“Año de la Universalización de la Salud”

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS

MARIATEGUI

FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS

EMPRESARIALES Y PEDAGÓGICAS
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
COMERCIAL

 Presentado por : Williams Soto V.

: Lissett soto v
: Nancy Mamani Cáceres
: Alfredo Vargas Gamero

 Curso : Gerencia de proyectos

 Docente : Mgr Noema Flores

MOQUEGUA – PERU
 Gestión de los Interesados en el Proyecto según el PMBOK

Los Interesados que aprueban el plan del proyecto y aprueban los cambios del
Proyecto tienen una enorme influencia. Estos interesados son:
 El comité de seguimiento del proyecto la Junta de proyecto.

 El patrocinador del proyecto.

 En ocasiones, el patrocinador del proyecto es un alto ejecutivo de

nuestra compañía que sirve de enlace con la superioridad.

El PMBOK dedica un área a la gestión de los interesados. Todos estos agentes

interesados en el proyecto han sido tratados en el área de RR. HH del
Proyecto, se estudia la relación que tienen los agentes del proyecto entre sí, la
dependencia jerárquica (unos mandan otros obedecen), sus intereses, etc.

El análisis de los stakeholders. El Director de Proyecto debe tratar a los

stakeholders del proyecto de acuerdo a un análisis basado en sus posiciones y
en su capacidad de influencia sobre el Proyecto.

Cuando se debe identificar a los interesados en el Proyecto

Durante todo el Ciclo de vida del Proyecto. Los interesados pueden aparecer,
desaparecer, cambiar su influencia, etc.

Los interesados del proyecto son identificados al inicio del proyecto y cuando
se hace el acta de constitución del proyecto. Al inicio del proyecto, cuando
hacemos el acta de constitución del proyecto, tenemos generalmente entre 5 y
7 interesados principales. Aumentado este número según avanza el ciclo de
vida del proyecto.

Una vez identificados los interesados pasamos a planificar como los

gestionamos. En este proceso de Dirección de Proyectos del PMBOK hacemos
un plan de gestión de los interesados detallado. Una vez aprobado, debemos
comprobar que se cumple mediante dos procesos, el proceso de gestionar la
participación de los interesados y el proceso de controlar el compromiso de los
interesados.
 El Proceso de Identificar a los Interesados en el Proyecto

Como identificamos y documentamos a cada interesado en nuestro Proyecto.

En el registro de interesados en el Proyecto, el Project Manager, debe registrar
por cada interesado, al menos, la siguiente información.

 Identificación: Información de identificación.

 Contacto de cada interesado: Datos personales.

 Información de valoración: Influencia, interés, capacidad del interesado

en el proyecto, etc.
 Información de clasificación: Sector, cargo, contactos, etc.

 Otros datos de interés: Estrategia preliminar, experiencia previa, etc.

El Proceso de Planificar la Gestión de los Interesados

Una vez finalizado el registro de gestión de los interesados, con los datos
anteriormente definidos, procedemos a planificar su gestión.

La planificación de cada interesado se deberá hacer de forma personalizada y

una vez que el acta de constitución este firmada. Eso significa que hemos
iniciado la planificación del proyecto. Esta planificación conlleva el plan de
gestión de los interesados. Es uno de los 14 planes anunciados en la norma
PMBOK.

En función de las características de cada interesado, del entorno de la empresa

y de la normativa se trata a cada interesado. Es conveniente hacer una reunión
con expertos y aplicar técnicas analíticas, como la matriz de valoración.
Establecemos una estrategia de gestión personalizada para aquellos
interesados que consideremos más relevantes.
Cómo hacer un análisis para un interesado relevante. Estableciendo una escala
de valores sobre su posicionamiento ante el proyecto, (ajeno, reticente, neutral,
favorable, partidario), más dos indicadores sobre su estado, (c=conseguido,
c=deseado).

El proceso de identificar a los Stakeholders del Proyecto

El proceso de identificar a los Stakeholders del Proyecto está muy trabajado y

refinado en las tablas de los apuntes del Master en Project Management
Abajo de la matriz: El propósito del proceso (en una frase).
De izquierda a derecha de la matriz: Lo que necesitamos, los inputs, que
antecedente representan, etc.
En el centro de la matriz: Las herramientas, técnicas, recursos que
disponemos..
Con todo ello: Llegar al output del proceso, el egreso y conseguir el registro de
interesados.

