Semana 1-5

Contenido Semana 1
Administración III
Semana No. 1
Nombre de la semana
COMPETENCIAS
Explica el desarrollo del análisis estratégico como parte del proceso administrativo
dentro de las organizaciones.
INDICADORES
Identifica los conceptos básicos de la administración estratégica para construir el
marco conceptual.
Temas de la semana
• Administración estratégica
• Proceso de administración estratégica
• Función del gobierno corporativo
• Análisis del entorno externo de la empresa
• Funciones del entorno externo de la empresa
• Entorno de la competencia.
ACTIVIDADES DE LA SEMANA
No hay actividad
Introducción
INTRODUCCIÓN
Para comenzar, les invito a observar en el siguiente video cómo Toyota aplica las
estrategias para tener una ventaja competitiva en el mercado de vehículos. El
nuevo Toyota RAV4 híbrido corresponde a la quinta generación del SUV japonés y
está disponible en España con propulsión híbrida, representando un ahorro de
gasto en combustible para el usuario.
https://www.youtube.com/watch?v=uvgXDHmIFUI (coches.net, 2019)
Contenido Semana 1
Administración III
Contenido
Administración estratégica
Como agregado útil a las habilidades que debe tener un administrador para ser
exitoso en su gestión, se requiere que tenga conocimiento y ponga en práctica los
conceptos de la administración estratégica, de tal forma que pueda hacer un buen
uso de los recursos y pueda dirigir al recurso humano hacia el alcance de
objetivos organizacionales. Leamos a continuación una definición de la
administración estratégica:
La administración estratégica consiste en los análisis, las decisiones y las
acciones que emprende una organización para crear y sostener sus ventajas
competitivas. […] La administración estratégica supone tres procesos
permanentes: análisis, decisiones y acciones; se ocupa del análisis de las
metas estratégicas (misión, visión y objetivos estratégicos), así como del
referente a los entornos interno y externo de la organización; los líderes
deben tomar decisiones estratégicas […] por último están las acciones que
deben de emprenderse, por supuesto que las decisiones en nada ayudan si
no sirven para actuar, por lo que las empresas deben tomar las medidas
necesarias para implementar sus estrategias. (Dess, Lumpkin, & Eisner,
Administración Estratégica, 2011, pág. 9)
Mediante la aplicación de la administración estratégica, puede lograrse que la

empresa tenga un mejor desempeño con relación a otras de su mismo tipo. En
todo caso, es preciso buscar la forma de crear ventajas competitivas que sean
difíciles de imitar por los competidores.
Según Dess, Lumpkin, & Eisner (2011, pag. 10):
Los atributos clave de la administración estratégica son:

1. Orienta a la organización hacia las metas y los objetivos generales.
2. Incluyen a múltiples grupos de interés en la toma de decisiones.
3. Debe incluir perspectivas de corto y largo plazos.
4. Reconoce los ajustes entre eficiencia y efectividad.
Contenido Semana 1
Administración III
• Proceso de administración estratégica
Las estrategias son grandes aliadas en la gestión de los administradores, es por

ello que seguir el proceso de planeación estratégica permite hacer la formulación
de estas de una manera eficiente.
Todo proceso de planeación estratégica se compone de tres procesos:
análisis, decisiones y acciones, en otras palabras, se refieren al análisis,
formulación e instrumentación de la estrategia. Existen las estrategias previstas y
las realizadas. Las previstas se generan con base en el análisis y sufren
cambios debido al entorno de la organización, mientras que las realizadas son
una combinación de estrategias deliberadas y emergentes, surgen como
consecuencia del análisis y los imprevistos del entorno y otros factores. (Dess,
Lumpkin, & Eisner, Administración Estratégica, 2011, pág. 11)
¿En qué consiste el proceso de administración estratégica?

El proceso de administración estratégica básicamente consiste en: análisis de la
estrategia, formulación de la estrategia y la implementación de la estrategia. El
análisis del entorno externo e interno para hacer una estrategia efectiva.
Formulación de estrategias a varios niveles: de negocio, corporativo, internacional,
emprendedoras efectivas.
Le invito a revisar el siguiente enlace para visualizar el proceso de la
administración estratégica:
El proceso de administración estratégica
https://www.youtube.com/watch?v=472xcry4ttc (QTS Learning, 2017)
Vea el resultado de la aplicación del proceso de administración estratégica en

Huawei en el siguiente enlace https://www.youtube.com/watch?v=5ZXINb5cxsM
(Mundo EjecutivoTV, 2018).
Contenido Semana 1
Administración III
Auto reflexión
Esta es una actividad formativa, no debe contestar en ninguna parte solo es para
su aprendizaje personal.
¿Cuáles son las principales estrategias de Huawei?
Ya que observamos el ejemplo, podemos identificar que, la administración
estratégica requiere que se adopte una visión integral de la empresa u
organización para que se puedan alcanzar los objetivos comunes. Esto se hace
simplemente adoptando una jerarquía de metas que básicamente incluye la
misión, la visión y los objetivos estratégicos. Según Dess, Lumpkin, & Eisner
(2011, pag. 25 ):
Una visión es una meta que “inspira a muchos, tiene un gran alcance y
abarca un tiempo de largo plazo”; representa un destino y despierta la pasión que
sirve de impulso, puede tener éxito o no según que todo lo demás suceda de
acuerdo con la estrategia de la empresa.
La misión en cambio incluye el objeto de la empresa y la base de su competencia

y ventaja competitiva. Es decir la misión es más específica y entafiza en los
medios que utilizará para competir. Los objetivos estratégicos sirven para poner en
marcha el enunciado de misión, su función es orientar a la organización para
cumplir con la misión y visión.
• Función del gobierno corporativo
Regularmente el objetivo de las empresas es generar rendimientos para

inversionistas o propietarios. A través de un control estratégico y un gobierno
corporativo se aseguran los intereses de los inversionistas.
¿Qué es gobierno corporativo?
“Relación entre los distintos participantes que determinan la orientación y el
desempeño de las compañías, los principales son 1) accionistas, 2) gerencia,
(encabezada por el CEO) y 3) consejo de administración.” (Dess, Lumpkin, &
Eisner, Administración Estratégica, 2011, pág. 16). Puede decirse también que es
un sistema que dirige y controla las empresas para garantizar la transparencia en
la operación y minimizar riesgos.
En los siguientes enlaces encontrará los roles, características, implementación y
estructura del gobierno corporativo
https://www.youtube.com/watch?v=VRCnVTWN_hY (Executive Global System,
2014),
Contenido Semana 1
Administración III
Observemos la estructura de gobierno corporativo

https://www.youtube.com/watch?v=Mwi-Xyd2rng (Centro BM Board Media, 2016).
Lea en el siguiente enlace desde la página 56 hasta la 68, la información sobre
gobierno corporativo de International Airlines Group
http://phx.corporate-
ir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9NjExNzc4fENoaWxkSUQ9MzI1MTg0fF
R5cGU9MQ==&t=1 (International Airlines Group, n.f.)
El gobierno corporativo además administra los distintos grupos de interés
que giran alrededor de la organización. Entre los principales están
accionistas, empleados, proveedores, acreedores, clientes, gobierno y las
comunidades. Cada uno haciendo diferentes reclamos a la organización. El
gobierno corporativo está relacionado con la responsabilidad social
Empresarial, tanto es así que surgió el concepto novedoso de balance triple
de la organización, que se refiere tomar en cuenta los costos financieros,
ambientales y sociales para evaluar a la empresa. (Dess, Lumpkin, &
Eisner, Administración Estratégica textos y casos, 2011, págs. 16-22)
Reflexión de auto aprendizaje

Habiendo estudiado los anteriores responda la siguiente pregunta:
¿Tiene idea del tipo de reclamos de cada uno de los grupos de interés descritos?
CONTENIDO 2
Análisis del entorno externo de la empresa
Como buen administrador es imprescindible que reconozca las oportunidades y

amenazas de la empresa, para que pueda adaptarse a los cambios y mantener
una ventaja competitiva. Para esto se requiere un estudio del entorno, su vigilancia
y la recopilación de inteligencia competitiva, para la elaboración de pronósticos.
(Dess, Lumpkin, & Eisner, Administración Estratégica textos y casos, 2011, pág.
38)
Vea en el enlace siguiente, como la empresa RIM que fabricaba el dispositivo

Blackberry perdió participación en el mercado cuando la competencia diseñó un
dispositivo mucho más versátil y con más funcionalidades:
De lo más Alto a lo más Bajo e| caso Blackberry

https://www.youtube.com/watch?v=SrHl06MLXsY (EmprendeAprendiendo, 2017)
Contenido Semana 1
Administración III
• Funciones del estudio del entorno y su vigilancia, la inteligencia

competitiva y los pronósticos
El estudio del entorno se trata de adelantarse a los cambios en el entorno

externo de la empresa, evitando así ser reactivos ante ellos. Puede
escuchar, poner atención, buscar tendencias en línea, apoyarse en la vieja
escuela, preguntando a sus clientes. La vigilancia es útil para averiguar la
evolución de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el
sobrevenir de las actividades del entorno. Con la inteligencia competitiva
se define y se conoce la industria en la cual se tiene interés, ayuda a
identificar las fortalezas y debilidades de la competencia. Esto puede
hacerse con ayuda de medios escritos, como periódicos o publicaciones en
la web, relacionadas con los competidores. Los pronósticos de entorno y el
análisis de escenarios son útiles en este tipo de estudio, porque con la
información recabada permiten tener idea de los posibles cambios a futuro.
(Dess, Lumpkin, & Eisner, Administración Estratégica textos y casos, 2011,
pág. 39)
En los siguientes enlaces se muestran los aspectos a considerar en el análisis del

