Unidad04 Gestion Empresarial Exitosa

Material Didáctico Complementario
Gestión Empresarial Exitosa para PyMEs
Unidad IV
Gestión del Talento Humano

Gestión empresarial exitosa para PyMEs – Unidad 04

Tabla de Contenido
Objetivos ....................................................................................................................................... 3
Introducción .................................................................................................................................. 3
Gestión de Personas para la Productividad y el Desarrollo Humano. .......................................... 4
Necesidades psicológicas aplicadas al trabajo ...................................................................... 7
Contrato psicológico ................................................................................................................. 8
Selección e incorporación de personal a la empresa. ................................................................... 9
Calidad de la organización del trabajo ........................................................................................ 14
Funciones claras y coordinación entre áreas. ......................................................................... 15
División del trabajo ............................................................................................................. 15
Coordinación entre las tareas ............................................................................................. 18
Empoderamiento del personal ............................................................................................ 18
Innovación desde la base y participación de los trabajadores. .................................................. 18
Equipos de alto desempeño ................................................................................................ 19
Oportunidades de crecimiento y desarrollo ............................................................................... 20
Capacitación del empresario y su personal ................................................................................ 24
Compensaciones para la productividad y desarrollo humano .................................................... 26
Bibliografia .................................................................................................................................. 30

© Todos los derechos reservados.
Santo Domingo. República Dominicana.
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Gestión del Talento Humano

Objetivos
Al finalizar esta unidad el/la participante manejará los siguientes conceptos:
 Importancia de la Gestión de personal.
 Cómo seleccionar al personal idóneo.
 Descripción de funciones y coordinación de tareas.
 Equipos de Alto desempeño.
 Compensaciones y retribuciones.
Introducción

Hoy día muchos países y muchas empresas tienen problemas de productividad, su interrogante
es cómo hacer más con los recursos que tienen disponibles y en paralelo cómo lograr un mayor
desarrollo de las personas que trabajan en las organizaciones.
Muchas veces se ha dicho que estos dos objetivos son contrapuestos, o logramos más
productividad o logramos más desarrollo de las personas. En esta unidad vamos a aprender a
desarrollar estrategias, instrumentos y herramientas para poder lograr ambos objetivos en
simultáneo: lograr que las empresas sean más eficientes y que obtengan mejores resultados
con las personas y con el desarrollo integral de las personas en su aspecto económico, en su
aspecto de desarrollo personal y en su aspecto de desarrollo profesional.
En un mundo en el cual todas las empresas tienen acceso a la misma información, muchas
empresas están accediendo a financiamiento y a tecnologías cada vez más baratas; la pregunta
es cómo hacemos la diferencia en productividad y la respuesta es la gestión de personas.
Esa es la gran diferencia hoy día que una empresa puede hacer respecto a su competencia. Lo
demás está muy disponible para todos, la gestión de personas no está disponible para todos,
requiere una estrategia, requiere un diseño y eso genera como fruto, como impacto una mayor
y mejor productividad.
Una buena gestión de personas puede ayudar a revertir el destino de las empresas y también
de las sociedades a través de mejorar la productividad y mejorar la calidad de vida y lograr
mayores niveles de igualdad dentro de las sociedades donde estas empresas operan y donde
hacemos o podemos hacer una buena gestión de personas.

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Gestión de Personas para la Productividad y el Desarrollo Humano.
En la actualidad las empresas de los países en desarrollo presentan básicamente dos grandes
desafíos:
1. Aumentar la productividad.
2. Bajar los niveles de desigualdad.
La gestión de personas es el gran mecanismo para cambiar la realidad de las empresas en cuanto
a productividad y en cuanto a la capacidad de ser motor del cambio en la realidad de muchas
personas, al lograr que esas personas adquieran un mayor nivel de desarrollo de manera integral
en muchos aspectos de su vida.
La gestión de personas consiste en alinear la dirección de personas con la estrategia de
negocios. La gestión de personal se debe realizar en función de los objetivos estratégicos que
tiene la empresa.
La estrategia de negocios busca marcar una diferencia de su empresa con respecto a
la competencia, y esa diferencia puede estar dada por dos formas, una es proveer más valor, lo
que llamamos diferenciación por valor, usted va a ser más innovador y va a tener una mejor
calidad de servicio.
Esas son las dos vías de diferenciarse, por lo tanto la estrategia no consiste en hacer lo mismo
que hace la competencia, sino en hacer algo distinto, hacer las cosas distintas. Requiere de un
enfoque en sus clientes y en su negocio de manera distinta.
El elemento diferenciador entre una empresa es la gestión de personal. La buena gestión de
personal es lo que le ira agregando valor. Cuando las personas se sienten identificadas con su
empresa aportan ideas y el trabajo ser hace en equipo, es así como se construye un recurso muy
escaso: difícil de imitar y difícil de sustituir. Usted construye su marca diferenciadora.
Una buena gestión de personas comienza por el propio empresario, por el dueño, por el creador
de la empresa.
Características del empresario de hoy:
•Experiencia. •Desarrollo del •Competencias •Formación

capital técnicas. integral.
humano.
1 2 3 4
•Motivación •Pasión •Liderazgo •Mejora
continua
5 6 7 8

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Estas son las características centrales que un empresario debe desarrollar si quiere tener un
buen equipo de trabajo al interior de su organización.
La gestión de personas en primer lugar, es una tarea personal que tiene que iniciar y tiene que
sostener en el tiempo el empresario, el dueño, el gerente general.
Beneficios de una buena gestión del capital humano.
Generación de oportunidades comerciales.
•Mayor eficiencia.
Más Innvación.
•Aumento de la Productividad.

