los recursos necesarios para mantener el estado actual e implementar la estrategia de
cambio, y determinan qué recursos se pueden usar como parte de un estado futuro deseado. La evaluación
de los recursos existentes y necesarios se considera cuando se realiza un análisis de viabilidad sobre
posibles enfoques de solución para la estrategia de cambio.
. 10 Identificar supuestos
La mayoría de las estrategias se basan en un conjunto de supuestos que determinarán si la estrategia puede
tener éxito o no, particularmente cuando se opera en un entorno altamente incierto. A menudo será difícil o
imposible demostrar que la entrega de una nueva capacidad satisfará una necesidad empresarial, incluso en
los casos en los que parece razonable suponer que la nueva capacidad tendrá el efecto deseado. Estos
supuestos deben identificarse y entenderse claramente, de modo que se puedan tomar las decisiones
apropiadas si el supuesto posteriormente resulta inválido. Las estrategias de cambio en entornos inciertos
pueden estructurarse para probar estos supuestos lo antes posible para respaldar una redirección o
terminación de la iniciativa.
. 11 Valor potencial
El cumplimiento de los objetivos comerciales por sí solo no justifica la transición a un estado futuro; el valor
potencial debe evaluarse para ver si es suficiente para justificar un cambio.
Al definir el estado futuro, los analistas comerciales identifican el valor potencial de la solución. El valor
potencial del estado futuro es el beneficio neto de la solución después de contabilizar los costos operativos.
Un cambio debe resultar en un valor mayor para la empresa del que se lograría si no se tomaran medidas.
Sin embargo, es posible que el estado futuro represente una disminución en el valor del estado actual para
algunas partes interesadas o incluso para la empresa en su conjunto. Por ejemplo, es posible que sea
necesario abordar nuevas regulaciones o una mayor competencia para que la empresa siga funcionando,
pero aún así podría disminuir el valor total capturado.
Al determinar el estado futuro, los analistas comerciales consideran el valor potencial aumentado o
disminuido de:
• oportunidades externas reveladas al evaluar las influencias externas,
• fortalezas desconocidas de nuevos socios,
• nuevas tecnologías o conocimientos,
• pérdida potencial de un competidor en el mercado, y
• adopción obligatoria de un componente de cambio.
Los analistas comerciales identifican las oportunidades específicas para posibles alteraciones en el valor, así como la
probabilidad de esos aumentos para los componentes individuales.
116
del cambio propuesto. Los analistas de negocios estiman un valor potencial total agregando todas
las oportunidades.
El valor potencial, incluidos los detalles de los beneficios y costos esperados y el resultado probable si no se realiza
ningún cambio, es un componente clave para hacer un caso comercial para el cambio. Relacionar las descripciones
del valor potencial con las medidas de valor real que se están logrando actualmente permite a las partes interesadas
comprender el cambio esperado en el valor. En la mayoría de los casos, el estado futuro no abordará todas las
oportunidades de mejora. Cualquier oportunidad no abordada puede seguir siendo válida después de que se
implemente la solución y debe tenerse en cuenta para un análisis futuro en otros cambios.
Además del valor potencial del estado futuro, este análisis debe considerar el nivel aceptable de
inversión para alcanzar el estado futuro. Si bien la inversión real dependerá de la estrategia de
cambio, esta información guía la selección de posibles estrategias.

• Descripción del estado actual: proporciona el contexto en el que se debe completar el trabajo. A menudo
se utiliza como punto de partida para el estado futuro.
• Métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI): el rendimiento clave

indicadores y métricas que se utilizarán para determinar si se ha alcanzado el estado futuro
deseado.
• Estrategia organizacional: describe el camino, método o enfoque que tomará una empresa u
organización para lograr el estado futuro deseado. Esto se puede indicar implícita o explícitamente.
6.2.6 Técnicas
• Criterios de aceptación y evaluación: utilizado para identificar lo que puede hacer

estado futuro aceptable y / o cómo se pueden evaluar las opciones.
• Cuadro de mando integral: se utiliza para establecer objetivos para medir el estado futuro.
• Análisis comparativo y de mercado: utilizado para tomar decisiones sobre futuros objetivos comerciales
estatales.
• Lluvia de ideas: solía proponer en colaboración ideas para el estado futuro.
• Análisis de capacidad empresarial: utilizado para priorizar las brechas de capacidad en relación con el valor y el riesgo.
• Casos de negocios: utilizado para capturar los resultados deseados de la iniciativa de cambio.
• Esquema de modelo de negocios: se utiliza para planificar la estrategia de la empresa mediante el mapeo de la
infraestructura necesaria, la base de clientes objetivo, la estructura de costos financieros y los flujos de ingresos necesarios
para cumplir con la propuesta de valor para los clientes en el estado futuro deseado.
• Análisis de decisión: se utiliza para comparar las diferentes opciones de estado futuro y comprender cuál
es la mejor opción.
117
• Modelado de decisiones: utilizado para modelar decisiones complejas con respecto a opciones de estado futuro.
• Análisis financiero: se utiliza para estimar los posibles rendimientos financieros que generará un
estado futuro propuesto.
• Descomposición funcional: utilizado para descomponer sistemas complejos dentro del estado futuro para una
mejor comprensión.
• Entrevistas: solía hablar con las partes interesadas para comprender su estado futuro deseado, las
necesidades que desean abordar y los objetivos comerciales deseados que desean cumplir.
• Lecciones aprendidas: se utiliza para determinar qué oportunidades de mejora se abordarán y