entorno https://www.youtube.com/watch?v=xgr7T3WMX6g (Guerra y Navas:
Estrategia Empresarial, 2018) .
Son muchos los factores que pueden afectar las operaciones de la empresa, entre
ellos los demográficos, socioculturales, político-jurídico, tecnológicos, económicos
y el segmento global, por lo que la empresa no puede dejar de lado monitorearlos
constantemente para evitarse complicaciones.
Entorno de la competencia
Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y experto en
materia de competitividad, desarrolló el modelo de las cinco fuerzas de Michael
Porter, que es una herramienta muy útil para llevar a cabo el estudio del entorno
de la competencia.
A continuación, en el siguiente enlace https://www.5fuerzasdeporter.com/ (5
fuerzas de Porter, n.f.) puede conocer este modelo.
Contenido Semana 1
Administración III
Referencias
. Centro BM Board Media. (2 de junio de 2016). Estructura de gobierno

corporativo. (Video). Recuperado el 2 de marzo de 2019, de
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Contenido Semana 1
Administración III
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en-una-empresa/
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(Video). Recuperado el 1 de marzo de 2019, de
https://www.youtube.com/watch?v=472xcry4ttc
Contenido Semana 2
Administración III
Semana No. 2
Nombre de la semana
COMPETENCIAS
INDICADORES
Identifica los aspectos básicos de la evaluación del ambiente interno y su aporte
en el alcance los objetivos organizacionales
Introducción
INTRODUCCIÓN
Generar un diagnóstico de la situación de la empresa mediante la evaluación de
los ambientes externo e interno, es uno de los elementos básicos de la
administración estratégica. La evaluación del ambiente interno proporciona
información sobre fortalezas y debilidades de la organización y corresponde al
administrador o gerente tomar las acciones necesarias para maximizar los
aspectos positivos y minimizar los negativos. Por otro lado, el análisis de los
recursos con que cuenta la empresa genera oportunidades en la relación de los
clientes y proveedores.
Imagine las repercusiones de no revisar las debilidades de una importante
empresa automotriz. En el enlace Ford acepta pagar casi 300 millones de dólares
por demanda de bolsas de aire defectuosos
http://www.visionautomotriz.com.mx/17649/ford-acepta-pagar-casi-300-mdd-por-
demanda-de-bolsas-de-aire-defectuosos/ (Visión Automotriz, 2018)
Contenido
CONTENIDO 1: Evaluación del ambiente interno de la empresa
El diagnóstico que brinda el análisis FODA es una evaluación estática basada

principalmente en fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
proporciona información de los atributos de la empresa. Generalmente, por si solo
Contenido Semana 2
Administración III
el análisis FODA no indica cómo hacerse más competitivo, se requiere

complementar este análisis con herramientas como la cadena de valor para
analizar la posición competitiva de la empresa. (Dess, Lumpkin, & Eisner,
Administración Estratégica textos y casos, 2011, pág. 79)
• Análisis de la cadena de valor
Según Dess, Lumpkin, & Eisner (2011) “el análisis de la cadena de valor es el
análisis estratégico de una organización que realiza actividades que crean valor.
[…] considera a la organización como un proceso secuencial de actividades que
crean valor, y su planteamiento es útil para comprender los bloques que
construyen la ventaja competitiva.” (pág.80)
La administración de la cadena de valor, según los autores Koontz, Heinz, &
Cannice (2012) “Incluye analizar cada paso del proceso, desde la gestión de las
materias primas hasta el servicio al usuario final para proporcionarle el mayor valor
al menor costo.” (pág. 567)
El análisis de la cadena de valor, contempla dos categorías de actividades:
las actividades primarias que son las que se llevan a cabo para crear el
producto e incluyen la logística al interior, operaciones, logística al exterior,
servicio y, marketing y ventas. Las actividades de apoyo, las cuales
agregan valor relacionándose con las primeras, entre ellas están
adquisiciones, desarrollo de tecnología, administración general y de recursos
humanos. (Dess, Lumpkin, & Eisner, Administración Estratégica, 2011, pág.
80)
Observe cómo la cadena de valor hace competitivas a las empresas en los videos:
¿Qué es una cadena de valor?

https://www.youtube.com/watch?v=1TTImw_WLWY&t=56s (Instituto Nacional del
Emprendedor, 2014)
“La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las
actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma
empresa.” (Webyempresas, s.f.),
Contenido Semana 2
Administración III
Analicemos en el siguiente material de apoyo la forma en que Michael Porter

presentó la cadena de valor, en el enlace http://www.webyempresas.com/la-
cadena-de-valor-de-michael-porter/.
La cadena de valor
Actividades
Administración General
de apoyo
Administración de los Recursos Humanos

Desarrollo de tecnología
Adquisiciones
Logística al Logística al Marketing y

Operaciones Servicios
interior exterior ventas
Actividades primarias
La cadena de valor y sus actividades primarias y de apoyo.

Contenido Semana 2
Administración III
Elaboración propia. Fuente: (Dess, Lumpkin, & Eisner, Administración Estratégica, 2011,
pág. 80)
¿Cuáles son las actividades primarias y de apoyo, según (Dess, Lumpkin, &
Eisner, Administración Estratégica, 2011, págs. 81-86)?
Actividades primarias Ejemplos

Logística al interior Manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios
Operaciones Maquinado, empacado, ensamble, pruebas
Logística al exterior Almacenaje, manejo de materiales, proceso de pedidos, calendarización

Marketing y ventas Publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de canales, precios
Mejoramiento y mantenimiento del producto, instalación, reparación,
Servicio suministros
Actividades de apoyo Ejemplos

Adquisiciones Compra de materias primas, suministros, maquinaria, equipo, oficinas.
Relacionado con el producto, desempeño de materiales, sistemas de
Desarrollo tecnológico control
Administración de recursos humanos Reclutar, contratar, capacitar, desarrollar, remunerar al personal
Planeación, finanzas, contabilidad, administración de la calidad, sistemas
Administración general de información
Actividad formativa
Identifique las actividades primarias y de apoyo en la producción de vehículos
https://www.youtube.com/watch?v=o_pZZQvizAA (Lobo Tec, 2016)
• Visión de la empresa basada en recursos
Esta visión combina el ambiente interno y externo, destacando que esta

herramienta sirve para determinar por qué unas empresas tienen más rentabilidad
que otras.Según Dess, Lumpkin, & Eisner (2011) es una “perspectiva de que las
ventajas competitivas de la empresa se deben a la dotación que posee de
recursos estratégicos que son valiosos, excepcionales y caros de imitar y
sustituir.” (pág. 89)
Contenido Semana 2
Administración III
En resumen los recursos estratégicos pueden ser tangibles, intangibles y las

capacidades organizacionales. Los tangibles se refieren todo de fácil identificación
y que agrega valor, como los materiales y financieros. Por ejemplo, la planta de
producción, la maquinaría, las cuentas por cobrar, los inventarios. Mientras que los
intangibles, que por cierto, no son imitables se refieren a aspectos cualitativos de
la empresa, como la cultura de la empresa, la experiencia de los empleados, la
reputación. Las capacidades organizacionales se refieren a las competencias y
habilidades utilizadas para la transformación de la materia prima en productos.
91)
Pero ¿cómo tienen que ser los recursos para que sean una ventaja competitiva?
Según Dess, Lumpkin, & Eisner (2011) los recursos estratégicos deben tener las
siguientes características:
- Valiosos: permitiendo que la empresa formule estrategias que le hagan más

eficiente. Neutraliza las amenazas, explotando las oportunidades.
- Excepcionales: Que sea poco común. Es decir muy pocas organizaciones lo
poseen.
- Difíciles de imitar: Difícil de recrear, único. La confianza, la cultura
organizacional.
- Difíciles de sustituir: No existen en recursos parecidos.
Estos atributos permiten tener una estrategia competitiva sostenible ante

los competidores, sin embargo, algunas empresas podrán luchar por imitar
a otras, la clave está en revisar continuamente los atributos de los recursos
que se poseen. (pág. 93).
Le invito a ver en el blog mejora competitiva la forma en que las empresas están
utilizando sus recursos para alcanzar ventajas competitivas, algunas temporales,
derivado que el mercado exige innovar constantemente: Hipercompetencia y
erosión de los mercados
https://www.mejoracompetitiva.es/2015/06/hipercompetencia-y-erosion-de-los-
mercados/ (Mejora Competitiva, 2015)
La visión basada en recursos proporciona las bases para una ventaja competitiva
difícil de implementar en corto plazo por la competencia.
• Evaluación del desempeño de la empresa
La evaluación de desempeño de una empresa sirve para determinar cuál es la

situación de la empresa en términos financieros en comparación con la
competencia. El primer método de evaluación es el análisis de sus indicadores
Contenido Semana 2
Administración III
financieros a través del análisis del balance general, estado de pérdidas y

ganancias, y valor de mercado. El segundo método utilizado es mediante el
análisis de la posición de los grupos de interés.
El primer método considera los indicadores financieros siguientes:
Solvencia o liquidez a corto plazo

Solvencia a largo plazo
Rotación de activos
Rentabilidad
Valor de mercado
Además del cálculo de estos indicadores conviene realizar comparaciones

históricas, es decir, revisar su comportamiento a lo largo de varios años para
evaluar las tendencias. También conviene comparar sus indicadores con los
estándares de la industria y por supuesto la comparación con los principales
competidores.
Note la importancia de un análisis financiero en el siguiente video

https://patrimonia.bsm.upf.edu/contabilidad-financiera/analisis-estados-financieros/
(Patrimonia, s.f.)
Repase la forma de calcular y analizar algunos de los indicadores financieros

¿Cómo analizar e interpretar las razones financieras?
https://www.youtube.com/watch?v=LmBiX6t1hHA (Leandro, 2017)
El segundo método de evaluación está relacionado con las perspectivas del

análisis financiero y los grupos de interés, para ello se utiliza la herramienta
denominada “cuadro de mando integral”, leamos a continuación en qué consiste.
Cuadro de mando integral
El método del cuadro o mando integral o balanced scorecard es una
manera de evaluar el desempeño organizacional desde algo más que sólo
la perspectiva financiera. Un cuadro de mando integral suele analizar cuatro