A medida que el empresario adquiere herramientas, se va nutriendo e informando y eso lo debe
trasladar al interior de la organización. Todo esto dará como resultado, una mayor rentabilidad
o productividad y un mayor desarrollo humano integral.
Necesidades del capital humano
Una buena gestión de personas tiene que responder a las múltiples necesidades de desarrollo
humano que tienen las personas.
Motivacion Logros
de las Buen salario
personas.
Reconocimiento
Buena relaciones
Avance
Crecimiento

Usted puede ver que son múltiples las motivaciones que movilizan al ser humano. Entonces la
gestión de personas por un lado tiene que buscar lograr los objetivos de negocios pero también
buscar dar respuestas a estas motivaciones.
Intrínsecas
Afectivas
Extrínsecas
•Compensación •Afecto •Orgullo

•Logros •Aprendizaje •Desarrollo
•Incentivos. •Autonomía •Buen clima
•Reconocimientos •Valores laboral
•Aumento salarial •Cultura •Unión
•Alegría

Ilustración 1. Tipos de motivación
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La motivación intrínseca y extrínseca es uno de los aspectos que más deben reforzar los
empresarios con la intención de reunir el mejor equipo de empleados.
Ciclo Motivacional
Estímulo o
Equilibrio interno Necesidad
incentivo
Comportamiento Tensión
Satisfacción
o acción

La motivación intrínseca nos habla de las personas que disponen de una inyección constante de
interés que se genera de forma directa en su cerebro. Son casos en los que los empleados están
muy satisfechos con lo que hacen y en los que el interés es lo único que necesitan para superarse
a sí mismos. Bajo este tipo de filosofía no es necesario proporcionar a los empleados una
motivación extrínseca en forma de incentivo, recompensa o cualquier otro factor. Todo sale del
cerebro de las personas, quienes lo disfrutan y sienten satisfacción personal cada vez que
emprenden una tarea y sobre todo, cuando la terminan. Es el ideal de una nueva generación de
trabajadores que aporta valor a su empresa y que llega a ofrecer el máximo rendimiento. ¿Pero,
cómo potenciarlo?
El siguiente cuadro nos lleva a responder la pregunta anterior:
Creación de Valor
Permitiendo que los profesionales

Aumentando la autonomía de los
se sientan competentes:
empleados: Creando vínculos de relación:
Es responsabilidad de la empresa,
Se aumenta la motivación El establecimiento de vínculos muy
asegurarse de que su equipo se
intrínseca al fomentar que cada saludables, ayuda a que este tipo
encuentra siempre posicionado de
empleado tome las decisiones de lo de relación, genere una mayor
forma idónea, para que así los
que debe hacer en el trabajo, que capacidad de motivación intrínseca
trabajadores puedan llegar a sentir
las regule y que las ajuste y extrínseca y que nunca se llegue a
la motivación adecuada en cada
dependiendo de las necesidades de bajar la guardia en este sentido.
una de las acciones que
su empresa.
emprendan.
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Necesidades psicológicas aplicadas al trabajo
Todos los consejos indicados previamente se deben aplicar de una forma progresiva en el
entorno de la empresa, permitiendo que los empleados alcancen el nivel de motivación
adecuado para ser más eficientes y encontrarse más satisfechos. El alcanzar una mayor
capacidad de motivación es un factor que permite a los trabajadores obtener un mayor
bienestar, notar cómo su desarrollo supera los límites establecidos con anterioridad y llegar a
un nivel de rendimiento a la altura de lo que puede esperar la empresa. Con una plantilla bien
preparada en cuanto a la adopción de la motivación intrínseca y extrínseca, se puede llegar a
alcanzar un entorno corporativo que sea capaz de alcanzar los resultados más favorables.

Expectativa Resultado intermedio Resultados finales
Dinero
Beneficios
sociales
Apoyo del
supervisor
Comportamiento Ascenso
del individuo Aceptación del
grupo

Ilustración 2. Modelo de expectativa empleado
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Contrato psicológico
Al momento de firmar un contrato de trabajo para alguna empresa en realidad estamos
firmando dos: el contrato habitual en una hoja de papel que fija los horarios, salario y labores a
realizar y por otra parte tenemos el contrato psicológico.
El contrato psicológico que se compone de tres elementos:
1. El contrato económico entre la empresa y la persona.
2. El contrato de trabajo entre la empresa y la persona, cuán atractivo es el trabajo,
cuán atractivo es trabajar en esta empresa.
3. El contrato social que tiene que ver con cuántos afectos, cuán buen trato, cuán buen
clima hay entre la persona y la empresa.
Por lo tanto, la gestión de personas consiste en construir este contrato psicológico que va a
ayudar, que va a permitir el desarrollo humano integral en las personas en sus tres dimensiones:
extrínsecas, intrínsecas y afectivas.
Para lograr un mayor impacto, las empresas deberán poner a la persona en el centro del modelo
de negocio, porque es a través del desarrollo humano integral donde se logra un aumento en
la productividad.
Para lograr la relación de productividad/desarrollo humano integral, es importan evaluar el
entorno laboral analizando las siguientes interrogantes:
1. ¿Cómo incorporamos a las personas en la empresa?
2. ¿Cómo organizamos adecuadamente el trabajo de esas personas?
3. ¿Cómo permitimos que las personas logren innovar desde su puesto de trabajo?
4. ¿Cómo evaluamos adecuadamente a esas personas?
5. ¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento que le damos a las personas en nuestra
organización?
6. ¿Cuánta capacitación estamos entregando?
7. ¿Estamos repartiendo el fruto del valor agregado a la empresa?
Luego tenemos tres elementos que permiten que se logren las siete prácticas anteriores:
 Seguridad laboral.
 Infraestructura.
 Liderazgo.
Sobre el liderazgo podemos construir esa gestión de personas que es nuestra última práctica,
liderazgo cercano, liderazgo de buen trato, liderazgo presentes, liderazgos que apoyen, y no
liderazgos autoritarios, verticales y distantes que son los que dificultan una buena gestión de
personas.
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Selección e incorporación de personal a la empresa.
Cómo poder hacer una buena selección e incorporar el personal a la empresa.
Básicamente hay varias preguntas que contestar:
1) ¿A quién seleccionar?
2) ¿Cuál es el perfil?
3) ¿Cuáles son las características de las personas que queremos seleccionar?
4) ¿Cuáles son las mejores maneras de seleccionar a esas personas?
Para contestar a la primera pregunta ¿a quién seleccionar? Tenemos que mirar varios
elementos:
1. Competencias
Tenemos que ver si esas competencias están alineadas con la estrategia y la cultura de la
empresa. Gran parte de las fallas, de la no adecuación de las personas a nuestra organización no
necesariamente tiene que ver por lo técnico. Tiene que ver por una no adecuación, un no calce
cultural. Por lo tanto tenemos que mirar si las capacidades, las competencias que son las
habilidades que tienen las personas, la forma que trabajan, la forma que en que hacen las cosas,
la forma en la que se relacionan, calzan, cuadran, son consistentes con la cultura y la estrategia
de nuestra organización.
2. Motivación
La motivación es uno de los factores internos que requiere mayor atención.
LA PERSONA
Necesidad
Estimulo (deseo)
Objetivo
(causa) Tensión
Inconformismo
Comportamiento

