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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

The Balanced Scorecard

PREPARADO POR:
JOSE ARBEY MALDONADO LENIS, MBA
 OBJETIVO GENERAL
Proporcionar a los participantes
un enfoque para optimizar la
gestión empresarial mediante
el manejo eficiente del cuadro
de mando integal en las
decisiones gerenciales

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INTRODUCCION
•  Existe actualmente un reto estratégico al que se
enfrenta la empresa que consiste en adaptarse a un
mundo nuevo global y competitivo; en este reto, de
rabiosa actualidad en el que el conocimiento y la
información ocupan un lugar preferente y fundamental,
su adecuado tratamiento y seguimiento son básicos.
•  En el proceso de globalización actual, las variables en
que se basan las economías, dependen cada vez
menos de lo que pasa dentro de sus fronteras, y
cada vez más de lo que ocurre fuera y en los mercados
internacionales.

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APRENDER A APRENDER
•  A medida que las diversas organizaciones intentan
transformarse para poder competir con éxito en unos
mercados globalizados caracterizados por entornos con
creciente turbulencia, recurren a múltiples iniciativas de
mejora como la gestión de la calidad total, aprendizaje y
obtención de competencias específicas, target costing,
etc., vivimos en una época de continua espiral de
conocimientos en la que el problema principal ya no es
tanto el conocimiento en sí, como la capacidad de
aprender: la necesidad de aprender a aprender.

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BALANCED SCORECARD
Cuadro de mando integral (CMI)
•  El balanced scorecard representa un modelo de
medición de la actuación de la empresa que equilibra
los aspectos financieros y no financieros en la gestión
y planificación estratégica de la organización.
•  Es un cuadro de mando coherente y multidimensional
que supera las mediciones tradicionales de la
contabilidad.
•  El balanced scorecard de Kaplan y Norton ha sido
traducido al español (1997) por cuadro de mando
integral.

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 DEFINICION
•  El CMI denominado así para el medio
Latinoamericano, es conocido también como
Tablero de Comando, por su hermenéutica,
fue creado por dos profesionales de Harvard,
Robert S. Kaplan y David P. Norton,
denominado en ingles Balanced Scorecard
(una traducción mas próxima seria Anotador
Balanceado), se constituye como una de las
mejores innovaciones de la administración
estratégica, en la década de los noventa.

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 DEFINICION
•  Refleja el equilibrio entre objetivos de corto y largo
plazo, entre las medidas financieras y no
financieras, entre indicadores actuales e historicos y
entre pespertivas de actuacion interna y externa.
•  Relaciona las actuaciones en las empresas en torno a
cuatro perpectivas:
•  La financiera
•  La del cliente
•  La interna
•  La de innovacion y formacion

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 LAS DIFICULTADES
•  La mayoría de empresas centra su actuación en la
mejora de los siguientes procesos:
•  Reducción de costos
•  Mejora en la calidad de productos, servicios y
procesos
•  Reducción de tiempos de respuesta
•  Pero se olvidan de identificar procesos realmente
estratégicos, que deban ejecutarse en forma
excelente para alcanzar el éxito empresarial

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 LOS BENEFICIOS
•  Los indicadores de la 4 perspectivas pueden
interrelacionarse por el esquema de causa efecto y
enfocarse en una sola estrategia
•  Permite entender la manera en la que las
inversiones en la gente, en las tecnologías de
información y en productos, procesos y servicios
innovadores, mejoraran de manera significativa los
resultados financieros
•  Permite definir y comunicar la estrategia
•  Permite gestionar la estrategia
•  Es un sistema de gestión central
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 LAS CAPACIDADES EN LA ERA DE LA
INFORMACION
•  En esta nueva era las capacidades que deben desarrollar las
empresas para obtener el éxito, pasaron de los activos
tangibles a los activos intangibles
•  Los activos intangibles o invisibles, le permiten a las empresas:
•  Desarrollar relaciones de lealtad con los clientes
•  Introducir productos y servicios innovadores de acuerdo con
las necesidades de los clientes
•  Ofrecer productos y servicios de alta calidad, bajo costo y
tiempos de respuesta cortos
•  Incentivar la innovación y la motivación de los empleados en
sus labores
•  Aplicar la tecnología

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 EL CAMBIO
•  Esto genera un cambio sustancial en el funcionamiento de las
organizaciones:
•  FUNCIONES CRUZADAS – las empresas funcionan con
procesos integrados para evitar ineficiacias por la
especializacion
•  LA CADENA DE VALOR – las relaciones con los clientes y
proveedores permiten determinar claramente las cantidades,
calidades y momentos de produccion o de entrega, lo cual
redunda en mejoras de calidad, tiempos de entrega y reduccion
de costos
•  SEGMENTACION – las necesidades de los clientes de acuerdo
con los nichos de mercado
•  LA GLOBALIZACION – se compite a escala global, la
competencia esta a un click

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 EL CAMBIO
•  INNOVACION – los ciclos de vida de los productos y servicios se
acortan permanentemente por la aparición de nuevas materias
primas, nuevos usos, nuevos procesos, nuevos mercados,
nuevos clientes, por ellos las empresas deben anticiparse a
todos estos cambios con el uso permanente de la innovación
•  GENTE DE NIVEL – las empresas requieren que piense, que
aporte, que plantee cambios, que busque soluciones, el
empleado tradicional que simplemente cumple su función ya
no tiene cabida en la era de la información, se requieren
personas que aporten, que generen conocimiento, que
resuelvan, se requieren personas que puedan llevar la carta a
García

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 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
•  Los indicadores financieros con los que se toman decisiones en
las empresas, presentan la dificultad de corresponder a datos y
hechos del pasado que no permiten a las empresas en la era de
la información saber que hacer para generar valor en el futuro
para sus clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología
e innovación
•  El cuadro de mando integral relaciona esta pasado con las
medidas que inducen a las actuaciones en el futuro
•  Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral se
derivan de la visión y la estrategia de las empresas
•  El cuadro de mando integral contempla las actuaciones desde
las perspectivas de los clientes, la financiera, los procesos
internos y la innovacion

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LA PERSPECTIVA FINANCIERA

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Sus indicadores varían según la fase del producto;
por ejemplo, fase de crecimiento (porcentaje de
aumento de ventas); fase de sostenimiento
(rentabilidad); fase de cosecha (cash flow).

