Está en la página 1de 312

I.

INTRODUCCIÓN GESTION DE MEJORA DE


PROCESO
TEMARIO

1. INTRODUCCIÓN A LA GESTION DE LA CALIDAD


2. MODELOS DE GESTION DE LA CALIDAD
3. GURUES DE LA CALIDAD
4. ENFOQUE EN EL CLIENTE
5. BENCHMARKING E INDICADORES
6. METODOS DE MEJORA
7. MODELO DE MEJORA SIX SIGMA
8. LEAN
I. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
¿Por qué la calidad?
Porque:
Con la calidad se logra mejorar:

La satisfacción del cliente


Competitividad
Productividad
Rentabilidad
¿Por qué la calidad?
Porque:
Con la calidad se logra mejorar:

Valoración del empleado


El espíritu de equipo
Relaciones con proveedores
Imagen de la organización
¿Por qué la calidad?
Porque:
La calidad es un factor estratégico relevante en
el camino hacia el cambio de una cultura
organizacional que busca la excelencia en
todas sus actividades
Entonces calidad es ............
Según ISO 9000:2005:
Grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos
Evolución del concepto de calidad a traves del tiempo
CONFIANZA
FUTURO
Organizaciones
Circulos de Calidad Total o
Gerenciamiento inteligentes
Calidad Excelencia en la
Participativo gestión

Gestión de
Calñidad

Autocontrol Aseguramiento
Resolución De Calidad
De Problemas Auditoria de la
Control Estadistico Calidad
Del Proceso

CORRECCION PREVENCION
Inspección
Control de calidad
final

Gerenciamiento
Tayloriano

Inspección
personalizda 8
PASADO DESCONFIANZA
DEFINICIONES DE CALIDAD
Enfoques históricos de la calidad
Control de la calidad: Técnicas y actividades
de carácter operacional utilizadas para
satisfacer los requisitos de la calidad

El control de la calidad no es
responsable de la calidad del
producto.......

.........SOLO LA MIDE
DEFINICIONES DE CALIDAD
Aseguramiento de la calidad: Todas las
actividades planificadas y sistemáticas
necesarias para generar la confianza que el
producto o servicio comercializado cumple con
las especificaciones o los requisitos del cliente

El Aseguramiento es
responsable de la calidad del
producto.......
DEFINICIONES DE CALIDAD
Sistema de gestión de calidad: conjunto de
elementos mutuamente relacionados o que
interactúan para establecer la política y los
objetivos de calidad y para lograr dichos objetivos
así como para dirigir y controlar una organización
con respecto a la calidad

La gestión de calidad es responsable de


la satisfacción y expectativas del
cliente.....
En la gestión de la calidad ......

Toda la organización es responsable de la


calidad empezando por el nivel más alto.
La calidad es enfocada como GESTION
integral de la organización.
ENTONCES:
Satisfacción del cliente Hacer el trabajo Conformidad
(orientación al cliente) bien a la primera con el objetivo
(prevención) y al
menor costo

Productos y
servicios Percepción
buenos, tanto
CALIDAD ES .... del cliente
internos como
externos

Satisfacción de los Mejora como visión Cumplimiento de


miembros de la dinámica de la calidad especificaciones
organización
¿Quién juzga la calidad?

EL CLIENTE
II. MODELOS DE GESTION DE LA CALIDAD
Calidad Total
Estrategia Administrativa que busca de manera sistemática
y con la participación organizada de todos los miembros de
una empresa, elevar la calidad de todos sus procesos
productos y servicios, previendo el error y haciendo un
hábito de la mejora continua para satisfacer las necesidades
y expectativas del cliente externo o interno.
MODELO INTEGRAL PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Mostraremos algunos pasos que
recomendamos seguir para lograr el
cambio deseado:

1.- Conocimiento de la filosofía de la calidad total


2.- Diagnóstico del estado actual de la
organización
3.- Compromiso de la dirección
4.- Organizar el proyecto
MODELO INTEGRAL PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Mostraremos algunos pasos que
recomendamos seguir para lograr el cambio
deseado:

5.- Campaña de concientización


6.- Desarrollo e implementación de un sistema de
gestión de calidad
7.- Informes de calidad
8.- Reconocimiento
MODELO INTEGRAL PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Problemática de la implementación de un
programa de calidad total
1.- Abordar un proyecto de calidad total como
algo que
hay que hacer porque está de moda

2.- Esperar resultados inmediatos

3.- La falta de visión y compromiso de la alta


dirección
MODELO INTEGRAL PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Problemática de la implementación de un
programa de calidad total

4.- La falta de comunicación

5.- La falta de capacitación y entrenamiento

6.- La falta de participación

7.- La falta de integración


MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE
GESTION DE LA CALIDAD
S
A
T
RESPONSABILIDAD DE LA I
C DIRECCION S C
F
L A L
C
I C I
GESTION DE MEDICION, I
E LOS ANALISIS Y O E
R RECURSOS MEJORA N
N E N
Q
T U T
I SALIDA

E S ENTRADA REALIZACION DEL PRODUCTO


Y/O
E
I PRODUCTO / SERVICIO SERVICIO
T SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
O
21
S
Información Valor Añadido
Evolución de concepto calidad y evolución de las ISO 9000

Control de Calidad:
• Adecuación al uso
Antes de la ISO
• Enfocado para lo que ha sido concebido.
9000:1994
• Inspectorías

Aseguramiento de la calidad:
Con la ISO
• Conformidad con especificaciones
9000:1994
• Autocontrol

Gestión de Calidad:
• Conformidad con especificaciones
Con la ISO • Autocontrol
9000:2000/ 2008 • Satisfacción del cliente (como requisito)
• Mejora continua 22
LA FAMILIA ISO 9000

• ISO 9000:2005 • ISO/DIS 10012


• ISO 9001:2008 • ISO 10013: 2001
• ISO 9004:2009 • ISO10014: 2006
• ISO 19011:2002 • ISO 10015: 1999
• ISO 10005: 2005 • ISO/TS 16949: 2009
• ISO 10006: 2003
• ISO 10007:2003

Control Integral de la Calidad


8 principios de gestión de la calidad

1. Enfoque en el cliente
Las organizaciones dependen de los clientes
y por ello deberían entender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
buscar exceder sus expectativas

2. Liderazgo
Los líderes establecen unidad de propósito y
dan dirección a la organización. Ellos
deben crear y mantener el ambiente interno
en el cual las personas puedan aportar a
alcanzar los objetivos
24
8 principios de gestión de la calidad

3. Involucramiento del personal


Las personas, a todo nivel en la
organización, son la esencia de la misma y su
involucramiento potencia sus habilidades
para beneficio de la organización

4. Enfoque de procesos
Los resultados deseados son alcanzados de
manera más eficiente cuando las actividades y sus
recursos son gestionados como procesos
25
8 principios de gestión de la calidad

5. Enfoque de sistemas a la gestión


Identificar, entender y gestionar los
procesos relacionados como un
sistema contribuye a la eficiencia y
efectividad en el logro de objetivos

6. Mejoramiento continuo
El mejorar continuamente debería ser
un objetivo permanente de la
organización
26
8 principios de gestión de la calidad

7. Toma de decisiones basada


en hechos
Las decisiones efectivas se
basan en el análisis de datos e
información

8. Relaciones de beneficio mutuo con proveedores


Existe una interdependencia entre la organización y
sus proveedores, y una relación de beneficio mutuo
potencia la capacidad de ambos para agregar valor a
sus actividades
27
ISO 9001:2008

Tendencia Global hacia mayores expectativas del cliente,


respecto de la calidad del producto y del servicio
Las especificaciones técnicas por sí
solas no pueden garantizar la
conformidad con los requisitos del
cliente
Las normas técnicas
internacionales sobre sistemas de la
calidad, complementan a las
especificaciones técnicas para
cumplir consistentemente con los
requisitos del cliente
28
ISO 9001:2008

El sistema de la calidad de una organización está


influenciado por su visión, misión y valores; cultura,
estilo gerencial, industria, producto y servicio. Por tanto,
los sistemas de la calidad varían de una organización a
otra
El propósito de las normas ISO
9000, es proveer directivas
sobre las cuales desarrollar
sistemas de la calidad efectivos,
mas no estandarizar sistemas
de la calidad ya implementados

29
ISO 9001:2008

Descripción explícita de las actividades


y los procesos al interior de la
organización

Unicidad de propósito.

Reconocimiento nacional e
internacional

Reducción de costos, y
tareas que no agregan valor
al proceso.
30
ISO 9001:2008
SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD -
REQUISITOS

1. Objetivo y campo de aplicación


2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Sistema de Gestión de la Calidad
5. Responsabilidad de la Dirección
6. Gestión de los Recursos
7. Realización del Producto
8. Medición, Análisis y Mejora
31
PREMIO MALCOLM BALDRIGE

• Este premio fue creado mediante el proyecto de ley 100-107,


establecido propiamente el 20 de Agosto de 1987. Se dio gracias
a Malcom Baldrige, Secretario de Comercio de los EEUU desde
1981. El proponía la filosofía de la calidad como factor clave de
la prosperidad de su país.

El Premio Malcolm Baldrige es otorgado por el presidente de


los EEUU a empresas de manufactura, servicios, pequeñas
empresas, de salud, de educación, así como organizaciones sin
fines de lucro que logran liderazgo prominente en calidad .
Puntos a Evaluar Premio Malcolm Baldrige:

• Liderazgo
• Planificación estratégica
• Enfoque del cliente y de mercado
• Medida, análisis, y gerencia del conocimiento
• Enfoque del recurso humano
• Gerencia de procesos Anualmente se pueden dar tres concesiones del premio
en cada categoría; aplica únicamente para empresas
• Resultados cuya casa matriz este en EEUU.
Modelo Malcolm Baldrige

85 85

120 450
85 85

90
Algunas empresas Ganadoras
• Motorola
• 3M
• Boeing
• FedEx
• AT&T
• Caterpillar
• Baptist Hospital
• The Ritz – Carlton Hotel
AMÉRICA DEL SUR
PREMIO IBEROAMERICANO A LA CALIDAD

• El Premio Iberoamericano de la Calidad está basado en el


Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión y es
administrado por FUNDIBEQ.

Al Premio Iberoamericano de la Calidad


pueden acceder las organizaciones
iberoamericanas tanto públicas como
privadas.
Objetivos del Premio Iberoamericano a la Calidad:
• Reconocer la calidad de las organizaciones premiadas
• Estimular el desarrollo de las organizaciones iberoamericanas
• Promover la autoevaluación y la focalización
• Difundir las mejores prácticas de las organizaciones ganadoras
OTROS PREMIOS EN AMERICA DEL SUR

Premio Nacional Premio


Premio Nacional Premio Nacional
a la Calidad Colombiano a la
de Brasil de Chile
Argentina Calidad

Premio a la Premio Nacional


Calidad Perú de Uruguay
ASIA
PREMIO DEMING

• En 1951, se implantó en Japón el Premio Nacional a la Calidad,


llamado Premio Deming en honor a Edwards Deming. Fue
creado por la JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers). Este premio es considerado como el número uno en
la calidad.
El Premio Deming se le da a las empresas japonesas y no
japonesas, privadas o públicas, o a individuos que demostraran
un comportamiento ejemplar en el mejoramiento de la calidad.
Deming Prices
Puntos a Evaluar Premio Deming:

• Políticas de la Calidad y gestión de Calidad


• Organización de la Calidad y su difusión.
• Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad.
• Recogida, transmisión y utilización de la información de
Calidad.
• Análisis de la Calidad
• Estandarización.
• Kanri: Control diario, control del proceso y mejora.
• Aseguramiento de la Calidad.
• Resultados de la implantación.
Categorías del Premio Deming:

• The Deming Prize for Individuals


• The Quality Control Award for Operations
Business Units
• The Deming Application Prize
• The Deming Application Prize for Overseas Companies
• The Japan Quality Medal

Ganadores del 2009:


Niigata Diamond Electric Co., Ltd. (Japan) • Dr. Hiroshi
Osada
Mr. Shigeji Ikenaga, CEO and Representative Director
The Siam White Cement Company Limited (Thailand)
Mr. Chatchawan Sethaburth, Managing Director
OTROS PREMIOS EN ASIA

Premio Nacional
Premio Japonés a la Premio Nacional a la
Coreano de Dirección
Calidad Calidad Rajiv Gandhi
por Calidad
EUROPA
PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD

• El Premio Europeo a la Calidad, nace en 1991 y cuenta como


organizadores a la EOQ "European Organization for Quality", la
EFQM "European Foundation for Quality" y la Comisión
Europea. Este modelo es el más ampliamente utilizado en
Europa.
El premio pone bastante énfasis en la importancia de la
autoevaluación, que es la base del premio.
A pesar del poco tiempo que ha pasado desde la
creación del premio, muchas empresas del
continente lo están tomando como herramienta
básica para la evaluación y mejora de su gestión
de calidad total.
Puntos a Evaluar Premio Europeo a la Calidad:

• La evaluación de dicho premio se realiza repartiendo 1000


puntos entre 9 criterios diferenciados en dos grupos:
AGENTES (500 puntos) RESULTADOS (500 puntos)

RESULTADOS EN
PERSONAS
LAS PERSONAS
(90 puntos)
(90 puntos)

POLÍTICA Y RESULTADOS EN RESULTADOS


LIDERAZGO PROCESOS
ESTRATEGIA LOS CLIENTES CLAVE
(100 puntos) (140 puntos)
(80 puntos) (200 puntos) (150 puntos)

ALIANZAS Y RESULTADOS EN
RECURSOS LA SOCIEDAD
(80 puntos) (60 puntos)

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Modalidades de Premio Europeo a la Calidad:
• El European Quality Award como tal.
• Los European Quality Prizes que premian a un
determinado número de empresas que demuestran la excelencia
de su gestión de calidad como proceso básico de mejora
continua.
• El Premio Europeo a la Calidad para organismos públicos,
presentado en 1995. En 1996 y 1997 quedó desierto.
• El Premio Europeo a la Calidad para pequeñas y medianas
empresas, con unos criterios semejantes a los del Premio
Europeo a la Calidad, pero adaptados a la realidad de las pymes.
OTROS PREMIOS EN EUROPA

Premio Premio Premio Premio


Nacional de Nacional de Austriaco a la Finlandés a la
Francia Italia Calidad Calidad

Premio Alemán Premio Suizo a Premio Escoses Premio Irlandés


a la Calidad la Calidad a la Calidad a la Calidad
GURÚS DE LA CALIDAD
“ RESPONSABLE DEL ÉXITO
MUNDIAL DEL JAPON ”

WILLIAM
EDWARDS
DEMING
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA

ACTUAR PLANEAR
Revisar y Escribir lo
mejorar que se va
a hacer
A P

CONTROLAR HACER
Verificar lo que Lo que se ha
se ha hecho escrito

C D
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA
El ciclo Deming es un modelo de proceso
administrativo dividido en cuatro fases:

• PLANEAR (P): Proyectar un producto con base


en una necesidad de mercado, señalando
especificaciones y el proceso productivo.
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA
Pasos:

1. Determinar objetivos y metas


2. Determinar medios y métodos a utilizar
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA
• HACER (D): Capacitar y ejecutar el proyecto.

Llevar a cabo la capacitación y


el entrenamiento en las
actividades a ejecutar

Implementar lo planificado
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA

CONTROLAR (C): Verificar o


controlar el producto conforme
a indicadores de calidad
durante las fases del proceso
de producción y
comercialización.
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA

• ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar


reportes, registros, para actuar a
través de cambios en el diseño del
producto y de los procesos de
producción y comercialización para
lograr la mejora continua.
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
El método de gestión de Deming
Principios fundamentales
El cliente es quien mide la calidad final del
producto

La calidad debe ser establecida para satisfacer


las necesidades y expectativas del cliente
La calidad reduce los costos, no los
incrementa
La variabilidad es natural en los procesos
estables y reducirla es mejorar la calidad
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
El método de gestión de Deming
Principios fundamentales
El trabajo tenaz es esencial pero no suficiente,
no hay sustituto para el conocimiento

La experiencia por sí sola, sin teoría, no nos


dice como mejorar la calidad y nuestra posición
competitiva
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

1. CONSTANCIA 8. EL MIEDO
2. NUEVA FILOSOFÍA 9. BARRERAS
3. LA INSPECCIÓN 10. SLOGANS
4. LAS COMPRAS 11. CUOTAS
5. MEJORAMIENTO 12. LOGROS
CONTINUO PERSONALES
6. ENTRENAMIENTO 13. CAPACITACIÓN
7. LIDERAZGO 14. TRANSFORMACIÓN
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 1: CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO


Crear constancia en el propósito de mejorar
productos o servicios, con un plan para ser
competitivos y permanecer en el negocio y
ofrecer empleo.
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 2: ADOPTAR NUEVA FILOSOFÍA


Adoptar la filosofía de la mejora incesante de
la Calidad

No se puede tolerar más los


niveles actuales de error
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 3: ACABAR CON LA


INSPECCIÓN MASIVA

• No depender de la inspección
masiva
• La calidad no proviene de la
inspección sino del
mejoramiento continuo
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 4: NO A LAS COMPRAS


BASADAS EN EL PRECIO

Acabar con las políticas de


compras basadas
exclusivamente en el precio
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 5: MEJORAMIENTO CONTINUO


• Mejorar continuamente y por siempre el
sistema de producción y de servicio, reducir el
desperdicio y mejorar los costos
• El trabajo en equipo es fundamental
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 6: ENTRENAMIENTO

Instituir el entrenamiento en el trabajo

CALIDAD
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 7: INSTITUIR EL LIDERAZGO


El trabajo de la gerencia no es
supervisar sino liderar
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 8: ELIMINAR EL MIEDO


Nadie puede desempeñarse a plenitud
a menos que se sienta seguro
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 9: BARRERAS
Derribar las barreras entre
departamentos

Punto 10: SLOGANS

?
Objetivo
Anual
Acabar con las exhortaciones,
y los lemas o slogan que
procuren la productividad sin
aportar el método como lograrlo
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 11: CUOTAS


a) Eliminar los estándar de
volumen de trabajo o cuotas
numéricas que contemplan
cantidad y no calidad.
b) Eliminar la Administración por
objetivos, sustituirla por
liderazgo para la calidad
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 12: LOGROS PERSONALES


Derribar las barreras que le impiden a la gente
sentirse orgullosos de su labor, eliminar la
evaluación del desempeño y la A.P.O.
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 13: CAPACITACION


Instituir un vigoroso programa
de re-educación y auto
desarrollo a todo nivel
CALIDAD
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.

Punto 14: TRANSFORMACIÓN


Tomar acciones y medidas para lograr, el
cambio y la transformación, creando una
estructura de mejoramiento continuo que
involucre a todo el personal con iniciativa de la
dirección.
“El cambio es responsabilidad de todos.”
JOSEPH MOISES
JURAN

“ PADRE DE LA CALIDAD”
ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD

El Dr. Juran atribuye los problemas de caída en


las ventas que padecen las empresas entre
otras cosas a las carencias de uniformidad en
toda la empresa.

Un proceso universal de pensamiento acerca


de la calidad.