Ilustración 3. Modelo básico de motivación
Al momento de trabajar, las personas traen sus propias motivaciones. Es importante conocer si
esas motivaciones calzan con lo que son las motivaciones a las que podemos dar respuesta en
la organización.
Si la persona tiene un gran interés por avanzar económicamente rápido, por incrementar sus
ingresos de manera muy rápida en poco tiempo, la pregunta que nos tendríamos que hacer es
si la empresa está en condiciones de hacer eso, de dar respuesta a eso, o más bien en la empresa
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en la cual usted trabaja, la cual usted dirige, el avance en cuanto a la remuneración y a las
compensaciones es más bien lento en el tiempo de respuesta.
3. Etapa laboral
Empezando a
trabajar
Etapa final de
Carrera
fuerza
concluída
laboral
Ciclo de vida
laboral
Restricciones
Experiencia
geográficas
Con Familia
Esos elementos tienen que considerarse a la hora de atraer a personas a nuestra organización.
4. Transferencia de valor
Tenemos que conocer si las capacidades que tiene la persona van a poder ser transferibles a
nuestra organización. O sea, no solamente es si tiene capacidades, sino saber si esas
capacidades se van a poder adaptar a nuestra organización.
Esos son los cuatro grandes elementos que hay que mirar al momento de preguntarnos quién
es la persona que debemos traer a la organización, es decir, esas son las características y
competencias de los candidatos que debiéramos mirar al momento de seleccionar y atraer
personas a nuestra organización.
Se debe utilizar instrumentos para medir las motivaciones que tienen las personas que se van a
integrar a la empresa. Por ejemplo, podría pasar una encuesta a su candidato, o incluso a la
gente que ya tiene adentro de la organización y con esto tener un conocimiento mayor de cuáles
son los elementos que movilizan a su gente tanto al interior de la empresa.
Una vez que haya utilizado la encuesta en procesos de selección o incluso como prueba,
podrá entender un poco mejor cuáles son las motivaciones de esas personas a la hora
de trabajar.
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¿Cuál es el perfil?
La selección tiene que obedecer a un perfil de persona que se adecúe a la cultura y a la estrategia
de la compañía.
Expectativas de satisfaccióm de
necesidades
Sistema individual Contexto
vigente organizacional
•Motivos •Variables asociadas a
•Desarrollo personal •Percepciones la tarea
•Valores •Variables
organizaciones
formales
•Otras expectativas
Comportamiento

Ilustración 4. Sistema Individual
Usted debe conocer en qué etapa del ciclo de vida está la persona y preguntarse si va poder
responder a la etapa del ciclo de vida en que está la persona.

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Por ejemplo, hoy día se están incorporando gran cantidad de mujeres a la fuerza laboral, muchas
de ellas con familia, con hijos, muchas de ellas madres jefas de hogar. La pregunta es, ¿tenemos
una profesional, tenemos una persona técnica, tenemos una trabajadora, muy capaz, la vamos
a poder integrar dado que tenemos que proveerle alguna red de apoyo para que esa persona
pueda manejar adecuadamente su vida personal y su vida laboral? Esas son el tipo de preguntas
que tenemos que hacernos para al contestar la gran pregunta de a quién seleccionar.
¿Tiene muchos viajes el trabajo? ¿Requiere de mucho desplazamiento? ¿Va a ser compatible
con la vida de la persona? Esas son cuestiones que tiene que considerar dentro de la etapa del
ciclo de vida al momento de seleccionar a la persona.
¿Cuáles son las características de las personas que queremos seleccionar?
Evidentemente muchas veces nos dejamos llevar al momento de contratar, de seleccionar
personas, por aquella persona que se supone que lo hizo bien en una empresa competidora, en
una empresa parecida. Entonces la pregunta que nos hacemos, ¿podemos conseguir a alguien
que haya hecho lo mismo que va a hacer acá? Esa es la típica pregunta que se hace en el
momento de seleccionar. Y esa pregunta es un error. Porque muchas veces, el desempeño de
esa persona en otra empresa puede haber estado dado por razones que no tienen que ver con
sus capacidades y que no va a poder traer esas capacidades a nuestra empresa.
Una persona que sabe liderar, que maneja recursos en general financieros, económicos,
humanos, puede transferir, puede transportarse a cualquier empresa.
Pero en el otro extremo, tenemos empresas, tenemos personas con un capital humano muy