cómo se puede mejorar el estado actual.
• Métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI): utilizado para determinar cuando

la organización ha logrado alcanzar los objetivos comerciales.
• Mapas mentales: utilizado para desarrollar ideas para el estado futuro y comprender las relaciones
entre ellos.
• Modelado organizacional: se utiliza para describir los roles, responsabilidades y estructuras de

informes que existirían dentro de la futura organización estatal.
• Modelado de procesos: se utiliza para describir cómo se produciría el trabajo en el estado futuro.
• Prototipos: utilizado para modelar opciones de estado futuro y también podría ayudar a determinar el valor potencial.
• Modelado de alcance: utilizado para definir los límites de la empresa en el estado futuro.
• Encuesta o cuestionario: utilizado para comprender el estado futuro deseado de las partes interesadas, qué
necesidades quieren abordar y qué objetivos comerciales deseados quieren cumplir.
• Análisis FODA: Se utiliza para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que el estado futuro puede aprovechar o mitigar.
• Evaluación de proveedores: se utiliza para evaluar el valor potencial proporcionado por las opciones de solución del
proveedor.
• Talleres de trabajo: utilizado para trabajar con las partes interesadas para describir en colaboración el estado futuro.
6.2.7 Interesados
• Cliente: podrían ser compradores o consumidores objetivo en un estado futuro que podrían o no estar listos
o ser capaces de consumir un nuevo estado.
• Experto en la materia de dominio: proporciona información sobre el estado actual y los estados futuros
potenciales.
• Usuario final: Se espera que use, o sea un componente de, una solución que implemente el estado futuro.
118
• Experto en la materia de implementación: proporciona información sobre el

viabilidad de lograr el estado futuro.
• Soporte operativo: participa directamente en el apoyo a las operaciones de la empresa y proporciona

información sobre su capacidad para apoyar el funcionamiento de un estado futuro propuesto.
• Gerente de proyecto: podría tener información sobre cuál es un estado futuro deseado razonable y manejable.
• Regulador: asegura que las leyes, regulaciones o reglas se cumplan en el estado futuro deseado. Las
interpretaciones de las regulaciones relevantes deben incluirse en la descripción del estado futuro en forma de
políticas comerciales, reglas comerciales, procedimientos o responsabilidades de funciones.
• Patrocinador: ayuda a determinar qué necesidades comerciales deben abordar y establece los objetivos
comerciales que alcanzará un estado futuro. Autoriza y asegura la financiación para apoyar el avance hacia

el estado futuro.
• Proveedor: podría ayudar a definir el estado futuro si están apoyando la entrega del cambio o entregando
cualquier parte de la operación del estado futuro.
• Probador: responsable de garantizar que un estado futuro previsto pueda ser suficientemente probado y puede ayudar a
establecer un nivel adecuado de calidad para el objetivo.
6.2.8 Salidas
• Objetivos de negocios: la dirección deseada que la empresa desea seguir para alcanzar el
estado futuro.
• Descripción del estado futuro: la descripción del estado futuro incluye los límites de los
componentes nuevos, eliminados y modificados propuestos de la empresa y el valor potencial
esperado del estado futuro. La descripción puede incluir las capacidades, políticas, recursos,
dependencias, infraestructura, influencias externas y relaciones entre cada elemento en el futuro.
• Valor potencial: el valor que se puede obtener mediante la implementación del estado futuro propuesto.
119
Evaluar riesgos Análisis de estrategia
6.3 Evaluar riesgos
6.3.1 Propósito
El propósito de Evaluar riesgos es comprender las consecuencias indeseables de las fuerzas internas y
externas en la empresa durante una transición hacia el estado futuro o una vez dentro. Se puede utilizar una
comprensión del impacto potencial de esas fuerzas para hacer una recomendación sobre un curso de acción.
6.3.2 Descripción
Evaluar los riesgos incluye analizarlos y gestionarlos. Los riesgos pueden estar relacionados con el estado actual, un
estado futuro deseado, un cambio en sí, una estrategia de cambio o cualquier tarea que esté realizando la empresa.
Los riesgos se analizan para:
• posibles consecuencias si se produce el riesgo,