Adecuada para todas las funciones, para


cualquier nivel y para las líneas de producto.
ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD
PLANIFICACIÓN DE CONTROL DE LA CALIDAD (durante las operaciones)
LA CALIDAD

40-
Pico esporádico

Zona original del


20- control de calidad
Nueva zona original
Desechos crónicos del control de calidad
(una oportunidad de
mejora)
MEJORA DE
0 LA CALIDAD
TIEMPO
LECCIONES APRENDIDAS
ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD
“Trilogía de la calidad”: consiste en la
administración por calidad y para la calidad y
radica en tres procesos orientados hacia lograr
la calidad a través de:

Planificación de la calidad.
Control de la calidad.
Mejoramiento de la calidad
ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN

TRILOGÍA DE LA CALIDAD

Cada uno de estos procesos es universal


(dentro de la empresa) y se lleva a cabo
con una secuencia uniforme de actividades.

El punto de arranque es la planificación de


la calidad, es decir, crear un proceso que
será capaz de cumplir con metas
establecidas bajo las condiciones de
operación.
ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD

Luego de la planificación, el proceso se lleva


hacia la fuerza operativa.
Su responsabilidad es vigilar que el proceso
opere con efectividad óptima.
Los procesos pueden ocasionar un alto nivel
de gasto de desperdicio crónico.
ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD
Este desperdicio ha sido planeado como
parte del proceso: se ha fallado en planear
qué debe eliminarse.
La fuerza operativa lleva el “control de
calidad”, evita que desperdicio aumente.
Se establece un equipo apaga fuegos y se le
lleva a determinar cuáles son las causas de
esta variación anormal.
ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD

Determinación del problema y sus causas

Tomar acciones correctivas

Proceso dentro de los límites de control:


proceso bajo control nuevamente
ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD
Resumiendo el proceso de la trilogía es:

Proceso: Planeación de la calidad. Es aquel


proceso en el que se hacen las preparaciones
para cumplir con las metas de calidad.

Resultado final: es un proceso capaz de


lograr las metas de calidad bajo las
condiciones de operación.
ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD

Resumiendo el proceso de la trilogía es:

Proceso: Control de la calidad. Es el que


permite comparar las metas de calidad con la
realización de las operaciones.

Resultado final: Conducir las operaciones de


acuerdo con el plan de calidad.
ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD

Resumiendo el proceso de la trilogía es:

Proceso: Mejoría de la calidad. Es el que


rompe con los niveles anteriores de
rendimiento y desempeño.

Resultado Final: Conduce las operaciones a


niveles de calidad marcadamente mejores de
aquellos que se han planteado para las
operaciones.
ENFOQUE DE JURAN
10 actividades
Crear conciencia de la necesidad y
oportunidad de mejoramiento.

Determinar metas de mejoramiento.

Organizarse para lograr estas metas.

Proporcionar entrenamiento.

Desarrollar proyectos para resolver


problemas.
ENFOQUE DE JURAN
10 actividades
Reportar los problemas sin ocultar errores.

Dar reconocimiento.

Comunicar los resultados.

Mantener consistencia en los registros.

Mantener la mejora en todos los sistemas,


subsistemas y procesos de la compañía.
PHIPLIP B. CROSBY

“ GURÚ DE LA CALIDAD”
ENFOQUE 0 DEFECTOS DE CROSBY
LOS CATORCE PASOS DE CROSBY

Establecer el compromiso de la dirección de


participar en el programa de calidad.
Formar un equipo integral de mejora de la
calidad.
Definir indicadores de calidad de cada
actividad de la compañía.
Evaluar el costo de la falta de calidad.
ENFOQUE 0 DEFECTOS DE CROSBY
LOS CATORCE PASOS DE CROSBY

Desarrollar una conciencia de calidad.


Realizar acciones formales para corregir
problemas.
Establecer un comité para poner en práctica
un programa de cero defectos.
Capacitar a supervisores y empleados en el
mejoramiento de la calidad.
ENFOQUE 0 DEFECTOS DE CROSBY
LOS CATORCE PASOS DE CROSBY
Realizar un día "cero defectos".
Establecer objetivos de mejora de 30 a 90
días a todos los niveles.

Identificar los problemas que


impiden que el trabajo se realice
libre de errores y eliminar sus
causas.
Otorgar reconocimientos a los
que logren los objetivos.
ENFOQUE 0 DEFECTOS DE CROSBY
LOS CATORCE PASOS DE CROSBY

Crear Consejos de Calidad con personal de


staff administrativo y lideres de equipos de
calidad
Realizar de nuevo los pasos anteriores
destacando el programa de mejoramiento
que nunca debe terminar
KAORU ISHIKAWA

“Círculos de Calidad”
APORTES DE KAORU ISHIKAWA
Elementos clave:

La calidad empieza con la educación y


termina con la educación
El primer paso hacia la calidad es entender
lo que el cliente requiere
El estado ideal de la calidad ocurre cuando
la inspección ya no es necesaria
APORTES DE KAORU ISHIKAWA

Elementos clave:

Hay que remover la raíz del problema, no


los síntomas
El control de la calidad es responsabilidad
de todos los miembros de la organización
APORTES DE KAORU ISHIKAWA
Algunos de sus aportes son:
El diagrama causa - efecto
El uso de las 7 herramientas básicas de la
calidad

• El diagrama causa – efecto • El diagrama de flujo


• La hoja de datos • El diagrama de dispersión
• El histograma • El gráfico de control
• El gráfico de Pareto

Formación de los círculos de calidad


APORTES DE KAORU ISHIKAWA
CIRCULOS DE CALIDAD.

La naturaleza de estos Círculos de Calidad,


varía junto con sus objetivos

Las metas de los Círculos de Calidad son:

Que la empresa se desarrolle y mejore.


Contribuir a que los trabajadores se sientan
satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.
APORTES DE KAORU ISHIKAWA
CIRCULOS DE CALIDAD.

Las metas de los Círculos de Calidad son:

Descubrir en cada empleado sus


capacidades, para mejorar su potencial.

Aprender el control estadístico, la


estandarización de la operación y lograr
resultados
APORTES DE GENICHI TAGUCHI
El pensamiento de Taguchi se basa en dos
conceptos fundamentales:

Productos atractivos al cliente.

Ofrecer mejores
productos que la
competencia: en
cuanto a diseño y
precio
APORTES DE GENICHI TAGUCHI
Esto conceptos se concretan en los
siguientes puntos:

Función de pérdida: La calidad se debe


definir en forma monetaria por medio de la
función de pérdida

Mejora continua: la mejora continua del


proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para subsistir
en la actualidad.
APORTES DE GENICHI TAGUCHI
Esto conceptos se concretan en los
siguientes puntos:

La variabilidad: La mejora continua del


proceso esta íntimamente relacionada con la
reducción de la variabilidad con respecto al
valor objetivo.
APORTES DE GENICHI TAGUCHI

Ideó el concepto de “diseño robusto”,

Taguchi propone que se de mayor énfasis a las


necesidades que le interesan al cliente y que a
su vez, se ahorre dinero en las que no le
interesan, así rebasará las expectativas que
este tiene del producto.
APORTES DE GENICHI TAGUCHI

Asegura que es más económico hacer un


diseño robusto que pagar los controles de
calidad y reponer las fallas.

Al hacer el diseño robusto de un determinado


producto se maximizan sus posibilidades de
éxito
APORTES DE GENICHI TAGUCHI
FUNCIÓN PERDIDA DE TAGUCHI.

P = Pérdidas $
Desempeño
del K = Coef. Costo
producto
X = Valor de la
caract. Calidad
a = Valor nominal

Costos
APORTES DE ARMAND V. FEIGENBAUM

Creador del concepto control total de calidad,

Su planificación debe orientarse hacia la


excelencia y no hacia la falla

La responsabilidad de la calidad es todos


(compromiso)
APORTES DE ARMAND V. FEIGENBAUM

La calidad debe considerarse desde las etapas


iniciales y no cuando ya esta todo hecho.

Sostiene que los métodos individuales son parte


de un exhaustivo programa de control.

El decir “calidad” no significa “mejor” sino el


mejor servicio y precio para el cliente
APORTES DE ARMAND V. FEIGENBAUM
La palabra “control” que representa una
herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

Definir las características de calidad que


son importantes.

Establecer estándares.

Actuar cuando los estándares se exceden.

Mejorar los estándares de calidad.


IV. DETERMINACION DE REQUERIMIENTOS DE
LOS CLIENTES
Matriz
“Crítico-Para…”

CT’s
Preguntas clave
• ¿Que significa la frase “crítico para la satisfacción” en
términos del cliente? CTS

• ¿Que significa la frase “crítico para la calidad” en


términos de un producto o servicio? CTQ

• ¿Que significa la frase “crítico para la entrega” en


términos de un producto o servicio? CTD

• ¿Que significa la frase “crítico para el costo” en términos


de un producto o servicio? CTC

• ¿Que significa la frase “crítico para el proceso” en


términos de un producto o servicio? CTP
IV ENFOQUE EN EL CLIENTE
Qué es satisfacción del Cliente?
• Una comparación entre expectativas y
experiencia
• Una cuestión de grado
• El resultado de una buena coincidencia entre
oferta y demanda
• Un predictor de negocio repetido
Impulsores de la Satisfacción del
Cliente
Customización
Satisfacción
Confiabilidad
Calidad Reclamos de
Total percibida clientes

Calidad a un precio dado Valor Satisfacción


percibido del cliente
Precio a una calidad dada

Customización
Retención de
Confiabilidad
Expectativas clientes
Total del cliente Comparación al
ideal Confirma/rechaza
expectativas
Relación de Satisfacción
Proveedor/Consumidor

Métricas Internas
Tiempo de
Entrega
Ciclo
Precio
Costo
Calidad
Defectos
Métricas Externas
Satisfacción del Cliente al Menor Costo

Derrotar a la competencia, primero comprendiendo y luego


superando las expectativas de los clientes.

Fijar objetivos demandantes – apuntar a estándares Six Sigma

Medir métricas clave constantemente para detectar mejoras.

Métricas Internas
Entrega Tiempo de simplificar procesos para reducir tiempo
Ciclo
de ciclo
Precio reducir costos incrementando la eficiencia
Costo y eliminando pasos sin valor agregado
Calidad
Defectos eliminar variación
Métricas Externas
Satisfacción de los clientes
Más Tolerancia
Para los

Problemas de Calidad

Excelencia en Realización

Menos Tolerancia
Para los
Problemas de Calidad

Fuente: Dr. Noriaki Kano


Satisfacción del Cliente
CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE

¿Qué es la QFD? (Quality Function Deployment)

"La herramienta QFD es un proceso que


identifica los requerimientos del cliente y
proporciona una disciplina para asegurar que
esos requerimientos estén presentes en las
etapas de diseño, planificación, manufactura
y comercialización".
CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE
Consiste en:

Una serie de sistemas, formularios y reglas que


impulsan a los trabajadores a analizar
situaciones, crear planes de mejoramiento,
llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las
medidas necesarias, resultando como beneficio
principal el que todos enfocan sus esfuerzos
hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito.
CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE
Los requerimientos del cliente constituyen un
tema central a ser tratado y son utilizados
como la base para fijar objetivos de diseño e
implementación
El método tradicional
considera 4 fases
interrelacionadas:
Planificación del producto
Planificación del diseño
Planificación del proceso y su
control
Planificación de la producción
CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE
Estructura de la QFD: “Casa de la Calidad”

COMO vs.
como

COMO Porque
Importancia

Matriz de
QUE Relaciones Puntos

Cuanto
CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE
Estructura de la QFD

6. Identificar intercambios
relacionados a los
requisitos de fabricación

2. Requisitos actuales del fabricante /


especificaciones a los proveedores
3. Matriz de planificación
4. RELACIONES jerarquización,
¿Qué significan los requisitos del clasificación de la
1. Inputs del
cliente para el fabricante? competencia, valores,
cliente
objetivos, ampliación
¿Dónde hay interacciones entre necesaria, puntos de
las relaciones? venta, Evaluación de la
planificación.
5. Lista jerarquizada de los
requisitos críticos del proceso del
fabricante
Planificación y diseño del servic.
Benchmarking

Comunicación cliente y ventas


Procesos del negocio competitivo
u otras actividades

Nuestra compañía
(COMO’S)

Compañía B
Compañía A
Gestión de RR.HH

Gestión financiera
Manejo de quejas
Importancia

Operaciones
Requisitos del desempeño

Desarrollo
(QUE’S)
1 2 3 4 5
PBI
Clientes Tiempo promedio del sistema 10
internos Reducción de costos del servicio en 3 % 5
Gestión de Remuneración razonable y beneficios 9
empleados Buen ambiente de trabajo 7
Clientes Requisitos del sistema en tiempo 9
externos Proveedor respetable 5
accionistas Margen de rentabilidad anual del 6 % 4
Desarrollo c/ proveedor confiable y eficient. 10
Introducir nuevas tecnologías / soluciones 8
Capturar clientes externos en un 25 % 5
Proveer un atractivo lugar de trabajo
7
Importancia absoluta

Importancia relativa

BJORN ANDERSEN AND TOM FAHERHAUG, Performance Measurement Explained, ASQ 2002 (www.asq.org) 122
Taller QFD

Caso: Desarrollo de un envase para


un producto farmacéutico
Diagrama
de
Afinidad
de
Requerim
ientos del
Cliente
Requerimientos de Cliente
Estructura del
Despliegue
Matriz
1: Casa
de la
Calidad
Foco en el Cliente
Las necesidades del cliente traducidas a características “críticas para...”
(CT en inglés)
Traducción de las necesidades de los clientes
Y = f(X, X, … X) en características requeridas de los productos,
servicios o entregables expresadas en términos
de calidad, costo y entrega.

Las Características de la Matriz CT son:

Y CTQ
CTD
CTC
Criticas para la Calidad
Criticas para la Entrega
Criticas para el Costo

Desglose de u Áreas donde los proyectos se identifican por la relación entre


los procesos los productos, servicios y entregables y los procesos
requeridos para
producir el u Áreas donde los parámetros de los procesos que afectan a los
requerimientos son identificados con demora
producto,
servicio o
(X1 , X2, … Xn )
entregable u Áreas donde se identifican los procesos principales.
CTQ, CTD, CTC y Críticas al Proceso
(CTP)
CTQ Oportunidad de Defecto CTP Oportunidad de Control
Un requerimiento Una de las variables CTP “pocas Principio de apalancamiento
CTQ, CTD o CTC vitales” que apalancan Y.

Y = f(X) Muchos
Pocos Triviales
Ejemplo vitales

Análisis Pareto de las


entradas al proceso
LSL USL LSL USL 84

Capacidad Capacidad
de producto de proceso

DPU/DPMO
Porcentaje
Y X

10
3 2 1
Probabilidad de Probabilidad de la no
A B C D E
Defectos Conformidad a los
estándares
Desarrollando una Producto
Matriz CT(x) Sistema A Sistema B Sistema C

Sub-Sistema 1 Sub-Sistema 2 Sub-Sistema 3

Elemento A Elemento B Elemento C

Característica 1 Característica 2 Característica 3

Herramienta C

Característica 3
Operación 3
Proceso C

Característica 2
Operación 2

Herramienta B
Proceso B
Factor

CTP
Proceso A

Operación 1

Característica 1
Herramienta A

CTQ
Y = f (X) = Punto de Apalancamiento
Relaciones CTS, CTQ, CTP

Critico para la Satisfacción (CTS) Árbol CTY (Árbol de producto)

Éxito del Negocio

...
Critico para la Calidad (CTQ)

Satisfacción del Cliente Árbol CTX (Árbol del Proceso)


Proceso
de Entrada

Critico para el Proceso (CTP)

Calidad del Producto


...

CTQ
Estructura de la Matriz CT
Requisitos CTQ,
CTD y CTC Nivel del Subsistema del Árbol de Producto

Todos los ensamblajes

Partes de Dimensión
Lista completa de

Todos los detalles

Resultados según
Detalles y ens.
Ejemplo de características CTS definidas como

identificados

identificados
entregados

Programa
requisitos críticos: CTQ, CTD, CTC

Correcta
...

Preparación de Oferta

Nivel del Subsistema del Árbol de Proceso


• Preparación de Oferta
Inicio de Programa o Contrato
• Inicio de Programa o Contrato
• Desarrollo de la logística de producción
Preparación de Datos Técnicos
• Que documento y que definición
• Implementación Logística Producción
Producción de 1º y Subs.
• Gestión de Herramientas
• Suministro de servicios y suministros
externos
• Suministro de componentes comprados
Para ejemplos • Fabricación de Componentes
• Ensamblaje de Unidades
adicionales vea • Construcción Primera Unidad
archivos: • Gestión Pedidos de Clientes
• Gestión de Clientes
CT Matrix.xls Cambios en la secuencia de producción

y Ensayo y Puesta en Marcha


• Ensayo y entrega de las unidades
Airbag CT Matrix.xls • Gestión de Cambio
• Adquisición de Recambios
• Fabricación de Recambios
• Mejora de Producto
• Gestión de No conformidades
En conclusión …
La satisfacción del cliente es clave para el éxito
Las métricas impulsan los comportamientos
Las métricas deben
Relacionarse directamente a las necesidades del
cliente
Ser traducidas en requerimientos operativos
Para manejar los Y’s, se deben controlar los X’s
Recordar la regla de oro –
“El que tiene el oro determina las reglas”
V. Benchmarking e Indicadores
Objetivos de Benchmarking

Acelerar el proceso de cambio estratégico que:

Conduce a la ruptura o a la mejora continua en productos,


servicios y procesos que…

Resultan en una mejora en la satisfacción del cliente y en la


ventaja competitiva a través de…

Adoptar la mejora de procesos y las mejores prácticas de


organizaciones que son reconocidas por su excelencia de
desempeño.

Benchmarking fuerza a las organizaciones a mirar fuera de sus límites.


Definición de Benchmarking
Benchmarking es un enfoque estructurado para
aprender la operación de los procesos en otras
organizaciones y para aplicar lo aprendido en la
mejora de los procesos propios

Actividades clave:
• Planificación
• Medición
• Análisis
• Implementación
Fuentes de información para
Benchmarking
Internet
Base de Datos de Bibliotecas
Publicaciones y Revisiones internas
Asociaciones Profesionales
Publicaciones de la Industria
Reportes especiales de la industria
Publicaciones de comercio
Seminarios
Empresas de información de la industria
Expertos de la Industria
Fuentes Universitarias
Vigías de empresas
Periódicos, Avisos, Newsletters
Investigación Original

Mejora de Procesos Retroalimentación del cliente y proveedores


Encuestas telefónicas
Redes de servicio de investigación
Beneficios de Benchmarking:

La brecha entre las prácticas internas y externas


generan la necesidad del cambio.
Al comprender las mejoras prácticas de la industria
se identifica qué debe cambiar.
La prácticas externas “benchmarkeadas” proveen
una imagen del potencial existente.

Anima el cambio gerenciado...