poco transferible, específico a la empresa donde trabajaba anteriormente. Por ejemplo, conoce
muy bien las rutinas, conoce muy bien los procedimientos, conoce el software de la otra
empresa. Y eso es lo que lo hizo exitoso. La pregunta que nos hacemos entonces es, ¿esa
persona con esas capacidades poco transferibles va a ser exitosa al momento de traerla a la
empresa, al momento de seleccionarla? Y la respuesta es no. Porque las causas de su éxito no
tienen que ver con capacidades generales, con capital humano general o estratégico, tienen
que ver con condiciones que la empresa tenía que hacían que esa persona fuera exitosa.
Entonces al momento de seleccionar e incorporar personas, tenemos que traer personas con
capital humano más transferible, dado que esas son las personas que se van a adaptar más
fácilmente a nuestra realidad. Dado que su desempeño en empresas anteriores estuvo dado por
sus propias capacidades y no por rutinas, software, procesos o apoyos que la empresa anterior
le dio y que a lo mejor no van a estar presentes en nuestra propia empresa.
¿Cuáles son las mejores maneras de seleccionar a esas personas?
Usted va a tener varias formas de selección, desde las referencias, test de inteligencia, mirar el
currículo, test de personalidad hasta entrevistas, pruebas y casos que le podemos hacer a los
candidatos.
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Al seleccionar en realidad lo que queremos hacer es predecir cómo se va a comportar la persona
en la empresa una vez que ya está contratada. ¿Todas estas formas de seleccionar van a predecir
bien, regular o mal el desempeño futuro de la persona?
Dentro de estas técnicas de selección hay varias, sin embargo hay algunas que son mejores que
otras.
1) Análisis de
2) Selección
candidatos
Referencias Entrevistas
Test de
Pruebas
inteligenci
Curriculum Casos
Test de
pesonalidad
Rendimiento
académico

Muchas veces las pruebas y los casos no están disponibles en la empresa. Por lo tanto, vamos a
tener que recurrir a la entrevista. Probablemente es la manera que usted más ha utilizado para
seleccionar candidatos: una conversación cara a cara con el candidato.
Dado que no tenemos a veces casos reales que pasarles a las personas o no tenemos pruebas,
si las tiene mejor pero sino podemos recurrir a la entrevista. ¿Qué tipo de entrevista? Lo que
llamamos entrevista de selección por competencias o de incidentes críticos. Esta entrevista
consiste en que usted, le va a hacer preguntas a ese candidato respecto a sus trabajos
anteriores:
o ¿Cómo ha hecho las cosas?
o ¿Cómo ha trabajado?
o ¿Qué objetivos ha logrado?
o ¿Con quién ha trabajado?
o ¿Cómo ha trabajado en equipo?
o ¿Qué habilidades técnicas ha tenido que desarrollar?
o ¿Cuándo ha tenido éxito y cuándo ha tenido fracaso?
Es decir, usted va a indagar en la historia de la persona y debe evitar que la persona le dé
respuestas de sí o no, sino que nos cuente efectivamente cómo ocurrió, cómo realizó su
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trabajo. Y cada vez va a ir entrando más a fondo en esa historia, en esa experiencia que tuvo el
candidato al cual usted está entrevistando. Como si fuera un embudo, usted va a ir cada vez más
a nivel de detalle.
Qué rol
Cómo tuvo?
realizó el
trabajo?
Qué
decisión
tomó?
Solución de casos

Entrando cada vez más en detalle como lo muestra metafóricamente en esta imagen del
embudo. Usted entonces se va a ir dando cuenta si efectivamente el candidato vivió
esa experiencia, si tiene las capacidades que dice tener, si desarrolló o aplicó las capacidades
que tenía que aplicar al momento de tomar una decisión.
No es hacer preguntas sobre situaciones hipotéticas, no es preguntarle cómo lo haría en caso
de, es recorrer la historia del candidato con detalle, hacer preguntas relativamente incisivas para
descubrir si esas competencias existen o no. Y por lo tanto, esa es la mejor predicción de que
esas capacidades van a existir y se van a poder proyectar en la empresa para la cual usted está
trayendo a ese candidato.
Este tipo de entrevista que hoy día es y lo demuestran múltiples estudios la mejor manera de
indagar en las capacidades reales que tiene un candidato, si usted por ejemplo no dispone de
pruebas técnicas o pruebas reales para, a las cuales puede someter a esos candidatos.
Calidad de la organización del trabajo
Iniciamos este tema con las siguientes interrogantes:
1) ¿Cómo organizamos el trabajo de las personas en nuestra empresa?
2) ¿Es la mejor forma de organizarlos?
3) ¿Es la manera más adecuada de dividir el trabajo, de asignar tareas dentro de una
organización?
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Funciones claras y coordinación entre áreas.
Una vez que la persona está en la empresa, tenemos que proveerle una organización del
trabajo. Una definición de funciones adecuadas.
En la organización del trabajo, hay tres temas que se deben observar claramente:
Division del trabajo
Coordinacion entre las tareas
Empoderamiento del personal

División del trabajo
Hay varias formas de dividir el trabajo. Usted tendrá que ver cuál es la más adecuada para su
empresa.
Adam Smith prometió demostrar la manera de aumentar la riquezas de las naciones, y una de
las respuestas que ofreció fue la “división de trabajo”, y que consiste en la especialización y
cooperación de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles con el objetivo de mejorar la
eficiencia.
A través de la división de trabajo:
1) Aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores;
2) Ahorra la pérdida de tiempo de pasar de una tarea a otra;
3) Facilita la invención y el uso de grandes maquinas s que abrevian considerablemente
el trabajo y le permiten a un hombre realizar la labor de muchos.
La división del trabajo también permite una mayor eficiencia operativa ya que permite que cada
persona se focalice en su propia tarea, en su función y en su experiencia. Todo esto permite
aumentar el desarrollo de competencias funcionales técnicas muy importantes.
Tipos de división del trabajo:
a) Funcional: La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que
se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el
tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea.
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Características Ventajas Desventajas
Autoridad funcional o Pérdida de la autoridad en
Máxima especialización.
dividida el mando
Línea directa de Comunicación directa más
Subordinación múltiple
comunicación rápida.
Exhibe una tendencia a la
Descentralización de las
Mejor suspensión técnica tensión y a los conflictos en
decisiones
la organización
Cada órgano realiza Presenta una tendencia a la
Énfasis en la especialización únicamente su actividad competencia entre los
específica. especialistas

