01 Fundamentos SBC

Fundamentos de la seguridad y
seguridad basada en el
comportamiento
TECSUP Virtu@l
Fundamentos de la gestión de seguridad y de la seguridad basada en el comportamiento
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La información contenida en esta obra tiene un fin exclusivamente didáctico y, por lo tanto, no está
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operativos, equipos, hardware, etc., que aparecen en este material son marcas registradas de sus
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Tecsup (2015). « Fundamentos de la seguridad y seguridad basada en el comportamiento» (Unidad 1)

en Seguridad Basada en el Comportamiento. Lima: TECSUP.
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Tecsup. « Fundamentos de la seguridad y seguridad basada en el comportamiento» (Unidad 1).

Seguridad Basada en el Comportamiento. Lima: Tecsup, 2015.
2
Fundamentos de la gestión de
seguridad y de la seguridad
basada en el comportamiento
C ONTENIDO
PRESENTACIÓN ...........................................................................................................................5
A MODO DE PRÓLOGO ...............................................................................................................6
INTRODUCCIÓN ...........................................................................................................................7
OBJETIVOS .............................................................................................................................8
I. FUNDAMENTOS DE LA SEGURIDAD ......................................................................................9
1.1. SISTEMAS DE GESTIÓN DE SEGURIDAD TRADICIONALES .......................................9
1.2. EL CASO DUPONT .........................................................................................................12
1.3. OTRAS ESTADÍSTICAS ..................................................................................................16
1.4. EL TRIÁNGULO DE LA SEGURIDAD .............................................................................20
1.5. COMPLACENCIA ............................................................................................................20
1.6. LA SEGURIDAD COMO UN PROCESO DE EQUIPO....................................................21
1.7. PROBLEMAS COMUNES CON LOS ESFUERZOS EN SEGURIDAD ..........................23
1.8. PROBLEMAS CON EL CASTIGO ...................................................................................26
1.9. APROPIADO USO DEL CASTIGO..................................................................................29
1.10. COMPONENTES DE UN PROCESO DE SEGURIDAD PROBADO ............................30
II. VISIÓN DEL PROCESO DE SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO.............34
2.1. UNA SEMANA TÍPICA ....................................................................................................34
III. PROCESO DE SEGURIDAD CONDUCTUAL BASADA EN VALORES ..............................36
3.1. UNA CUESTIÓN DE EQUILIBRIO ..................................................................................36
3.2. ESTABLECER UNA CLARA DECLARACIÓN DE MISIÓN O VISION ............................40
3.3. TIPOS DE MISIÓN Y VISIÓN ..........................................................................................40
3.4. ¿QUÉ ES UN VALOR? ....................................................................................................42
3.5. ¿POR QUÉ VALORES CLAROS? ..................................................................................42
3.6. ¿USE UN PROCESO PROBADO Y CONSTRUIR SOBRE VALORES BÁSICOS? .......43
3.7. CONCLUSIONES FINALES DE LOS VALORES ............................................................43
IV. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO .......................................................................45
3
4.1. IDENTIFICAR CON PRECISIÓN ....................................................................................46

4.2. ANÁLISIS ABC ................................................................................................................47
4.3. CONSECUENCIAS .........................................................................................................49
4.4. ANTECEDENTES ...........................................................................................................53
4.5. HISTORIA INDIVIDUAL DE APRENDIZAJE ...................................................................54
V. PROCESO DE SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO ..................................57
5. 1. E L EC CIÓ N D E L NO M B RE .......................................................................................58
5. 2. PR O C E SO B A S ADO E N E L EQ U I PO ...................................................................58
5. 3. PR O G R A M A S VE R SU S PRO C E SO S ...................................................................60
MAPA CONCEPTUAL .................................................................................................................62
GLOSARIO DE TÉRMINOS ........................................................................................................63
BIBLIOGRAFÍA ...........................................................................................................................64
4
PRESENTACIÓN
Tecsup Virtu@l, plataforma de Tecsup, inicia sus actividades a finales de los años 90 con el
fin de aprovechar el uso extendido del internet para acortar distancias y prolongar la
comunicación entre alumno-docente, en modo virtual.
En la actualidad, esta plataforma se encuentra en su quinta versión y las herramientas que se
han desarrollado a lo largo de su vida propiciaron que sea más amigable e intuitiva para el
usuario.
Es mediante esta plataforma que Tecsup diseña y elabora una serie de cursos virtuales, cuyo
proceso de aprendizaje se caracteriza por implementar un novedoso modelo colaborativo, el
cual fomenta la interacción entre docentes y participantes.
La Unidad 1: «Fundamentos de la seguridad y seguridad basada en el comportamiento», del
curso Seguridad Basada en el Comportamiento, es el resultado de un trabajo conjunto entre
distintas especialidades, cuyo fin es propiciar el desarrollo de las capacidades profesionales
de cada uno de sus participantes.
Desde ya felicitamos a cada uno de los participantes de este curso por el deseo de
superación y la búsqueda del conocimiento. Nos sumamos a su esfuerzo, poniendo todo de
nosotros en la elaboración de este curso virtual.
@Tecsup Virtul
5
A MODO DE PRÓLOGO
La información contenida en esta unidad tiene como bases informativas, primordialmente, tres
trabajos que se constituyen como guías en la gestión de seguridad y de la seguridad basada
en el comportamiento.
El primero de estos trabajaos es The Values – Based Safety Process, libro publicado por
McSween en 2003. Dicho material desarrolla un sistema para mejorar la cultura de la
seguridad, a partir de un enfoque conductual. Además, se proporciona una guía para la
implementación de un sistema de seguridad basado en el comportamiento dentro de cualquier
organización
El segundo material de gran ayuda en la composición de este material es The Psychology of