El Proceso de Gestionar la Participación de los Interesados

Una vez que el plan de gestión y participación de los interesados ha sido

aprobado, pasamos a gestionar la participación, es decir, al proceso ejecutivo,
tiene como propósito trabajar con los actores interesados para revisar el grado
de cumplimiento de sus requisitos y expectativas. Abordamos cualquier
cuestión según se vaya produciendo y fomentamos su compromiso con el éxito
del proyecto. Todo está muy relacionado con el plan de gestión de las
comunicaciones.

En el plan de gestión de las comunicaciones está la comunicación reglada . En

el plan de gestión de interesados establecemos las relaciones públicas. Todo lo
que trabajemos con los actores interesados hay que dejarlo por escrito en la
documentación del proyecto.

El Proceso de Controlar el Compromiso de los Interesados

Supervisamos las relaciones con los actores interesados en el Proyecto.

Ajustamos estrategias y planes con el objetivo de preservar su compromiso con
el éxito del Proyecto.

Es un auténtico proceso de control. Estamos continuamente recogiendo datos

sobre las relaciones de los interesados. Por ejemplo, incidentes, quejas,
solicitudes, etc.

DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un

documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al
director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a
las actividades del proyecto. Los beneficios clave de este proceso son que
proporciona un vínculo directo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de
la organización, crea un registro formal del proyecto y muestra el compromiso
de la organización con el proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez
o en puntos predefinidos del proyecto. El Gráfico 4-2 muestra las entradas,
herramientas y técnicas y salidas del proceso.
Gráfico 4-2. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas,
Herramientas y Técnicas, y Salidas

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Entr Herramientas y Salidas

ada Técnicas
s .1 Act
.1 Docu .1 Juicio a de
mentos de de expertos consti
negocio .2 Recopi tución
• Caso de lación de
negocio datos del
.2 Acue • Tormenta de proye
rdos ideas cto
.3 Fact • Grupos .2 Registro de supues
ores focales
• Entrevistas
ambienta .3 Habili
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empres interpersonal
a es y de
.4 Activo equipo
s de los • Gestión de
procesos conflictos
• Facilitación
de la • Gestión de
organizac reuniones
ión .4 Reuni
ones
El Gráfico 4-3 ilustra el diagrama de flujo de datos para el proceso.
Gráfico 4-3. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Diagrama de Flujo
de Datos

4.2 5.1
Document Desarrollar el Plan Planificar la
os de para la Dirección 4.7 Gestión del
negocio del Proyecto Cerrar el Proyecto Alcance
o Fase

5.2
Recopila
r
Documentos de Requisit
negocio os
Caso de negocio

5.3
Definir el
4.1 Acta de constitución Alcance
Acuerdos Desarrollar el del proyecto
Acta de
Constitución del 6.1
Proyecto Planificar la
Gestión
Factores ambientales de la empresa• Registro de supuestos del
Activos de los procesos de la organización Cronograma

7.1
Document Planificar
os del la Gestión
Proyecto de los
Costos
8.1
Empresa/ Planificar
Organización la Gestión
de la
Calidad
9.1
Planificar
la Gestión
de
Recursos

13.2 12.1 11.1 10.1

Planificar el Planificar la Planificar la Planificar
Involucramiento 13.1 Gestión de las Gestión la Gestión de las
de los Interesados Identificar a los Adquisiciones del de los Riesgos Comunicaciones
Interesados Proyecto
 GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
Gestionar el Conocimiento del Proyecto es el proceso de utilizar el conocimiento existente y
crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje
organizacional. Los beneficios clave de este proceso son que el conocimiento organizacional
previo se aprovecha para producir o mejorar los resultados del proyecto y que el
conocimiento creado por el proyecto está disponible para apoyar las operaciones de la
organización y los futuros proyectos o fases. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de
todo el proyecto. el Gráfico 4-8 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas
del proceso. El Gráfico 4-9 ilustra el diagrama de flujo de datos para el proceso.