Evaluando la brecha de desempeño
Meta exigida
Hoy
Meta a la par

{
Meta de mejora

Gap Meta a corto plazo


{
Desempeño

Ganancia habilitada

Desempeño
Línea base de mañana?
de ayer

Tiempo
Algunos pensamientos de Benchmarking

• Valioso para comparaciones internas y externas


• Nos ayuda a reconocer necesidades de mejora
• Setea el potencial de “ruptura”
– Nos ayuda a pensar “fuera de los límites”
– No “pellizcamos” el proceso actual
– Es un cambio mayor, creando nuevos
procesos
• Hay muchos recursos de benchmarking
disponibles
• El Apéndice tiene más información sobre
benchmarking
Métricas de Negocio
• Cuáles son sus métricas de negocio ?
• Están vinculadas sus métricas de negocio con las
métricas del cliente?
• Qué metas de mejora ha determinado para sus
métricas de negocio?

• PPM - Partes por Millón


• DPU - Defectos por Unidad
• RTY – Rendimiento Encadenado
• Tiempo de Ciclo
• Nivel Sigma
• COPQ - Costo de Mala Calidad
• Capacidad
• Costo de inventario
El Rol del Liderazgo en las
Métricas

• Nuevos Valores • Nuevas preguntas

• Nuevos • Nuevas medidas


comportamientos

Mismas Preguntas Mismas Respuestas


Ideas para medidas de desempeño
Las empresas deben definir segmentos de clientes relevantes y métricas específicas; pueden
variar por funciones rj. Manufactura, ingeniería, orden de pedido, etc.

Estratégicas Actividades Six Sigma


Expectativas de Clientes Proyectos
• Establecimiento de estándares CTQ • Cantidad (actual vs objetivo)
• Desempeño respecto a los estándares CTQ • Estado del proyecto (ej. Reporte final
Costo de Mala Calidad completo, aprobación)
• Línea base estimada Agentes y Agentes Maestro
• Tasa de mejora por mes • Cantidad de Agentes (actual vs obj.)
• Estado por individuo (ej Status by
Nivel de Calidad General individual (ej., efectivo, tasa de abandono
• Estimación basada en un análisis top-down y un agregado de los y razones)
niveles sigma de procesos y productos individuales
Formación y Comunicación
Calidad de Proceso para Procesos Críticos • Cobertura de comunicación por segmento
Sigma/DPMO/DPU de empleados
• Construir a partir del nivel DPU/DPMO a nivel pieza/ proceso • Medida de la efectividad de la
hasta el nivel sigma del proceso/empresa comunicación
• Feedback del participante de la
Mejora anual compuesta, por año
formación/evaluación. Evaluación del
• Tasa de mejora mensual (%) en DPMO vs objetivo
conocimiento
Tiempo de Ciclo
• Tiempo de ciclo/respuesta vs objetivo (si aplica)
Ejemplo de Objetivos de Métricas– Herramienta
de Resultados
PLAN PARA ALCANZAR NIVEL META
EL OBJETIVO ACTUAL

1. Todas las familias de producto, nivel defectos/rend.


mejorando al 50%

4 = Excediendo 50% mejora


3 = Al 50% mejora
2 = Entre 25% y 50% de mejora
1 = Inferior a 25% de mejora
2.Todas las familias de producto, COPQ decreciendo al 25%.
4 = Excediendo 25%
3 = Al 25%
2 = Entre 12% y 25%
1 = Inferior a 12%
3. Todas las familias de producto, tiempo entrega mejorando al 25%.
4 = Excediendo 25%
3 = Al 25%
2 = Entre 10% y 25%
1 = Inferior a 10%
4. Todas las familias de producto tienen un gráfico defecto/rend. con
meta del 50% y datos mensuales registrados

4 = Todos los productos tienen gráficos mensuales, datos y metas


3 = 85% de los productos tienen gráficos
2 = 50% de los productos tienen gráficos
1 = Menos del 50% de los productos tienen gráficos
Ejemplo de Objetivos de Métricas– Herramienta de
Resultados
PLAN PARA ALCANZAR NIVEL GOAL
El OBJETIVO ACTUAL
5. Disponibilidad de análisis Pareto de tres niveles para cada familia
de productos, para mostrar áreas de apalancamiento en la mejora.
4 = Pareto de tres niveles disponible para todas las familias
3 = Pareto de dos niveles disponible para todas las familias
2 = 50% de las familias de producto tienen Pareto de dos niveles
1 = < 50% de las familias de producto tienen Pareto de dos niveles.
6. Planes especiales de acción correctiva, con nombre, fechas y tareas
en vigor, para alcanzar el objetivo de mejora
4 = Planes de acción correctiva en vigor para todas las familias.
3 = 85% de las familias tienen planes de acción correctiva
2 = 50% de las familias tienen planes de acción correctiva
1 =<50% de las familias tienen planes de acción correctiva

7. La gerencia de planta tienen reuniones de revisión periódicas


y pueden demostrar ahorros de costo y mejoras en la capacidad.
4 = Puede demostrar ahorros superiores al objetivo
3 = Puede demostrar ahorros planificados
2 = Puede demostrar de 25% a 50% de los ahorros planificados
1 = Puede demostrar menos del 25% de los ahorros.
Puntuación Total:
4 = Excede todos los planes. Modelo de rol para la organización
3 = Satisface todos los objetivos, metas y planes.
2 = No todos los planes alcanzaron el objetivo
1 = La organización está en serio riesgo de no alcanzar los objetivos.
Los Principios de Implementación
Pregunta: Como puede, una unidad de negocio, independiente-mente del
tamaño, producto, servicio, volumen de producción, saltar a objetivos Six
Sigma en un corto período de tiempo?

Respuesta: La experiencia indica que el éxito depende de los siguientes


principios:

Compromiso de la gerencia altamente visible,


activo, top-down
La gente debe ver y creer en la seriedad de la gerencia
Liderazgo activo y visible
Involucramiento personal de los líderes (no “pour la gallerie”)
Soporte de la implementación consistente y sin faltas.
Un sistema de medición (métricas sólidas)
para:
Seguir el progreso
Crear responsabilidad
Proveer una imagen válida y continua del progreso de la organización
Los Principios de Implementación
(cont.)
Benchmarking interno y externo de los productos, servicios y
procesos de la organización para:
Comprender el posicionamiento propio relativo a la competencia
y al mercado
Crear una “situación emotiva” – comprender la necesidad de
mejorar.
Motivar el progreso hacia una una filosofía de ruptura.
Emplazar objetivos demandantes (10x, 100x, etc.)
Foco: cambiar, no “toquetear”, el proceso actual
Lleva a un salto cuántico (ruptura mayor) en la mejora
Esclarecimiento y soporte
Educar a todos los niveles de la organización. (Herramientas
mentales y lenguaje común son esenciales para la ruptura)
Soporte Técnico: Master Black Belts, Black Belts, Green Belts
Soporte de la Gerencia: Executive, Champions
– simplemente “Elimine las barreras”!
Los Principios de Implementación
(cont.)
Las historias de éxito demuestran:
Como pueden aplicarse las herramientas de mejora
Como pueden alcanzarse los resultados
Reafirmar el concepto en la organización
(feedback)
“Nada tiene tanto éxito como el éxito!”
Champions, Master Black Belts y Black-Belts Lideran!
Promueven las iniciativas
Proveen planes, entrenamiento, coaching,
consultoría, a todos los niveles
Lideran personalmente, proveen reafirmación
positiva
Eliminan las barreras al éxito
Siguen y reportan el progreso a:
La alta gerencia
La organización en su totalidad
VI. Métodos de Mejora
KAIZEN
Kaizen: Término japonés que significa el
mejoramiento en marcha que involucra a
todos

Pensamiento orientado hacia el proceso y la


innovación, a diferencia de occidente, cuya
estrategia se basa en los resultados
KAIZEN
El mejoramiento continuo es gradual y
ordenado

Se inicia reconociendo que cualquier compañía


tiene problemas y establece una cultura en la
cual todos pueden admitir libremente la
existencia de estos problemas
KAIZEN

KAIZEN

Orientación al cliente
Kamban
Control total de la calidad
Mejoramiento de la calidad
Robótica
JIT (justo a tiempo)
Círculos de CC
Cero defectos
Sistema de sugerencias
Células de trabajo (Actividades en
Automatización grupos pequeños)
Disciplina en el lugar de trabajo Relaciones cooperativas
trabajadores – administración
MTP (mantenimiento productivo total)
Mejoramiento de la productividad
Desarrollo de nuevos productos
KAIZEN
Orientación al cliente
Control total de la calidad
Robótica
Círculos de CC
Sistema de sugerencias
Automatización
Disciplina en el lugar de trabajo
MTP (mantenimiento productivo total)
KAIZEN
Kamban
Mejoramiento de la calidad
JIT (justo a tiempo)
Cero defectos
Células de trabajo (Actividades en grupos
pequeños)
Relaciones cooperativas trabajadores –
administración
Mejoramiento de la productividad
Desarrollo de nuevos productos
154
KAIZEN
Recomendaciones:
Remover: los pasos que no agreguen valor al
producto

Establecer: un lugar para cada cosa y asignar


a cada máquina un operario

Aumentar: la velocidad de ejecución de las


tareas
KAIZEN
Recomendaciones:
Trabajar con proveedor único por línea de
producto, estableciendo una relación a largo
plazo

Aplicar el autocontrol
KAIZEN
Autocontrol
Es el grado en que las personas pueden
administrar su propio desempeño

Deming y Juran sostienen que el 85 % de los


problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administración y no de
sus trabajadores, por que son lo
administradores quienes no han podido
organizar el trabajo para que los empleados
tengan un sistema de autocontrol.
KAIZEN
Autocontrol
Se deben dar 3 condiciones básicas:

La persona debe SABER (capacitación)


La persona debe PODER (recursos
necesarios)
La persona debe QUERER (motivación)
La persona debe contar con retroalimentación
oportuna sobre la tarea que está ejecutando
KAIZEN
Al aplicar Kaizen:

Aseguramos el
mejoramiento continuo

Logramos que todos los


miembros de la organización
se desarrollen
profesionalmente
REINGENIERIA
“Es el replanteamiento fundamental y el
rediseño radical de los procesos de un
negocio para obtener mejoras dramáticas
en medidas críticas de la actividad
empresarial, como son los costos, calidad,
servicio y velocidad”
Michael Hammer y James Champy
REINGENIERIA
Metodología de aplicación:
1. Análisis detallado de las variables del negocio
para definir objetivos

2. Definir los cambios necesarios (aplicar


benchmarking, brainstorming, etc.)

3. Delegar el poder del cambio a una persona que


conozca el negocio y tenga poder de decisión
REINGENIERIA
Metodología de aplicación:
4. Asesorarse externamente si fuese necesario

5. Nombrar un comité de reingeniería

6. Establecer un cronograma de ejecución y los


recursos necesarios
REINGENIERIA
Errores comunes que hacen fracasar la
reingeniería
Intentar recomponer un proceso en vez de
cambiarlo
No focalizarse en un proceso de negocio
No considerar los valores y creencias de las
personas
REINGENIERIA
Errores comunes que hacen fracasar la
reingeniería
Esperar resultados inmediatos
Realizar la ingeniería de abajo hacia arriba
Nombrar un líder equivocado
REINGENIERIA
Diferencias entre la Reingeniería y el
Kaizen
Es un proceso más rápido (violento)

El cambio lo lidera un comité de alto nivel


de decisión, normalmente asesorado por
terceros

Se aplica para conseguir resultados


rápidos y espectaculares
REINGENIERIA
Diferencias entre la Reingeniería y el
Kaizen
No optimiza lo existente, se hace de
nuevo

Es costoso

La tecnología es una de sus armas más


potentes

Es corto-placista
HOSHIN PLANNING
Es el enfoque japonés para desplegar las
políticas de manera coherente y
sincronizada a través de toda la
organización, para asegurar que los
objetivos propuestos sean alcanzados
HOSHIN PLANNING
Es un sistema de dirección que toma los
objetivos estratégicos de la compañía y los
traduce en actividades concretas que son
ejecutadas en los diferentes niveles y áreas de
la empresa .

Mediante el uso de una serie de formularios y


reglas, los trabajadores se ven impulsados a:
HOSHIN PLANNING
Analizar situaciones,

Crear planes de mejoramiento,

Llevar a cabo controles de eficiencia y tomar


las medidas necesarias,

Resultando como beneficio principal el que


todos enfocan sus esfuerzos hacia los
aspectos claves para alcanzar el éxito.
HOSHIN PLANNING
Es un sistema de dirección que toma los
objetivos estratégicos de la compañía y los
traduce en actividades concretas que son
ejecutadas en los diferentes niveles y áreas de
la empresa .

Se emplea para asegurar el crecimiento a largo


plazo, prevenir la recurrencia de situaciones no
deseadas en la planificación y de problemas de
ejecución.
HOSHIN PLANNING
Permite:
Sintonizar la gestión diaria con el Plan de
Negocios y el Plan estratégico, y
documentarlos
Capturar el conocimiento relacionado con la
solución de los problemas y la gestión de los
procesos, previniendo la recurrencia de
situaciones no deseadas en la planificación y
de problemas de ejecución
Satisfacer los requisitos del planeamiento
estratégico y operativo de la empresa
HOSHIN PLANNING
Permite:
Sintonizar dinámicamente el corto, mediano y
largo plazo

Coordinar las actividades de cada persona y


equipo humano para el logro de los objetivos en
forma efectiva, asegurando el crecimiento a
largo plazo

Organizar y dirigir la totalidad de actividades


que promueve el TPM
HOSHIN PLANNING
Facilita:

Alinear: estrategias, procesos e indicadores


de desempeño

Definir: los objetivos clave

Medir: el desempeño de los procesos

Establecer: responsabilidades
HOSHIN PLANNING
Facilita:

Monitorear: los planes

Realizar: actividades sistemáticas destinadas


a alcanzar objetivos prioritarios

Detectar y ocuparse: de las pocas


actividades críticas necesarias para el éxito

Tomar decisiones: fijar medidas de


desempeño
HOSHIN PLANNING
Fases:
1. Componente estratégico: comprende todas
las actividades relacionadas con la formulación
o revisión de los planes estratégicos de la
empresa
2. Definición y despliegue de políticas
anuales: Identificar la información (datos y
hechos) necesaria para el establecimiento de la
política anual
HOSHIN PLANNING
Fases:

3. Ejecutar y evaluar la aplicación de la política


anual: Se implementan las acciones en cada
una de las unidades desplegadas
4. Diagnóstico de la Dirección: requiere de una
actividad sistemática de verificación por parte
de la alta dirección de la empresa.

Demos / ejemplos en:


www.competitividad.com
www.tqe.com
TEORIA DE RESTRICCIONES
Proceso de mejoramiento basado en una
filosofía administrativa orientada a la
identificación de aquellas restricciones
que surgen el en proceso productivo, la
forma como se enfrentan y si es posible, la
manera como deberán eliminarse
TEORIA DE RESTRICCIONES

Principios reguladores
Los métodos se sustentan en procesos de
causa y efecto, luego su meta implícita es
alcanzar la sincronización o armonización
entre los diferentes recursos del sistema

Restricción materia prima: Escasez de


insumos para fabricar el producto
TEORIA DE RESTRICCIONES

Modo de operación
“Una cadena es tan fuerte como el más
débil de sus eslabones”
Identificar las restricciones del sistema e
identificar prioridades

Decidir como romper la restricción

Aplicar todos los recursos para romper la


restricción
TEORIA DE RESTRICCIONES

Modo de operación
Minimizar las restricciones del sistema

Volver al primer paso para evitar la inercia


causante de nuevas restricciones.

A partir de allí buscar la siguiente


restricción y así sucesivamente
Drum-Buffer-Rope (DBR)
• En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad
restringida.
• El método DBR reconoce que dicha restricción dictará
la velocidad de producción de toda la planta.
• El principal recurso con restricción de capacidad será tratado
como "el tambor" que es el que marcará la velocidad de
producción de toda la planta.
• También se necesitará establecer " un amortiguador "
de inventario frente al factor limitativo.
• Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más
allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la
velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe
amarrarse " una cuerda" desde el cuello de botella a la primera
operación; en otras palabras la velocidad a la cual se
liberaran materiales a la planta será gobernada por la velocidad a
la cual esta produciendo el cuello de botella.
181
VII. METODOLOGIA SIX SIGMA
HISTORIA DEL SIX SIGMA
Los orígenes de la denominación Six Sigma como una
medida estandarizada nos remonta a Carl Frederick Gauss
(1777-1855) quien introdujo el concepto de la curva
normal
A inicios del 1980 los ingenieros de Motorola decidieron
que la forma tradicional de medir los niveles de calidad
(normalmente en partes por mil) no era lo suficientemente
claro para proceso con altos estándares de calidad, y
decidieron que las mediciones se realizarían en partes por
millón.
Motorola desarrollo un nuevo estándar y creo una
metodología para lograrlo, la cual asocio a una necesidad
de cambio cultural en la organización
Six Sigma ayudo a Motorola a realizar una mejora
considerable en sus resultados finales, se tiene
documentado que le ayudo a ahorra mes de 16 000
millones de dólares.
183
HISTORIA DEL SIX SIGMA

DESARROLLO DE LA
METODOLOGÍA EN OTRAS
ORGANIZACIONES

184
RESULTADO LOGRADOS

185
SIGNIFICADO DEL SIX SIGMA
• Desviación estándar (σ)
es diferente al nivel
Sigma

186
ENTENDIENDO LOS NIVELES SIGMA

La relación no es
aritmética

187
BENEFICIOS DE LA
METODOLOGÍA
• La organización se enfoca en satisfacer al
cliente
• Se enfocan los esfuerzos en reducir los
defectos en los productos y mejorar
eficiencias de los procesos
• Se desarrollan nuevas habilidades en el
personal de la organización que analizar los
problemas con otro enfoque
• Se mejora el Margen de Rentabilidad
188
ETAPAS DE LA METODOLOGÍA
SIX SIGMA – PUNTOS A TOCAR

• Estructura de la Metodología

• Roles dentro del Six Sigma

• Visión del DMAIC

• Secuencia de la implementación

• Lean-Six Sigma / Diseño para Six Sigma


189
Metodología de Mejora
• Permite determinar el aseguramiento de las unidades
producidas.
• Determina un método de medición
• Establece un escala de importancia para las
características de la calidad.
• Permite conceso sobre los defectos y errores a ser
atacados
• Expone los defectos latentes
• Observa la calidad estadísticamente
• Distingue la diferencia entre calidad de diseño y calidad
de performance.
ESTRUCTURA DE LA METODOLOGÍA
Analizar los
resultados
de la empresa e
IDENTIFICACIÓN IDENTIFICAR identificar
las principales
DEFINIR problemas

MEDIR Estudiar el proceso


ENTENDIMIENTO para entender sus
fuentes de variación
ANALIZAR

OPTIMIZACIÓN
MEJORAR Optimizar el proceso
a nuevos niveles de
CONTROLAR eficiencia

CAMBIO DE ESTADARIZACIÓN Estandarizar e


integrar los
CULTURA INTEGRAR resultados en la
organización
191
VISION GENERAL PASO A PASO
IDENTIFICACIÓN DE LOS
PROYECTOS
• Se debe analizar claramente la visión de la
empresa y el enfoque a sus clientes
• Luego debemos identificar los elementos
claves para la satisfacción de TODOS sus
clientes.
• Debemos analizar los principales
indicadores de gestión la empresa para
encontrar que procesos me impiden lograr
la visión de la satisfacción de mis cliente

192
DESPLIEGUE DE LA METODOLOGIA
Desarrollo de la implementación
:
Flujo de la Planificación del Despliegue...
Discurso Ejecutivo

Construir Infraestructura

Línea de base Producto/Proceso

- 6 meses - 5 meses - 4 meses - 3 meses - 2 meses - 1 meses

Comienzo
Visión, Plan de Foco en capacit.
objetivos, Despliegue Productos Black Belt
liderazgo, y
estructura, Procesos
recursos para
proyectos
Estructura de organización Six
Sigma
Alta
Champions
Gerencia
o

Master Gerencia
Black Belts de Línea
o

Equipo Proyecto
Black Belts
& Green Belts
Otra opción de estructura:
Comité de
Alta Gerencia

Champions o
Master Black Belts
Líderes Locales

Green
Belts

Black Equipos de
Belts Proyecto
Guías de Organización Six Sigma
Champion
- Uno por locación para implementar Six Sigma por 2 años
- Líderes locales se tornan en Champion después de 2 años
Master Black Belts
- Uno a tres, dependiendo del tamaño de la empresa
- Uno cada 30 Black Belts
Black Belts
- Uno a tres por locación, dependiendo del tamaño
- Uno cada 100 empleados
Green Belts
- Uno cada 30 empleados
- 30 a 40% de la fuerza laboral después de 3 años
Roles y Responsabilidades Six Sigma
Ejecutivos Miembros equipo
de proyecto
• Dueños de la visión,
• Tiempo parcial
dirección, integración,
resultados • Específico por
• Lideran el cambio proyecto

Champions Green Belts


Empleados
• Dueño del proyecto • Comprenden la visión • Tiempo parcial
• Implementa soluciones • Aplican conceptos • Asisten a Black Belt
• Gerencian Black Belt

Master Black
Black Belts
Belts
• Tiempo completo
• Entrena y sigue Black y Green • 50% - 100% del tiempo en tareas Black Belt
Belts • Facilita, practica resolución de problemas
• Expertos en resolución • Entrena y sigue Green Belts y equipos de
estadística de problemas proyecto
Porcentaje del tiempo asignado a
actividades Six Sigma
Roles Six Sigma
El típico proyecto Black Belt de mejora requiere de 4 a 6 meses
para completarlo y brinda un retorno promedio de $183,000.
Los Black Belts pueden liderar de 3-4 proyectos/año.
El beneficio anual por Black Belt supera los $500K.