Ilustración 5. Organización funcional
Campo de aplicación de la organización funcional:
 Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes
muy bien establecidos y definidos.
 Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces, la organización delega durante
un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.

b) Por producto/mercadeo con frecuencia llamada organización por división, reúne en una
unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un
producto o un grupo relacionado de productos o a todos los que tratan con cierto tipo
de cliente.
Cuando la división por departamentos de una empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta dirección —por regla general— crea divisiones
semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y
comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones:
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Por
producto
Organizacion
del trabajo
por producto
Por Por
geografía cliente

Ilustración 6. Organización por producto

c) Por estructura matricial: denominada en ocasiones sistema de mandos múltiples. Una
organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos
cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales
para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto
o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la
estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo.
Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la
duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del
equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar
dispuestos a cooperar.
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Coordinación entre las tareas
La coordinación nace con la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar
eficazmente una actividad designada. Durante las etapas de la organización es forzoso equilibrar
las funciones planteadas en la empresa para que los resultados con las funciones se desarrollen
con facilidad.
No basta solo con tener bien definida las tareas, sino que usted tiene que coordinarse entre

áreas.
Por ejemplo: en un partido de futbol, no serviría de nada tener expertos jugadores (cada uno
dominando su área), si no existe una sincronización, armonía, comunicación y coordinación al
momento del partido, las funciones que realizarían serian inútiles, cada uno por su lado sin
concretar algo.
La eficacia en cualquier organización, siempre estará en relación directa con la coordinación que
se obtiene a través de líneas de comunicación. La función que tiene la coordinación es lograr la
combinación y unidad de esfuerzos que existe en un grupo social.
Por lo tanto, no solamente dividir el trabajo adecuadamente, sino también coordinar ese trabajo
que usted dividió y que es muy necesario. Porque al final va a haber un cliente.
Empoderamiento del personal
El concepto de empoderamiento consiste en administrar la delegación de autoridad a los
empleados subordinados. El empoderamiento de los empleados hace tomar decisiones basadas
en los límites predefinidos por su director ejecutivo. Ellos no tienen que consultar con el gerente
para tomar una decisión, pero deben aceptar la responsabilidad por las consecuencias de cada
decisión.
Con el empoderamiento, los empleados desarrollan más competencia en el desempeño de sus
tareas, aumentan su conocimiento en el trabajo y reciben más autoridad para tomar decisiones
autónomas.
Usted pude descentralizar sin perder el control.
Innovación desde la base y participación de los trabajadores.
Pensar diferente Pensar y ver Actuar diferente Resutlados

sobre laforma de diferente diferentes
pensar y ver
•Pensamiento •Percepción •Innovación •Resultados

creativo

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Ese pensar diferente requiere una actitud, unos valores, unas respuestas y unas competencias
muy diferentes.
La innovación es entendida como la destreza para encontrar múltiples, variadas y apropiadas
formas de solución a los problemas. La innovación permite generar mayores niveles de
eficiencia y mejores soluciones al interior de la organización.
Beneficios de la innovación

Desarrollo de capacidades y habilidades.
Innovación
Mejores niveles de ingreso y remuneraciones al personal.
Aumento de la calidad.
Disminución de los costos.
Mejor servicio.

Equipos de alto desempeño
Estos son equipos de trabajo que no solo realizan una actividad, una tarea, sino que son capaces
de realizar múltiples tareas. Son llamados equipos poli o multifuncionales.
Lo que más saben cómo mejorar productos, servicios y procesos son los propios trabajadores. Lo
que pasa es que esa energía, esa capacidad está oculta, no se le deja florecer. A través de los
equipos de alto desempeño, a través de dar el poder de decisión, a través de buzones de
sugerencia, a través de sistemas de innovación de mejora fundamentalmente con estos equipos,
usted va a lograr enormes incrementos en productividad, en innovación y también mucho mejor
desarrollo para esas personas que trabajan en la organización.
¿Por qué es importante construir y madurar los equipos de alto desempeño en las
organizaciones?
“Las investigaciones realizadas demuestran que la productividad, calidad y moral de las personas
es mejor cuando se tienen implementados mecanismos para fomentar el trabajo en equipo”.
El reto principal en la construcción de equipos de alto desempeño es encontrar la forma de
lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y
confianza entre las tareas y los miembros del equipo.
Como resultado del proceso de organización por medio de la utilización de equipos de alto
desempeño se busca obtener:
 Una identidad como equipo de trabajo para el grupo involucrado.
 Diseñar procesos internos propios del equipo con el propósito de alcanzar una
mayor efectividad en sus interacciones
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 Mejorar el conocimiento interpersonal y descubrir las potencialidades de cada
uno de los integrantes del grupo.
Estos equipos de alto desempeño planifican, dirigen, ejecutan, controlan y coordinan su trabajo
diario. El rol del jefe tradicional de los trabajadores pasa a ser un rol de facilitador, no de
supervisor sino que de facilitador, de coordinador.
Estos equipos toman decisiones por su cuenta, en un marco de trabajo que se les entrega. Luego
obtienen también los recursos al ser capaces de generar proyectos para solicitar a la gerencia
los recursos necesarios para mejorar este proceso o este equipo, para cambiar los sistemas, un
procedimiento, etcétera. Por lo tanto, poseen autonomía operacional. Cada miembro de estos
equipos que pueden ser de ocho, nueve, diez o doce personas, a su vez ejerce un rol de líder
dentro de alguna de las tareas que ejerce o que cumple este equipo.
El equipo de alto desempeño se puede aplicar en cualquier organización y en cualquier área.
El rol de jefe cambia al rol de un líder o un coach, un verdadero entrenador más que
un supervisor, más que alguien que pone tareas y controla. Va a pasar de ser un jefe
tradicional, a un líder o un coach que más que dar instrucciones, apoya, guía y plantea nuevos
desafíos a estos equipos de alto desempeño. Esta es la gran herramienta para lograr
participación desde la base y mayor innovación en las organizaciones.
Las empresas que quieran aumentar su productividad y reducir la desigualdad deberán
aumentar la participación en la innovación y la mejora continua a su personal. Los equipos de
alto desempeño son una forma de lograr mayor productividad y reducir esa desigualdad,
incorporando a las personas, dotándoles de mayores competencias y haciéndolas
polifuncionales y multifuncionales.
Oportunidades de crecimiento y desarrollo
Utilizar herramientas de evaluación en las organizaciones, es una práctica muy importante
dentro de este sistema integrado de buenas prácticas de gestión de personas, para lograr mayor
productividad y desarrollo humano integral de las personas.