Gráfico 4-8. Gestionar el Conocimiento del Proyecto: Entradas, Herramientas

y Técnicas, y Salidas

Gestionar el Conocimiento del Proyecto

Entr r mpresa
ada e .6 Activos de los
s c procesos de la
u organización
r
s
.1 Plan
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s
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Herramientas y Salidas l
Técnicas proyecto
• Cualquier componente
.1 Juicio de .1 Registro de .3 Actualiza
expertos ciones a
.2 Gestión del l
conocimiento los activos
.3 Gestión de la e de los
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c de la
interpersonales y i
de equipo organizaci
o ón
• Escuchar de forma
activa n
• Facilitación e
• Liderazgo s
• Creación de
relaciones de a
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• Conciencia política
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a

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c
c
i
ó
n

d
e
Gráfico 4-9. Gestionar el Conocimiento del Proyecto: Diagrama de Flujo de Datos

Plan para la Dirección del Proyecto

Actualizaciones al plan
para la dirección del
proyecto
Plan para 4.4
Cualquier componente
la Gestionar
Dirección
Plandel
para la dirección del proyecto
Todos los componentes
Proyecto
el Conocimiento Documento
del Proyecto s del
Registro de lecciones Proyecto
aprendidas

Empresa/
Documento Organización
s del
Proyecto Actualizaciones a los
activos de los procesos
de la organización
Documentos del proyecto
Registro de lecciones aprendidas
Asignaciones del equipo del proyecto
Estructura de desglose de recursos
Registro de interesados

4.3
Dirigir y Gestionar
el Trabajo
del Proyecto

Entregables

Empresa/
Organización

Factores ambientales de la empresa

Activos de los procesos de la organización
ACTUALIZACIONES DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de
cambios de la organización mediante una solicitud de cambio. Cualquier componente del plan
para la dirección del proyecto puede actualizarse como resultado de este proceso.

ACTUALIZACIONES A LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Todos los proyectos crean nuevo conocimiento. Parte de este conocimiento es

codificado, incorporado en los entregables o incorporado en mejoras de los procesos y
procedimientos como resultado del proceso Gestionar el Conocimiento del Proyecto. El
conocimiento existente también puede ser codificado o incorporado por primera vez como
resultado de este proceso; por ejemplo, si una idea existente para un nuevo
procedimiento es puesta a prueba en el proyecto y resulta ser exitosa.
Cualquier activo de los procesos de la organización puede actualizarse como resultado
de este proceso.

MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de hacer seguimiento,
revisar e informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del proyecto. Los beneficios clave de este
proceso son que permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto,
reconocer las medidas adoptadas para abordar los problemas de desempeño y tener
visibilidad del estado futuro del proyecto con los pronósticos del cronograma y de costos.
Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. El Gráfico 4-10 muestra las
entradas, herramientas y técnicas, y salidas del proceso. El Gráfico 4-11 ilustra el diagrama
de flujo de datos para el proceso.
Gráfico 4-10. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas,
Herramientas y Técnicas, y Salidas

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Entra .4 sos de la
Ac
das u organización
e
r
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.1 Plan s
para la .5 Fac
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• Registro
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• Pronóstico s
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costos
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de la
incidentes e
• Regis m
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s .6 Acti
• Lista de
hitos v
• Informes o
de calidad
• Registro s
de riesgos d
• Informe de e
riesgos
• Pronóstico l
s del o
cronogram
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o del c
trabajo e
 Herramientas y Técnicas .2 Solicitudes de cambio
Salidas .3 Actuali
zaciones
.1 Juicio de expertos al plan
.2 Análisis de datos .1 Informes para la
• Análisis de
alternativas direcció
• Análisis costo- d n del
beneficio e proyecto
• Análisis del valor • Cualquier componente
ganado
• Análisis de causa d .4 Actu
raíz e alizaci
• Análisis de s ones
tendencias
• Análisis de variación e a los
.3 Toma de decisiones m docum
• Votación
.4 Reuniones p entos
e del
ñ proyect
o o
• Pronósticos de costos
d • Registro de incidentes
e • Regi
l stro
de
t lecci
r one
a s
b apr
a end
j idas
• Registro de riesgos
o • Pronósticos del cronograma
RECOPILAR REQUISITOS
Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona la base para definir el alcance del
producto y el alcance del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en
puntos predefinidos del proyecto. El Gráfico 5-4 muestra las entradas, herramientas y
técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 5-5 ilustra el diagrama de flujo de
datos del proceso.