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LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

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Las mediciones clave son: grado de satisfacción,
retención, adquisición y rentabilidad de los clientes.
Para satisfacer a los clientes o usuarios no sólo se
deberá actuar en disminuir costes, sino también
mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega y
servicio posventa.

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LA PERSPECTIVA DEL PROCESO
INTERNO

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. Tiene por objeto identificar los procesos críticos
de éxito para mejorarlos, eliminar los
despilfarros y reducir costes a fin de satisfacer
mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad
de la firma.

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LA PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE E INNOVACION
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. Proporcionan la infraestructura necesaria para que las
tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son
los inductores esenciales para conseguir unos
resultados excelentes en las perspectivas anteriores.
Las medidas principales son: empleados (grado de
satisfacción, aprendizaje, motivación, retención y
productividad); sistema de información (su capacidad
y adecuación a la empresa); innovación (productos
nuevos, tiempo de lanzamiento, etc.).

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EL ÉXITO GERENCIAL
•  En todas las perspectivas citadas se estudian cuatro
aspectos: objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
•  Representan, en conjunto, un sistema de medición
equilibrada que vincula relaciones de causa-efecto e
identifican los procesos realmente estratégicos que
deben realizarse excepcionalmente bien para obtener el
éxito:
•  Productos y servicios de alta calidad,
•  Clientes satisfechos y leales,
•  Empleados motivados y expertos.

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 LA PLANIFICACION DEL CMI

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 LA PLANIFICACION DEL CMI
•  Se debe establecer la misión-visión-valores de la organización, se
elabora el plan estratégico con sus objetivos y factores clave,
definiéndose las perspectivas o categorías en las se descompone la
estrategia.
•  Se define la estrategia de la empresa como el conjunto de
perspectivas que formarán en su conjunto el Cuadro de Mando Integral.
•  Deberá establecerse un esquema de las relaciones de vinculación entre
las cuatro perspectivas que desarrolla el principio de causa-efecto y
viene a suponer el auténtico motor del modelo de gestión de la empresa,
por ello es básico en los planes de formación en estrategia de la empresa
para cualquier responsable.
•  Ello conlleva a situar en el diagrama las perspectivas en la secuencia de
izquierda a derecha, donde cada una de ellas va favoreciendo el
cumplimiento de las perspectivas que se encuentran más a su derecha,
independientemente que el cumplimiento de los objetivos de cada
perspectiva ya produzca de por sí beneficios independientes.

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 LA PLANIFICACION DEL CMI
•  Esta es la razón de que todas las perspectivas, y no solamente las
financieras, deban formar parte de la estrategia de la organización.
•  Los indicadores no financieros suelen denominarse indicadores
avanzados porque van por delante de la rentabilidad, o sea, que si se
obtiene en ellos una buena respuesta, es de esperar que se alcancen
un resultado económico aceptable.
•  Las estrategias para Implantar el Cuadro de Mando Integral, deben
estar formuladas y propuestas interrelacionados con los objetivos
empresariales y deben estar orientadas al cumplimiento de los
mismos.
•  Estas estrategias a su vez se encuentran alineadas en el plan de
trabajo o plan de negocio de la empresa.
•  Algunas de las estrategias que pudieran implementarse dentro de la
empresa contemplan un proceso de integración de todas las áreas,
para ello debe elaborarse un Plan de Comunicación Total con la
finalidad de integrar todos los departamentos y dependencias con el
nivel central.
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 LA PLANIFICACION DEL CMI
•  Asimismo, la confección de un Plan de Sistemas Estratégico, permitirá
determinar que tipo de software es el adecuado a la organización en
estudio de acuerdo a las necesidades y disponibilidades económicas de la
empresa.
•  Adicionalmente a estas labores, sería necesario elaborar un análisis y
diagnostico de la situación actual, la que se realiza con la finalidad de
determinar el contexto en el cual se desenvuelve la institución, es decir,
determina cuál es su función en el medio, su estructura orgánica y los
principales procesos que se realizan para cumplir con su misión.
•  El modelo para desarrollar las estrategias implica aceptar que la
estrategia estará dirigida a conseguir éxito en los siguientes aspectos:
•  Obtener buenos resultados financieros
•  Optimización de los procesos internos
•  Conseguir la plena satisfacción de los clientes/usuarios
•  Mejorar el aprendizaje y crecimiento de los empleados.

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 LA PLANIFICACION DEL CMI
•  Al igual que si hubiese sido planteado un objetivo
concreto, la estrategia podría definirse como el conjunto
de acciones, a gran escala, puestas en práctica para
conseguir alcanzar la finalidad pretendida.
•  En el caso particular del CMI podemos definir la estrategia
como las líneas principales de actuación que han de
animar la gestión para conseguir las metas prefijadas.
•  La estrategia marca el estilo de dirección, las corrientes
que animarán el movimiento de los recursos, la cultura y
los valores sobreentendidos cuya impronta señalarán, no
solamente los métodos y las actividades, sino también el
carácter y personalidad con que han de desarrollarse.

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