Ilustración 7. Desarrollo profesional
Se deben evaluar los resultados, metas, sobre todo de corto plazo (a un año plazo máximo) y
evaluar las competencias, cómo estamos haciendo las cosas, no solamente el qué y el cuánto
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queremos lograr, sino el cómo estamos realizando las tareas, cuál es el nivel de
competencia, cuáles son las competencias que necesitamos, si las estamos desarrollando para
que sea sustentable en el tiempo, y no solamente por una vez o por factores fortuitos.
Si evalúa las competencias y los resultados de una persona, lo lógico es que esa persona tenga
expectativas de crecer si lo hace bien.
Para poder tomar decisiones con bases más sólidas es recomendable que se evalúe al personal
en dos perspectivas principales, logro de sus objetivos (desempeño) y desarrollo de
competencias (potencial), para esta tarea existe una herramienta muy valiosa que puedes
utilizar, se trata de la “Matriz de las 9 Cajas”.
¿Qué es la matriz de talento humano de las 9 cajas?
Es una de las herramientas más utilizadas cuando se trata de desarrollar y hacer crecer al capital
humano dentro de las empresas, un recurso muy importante para la gestión del talento.
Se utiliza para evaluar al personal en base a dos variables fundamentales para justificar una
promoción de puesto.
a. Desempeño obtenido en el rol actual y cumplimiento de objetivos.
b. Potencial demostrado o la capacidad de desenvolverse en un puesto de mayor
nivel.
Estos atributos se miden en una escala de tres niveles (bajo, moderado o alto) y de la
combinación de esos dos factores resulta una cuadrícula de 3 x 3 en la que puedes clasificar a tu
equipo de trabajo.

Ilustración 8. Matriz de talento humano

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Como puedes observar en el eje X (horizontalmente) se evalúa el desempeño y en el eje Y
(verticalmente) el potencial de liderazgo (competencias), dando como resultado de ambos ejes
una posición dentro de la cuadrícula, siendo el cuadrante 1 el que lidera estos aspectos, es decir
que cuenta con un alto rendimiento y alto potencial y en el extremo, el cuadrante 9 representa
el personal con bajo rendimiento y bajo potencial.
Las categorías que se manejan en esta matriz son las siguientes:
1) Futuros líderes (súper estrella): Son considerados la mejor opción para sucesiones y
posiciones de mayor jerarquía. Ellos presentan altos niveles de desempeño y habilidades
de liderazgo, se les debe reconocer y premiar sus esfuerzos considerándolos para
puestos de trabajo con mayores responsabilidades y jerarquía.
2) Futura estrella en crecimiento: En esta categoría se encuentran los colaboradores que
muestran un alto potencial pero al mismo tiempo su desempeño es promedio, ellos
requieren que se les motive y por medio de retos salgan de zona de confort y puedan
demostrar nuevas habilidades que aporten valor a la organización.
3) Futura estrella: Son empleados que tienen alto desempeño y potencial promedio para
llegar puestos clave en la compañía, requieren seguir creciendo y ser motivados,
eventualmente llegarán a ser buenos líderes.
4) Enigma (diamante en bruto): Son colaboradores con alto potencial pero con un
desempeño bajo lo que nos indica que pueden estar ubicados en un puesto que no es
totalmente correcto para ellos o que están a cargo de un jefe que no ha sabido descubrir
su potencial. En este caso es recomendable tener comunicación con ellos y
retroalimentación para guiarlos a obtener buenos resultados.
5) Profesionales confiables: Tus colaboradores que muestran un desempeño excepcional
pero en cuestión de potencial de liderazgo su nivel es bajo y requieren que se les
reconozca su esfuerzo y cumplimiento de metas, puedes apoyarte en ellos para ser
mentor de nuevos talentos en la organización, esto les servirá para desarrollar su
liderazgo y puedan ser considerados para sucesiones en un futuro.
6) Empleados clave: Igual que pasa con la categoría “dilema” tienen niveles promedio de
potencial y su desempeño es promedio, se les considera que pueden ser prometedores.
Necesitan ser retados y motivados a dar lo mejor de sí mismos a la empresa.
7) Efectivos: En esta categoría se posicionan los individuos que muestran un nivel de
potencial bajo y un desempeño promedio, es decir cumplen las expectativas sin
excederlas, sin embargo no se les ve el potencial para futuros puestos. En este caso, es
importante que se les presenten cambios en sus actividades para incitarlos a aprender
cosas nuevas y estén motivados y comprometidos a avanzar.
8) Dilema: Estas personas tienen potencial promedio pero niveles de desempeño bajo. Es
importante que se trabaje con su motivación y compromiso, otorgándoles retos para
que demuestren su capacidad.
9) Iceberg: Si en tu equipo de trabajo identificas personal con bajo potencial y además su
desempeño está por debajo de lo esperado tienes la opción de darles tiempo para
observar sus avances y logros, en caso de que no sea así es probable que tengas que
tomar la decisión de pedirles que dejen la organización.
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Beneficios al utilizar la matriz de talento humano:
 Permite colocar al personal en base a dos dimensiones muy importantes para la
organización: el logro de los objetivos (desempeño) y las competencias (potencial).
 Facilita la comunicación entre los miembros de un equipo de trabajo y su supervisor.
 Es una herramienta eficiente para identificar las necesidades de desarrollo de tu personal.
 Permite una evaluación precisa y objetiva al calibrar criterios y expectativas.
 Es útil para planear el desarrollo organizacional, es decir no solamente del colaborador en
particular sino grupal de la empresa para lograr las metas globales. Así mismo se pueden
detectar las acciones a tomar.
 Brinda información de valor para la planeación de los planes de sucesión, planes de
desarrollo, planes de carrera y planes de compensación.
 Es un método sencillo y funcional que puede ser aplicado de manera rápida.
Ciclo del desempeño