Recopilar Requisitos

Entt me endidas
ntos • Registro de
rada del interesados
s pro
yect .4 Documentos
o de negocio del
•R proyecto
eg
.1 Acta ist • Caso de negocio
ro .5 Acuerdos
de de .6 Factores
constitu su ambientales de la
ción del pu
es empresa
proyect to .7 Activos de los
o s procesos de la
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para la e
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requi i
sitos o
• Plan de n
involucr e
amiento s
de los
interesa a
dos p
.3 Docu r
Herramienttas y múltiples Salidas
Técnicas criterios
.5 Repres
.1 Juicio de entación de
expertos datos .1 Documentación de requisitos
.2 Recopilación • Diagramas .2 Mat
de datos de afinidad riz de
• Tormenta de ideas • Mapeo
• Entrevistas mental trazabi
• Grupos focales .6 Habili lidad
• Cuestionarios y dades de
encuestas
• Estudios interpersonal requis
comparativos es y de itos
.3 Análisis de
datos equipo
• Análisis de • Técnicas de
documentos grupo
.4 Toma de nominal
decisiones • Observación/
• Votación conversación
• Facilitación
• Toma de .7 Diagra
decisiones mas de
autocrática contexto
.8 Prototi
• Análisis de pos
decisiones con

Gráfico 5-4. Recopilar Requisitos: Entradas, Herramientas

y Técnicas, y Salidas

138 Parte 1 - Gu
6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la
documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el
cronograma del proyecto a lo largo del mismo. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en
puntos predefinidos del proyecto. El Gráfico 6-3 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y
salidas del proceso. El Gráfico 6-4 ilustra el diagrama de flujo de datos para el proceso.

Planificar la Gesttión del Cronograma

Enttradas Herramienttas y Salidas

.1 Acta de Técnicas
.1 Plan de gestión del
constitución del .1 Juicio de cronograma
proyecto expertos
.2 Plan para la .2 Análisis de
datos
dirección del • Análisis de
proyecto alternativas
.3 Reuniones
• Plan para la
gestión del
alcance
• Enfoque de
desarrollo
.3 Factores
ambientales de la
empresa
.4 Activos de los
procesos de la
organización

Gráfico 6-3. Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas, Herramientas y

Técnicas, y Salidas

4.1
Desarrollar el Acta
de Constitución del
Proyecto

Acta de constitución del proyecto

Plan para 6.1 Plan para

la Planificar la la
Dirección Gestión Dirección
del Plan de gestión
del del cronograma del
Proyecto Cronograma Proyecto
Plan para la dirección del
proyecto
Plan para la gestión del alcance
Enfoque de desarrollo
Empresa/
Organización

Factores ambientales de la empresa

Activos de los procesos de la
organización

Gráfico 6-4. Planificar la Gestión del Cronograma: Diagrama de Flujo de Datos

179
6.1.1PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA: ENTRADAS

6.1.1.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Descrita en la Sección 4.1.3.1. El acta de constitución del proyecto define el resumen del
cronograma de hitos que influirá en la gestión del cronograma del mismo.

6.1.1.2 PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Descrito en la Sección 4.2.3.1. Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen,
entre otros:
 Plan de gestión del alcance. Descrito en la Sección 5.1.3.1. El plan para la gestión del
alcance del proyecto describe el modo en que el alcance será definido y desarrollado, lo que
proporcionará información sobre cómo se ha de desarrollar el cronograma.
 Enfoque de desarrollo. Descrito en la Sección 4.2.3.1. El enfoque de desarrollo del producto
ayudará a definir el enfoque de programación, las técnicas de estimación, las herramientas de
programación y las técnicas para controlar el cronograma.

6.1.1.3 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión del
Cronograma incluyen, entre otros:
 Cultura y la estructura de la organización,
 Disponibilidad de recursos del equipo y la disponibilidad de habilidades y recursos físicos,
 Software de programación,
 Bases de datos comerciales, como los datos para estimación estandarizada.

6.1.1.4 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión del
Cronograma incluyen, entre otros:
 Información histórica y los repositorios de lecciones aprendidas;
 Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el desarrollo,
la gestión y el control del cronograma;
 Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientos estándar de la
organización con el fin de que satisfagan las necesidades específicas del proyecto;
 Plantillas y formularios; y
 Herramientas de monitoreo e información.
180 Parte 1 - Guía
6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben
realizar para elaborar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
descompone los paquetes de trabajo en actividades del cronograma que proporcionan una base para la
estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto. Este proceso se
lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. El Gráfico 6-5 muestra las entradas, herramientas y
técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6-6 ilustra el diagrama de flujo de datos del proceso.