• impacto de esas consecuencias,
• probabilidad del riesgo, y
• período de tiempo potencial en el que podría ocurrir el riesgo.
La colección de riesgos se utiliza como entrada para seleccionar o coordinar una estrategia de cambio. Una
evaluación de riesgos puede incluir la elección de aceptar un riesgo si el esfuerzo requerido para modificar el
riesgo o el nivel de riesgo supera la pérdida probable. Si se comprenden los riesgos y prosigue el cambio,
entonces los riesgos se pueden gestionar para minimizar su impacto general en el valor.
Importante Varios métodos incluyen el "riesgo positivo" como una forma de gestionar las oportunidades.
Aunque la definición formal de riesgo en el BABOK ® Guía no excluye este uso, las "oportunidades" se capturan
como necesidades (y se gestionan en consecuencia) y el riesgo se utiliza para eventos inciertos que pueden
producir resultados negativos.
6.3.3 Entradas
• Objetivos de negocios: La descripción de la dirección deseada necesaria para lograr el estado futuro se puede
utilizar para identificar y discutir los riesgos potenciales.
• Resultados de la obtención (confirmados): una comprensión de lo que las diversas partes interesadas
perciben como riesgos para la realización del estado futuro deseado.
• Influencias: factores internos de la empresa (internos) y factores externos a la empresa (externos)

que afectarán la realización del estado futuro deseado.
• Valor potencial: La descripción del valor que se obtendrá mediante la implementación del estado futuro propuesto
proporciona un punto de referencia con el que se pueden evaluar los riesgos.
• Requisitos (priorizados): según su prioridad, los requisitos influirán en los riesgos que se definirán y
comprenderán como parte de la realización de la solución.
120
Análisis de estrategia Evaluar riesgos
Figura 6.3.1: Diagrama de entrada / salida de la evaluación de riesgos
Entrada
Influencias 4.3 5.3

(interno y Resultados de la obtención Diseños
externo) (confirmado) (priorizado)
Directrices y herramientas
Enfoque de análisis empresarial 5.3 6.2

6.2
Requisitos Negocio
Valor potencial
(priorizado) Objetivos
Políticas comerciales
Estrategia de cambio

6.3
Evaluar riesgos
Descripción del estado actual
Salida
Descripción del estado futuro
6.3
Análisis de riesgo
Riesgos identificados
Resultados
Participación de los interesados
Acercarse
Tareas que utilizan esta salida
4.5 7,6
6.4 Analizar potencial
Gestionar
Definir cambio Valor y
Interesado Recomendar
Estrategia
Colaboración Solución
8.2
8.3 8.4
Analizar
Evaluar la solución Evaluar empresa
Actuación
Limitaciones Limitaciones
Medidas
6.3.4 Elementos
. 1 incógnitas
Al evaluar un riesgo, habrá incertidumbre en la probabilidad de que ocurra y el impacto si ocurre. Los analistas
de negocios colaboran con las partes interesadas para evaluar los riesgos en función del conocimiento actual.
Incluso cuando no es posible saber todo lo que ocurrirá como resultado de una estrategia de cambio en
particular, aún es posible estimar el impacto de eventos o condiciones desconocidos o inciertos. Los analistas
de negocios consideran otros contextos históricos de situaciones similares para evaluar los riesgos. Las
lecciones aprendidas de cambios pasados y el juicio de expertos de
121
Evaluar riesgos Análisis de estrategia
Las partes interesadas ayudan a los analistas de negocios a guiar al equipo a decidir el impacto y la probabilidad de
los riesgos del cambio actual.
. 2 Restricciones, supuestos y dependencias
Las restricciones, suposiciones y dependencias pueden analizarse en busca de riesgos y, a veces, deben
gestionarse como riesgos en sí mismos. Si la restricción, suposición o dependencia está relacionada con un
aspecto de un cambio, se puede reformular como un riesgo identificando el evento o condición y las
consecuencias que podrían ocurrir debido a la restricción, suposición o dependencia.
. 3 Impacto negativo en el valor
Los riesgos se expresan como condiciones que aumentan la probabilidad o la gravedad de un impacto negativo en el valor.
Los analistas comerciales identifican y expresan claramente cada riesgo y estiman su probabilidad e impacto para
determinar el nivel de riesgo. Los analistas comerciales estiman un nivel de riesgo total a partir del conjunto agregado de
riesgos, lo que indica el impacto potencial general de los riesgos que se evalúan. En algunos casos, el nivel de riesgo
general se puede cuantificar en términos financieros o en una cantidad de tiempo, esfuerzo u otras medidas.
. 4 Tolerancia al riesgo
La cantidad de incertidumbre que un interesado o una empresa está dispuesta a asumir a cambio de un
valor potencial se denomina tolerancia al riesgo.
En general, hay tres formas generales de describir la actitud hacia el riesgo:
• Aversión al riesgo: Falta de voluntad para aceptar mucha incertidumbre; Puede haber una preferencia por
evitar un curso de acción que conlleve un nivel de riesgo demasiado alto o por invertir más (y por lo tanto
aceptar un valor potencial más bajo) para reducir los riesgos.
• Neutralidad: cierto nivel de riesgo es aceptable, siempre que el curso de acción no resulte en una
pérdida, incluso si ocurren los riesgos.
• Amante del riesgo: La voluntad de aceptar o incluso asumir más riesgos a cambio de un valor potencial
más alto.
Un individuo u organización puede exhibir diferentes tolerancias de riesgo en diferentes momentos. Si hay poca
tolerancia al riesgo, puede haber más esfuerzo en las estrategias de evitación, transferencia o mitigación. Si la
tolerancia al riesgo es alta, es probable que se acepten más riesgos. Por lo general, los riesgos de nivel más alto
se tratan sin importar el nivel de tolerancia al riesgo.
. 5 Recomendación
Con base en el análisis de riesgos, los analistas comerciales recomiendan un curso de acción. Los analistas de negocios
trabajan con las partes interesadas para comprender el nivel de riesgo general y su tolerancia al riesgo.
La recomendación generalmente cae en una de las siguientes categorías:
• perseguir los beneficios de un cambio independientemente del riesgo,
122
Análisis de estrategia Evaluar riesgos
• perseguir los beneficios de un cambio mientras se invierte en la reducción del riesgo (probabilidad y / o impacto),
• buscar formas de aumentar los beneficios de un cambio para compensar el riesgo,
• identificar formas de gestionar y optimizar oportunidades, y
• no busque los beneficios de un cambio.
Si el cambio continúa con riesgos, se deben identificar las partes interesadas para monitorear los riesgos y las
consecuencias si ocurre el evento de riesgo. El riesgo puede alterar el estado actual de la empresa y requerir una
revisión de la estrategia de cambio. En este caso, se puede desarrollar un plan de acción antes de que se materialice
el riesgo.
• Enfoque de análisis empresarial: guía cómo el analista de negocios analiza los riesgos.