Safety Handbook de Geller (2001), en el que se hace una síntesis de la labor de todas las
áreas de la psicología directamente relevantes para la comprensión y que influyen en los
comportamientos relacionados con la seguridad,
Por último, el tercer trabajo medular que influye en la composición de esta unidad es Liderazgo
práctico en el control de pérdidas, de Bird y Germain (1990). Este material proporcional todos los
alcances en relación a la administración de la seguridad, haciendo hincapié, sobre todo, en el análisis y
procedimientos de trabajos o tareas.
Sin duda alguna, estos tres materiales descritos cuentas con una amplia información y
casuística del tema de seguridad basada en el comportamiento, por lo que su consulta es
primordial.
6
INTRODUCCIÓN
Esta primera unidad denominada «Fundamentos de la gestión de seguridad y del proceso de
seguridad basado en el comportamiento» del curso Seguridad basada en el comportamiento,
se inicia con la presentación de los fundamentos de la seguridad en el marco de nuestros
modelos de sistemas de gestión tradicionales, en donde se hará un análisis de sus
limitaciones, principales problemas que este enfoque presenta y que podríamos decir que es
la situación común de muchas empresas en nuestro país, a continuación presentaremos una
visión general de lo consiste tener implementado dentro de nuestra empresa el proceso de
seguridad basada en el comportamiento, veremos también la relación de la cultura,
visión/misión de una empresa con nuestro proceso, y explicaremos como podemos cambiar la
cultura de seguridad de una empresa a través del cambio del comportamiento.
Luego se estudiará de lleno a la implementación del proceso de seguridad basada en el

comportamiento y comenzaremos viendo sus fundamentos, en que se basa y revisaremos las
etapas que tiene la implementación del proceso de SBC y los equipos de trabajo que son
necesarios para llevarla a cabo.
Estamos seguros que el curso aportará aspectos adicionales de la SBC que le permitirán
poner en práctica la implementación para la mejora de la seguridad en sus empresas
7
OBJETIVOS
Objetivos generales
• Conocer los fundamentos de la seguridad y de la seguridad basada en el

comportamiento y la visión general de las etapas de implementación de un proceso de
seguridad basada en el comportamiento en una empresa, así como sus equipos de
trabajo en diferentes niveles de la organización.
Objetivos específicos
• Comprender los fundamentos de la seguridad en los sistemas tradicionales de

seguridad y entender cuáles son las principales limitaciones que estos sistemas
tienen.
• Comprender el alcance de un proceso de seguridad basada en el comportamiento.
• Comprender los fundamentos de la seguridad basada en el comportamiento
• Comprender las etapas para la implementación de un proceso de seguridad basada

en el comportamiento y sus diferentes equipos requeridos para su implementación.
8
I. FUNDAMENTOS DE LA SEGURIDAD
1.1. SISTEMAS DE GESTIÓN DE SEGURIDAD TRADICIONALES
La mayoría de las empresas han adoptado los siguientes elementos o iniciativas del
sistema de gestión de seguridad para mejorar el cumplimiento de los procedimientos de
seguridad:
• Retroalimentación informal sobre el cumplimiento de los procedimientos de
seguridad por parte de la supervisión;
• las reuniones de seguridad (preoperacionales o llamadas también “charlas de
5 minutos”) ;
• programas de formación;
• incentivos o reconocimientos de seguridad;
• auditorías e inspecciones de seguridad;
• los procedimientos escritos de trabajo;
• iniciativas especiales (carteles, boletines de, programas de seguridad fuera
del lugar de trabajo, etc.).
Todos estos elementos son importantes y contribuyen para alcanzar un sistema de
gestión de seguridad exitoso. Hechos correctamente, estos elementos contribuyen a
alcanzar un buen desempeño de seguridad. Estos elementos son los que la mayoría de
organizaciones tienen implementados. Si una empresa implementa estos elementos, va a
lograr, un nivel de desempeño de seguridad aceptable para la industria. Aunque los
indicadores de accidentabilidad se verán afectados por la consistencia de estos
esfuerzos, del resultado, se puede esperar básicamente, una variación normal por
encima y por debajo de la media del sector: algunos años mejor que promedio, y otros
años más bajo que el promedio.
Una consistente excelencia en el desempeño de seguridad requiere mucha mayor
coherencia con la forma como la seguridad es manejada por la mayoría de empresas a
través de métodos tradicionales. La investigación realizada por la empresa Du Pont
sugiere que del 80% al 90% del total de los incidentes de hoy en día son el resultado de
actos inseguros o actos sub estándares en lugar de las condiciones inseguras o
condiciones sub estándares. Por lo tanto, muy pocas empresas que se centran en las
condiciones sub estándar podrán alcanzar consistentemente altos niveles de
cumplimiento de sus procedimientos de seguridad.
9
Nuevas investigaciones confirman la eficacia de un enfoque comportamental a la