100
90 6σ
Porcentaje tiempo asignado

80
70
60
50
40
30
20
10
0
MiembrosGerencia Green Champions BBs Master
Ejecutivos
Equipo de línea BBs
Proyecto Belts
Proveer Fuerte Liderazgo
Identificar un miembro de la Alta Gerencia
como líder de Six Sigma

La asignación es una clara señal a la empresa

Supervisa y guía el despliegue general;


establece la dirección estratégica

Asigna un mínimo de 15% de su tiempo a Six


Sigma

Provee dirección de la Alta Gerencia


en forma cotidiana – no lo mira de lejos!
La Experiencia GE:
En 1995 Jack Welch determinó el objetivo de ser una empresa
Six Sigma para el año 2000.
Después de cinco años …
– Cada unidad de negocio tenía un líder de calidad y un
consejo de calidad que se reunía trimestralmente para
compartir las mejores prácticas
– Mediciones y recompensas incluyen la Calidad
– Incorpora aprendizaje de otras iniciativas i.e. Workout
Identificó cuatro factores claves de éxito adicionales
– Involucrar e incorporar a todos los empleados
– Identificar y transferir las mejores prácticas
– Integrar las iniciativas con las prácticas de RR HH
– Determinar objetivos demandantes
Descripción del Rol de los líderes
de la Alta Gerencia en GE:
• Proveer constancia en el propósito
• Asegurarse que los ejecutivos de la empresa estén a bordo y
establecer un mecanismo para mantenerlos informados e
involucrados
• Proveer recursos
• Quitar las barreras identificadas por los Master Black Belts
• Aprobar la selección de proyectos y los objetivos de
proyecto expresados en DPU/DPMO
• Facilitar los proyectos a través de las organizaciones
• Revisar semanalmente el total de la iniciativa y proyectos
seleccionados
• Proveer guía de carrera, consejo y soporte a los Master
Black Belts
Cuál es el factor común entre las
instituciones exitosas?
Primer valor clave de los listados:
“Liderazgo visionario – La Alta Gerencia de la organización debe
establecer la dirección y crear el foco en el cliente, valores claros y
visibles y altas expectativas …”
Criterios de Excelencia en la Performance Baldrige 2003
Líderes de línea local imaginativos
“Raramente hemos visto iniciativas de cambio exitosas que no
involucraran líderes locales imaginativos y comprometidos
Peter Senge, La Danza del Cambio
Transformación de redes internas
“No conocemos ninguna compañía que haya generado suficiente
impulso para cambios profundos sin haber desarrollado redes
internas de practicantes, gente compartiendo el progreso y
ayudándose los unos a los otros.” ibid.
Intervenciones exitosas son o están:

• Conectadas a procesos y objetivos laborales reales


• Conectadas a la mejora del desempeño
• Involucrando gente con el poder de tomar acción
• Balanceando acción y reflexión, conectando inquietudes y
experimentación
• Proveyendo una oportunidad para reflexionar y pensar
• Con la intención de incrementar la capacidad individual y
colectiva de la gente
• Enfocadas en el aprendizaje de los temas que tienen
significancia
Responsabilidades iniciales de Alta
Gerencia
• Establecer el compromiso corporativo
• Fijar el desafío para alcanzar nivel 6σ de funcionamiento de los
procesos
• Elegir gente de alto potencial para ser Champions,
Master Black Belts y Black Belts
• Apoyar el entrenamiento y la revisión de proyectos 6σ
• Establecer el proceso de selección de proyecto 6σ, Tablero de
Comando y Proceso de Reporte
• Asegurar la integración de 6σ en todos los aspectos del
negocio
- Integrar al proceso de planificación del negocio
- Recompensa y reconocimiento
- Prácticas de recursos humanos
- Mediciones consistentes
Responsabilidades permanentes de la
Alta Gerencia
• Requerir que todas las presentaciones incluyan datos de
media y variación, si aplicable
• Pedir una explicación de las causas de variación
• Desafiar a la organización a alcanzar un desempeño
Clase Mundial (6σ) y capacidad del proceso (Cpk>2)
• Animar el pensamiento estadístico
• Reconocer y recompensar logros
• Distribuir las mejores prácticas
• Conducir el proceso de selección del proyecto como parte
de la planificación del negocio

Continuamente estimule el Proceso Six Sigma!


El rol de un Champion
• Manejar el despliegue, implementación y reporte
• Crear la visión y Definir el camino para implementar Six Sigma a
través del negocio (Hoja de ruta)
• Adquirir y utilizar conocimiento estadístico práctico
• Identificar y Certificar candidatos a Black Belt
• Guiar el proceso de selección de proyecto
• Influenciar a sus Pares en la aplicación de Six Sigma
• Comprender los beneficios de apoyar los equipos del proyecto
Six Sigma y remover los obstáculos para su éxito
• Mantener los beneficios implementando recomendaciones
• Reconocer los esfuerzos de los Equipos del Proyecto
• Mentor y coach de Black Belts y Master Black Belts
El rol de un Master Black Belt
• Mentor y coach de Black Belts y Green Belts
• Aconsejar a la alta gerencia en la conducción de la cultura Six
Sigma en la organización
• Liderar equipos interfuncionales en la resolución de problemas
críticos
• Desarrollar y enseñar entrenamiento Six Sigma a Black Belts
• Proporcionar experticia técnica, estadística y en Six Sigma
• Monitorear los esfuerzos de los Black Belts en los proyectos
• Trabajar en red con otras organizaciones Six Sigma
• Asegurar que el rigor y disciplina de la metodología Six Sigma
es usada en los proyectos

. . . . . CAMBIANDO LA CULTURA
El rol de un Black Belt
• Aplicar los métodos Six Sigma en proyectos y lograr mejoras
• Servir como agente de cambio y el mentor de las herramientas y
metodología en la implementación de 6σ
• Asegurar que el rigor y disciplina de la metodología Six Sigma es
usada en los proyectos
• Asegurar que los procesos mejorados Permanezcan mejorados
• Proporcionar el feedback del progreso/resultado del proyecto al
Champion
• Ser mentor, coach y maestro de los líderes del proceso, equipos de
trabajo y Green Belts en la reducción de defectos y metodología Six
Sigma
• Asegurar el reporte del estado del proyecto y el uso de las métricas
Six Sigma
. . . . . CAMBIANDO LA CULTURA
Habilidades del Candidato Black
Belt
• Habilidades críticas
- Fuerte deseo de aprender
- Manejo de informática
- Habilidad para liderar un equipo y enseñar
- Habilidad para resolver problemas
- Habilidades interpersonales de influir en la gente
- Deseo de ser un Black Belt
- Fuertes habilidades de comunicación y de presentación

• Habilidades de apoyo
- Una base de matemáticas básicas y estadística
- Conocimiento de procesos
- Deseo de dar y recibir un feedback constructivo
Involucración/Propiedad del Black
Belt y Equipo de Trabajo
100%

Black Belts
Equipo de
Trabajo

0%
MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

Tiempo
Ejercicio de Selección de Black Belt
¿Cuantos Black Belts son necesarios en su área de
responsabilidad?

¿Que criterio usará para seleccionarlos?

¿Que tendrá que hacer para asegurar que fueron soportados


adecuadamente (>=50% de su tiempo)?

¿Como serán asignados después que su proyecto inicial haya


terminado?

Desarrolle un proceso de selección de Black Belt para la


compañía

Guarde sus notas, serán útiles para su planificación


Requerimiento de recursos típico
Comparación de Roles
Master Black
Champion Belts Black Belts Green Belts

Califica- Ejecutivos Senior y Título técnico. Título u Soporte y


gerentes. Maestría en orientación antecedentes
ciones herramientas técnica.
Familiarizados con técnicos
estadísticas estadísticas Maestría en Familiarizado con
Bien conectados en básicas y herramientas herra-mientas de
la organización avanzadas estadísticas estadística
básicas básicas

Black Belt + 4 sesiones de 1 Dos 3-dias de


Entrena- Una semana experiencia + semana sesiones
miento dos sesiones Revisión de Revisión
de 1 semana proyectos en proyecto la 2º
sesiones 2,3 y
4 sesión

Cantidad Uno por unidad de Uno cada 30 Un Black Belt Un Green Belt
negocio o Black Belts cada 100 cada 30
requerida locación empleados
empleados
Source: Mikel Harry & Richard Schroeder Six Sigma the Breakthrough Strategy
Revolutionizing the World’s Top Corporations, Doubleday, 2000
Entrenamiento Six Sigma
Alta Gerencia - 1 Día
- Asegurar que la Alta Gerencia compra la idea y la entiende
Champions y Master Black Belts - 5 Días
- Establecer infraestructura y comprensión
Gerencia de línea - 1 Día
- Establecer soporte y comprensión de Gerencia de línea
Black Belts - 20 Días
- Crear recursos Black Belt a tiempo completo
Green Belts - 7 – 10 Días
- Crear recursos part time para apoyar a los Black Belts
Miembros Equipo de trabajo - 1 Día
- Crear soporte especifico por proyecto para los Black Belts

El entrenamiento Six Sigma debe fluir de arriba hacia abajo


Estrategia de entrenamiento
Apunta a completar el entrenamiento de los Six
Sigma Black Belt

Revisión Planifica- • Planificación Planificación del proyecto


ción
• Entrenamiento Entrenamiento formal
• Aplicación Aplicación del proyecto
Aplica- Entrena-
ción miento • Revisión Presentación del proyecto

Completo para cada una de las 4 fases


Despliegue de las fases de
entrenamiento de los Black Belt
Mes Uno Dos Tres Cuatro Cinco Seis

Fase Definir Medir Analizar Mejorar Controlar


Encuentro
Planifi- Coordinación
cación Gerencia
Pre-
Entrena- entrenamiento Entrenamiento Entrenamiento Entrenamiento Entrenamiento
miento opcional medición análisis mejora Control
BB’s (2-3 días) (1 semana) (1 semana) (1 semana) (1 semana)

Aplicación Aplicación Aplicación


Aplicación
Aplicación medición mejora control
análisis
(3 semanas) (3 semanas) (3 semanas) (3 semanas)

Revisión

Cuatro revisiones de final de fase de Revisión final después de


proyecto por MBB y Champion completar el proyecto
Despliegue del entrenamiento de los
Black Belt
semana 1 semana 2 semana 3 semana 4
Entrena- Entrena- Entrena- Entrena-
miento miento miento miento
Medición Análisis Mejora Control

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

3 semanas 3 semanas 3 semanas 3 semanas


Aplicación Aplicación Aplicación Aplicación
Medición Análisis Mejora Control

4 Revisiones de proyecto por Master Black Belt y Champion


Reporte final del proyecto esperado para fin del mes 5
Requerimientos para el despliegue
Nivel de compromiso claramente articulado y comprendido

Champion(s) asignados y entrenados

Métricas determinadas

Proyectos definidos, seleccionados y asignados

Candidatos Black Belt seleccionados y apoyados


- Cantidad de computadoras y cargos
- Tiempo destinado a entrenamiento y proyecto >=50%

Revisión de proyectos programada

Seguimiento de planes de control

Base de datos de proyectos y de lecciones aprendidas


Plan de despliegue de Six Sigma
Visión y Plan de Negocio
Métricas, Metas y Objetivos
Roles, Responsabilidades y Estructura
Proceso de Selección de Master Black Belt/ Black Belt
Proceso de Recompensas y Reconocimientos
Procesos de Entrenamiento, Evaluación y Certificación
Sistema de recolección de datos y análisis
Proceso de selección y revisión de Proyecto
Lista de Proyecto en reserva
Proceso de reporte de Six Sigma
Proceso de Comunicación
ENTREGABLE DE LA IDENTIFICACIÓN
DEL PROYECTOS

Propuesta de
Proyecto

El Comité de Champions debe entregar las


propuestas de los proyectos ordenados por
portafolios a los Black Belts
220
FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES
INCIA EL PROYECTOS SIX SIGMA
DMAIC
La segunda parte
se da bajo
estructura de un
proyecto
compuesto por
cinco (5) etapas
conocida como
DMAIC

221
FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES
ESTRUCTURA DE LA METODOLOGÍA
Se aterrizar la idea del proyecto:
• Establece un objetivo específico
•Equipo de Trabajo / Calendario de trabajo
DEFINIR •Documenta los requerimientos del cliente

Se mide el estado actual del proyecto:


MEDIR •Se determina el nivel sigma
•Se mapea el proceso y analiza riesgos

Se analizan las fuentes de variación:


•Se determina las x’s relevantes del proceso
ANALISAR
Se determinar las x’s a mejorar y se
MEJORAR establece los nuevos parámetros del proceso

Se controlan los cambios realizados y el


CONTROLAR logro de los objetivos en el tiempo

222
FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES
VISION DE UN PROCESO
ESTRUCTURADO
La gestión
del programa
de mejora de
Six Sigma,
debe
enfocarse
como un área
de proyectos,
con
portafolios,
programas y
proyectos
propiamente
dichos
223
FUNDAMENTOS DEL SIXSIGMA - ANTECEDENTES
Debo buscar como objetivo siempre
el 6σ
• Comience por
los proyectos de
gran impacto y
bajo esfuerzo

224
Enfoques de Portafolio de Proyectos
• Portafolio Anual de proyectos
• Dividido en tres programas (CTQ, CTC,
CTD)
• El objetivo del Portafolio debe estar entre el
1% al 2% de las ventas
• Asigna un máximo de tres proyectos por
black belt en paralelo (100% de dedicación)
• Establezca un proceso de revisión
planificada (mensual, bimensual, etc)
225
Características deseables de un
proyecto Black Belt
• Impacto en el Negocio – Calidad, Entrega, Costo, Ventas,
Tiempo de Ciclo, Costos Evitables, etc. Requiere Cambio
Significativo

• Esfuerzo requerido – Proyecto definido y acotado, habiendo


estimado los requerimiento de tiempo de los participantes y la
inversión, para el retorno proyectado.