• Políticas comerciales: definir los límites dentro de los cuales deben tomarse las decisiones. Estos pueden
imponer o regir aspectos de la gestión de riesgos.
• Estrategia de cambio: proporciona el plan para la transición del estado actual al estado futuro y lograr
los resultados comerciales deseados. Este enfoque debe evaluarse para comprender los riesgos
asociados con el cambio.
• Descripción del estado actual: proporciona el contexto en el que se debe completar el trabajo. Se puede
utilizar para determinar los riesgos asociados con el estado actual.
• Descripción del estado futuro: determina los riesgos asociados con el estado futuro.
• Riesgos identificados: puede utilizarse como punto de partida para una evaluación de riesgos más exhaustiva.
Estos pueden provenir de los resultados del análisis de riesgos, de las actividades de obtención, de la experiencia
previa en análisis de negocios o de opiniones de expertos.
• Enfoque de participación de las partes interesadas: comprender a las partes interesadas y
Los grupos de interés ayudan a identificar y evaluar el impacto potencial de las fuerzas internas y
externas.
6.3.6 Técnicas
• Lluvia de ideas: se utiliza para identificar de forma colaborativa los riesgos potenciales para la evaluación.
• Casos de negocios: utilizado para capturar los riesgos asociados con estrategias de cambio alternativas.
• Análisis de decisión: utilizado para evaluar problemas.
• Análisis de documentos: Se utiliza para analizar documentos existentes en busca de posibles riesgos, limitaciones,
suposiciones y dependencias.
• Análisis financiero: se utiliza para comprender el efecto potencial de los riesgos sobre el valor financiero de
la solución.
• Entrevistas: se utiliza para comprender qué piensan las partes interesadas que podrían ser riesgos y los diversos factores de
esos riesgos.
• Lecciones aprendidas: utilizado como base de problemas pasados que podrían ser riesgos.
123
Definir estrategia de cambio Análisis de estrategia
• Mapas mentales: utilizado para identificar y categorizar riesgos potenciales y comprender sus relaciones.
• Análisis y gestión de riesgos: utilizado para identificar y gestionar riesgos.
• Análisis de raíz de la causa: se utiliza para identificar y abordar el problema subyacente que crea un riesgo.
• Encuesta o cuestionario: se utiliza para comprender qué piensan las partes interesadas que podrían ser riesgos y los
diversos factores de esos riesgos.
• Talleres de trabajo: se utiliza para comprender qué piensan las partes interesadas que podrían ser riesgos y los diversos
factores de esos riesgos.
6.3.7 Interesados
• Experto en la materia de dominio: proporciona información para la evaluación de riesgos basada en su conocimiento
de la preparación requerida en su área de especialización.
• Experto en la materia de implementación: proporciona información sobre el riesgo

evaluación basada en sus conocimientos de preparación requeridos en su área de especialización.
• Soporte operativo: apoya las operaciones de la empresa y puede identificar los posibles
riesgos y su impacto.
• Gerente de proyecto: ayuda a evaluar el riesgo y es el principal responsable de gestionar y mitigar el riesgo
del proyecto.
• Regulador: identifica cualquier riesgo asociado con el cumplimiento de leyes, reglamentos o reglas.
• Patrocinador: necesita comprender los riesgos como parte de la autorización y financiación del cambio.
• Proveedor: puede haber un riesgo asociado con el uso de un proveedor.
• Probador: identifica riesgos en la estrategia de cambio, desde una perspectiva de validación o verificación.
6.3.8 Salidas
Resultados del análisis de riesgo: comprensión de los riesgos asociados con el logro del estado futuro y las
estrategias de mitigación que se utilizarán para prevenir esos riesgos, reducir el impacto del riesgo o reducir
la probabilidad de que ocurra el riesgo.
6.4 Definir estrategia de cambio
6.4.1 Propósito
El propósito de Definir la estrategia de cambio es desarrollar y evaluar enfoques alternativos para