seguridad que aumenta el cumplimiento de los procedimientos y reduce en gran medida
los incidentes. En este curso se presentan los resultados que se pueden lograr a través
de un enfoque de seguridad basada en el comportamiento, un resumen de los
componentes clave de un proceso de seguridad basada en el comportamiento y un
panorama general de los procedimientos para la implementación del proceso de
seguridad basada en comportamientos.
En cada uno de los casos descritos a continuación, las empresas habían utilizado
previamente los elementos de los programas de seguridad tradicionales. En un ejemplo
de la mejora, en cambiando en 1980 a un enfoque conductual, una importante empresa
de perforación de Estados Unidos redujo su Occupational Safety and Health
Administration (OSHA) tasa de lesiones registrables en un 48 por ciento y el pasado de la
media del sector a ser uno de la industria de cinco de mejor desempeño de seguridad.
Esta mejora se logra a través de una gestión impulsado enfoque conductual, incluso sin
los niveles de participación de los empleados típico de los esfuerzos de aplicación
actuales (Figura 1).
Caso 1
10
4 8 Caso 1
2 4
0
Antes Después
Figura 1. Reducción de incidentes registrables alcanzado por una empresa de perforación usando el proceso
de seguridad basada en el comportamiento
Fuente: McSween, T. (2003). The Values – Based Safety Process: Improving Your Safety Culture with
a
Behavior-Based Safety (Chemistry) (2. ed.),(p. 2). New Jersey: Jogn Wiley & Sons.
En otro caso, con la implementación de la gestión de la seguridad con un enfoque

comportamental, una empresa de la industria química con tasas de incidencia más o
menos típico como la mayoría de las empresas en este sector, pasó de tres o cuatro
incidentes registrables OSHA por año a no tener incidentes registrables durante un
período de más de 18 meses (Figura 2). En esta planta se vio la unión de los empleados
quienes iniciaron el nuevo enfoque, declarando que estaban «cansados de ser golpeados
a causa de la seguridad. Querían crear un proceso de seguridad positiva de que era
impulsado por los mismos trabajadores».
10
Caso 2
5
4
3
2 4
3 Caso 2
1
0
0
1. er año 2.o año 18 meses
después de la
implementación
Figura 2. Reducción de incidentes registrables alcanzado por una empresa de perforación usando el
proceso de seguridad basada en el comportamiento.
a
Por último, una división de una gran empresa de tuberías logra cero lesiones por tres
años consecutivos, una gran mejora considerando sus seis años anteriores (Figura 3).
Esta compañía inicialmente planeaba implementar un proceso de auto-observación, y
durante la planificación descubrió que podía programar a los empleados de una manera
que permite observaciones de los pares en el campo. Este último proceso de SBC
demostró ser muy eficaz.
Caso 3
3
2.5 Caso 3
1 2.25 2.25 2
1 1
0 0 0
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Figura 3. Reducción de incidentes registrables alcanzado por una división de una compañía de
tuberías usando el proceso de seguridad basada en el comportamiento
a
El proceso que consigue estos resultados está bien documentado tanto por estudios
experimentales y por los casos de experiencia directa. Los componentes claves básicos
son los siguientes:
11
• Proceso de observación del comportamiento y de retroalimentación o

feedback;
• revisión formal de los datos de observación;
• objetivos de mejora;
• reconocimiento de mejora y consecución de objetivos.
Proceso
observación y
retroalimentación
Reconocimiento
de mejora y Revisión de datos
consecución de de observación
objetivos
Objetivos de
mejora
Figura 4. Elementos básicos del proceso de seguridad basada en el comportamiento

Fuente: Elaboración propia
Estos elementos parecen ser simples y comunes que muchas personas subestiman la
dificultad involucrada en la creación o implementación del proceso de seguridad basada
en el comportamiento. Los gerentes, en particular, a menudo fallan en anticipar la
dificultad de lograr el nivel de consistencia y el apoyo necesario para que el enfoque sea
exitoso. Sin embargo, estos elementos se combinan para proporcionar un proceso
probado para gestionar sistemáticamente la seguridad en el trabajo de una manera que
minimiza el riesgo de error debido a actos inseguros, asegura un alto grado de
cumplimiento de los procedimientos, y mantiene ese nivel de rendimiento consistente
durante períodos prolongados. Antes de examinar el proceso de seguridad basada en el
comportamiento con más detalle, vamos a echar una mirada más de cerca a algunos de
los elementos clave de los sistemas actuales para la mejora de la seguridad.
1.2. EL CASO DUPONT
En la época colonial, la Du Pont Company hizo polvo negro. La familia Du Pont
planificado y construido su fábrica en una ladera de una manera que dirigir la fuerza de
una explosión a lo largo del río Delaware. Esta orientación protegido el trabajador de
hogares y familias en el pueblo situado detrás de la fábrica. Los riesgos en este negocio
significaba que tenían que pensar en la seguridad todo el tiempo: sus vidas dependieran
de ello.
12
Figura 5. Fotografía de la Época de la Planta de Pólvora de DU PONT
Hoy en día, Du Pont sigue poniendo un fuerte énfasis en la seguridad. La compañía sigue
apostando por la innovación en materia de seguridad industrial. A través de los años
siempre ha estado entre los primeros en defender las siguientes prácticas de gestión de
la seguridad:
• Auditorias de seguridad por niveles;

• auditorías de seguridad centrado en la conducta en vez de centrarse en los
factores ambientales;
• técnicas específicas de retroalimentación (feedback) en auditorías.
Estos elementos adicionales del enfoque DU PONT para la seguridad evolucionaron a