Contenido Semana 2
Administración III
áreas implícitas en el desempeño de una empresa: financiera, clientes,
procesos internos y activos de recursos humanos, innovación y crecimiento.
De acuerdo con este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en
cada una de las cuatro áreas y después medir si las metas se están
logrando. (Robbins, Decenzo, & Coulter, 2013, pág. 358)
es una herramienta administrativa que ayuda a asegurar el alineamiento de
los objetivos estratégicos de una compañía con sus actividades
operacionales; por tanto, este enfoque es complementario a las
herramientas de planeación estratégica que se concentran en desarrollar
objetivos de alto nivel. [...], el cuadro de mando integral ayuda a las
organizaciones a desarrollar una visión exhaustiva de sus negocios y
medidas operacionales de éxito financiero deseado. Estas medidas y
puntos de vista son cualitativos y cuantitativos, desde una perspectiva
interna y externa son los que proveen el balance del desempeño y las
medidas de administración estratégicas. (Koontz, Heinz, & Cannice, 2012,
pág. 527)
Busque en la sección “Material de apoyo” de esta semana información adicional

sobre este tema, especialmente las cuatro perspectivas del CMI: cómo
implementar correctamente un cuadro de mando integral
https://www.wearemarketing.com/es/blog/como-implementar-un-cuadro-de-mando-
integral-en-tu-negocio.html (We are marketing, 2016)
Contenido Semana 2
Administración III
CONTENIDO 2:
Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los
recursos tangibles
En todas las empresas existen recursos que no son tangibles ni intangibles,

porque van más allá. Estos recursos contienen mucha de la esencia de la
organización y le dan un valor a la empresa que no se pueden medir en términos
financieros. Esto se refiere a los activos intelectuales y al conocimiento,
refiriéndonos al capital humano. (Dess, Lumpkin, & Eisner, Administración
Estratégica textos y casos, 2011, pág. 118). A continuación una definición de
capital humano en el enlace Definición de Capital Humano
https://conceptodefinicion.de/capital-humano/ (Conceptodefinición.de, s.f.)
• La función central del conocimiento en la economía actual
En la actualidad el capital humano y el conocimiento juegan un papel fundamental

en las operaciones de la empresa, constituyendo el pilar principal en el desarrollo
de estrategias. En los mercados actuales tanto el conocimiento, como los activos
intelectuales y habilidades intangibles de las personas aportan puntos importantes
al PIB de los países, mediante la innovación, investigación y desarrollo, logística,
marketing, entre otros. (Dess, Lumpkin, & Eisner, Administración Estratégica
textos y casos, 2011, pág. 118)
Según Dess, Lumpkin, & Eisner (2011), la economía del conocimiento es:
“economía donde la riqueza es creada mediante la administración efectiva de los
trabajadores del conocimiento y no mediante el control eficiente de los activos
materiales y financieros.” (pág. 119)
En el enlace La competitividad de las regiones españolas ante la economía del

conocimiento, analice cómo la economía del conocimiento ha evolucionado en
España:
https://books.google.com.gt/books?id=sFGMDgAAQBAJ&pg=PA91&lpg=PA9
1&dq=el+conocimiento+es+el+50%25+del+PIB&source=bl&ots=LhlXWbjOjz&
sig=ACfU3U2TSqJnMdhbhkGEiIBZSmWjT1Wyww&hl=es-
419&sa=X&ved=2ahUKEwiB_Pipk5LhAhUltlkKHRfoDK4Q6AEwB3oECAcQAQ
#v=onepage&q=el%20conocimiento%20es%20el%2050%25%20del%20PIB&f
=false (Martínez, s.f.)
Reflexione ¿por qué es importante el conocimiento en el entorno competitivo?

Contenido Semana 2
Administración III
• Capital humano: base del capital intelectual
¿Qué es capital intelectual?
Para responder a esta interrogante, consulte el siguiente enlace: Entiende qué es

capital intelectual y cómo incentivarlo en tu empresa
https://destinonegocio.com/gt/gestion-gt/entiende-que-es-capital-intelectual-y-
como-incentivarlo-en-tu-empresa/ (Destino Negocio, 2019)
Se entiende que capital intelectual es la diferencia entre el valor de mercado

de una empresa y su valor en libros, incluidos activos como su reputación, la
lealtad y el compromiso de sus empleados, los valores de la compañía, el
renombre de la marca y le experiencia y las habilidades de sus empleados.
119)
En los videos siguientes, veamos cómo el capital intelectual repercute en el

rendimiento de la empresa y en el desarrollo de ventajas competitivas.
¿Cuánto vale una Marca?, Nombres y Capital Intelectual/ Activos Intangibles

https://www.youtube.com/watch?v=4ayheIktCTA (Gente Univa,
2017)
El capital intelectual como fuente de ventajas competitivas

https://www.youtube.com/watch?v=EQMI5TesK9g
(Sennova Comercio, 2016)
También las relaciones laborales y amistades del capital intelectual pueden
utilizarse para desarrollar una ventaja competitiva. Siempre que dichas relaciones
sean positivas. La red de relaciones que los colaboradores tienen en la empresa,
con clientes y proveedores recibe el nombre de capital social y se utiliza para
aprovechar el capital humano dentro y fuera de la empresa. La potencialización
del recurso humano puede ayudarse del uso de la tecnología para el fomento de
sus relaciones, por ejemplo, mediante el correo electrónico y redes sociales,
teniendo el debido cuidado de establecer normas que permitan proteger la
propiedad intelectual de la compañía. (Dess, Lumpkin, & Eisner, Administración
Estratégica textos y casos, 2011, pág. 120)
Contenido Semana 2
Administración III
Referencias
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Contenido Semana 2
Administración III
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Facultad de Económicas
Administración de Empresas
Curso: Administración III
Semana No. 3
Compentencia:
Indicador:
Identifica los factores a tomar en cuenta para el desarrollo de estrategias a nivel
de un negocio en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles.
Introducción
INTRODUCCIÓN
Las estrategias a nivel de un negocio hacen que la organización se posicione en la

mente de los consumidores y tenga participación significativa en el mercado. Las
implementadas por The Walt Disney Company, le han permitido crear y sostener
ventajas competitivas. Su estrategia de vender experiencias a los usuarios ha
sido exitosa. Veamos la estrategia que aplicó:
Con 94 años de experiencia en la industria, The Walt Disney Company se

ha mantenido como una las firmas más grandes del mundo. Sus técnicas y
estrategias de mercadotecnia han hecho prácticamente todo: crear nuevas
perspectivas de acción; aprovechar diferentes oportunidades; administrar
otros segmentos; llegar a nuevos mercados, etc. Las perspectivas del “lugar
más feliz de la tierra” son inmensas.
Hay una razón por la que tiene ese nombre. Vender experiencias a niños,
jóvenes y adultos ha sido capitalizado de forma extraordinaria. Si eres un
niño, podrás ser parte de cuentos de hadas, princesas y grandes aventuras
por primera vez; como joven, tener la oportunidad de experimentar lo que
se vive en los parques y conocer a las personas que los visitan podrá ser el
atractivo. Si eres un padre, tendrás el goce de revivir algunas de las
historias clásicas que conocías siendo niño, todo es un círculo. (Merca2.0,
2018)
Contenido
Estrategias a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas

competitivas
Daremos inicio indicando que la “estrategia de una empresa es su plan de acción

para desempeñarse mejor que sus competidores y obtener una mayor
rentabilidad.” (Thompson , Peteraf, Gamble, & Strickland III, 2015, pág. 3)
Se generan estrategias para tratar de alcanzar el éxito de la empresa en el
corto y largo plazo, se convierten en una guía que marca el camino a seguir
para alcanzar los objetivos de la organización. Por ejemplo, puede diseñarse una
estrategia, haciendo lo que sus competidores no hacen, porque no se trata
de copiar lo que los demás hacen. Se obtiene ventaja competitiva cuando la
empresa tiene superioridad sobre sus rivales en diferentes aspectos. (Thompson ,
Peteraf, Gamble, & Strickland III, 2015, pág. 4)
Las estrategias competitivas buscan “crear valor para el cliente.” (Dess, Lumpkin,
& Eisner, Administración Estratégica textos y casos, 2011, pág. 154). ¿Cómo se
puede ser más competitivo? El enlace siguiente le brinda una guía a través del
video “Ser Competitivo (Michael Porter) - Resumen Animado”
https://www.youtube.com/watch?v=0Cj5Dyc6aLk (Visual Ananda, 2018)
CONTENIDO 2
Clases de ventaja competitiva y su sustentabilidad
Una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando ofrece a los

compradores un valor superior en comparación con los vendedores rivales
o brinda el mismo valor con un costo menor para la empresa. La ventaja es
sustentable si se mantiene pese a los mejores esfuerzos de los
competidores por igualarla o superarla. (Thompson , Peteraf, Gamble, &
Strickland III, 2015, pág. 5)
Para generar ventaja competitiva Michael Porter contempla tres estrategias

genéricas que pueden utilizarse:
a. Liderazgo en costo total: se proveen productos con los más bajos costos.
Sin embargo la empresa debe tener cuidado de no sacrificar calidad y
ofrecer productos que brinden lo que los clientes esperan. En esta
estrategia las actividades de la cadena de valor se han ajustado, optimizado
o cambiado para que sean rentables.
b. Diferenciación: esta estrategia se basa en el estudio de las necesidades y
conductas de los clientes, con el fin de determinar qué es lo que las
personas creen importante y lo que están dispuestos a pagar por ello.
c. Enfoque: implica elegir un grupo o segmento de un sector para explotarlo.
Ventaja Competitiva
Singularidad
percibida por el Posición de costo bajo
cliente
Objetivo Estratégico
Todo el sector Diferenciación Liderazgo en costos
Solo un segmento
Enfoque
particular
Elaboración propia (Dess, Lumpkin, & Eisner, Administración Estratégica textos y

casos, 2011, pág. 155)
Visualice el video “Estrategias Genéricas de Porter” en el enlace siguiente y
conozca más acerca del tema https://www.youtube.com/watch?v=t3U_eJb7Dio
(Lord Fox, 2014)
Observemos algunos ejemplos de cómo las empresas han desarrollado sus
estrategias:
• Walmart de México y Centroamérica desarrolló una estrategia de liderazgo
en costes, con la filosofía de vender al menor precio en todo el mundo, bajo
el lema: “Nuestra estrategia Precios Bajos Todos Los Días”(sic) (Walmart
de México y Centroamérica, 2013)