Definir las Acttividades

Enttradas Herramienttas y Salidas

.1 Plan para la Técnicas .1 Lista de actividades
dirección del .1 Juicio de .2 Atributos de la actividad
expertos .3 Lista de hitos
proyecto .4 Solicitudes de cambio
• Plan de .2 Descomposi
ción .5 Actualizaciones
gestión del .3 Planificación al plan para la
cronograma gradual dirección del
• Línea base del .4 Reuniones
alcance proyecto
• Línea base del cronograma
.2 Factores • Línea base de costos
ambientales de la
empresa
.3 Activos de los
procesos de la
organización

Gráfico 6-5. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y

Salidas

Documento
Plan para s del
la Lista de actividades Proyecto
Atributos de la actividad
Dirección
Lista de hitos
del
Proyecto
Plan para la dirección del 4.6
proyecto 6.2
Definir Realizar el
Plan de gestión del cronograma
Línea base del alcance
Control
las Solicitudes de cambio
Integrado de
Actividades
• Cambios
Empresa/ Projec
Organización t

Plan para
la
Factores ambientales de la empresa Dirección
Actualizaciones al plan
Activos de los procesos de la para la dirección del del
organización proyecto Proyecto
Línea base del cronograma
Línea base de costos

Gráfico 6-6. Definir las Actividades: Diagrama de Flujo de Datos

183
  Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relación entre las actividades
del proyecto y aquéllas que no pertenecen al proyecto. Por regla general estas dependencias
están fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un
proyecto de software puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente
externa, o en el caso de un proyecto de construcción, pueden ser necesarias evaluaciones
gubernamentales de impacto ambiental antes de iniciar la preparación del emplazamiento. El
equipo de dirección del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades,
determina qué dependencias son externas.
 Dependencias internas. Las dependencias internas implican una relación de precedencia entre
actividades del proyecto y por regla general están bajo el control del equipo del proyecto. Por
ejemplo, si el equipo no puede probar una máquina mientras no la haya ensamblado, existe
una dependencia interna obligatoria. El equipo de dirección del proyecto, durante el proceso
de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son internas.

6.3.2.3 ADELANTOS Y RETRASOS

Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a
una actividad predecesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construcción de un nuevo edificio de
oficinas, puede programarse el comienzo de la preparación del jardín 2 semanas antes de la fecha
programada para completar la lista de tareas pendientes. Esto se representaría como una relación
lógica final a inicio, con un adelanto de 2 semanas, tal y como se muestra en el Gráfico 6-10. El
adelanto se representa a menudo como un valor negativo de un retraso en el software de
programación.

Completar Lista de Escribir Proyecto

Tareas Pendientes

FS con 2 Semanas (Adelanto)SS con 15 Días Planificar

(Retraso) el
Editar Proyecto
Acondicionamiento
del Terreno

Gráfico 6-10. Ejemplos de Adelantos y Retrasos

192 Parte 1 - Guía
6.4 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El
beneficio clave de este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una
de las actividades. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. El Gráfico 6-12 muestra las
entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6-13 ilustra el diagrama de
flujo de datos del proceso.

Esttimar la Duración de las Acttividades

Enttradas Herramienttas y Salidas

.1 Plan para la Técnicas .1 Estimaciones de la duración
dirección del .1 Juicio de .2 Base de las estimaciones
proyecto expertos .3 Actualizacion
• Plan de .2 Estimación es a los
análoga documentos del
gestión del .3 Estimación
cronograma paramétrica proyecto
• Línea base del .4 Estimaciones • Atributos de la actividad
alcance • Registro de supuestos
basadas en tres
.2 Documentos • Registro de
del proyecto valores
• Atributos de la .5 Estimaciones lecciones
actividad ascendentes aprendidas
• Lista de .6 Análisis de
actividades datos
• Registro de • Análisis de
supuestos alternativas
• Registro de • Análisis de
reserva
lecciones .7 Toma de
aprendidas decisiones
• Lista de hitos •.8VotaciónReunio
• Asignaciones del nes
equipo del
proyecto
• Estructura de
desglose de
recursos
• Calendarios de
recursos
• Requisitos de
recursos
• Registro de
riesgos
.3 Factores
ambientales de la
empresa
.4 Activos de los
procesos de la
organización

Gráfico 6-12. Estimar la Duración de las Actividades: Entradas, Herramientas y

Técnicas, y Salidas
195
7.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS
Planificar la Gestión de los Costos es el proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar,
gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos del proyecto a lo largo del mismo.
Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. El Gráfico 7-2
muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 7-3 representa
el diagrama de flujo de datos del proceso.