partir de un estudio de investigación de todos los accidentes con días de trabajo perdidos
que la compañía experimentó durante un período de 10 años. Los resultados de este
estudio sugieren que el 96% de los incidentes con lesiones de DU PONT resultó de actos
inseguros o sub estándares y el 4% restante debido a las condiciones inseguras o sub
estándares (Fig. 6).
Figura 6. DU PONT Encontró que el 96% de los accidentes con tiempo perdido en este periodo de 10 años
resultó por acto sub estándares realizado por un empleado
Fuente: Adaptado de McSween, T. (2003). The Values – Based Safety Process: Improving Your Safety
a
Culture with Behavior-Based Safety (Chemistry) (2. ed.),(p. 3). New Jersey: Jogn Wiley & Sons.
Su estudio de 1929 fue apoyado por los resultados de estudios que sugerían que el 88%
de todas las lesiones fueron resultado de las acciones inseguras o sub estándares de los
empleados en lugar de las condiciones inseguras (Heinrich, 1959). Los datos de DU
13
PONT dan credibilidad a la obra de Heinrich, a pesar de que varios autores más tarde
criticaron su metodología.
Basándose en estos resultados, DU PONT perfeccionó su enfoque de la seguridad con el
Programa STOP. DU PONT promueve el programa STOP extensivamente tanto dentro
como fuera de la empresa. El programa STOP implica un proceso de seguridad de
auditorías por niveles, en el que cada nivel de gestión lleva a cabo una auditoría de
seguridad, normalmente cada semana. Un gerente entra una área y encuentra a su
superintendente; entonces realizan una auditoría de seguridad de esa área. En una
semana diferente, el superintendente elige un supervisor de zona y llevan a cabo una
auditoría de seguridad. Además, toda la línea de mando lleva a cabo una auditoría formal
cada semana en una de las áreas de trabajo de la cual son responsables, a la vez la
realización de observaciones informales tanto de prácticas y condiciones de trabajo
seguras todo momento.
A medida que se realizan las auditorías periódicas, gerentes y supervisores completan
las tarjetas STOP para documentar los actos inseguros que han observado, sin colocar
los nombres de los empleados observados. Sin embargo, tan pronto como sea
conveniente, ellos se acercan al empleado que lleva a cabo un acto inseguro o sub
estándar y le hacen dos preguntas:
1. La primera pregunta es «¿Qué podría pasar?» interrogante en la que se le
pide al empleado cuál o cuáles de las acciones observadas que crean el
riesgo de un incidente.
2. La segunda pregunta es «¿Cómo es posible hacer el trabajo con
seguridad?» interrogante que le pide al empleado para identificar cómo
hacer el trabajo
Figura 7. Ciclo de observación de la seguridad STOP

Fuente: DuPont (2009). El porqué de la seguridad basada en el comportamiento. Recuperado el 27 de
enero del 2015, de < http://copardom.org/ip/wp-content/uploads/2009/09/5.-Seguridad-basada-en-el-
Comportamiento.-Ing.-Paul-Crowe.pdf>.
14
Figura 8. Lista de Verificación para una Observación STOP.

Fuente: DuPont (2009). El porqué de la seguridad basada en el comportamiento. Recuperado el 27
de enero del 2015, de < http://copardom.org/ip/wp-content/uploads/2009/09/5.-Seguridad-basada-
en-el-Comportamiento.-Ing.-Paul-Crowe.pdf>.
Junto con el programa STOP, DU PONT hace especial hincapié en la importancia de la

seguridad en muchas otras maneras. La compañía cuenta con una amplia cantidad de
materiales de formación en seguridad, para apoyar reuniones de seguridad y la
planificación, así como también Take Two, un programa seguridad que anima los
empleados a tomar 2 minutos para considerar los aspectos de seguridad de cada trabajo
antes comenzar a trabajar. Realiza un seguimiento de las lesiones fuera del trabajo y
lleva a cabo fuera del empleo formal, programas de seguridad y formación. También tiene
un procedimiento formal, para cualquier día de trabajo perdido como consecuencia de un
incidente de seguridad solicita la visita de un ejecutivo de la compañía que revisa
personalmente la investigación del incidente y entrevistas todo el personal involucrado en
el incidente. Informalmente, los registros de seguridad de los empleados les siguen a
través de su Carreras Du Pont. Estos elementos se combinan para crear una "cultura de
seguridad" que normalmente se refleja en resultados en el desempeño de seguridad
como se muestra en la Figura 9 DU PONT es el número 1 en materia de seguridad en la
15
industria química, e históricamente ha sido con frecuencia reconocida una de las

empresa más segura.
Caso DU PONT
4
2
Caso DU PONT
3
1
1
0
DU PONT Promedio de la industria
Figura 9. DU PONT Tiene un ejemplar record de seguridad en la industria química

Behavior-Based Safety (Chemistry) (2.a ed.),(p. 4). New Jersey: Jogn Wiley & Sons.
Aunque el historial de seguridad de DU PONT es muy bueno, el promedio de la totalidad

de la industria química también es muy bueno. El promedio de la industria representada
en la Figura 9 significa que un empleado de la planta química tiene una muy baja
probabilidad de hacerse daño o de sufrir una lesión. En la base a esta estadística, un
empleado de la industria química sufrirá un incidente con lesión en promedio una vez
cada 30 años de trabajo. Por la misma estadística, un empleado de DU PONT sufrirá una
lesión que requiera atención médica en promedio, una vez de cada 100 años. Estas bajas
probabilidades de lesiones comprenden parte de desafío que tenemos para alcanzar
mejoras en la seguridad. Vamos a proporcionar un análisis adicional del impacto
conductual de estas probabilidades, más adelante en esta unidad.
1.3. OTRAS ESTADÍSTICAS

Otros estudios más recientes replican los resultados de DU PONT con respecto a la
medida en que los actos inseguros o sub estándares contribuyen a la ocurrencia de las
lesiones. En los últimos 10 años, se han analizado los incidentes con lesiones en cientos
de organizaciones que han desarrollado listas de chequeo para ayudar a prevenir
lesiones. Los hallazgos sugieren que en la mayoría de las organizaciones el
comportamiento contribuye entre 86% y el 96% por ciento de todas las lesiones. Figura
10 presenta los datos de uno de estos estudios que replican los hallazgos de DU PONT
en donde encontró que los comportamientos contribuyen al 96% por ciento de todas las
lesiones.
16
Causas incidentes
Condiciones,
4%
Comportamient
os y Comportamientos
condiciones,
20% Comportamientos y
condiciones
Comportamient Condiciones
os, 76%
Figura 10. Contribución de los comportamientos sub estándar en la ocurrencia de incidentes.