• Factibilidad de éxito – Estimar factores de riesgo como:


Tiempo – programa/ incertidumbre de fecha de finalización
Esfuerzo – estimar inversión monetaria y laboral requeridas
Implementación – identificar obstáculos previstos y su
probabilidad

Cambio significativo significa > 50%, No 5%


226
4
Matriz de los proyectos Black Belt
Probabilidad de
Éxito

IMPACTO Alto Baja

Med Mediana

Bajo Alta

Bajo Med Alto


ESFUERZO

Bajo < $50K Alto > $300K


4

227
Consideraciones adicionales de
proyecto
Una experiencia de aprendizaje para los Black Belts
en el uso de herramientas Six Sigma
El alcance de proyecto debería:
• No ser muy abarcativo (incluir mucha gente,
tiempo, complejidad)
• Requerir menos de seis meses para su realización
• Requerir, al menos, 50% del tiempo de un Black
Belt (100% sería ideal)
Deseable tener una métrica mensurable como
salida/métrica principal de proyecto
NO intentar resolver el hambre del mundo
(Sería OK enfocarse en una pequeña ciudad o país)
Estrategia Six Sigma – Planificación
de Proyecto

Proyecto A Proyecto B Proyecto C

.65 .99 .98 .63


RTY _______ ________ ______ ______
$20K $1,200K $100K $1,320K
COPQ _______ ________ ________ _____

Cp .95
_______ .86
________ .50
________ .50
_____

Como usaría las herramientas Six Sigma para Incrementar el


Rendimiento Encadenado, Reducir COPQ, o Incrementar la
Capacidad de Proceso?
Estrategia Six Sigma –
Planificación de Proyecto

Proyecto A Proyecto B Proyecto C

.65 .99 .98 .63


RTY _______ ________ ______ ______
$20K $1,200K $100K $1,320K
COPQ _______ ________ ________ _____

Cp .95
_______ .86
________ .50
________ .50
_____

En este caso usted podría querer: (1) mejorar el Rendimiento


Encadenado para Proyecto A o (2) reducir COPQ para Proyecto B o (3)
incrementar capacidad en el cuello de botella para Proyecto C .
Estrategia Six Sigma –
Planificación de Proyecto
Proyecto A Proyecto B Proyecto C

.65 .99 .98 .63


RTY _______ ________ ______ ______
$20K $1,200K $100K $1,320K
COPQ _______ ________ ________ _____

Cp .95
_______ .86
________ .50
________ .50
_____

Proyecto Uno
Proyecto Dos Proyecto Tres
M
M M
A A
A
I I
I
C C
C
Estrategia Six Sigma –
Planificación de Proyecto
Proyecto A Proyecto B Proyecto C

.65 .99 .98 .63


RTY _______ ________ ______ ______
$20K $1,200K $100K $1,320K
COPQ _______ ________ ________ _____

Cp .95
_______ .86
________ .75
________ .75
_____

Proyecto Uno
Proyecto Dos Proyecto Tres
M
M M
A Resultado de las
A A
actividades de
I I mejora de
I
C C
Proyecto
C
Estrategia Six Sigma –
Planificación de Proyecto
Proyecto A Proyecto B Proyecto C

.65 .99 .98 .63


RTY _______ ________ ______ ______
$20K $800K $100K $920K
COPQ _______ ________ ________ _____

Cp .95
_______ .86
________ .75
________ .75
_____

Proyecto Uno
Proyecto Dos Proyecto Tres
M
M M
Resultado de las
Estrategia de A A
A actividades de
ruptura! I
I I mejora de
C
Proyecto
C C
Factores que mejoran el éxito de los
proyectos
Black Belt dedicados

Revisiones regulares por los Champion

El equipo conoce el proceso/proyecto susceptible de mejora

Buenos datos históricos

Entregables claramente definidos

Dueños de proceso comprometidos (se juegan su pellejo) con la


autoridad para modificar el proceso

234
Algunas estadísticas de selección de
proyecto
• 89% Indicar que los ahorros financieros son importantes para
seleccionar un proyecto
• 76.4% Indica que los proyectos requirieren una aprobación formal antes
de iniciar con el mismo
• 44.6% Indica que siempre presentan el caso de negocio antes de
aprobar un proyecto
• 50.8% Indican que la empresa utiliza siempre un proceso de selección
de proyectos.
• 19.9% Indica que los empleados son la fuente primaria de proyectos
• 75.1% Indica que los indicadores de resultado de los proyectos six
sigma son exitosos
• 78.3% Indica que su ejecutivos senior estan altamente identificado con
el six sigma

• Número de encuestas: 998

235
SEGUIMIENTO Y EJECUCION DE PROYECTOS
ANEXO 3 - Six Sigma – Hoja de Ruta
Definir/Medir Analizar Mejora Control
20 Revisión de la Fase Mejorar
14 Revisión de la Fase Analizar

1
1 Selec/Plan Proyecto
- Justificación
- Definición de métricas
8 8 Revisión de la Fase Medir
- Champion/MBB Comentarios
- Actualización del Equipo
14 - Champion/MBB Comentarios
- Actualización del Equipo
20 - Champion/MBB Comentarios
- Actualización del Equipo
21 Repaso al equipo en
100%

15 Repaso al equipo en
- Identif. Procesos SIPOC
- Identif. del equipo
-Definición del problema
9 9 Repaso al equipo en
herramientas six sigma 15 herramientas six sigma
16 Actualización del Proyecto
21 herramientas six sigma
22 Actualización del Proyecto
90%

10 Actualización del Proyecto -Actualizac. Mapa de Proceso


-Actualizac. Mapa de Proceso
2 2. Creación del árbol del
producto/proceso
-Actualizac. Mapa de Proceso
,FMEA, Plan de Control
16 ,FMEA, Plan de Control
-Actualización métricas y
22 ,FMEA, Plan de Control
-Actualización métricas y 80%
3 CTQ’s via QFD, C&E Matrix -Actualización métricas y gráficos
gráficos
3 - Identificación de
necesidades de información
gráficos
- Actual. del Estatus del Proyecto
- Actual. del Estatus del Proyecto
- Verificación del Cp,Ppk,Zst,Zlt,
- Actual. del Estatus del Proyecto
- Verificación del Cp,Ppk,Zst,Zlt,
DPU,RTY
70%
- Verificación del Cp,Ppk,Zst,Zlt, DPU,RTY
4 Definición del Proceso:
4 - Mapeo del Proceso 10 DPU,RTY
17 Optimización usando DOE
- Listado de mejoras y acciones
de seguimiento
- FMEA
- Recolección de data
-Identif. de datos adicionales
- Verificación del cumplimiento
del plan de acción rápida
17 - Verificar y optimizar las variables
críticas de entrada 23 Sostenimiento de las Mejoras
-Identificar la estandarización de
60%

- Identif. KPIV`s & KPOV`s - Indetif. y ensayar la sol. propuestas


11 Identificación de la Causa de la - Selec. Sol. y confirmar resultados los
- Desarrollo del plan de
medición/control 11
Caracterización de los Proyectos:
Variación
- Diagrama de Ishikawua
- Establecer el óptimo de operación
- Listar las variables a ser analizadas en
procesos / POKA YOKE
-Verificar los resultados de las
mejoras
50%

5 - Gráfico de Pareto/ Gráf. de Control


- Identifit. de las fuentes de Var.
(Fishbone charts)
- Identificación de nuevos KPIV
un futuro
23 - Implement. los controles de los
procesos
40%
- R&R 18 Implementación de Soluciones - Verificar la efectividad de los
-Estabilidad del procesos por fuente 12 Análisis de los Datos - Identificación e implementación de controles de los procesos
de variación/Plan de Acción Rápida - Análisis Gráfico las acciones de mejora - Finalize process control plan 30%
- Prueba de Hipotesis -Validación y comunicación de las - Puesta en marcha de los
6 6 Métricas del proceso
- Calculate Cp,Ppk,Zst,Zlt
- Calculate DPU,RTY
12 - Gráficos de Control
- Gráficos Multivariado
18 acciones de mejora
- Documentación de las mejoras
controles según el plan
- Enumerar las mejores prácticas y 20%
- Gráficos de Regresión (Procedimientos, instrucciones, registros, las lecciones aprendidas
- Métricas claves del Negocio
etc)

7 7 Presentación de Avance
-Estatus del Proyec. / Cronog. 13
- Gráfico de la metrica del proyecto
13 Presentación de Avance
- Estatus del Proyectos / Cronog.
- Gráfico de la metrica del proyecto
19 19 Presentación de Avance
- Estatus del Proyectos / Cronograma 24 24 Presentación de Avance
- Estatus del Proyectos / Cronograma
- Gráfico de la metrica del proyecto
10%
- Gráfico de la metrica del proyecto
- Revisión del Comite de Champions - Revisión del Comite de Champions - Revisión del Comite de Champions - Reporte Final
- Revisión del Comite de Champions

0% Overall Project Completion Percentage


Reporte de Proyecto
ESTADO DE PROYECTO SIX SIGMA

Nombre de Planta: Proyecto Nro:

Producto / Servicio: Fecha estado:

Proceso: Fecha Comienzo:

Black Belt: Champion: Fecha finalización:

Miembros del equipo:

Específicos del Proyecto Básico


Descripción del Problema: Métrica BSL Actual Meta

Objetivo: RTY
%

DESPERDICIO
$

Beneficios de Negocio Proyectados: PPM


Reporte de Proyecto Cont.
Actualización desde ultimo Reporte
Logros

Temas & Obstáculos

Eventos Esperados Clave


Línea de Tiempo de Proyecto
Actividad Programa Actual Actividad Programa Actual
Defina

Defina proyecto 1-Jul 22-Jun Plan DOE I - Fractional Fact. 18-Sep 17-Sep
Métricas y metas 2-Jul 26-Jun Recolección datos 21-Sep 22-Sep
Identifcar equipo 6-Jul 18-Jun Análisis Gráfico/Estadístico 22-Sep 22-Sep
Mapa de Proceso 9-Jul 8-Jul Plan DOE II - Fractional Fact. 23-Sep 22-Sep
AMFE 12-Jul 9-Jul Recolección datos 25-Sep 24-Sep

Mejorar
Diagrama Causa & Efecto 18-Jul 10-Jul Análisis Gráfico/Estadístico 26-Sep 25-Sep
Diagrama Pareto 20-Jul 14-Jul Plan DOE III- Full Fact.+reps 27-Sep 26-Sep
Foco: KPIVs/KPOVs 21-Jul 21-Jul Recolección datos 29-Sep 28-Sep
MSE (Evaluación R&R) 24-Jul 18-Jul Análisis Gráfico/Estadístico 30-Sep 29-Sep
Medir

Capacidad de Proceso (Cpk, Ppk) 25-Jul 28-Jul DOE conclusiones/Y = f(X,x) 3-Oct 2-Jan
Estimación sigma sistema 26-Jul 30-Jul Preparar presentación semana 4 8-Oct 8-Oct
Histograma 28-Jul 14-Jul Presentar al equipo y champion 11-Oct 11-Oct
Diagrama dispersión 29-Jul 12-Jul SPC 22-Oct 21-Oct
Calcular RTY 2-Aug 2-Aug Plan de Control 22-Oct 22-Oct

Control
Preparar ´resentación semana 2 8-Aug 8-Aug Verificar efectividad 3-Nov 4-Nov
Presentar al equipo y Champion 12-Aug 12-Aug Preparar reprte 5-Nov 5-Nov
Revisióncon equipo y champion 8-Nov 7-Nov
Actividad Programa Actual Presentar reporte 12-Nov 10-Nov
Gráfico Multi-Vari 24-Aug 20-Aug Obtener certificado final 10-Dec 5-Dec
Regresión 28-Aug 25-Aug
Y = f(X,x) 28-Aug 25-Aug
Analizar

Ensayo de Hipótesis 1-Sep 1-Sep


Intervalo de Confianza 95% 4-Sep 2-Sep
ANOVA 6-Sep 5-Sep
Preparar pesetación semana 3 8-Sep 8-Sep
Presentar al equipo y champion 11-Sep 11-Sep
Línea de Tiempo de Proyecto
LÍNEA DE TIEMPO DEL PROYECTO
Hitos de Medición de Proceso Clave FECHA ESTADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Hitos de Análisis de Proceso Clave FECHA ESTADO


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Línea de Tiempo de Proyecto Cont.
Hitos de Mejora de Proceso Clave FECHA ESTADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Hitos de Control de Proceso Clave FECHA ESTADO


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Lista de Proyectos en Reserva
1997 NVA Est. EST 97 Actual
PROJ Activity Estimated Dates Annual Calendar Savings
Date Added Status # Pri. Project Name Addressed Type Leader Prod./ Area Start Comp. Savings Savings Feb YTD

Six Sigm a
4/1/1995 Active 6 A DAB Cushion CI Projects Scrap/ Rwk Op.EX Tripp DAB 1/1/1997 12/31/1997 40 40 2
7/1/1995 Active 7 A PAB Cushion CI Projects Scrap/ Rwk Op.EX Tripp PAB 1/1/1997 12/31/1997 90 90 5
1/1/1997 Active 40 A DAB Module CI Projects Scrap/ Rwk Op.EX Tripp DAB 1/1/1997 12/31/1997 30 30 3
1/1/1997 Active 39 A PAB Module CI Projects Scrap/ Rwk OP.EX Tripp PAB 1/1/1997 12/31/1997 65 65 6
9/1/1995 Active 9 A Kaizen Events Op.EX Tripp/Zimmer
DAB/PAB 1/1/1997 12/31/1997 75 75 0
1995 Active 14 A TPM OP.EX Summerfield
MFG 1/1/1997 12/31/1997 150 150 0
3/11/1997 Active 43 A Isuzu Gage defects reduction OP.EX Tripp MFG ####### 100 0 0
3/11/1997 Active 44 A Beam Press yield improvement OP.EX Athon MFG ####### 50 0 0
Sub Total $ 600 $ 450 $ 16
LEAN MANUFACTURING
1995 Active 20 A Inventory Reduction ( Carry Costs)Inv Cost Materials York Materials 1/1/1997 12/31/1997 20 20 0
1995 Active 3 A Inventory Provision Obs. Materials York Materials 1/1/1997 12/31/1997 75 75 0
12/6/1996 Active 34 B Izumi PAB Returnables Materials Zimmer Materials 3/1/1997 2/28/1998 45 35 0
12/6/1996 Active 35 A Suzuki PAB Returnables Materials Zimmer Materials 3/1/1997 2/28/1998 60 30 0
12/6/1996 Active 36 A BR Program Returnables Materials Zimmer Materials 7/1/1997 6/30/1998 140 70 0
12/6/1996 Active 37 B Rodeo Returnables Materials Zimmer Materials 6/1/1997 5/30/1998 50 25 0
1/15/1995 Active 25 B Light Metals Returnable Containers Supplies Zimmer Materials 7/1/1996 6/30/1997 60 25 8
Sub Total $ 450 $ 280 $ 8
PRODUCTIVITY
1/1/1997 Active 41 A Reduce Stds. on NS (15%) ZJ (10%) Labor Hale MFG 1/1/1997 12/31/1997 230 230 50
0
Sub total $ 230 $ 230 $ 50
COST AVOIDANCE
2/14/1997 Active 42 A Relocate BR PAB to Juarez per AOP Labor Macy PAB 2000 0 0
Sub Total 2000 0 0
VALUE ANALYSIS
11/1/1995 Active 19 A Change Neoprene to Silicone H.S. ECN Adkins PAB TDB 365 0 0
11/15/1995 Active 24 B Change Label Material Materials York DAB ####### 10 7 0
11/1/1995 Active 27 A One Piece Bag BR Program ECN Adkins PAB TBD 276 0 0
11/1/1995 Active 28 A One Piece Bag Isuzu ECN Adkins PAB TBD 162 0 0
11/1/1995 Active 29 A One Piece Bag NS,ZJ,GS,TJ ECN Adkins PAB TBD 1036 0 0
4/15/1996 Active 31 A Start Mexican cushion ops - NS Labor James PAB Labor 6/3/1996 3000 1900 455
12/6/1996 Active 37 A Relocate ZJ to Juarez Labor James PAB Labor 3/1/1997 2/28/1998 1500 800 0
12/6/1996 Active 38 A Relocate TJ to Juarez Labor James PAB Labor 5/1/1997 4/30/1998 420 250 0
7/1/1996 Active 32 A USE 72" Wide Cloth Materials Athon PAB 9/1/1996 8/30/1997 300 200 20
9/13/1996 Active 33 A Asian Module Packaging Requote Materials York/King Materials 1/1/1997 12/31/1997 40 40 5
3/11/1997 Active 45 A Relocate Rodeo Pab to Mexico Labor James Pab Labor tbd 900 0 0
Sub Total $ 8,009 $ 3,197 $ 480

File:ProjBack-LogFormSpa.xls GRAND TOTAL $ 11,289 $ 4,157 $ 554

File:ProjBack-LogList Spa.xls
Reporte de Proyecto Black Belt
Blackbelt Project Results YTD (000`s)

Month December

Project Project Completion


Project Description Number Blackbelt Metric Baseline Status Goal Reduction Date
Spring & Cover Ass`y 40AP5JA01 Alonzo PPM 9 1 8 8 1/15/97
Mod-8 Retractor Scrap 40AP5PH01 Hardt PPM 130 43 65 87 1/31/96
Incomplete Sew 40AP6PH02 Hardt PPM 19 17 11 2 5/15/96
Reduce Shadow Inspectors 40AP6PH03 Hardt $ 146 108 0 38 6/15/96
Retractor Cover Scratches 40AP6PH04 Hardt PPM 8 1 2 7 7/15/96
Part Obsolescence 40AP6PH05 Hardt $ COPQ 600 20 20 580 7/9/96
Scrap Reduction 40JZ6LD01 DeLaCruz $/Std Hr 0.35 0.31 0.25 0.04 12/20/96
Mod 8 Ass`y 40JZ5HR01 Rodriguez PPM 86 66 43 20 1/31/96
Premium Transportation 40JZ6LD03 DeLaCruz % Sales 0.58 0.19 0.29 0.39 12/21/96
Inventory Reduction 40JZ6MC01 Cabello DOS 30 21 22 9 12/20/96
Overtime 40JZ6MC02 Cabello $/ Std Hr 0.53 0.31 0.26 0.22 12/20/96
Mod 8 Retractor Switch Zone 40JZ6GS01 Staniszewski PPM 57 0 6 57 1/13/97
Saturn Front Retractor 40GR5TM03 McLane PPM 51 17 7 33 3/30/96
DAB Module Downtime 40GR6TM04 McLane Min 2,589 720 600 1,869 4/19/96
147 Thread Sewing 40GR6TM06 McLane PPM 66 38 20 28 4/30/96
PAB Module Downtime 40GR6TM07 McLane Min 1200 500 200 700 5/3/96
Hauser PAB Cushion 40GR5WH02 Hackney PPM 75 13 15 60 1/31/96
Astra PAB Cushion 40GR5WH03 Hackney PPM 200 152 50 48 6/15/96
Cushion Comp.Downtime 40GR5WH04 Hackney % 2.7 1.1 1.6 1.6 1/31/96
Saturn Rear Retractor 40GR5WH05 Hackney PPM 55 33 13 22 4/15/96
Lanco Defect Reduction 40GR6WH06 Hackney PPM 120 109 30 11 5/15/96
J-Body Inspection Reduction 40GR6WH07 Hackney People 9 6 6 3 4/15/96
Formulario de Reporte de Proyecto
de COPQ Cost of Poor Quality Project Scorecard

SBU: Op Ex Project: Project Title: Project #:


Plant: Other Project: Prod. Family: Black Belt:

1995
1995 Calendarized 1995 Annualized Progress vs Objective - COPQ $ (000) Actual
Baseline Projected Objective Projected YTD
Cost Savings Cost Savings $1 Cost
$000 $000 $000 $000 $000
People $1
Material Handling 0 0
Scrap & Rew ork 0 0 $1
Inspection 0 0
Maintenance 0 0 $1
Direct Manufacturing 0 0
Set-Up 0 0 $1
Overtime 0 0
People Sub Total 0 0 0 0
$1

Inventory $(000) X 17%


$0
Raw Material Holding Cost 0 0
Work In Process Holding Cost 0 0
Finished Goods Holding Cost 0 0 $0
Obsolescence (total value) 0 0
Inventory Shrinkage (total value) 0 0 $0
Inventory Sub Total 0 0 0 0
$0
Maintenance 0 0
Defects/Scrap/Rework Expense 0 0 $-
Premium Frt (Air and Expedited) 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Other 0 0
Total Incremental Savings 0 0 0 0 Actual YTD Calendarized Obj
Incremental Throughput Profit Annualized Obj
Total COPQ 0 0 0 0

Memo: Baseline Objective Actual YTD Project Start Date:


Throughput (annual) units
Increm Salable Final Units (annual) units Current Date:
Inventory Level $000
Full Time Equivalent Personnel FTE's Project End Date:

Concurrence:
(Black Belt or Project Manager) (Plant Controller) (Plant Manager)
Reporte de Proyecto de COPQ
SAFETY SYSTEMS Op Ex Project: Project Title: COPQ REDUCTION Project #: 40AP5JC01
PLANT: DOUGLAS/AP Other Project: Prod. Family: DUAL SPOOL BELTS Black Belt:

1997
Progress vs Objective - COPQ $ (000)
1996 Calendarized 1997 Actual $1,300
Baseline Projected Objective YTD
Cost Savings Cost Savings
$000 $000 $000 $000
$1,250
People
Scrap & Rew ork 81 10 71 (13)

Inspection 34 4 30 (53) $1,200

Direct Manufacturing 63 8 55 28

$1,150
Overtime 185 22 163 (2)
People Sub Total 363 44 319 (39)