Ilustración 9. Ciclo del desempeño
El desarrollo de las personas al interior de la organización es clave para construir una cultura
diferenciadora de la competencia. La posibilidad de desarrollo interno genera compromiso, si
las personas vemos que tenemos espacio para ir creciendo, vamos a intentar quedarnos en esa
organización y entregar lo mejor en pro de la productividad, y el desarrollo de carrera debe estar
vinculado a la evaluación del mejoramiento de las competencias del personal de los
trabajadores de los líderes de nivel medio y todo tipo de ejecutivos, incluso la alta gerencia.
La meritocracia es fundamental como criterio para definir los ascensos. Todo el tiempo detrás
de estas matrices y detrás de estos modelos de desarrollo de crecimiento, hemos hablado de
desempeño tanto en metas como en competencias, esos son los criterios para que la gente
crezca. No el criterio si conoce a alguien, si tiene un amigo, si no que el criterio de mérito al
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interior de la organización debe ser el único criterio para dar desarrollo y crecimiento a las
personas en la organización.
Capacitación del empresario y su personal

Si queremos que la persona renueve sus conocimientos, renueve sus capacidades, adquiera
nuevas herramientas, es necesario capacitarse. Hay que ser creativos para que cada trabajador
al menos tenga, ojalá, una semana de capacitación al año para que ese stock de capital
humano, esa capacidad, esas competencias no se vayan oxidando, no se vayan
quedando rezagadas y se tenga una organización que siempre se mantiene a la vanguardia y
eso es lo que permite en definitiva la innovación, la sustentabilidad de los resultados.
Capacitación:
Desarrollo: Entrenamiento:
es una actividad que debe ser
sistémica, planeada, continua y se refiere a los conocimientos que se
permanente que tiene el objetivo de le proporcionan al trabajador con el es la puesta en práctica de los
proporcionar el conocimiento propósito de prepararlo para conocimientos adquiridos en
necesario y desarrollar las responsabilidades futuras, es decir, se las sesiones de capacitación,
habilidades (aptitudes y actitudes) tiene detectado que la persona tiene con el propósito de adquirir o
necesarias para que las personas que potencial para ocupar mejores
ocupan un puesto en las puestos, o puestos con mayores desarrollar habilidades
organizaciones, puedan desarrollar niveles de responsabilidades, de tal psicomotrices en los
sus funciones y cumplir con sus forma que se capacita a esta persona trabajadores para desarrollar
responsabilidades de manera con el objetivo claro de prepararlo mejor su trabajo.
eficiente y efectiva, esto es, en para promociones futuras.
tiempo y en forma.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos
futuros, con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles
a alcanzar y de la intensidad de los procesos. La capacitación ayuda a los empleados a
desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral
o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades
futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras
con poca preocupación porque lo prepara para ello a más largo plazo o a partir de funciones que
puede estar ejecutando en la actualidad.
Desde luego la capacitación no solamente para los ejecutivos, gerentes, supervisores y jefaturas
de nivel medio y trabajadores, también para el empresario, también para el dueño de la
organización.
El desarrollo de capacidades del empresario es fundamental porque eso después se transmite
al resto de la organización particularmente en empresas pequeñas y medianas que son muy
dependientes del empresario, del dueño, del gestor principal de la empresa.
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¿Cuáles son las tareas que nos van a llevar a lograr esos objetivos? Es decir, ¿cómo vamos a
implementar esa estrategia?
Estrategia de Atributos a Propuestas de

negocio desarrollar valor
• Qué? • Calidad • Diferencia en el
• Para qué • Confianza mercado