Behavior-Based Safety (Chemistry) (2.a ed.),(p. 6). New Jersey: Jogn Wiley & Sons.
Estos datos no tienen la intención de sugerir que los empleados son directamente
culpables de 96% de sus lesiones. Desde la perspectiva de la psicología del
comportamiento, todo comportamiento es una función del entorno en el que se produce.
Los comportamientos inseguros o sub estándares de trabajo son consecuencia del
resultado de:
1) El entorno físico;
2) el entorno social;
3) la experiencia de los trabajadores dentro de estos.
En el resto del curso está dedicado a la manera de cambiar el entorno de trabajo de

manera que aumente los comportamientos seguros.
Otras lecciones también fueron aprendidas de estos análisis de incidentes. Es en primer

lugar, que cuando examinamos incidentes con lesiones graves y muertes, encontramos
que casi siempre han sido ocasionados por "comportamientos sub estándares y
condiciones sub estándares." Es decir, la mayoría de lesiones graves y muertes a
menudo son el resultado de una combinación de comportamientos inseguros o sub
estándares y condiciones inseguras o sub estándares. Profesionales de seguridad suelen
hablar de una cadena de acontecimientos que conducen a una lesión. Algunas de las
eslabones de la cadena son los comportamientos, algunas son condiciones; y que a
menudo podemos evitar lesiones mediante la ruptura de cualquiera de eslabones.
17
Figura 11. Modelo de Causalidad de Pérdidas del DNV

Fuente: Det Norske Vedtas (1998). Manual de control total de pérdidas. Minnesota: DNV.
18
A CTIVIDAD N. O 1
Causalidad de los accidentes
Estimado participante, con el objetivo de comprender la naturaleza y la cantidad de causas

inmediatas que provocan los incidentes, en esta actividad se deberá:
1. Precisar las siguientes definiciones :

a. Accidente;
b. casi accidente;
c. incidente;
d. actos subestándares;
e. condiciones subestándares.
2. Identificar en el Video 1 todas las causas inmediatas que contribuyeron a que ocurra el
incidente
19
1.4. EL TRI ÁNGULO DE LA SEGURIDAD

El énfasis que DU PONT pone en los actos inseguros o sub estándares, reconoce la
jerarquía representada comúnmente por el triángulo de la seguridad ver la Figura 12.
Geller (1988), se refiere al triángulo de la Figura 12 como el triángulo reactivo de la
seguridad. Él sugiere que los enfoques basados en este modelo son típicamente
reactivos en lugar de ser preventivos, debido a que la atención se centra en la
disminución de actos inseguros o sub estándares. El sostiene que un mejor enfoque
preventivo debe centrarse en aumentar y mantener los actos seguros. El apoyo adicional
para la lógica de Geller proviene de un estudio realizado por Reber y Wallin (1984).
Utilizando un procedimiento de observación en un entorno de fabricación pesada, ellos
reportaron una correlación negativa significativa entre el porcentaje de comportamientos
seguros y la tasa de lesiones con tiempo perdido. En otras palabras, los resultados de su
estudio mostraron que mientras más baja sea la tasa de comportamiento seguro, más
alta la tasa de lesiones. Sus datos sugieren que el aumento de los comportamientos
seguros debe resultar en menores tasas de incidentes y lesiones. Los estudios empíricos
analizados en las secciones que siguen han confirmado la eficacia de tal enfoque
preventivo.
Fatalidades
Lesiones con días

perdidos
Lesiones registrables por

OSHA
Casos de primeros auxilios
Casi accidentes
Actos y condiciones sub estándares
Figura 12. Triángulo de seguridad muestra la relación entre situaciones inseguras

de trabajo y las lesiones
a
Fuente: Geller, E (2000). The Psychology of Safety Handbook (2. ed.). Florida: CRC Press LLC.
1.5. COMPLACENCI A
La complacencia se refiere a la pérdida del miedo que tienen los trabajadores a salir
lesionados, el miedo es lo que generalmente los motiva a trabajar de forma segura.
Cuando nosotros hablamos de querer que la gente realice sus trabajos con seguridad por
ser lo correcto, por lo general significa que deben trabajar de forma segura para evitar el
dolor, el sufrimiento y la pérdida de salarios asociados con los accidentes y con sus
lesiones. Con frecuencia, el problema es que los trabajadores se vuelven complacientes y
comienzan a tomar atajos a los procedimientos de seguridad. El triángulo reactivo de la
20
seguridad de la Figura 12 también ayuda a explicar esta complacencia, que es un