• Los fabulosos autos Lexus fueron creados por Toyota para un mercado de
gama alta, desarrollando una estrategia de diferenciación haciendo que el
producto se distinga con relación a los demás de la competencia: “Negocios
Sobre Ruedas La Estrategia Toyota (Baron, 2015)
• La empresa Daccar eligió y puso en marcha la estrategia de enfoque,
atendiendo el mercado de los conductores que son propietarios de los
camiones camiones que conducen, añadiendo algunos elementos de
comfort y comodidad a las unidades que ofrece. (DAF A PACCAR
COMPANY, s.f.)
Las estrategias genéricas de Porter son frecuentemente utilizadas en la búsqueda

del éxito de empresarial. A continuación encontrará casos reales de pequeñas
empresas que han permitido su crecimiento y posicionamiento en el mercado, en
el siguiente enlace: https://www.notimerica.com/economia/noticia-mcdonalds-
starbucks-apple-uber-empresas-cambian-negocios-20150512154148.html (Red de
apoyo al emprendedorenel Somontano, s.f.)
Actividad formativa
Reflexión: ¿Considera que estas estrategias son utilizadas por empresas
guatemaltecas?
CONTENIDO 3
Cómo están afectando internet y las tecnologías digitales las estrategias
competitivas
Las herramientas como el internet están revolucionando la manera como

las empresas están realizando negocios y por consiguiente con la nueva
economía digital se demanda la actualización constante de las estrategias
utilizadas. Por un lado, el uso del internet permite tener ventajas de bajo costo
toda vez que se puede tener un menor costo en las transacciones que se
realizan por internet, los procesos automatizados y la eliminación de los
intermediarios permite realizar ahorros significativos en las finanzas
corporativas. (Dess, Lumpkin, & Eisner, Administración Estratégica textos y casos,
2011, pág. 173).
En la gestión administrativa este ahorro puede darse con el traslado de los

ejecutivos a reuniones, derivado que simplemente se requiere de una conexión a

internet para llevar a cabo una reunión virtual. Incluso, hay empresas que ofrecen
a sus empleados la oportunidad de trabajar desde su casa, con ciertos controles
que permiten monitorear su desempeño y productividad.
En el caso de la estrategia de la diferenciación, el internet:

permite la personalización masiva, que mejora la respuesta a los deseos de
los clientes (…) hoy muchos clientes juzgan la calidad y singularidad de un
producto o servicio con base en la capacidad para participar en la planeación y
diseño, y en la velocidad de entrega y los resultados confiables, por lo que internet
y las capacidades digitales están cambiando la forma en que las empresas
que se diferencian crean productos excepcionales y logran un servicio
superior, mejorías que se han obtenido a un costo razonable. (Dess, Lumpkin, &
Eisner, Administración Estratégica textos y casos, 2011, pág. 172).
Para las estrategias de enfoque, internet permitió el ingreso a mercados a

precios más bajos ofreciendo productos con características especiales. El
punto medular es que el internet y las tecnologías digitales hacen posible que
empresas pequeñas puedan competir con empresas de mayor tamaño y
capacidad. Por ejemplo, el blogging es una herramienta muy utilizada para
brindar información y obtener información de los clientes acerca de los productos o
servicios que se ofrecen. (Dess, Lumpkin, & Eisner, Administración
Estratégica, 2011, pág. 173)
Le invito a leer más sobre los uso del internet y las tecnologías digitales en la
búsqueda de ventajas competitivas en el artículo “La tecnología como apoyo a las
estrategias competitivas de una empresa” https://www.esan.edu.pe/apuntes-
empresariales/2018/04/la-tecnologia-como-apoyo-a-las-estrategias-competitivas-
de-una-empresa/ (Conexionesan, 2018)
Actividad formativa
Reflexione con lo siguiente:
1. ¿Cómo están afectando internet y las tecnologías digitales las estrategias
competitivas?
2. Piense en el nombre de tres empresas que hayan sido afectadas por
cambio en la forma de hacer negocios.
CONTENIDO 4
Etapas del ciclo de vida del sector: implicaciones para la estrategia
A lo largo de la vida de una empresa, un sector o una industria se presentan

cuatro etapas: Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación. Es
indispensable que en la elaboración de las estrategias se tome en consideración la
etapa en la que se encuentra la empresa, el sector o la industria, en términos de
conocer las fortalezas y debilidades de la empresa, para determinar su
capacidad de respuesta ante eventualidades. (Dess, Lumpkin, & Eisner,
Administración Estratégica textos y casos, 2011, pág. 176)
Un breve repaso del ciclo de vida de la industria en el enlace:

http://www.mbaonline.es/analisis-del-ciclo-de-vida/ (MBA online, s.f.)
Parafraseando a Dess, Lumpkin & Eisner , las estrategias por utilizar

dependerán en gran medida de la etapa en que se encuentra la empresa o
industria. La etapa de introducción es en la que los compradores no conocen el
producto, las características del producto no han sido bien definidas, las ventas
son relativamente bajas y se pueden presentar pérdidas operativas, haciendo
necesario recurrir a fuentes de financiamiento para subsistir. En esta etapa un
administrador hábil puede enfocarse en las actividades de investigación y
desarrollo y a las de marketing, con el fin de desarrollar un producto que llame la
atención y despierte el interés en probarse y ser referente respecto a producto del
mismo tipo. Coca Cola es un buen ejemplo de ello, fue la primera bebida
carbonatada y actualmente es una referencia de este tipo de productos, con el
cual se comparan otros de su tipo.
En la etapa de crecimiento, las ventas aumentan, la competencia crece, se

reconoce la marca y se requiere financiamiento para actividades marketing,
ventas, investigación y desarrollo. La etapa de madurez, el crecimiento disminuye,
se saturan los mercados, hay competencia directa, se desatan guerras de precios,
se buscan operaciones eficientes para mantener bajos los costos. Pudiendo
buscar el posicionamiento de la mente de los consumidores. Ejemplo: Las
bebidas carbonatadas. En la etapa de declinación las empresas tienen pocas
opciones, buscar mantener su posición a veces a un alto costo o bien salir del
mercado, porque los consumidores han variado sus preferencias o a causa de
innovaciones tecnológicas, un ejemplo son los ordenadores, los casetes, entre
otros. Para ello desarrollan estrategias para mantenerse, cosechar utilidades,
salirse del mercado o consolidarse, mediante fusiones, adquisiciones o bien eligen
estrategias de recuperación con las cuales se busca revertir la fase de declinación
mediante reestructura de costos, depuración de productos y mercados o buscando
pequeñas mejoras en la productividad. (Dess, Lumpkin, & Eisner, Administración
Estratégica textos y casos, 2011, págs. 176-182).
Observemos el cuadro siguiente acerca del tipo de estrategia por utilizar

dependiendo de la etapa en la que se encuentre la empresa, industria o sector:
Etapa
Factor Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Diferenciación y
Estrategias Liderazgo en costo,
Diferenciación Diferenciación liderazgo en costo
genéricas enfoque
total
Tasa de crecimiento
Baja Muy alta Baja a moderada Negativa
del mercado
Número de
Muy pocos Algunos Muchos Pocos
segmentos
Intensidad de la
Baja Creciente Muy intensa Cambiante
competencia
Énfasis en el diseño De bajo a

Muy alto Alto Bajo
del producto moderado
Énfasis en el diseño De bajo a

Bajo Alto Bajo
del proceso moderado
Principal(es) área(s)
Investigación y Administración
funcional(es)de Ventas y marketing Producción
desarrollo general y finanzas
interés
Defender la
Aumentar la Generar la participación de Consolidar,
Objetivo general atención del demanda del mercado y extender mantener, cosechar
mercado consumidor los ciclos de vida o salir
del producto
Etapas del ciclo de vida de la industria
Bibliografía
Referencias
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Bajos Todos Los Días || Walmart de México y Centroamérica, (Video).
Recuperado de:https://www.youtube.com/watch?v=snXNtyuUzbM
Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Curso: Adminsitración III
Semana No. 4
Análisis de estrategias de diversificación
Compentencia:
Elabora una estrategia corporativa para una organización existente.
Indicador:
Identifica las estrategias de diversificación y las aplica a una empresa guatemalteca.
Introducción
En esta semana se desarrolla la formulación de estrategias a nivel corporativo para crear valor mediante la
diversificación: fusiones, adquisiciones, reestructuraciones o alianzas estratégicas, por lo tanto, cuando se genera una
estrategia a nivel corporativo se requiere tener claridad sobre los negocios en cuales se desea competir y si estos
crean sinergia entre sí.
Entendiendo la sinergia como la
“Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales”. (Real Academia Española,
s.f.)
Como un ejemplo de sinergia es lo comentado en el artículo siguiente:

“El Secreto de la Coca Cola en McDonald’s: por qué sabe diferente a cualquier otro establecimiento”
Es posible que los amantes de la Coca Cola hayan notado que su bebida favorita sabe diferente en McDonald’s
que en otros establecimientos de comida rápida. Hay una razón para ello: aunque los ingredientes son los
mismos, los dos gigantes se aliaron hace muchos años para hacer la experiencia “distinta”.
Contaba el New York Times hace unos años la historia de cómo se “conocieron” estos dos gigantes de la
industria. Al parecer, fue en 1955 cuando Ray Kroc, un ambicioso vendedor de equipos de batido que se había
hecho con los derechos para expandir McDonald’s en todo Estados Unidos, abrió su primer restaurante situado
en Des Plaines, Illinois.
Por aquel entonces Kroc buscaba un proveedor de bebidas, y la primera puerta que tocó fue Coca Cola. Tras
una negociación con el ejecutivo Waddy Pratt, quien dirigía entonces la división de los envíos de cola, ambas
compañías se fusionaron hasta hoy. McDonald’s sigue siendo el cliente de restaurantes más grande de Coca
Cola, y los dos gigantes mantienen una relación simbiótica única.
A medida que McDonald’s se expandió a nivel mundial, comenzó a usar las oficinas de Coca Cola como base
de operaciones para ponerse en marcha. En 1993, los ejecutivos de la cola sugirieron a la cadena de comida
rápida que incluyeran su refresco con una hamburguesa y papas fritas durante la promoción de Jurassic Park,
creando así lo que se conoció como el Extra Value Meal.
Con los años, esta relación fue a más, llegando también a crear un sistema único para la entrega y producción
de refrescos de Coca Cola en los restaurantes de McDonald’s. Y es que, mientras que en otros establecimientos
el jarabe de cola se entrega en bolsas de plástico, en McDonald’s Coca Cola comenzó a ofrecer su jarabe en
tanques de acero inoxidable que ayudan a preservar los ingredientes y garantizan su frescura, creando lo que
muchos creen desde entonces la mejor Coca Cola disponible en un restaurante de comida rápida.
De hecho, de aquel acuerdo también salió otro: los equipos de ventas de Coca Cola tienen prohibido vender
jarabe a otros restaurantes por menos de lo que McDonald’s paga, incluso si eso significaba perder negocios
con Pepsi, entonces su mayor rival. [New York Times, BusinessInsider] (GIZMODO, 2019)
Contenido
Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación
Las estrategias a nivel corporativo son aquellas que se elaboran para empresas que tienen un único tipo de
negocio buscando su transformación para que se desarrollen con otros tipos de negocio. A esto se le conoce
como diversificación. Por lo que la formulación de la estrategia corporativa es bastante compleja, porque son varios
entornos los que se tienen que evaluar. (Thompson , Peteraf, Gamble, & Strickland III, 2015, pág. 195)
Las estrategias a nivel corporativo suelen ser grandes aliadas para aquellas empresas que desean aprovechar los
niveles de crecimiento en la industria, lea los conceptos básicos de esta en el enlace siguiente:
https://www.cuidatudinero.com/13098697/la-definicion-de-estrategia-corporativa
CONTENIDO 2
Cómo hacer que la diversificación funcione
Generalmente el diseño de este tipo de estrategia es responsabilidad de los directivos del nivel más alto. De acuerdo
con Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland III (2015) esto implica cuatro facetas:
1. Elegir industrias nuevas en las cuales ingresar y decidir cómo hacerlo […] fundar un nuevo negocio, adquirir
una empresa con presencia en la industria objetivo o establecer una empresa conjunta (joint venture) o alianza
estratégica con otra empresa.
2. Buscar oportunidades para aprovechar las relaciones de las cadenas de valor entre negocios y hacer ajustes
estratégicos para obtener una ventaja competitiva […] determinar si hay oportunidades para fortalecer los
negocios de una empresa diversificada al transferir recursos y capacidades de valor competitivo de un negocio
a otro, combinar actividades relacionadas de la cadena de valor de distintos negocios para reducir los costos,
compartir el uso de un nombre de marca sólido y prestigiado en múltiples negocios, y fomentar la divulgación de
conocimientos y actividades colaborativas entre los negocios.
3. Establecer prioridades de inversión y orientar recursos, corporativos a las unidades de negocio más
atractivas […] esto se traduce en la búsqueda de estrategias de crecimiento rápido en los negocios más
prometedores, en el inicio de estrategias de mejora de ganancias o cambios de giro en negocios de bajo
desempeño que tengan potencial, y en la eliminación de negocios que ya no son atractivos o que no se ajustan
a los planes de largo plazo de la administración.
4. Iniciar acciones para impulsar el desempeño combinado del conjunto de negocios de la empresa […] a)
apegarse a la línea de negocios existente y aprovechar las oportunidades que se presenten, b) ampliar el
alcance de la diversificación ingresando en industrias adicionales, c) deshacerse de algunos negocios y
dedicarse a un conjunto menor de negocios diversificados con mejores perspectivas de desempeño general y d)
reestructurar toda la empresa al deshacerse de algunos negocios y adquirir otros para renovar la línea de
negocios de la compañía. (p.195-196)
Además:
Cuando las empresas de un solo negocio ven disminuidas sus ganancias y se estancan, es el momento
oportuno para pensar una estrategia de diversificación. Por otro lado, estas estrategias pueden adoptarse también
cuando se detectan oportunidades en nuevos mercados y sus productos complementen el negocio en curso o
cuando se busca hacer reducción de costos y por último cuando la marca es muy poderosa porque puede ser
transferida a otros productos de otros negocios. (Thompson , Peteraf, Gamble, & Strickland III, 2015, pág. 196)
Una de las razones más importantes para la diversificación es el aumento del valor económico para las acciones de
una compañía, especialmente en el largo plazo. Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland III (2015) sostienen que la
diversificación es una opción para crear valor solo si pasa las tres siguientes pruebas:
1. Prueba del
atractivo de industria: Si la industria ofrece retorno de la inversión y oportunidad de generar buenos o mejores
rendimientos.
2. Prueba del
costo de entrada: Que este costo no sea tan grande que perjudique los rendimientos.
3. Prueba de
mejoría o sinergia: Es decir que todos los negocios unidos reflejan una mejoría en el funcionamiento de la
empresa, comparado con el desempeño individual de cada negocio. (pág. 197)
CONTENIDO 3
Diversificación relacionada: economía de alcance y mejora de los ingresos
La diversificación relacionada permite que la empresa diversificada se beneficie de las relaciones horizontales
de sus diferentes negocios porque aprovecha las competencias básicas y comparte actividades (p.ej.,
instalaciones de producción y distribución), lo que le permite beneficiarse de las economías de alcance, es decir,
el ahorro en costos gracias a que sus negocios aprovechan sus competencias básicas o comparten actividades
afines. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 193)
En resumen este tipo de diversificación se basa en aprovechar las competencias básicas y en compartir actividades.
La empresa 3M utiliza sus competencias en tecnologías de adhesivos en la industria de automóviles, construcción,
telecomunicaciones, electrónicos, manufactura, minería, seguridad y otros. Un ejemplo de compartir actividades es el
de Supermercados Paiz, debido a que venden muchas líneas de productos de limpieza, bebidas, artículos para damas,
caballeros y niños, mediante sus grandes tiendas.
Se requiere cumplir con tres criterios para que la competencia básica de una compañía cree valor y provea una base
viable para crear sinergia entres negocios:
1. La competencia básica debe mejorar las ventajas competitivas mediante la creación de un valor
superior para los clientes. […] los científicos de Gillette desarrollaron sus productos Fusion y Mach 3 después
de la exitosa introducción del Sistema Sensor, porque conocían a fondo varios fenómenos que subyacen al
afeitado, como: la fisiología del vello del rostro y el cuerpo, la metalurgia en la resistencia y el filo de la navaja, la
dinámica de un cartucho al recorrer la piel y la física de la navaja que corta el vello; innovaciones que sólo
fueron posibles gracias al conocimiento de esos fenómenos y a la capacidad para combinar esas tecnologías en
productos innovadores: los clientes están dispuestos a pagar más por productos diferenciados.
2. Los diferentes negocios de la compañía deben ser similares cuando menos en un sentido importante
relacionado con la competencia básica: No es esencial que los productos o servicios sean similares, sino
que al menos un elemento de la cadena de valor requiera capacidades similares para crear una ventaja
competitiva que la compañía capitalice su competencia básica. A primera vista se podría pensar que los
automóviles y las casas tienen poco en común; sin embargo, […] Toyota crea sinergias en un negocio (casas
prefabricadas) que no tiene mucho que ver con su negocio central (automóviles).
3. Los competidores deben tener dificultad para imitar o encontrar sustitutos a las competencias
básicas: […] Un ejemplo es el caso de Sharp Corporation, un coloso de los electrónicos de consumo que en
2008 registró ingresos por 34 mil millones de dólares; la compañía posee un conjunto de competencias básicas
especializadas en el campo de la tecnología optoelectrónica que son difíciles de copiar y que contribuyen a las
ventajas competitivas en sus negocios centrales. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 194)
Más adelante agregan los autores:

Las compañías también crean sinergia compartiendo actividades en todas sus unidades de negocio, como
aquellas que crean valor, hablando de instalaciones fabriles comunes, canales de distribución y fuerzas de
ventas. Con las actividades compartidas se generan ahorros en costos en distintas fuentes, porque se eliminan
fuentes de trabajo, instalaciones y gastos relacionados. También se mejoran los ingresos porque aumentan las
ventas trabajando juntas. (Dess, Lumpkin, & Eisner, Administración Estratégica textos y casos, 2011, pág. 196)
Un ejemplo de diversificación es Nestlé, como lo relata el contenido del enlace siguiente:

https://www.lavanguardia.com/local/sevilla/20161026/411348410303/nestle-diversifica-su-gama-de-productos-y-
apuesta-por-nutricion-terapeutica.html (La Vanguardia, 2016)
CONTENIDO 4
Diversificación relacionada: poder de mercado
En la diversificación también está el poder de mercado, que consiste en “capacidades de la empresa para obtener
ganancias de la restricción o el control de la oferta de mercado o de coordinarse con otras empresas para reducir la
inversión.” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 197)
Agrupación del poder de negociación:
Los negocios similares que operan juntos o su afiliación a una casa matriz poderosa fortalecen la posición de
negociación de la empresa frente a sus proveedores y clientes, y mejoran frente a sus competidores; un
ejemplo seria comparar la posición de un fabricante independiente que trabajará con Nestlé: el hecho de formar
parte de esa compañía proporciona al negocio bastante peso, o mayor poder de negociación frente a
proveedores y clientes, pues la empresa compra enormes volúmenes a los proveedores y ofrece una amplia
variedad de productos; el acceso a los enormes fondos de Nestlé aumentaría el poder del negocio y la unidad
queda mejor protegida contra sustitutos y nuevos participantes; las rivales no solo percibirían a la unidad como
un adversario más imponente, sino que su asociación con Nestlé también le proporcionaría una mayor
visibilidad y mejor imagen. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 197)
Reflexión
Habiendo visto el ejemplo de una de las empresas más grandes de México, ¿Cómo Nestlé llega a tener el poder de
mercado?
Integración vertical
La integración vertical se da cuando una empresa se convierte en su propio proveedor o distribuidor. “Expansión o
extensión de la empresa mediante la integración de los procesos que anteceden o suceden al proceso de producción.”
(Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 199)
Toyota por ejemplo, podría ser el proveedor de sus partes electrónicas (integración hacia atrás) o controlar las
empresas que distribuyen los autos (integración hacia adelante).
Según Dess, Lumpkin, & Eisner (2011), la integración vertical tiene los beneficios siguientes:
• Permite el suministro seguro de materias primas
• Protege y controla los activos y servicios requeridos para producir y ofrecer buenos productos y servicios
• Permite el acceso a nuevas oportunidades de negocio y tecnologías
• Se simplifican las adquisiciones y procedimientos administrativos porque no se tratan con tantas empresas
proveedoras y distribuidoras. (pág. 200)
También existen riesgos que las empresas tendrán que aprenden a administrar, como: a) los costos y gastos por el
incremento de gastos fijos, desembolsos para adquirir y mantener instalaciones, materia prima y canales de
distribución, b) Se pierde flexibilidad para responder a los cambios del entorno, c) cadena de valor no se alinea con la
demanda y 4) Se incrementan los costos administrativos porque el aparato administrativo es más complejo.
CONTENIDO 5
Diversificación no relacionada: sinergias financieras y paternalismo
La diversificación no relacionada se da “cuando la empresa entra en un negocio diferente que tiene poca interacción
horizontal con sus otros negocios.” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 203)
Segun Thompson , Peteraf, Gamble, & Strickland III, (2015):
se centra exclusivamente en entrar y operar negocios en industrias que permitan a la empresa en su conjunto
acrecentar sus ingresos y ganancias. Las compañías que siguen una estrategia de diversificación en negocios
no relacionados tienen la disposición a diversificarse en cualquier industria en la que la alta administración vea
una buena oportunidad de obtener buenos resultados financieros de manera constante. Estas empresas con
frecuencia se denominan conglomerados, pues sus intereses varían ampliamente entre diversas industrias. Las
empresas que aplican una diversificación no relacionada casi siempre entran en nuevos negocios mediante la
adquisición de una empresa establecida, en lugar de fundar una subsidiaria en el interior de sus propias
estructuras corporativas o participar en joint ventures. Con una estrategia de diversificación en negocios no
relacionados, se hace énfasis en pasar las pruebas de atractivo y costo de entrada, y al buen desempeño
económico de los negocios objetivo. Así con una estrategia de diversificación en negocios no relacionados, los
administradores de una empresa dedican mucho tiempo y esfuerzo a estudiar los negocios candidatos a ser
adquiridos y a evaluar las ventajas y desventajas de conservar o vender los actuales. Para esto, aplican criterios
como: Si el negocio cumple con los objetivos de rentabilidad y retorno sobre la inversión de la empresa. Si el
negocio está en una industria con potencial de crecimiento atractivo. Si el negocio es bastante grande para
contribuir significativamente al resultado final de la empresa propietaria. (pág. 207)
En la diversificación no relacionada se obtiene beneficios de las relaciones verticales o creación de sinergias por la
interacción de la oficina corporativa con las unidades de negocios. Que estos estas convergen en 2 sinergias:
1) la oficina corporativa contribuye al paternalismo y a reestructurar los negocios (muchas veces adquiridos), y
2) la oficina corporativa agrega valor si considera que la compañía entera forma una familia, o cartera de
negocios, y asigna los recursos para optimizar sus metas respecto de rentabilidad, liquidez y crecimiento;
además, la oficina corporativa aumenta el valor mediante la institución de prácticas de recursos humanos y
controles financieros adecuados para cada una de sus unidades de negocio. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011,
pág. 203)
Paternalismo
Se basa en mantener una subvención a una nueva unidad de negocio de la corporación, en experiencia y apoyo pero
sin ningún cambio de sus activos. Por ejemplo:
El caso de Cooper Industries, con sede en Texas, Estados Unidos, que adquirió Champion Internacional, la
compañía fabricante de bujías, es un buen ejemplo del paternalismo corporativo: Cooper aplica un claro
planteamiento paternalista para ayudar a sus negocios a mejorar el desempeño de su producción, las nuevas
adquisiciones son cooperizadas, es decir, audita sus operaciones fabriles, mejora sus sistemas de contabilidad
de costos, hace que sus sistemas de planeación, presupuestos y recursos humanos se ciñan a sus sistemas, y
centraliza las negociaciones sindicales; extrae liquidez mediante controles y la reinvierte para mejorar la
productividad, lo que mejora la eficiencia global de las operaciones. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 203)
Reestructuración corporativa
Intervención de la oficina corporativa en un nuevo negocio, de modo que cambia sustancialmente los activos, la
estructura de capital y la administración, incluso mediante la venta de algunas partes del negocio, el cambio de
la gerencia, la reducción de la nómina y las fuentes innecesarias de gastos, el cambio de estrategias y la
institución de nuevas tecnologías, procesos y sistemas de remuneración en el nuevo negocio. (Dess, Lumpkin,
& Eisner, 2011, pág. 203)
En una reestructuración las tres actividades básicas son: la reestructuración de los activos, del capital y de la
administración.
En la sección de material de apoyo está un ejemplo de la estrategia de diversificación a nivel corporativo que tuvo
Coca Cola: Crecimiento Empresarial A Nivel Corporativo: El caso de la multinacional The Coca-Cola Company
(páginas 27 a 50) en el enlace:
https://buleria.unileon.es/bitstream/handle/10612/5565/71469875C_GE_julio16.pdf?sequence=1 (Universidad de León,

2016)
Reflexión:
Utilizando “El caso de la multinacional The Coca-Cola Company”, analice el número y tipo de estrategias que la
empresa utilizó parar generar ventaja competitiva.
Administración de la cartera
“Sirve para determinar y conocer la posición competitiva de una cartera global (o familia) de negocios, sugerir
alternativas estratégicas a cada uno de ellos e identificar prioridades para la asignación de recursos.” (Dess, Lumpkin,
& Eisner, 2011, pág. 207). Una de las herramientas de análisis para la administración de la cartera es la matriz de
portafolio, leamos:
The Boston Consulting Group desarrolló la matriz del portafolio de empresas […] muestra la relación entre la
tasa de crecimiento de la empresa y su posición competitiva relativa, identificada por la participación de
mercado. Las empresas ubicadas en el cuadrante de la interrogantes, con una participación de mercado débil y
una tasa alta de crecimiento, casi siempre requieren inversión de efectivo para convertirse en estrellas, esto es,
empresas suya posición es muy competitiva y de alto crecimiento, y que además tienen amplias oportunidades
de crecimiento y utilidades. Las vacas de liquidez, con una fuerte posición competitiva y una tasa baja de
crecimiento, se encuentran bien establecidas en el mercado y están en posición de elaborar sus productos a
bajos costos; por tanto, sus productos proporcionan el efectivo necesario para su operación. Los perros son
empresas con bajo crecimiento y una débil participación de mercado, casi nunca son rentables y en general hay
que deshacerse de ellas. (Koontz, Heinz, & Cannice, 2012, pág. 142)
Según Dess, Lumpkin, & Eisner (2011), el modelo de la cartera tiene ciertas limitaciones que se tienen que tomar en
cuenta a la hora de tomar decisiones:
• Debido a que solo contiene dos dimensiones (crecimiento y participación de mercado) se dice que es muy
simple.
• Ignora las sinergias entre negocios porque considera a cada negocio de manera individual.
• Es un proceso mecánico.
• Hay reglas de asignación de recursos a todas las unidades estratégicas de negocio, por lo que a largo plazo el
resultado puede no ser el esperado.
• Las imágenes utilizadas no permiten tener puntos de vista completos porque llevan a prescripciones simples.
(pág. 207)
Otra herramienta es la matriz de nueve celdas que muestra el atractivo de la industria y la fortaleza competitiva de las
unidades de negocio, veamos:
Las calificaciones de atractivo de la industria y fortaleza competitiva de la unidad de negocio pueden mostrar la
posición estratégica de cada negocio en una empresa diversificada. El atractivo de un industria se grafica en el
eje vertical y la fortaleza competitiva en el horizontal, se genera un rejilla de nueve celdas si se divide el eje
vertical en tres regiones (atractivo de la industria alto, medio y bajo) y en el eje horizontal en tres regiones
(fortaleza competitiva fuerte, promedio y débil. Cada unidad de negocio se grafica en la matriz de nueve celdas
de acuerdo con su calificación general de atractivo de la industria y de fortaleza del negocio y se muestra como
una burbuja. El tamaño de la burbuja corresponde a una escala del porcentaje de ingresos que genera la
unidad de negocio en relación con los ingresos totales de la corporación. (Thompson , Peteraf, Gamble, &
Strickland III, 2015, pág. 217)
Fuente: Matriz de nueve celdas. (Botto, s.f.)
Veamos una manera efectiva de evaluar una estrategia corporativa, en el siguiente video:
(Cómo evaluar una estrategia corporativa) https://www.youtube.com/watch?v=aibZI-bHIWc (Vizcarra, 2014)
CONTENIDO 6
Caminos para lograr la diversificación
Las acciones de diversificaciones comprenden fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas y empresas en

participación, o desarrollo interno que veremos a continuación.
Adquisiciones:
Una empresa compra a otra mediante la compra de sus acciones, pago en efectivo o emisión de deuda” (Dess,
Lumpkin, & Eisner, Administración Estratégica textos y casos, 2011, pág. 208). Este método es uno de los más
populares para diversificarse, es rápido y muy bueno para padecer menos con las barreras de entrada, como la
adquisición de conocimientos tecnológicos, relaciones con proveedores, desarrollar posicionamiento de marca y
entre otros, asegurar un buen sistema de distribución. Generalmente es un proceso oneroso, porque se paga un
sobre precio por el precio de compra, costos de negociación y para completarla la compra, y aquellos costos
relacionados con la integración del negocio en el portafolio de la empresa diversificada. (Thompson , Peteraf,
Gamble, & Strickland III, 2015, pág. 198)
Fusiones:
“Suponen una combinación o consolidación de dos empresas para constituir una nueva entidad legal; las fusiones son
relativamente raras y suponen una transacción entre dos empresas sobre una base relativamente igual.” (Dess,
Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 208)
Alianzas estratégicas y empresas en participación:

Una alianza estratégica es una relación de cooperación entre dos (o más) empresas, 63 que puede ser informal o
formal (mediante un contrato escrito). Las empresas en participación representan un caso especial de alianza en
la cual dos (o más empresas) aportan capital social para constituir una nueva entidad legal […] estas relaciones
de cooperación ofrecen muchas ventajas potenciales,65 entre otras, entrar a nuevos mercados, reducir los
costos de producción (u otros) a lo largo de la cadena de valor, así como desarrollar y difundir nuevas
tecnologías. 66” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 213)
Empresas conjuntas (joint ventures):

Una empresa conjunta o joint venture es útil para entrar en un nuevo negocio por lo menos en tres situaciones.9
En primer lugar, una joint venture es un buen vehículo para perseguir una oportunidad demasiado compleja o
arriesgada, o bien poco económica para que una compañía la emprenda sola; en segundo lugar, las joint
ventures cobran sentido cuando las oportunidades de una nueva industria requieren una mayor variedad de
competencias y conocimientos de los que domina la compañía interesada […] en tercer lugar, a veces las
compañías forman una joint venture para diversificarse en una nueva industria cuando la diversificación entraña
tener que operar en otro país; algunos gobiernos exigen que las empresas foráneas que operan en su territorio
tengan un socio local minoritario (cuando no mayoritario) delas operaciones que se harán en ese país.
(Thompson , Peteraf, Gamble, & Strickland III, 2015, pág. 199)
Desarrollo Interno:
Las empresas también se diversifican mediante las iniciativas emprendedoras corporativas y el desarrollo de nuevas
empresas […] por ejemplo, Sony y Minnesota Minning & Manufacturing Co. (3M) son famosas por su dedicación a la
innovación, investigación y desarrollo, y las altas tecnologías; así, 3M ha desarrollado toda su cultura corporativa para que
apoye su política permanente de que al menos 25% del total de las ventas sea generado por productos creados en el
cuatrienio anterior; en la década de los noventa, 3M excedió esta meta cuando alcanzó cerca del 30% de las ventas
anuales mediante nuevos productos desarrollados internamente. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 215)
Referencias
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Curso: Administración III
Semana No. 5
Administración Estratégica
Compentencia:
Elabora una estrategia corporativa para una organización existente.
Indicador:
Identifica las ventajas y desventajas de la estrategia internacional.
Introducción
La internacionalización es una estrategia para la diversificación que contempla cuatro estrategias básicas:
internacional, global, multinacional y transnacional, cada una de ellas tiene sus ventajas y desventajas. Generalmente
para incursionar en el mercado internacional implementando estas estrategias se enfrenta a dos fuerzas: reducción de
costos y adaptación a los mercados locales, sin embargo, los mercados internacionales ofrecen muchas oportunidades
para que las empresas mejoren indicadores de rentabilidad. ¿Vale la pena arriesgarse?
En el 2012, la empresa Inditex dedicada a la venta al detalle de ropa de las marcas Zara, Pull &Bear, Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius y Oysho con presencia en Europa, América y Asia; incrementó sus ingresos gracias a la
internacionalización. Veamos este ejemplo exitoso de internacionalización en el enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=YCx0HzddQuE (La vanguardia, 2013)
Contenido
CONTENIDO 1
Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales

Las innumerables oportunidades en los mercados a nivel global se pueden aprovechar para incrementar los ingresos y
rentabilidad de las empresas. Veamos:
En 2010 Ford Motor introdujo en todo el mundo una nueva versión de su exitoso automóvil compacto llamado Fiesta, que,
como se decidió y anunció el 14 de febrero de 2008, no sin cierto nerviosismo de algunos ejecutivos, tendría el mismo
nombre en Europa, Asia, Sudáfrica, Australia y América del Norte; sin importar el mercado, el auto se llamará Fiesta;
aunque las cosas no siempre fueron así.
En Ford y otras compañías de automóviles adaptaban sus nombres a los gustos locales, se permitiría a los equipos de
marketing de los distintos países asignar nombre idóneos, lo que a veces ocasionaba problemas; por ejemplo, alguna vez
Ford vendió dos vehículos enteramente diferentes en América y Europa, pero con el mismo nombre: Fusión un problema
menor antes de que hubiera tanta información disponible en línea, pero hoy las cosas cambiaron; las fotografías de los
vehículos (un sedán y un SUV) se mezclan en los sitios web donde el 80% de las personas que piensan comprar un
automóvil inicia su búsqueda, y a veces las reseñas se intercambian y los consumidores se confunden con facilidad.
Sin embargo, encontrar el nombre correcto es todo un reto; los erróneos pueden transmitir imágenes indeseables o ser
simplemente difíciles de pronunciar. Volkswagen ha impulsado una estrategia de nombres globales, desde hace muchos
decenios y, en ocasiones, ha dado con nombres controvertidos, un caso es el Bora, que también es el viento del norte
que sopla por el nordeste del mar Adriático; tras recibir algunas quejas de los distribuidores que decían que Bora sonaba
como boring (aburrido en inglés), VW rebautizó el auto con el nombre de Jetta en Estados Unidos; más recientemente
lanzó su Touareg, que es una tribu nómada del Sahara, en África, que seguía cierto patrón del viento, por lo que algunos
críticos señalaron que la tribu poseía esclavos y era conocida por los tatuajes negros en el cuerpo y su proclividad a la
tortura; el nombre Toaureg también es extraño para los estadounidenses, quienes muchas veces tienen dificultad para
escribir o pronunciar la palabra, pero el SUV se sigue vendiendo lentamente en el mercado. (Dess, Lumpkin, & Eisner,
2011, pág. 228)
En el ejemplo anterior se observan las repercusiones de decisiones no adecuadas en la formulación de estrategias, en donde los
grupos de interés toman relevancia, ya que como en el caso de Volkswagen, los distribuidores manifestaron su inconformidad con
el nombre del automóvil sugiriendo que un cambio de nombre sería lo adecuado.
Saber adaptarse a lo que pide el mercado es uno de los requisitos para adoptar una estrategia internacional. Observe el video
“Introducción a la estrategia internacional” en el enlace: https://www.eoi.es/es/savia/publicaciones/23133/introduccion-la-
estrategia-internacional (Escuela de Organización Industrial, 2014)
También la empresa Babel (dedicada a sistemas de información), decidió adoptar una estrategia internacional para incursionar en
España, Reino Unido, Portugal, México y Marruecos, véala en el enlace siguiente: https://www.youtube.com/watch?v=NCxR-
DN2qSk (Babel Sistemas de Información, 2017)
CONTENIDO 2
Economía global
Los administradores encuentran muchas oportunidades y riesgos cuando se diversifican hacia el extranjero;2
recientemente el intercambio comercial ha aumentado muchísimo y se estima que […] el intercambio entre países exceda
al del interior; en varias industrias, como las de semiconductores, automóviles, aviones comerciales, telecomunicaciones,
computadoras y aparatos electrónicos de consumo, es prácticamente imposible que las compañías sobrevivan si no
recorren el mundo en busca de competidores, clientes, recursos humanos, proveedores y tecnología.3 (Dess, Lumpkin, &
Eisner, 2011, pág. 228)
El Foro Económico Mundial ha medido la competitividad desde 1979, proporciona información de la realidad de los países que es
útil para los líderes de mercados en crecimiento. Leer material de apoyo: ¿Qué es la competitividad?
https://es.weforum.org/agenda/2016/10/que-es-la-competitividad/ (World Economic Forum, 2016)
La productividad es un factor que permite el crecimiento en los niveles de ingresos de las compañías, esto hace que haya
también un incremento en competitividad, incluso de los países. Para aquellas empresas que adoptan estrategias internacionales
el estudio del ambiente global es imprescindible para la toma de decisiones y en la forma en que desea internacionalizarse.
CONTENIDO 3
Factores que afectan la competitividad de un país