el cambio y luego seleccionar el enfoque recomendado.
124
Análisis de estrategia Definir estrategia de cambio
6.4.2 Descripción
Desarrollar una estrategia de cambio es más sencillo cuando el estado actual y el estado futuro ya están
definidos porque proporcionan algún contexto para el cambio.
La estrategia de cambio describe claramente la naturaleza del cambio en términos de:
• contexto del cambio,
• identificaron estrategias de cambio alternativas,
• justificación de por qué una estrategia de cambio en particular es el mejor enfoque,
• inversión y recursos necesarios para trabajar hacia el estado futuro,
• cómo la empresa obtendrá valor después de que se entregue la solución,
• partes interesadas clave en el cambio, y

• estados de transición en el camino.
La representación adecuada de una estrategia de cambio depende de la perspectiva del equipo de cambio y sus
partes interesadas. La estrategia de cambio puede presentarse como parte de un caso de negocio, una
Declaración de trabajo (SOW), un plan estratégico de la empresa o en otros formatos.
Definir una estrategia de cambio generalmente implica identificar varias estrategias y, en última instancia,
seleccionar la estrategia que sea más adecuada para la situación. Las estrategias de cambio pueden implicar la
obtención de solo partes de un estado futuro inicialmente y, por lo tanto, incluir solo algunos componentes de
una solución completa. Para cada estado de transición a lo largo del camino para alcanzar el estado futuro, la
estrategia de cambio debe aclarar qué partes de la solución están completadas y cuáles no, así como qué
partes del valor se pueden realizar y cuáles no.
6.4.3 Entradas
• Descripción del estado actual: proporciona contexto sobre el estado actual e incluye
evaluaciones de las influencias internas y externas a la empresa en cuestión.
• Descripción del estado futuro: proporciona contexto sobre el estado futuro deseado.
• Resultados del análisis de riesgo: describir los riesgos identificados y la exposición de cada riesgo.
• Enfoque de participación de las partes interesadas: comprender las partes interesadas
Las necesidades de comunicación y colaboración pueden ayudar a identificar las actividades relacionadas con el
cambio que deben incluirse como parte de la estrategia de cambio.
125
Figura 6.4.1: Definición del diagrama de entrada / salida de la estrategia de cambio
Entrada
3.2
6.1 6.2 6.3
Interesado
Estado actual Estado futuro Análisis de riesgo
Compromiso
Descripción Descripción Resultados
Acercarse
Directrices y herramientas
Análisis comercial
6.4
Acercarse
Definir estrategia de cambio
Opciones de diseño Salida
Solución
Recomendaciones
6.4 6.4
Estrategia de cambio Alcance de la solución
Tareas que utilizan esta salida Tareas que utilizan esta salida
5.4
3.2 5.3 5.3
Evaluar
Parte interesada del plan Priorizar Priorizar
Requisitos
Compromiso Requisitos Requisitos
Cambios
5.4
5.5 5.5 7.1
Evaluar
Aprobar Aprobar Especificar y modelar
Requisitos
Requisitos Requisitos Requisitos
Cambios
7.4
7.5 7.3
6.3 Definir
Definir diseño Validar
Evaluar riesgos Requisitos
Opciones Requisitos
Arquitectura
8.2 7,6
8.1 7.5 Analizar potencial
Analizar
Medir la solución Definir diseño Valor y
Actuación Recomendar
Actuación Opciones
Medidas Solución
8.2
8.3 8.4 8.1
Analizar
Evaluar la solución Evaluar empresa Medir la solución
Actuación
Limitaciones Limitaciones Actuación
Medidas
8.3 8.4
Evaluar la solución Evaluar empresa
Limitaciones Limitaciones
8.5
Recomendar
Acciones para incrementar
Valor de la solución
126
6.4.4 Elementos
. 1 Alcance de la solución
La solución es el resultado de un cambio que permite a una empresa satisfacer una necesidad. Se pueden evaluar
múltiples opciones de solución y, como parte de una estrategia de cambio, se justifica y selecciona el mejor enfoque
de solución. El alcance de la solución define los límites de la solución y se describe con suficiente detalle para
permitir que las partes interesadas comprendan qué nuevas capacidades ofrecerá el cambio. También describe
cómo la solución propuesta permite los objetivos del estado futuro. El alcance de la solución puede evolucionar a lo
largo de una iniciativa a medida que se descubre más información.
El alcance de la solución se puede describir de diferentes maneras, incluido el uso de:
• capacidades, • funciones,