problema que prevalece cuando se trata de promover la seguridad.
Si la probabilidad de sufrir lesiones es alta, la complacencia no es un problema. Por
ejemplo, rara vez tenemos un problema en conseguir que los soldadores usen adecuada
protección para los ojos. La probabilidad de que se quemen sus ojos es lo
suficientemente grande, para que ellos sean muy consistentes en utilizar protección
ocular.
El triángulo de la seguridad reactivo indica que muchos de los actos y condiciones sub
estándares ocurren antes se produzca las lesiones. La frecuencia de estos eventos
refleja la probabilidad en cada nivel del triángulo. La probabilidad de sufrir lesiones es a
menudo demasiado pequeña como para mantener un nivel constante de prácticas de
trabajo seguras. Cada empleado que corta o incumple un procedimiento de seguridad y
no sale lastimado, pierden un poco de miedo del que típicamente lo motiva para trabajar
con seguridad.
Los psicólogos clínicos utilizan una técnica llamada desensibilización sistemática para
ayudar a las personas a superar las fobias o miedos irracionales de cosas tales como
volar en avión, serpientes, arañas, alturas, y así sucesivamente. El proceso consiste en la
exposición gradual a la temida actividad o artículo. El mismo proceso parece ocurrir en el
entorno natural, y trabaja contra nosotros con respecto a los hábitos de trabajo seguros.
Cuando un empleado trabaja primero en alturas, por ejemplo, el miedo a la caída
proporciona una fuerte motivación para que consistentemente utilice protección adecuada
contra caídas. Después de varios años en el trabajo, el empleado a menudo tiene un
mayor nivel de confort y mucho menos miedo a caer y por lo tanto es más probable que
trabaje sin protección contras caídas. El proceso de seguridad basada en el
comportamiento está diseñado para contrarrestar este fenómeno.
1.6. LA SEGURIDAD COMO UN PROCESO DE EQUIPO

En un esfuerzo para promover la seguridad y la lucha contra la complacencia, muchas
organizaciones establecen iniciativas para conseguir que los empleados se involucren
con la mejora de seguridad, a menudo utilizando los mismos criterios que se adoptan en
los esfuerzos para la mejora de la calidad. Una consecuencia natural de estos esfuerzos
es la participación de los trabajadores en los equipos de trabajo para la mejora de la
seguridad. Estos equipos están dirigidos a identificar los problemas de seguridad, así
como desarrollar soluciones para ellos.
Estos equipos de trabajo dan a los empleados un mayor control sobre los esfuerzos de
mejora iniciados en sus áreas de trabajo. La ventaja de un enfoque de equipo es el
aumento del sentido de propiedad y de apoyo que los miembros del equipo desarrollan al
implementar mejoras en la empresa que ellos han diseñado e iniciado. Cambiando un
poco la responsabilidad por las iniciativas de seguridad de la gerencia hacia los
empleados, así como también las áreas de responsabilidad más cerca del trabajo.
Además, se reduce la amenaza implícita de castigo que a menudo se encuentran en los
programas de seguridad obligatorios, lo que resulta en un ambiente de trabajo más
positivo.
21
Sin embargo, el equipo que se enfoca en la seguridad suelen luchar con varios
problemas comunes. Una de ellos es que los equipos a menudo cambian sus prioridades
a medida que comienzan a sentir que tienen la seguridad bajo control. El resultado es un
ciclo de incidentes. Este problema es con frecuencia una característica de los equipos
que se esfuerzan para mejora de la seguridad si estos se componen de directivos o
empleados. Después de reducir con éxito la tasa de incidentes, la atención del equipo se
va a otra parte y la probabilidad de lesión aumenta. A continuación, los equipos deben
retomar la seguridad.
En la Figura 13 se presentan los indicadores de una planta con los equipos de seguridad
involucrados en un continuo esfuerzo de mejora. Los gerentes y supervisores también
participaron, y estos equipos se les dieron la responsabilidad de la mejora continua de la
seguridad en el trabajo en diferentes áreas de la empresa.
Ciclo de accidentes
18
16
14
12
10
8 15 16 Serie 1
14 13
6 11
4
2
0
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Figura 13. Representa un ciclo de accidentes que caracteriza los esfuerzos en la mejora de seguridad
Fuente: McSween, T. (2003). The Values – Based Safety Process: Improving Your Safety Culture
a
with Behavior-Based Safety (Chemistry) (2. ed.),(p. 10). New Jersey: Jogn Wiley & Sons.
La figura 13 muestra el éxito de estos equipos y las características del ciclo de accidentes
que le pide invariablemente que renueve los esfuerzos de mejora de la seguridad. En
algunos casos, estos ciclos son simplemente variaciones normales que caracterizan a las
empresas que utilizan los programas de seguridad tradicionales. En otros casos las
varianzas se correlacionan con los niveles inconsistentes de atención a la seguridad.
Los equipos de empleados también experimentan otros problemas relacionados con el

diseño de un proceso de organización del equipo. A menudo, estos equipos gastan
enormes cantidades de tiempo para identificar problemas de seguridad y, al hacerlo, con
frecuencia generan tanto soluciones que no son óptimas o nuevos problemas para
resolver. Los problemas adicionales son generalmente el resultado de un proceso de
organización de equipo mal diseñado que no logra alcanzar que fluya:
• La comunicación continua con la gerencia;