$1,100
Inventory $(000) X 30% (*'d items)
Inventory Holding Cost * 432 52 380 104

$1,050
Obsolescence (total value) 130 16 114 22

Inventory Shrinkage (total value) (21) (3) (18) (1)


Inventory Sub Total 541 65 476 125 $1,000

Defects/Scrap/Rew ork Expense 130 16 115 156


$950
Premium Frt (Air and Expedited) 296 36 261 88

Other (Vendor Set Up and Returned Goods) 63 8 55 (44)


$900
Total Incremental Savings 427 51 375 201 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Actual YTD (A minus E)
Calendarized Obj (C)
Total COPQ 1,330 160 1,171 286 Annualized Obj (A minus D)
(A) (B) (C) (E)

Memo: Baseline Objective Actual YTD Project Start Date: January 1, 1997
Throughput (annual) units
Increm Salable Final Units (annual) units Current Date: 19-Nov-99
Inventory Level 1,807 $000 1,590 1,706
Full Time Equivalent Personnel 212 FTE's 187 178 Project End Date: December 31, 1997

Concurrence: LUIS VILLALVAZO TED MERCER


(Black Belt or Project Manager) (Plant Controller) (Plant Manager)
Formulario de Reporte de Proyecto
Soluciones/ Resultados
Solutions/ Results Chart
Date: 11/19/99 21:35
Name: Project Name:

No. Issue Solutions Improvement Owner Target Compl. Result (PPM's)


1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
-
Jan Feb M ar Apr M ay June

1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
-
Jan Feb M ar Apr M ay Jun

1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
-
Jan Feb M ar Apr M ay Jun

1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
-
Jan Feb M ar Apr M ay Jun

1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
-
Jan Feb M ar Apr M ay Jun
Formulario de Reporte de Proyecto
Soluciones/ Resultados
Name: Jack Jones Project Name: 38 mm inflator-Laser Weld Generator Date: 05 Jul 97

No. Issue Solutions Improvement Owner Target Compl. Result (PPM's)


1) Optimize Weld parameters Identify ideal params. Elim. Tweaking. Jones, Doe 8-Aug In proc. 80,000
70,000
2) Improve tooling and machine Coupling and shaft repairs planned. Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.
60,000
3) Optimize disk properties Addt'l. testing required. West, Jones 15-Aug In proc. 50,000
1 Burst Disk Leaks 4) Change crown orient. on disk Print HD-38 on opposite sides. Olson 15-Dec 15-Dec 40,000
5) Eliminate air gap under disk Make new disk hold down rings. Smith, Franks 31-Dec 31-Dec 30,000
6) Eliminate microburrs on gen. New deburring process begun at vendor. Heideman 5-Dec 2/1/98 20,000
10,000
-
Jan Feb M ar A pr M ay June

1) Mistake-proof gas fill process Std'ize fill program, lock-out, & monitor Birmingham 15-Oct 02/10/98 100,000
90,000
2) Control part temp. better Use cold air gun to cool TIG weld. Kane 15-Sep 15-Sep 80,000
3) Opt. laser weld penetration Define disk chem. optimize weld sched. Jones, Doe 15-Jan In proc. 70,000
60,000
2 Burst Disk Failures 4) Opt. laser weld loc. on gen. Change print tolerances. West 15-Dec No prog. 50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
-
Jan Feb M ar Apr M ay Jun

1) Optimize weld parameters Exper. W/weld param.-seek expert help Jones, Doe 15-Oct No prog. 80,000

2) Improve machine and tooling Coupling & shaft repairs planned Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc. 70,000
60,000
3) Pinpoint ideal disk properties Addt'l testing req'd. West, Jones 15-Aug In proc.
50,000
3 Pin Holes and 4) Eliminate microburrs on gen. New deburring process begun at vendor Heideman 5-Dec 2/1/98 40,000
Burn Spots 30,000
20,000
10,000
-
Jan Feb M ar Apr M ay Jun

1) Improve machine and tooling Coupling & shaft repairs planned. Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.
4,000
Fix beam indexer Smith, Franks 30-Nov No prog.
3,500
Fix sheild gas delivery system. Smith, Franks 30-Nov No prog. 3,000
4 Welds off Location Make new disk hold down rings. Smith, Franks 31-Dec 31-Dec 2,500
or Disk Welded Off 2,000
Center 1,500
1,000
500
-
Jan Feb M ar Apr M ay Jun

Other: (including 1) Improve machine & tooling Coupling & shaft repairs planned. Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.
40,000
reject gen. or disk 2) Develop disk specification Correlating inflator perf., weldability, etc. Felker 31-Oct No prog.
as received, no 3) Instal new disk sensor, P&P Must select correct style & design P&P Doe, Franks, Olson 15-Aug No prog. 30,000
5 disk welded/
multiple disks 20,000

welded, no/light
weld, or other) 10,000

-
Jan Feb M ar Apr M ay Jun
Formulario de Reporte de Proyecto
Soluciones/ Resultados
Solutions/ Results Chart
Date: 11/19/99
Name: Alejandro Urueta Project Name: LEAN MANUFACTURING

No. Issue Solutions Improvement Owner Target Comp..


1 Set up times reduction Conduct training sessions Implement quick change over practices A. Urueta
Mod 8 40 % 2nd Step Reduction Maintenance 75%
Dual Spool 45 % 2nd Step Reduction Production Mar-96
Mod 5 and 6 40 % 2nd Step Reduction Oct-96
Center Seats Baseline established and best practices discussed Dec-96
and distributed
2 Pull Systems Implement internal pull systems Webbing, Switches, Springs & Cups, Tongues Line Supervisors Jan-95 100%
Tube & Gear, C.G. Basket and Buckles On-Going

Implement springs Kanban from Knoxville Ordering 4 springs via kanban A. Urueta/ J. Tuttle Jun-96
$ 40 k in Inventory Reduction On-Going
BLT Team to work on top 6 stampings leveled Leveled releases on top 6 stampings BLT Team Jun-96
scheduling $ 100 k in Inventory Reduction On-Going

3 Continuous Improvement Conduct one KAIZEN workshop per Qtr. KAIZEN Workshop conducted on Line 234 on A. Urueta 50%
Nov. 28 and 29
KAIZEN Workshop conducted in A.P. on May 96 A. Urueta
KAIZEN Workshop conducted in V.H. on Jun. 96

KAIZEN Workshop conducted in JZ on July96 A.Urueta/M. Cabello

4 Small lot size flow Conduct training sessions and follow-up with Training sessions conducted with all first shift A. Urueta 75%
Production Supervisors Retractor Assembly Lines
Mod 8 lines Training sessions conducted with all second shift Apr-96
Dual Spool Lines production Supervisors. Sep-96
Mod 5 and 6 Lines Dec-96
Center Seats Training sessions conducted with all first shift Dec-96
Production Supervisors
5 Training Materials and Engineering Managers to attend Michael Sutherlin August 1995 Plant Dec-95 On-Going
Lean Production Systems Training David Arzate April 1996 Dec-96
Product Engineer to attend Lean Production Nick Marsh-Chetter August 1996 Dec-96
Systems Training
Lean Manufacturing Engineer to attend Alejandro Urueta completed Wave 5 Black Belt Dec-96
Black Belt Training training on 01/10/97
Lecciones Aprendidas 1
1. Renovación Six Sigma

• Six Sigma es una metodología para


proveer resultados de ruptura. Sin
embargo, para que las rupturas y
resultados continúen, hay barreras
que romper constantemente!

Cada 9 meses debe haber una renovación


Lecciones Aprendidas 2
2. Retención Black Belt
• Después de 9 meses el 20-25% de todos los Black Belts no
estaban trabajando en proyectos
• Razones:
Alto índice de promoción
Tentados por los proveedores con $
Hicieron 1 o 2 proyectos y volvieron a sus trabajos originales
Acción tomada:
Reforzar compromiso por dos años
Asignación de acciones como plan de retención
Frenar promociones
Revisión mensual del estado del proyecto

Los Champion deben ser proactivos


Lecciones Aprendidas 3
3. Mejora en la línea de resultados
• Todos los proyectos Black Belt fueron exitosos pero solo el 70% de los dólares pudo
ser seguidos a la línea de resultados
• Razones:
– Muchos proyectos para “evitar costos”
– Finanzas no estuvo involucrado en la selección/seguimiento del proyecto
– Los ahorros proyectados fueron usados para enmascarar otros temas operativos
– Proyectos basados en un futuro muy lejano (cadena de producción alejada 6-9
meses)
– La gerencia no está enfocada en la ruptura - gente, inventario, lista de materiales

Acción tomada:
Finanzas/gerencia de planta muy enfocada
Usar un formato de reporte estándar a través de toda la corporación
Los proyectos son parte de los números incluidos en su Plan Anual
La línea de resultados depende 100% del involucramiento de la gerencia!
Lecciones Aprendidas 4
4. Mejoras en los sistemas financieros
HOY
Asignación de FUTURO
Recursos Reporte Financiero (Ideal)
Informe impuestos Nómina Informe Externo (GAAP)
23% 18%
Informe Impuestos Informe hacia Arriba Informe Anual
Presentaciones
61% Informe SEC Controles 18%
MRP Mayor, C/P, C/C, RH, T&E 64%
Procesamiento de Transacciones/Recolección de Datos
Nómina Compras Recolección
Datos de Planta
Procesos Mejorados Decisión Hacer/Comprar
Procesos Costeo de Productos Fundamentos Pronósticos
Procesos de Diseño Management proyectos
Informe hacia Abajo
16% Pricing Productos/Servicios
Decisiones Inversión Capital
Productividad
Negociaciones del Cliente
Apoyo a la Decisión
Lecciones Aprendidas 5
5. Mejora de proveedores
• La mayoría de los proveedores no están en a un nivel 5 Sigma o lo estarán
en un futuro cercano
• Razones:
– Carencia de recursos financieros para entrenamiento de Black Belt 6σ
– No existen incentivos para dedicar recursos
– Carencia de talento para desarrollar Black Belts
– No poder pagar el envío de todos los Black Belts a los proveedores

Acciones que han tenido un éxito limitado!


– Programa especial de entrenamiento de 2 semanas al proveedor –
reembolsar al proveedor si los ahorros no cubren el entrenamiento
– Dedicar Black Belts a proveedores críticos
– Mantener más sesiones de entrenamiento a los proveedores
Una alianza con ASQ puede ayudar a encarar este tema

La capacidad del proveedor es una pieza crítica de la ruptura


Lecciones Aprendidas 6
6. “Sobrecarga de Iniciativas”

• Muchas locaciones quejándose que habían demasiadas iniciativas


– TQM, Six Sigma, Materiales, Excelencia del cliente, Excelencia
Técnica, etc..
• Razones:
– Los equipos gerenciales no tenían un entendimiento claro de las
“herramientas” individuales usadas - Six Sigma, DFM, Alianza con
el Proveedor, Satisfacción del Cliente, etc.
Acción tomada:
Lleva a cabo un entrenamiento gerencial de una semana; lograr
acuerdo de los líderes en los temas claves del negocio, lograr el
conocimiento del proceso MAIC y las herramientas individuales para
alinear acciones y planes.
El entrenamiento en liderazgo en las distintas locaciones resultó en una
mejora importante en la línea de resultados para la mayoría de ellos
Lecciones Aprendidas 7
7. Ruptura Six Sigma – Continuando el Impulso
Moverse desde 3 a 4 Sigma está basado en los fundamentos de
técnicas de mejora.
PERO --- moverse desde 4 a 5 Sigma está basado en aplicar las
habilidades, herramientas y otras habilidades específicas de Six
Sigma! Procesos de negocios
clase mundial
Proceso 6 Sigma
Diseño para 6σ
Proceso 5 Sigma
Herramientas avanzadas de Six Sigma
Proceso 4 Sigma

Kaizen; Herramientas básicas de Six Sigma


Proceso 3 Sigma
Fundamentos básicos de Six Sigma

Hay una progresión bien definida en la aplicación de las herramientas!


Lecciones Aprendidas 8
8. Definiciones de Mega Proyectos

• Procesos estratégicos de negocio Limitados


• Recursos Concentrados (Funcionales, Calidad, IT )
• Enfocados exclusivamente en CTQ`s externos
• Marcos temporales Comprimidos ( 6 meses )
• Facilitados por IT…. Lleva a oportunidades cuánticas

Camino acelerado a Six Sigma


Lecciones Aprendidas 9
9. Reducción de no conformidades

40,000

35,000 Medir
30,000 Analizar
25,000
Mejorar
Defectos

20,000
Controlar
15,000

10,000

5,000

Sigma
La entrega a tiempo de Six Sigma reduce las no
conformidades a la mitad
Lecciones Aprendidas 10
10. Six Sigma como base para la Transformación del Negocio

• Vinculo a CTQ`s externo


- Manejar MAIC, DFSS y Proyectos de rápidos efectos
• Necesidades
- Riguroso gerenciamiento de Proyecto
- Champions del negocio fuertes y visibles
- Enfoque integrado de IT
- Procesos acotados
• Modelo útil para aplicar Six Sigma a través del negocio
- Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC)

Compromiso Gerencial
Taller de despliegue II: Métricas
Durante la implementación se debe juzgar la efectividad del
despliegue Six Sigma usando mediciones basadas en la actividad
como:
• Cantidad de Proyectos Activos
• Cantidad de Proyectos Terminados
• Cantidad de Black Belts Entrenados
• Cantidad de Black Belts de Tiempo Completo

1. Liste las métricas específicas que usará para medir la


implementación y éxito del proceso.
2. Identificar QUIEN será responsable de:
Conseguir el objetivo
El Monitoreo
El Mantenimiento
Responder a indicadores adversos
3. Discuta su lista, responsabilidades y razonamientos
INFORMACIÓN SUPLEMENTARIA
Lista de Proyectos de Mejora de Productividad de Planta
1997 NVA Est. EST 97 Actual
PROJ Activity Estimated Dates Annual Calendar Savings
Date Added Status # Pri. Project Name Addressed Type Leader Prod./ Area Start Comp. Savings Savings Feb YTD

Six Sigm a
4/1/1995 Active 6 A DAB Cushion CI Projects Scrap/ Rwk Op.EX Tripp DAB 1/1/1997 12/31/1997 40 40 2
7/1/1995 Active 7 A PAB Cushion CI Projects Scrap/ Rwk Op.EX Tripp PAB 1/1/1997 12/31/1997 90 90 5
1/1/1997 Active 40 A DAB Module CI Projects Scrap/ Rwk Op.EX Tripp DAB 1/1/1997 12/31/1997 30 30 3
1/1/1997 Active 39 A PAB Module CI Projects Scrap/ Rwk OP.EX Tripp PAB 1/1/1997 12/31/1997 65 65 6
9/1/1995 Active 9 A Kaizen Events Op.EX Tripp/Zimmer
DAB/PAB 1/1/1997 12/31/1997 75 75 0
1995 Active 14 A TPM OP.EX Summerfield
MFG 1/1/1997 12/31/1997 150 150 0
3/11/1997 Active 43 A Isuzu Gage defects reduction OP.EX Tripp MFG ####### 100 0 0
3/11/1997 Active 44 A Beam Press yield improvement OP.EX Athon MFG ####### 50 0 0
Sub Total $ 600 $ 450 $ 16
LEAN MANUFACTURING
1995 Active 20 A Inventory Reduction ( Carry Costs)Inv Cost Materials York Materials 1/1/1997 12/31/1997 20 20 0
1995 Active 3 A Inventory Provision Obs. Materials York Materials 1/1/1997 12/31/1997 75 75 0
12/6/1996 Active 34 B Izumi PAB Returnables Materials Zimmer Materials 3/1/1997 2/28/1998 45 35 0
12/6/1996 Active 35 A Suzuki PAB Returnables Materials Zimmer Materials 3/1/1997 2/28/1998 60 30 0
12/6/1996 Active 36 A BR Program Returnables Materials Zimmer Materials 7/1/1997 6/30/1998 140 70 0
12/6/1996 Active 37 B Rodeo Returnables Materials Zimmer Materials 6/1/1997 5/30/1998 50 25 0
1/15/1995 Active 25 B Light Metals Returnable Containers Supplies Zimmer Materials 7/1/1996 6/30/1997 60 25 8
Sub Total $ 450 $ 280 $ 8
PRODUCTIVITY
1/1/1997 Active 41 A Reduce Stds. on NS (15%) ZJ (10%) Labor Hale MFG 1/1/1997 12/31/1997 230 230 50
0
Sub total $ 230 $ 230 $ 50
COST AVOIDANCE
2/14/1997 Active 42 A Relocate BR PAB to Juarez per AOP Labor Macy PAB 2000 0 0
Sub Total 2000 0 0
VALUE ANALYSIS
11/1/1995 Active 19 A Change Neoprene to Silicone H.S. ECN Adkins PAB TDB 365 0 0
11/15/1995 Active 24 B Change Label Material Materials York DAB ####### 10 7 0
11/1/1995 Active 27 A One Piece Bag BR Program ECN Adkins PAB TBD 276 0 0
11/1/1995 Active 28 A One Piece Bag Isuzu ECN Adkins PAB TBD 162 0 0
11/1/1995 Active 29 A One Piece Bag NS,ZJ,GS,TJ ECN Adkins PAB TBD 1036 0 0
4/15/1996 Active 31 A Start Mexican cushion ops - NS Labor James PAB Labor 6/3/1996 3000 1900 455
12/6/1996 Active 37 A Relocate ZJ to Juarez Labor James PAB Labor 3/1/1997 2/28/1998 1500 800 0
12/6/1996 Active 38 A Relocate TJ to Juarez Labor James PAB Labor 5/1/1997 4/30/1998 420 250 0
7/1/1996 Active 32 A USE 72" Wide Cloth Materials Athon PAB 9/1/1996 8/30/1997 300 200 20
9/13/1996 Active 33 A Asian Module Packaging Requote Materials York/King Materials 1/1/1997 12/31/1997 40 40 5
3/11/1997 Active 45 A Relocate Rodeo Pab to Mexico Labor James Pab Labor tbd 900 0 0
Sub Total $ 8,009 $ 3,197 $ 480

Archivo:ProjBack-LogList GRAND TOTAL $ 11,289 $ 4,157 $ 554

Spa.xls
Reporte de COPQ de Planta
Monthly Monthly
Wtg Wtg Jun-96 Jul-96 Aug-96 Sep-96 Oct-96 Nov-96 Dec-96 YTD Total COPQ AOP Delta B/(W)
NET SALES (excluding interco.) 100% 100% 10,326 8,671 11,198 10,468 10,815 9,425 8,786 69,689 8,786 7,005 1,781

PEOPLE Indirect Lbr-Rework 140% 100% 1 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0


Indirect Lbr-Rebox 140% 100% 15 7 56 25 32 52 31 337 31 4 (27)
Indirect Lbr-Inspection 140% 50% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 7
Indirect Lbr-Scrap 140% 100% 0 0 0
Indirect Lbr-Wait (Quality) 140% 100% 2 19 20 15 8 34 14 137 14 0 (14)
Ind Lbr-Added Op (Quality) 140% 100% 0 0 0
Labor Var Off Std (Quality) 140% 100% 0 0 0
Labor Performance: use either row 17 or rows 18 &19
Peformance Overtime 0 0 0
Hourly Overtime Premium (Direct and Indirect) 41 51 102 82 70 79 82 811 82 4 (78)
Direct Labor Efficiency / Performance 100% 100% (9) 54 53 (9) 13 (13) 56 265 56 26 (29)
PEOPLE TOTAL 51 131 231 113 122 153 182 983 182 41 (141)