Para ser competitivo en un país se requiere conocer los factores que favorecen y afectan la competitividad del país en el que se
desea operar, es conocer cuáles son las condiciones de mercado en que se incursiona.
Michael Porter investigador de la Universidad de Harvard, condujo un estudio de cuatro años en el que él y un equipo de 30
colaboradores analizaron los patrones del éxito competitivo de 10 países líderes en el comercio; estudio mediante el que
concluyeron que los países, individualmente y como sistema poseen cuatro atributos generales que constituyen lo que
llamaron diamante de la ventaja nacional; de hecho, estos atributos juntos determinan el campo de juego que establecerá y
operará cada país para sus industrias, y que son:
• Dotación de factores. Posición de un país con base en sus factores de

producción como mano de obra capacitada, o infraestructura, necesarios para competir en una industria dada.
• Condiciones de la demanda. Naturaleza de la demanda del mercado

interno para el producto o servicio de la industria.
• Industrias relacionadas y de apoyo. Presencia o ausencia, en el país
de industrias proveedoras, y otras relacionadas, que compiten en el ámbito internacional.
• Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Condiciones del
país que rigen la forma de crear, organizar y administrar a las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad interna.”
(Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 230)
Diamante de Porter: 5 Fuerzas Competitivas (wordpress.com, s.f.)
En cuanto a la dotación de los factores se refiere a los factores de la producción, tales como la tierra, el trabajo y el capital,
para algunos, los cimientos para la creación de bienes y servicios: no obstante aquellas empresas que buscan ventajas
competitivas en países industrializados crean otros factores de producción como el conocimiento de la empresa y las
habilidades desarrolladas en un país específico, con el objetivo de ser difíciles de imitar. (…) Japón, el país isla, tiene una
superficie limitada, por lo que el espacio de almacenes requerido para guardar inventarios es prohibitivamente caro, así
que con la administración de inventarios justo a tiempo las compañías japonesas crearon un recurso que les ha dado una
ventaja competitiva frente a compañías de otros países que gastan grandes sumas de dinero en almacenamiento. (Dess,
Las condiciones de la demanda se refieren a la mejora de los productos y servicios que existen, debido a que los consumidores lo
requieren y el cumplimiento de altos estándares en la producción.
Dinamarca es conocida por su conciencia ambiental; la demanda de sus consumidores, que piden productos seguros para
el ambiente, ha llevado a sus fabricantes a ser líderes en el campo del equipo de control de contaminación del agua, y a
exportar esos productos con éxito. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 231)
Cuando se habla de industrias relacionadas y de apoyo nos referimos a aquellas que tienen relación con la empresa
especialmente porque suministran insumos para la producción o le brindan apoyo en ciertas actividades.
Las industrias relacionadas y de apoyo permiten que las empresas administren los insumos de la forma más efectiva; por
ejemplo, los países que tienen una base sólida de proveedores se benefician cuando aumenta la eficiencia de las
actividades que se desarrollan más cerca del consumidor; una base de proveedores competitivos sirve para que la
empresa obtenga insumos con métodos oportunos y costos eficientes, lo que disminuye los costos de producción;
también las relaciones laborales estrechas con los proveedores permiten crear ventajas competitivas gracias a la
investigación y el desarrollo y el desarrollo conjuntos, así como el intercambio permanente de conocimiento. (Dess,
Como ejemplo están los proveedores de la industria de calzado en Italia geográficamente se ubican cerca de las empresas a las
cuales les proveen insumos o viceversa.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
Generalmente la rivalidad a lo interno de un país es una barrera que las empresas superan constantemente, dado que este
tipo de rivalidad es una de las más difíciles de manejar, se puede decir que es una preparación para enfrentar el mercado
global, toda vez que ante la rivalidad interna han tenido que innovarse constantemente y buscar la manera de innovarse de
forma constante. (…) Por ejemplo, la rivalidad interna en Estados Unidos ha llevado a muchas compañías, como Dell
Computer, a encontrar formas innovadoras para fabricar y distribuir, en gran medida por su competencia con IBM y Hewlett-
Packard. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 232)
La identificación de los atributos relacionados con el diamante de la ventaja nacional desarrollado por Porter revela las
condiciones de competitividad y los puntos fuertes en las industrias el país. Para llegar a conclusiones como en el caso de Japón,
que es un referente de calidad en la industria automotriz.
CONTENIDO 4
Expansión internacional: motivaciones y riesgos de una compañía
Generalmente los motivos de las compañías para buscar una expansión internacional, según Dess, Lumpkin, & Eisner (2011),
son:
aumentar el tamaño de los mercados potenciales para sus productos y servicios […] La posibilidad de aprovechar las
oportunidades de arbitraje […] el arbitraje supone comprar algo en un lugar donde es barato y venderlo en otro donde
tiene un precio mayor; una parte importante del éxito de Wal-Mart se atribuye a su experiencia en esta práctica […]
Entender el ciclo de vida de un producto que está en su etapa de madurez en el país de origen de la empresa, pero que
tiene más demanda potencial en otros lugares […] Optimizar la ubicación física de cada actividad dentro de su cadena de
valor […] mejora del desempeño […] Reducción de costos […] Reducción del riesgo” (pág. 235-236)
En los últimos años ha habido mucho interés de las empresas multinacionales en ofrecer sus productos en países como China e
India, dado que la clase media ha tenido un considerable incremento, lo que permite colocar una mayor cantidad de productos.
Leer material de apoyo Software de India: claves de su éxito https://www.lasociedadgeografica.com/blog/curiosidades/software-
de-india/ (Sociedad Geográfica de Las Indias, 2016)
Los riesgos políticos, económicos, cambiaros y administrativos son lo que puede haber para una compañía que busca la
expansión internacional. Para evaluar estos riesgos existen organizaciones como el Banco Mundial que se dedican a valorar los
riesgos de cada país, bajo la premisa que cuando menor es la calificación de determinado país, mayor será el riesgo de invertir en
él.
CONTENIDO 5
Cómo obtener una ventaja competitiva en los mercados globales
Cuando una empresa decide incursionar en el mercado global busca reducir costos y a la vez adaptarse a los mercados locales,
para ello utiliza 4 estrategias: internacional, global, multinacional y transnacional.
La estrategia internacional generalmente sucede cuando hay poca presión para la adaptación local y reducción de costos.
Leamos:
La estrategia internacional se basa en la difusión y adaptación del conocimiento y la experiencia de la compañía matriz a
los mercados externos; las unidades de los distintos países reciben autorización para efectuar adaptaciones menores a los
producto se ideas que provienen de la oficina matriz, pero gozan de mucha menos independencia y autonomía que las
compañías multinacionales; la meta principal de la estrategia es explotar el conocimiento y las capacidades de la empresa
matriz en todo el mundo, y todas las fuentes de competencias centrales están centralizadas. (Dess, Lumpkin, & Eisner,
2011, pág. 243)
Empresas como McDonald’s y Kellogg aplicaron este tipo de estrategia realizando pocas adaptaciones al mercado local.
Es una herramienta útil para las empresas con competencias únicas que generalmente las empresas locales de los
mercados externos carecen de ellas. Existen riesgos y desafíos a superar en la utilización de la estrategia internacional,
uno de ellos es la centralización de las actividades en un solo lugar, es decir su cadena de valor no está distribuida, se
tiene una capacidad limitada de adaptación al mercado local en el que se incursiona y es difícil el aprovechamiento a
innovaciones en los mercados locales. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 244)
En cambio, una estrategia global tiene como objetivo la reducción de costos. Se basa en economías de escala y en el
control desde la oficina corporativa. Las empresas que adoptan una estrategia global ofrecen productos estandarizados
creando uniformidad en las características del producto incluyendo la calidad y ubicando varias ubicaciones las actividades
de su cadena de valor. Sin embargo, tiene problemas para adaptase a los mercados locales y derivado que tiene varias
ubicaciones se disparan los costos de transporte y los impuestos. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 245)
La estrategia multinacional enfoca sus esfuerzos en diferenciar sus productos y servicios y los adapta al mercado local.
Utiliza la descentralización como mecanismo para responder adecuadamente a los cambios de la demanda. Honda por
ejemplo, desarrolla un tipo de motocicleta para su mercado en Estados Unidos de América y otro tipo para su mercado
asiático, porque adapta su producto al mercado local. Sin embargo, esta adaptación hace que aumenten sus costos (Dess,
Una estrategia transnacional trata de optimizar el regateo asociado a la eficiencia, la adaptación local y el aprendizaje,59 no
pretende la eficiencia en sí, sino como medio para alcanzar la competitividad global;60 reconoce la importancia de
responder a lo local, pero como instrumento para la flexibilidad delas operaciones internacionales. (Dess, Lumpkin, &
Eisner, 2011, pág. 249)
La estrategia trasnacional también se enfoca en economías de escala, se adapta a los mercados locales y ubica sus actividades
en lugares estratégicos, aunque es un desafío determinar estos y fomentar la transferencia del conocimiento sobre sus
actividades dado que muchas de ellas están en varios lugares.
CONTENIDO 6
Cómo entrar a la expansión internacional

Cuando una empresa decide incursionar en mercados internacionales busca la forma que más le convenga, considerando
aquellos factores que puedan afectar su competitividad, también debe decidir los niveles de inversión y riesgo que está dispuesta
a asumir.
Parafraseando a Dess, Lumpkin, & Eisner (2011), las principales formas para entrar a los mercados internacionales son las
siguientes:
• Exportaciones: los productos se producen en un país y se trasladan a otro para ser vendidos.
• Licencias: en esta modalidad la empresa recibirá un pago por parte de otra que utiliza su marca registrada, secreto
comercial, patente o propiedad intelectual.
• Franquicias: son utilizadas por empresas que ofrecen servicios o ventas al por menor, como en el caso de McDonald’s.
En otras palabras se ofrecen los productos en el local de otro propietario con ciertas condiciones económicas.
• Alianzas estratégicas y empresas conjuntas: las empresas conjuntas dan origen a una tercera empresa, mientras que las
alianzas estratégicas no, porque sus planes son de menor alcance que las empresas conjuntas. Las empresas conjuntas o
joint ventures se benefician del conocimiento de un socio extranjero especialmente en las regulaciones de gobierno y
preferencias de consumidores.
• Subsidiaria de patrimonio propio: es una de las estrategias más caras para incursionar en el mercado internacional. En
este caso la empresa multinacional crea una empresa nueva en el extranjero y es la dueña del 100% de las acciones. Un
ejemplo es Intel, empresa dedicada a la fabricación de equipo informático, tiene plantas de producción de componentes
informáticos en todo el mundo.
Para incursionar en un mercado internacional hay ventajas y desventajas que deben tomarse en cuenta, en el siguiente material
de apoyo lea sobre formas de entrada en los mercados internacionales
http://www.entretrain.net/entrada-mercados-internacionales (Entretrain, s.f.)
Ya que los nuevos mercados pueden estar llenos de oportunidades para generar un crecimiento sostenible de la empresa y la
forma de incursionar en el mercado internacional conlleva riesgos y ventajas; evaluar esto es uno de los aspectos más
importantes porque puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de la incursión. Por otro lado, los empresarios deben
analizar a detalle los mercados y asegurarse que serán capaces de adaptarse a ellos.
Bibliografía
Dess, G. G., Lumpkin, G. T., & Eisner, A. B. (2011). Administración Estratégica textos y casos. McGraw Hill.
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Semana 1-5

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