• tecnología, • ubicaciones,
• reglas del negocio, • redes,
• decisiones comerciales, • Estructuras organizacionales,
• datos, • flujos de trabajo,
• procesos, • eventos,
• recursos, • secuencia,
• conocimientos y habilidades, • motivaciones, o
• modelos y descripciones de • lógica de negocios.
mercados
El alcance de la solución también puede incluir descripciones de los componentes de la solución fuera del alcance para
proporcionar claridad.
. 2 Análisis de brechas
Un análisis de brechas identifica la diferencia entre el estado actual y las capacidades del estado futuro. Para realizar
un análisis de brechas, se deben definir tanto el estado actual como el estado futuro. El uso de las mismas técnicas
para describir los estados actuales y futuros ayuda en el análisis de brechas, ya que simplifica la comparación.
El análisis de brechas puede ayudar a identificar las brechas que impiden que la empresa satisfaga las necesidades y
alcance los objetivos. Puede utilizarse para determinar si la empresa puede satisfacer sus necesidades utilizando su
estructura, recursos, capacidades y tecnología existentes. Si la empresa puede satisfacer la necesidad con las capacidades
del estado actual, es probable que el cambio sea relativamente pequeño o que no haya ningún cambio en absoluto. En
cualquier otro caso, se necesita una estrategia de cambio para crear las capacidades faltantes o mejorar las existentes. Las
capacidades analizadas en un análisis de brechas pueden incluir:
• procesos, • competencias del personal,
• funciones, • conocimientos y habilidades,
• líneas de negocio, • formación,
• Estructuras organizacionales, • instalaciones,
127
• ubicaciones, • sistemas de aplicación, y
• datos e información, • infraestructura de tecnología.
Las brechas deberán abordarse en los estados de transición y futuros.
. 3 Evaluación de la preparación empresarial
Los analistas de negocios analizan la empresa para evaluar su capacidad para realizar el cambio y sostener el cambio
en el estado futuro. La evaluación de la preparación considera la capacidad de la empresa no solo para realizar el
cambio, sino también para utilizar y mantener la solución y obtener valor de la solución. La evaluación también tiene
en cuenta la preparación cultural de las partes interesadas y la preparación operativa para realizar el cambio, el
cronograma desde el momento en que se implementa el cambio hasta el momento en que se puede realizar el valor y
los recursos disponibles para apoyar el esfuerzo de cambio.
. 4 Cambio de estrategia
Una estrategia de cambio es un plan de alto nivel de actividades y eventos clave que se utilizarán para transformar la
empresa del estado actual al estado futuro. Las estrategias de cambio pueden ser una iniciativa singular compuesta
por cambios más pequeños que pueden estructurarse como un conjunto o secuencia de proyectos, o como varios
esfuerzos de mejora continua. Es posible que cada elemento de cambio no aborde completamente la necesidad, por
lo que podrían ser necesarios varios cambios.
Durante el curso del desarrollo de una estrategia de cambio, se identifican, exploran y describen varias
opciones con suficiente detalle para determinar qué opciones son factibles. Se pueden identificar alternativas
a través de la lluvia de ideas y la consulta de expertos en la materia (PYME). Las fuentes de ideas pueden
incluir ideas históricas, cambios históricos, estrategias de otros mercados y enfoques de la competencia.
Se selecciona una estrategia de cambio preferida de este conjunto de opciones y se desarrolla con más detalle. La
estrategia de cambio preferida debe seleccionarse considerando:
• disposición organizacional para realizar el cambio,
• mayores costos e inversiones necesarias para realizar el cambio,
• plazos para realizar el cambio,
• alineación con los objetivos comerciales,
• plazos para la realización del valor, y
• costos de oportunidad de la estrategia de cambio.
Los analistas de negocios pueden desarrollar un caso de negocios para cada estrategia de cambio potencial para
respaldar la toma de decisiones. También se debe considerar el costo de oportunidad de cada estrategia de cambio. El
costo de oportunidad se refiere a los beneficios que se podrían haber logrado al seleccionar una estrategia de cambio
alternativa. Las opciones consideradas y rechazadas son un componente importante de la estrategia final, ya que
proporcionan a las partes interesadas una comprensión de los pros y los contras de varios enfoques para realizar el
cambio.
Al definir la estrategia de cambio, también se considera la inversión para realizar el cambio al estado futuro.
Los beneficios netos de un estado futuro pueden ser muy altos,
128
pero si la inversión es insoportable ("simplemente no pueden permitirse el cambio"), la empresa

puede dejar pasar la oportunidad e invertir en otra cosa.
El valor potencial, incluidos los detalles de los beneficios y costos esperados, son componentes clave para hacer
un caso comercial para el cambio. Relacionar las descripciones del valor potencial con las medidas de valor real
que se están logrando actualmente permite a las partes interesadas comprender el cambio esperado en el valor. Si
bien cada cambio facilitado por los analistas de negocios tiene como objetivo aumentar el valor, algunos cambios
disminuyen el valor en partes de una empresa y lo aumentan en otras.
. 5 estados de transición y planificación del lanzamiento
En muchos casos, el estado futuro deberá lograrse con el tiempo en lugar de mediante un solo
cambio, lo que significa que la empresa tendrá que operar en uno o más estados de transición. La
planificación de versiones se ocupa de determinar qué requisitos incluir en cada versión, fase o
iteración del cambio. Los analistas de negocios ayudan a facilitar las discusiones de planificación de