INVENTORY Inventory Days 100% 35 30 29 23 31 32 27 27 27 21 (6)


Inventory Stnd. Days 100% 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 0
Inventory Balance 100% 7,480 8,382 7,469 7,490 7,758 7,622 7,069 7,069 7,069 5,325 (1,744)
Holding Cost (30%/Year of Average Inv.) 100% 30% 144 154 136 123 144 142 123 967 123 81 (42)
Obsolescence 100% 100% 19 19 19 19 20 19 229 344 229 42 (187)
Inventory Shrinkage 100% 100% 30 30 30 30 30 30 (281) (101) (281) 17 299
INVENTORY TOTAL 193 203 185 172 194 191 71 1,210 71 141 70

Receivable Days 0 0 0 0
Receivable Stnd. Days 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 0
12 Mnth Rolling Sales 118,807 121,838 122,781 123,215 124,443 122,380 114,414 114,414 114,414 0 114,414
Delinquent Receivables 100% 12% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

DEFECTS Scrap Expense 100% 100% 38 32 53 42 71 30 23 291 23 31 8


Misc Loss, Errors, Defects 100% 100% 19 18 22 10 15 (17) 28 96 28 4 (25)
Rework 100% 100% 30 (45) (34) (69) (15) (17) (31) (180) (31) 2 33
Warranty & Recalls 100% 100% 0 0 0 0
Engine Damage Expense 100% 100% 0 0 0 0
Product Destroyed in Field 100% 100% 0 0
Returned Goods, Handling 100% 100% 56 88 6 57 26 (29) 31 236 31 40 9
DEFECTS TOTAL 144 93 47 41 97 (32) 52 442 52 78 26

PREMIUM FRT
Air Freight 100% 100% 35 39 24 47 23 40 27 235 27 105 78
Expedited Truck Freight 100% 100% 30 26 30 24 28 43 12 193 12 32 20
PREMIUM FRT TOTAL 65 65 53 71 52 83 39 428 39 137 99

R,D & E Salary & Fringe 0 0 0 0


R, D & E COPQ Factor 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 0 25% 0
R, D & E Cost 100% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total COPQ ($000) 453 492 516 397 465 396 344 3,063 344 397 53

QS- 9 0 0 0 f o r m # A F - 0 0 1 - A COPQ% (of Net Sales) 4.4% 5.7% 4.6% 3.8% 4.3% 4.2% 3.9% 4.4% 3.9% 5.7% 1.7Pts.
Reporte de planta de PPM
AOP MONTH Ζ ST DEC YTD Assess-
Product Family SALES PPM Volume Defects PPM PPM Opps / Opp*Vol DPMO SIGMA PPM Volume Defects PPM ment
(000`s) Baseline (000's) (000's) Actual Goal Prd Fam LEVEL Goal (000's) (000's)

Mod-8 23812 132,000 101 8 79,021 66,000 64 6,492 1,235 4.52 66,000 1,923 198 102,714 Yellow
Dual Spool 23201 92,000 184 13 70,401 46,000 60 11,035 1,173 4.54 46,000 2,727 229 83,794 Red
Mod-5/6 12733 114,000 86 9 106,819 57,000 74 6,373 1,443 4.48 57,000 1,120 112 99,877 Red
JDC 11732 29,000 225 5 20,820 14,500 16 3,594 1,301 4.51 14,500 2,285 66 29,101 Red
Center Seat 18083 89,000 530 4 8,408 44,500 28 14,837 300 4.93 44,500 4,685 141 30,111 Green
Web Grabber 504 133,000 66,500 75 66,500 60 1 19,015
NUMMI 3975 101,000 26 4 157,374 50,500 76 1,998 2,071 4.36 50,500 385 50 130,190 Red
ATOMA 5931 39,000 17 1 35,469 19,500 88 1,471 403 4.85 19,500 418 17 40,319 Red
ATL 762 40,000 226 0 1,110 20,000 3 678 370 4.87 20,000 3,193 15 4,818 Green

TOTAL 100733 82,000 1395 44 31,738 41,000 46,478 953 4.60 41,000 16796 829 49,352 Green
RTY 92.1% 96.9% 96.0% 95.2%

Date 11/21/99

Product Causal Action (required for Yellow and Red Assessment)


Mod8-Mod6-DualSpool 1.Webbing damage/stained
1.Webbing damage/stained BLACK
1.Black
BELT
Belt
project
Project
in in
progress-
progress-w
w orking
orkingwwithithKnoxville
Knoxvilleand
to eliminate
A/P production
process
to w
eliminate
ebbing w
defects.
ebbing RROMERO
defects.
RROMERO.
2.Incomplete Sew ing OPERATOR TRAINING. RROMERO

JDC 1.Incomplete Sew ing SAME AS ABOVE

NUMMI 1.CG BASKET/COVER MATERIAL DEFECTIVE-DJ NOTIFIED- PROBLEM CORRECTED


2.CHOM DESIGN-HAVE CONTAINMENT IN PLACE.

ATOMA 1.MISSRIVET HOOK RIVET MACHINE ADJUSTMENT-DONE M. SUTHERLAND


2.LOW RETRACTION MR. WIZZARD CALLING GOOD PARTS BAD-ADJUSTMENT-M. SUTHERLAND.

Assessment Key: Green Yellow Red


within 10% of 10-20% over more than 20%
monthly target monthly target over monthly target
Planilla de puntaje de resultados
PLAN TO ACHIEVE CURRENT 1996
GOAL LEVEL GOAL

1 All product family defect/yield levels are on 50% improvement • Staff members acting as
rates. TDU champions to
4 = Exceeding 50% improvement micromanage PPM 2 3
3 = At 50% improvement
Puntaje total:
improvements.
2 = Between 25% and 50% 4 = Excediendo lo planificado, organización modelo.
1 = Below 25%
2 All product family cost of poor quality levels are reducing at 25% . • 3 = Satisface todos los objetivos, metas y planes
On-going management
4 = Exceeding 25% improvement
3 = At 25% improvement
2 = No
audits to control scrap está en carrera para satisfacer todos los objetivos
level. 2 3
2 = Between 12% and 25% improvement 1 = La organización está en riesgo de no satisfacer sus objetivos
1 = Below 12% improvement
3 All product family lead times are improving at 25%. • All STD’s being
4 = Exceeding 25% improvement recalculated.
3 = At 25% improvement • Reduce “A” dollar items 2 3
2 = Between 10% and 25% • Reduce finished goods
1 = Below 10%
4 All product families have a defect/yield chart with 50% goal line •
level to 4 DOH.
Weekly Pareto (top 3 3.0
and appropriate monthly data. defects) posted at all
4 = All products have monthly charts, goals , data production lines. 3 3
3 = 85% of products have charts
2 = 50% of products have charts
1 = Less than 50% of products have charts.
5 Three-level Pareto analysis for each product family is available to
demonstrate high leverage improvement areas.
• Monthly Pareto (top 3
defects) posted at all
3.0
4 = Three-level Pareto is available for all product families. production lines. 4 3
3 = Two-level Pareto is available for all product families.
2 = 50% of product families have two-level Pareto analysis
1 = Less than 50% of product families have a two-level Pareto.
6 Special corrective action plans with names, dates, and tasks are in • Monthly OPEX package
place to continue improvement at goal rate. has three-level Pareto
4 = Corrective action plans in place for all product families. with c. actions including
3 = 85% of product families have corrective action plans. names and target dates. 4 3
2 = 50% of product families have corrective action plans
1 = Less than 50% of product families have corrective action
plans.
Plant management has weekly/monthly review meetings and can • Monthly OPEX mgmt
demonstrate cost savings and capacity improvements. meeting in place to
4 = Can demonstrate greater than goal savings in bottom line. review PPM/COPQ
3 = Plant management can demonstrate planned savings levels. 4 3
2 = Plant management can demonstrate 25-50% of savings
1 = Can demonstrate less than 25% of savings.
Reporte de Proyecto de Soluciones y Resultados
Name: Jack Jones Project Name: 38 mm inflator-Laser Weld Generator Date: 05 Jul 97

No. Issue Solutions Improvement Owner Target Compl. Result (PPM's)


1) Optimize Weld parameters Identify ideal params. Elim. Tweaking. Jones, Doe 8-Aug In proc. 80,000
70,000
2) Improve tooling and machine Coupling and shaft repairs planned. Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.
60,000
3) Optimize disk properties Addt'l. testing required. West, Jones 15-Aug In proc. 50,000
1 Burst Disk Leaks 4) Change crown orient. on disk Print HD-38 on opposite sides. Olson 15-Dec 15-Dec 40,000
5) Eliminate air gap under disk Make new disk hold down rings. Smith, Franks 31-Dec 31-Dec 30,000
6) Eliminate microburrs on gen. New deburring process begun at vendor. Heideman 5-Dec 2/1/98 20,000
10,000
-
Jan Feb M ar A pr M ay June

1) Mistake-proof gas fill process Std'ize fill program, lock-out, & monitor Birmingham 15-Oct 02/10/98 100,000
90,000
2) Control part temp. better Use cold air gun to cool TIG weld. Kane 15-Sep 15-Sep 80,000
3) Opt. laser weld penetration Define disk chem. optimize weld sched. Jones, Doe 15-Jan In proc. 70,000
60,000
2 Burst Disk Failures 4) Opt. laser weld loc. on gen. Change print tolerances. West 15-Dec No prog. 50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
-
Jan Feb M ar Apr M ay Jun

1) Optimize weld parameters Exper. W/weld param.-seek expert help Jones, Doe 15-Oct No prog. 80,000

2) Improve machine and tooling Coupling & shaft repairs planned Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc. 70,000
60,000
3) Pinpoint ideal disk properties Addt'l testing req'd. West, Jones 15-Aug In proc.
50,000
3 Pin Holes and 4) Eliminate microburrs on gen. New deburring process begun at vendor Heideman 5-Dec 2/1/98 40,000
Burn Spots 30,000
20,000
10,000
-
Jan Feb M ar Apr M ay Jun

1) Improve machine and tooling Coupling & shaft repairs planned. Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.
4,000
Fix beam indexer Smith, Franks 30-Nov No prog.
3,500
Fix sheild gas delivery system. Smith, Franks 30-Nov No prog. 3,000
4 Welds off Location Make new disk hold down rings. Smith, Franks 31-Dec 31-Dec 2,500
or Disk Welded Off 2,000
Center 1,500
1,000
500
-
Jan Feb M ar Apr M ay Jun

Other: (including 1) Improve machine & tooling Coupling & shaft repairs planned. Doe, Franks, Olson 3-Aug In proc.
40,000
reject gen. or disk 2) Develop disk specification Correlating inflator perf., weldability, etc. Felker 31-Oct No prog.
as received, no 3) Instal new disk sensor, P&P Must select correct style & design P&P Doe, Franks, Olson 15-Aug No prog. 30,000
5 disk welded/
multiple disks 20,000

welded, no/light
weld, or other) 10,000

-
Jan Feb M ar Apr M ay Jun
Reporte de Proyecto de Soluciones y
Resultados Solutions/ Results Chart
Date: 11/19/99
Name: Alejandro Urueta Project Name: LEAN MANUFACTURING

No. Issue Solutions Improvement Owner Target Comp..


1 Set up times reduction Conduct training sessions Implement quick change over practices A. Urueta
Mod 8 40 % 2nd Step Reduction Maintenance 75%
Dual Spool 45 % 2nd Step Reduction Production Mar-96
Mod 5 and 6 40 % 2nd Step Reduction Oct-96
Center Seats Baseline established and best practices discussed Dec-96
and distributed
2 Pull Systems Implement internal pull systems Webbing, Switches, Springs & Cups, Tongues Line Supervisors Jan-95 100%
Tube & Gear, C.G. Basket and Buckles On-Going

Implement springs Kanban from Knoxville Ordering 4 springs via kanban A. Urueta/ J. Tuttle Jun-96
$ 40 k in Inventory Reduction On-Going
BLT Team to work on top 6 stampings leveled Leveled releases on top 6 stampings BLT Team Jun-96
scheduling $ 100 k in Inventory Reduction On-Going

3 Continuous Improvement Conduct one KAIZEN workshop per Qtr. KAIZEN Workshop conducted on Line 234 on A. Urueta 50%
Nov. 28 and 29
KAIZEN Workshop conducted in A.P. on May 96 A. Urueta
KAIZEN Workshop conducted in V.H. on Jun. 96

KAIZEN Workshop conducted in JZ on July96 A.Urueta/M. Cabello

4 Small lot size flow Conduct training sessions and follow-up with Training sessions conducted with all first shift A. Urueta 75%
Production Supervisors Retractor Assembly Lines
Mod 8 lines Training sessions conducted with all second shift Apr-96
Dual Spool Lines production Supervisors. Sep-96
Mod 5 and 6 Lines Dec-96
Center Seats Training sessions conducted with all first shift Dec-96
Production Supervisors
5 Training Materials and Engineering Managers to attend Michael Sutherlin August 1995 Plant Dec-95 On-Going
Lean Production Systems Training David Arzate April 1996 Dec-96
Product Engineer to attend Lean Production Nick Marsh-Chetter August 1996 Dec-96
Systems Training
Lean Manufacturing Engineer to attend Alejandro Urueta completed Wave 5 Black Belt Dec-96
Black Belt Training training on 01/10/97
Planilla de Calidad (PPM) al Cliente
96 AO P 1995 MONTH 1996 YTD
Customer Product SALES PPM Q uantity Custome r PPM Q uantity Custome r
(000`s) Baseline Shippe d Re je cts PPM Goal Shippe d Re jects PPM
GM 75509 250 1,119,034 160 143 0 13,735,448 6,194 451
NUMMI 5347 220 20,426 0 0 0 410,355 20 49
FORD 761 60 7,682 2 260 0 113,414 6 53
VC 9777 50 44,202 0 0 0 1,392,465 12 9
MILITARY 1182 60 2,419 0 0 0 45,690 0 0
ATOMA 5857 100 8,892 3 337 0 164,085 34 207
MISC 3000 60 136,012 0 0 0 5517925 47 9

TOTAL 101433 122 1,338,667 165 123 0 21,379,382 6,313 295


Reporte de Proveedores
Monthly 'Top-10' Supplier Quality and Delivery report
Month: DECEMBER '96
QUALITY

SUPPLIER SUPPLIER REJECT PPM THIS PPM 3-MONTH PPM MEETING DATES
RANK NAME CODE QUANTITY MONTH ROLLING YTD PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3
1 EPIC COMPONENTS RAWEPCO 6,306 192,086 24,378 9,412 12/16/96
2 DAYTON POLYMERIC RAWDAYT 3,008 135,875 158,703 101,904 11/4/96
3 BRAINARD RIVET RAWBRVT 33,885 117,172 7,616 30,051
4 EL PASO WIRE INC. RAWLPSO 42,000 82,976 27,756 13,755
5 UNITED PLASTICS RAWUNPC 2,500 33,333 11,111 6,667
6 SRS KNOX RAWKNOX 98,415 7,209 10,423 7,055 WEEKLY
7 DJ. INCORPORATE RAWDJIC 23,987 5,168 6,607 2,859 12/10/96
8 TERRY MACHINE RAWTRYM 180 3,030 1,846 6,481
9 US. WIRE & ROPE RAWUSWR 1,234 2,781 4,858 3,198
10 SAINT CLAIR SHORES RAWSCSH 1,117 1,647 2,370 2,370
All Suppliers (Average) N/A 223,974 4,593 6,611 4,035 N/A N/A N/A

DELIVERY
SUPPLIER SUPPLIER % THIS % 3-MONTH % MEETING DATES
RANK NAME CODE ITEMS SUPP. MONTH ROLLING YTD PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3
1 AMERICAN TURNED ATPR 10 90.0 91.2 97.6
2 DURA CAST DRCS 6 95.8 97.2 94.4
3 KNOXVILLE (WEBBING) KNOX 43 97.1 94.8 92.9
4 KNOXVILLE (METAL) KNOX 484 97.2 95.1 94.1
5 REGENCY GEMI 100 97.2 95.1 94.1
6 DJ. INCORPORATED DJIC 198 98.7 94.1 96.1
7 DJ. PLASTICS DJPL 342 99.2 99.0 97.0
8 ROCKY MOUNTAIN TECH 103 99.3 97.2 98.2
9 SECURITY PLASTICS SCTY 43 99.4 97.2 95.4
10
All Suppliers (Average) N/A 14 99.8 98.7 98.1 N/A N/A N/A
Soluciones del Proveedor/ Planilla
de Resultados
SUPPLIER
Solutions/ Results Chart
Date: 11/21/99 20:22
Project Name:Quality Improvements

No. Issue Solutions Improvement Owner Target Compl. Result (PPM's)


2 High fall-off rate at - Correct desing issues - Added full radius to part periphery G. Staniszewski 400,000
350,000
DPP on Atoma bkl. (May 96) on flex shield (Mitsubishi did J. Chawla
300,000
not approve change)
250,000
- Change texture for flex shield to have 200,000
a deeper grain (May 96) change not 150,000
approved for Mitsubishi 100,000
50,000
-
A ug Sep Oct Nov Dec YTD

- Out of 26 k pcs returned from if & t, 05/1/96 Complete 1


1
were able to salvage only 2900 pcs
1
- Improve flash trimming - Continue working with supplier to 1
1
operation improve trimming. 1
- Trimming operation at AP still under M. Sutherlin 04/1/96 Open 0
0
review 0
0
-
July Aug Sep Oct Nov Dec