Planificar la Gesttión de los Costtos

Enttradas Herramienttas y Salidas

.1 Acta de Técnicas
.1 Plan de gestión de
constitución del .1 Juicio de los costos
proyecto expertos
.2 Plan para la .2 Análisis de datos
• Análisis de
dirección del alternativas
proyecto .3 Reuniones
• Plan de
gestión del
cronograma
• Plan de gestión de
los riesgos
.3 Factores
ambientales de la
empresa
.4 Activos de los
procesos de la
organización

Gráfico 7-2. Planificar la Gestión de los Costos: Entradas, Herramientas y

Técnicas, y Salidas

4.1
Desarrollar el Acta de
Constitución del
Proyecto

Acta de constitución
del proyecto

Plan para la 7.1 Plan para la

Dirección Planificar la Dirección
del Gestión del
de los Costos Plan de gestión
Proyecto de los costos Proyecto

Plan para la dirección del

proyecto
Plan de gestión del cronograma
Plan de gestión de los riesgos
Empresa/
Organización

Factores ambientales de la empresa

Activos de los procesos de la organización
 Gráfico 7-3. Planificar la Gestión de los Costos: Diagrama de Flujo de Datos

235
 Gestión del Alcance Gestión del Cronograma Gestión de los Costos
del Proyecto del Proyecto. del Proyecto

Planificar la Planificar la Planificar la

Gestión del Gestión Definir Gestión
Alcance del Cronograma las Actividades de los Costos

Estimar
Recopilar Secuenciar las
la Duración de Estimar los
Requisitos Actividades
las Actividades Costos

Definir el Desarrollar el
Alcance Cronograma Determinar
el Presupuesto

Crear
la EDT/WBS Gestión de la Calidad
del Proyecto
Gestión de la
Integración Planificar la
del Proyecto Gestión
Gestión de los de la Calidad
Interesados del
Proyecto Desarrollar el
Plan para la
Dirección del
Planificar el
Proyecto
Involucramiento Gestión de los Recursos
de los del Proyecto
Interesados
Planificar la Gestión de
Recursos

Gestión de los Riesgos del

Proyecto

Planificar la Gestión Estimar los

de los Riesgos Identificar Gestión de las Recursos de las
los Riesgos Adquisiciones Actividades
del Proyecto
Planificar la
Realizar el Realizar el Gestión de
Análisis Análisis las Adquisiciones Gestión de las
Cualitativo Cuantitativo del Proyecto Comunicaciones
de Riesgos de Riesgos del Proyecto

Planificar la
Planificar la Gestión de las
Respuesta a Comunicaciones
los Riesgos

La flecha circular discontinua indica que el proceso es parte del Área

de Conocimiento Gestión de la Integración del Proyecto. Esta Área de
Conocimiento coordina y unifica los procesos de las otras Áreas de
Conocimiento.

Gráfico 3-1. Grupo de Procesos de Planificación

566 Parte 2 - Estándar
5.2.1COMPONENTES DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Los ejemplos de componentes del plan para la dirección del proyecto que pueden ser entradas de
este proceso incluyen, entre otros:
 Plan de gestión de cambios,
 Plan de gestión de la configuración,
 Línea base del alcance,
 Línea base del cronograma, y
 Línea base de costos.

5.2.2EJEMPLOS DE DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Los ejemplos de documentos del proyecto que pueden ser entradas de este proceso incluyen,
entre otros:
 Base de las estimaciones,
 Matriz de trazabilidad de requisitos,
 Informe de riesgos, y
 Registro de cambios.

5.2.3ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Cualquier componente del plan para la dirección del proyecto puede actualizarse como resultado de
este proceso.

5.2.4ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Cualquier documento del proyecto formalmente controlado puede cambiarse como resultado de
este proceso. Un documento del proyecto que normalmente se actualiza como resultado de este
proceso es el registro de cambios. El registro de cambios se utiliza para documentar los cambios
que ocurren durante un proyecto.
617