• un proceso estructurado para la selección de problemas y desarrollo de soluciones;
• una buena comprensión de cómo hacer frente a los problemas de desempeño de las
personas.
22
Los empleados son rara vez familiarizado con metodologías probadas, como los
sugeridos en los estudios de investigación de comportamiento. Sin una formación
específica, ellos no tienen los conocimientos necesarios para desarrollar sistemas y
procedimientos basados en comportamiento, que mejoren el cumplimiento de seguridad.
Ellos por lo general, simplemente implementan varios de los tipos de programas que han
visto en el pasado. El equipo puede mirar desde adentro la seguridad o gastar tiempo
considerable en premios de seguridad. O puede centrarse sólo en las condiciones y
proponer cambios físicos costosos de rentabilidad dudosa o bien simplemente compilar la
lista de varias páginas de artículos de seguridad que requieren atención.
Dependiendo de la industria, nuestra experiencia sugiere un enfoque de equipo para la
seguridad puede alcanzar una tasa de incidencia en el rango de 5 a 10 incidentes
registrados por cada 200.000 horas de trabajo. Con una frecuente atención de la gerencia
para la seguridad y un alto grado de consistencia en el uso de los enfoques tradicionales
a la seguridad, muchas organizaciones logran muy buenos indicadores de seguridad. Sin
embargo, el logro de manera consistente altos niveles de seguridad, años de años,
requiere un proceso de observaciones de comportamiento, tales como el que
describiremos en las unidades que siguen. La implementación del proceso de seguridad
de comportamiento a través de un enfoque de equipo es la mejor manera de garantizar
un alto nivel de atención a la seguridad. Esto también es la forma más afectiva para
involucrar a los empleados en el desarrollo y mantenimiento de las prácticas de trabajo
seguras.
1.7. PROBLEMAS COMUNES CON LOS ESFUERZOS EN
SEGURIDAD
Muchos esfuerzos contemporáneos para la mejora de la seguridad sufren una serie de
problemas comunes:
• Los empleados pueden sufrir consecuencias graves por la comunicación de

incidentes;
• premios de seguridad no están relacionados con el comportamiento en el trabajo;
• dirección o staff hacen todos los planes y las decisiones relativas a la seguridad;
• organización se basa en el castigo para reducir los actos sub estándares.
Los empleados pueden sufrir graves consecuencias por el reporte de incidentes.

Uno de los problemas en el diseño de un programa de seguridad eficaz se refiere a un
principio: "No disparen al mensajero". Severas sanciones por experimentar incidentes e
incentivos importantes para no tener incidentes alientan a los empleados a no informar
honestamente incidentes y lesiones menores. Este es un problema básico de las políticas
formales o informales que penalizan a los gerentes o empleados con la pérdida potencial
de oportunidades de ingreso o promociones si reportan una lesión. En un ambiente como
este, incluso un supervisor bien intencionado puede escuchar de sus empleados afirmar
que "Esto realmente no es nada serio”. O bien, sobre todo si la lesión probablemente no
requiera tiempo fuera del trabajo, un empleado puede simplemente informar de que la
lesión ocurrió en casa, en lugar de decir que ocurrió en el trabajo.
Los empleados pueden sentir presión similar por no reportar incidentes menores si
premios de seguridad son importantes, sobre todo si el sistema garantiza premios
23
individuales en función de su rendimiento en sus grupos. Tales programas de incentivos

contribuyen a la presión de grupo que pueden animar a informes falsos, lo que da la
apariencia de que la tasa de lesiones registrables está bajando. Del mismo modo, una
tasa constante de días de trabajo perdidos es una señal de alerta que indica que los
incidentes registrables en realidad no han cambiado a pesar de las mejoras estadísticas
reportadas por la organización.
Sea o no un empleado coge un curita y crea un accidente de primeros auxilios que no es

importante por la lesión. Lo que es importante es que la organización tiene la oportunidad
de aprender de un incidente que podría haber tenido consecuencias más graves. Si una
situación que causó que un empleado sufriera una lesión de primeros auxilios podría
haber resultado en una mano aplastada, la organización debe tener un proceso para
documentar y aprender del incidente menor. Pobres diseño de programas de
reconocimiento y la amenaza de medidas disciplinarias pueden poner en peligro la
integridad de los sistemas diseñados para documentar este tipo de eventos.
Desafortunadamente, algunos consultores con conocimientos siguen recomendando el

uso de este tipo de incentivos de seguridad de forma que pueda exponer a sus clientes
una mayor responsabilidad. Uno de nuestros clientes potenciales habían establecido un
programa de incentivos que proporcionaba un bono de $ 25 para los empleados de los
equipos de trabajo que alcanzarán cuatro meses sin una lesión y 4 horas de descanso
con goce de sueldo para los empleados de los grupos de trabajo que alcanzaban seis
meses sin lesiones registrables. Como era de esperar, la tasa de lesiones registrables se
fue abajo mientras que la tasa de lesiones con tiempo perdido se mantuvo sin cambios.
En resumen, el programa de incentivos reduce el reporte de lesiones menores, pero no
alentaba a los empleados a trabajar de forma más segura.
El riesgo para este tipo de enfoques simplistas está aumentando debido a las recientes
decisiones de legislación en otros países. Hace unos años, un empleado en Texas ganó
una indemnización para el caso de unos obreros contra un empresario que tenía un
"programa de bingo" de seguridad que desalentó a los empleados para que presenten
sus informes de lesiones con precisión. En otro caso, un tribunal dictaminó que el
incentivo en efectivo que desalienta a los empleados de la notificación de lesiones en el
lugar de trabajo podría proporcionar evidencia de que un empleado fue despedido por
presentar un reclamo de compensación para trabajadores en un incidente que no había
informado de conformidad con la política de la empresa. Dependiendo de otros aspectos
de los esfuerzos de prevención de pérdidas de la empresa, un incentivo que incluso
inadvertidamente alienta a los empleados para ocultar incidentes puede aumentar la
responsabilidad de una empresa cuando un empleado tiene una lesión. Tal sistema de
incentivos de seguridad sin duda aumenta la capacidad del empleado para presentar una
reclamación de indemnización con éxito después del período de tiempo típico permitido
para este tipo de reclamaciones.
Premios de seguridad no están relacionados al comportamiento en el trabajo.