- Improve quality criteria - Have held several criteria session I. Valencia 1


1
deployment (With supplier) with Q.A. auditors to have an uniform 1
criteria. 1
1
(Will send Rep. samples to supplier as 1
well, cosmetic criteria not an issue 0
0
anymore) 0
0
-
July Aug Sep Oct Nov Dec
Reporte de PPM de la Compañía
AOP MONTH YTD
PLANT SALES PPM Volume Defects PPM PPM Opps*Vol DPMO Sigma Volume Defects PPM Assess-
(000`s) Baseline (000's) (000's) Goal Level (000's) (000's) ment PLANT MONTH GOAL
AGUA PRIETA 101,000 82,000 1,395 44 31,541 41,000 46,478 947 4.60 15,690 874 55,704 AGUA PRIETA 32 41
JUAREZ 127,000 40,000 1,123 20 17,809 20,000 51,892 385 4.86 18,305 438 23,928 JUAREZ 18 20
GREENVILLE 162,000 100,000 74 2 27,027 50,000 4,301 465 4.81 1,309 103 78,686 GREENVILLE 27 50
MARYVILLE 159,000 70,000 246 8 32,520 35,000 4,877 1,640 4.44 3,505 174 49,643 MARYVILLE 33 35
KNOXVILLE * 122,000 180,000 28,164 796 28,263 90,000 113,239 7,029 3.95 349,127 27,744 79,467 KNOXVILLE 28 90
ST. CLAIR SHORES 62,000 115,000 515 32 62,136 57,500 105,718 303 4.93 9,307 630 67,691 ST. CLAIR SHORES62 58
VALLE HERMOSO 89,000 48,000 2,247 59 26,257 24,000 168,907 349 4.89 22,290 470 21,086 VALLE HERMOSO 26 24
BAICO 77,000 142,000 127 8 62,992 71,000 9,151 874 4.63 1,709 119 69,631 BAICO 63 71
MORTON BENDIX 15,000 110,000 134 3 22,388 55,000 4,011 748 4.67 1,936 135 69,731 MORTON BENDIX 22 55
CARLISLE, UK 49,000 50,000 391 11 28,133 25,000 26,540 414 4.84 6,200 179 28,871 CARLISLE 28 25
BORJA, SPAIN 50,000 30,000 266 6 24,203 15,000 19,652 328 4.90 4,815 185 38,334 BORJA 24 15
ARZANO, ITALY 24,000 140,000 185 8 41,081 70,000 8,152 932 4.61 1,271 142 111,765 ARZANO 41 70
COLLEFERRO, ITALY 112,000 7,500 57 0 1,842 3,750 2,374 44 5.42 609 1 1,095 COLLEFERRO 2 4
MONCALIERI, ITALY 32,000 75,000 133 5 38,782 37,500 4,826 1,071 4.57 2,036 25 12,474 MONCALIERI 39 38
SIENA, ITALY 13,000 24,000 79 1 7,241 12,000 3,551 161 5.09 2,372 26 11,149 SIENA 7 12
BagSpa, ITALY 21,000 126,000 97 3 28,454 63,000 4,089 675 4.70 1,016 66 64,921 BagSpa 28 63
TOTAL 1,093,000 66,000 7,069 210 29,656 33,000 464,519 451 4.82 92,370 3,567 38,618
RTY 93.6% 97.1% 96.8% 96.2% SRS 30 33
Date 11/22/99

Plant Casual Action


Carlisle, UK DB5. Sticking Buttons Supplier fault with lower frame, will be corrected by Feb. 1, 1997
ES1 Spinning Screws New design screw, Jan. 27, 1997

Borja, Spain CB1 Pretensioner (problem attaching the mass)


Have changed the screw machine once for simular problem. Will investigate screw machine further.
Complete by Feb. 1, 1997
VIII. LEAN
Tradicional Versus Empresa Lean
Negocio Tradicional Empresa Lean
• Preparaciones infrecuentes • Preparaciones rápidas
• Largos recorridos • Recorrido corto
• Enfoque en proceso • Enfoque en el producto
• Si no está roto, no se arregla • Arréglelo para que no se rompa
• Empleados, ingenieros y • Gente cualificada polivalente
líderes especializados • Nunca es “lo suficientemente
• Lo suficientemente bueno bueno,” mejora continua
para satisfacer requisitos • Hágalo bien a la primera
• Hágalo, repárelo • Nuevas oportunidades
• Despedir • Los líderes enseñan
• Dirige la dirección • Transformar
• Castigar errores • Construir calidad
• Hacer el programa
Definir Lean

“Un enfoque sistemático para identificar y


eliminar el desperdicio (actividades sin valor
añadido) a través de la mejora continua al hacer
fluir el producto a voluntad del cliente en busca
de la perfección”
-- The MEP Lean Network

Observe lo coherente del enfoque “lean” con Six Sigma.


Valor

El valor se define como la percepción que tiene el


cliente por la utilidad o necesidad de un producto o
servicio dado.
Una vez que el concepto de valor es entendido, el
costo objetivo de un producto o servicio puede ser
determinado. Según Womack este costo objetivo es
una mezcla de precios de venta corrientes de los
competidores y un examen de eliminación de
desperdicios por métodos lean

275
Cadena de Valor
El conjunto de acciones específicas requeridas para
traer un producto específico (o bienes o un servicio, o,
cada vez más, una combinación de las dos cosas) a
través de las 3 tareas de gestión de cualquier negocio:
Resolver problemas -
Desde el concepto hasta la
producción
Gestión de información –
Desde la recepción de los
pedidos hasta la entrega
Transformación física -
Desde la materia prima hasta el
producto acabado en las manos del
cliente*
* Womack and Jones, Lean thinking , Simon and Schuster, 1996
El Diagrama de Proceso y el Análisis
de la Cadena de Valor
El Diagrama de Proceso Complementa el Análisis
de Cadena de Valor

El Análisis de cadena de valor engloba todas las actividades desde


la materia prima hasta el producto final en las manos del cliente.

Para descubrir todo el muda se requiere un conjunto de


herramientas…
La más importante de éstas es el diagrama de proceso … *

Observe la coherencia del enfoque “lean” con Six Sigma.

* Womack and Jones, Lean thinking , Simon and Schuster, 1996


Conceptos Lean y Herramientas
Ejemplo de la cadena de valor

278
Actividades de Valor Añadido
• ¡Algo que el cliente
está dispuesto a
pagar!

• Transformar la materia
prima o la información
para satisfacer los
requisitos del cliente.
$$$
• Piezas buenas a la
primera.
Actividades Sin Valor Añadido (Desperdicio)
• Gasta tiempo, recursos, espacio, pero no añade valor.

• El cliente no lo quiere, no lo necesita y no quiere pagarlo

• Los Ejemplos incluyen:


manipular
caminar
inspeccionar
Actividades a ser
esperar
eliminadas, simplificadas,
embalar
reducidas o integradas.
buscar
doblar
alcanzar
leer
contar
verificar…
Lean es: Eliminación del desperdicio

• Procesar pedidos
¡¡¡Típicamente, el 95% • Transportar
del Tiempo Total es • Almacenar
Sin Valor Añadido!!! • Esperar
95% • Reparar
• Configurar máquinas
• Inspección
• Roturas
• Etc.

5% Tiempo de transformación
Actividades de valor y no valor añadido
Los expertos lean definen los pasos de un proceso como de valor
añadido si:
• Los clientes reconocen el valor.
• Este cambia el producto
• Este es hecho en forma correcta la primera vez.

Algunas actividades desarrollan funciones que no cambian la forma


o función de un producto o servicio y por la cual el cliente no esta
dispuesto a pagar. Estas actividades son etiquetadas como “de no
valor añadido”. Un ejemplo clásico es el reproceso.

Algunos autores listan 6 o 7 categorías de merma:


Sobreproducción, exceso de movimiento, espera, inventario, exceso
de movimiento de material, reproceso, exceso de procesamiento,
perdida de creatividad 282
Eliminar desperdicios (Muda)
Ocho categorías de Muda
1. Producción por encima de la
demanda
2. Esperar procesar, uso, trabajo
3. Transporte de productos/materiales
4. Procesamiento excesivo
5. Inventario
6. Movimiento de material innecesario
7. Piezas/productos defectuosos
8. Gente utilizada insuficientemente
La Eliminación de desperdicio es un objetivo de Six Sigma.
MUDAS

• Exceso de movimiento
Este puede ser causado por un pobre layout del lugar de
trabajo, incluyendo torpe posicionamiento de suministros
y maquinas.
Esto causa problemas ergonómicos, tiempo perdido
buscando o moviendo suministros o equipos y a menudo
una reducción de los niveles de calidad.
Los eventos kaizen son usado efectivamente para fijar
equipos o mejoras pequeñas a corto plazo en áreas de
trabajo especificas.

284
MUDAS
• Sobreproducción

Se define como hacer mas de lo que se necesita o hacer


mas temprano o mas rápido de lo que se necesita para el
siguiente proceso.

El principal síntoma de la sobreproducción es el exceso de


trabajo en progreso.

Las compañías adoptan la sobreproducción por varias


razones: tiempos de ajuste largo, cargas de trabajo
desbalanceadas y una filosofía just-in-case.
285
MUDAS
• Espera
Causado por eventos como demora en envíos, tiempos de
ajuste largo, perdida de personas, espera de resultados que
acaban en desperdicio de recursos y quizás lo mas
importante desmoralización del personal

• Inventario
Cuando inventario de materia prima, productos terminados
o material en proceso son mantenidos, los costos en los
cuales se incurre son: control del ambiente, mantenimiento
de registros, Almacenamiento, recuperación, entre otros.
Estas funciones no añaden valor, sin embargo algunas
veces el inventario puede ser necesario. 286
MUDAS

• Corrección de defectos ( Reproceso )

Esta actividad no añade valor porque impulsa a arreglar la


parte defectuosa que es desperdicio. Las causas de los
defectos son usualmente el deficiente mantenimiento del
equipo, un pobre sistema de calidad, instrucciones de
entrenamiento pobres, o un diseño de producto pobre

287
MUDAS
• Exceso de procesamiento
Esta forma de perdida es a menudo difícil de reconocer .
Muchas veces este paso no da un valor añadido dentro de
la cadena de valor.

Ejemplo: Un proceso de afilamiento a menudo sigue a un


proceso de soldadura, ello con el objeto de eliminar las
imperfecciones de la soldadura. Mejorando el proceso de
soldado se puede reducir la necesidad de afilamiento. Un
innecesario afilado podría ser clasificado como un
procesamiento excesivo.

288
MUDAS

• Perdida de creatividad
Este es quizás uno de los mas desafortunados mermas. La
mayoría de los empleados tienen ideas que mejorarían los
proceso si fueran implementados, pero muchas veces estas
ideas son suprimidas por la estructura organizacional.
El pensamiento lean reconoce que es necesario involucrar
a los empleados en grupos que permitan recompensar su
contribuciones y que estos equipos sean facultados para
hacer cambios en una atmosfera que acepte errores y
experiencias de aprendizaje.

289
Herramientas: 5S’
El un método de organización del lugar de trabajo
que puede ayudar la eficiencia y

La secuencia para 5s son:


– Clasificar
– Poner en Orden
– Dirigir / sobresalir
– Estandarizar
– Mantener

290
Herramientas
• Fabrica visual
Provee una identificación visual del status del material e información
a través de la cadena de valor . Ejemplo: proporcionar información
sobre el status de material entrante o saliente de materia prima,
mostrar unidades producidas o las unidades par completar una orden,
el status de una maquina, etc.
• Eventos Kaizen & Kaizen
Kaizen es un termino japonés para cambio para mejora o mejora de
proceso a través de pequeños pasos incrementales.
Kaikakku se conoce en Norteamérica como un evento kaizen o un
kaizen blitz . En implementaciones lean, los eventos kaizen son
usados para proporcionar resultados rápidos en las
implementaciones, son conducidos por equipos multifuncionales por
3 o 4 días y revisando posibles opciones de mejora en un esfuerzo
de avance 291
Herramientas: PULL
Este es un componente vital del concepto Just in time y de
las implementaciones lean.

En un sistema de arrastre los proceso producen solo


cuando hay un empuje de proceso subsecuentes.

Este es señalado como un recipiente vacio o como un


tarjeta kanban.

Un sistema de arrastre une información exacta con el


proceso para minimizar demoras y sobreproducción.

292
Herramientas: kanban

Un sistema esta mejor controlado cuando el material e


información fluye tanto dentro como fura de un
proceso de una manera tranquila y racional.

El sistema kanban perfectamente administrado


mejoraría el sistema de control asegurando el
movimiento oportuno de productos e información.

Kanban es implementado usando indicadores visuales


llamados cartas kanban, estos indican la cantidad a ser
repuesta una vez que se a alcanzado el nivel mínimo.
293
Herramientas: Poka Yoke
Termino japonés usado para “a prueba de errores”.

Es un método usado para prevenir errores. Ejemplo: la


alarma de los carros cuando el conductor cierra las puertas
con la luz dentro. O una maquina de medición automática
que suena cuando un producto de gran tamaño o
demasiado pequeña es producida.

294
Principios de los Métodos
Poka-Yoke
Objetivo Como

Eliminar la posibilidad Cambiar el proceso para la


1) Eliminación posibilidad de error no exista
de error

2) Sustitución Sustituir un proceso automatización


por una más confiable

3) Simplificación Facilitar el trabajo para Ajustes precisos


evitar los errores Colores o avisos visuales.
Controles automáticos,
Detectar el error antes Dígito verificador
4) Detección de un proceso
posterior

Minimizar el efecto Las luces del auto se apaga


5) Mitigación cuando se retira la llave
del error
Herramientas: Trabajo Estándar

Es una herramienta que define la interacción entre el


hombre y la maquina.
El trabajo estándar ayuda en el entrenamiento de
nuevos operarios y reduce la variación en el proceso
Este tiene 3 componentes:
– Tiempo estándar
– Inventario estándar
– Secuencia estándar

296
EJERCICIO DE CASO LEAN
La Empresa Husky Bracket
• La Empresa Husky Bracket fabrica un producto hecho
de papel utilizando suministros de oficina comunes.

• La empresa consiste en:


1 dueño/gerente de planta
1 manipulador de material
8 operadores de producción.

• Los operadores de producción muy calificados trabajan


los siguientes procesos:
Corte basto (2)
Corte acabado (2)
Perforado
Doblado (2)
Montaje final
Responsabilidades
• 8 Operadores Muy Cualificados

• 1 Dueño de Planta/Gerente

• 1 Manipulador de Material

• 1 Responsable de Tiempo

• 2 Observadores
Ensayo Configuración 1

• Se realiza cada operación en un departamento separado tal


y como se muestra en la distribución de la fábrica y hay un
empleado.

• Las piezas se fabrican en lotes de 4.

• A los operadores se les paga por pieza. Por lo tanto,


trabajan lo más rápido posible.

• La fábrica funciona durante 10 minutos


Operación nº1: Corte Basto - Bracket
Esta operación consiste en cortar bastamente los detalles del
soporte.

Equipo requerido: Tijeras


Corte por las líneas .

El operador realiza las siguiente tareas


en secuencia:
A). Cortar los cuatro detalles de los
soportes por las líneas punteadas.
B). Entregar el lote de piezas a
Operación nº2: Corte Acabado -
Soportes

NOTA: Solo se puede cortar una pieza a la vez.


Operación nº 2: Corte Acabado - Soporte
Esta operación consiste en el corte acabado de los detalles del
soporte.

Equipo requerido: Tijeras


Corte por esta línea

El operador realiza las siguiente tareas


en secuencia: :
A). Cortar el detalle cortando por la
línea exterior del soporte.
B). Entregar el lote de piezas a
Operación nº 3: Perforación -
Soporte

NOTA: Solo se puede cortar una pieza a la vez.


Operación #3: Perforación - Soporte
Esta operación consiste en perforar 2 agujeros en el soporte

Equipo requerido: Máquina de Haga Agujeros en las


hacer agujeros Zonas oscuras

El operador realiza las siguiente tareas en


secuencia :
A). Hacer dos agujeros de forma secuencial
en el soporte.
B). Entregar el lote de piezas a Operación nº
4: Doblar - Soporte

NOTA: Solo perfore una pieza a la vez.


Operación nº 4: Doblar - Soporte
Esta operación consiste en doblar los detalles del soporte.

Haga una Doblez de 90


Equipo necesario: Regla Grados por la Línea
Discontinua.
El operador realiza las siguiente tareas
en secuencia :
A). Colocar la regla por la línea
discontinua y doblar el soporte por
su lado creando una doblez de 90
grados.
B). Entregar el lote de piezas a
Operación nº 8: Montaje Final

NOTA: Solo se puede doblar una pieza a la vez.


Operación nº 5: Corte Basto – Cuadradillo
Esta operación consiste en el corte basto de los detalles del
cuadradillo.

Equipo requerido: Tijeras Corte por las líneas


discontinuas.

El operador realiza las siguientes


tareas en secuencia:
A). Cortar los detalles del cuadradillo
cortando por las líneas
discontinuas.
B). Entregar el lote de piezas a la
Operación nº 6: Corte Acabado -
Cuadradillo
NOTA: Solo se puede cortar una pieza a la vez.
Operación nº 6: Corte Acabado - Cuadradillo
Esta operación consiste en el corte acabado de los detalles del
cuadradillo.

Equipo requerido: Tijeras Corte por esta línea.

El operador realiza las siguientes tareas


en secuencia :
A). Cortar el detalle cortando por la
línea exterior del cuadradillo.
B). Entregar el lote de piezas a la
Operación nº 7: Doblar -
Cuadradillo
NOTA: Solo se puede cortar una pieza a la vez.
Operación nº 7: Doblar -Cuadradillo
Esta operación consiste en doblar los detalles del cuadradillo.

Equipo requerido: Regla Haga dobleces de 90-


grados por las líneas
discontinuas.
El operador realiza las siguientes tareas
en secuencia :
A). Colocar la regla por las líneas
discontinuas y doblar el cuadradillo
creando dos dobleces de 90
grados.
B). Entregar el lote de piezas a la
Operación nº 8: Montaje Final
NOTA: Solo se puede doblar una pieza a la vez.
Operación nº 8: Montaje Final
Esta Operación consiste en grapar el soporte y el Cuadradillo.

Equipo requerido: grapadora


Coloque el cuadradillo
El operador realiza las siguientes tareas en
como se muestra y grape
secuencia :
en dos lugares.
A). Alinear la esquina corta del cuadradillo
con la línea sólida en el filo doblado del
soporte, y grápela en el sitio.
Soporte
B). Alinear el rincón largo del cuadradillo con Cuadradillo
la línea sólida más larga del cuadradillo,
y grápelo para quedar en su sitio.
C). Entregar el lote de piezas acabadas al
Área de Envío.
Ensayo 1 Distribución de Fábrica
Corte Basto del Soporte Perforación Soporte
Operación nº 1 Corte Basto del Cuadradillo Operación nº 3
Operación nº 5

Doblar Soporte Montaje Final


Operación nº 4 Operación nº 8

Doblar Cuadradillo
Operación nº 7 Corte Acabado Cuadradillo Corte Acabado Soporte
Operación nº 6 Operación nº 2
Tarjeta
ENSAYO 1 ENSAYO 2 ENSAYO 3

Tam año de lote


Tiem po de entrega (segs)
Piezas acabados (pzas)
Productividad (seg/pzas)
WIP (pzas)
chatarra (pzas)
Espacio(m esas/em pleados)
Tarjeta: Registros
• El total del tiempo recorrido por el lote marcado se registra en “Tiempo de
Entrega.”

• El número total de montajes contenidos en lotes acabados se registra en


“Piezas Acabadas.”

• La “Productividad” se calcula al dividir “Tiempo de Entrega” por “Piezas


Acabadas.”

• El número total de piezas de trabajo en proceso (que no incluye materia


prima no cortada o montajes acabados) se registra en “WIP.”

• El número de piezas no usables se registra en “Chatarra.”

• El número de mesas utilizadas se registra en “Espacio.”


Reglas Básicas: Ensayo 1
• FIFO

• Trabaje en solo una pieza a la vez.

• Trabaje lo más rápido posible.

• Las 4 piezas de un lote tienen que ser acabadas antes de seguir a la próxima
operación.

• Los Lotes terminados deben ser trasladados a la siguiente operación, esté lista
o no para el material la siguiente operación

• Solamente el manipulador de material puede mover los lotes de productos.