La planeación estratégica y la capacitación
Una estrategia, es un plan unificado, comprensible e integral, diseñado para asegurar que los
objetivos básicos de la empresa sean alcanzados, sin olvidar también, que implica integrar las
principales metas, objetivos y políticas de una organización y a la vez establecer una secuencia
lógica de las acciones a realizar para lograr un objetivo.
La capacitación debe ser parte de la planeación estratégica y a su vez también deberá ser
planeada estratégicamente, ¿pero cómo podría hacerse la planeación estratégica de la
capacitación? La respuesta debería ser: igual que la planeación integral, el administrador de los
recursos humanos deberá tener muy claro el qué y para qué impartir capacitación y qué tipo de
capacitación impartir.
Lo primero es definir las tareas que se ejecutan en la realización del producto o servicio. En
seguida tenemos que observar muy bien cuáles son los conocimientos, habilidades, capacidades
que se requieren para que esas tareas sean ejecutadas de manera excelente, que sean
superiores a lo que hace la competencia, que nos den efectivamente una ventaja
competitiva. Analizar si las personas que tenemos en las distintas áreas que cumplen esas
tareas, que ejecutan esas tareas tienen las competencias adecuadas.
competencias
Competencias de
Valores técnicas o
liderazgo
funcionales
• Autonomía • Creatividad • Inglés
• Logros • Asertividad • Software
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Luego de realizar un estudio sobre las competencias necesarias para la realización de las tareas,
es en las brechas existentes donde se debe realizar la capacitación para el fortalecimiento de los
conocimientos y efectividad en la realización.
Implementación de un programa de capacitación.
La información recopilada durante el proceso de detección de las necesidades de capacitación,
resulta conveniente definirla y/o clasificarla ya sea en capacitación o en desarrollo, porque esto
permitirá una mejor coordinación y planeación de la misma.
El gran motor para la productividad es la capacitación continua del empresario y sus
trabajadores. El empresario tiene un gran rol aquí porque va a ser el que va a mostrar, va a dar
la línea y va a transmitir los efectos de la capacitación sobre todo en empresas pequeñas y
mediana hacia el resto de los trabajadores.
La capacitación es el gran motor de desarrollo tanto de la productividad como de una calidad de
vida integral para las personas que trabajan en la empresa.
Compensaciones para la productividad y desarrollo humano
Esta es una nueva práctica que se incorpora en el sistema de gestión de personas y que tiene
que ver más con cómo remuneramos el trabajo de las personas
Esta práctica nos permite ir remunerando adecuadamente a las personas a través de la entrega
de beneficios e incentivos, cuando las personas son más productivas, y las competencias y
capacidades se despliegan, logrando un resultado concreto, productivo, financiero, comercial y
operacional mejor que en el período anterior.

Ilustración 10. Productividad VS Motivación
El Sistema de Compensaciones es una herramienta cuyo rol puede ser apoyar o impulsar el
cambio y la creación de valor, y considera dos ejes principales:
Desarrollo Estratégico: Apoyar o impulsar el desarrollo de la estrategia de negocio.
Generar Valor al accionista.
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Desarrollo Organizacional: Potenciar valores de la cultura empresarial que apoyen un
modelo de creación de valor. Implantación Sistema de Compensaciones.
Este sistema de buenas prácticas y gestión de personas hacen la diferencia entre empresas
productivas: empresas con buenos entornos de trabajo, y empresas que no son productivas:
aquellas empresas que tienen un gran desgaste de sus personas, malos climas laborales y en
definitiva un mal desarrollo empresarial.
Estructura de compensaciones para la productividad y el desarrollo humano

Este esquema tiene dos componentes: un componente fijo y un componente variable.

1) Componente fijo: Es la remuneración fija tradicional que se paga en cualquier empresa.
2) Componente variable: Todo lo que tenga que ver con incentivos a la productividad.
Ilustración 11.Diseño de un Sistema de Compensaciones
Beneficios del componente variable
Aumento de la Calidad
Incremento del rendimiento
Disminución de costos
Aumento de la productividad
Mejora de las competencias y conocimientos
Satisfacción

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Cuando incorporamos los incentivos variables, hay una energía adicional que incorporamos en
la empresa que no está presente en aquellas empresas que básicamente pagan un sueldo base
fijo.
Esta práctica permite crear un estímulo en el trabajador para dar un poco más, para poner un
poco más de esfuerzo, para tal vez quedarse algún día un poquito más tarde, para dar sus
mejores ideas. Sin esta práctica (incentivo) simplemente no hay interés.
Sistema de compensaciones fijas
La política de compensación fija debe impulsar los valores organizacionales y la cultura,
representada por los comportamientos requeridos o competencias de sus colaboradores. La
compensación debe reconocer la competencia de la persona y al mismo tiempo constituirse
como una herramienta que acompaña y reconoce la trayectoria profesional “consolidada” de la
persona.
Esta práctica implica una evolución desde la tradicional evolución de cargos en función de
responsabilidades a la valoración de cargos en términos de competencias.

Para retribuir equitativamente los logros deben ser medidos, se deben poner indicadores y estos
indicadores son los que se premiaran a través del sistema de incentivo. Esta es una estrategia
de GANAR‐GANAR. Esta estrategia le permitirá un mayor desarrollo y crecimiento empresarial.
En las empresas PYMES el crecimiento es fundamental, y esto es una vía para lograr el
crecimiento: instalando un sistema de incentivos para los ejecutivos y trabajadores de la
empresa.
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+
Esfuerzo
+ +
Motivación Desempeño
Resultados
Medidos

Ese resultado se refleja en la empresa, pero también en la persona. A través de un premio por
su productividad va a retroalimentar esa motivación, esfuerzo y desempeño, entrando entonces
a un circuito en que la gente todo el tiempo va a estar animada en: mejorar, producir más,
mejorar ventas y mejorar procesos.
Los beneficios
La compensación total no solamente se componente de sueldo se compone un tercer elemento
que son los beneficios.
Los beneficios: Son elementos que la empresa entrega para ayudar a apoyar la vida de la
persona que trabaja en la empresa. No es su sueldo, no es un bono por producción, no es un
reparto de utilidades por productividad, son elementos distintos.
Por ejemplo:
 Una beca de estudio.
 Una fiesta en navidad.
 Apoyar con un pequeño bono en caja pero que no tiene que ver con productividad ni es
parte de su sueldo.
 Flexibilidad horaria.
Esto es lo que llamamos Desarrollo humano integral. Este personal se va sentir comprometido
con la empresa y va retribuir con mayor productividad.

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Bibliografia

Rodrigo Valera. INNOVACIÓN EMPRESARIAL. Arte y ciencia en la creación de empresas .3ra
edición. Pearson Prentice Hall.
Matriz de las 9 cajas. http://blog.peoplenext.com.mx
Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. 5ª Edición. McGraw Hill.
Pontificia Universidad Católica de Chile. Curso: Gestión empresarial exitosa.
Wise Business, SRL. Curso: Gestión de personal. Guía exitosa para el cambio. En colaboración
con el autor.
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