lanzamientos para ayudar a los interesados a tomar decisiones. Hay muchos factores que guían
estas decisiones, como el presupuesto general, los plazos o las limitaciones de tiempo, las
limitaciones de recursos, los programas de formación y la capacidad de la empresa para absorber
los cambios dentro de un plazo definido. Puede haber restricciones organizativas o políticas que se
deben cumplir en cualquier implementación.
• Enfoque de análisis empresarial: guía cómo el analista de negocios define una estrategia de cambio.
• Opciones de diseño: describir varias formas de satisfacer las necesidades comerciales. Cada opción vendrá con
su propio conjunto de desafíos de cambio y la estrategia de cambio se verá afectada por la opción seleccionada,
así como por el enfoque de cambio específico que se utilizará.
• Recomendaciones de solución: identificar las posibles soluciones que se pueden perseguir para
lograr el estado futuro, que incluye las recomendaciones de varios expertos en la materia (PYMES),
ayuda al analista de negocios a determinar los tipos de cambios en la organización.
6.4.6 Técnicas
• Cuadro de mando integral: se utiliza para definir las métricas que se utilizarán para evaluar la eficacia de la
estrategia de cambio.
• Análisis comparativo y de mercado: solía tomar decisiones sobre qué

la estrategia de cambio es apropiada.
• Lluvia de ideas: solía proponer en colaboración ideas para estrategias de cambio.
• Análisis de capacidad empresarial: utilizado para priorizar las brechas de capacidad en relación con el valor y el riesgo.
129
• Casos de negocios: se utiliza para capturar información sobre la estrategia de cambio recomendada y otras
estrategias potenciales que se evaluaron pero no se recomendaron.
• Esquema de modelo de negocios: se utiliza para definir los cambios necesarios en la infraestructura
actual, la base de clientes y la estructura financiera de la organización para lograr el valor potencial.
• Análisis de decisión: se utiliza para comparar diferentes estrategias de cambio y elegir cuál es la más
adecuada.
• Estimacion: se utiliza para determinar los plazos de las actividades dentro de la estrategia de cambio.
• Análisis financiero: se utiliza para comprender el valor potencial asociado con una estrategia de cambio y evaluar las
estrategias frente a los objetivos establecidos para el retorno de la inversión.
• Grupos de enfoque: utilizado para reunir a los clientes o usuarios finales para solicitar su opinión sobre la solución
y la estrategia de cambio.
• Descomposición funcional: se utiliza para dividir los componentes de la solución en partes al

desarrollar una estrategia de cambio.
• Entrevistas: utilizado para hablar con las partes interesadas para describir completamente el alcance de la solución y el
alcance del cambio, y para comprender sus sugerencias para una estrategia de cambio.
• Lecciones aprendidas: utilizado para comprender qué salió mal en cambios anteriores con el fin de mejorar esta
estrategia de cambio.
• Mapas mentales: utilizado para desarrollar y explorar ideas para estrategias de cambio.
• Modelado organizacional: se utiliza para describir los roles, responsabilidades y estructuras de informes
que son necesarios durante el cambio y son parte del alcance de la solución.
• Modelado de procesos: se utiliza para describir cómo se produciría el trabajo en el alcance de la solución o durante el
cambio.
• Modelado de alcance: se utiliza para definir los límites del alcance de la solución y cambiar las descripciones del
alcance.
• Análisis FODA: utilizado para tomar decisiones sobre qué estrategia de cambio es apropiada.
• Evaluación de proveedores: se utiliza para determinar si algún proveedor es parte de la estrategia de cambio,
ya sea para implementar el cambio o para ser parte de la solución.
• Talleres de trabajo: se utiliza en el trabajo con las partes interesadas para desarrollar estrategias de cambio en colaboración.
6.4.7 Interesados
• Cliente: podría estar comprando o consumiendo la solución resultante del cambio. Los clientes
también pueden participar en un cambio como testers o focus
130
miembros del grupo, cuyas aportaciones se tienen en cuenta en la evaluación de la preparación empresarial.
• Experto en la materia de dominio: tener experiencia en algún aspecto del cambio.
• Usuario final: usa una solución, es un componente de la solución o es un usuario temporalmente durante el cambio. Los
usuarios finales pueden ser clientes o personas que trabajan dentro de la empresa y están experimentando un cambio. Los
usuarios pueden estar involucrados en un cambio como probadores o miembros de grupos focales, cuyas aportaciones se
consideran en la evaluación de preparación empresarial.
• Experto en la materia de implementación: tener experiencia en algún aspecto de

el cambio.
• Soporte operativo: participan directamente en el apoyo a las operaciones de la empresa y proporcionan

información sobre su capacidad para apoyar el funcionamiento de una solución durante y después de un cambio.

• Gerente de proyecto: responsable de gestionar el cambio y planificar las actividades detalladas para completar
un cambio. En un proyecto, el director del proyecto es responsable del alcance del proyecto, que cubre todo el
trabajo que debe realizar el equipo del proyecto.
• Regulador: asegura el cumplimiento de las leyes, regulaciones o reglas durante y al finalizar el cambio. El
regulador puede tener una contribución única a la evaluación de la preparación de la empresa, ya que
puede haber leyes y regulaciones que deban cumplirse antes o como resultado de un cambio planificado o
completado.
• Patrocinador: autoriza y garantiza la financiación para la entrega de la solución y defiende el cambio.
• Proveedor: podría ayudar a implementar el cambio o ser parte de la solución una vez que se complete el cambio.
• Probador: responsable de asegurar que el cambio funcione dentro de parámetros aceptables, lograr el
resultado deseado y entregar soluciones que cumplan con un nivel apropiado de calidad. El evaluador a
menudo participa en la validación de componentes de una solución cuyos resultados se incluirán en una
evaluación de preparación empresarial.
6.4.8 Salidas
• Estrategia de cambio: el enfoque que seguirá la organización para orientar el cambio.
• Alcance de la solución: el alcance de la solución que se logrará mediante la ejecución de la estrategia de cambio.
131

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6 Análisis de estrategia

Copia gratuita para miembros de IIBA®. No apto para distribución o reventa.

Figura 6.0.1: Espectro de valor del análisis empresarial

producto u otros artefactos.

El área de conocimiento de Análisis de estrategia incluye las siguientes tareas:

empresa en la actualidad. Establece una línea de base y un contexto para el cambio.

El modelo de concepto central en el análisis de estrategias

Tabla 6.0.1: El modelo de concepto central en el análisis de estrategias

Concepto principal Durante el análisis de estrategia, los analistas de

Cambio: el acto de definir el estado futuro y desarrollar una estrategia

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abordarse. necesidades para determinar el estado futuro deseado.

más necesidades en un contexto. una estrategia de cambio.

Interesado: un grupo o colaborar con las partes interesadas para comprender la

Valor: el valor, la importancia o la utilidad examine el valor potencial de la solución para

Figura 6.0.1: Diagrama de entrada / salida del análisis de estrategia

4.2 4.3 5.3

6.1 Analizar el estado actual

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• Resultados de la obtención: utilizado para definir y comprender el estado actual.

Figura 6.1.1: Analizar el diagrama de entrada / salida del estado actual

Directrices y herramientas Entrada

Enfoque de análisis empresarial 4.3

6.1 Analizar el estado actual

Una necesidad comercial se puede identificar en muchos niveles diferentes de la empresa:

• De arriba para abajo: un objetivo estratégico que debe alcanzarse.

• De abajo hacia arriba: un problema con el estado actual de un proceso, función o

• De controladores externos: demanda de los clientes o competencia empresarial en el mercado.

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• la rapidez con la que podría resolverse el problema o aprovechar la oportunidad, y el costo

• la fuente subyacente del problema.

. 2 Estructura organizativa y cultura

• identificar si se requieren cambios culturales para lograr mejor los objetivos,

Los analistas comerciales pueden utilizar:

de acción que se puede perseguir.

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Las fuentes de influencia externa incluyen:

• Entorno político y regulatorio: a menudo hay influencia del

• Tecnología: el potencial de mejora de la productividad de las innovaciones tecnológicas recientes y

• Factores macroeconómicos: las limitaciones y oportunidades que existen dentro del

6.1.5 Directrices y herramientas

• Objetivos de rendimiento de la solución: medir el desempeño actual de una empresa o solución y

• Medidas de rendimiento de la solución: describir el desempeño real de las soluciones existentes.

• Análisis comparativo y de mercado: proporciona una comprensión de dónde hay oportunidades de

• Esquema de modelo de negocios: proporciona una comprensión de la propuesta de valor que la

• Procesamiento de datos: utilizado para obtener información sobre el desempeño de la empresa.

• Descomposición funcional: rompe sistemas complejos o relaciones en el estado actual.

• Lecciones aprendidas: permite la evaluación de fallas y oportunidades de mejora en iniciativas

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• Análisis de proceso: identifica oportunidades para mejorar el estado actual.

• Modelado de procesos: describe cómo se produce el trabajo dentro de la solución actual.

• Análisis y gestión de riesgos: identifica riesgos para el estado actual.

• Encuesta o cuestionario: ayuda a comprender el estado actual de un grupo grande, variado o

• Análisis FODA: evalúa las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a la empresa

• Experto en la materia de implementación: tiene experiencia en algún aspecto de la

• Soporte operativo: participa directamente en el apoyo a las operaciones de la organización y proporciona

• Patrocinador: podría tener contexto para el desempeño de las soluciones existentes.

• Proveedor: podría ser un factor de influencia externo del estado actual.

• Requisitos comerciales: el problema, la oportunidad o la limitación que se define en función

6.2 Definir estado futuro

• permite identificar y evaluar estrategias en competencia para lograr el estado futuro,

• detalla el alcance del espacio de la solución,

• permite evaluar el valor asociado con el estado futuro, y

• permite lograr el consenso entre las partes interesadas clave.