Un problema relacionado con premios de seguridad es que la mayoría no refuerzan el
comportamiento seguro en el trabajo. Un típico programa puede basar premios en el
rendimiento individual o de equipo. Si el rendimiento de la persona es la base para de los
24
premios de seguridad, un empleado normalmente gana un premio trabajando por un mes,

un trimestre o un año sin lesión. Si el rendimiento del grupo es la base de los premios a la
seguridad, los empleados del grupo ganan premios por trabajo períodos similares sin una
lesión a cualquier persona en el grupo. Las empresas deben realizar un seguimiento a
lesiones con fines legales, es fácil otorgar estos premios de base en estas estadísticas. El
resultado es que muchas organizaciones basan sus premios en las medidas de resultado
como estadísticas de seguridad en lugar de las mediciones de los procesos y
comportamientos que promueven seguridad.
El problema con este enfoque es que demasiados empleados simplemente tiran los
dados o juegan su suerte; toman atajos que les permitan completar los trabajos más
rápida y cómodamente. Con las bajas tasas de incidentes, probablemente no tendrán una
lesión. Mientras tanto, ellos trabajan con otros empleados que siguen los procedimientos
de seguridad todos los días e inclusive cuando se encuentra fuera del trabajo: empleados
que siempre llevan un arnés de seguridad por encima del 1.80 m., los empleados que
siempre obtienen apropiadamente los permisos de trabajo, y los empleados que siempre
usan su equipo protector personal. Al final del año, sin embargo, todos estos empleados
tienen el mismo premio de seguridad. De hecho, la probabilidad de obtener el premio es
más o menos el mismo que el probabilidad de hacerse daño, por lo que un empleado de
una empresa típica estadounidense que se centra en estos premios recibirán en
promedio uno cada 32 a 33 años. Estos premios son poco más que los regalos a los
empleados seguros y para aquellos que toman riesgos. Tales regalos pueden promover
el conocimiento de seguridad, pero lo hacen muy poco para motivar a los empleados a
trabajar con seguridad en el trabajo.
La alta dirección o el staff realizan todos los planes y las decisiones relativas a
seguridad.
Otro problema que está presente en muchos programas de seguridad es el que esté
basado en la alta dirección. Mientras la alta dirección puede asignar empleados por hora
para participar en los comités responsables de los programas de seguridad, la mayoría
de las empresas dependen de los gerentes y supervisores para hacer cumplir las normas
de seguridad y procedimientos. Muchos han tenido alguna versión de las auditorías de
seguridad por niveles definidos por DU PONT. La alta dirección tiene la responsabilidad
de la disciplina y debe, por lo tanto, ser responsable para tomar medidas correctivas con
los empleados, que este último invariablemente considera como castigo. El resultado es
que los empleados confían en la alta dirección para garantizar la seguridad en vez de
mirar hacia fuera para uno u otro lado. Los empleados no asumen el reto de lograr
mejoras en la seguridad y no conseguir un sentido de la realización de este tipo de
mejoras en sus áreas de trabajo. En definitiva, para muchos empleados en estas
organizaciones, alguien más tiene la responsabilidad primaria de la seguridad. El proceso
no crea de manera efectiva, la participación activa y permanente para la mayoría
empleados.
Organización se basa en el castigo para reducir los actos sub estándares.

Un problema relacionado es que muchos programas de seguridad se basan
principalmente en el castigo. Como se indicó anteriormente, programas basados en el
25
castigo son reactivos al centrarse en la reducción de actos sub estándar y no preventivo

en centrarse en el fomento de actos seguros. Un acto sub estándar no puede ser
corregido hasta que se produce, sin embargo, cada uno de los actos sub estándar da
lugar a un aumento del riesgo de una lesión. Actos seguros, por otro lado, reducen los
riesgos de una lesión. Por otra parte, la dependencia de castigo crea problemas
adicionales que a menudo no son evidentes.
1.8. PROBLEMAS CON EL CASTIGO
Muchos de los problemas que acabamos de mencionar se refieren a una dependencia
tradicional sobre el uso de castigo y un enfoque de "acción correctiva" para la seguridad.
La mayoría de nosotros hemos usado el castigo por una razón muy simple, el castigo
funciona. Pero debido a que funciona de forma rápida, su inmediata recompensa a
menudo hace que algunos individuos, particularmente aquellos en posiciones de poder,
se acostumbren a su uso. Esto se ve en las relaciones en el hogar, en nuestras escuelas
y en el trabajo. En casa, cuando los niños están haciendo demasiado ruido, un padre
puede responder con gritos, amenazas, o incluso el castigo físico. El resultado inmediato
es que los niños se quedan tranquilos, resolviendo así el problema que tenían los padres.
Este resultado inmediato también refuerza el uso del castigo por los padres. Debido a
tales resultados positivos, inmediatamente y consistentemente siguen el uso del castigo,
los padres puede comenzar a utilizarlo con más frecuencia. La misma dinámica se
produce en otras circunstancias. El marido que critica a su esposa y el supervisor que
critica a un empleado ambos obtienen el resultado inmediato que refuerza el uso de la
pena y la crítica. Con demasiada frecuencia, éstos pueden comenzar a caracterizar la
relación. Por otro lado, cuando utilizamos una positiva retroalimentación o feedback, el
resultado es a menudo menos inmediato y menos claro. ¿Qué sucede cuando un
supervisor ofrece una retroalimentación positiva por seguir un procedimiento de
seguridad o cuando un padre proporciona retroalimentación positiva a un niño que está
haciendo los deberes? Los comportamientos resultantes pueden ser más positivo en
futuras ocasiones, pero el resultado no tiene el mismo impacto inmediato como el castigo
o retroalimentación correctiva. Esta combinación de factores a menudo hace que las
relaciones salgan del equilibrio con demasiada retroalimentación negativa o con muy
poca retroalimentación positiva. El uso excesivo del castigo tiene varias desventajas
adicionales, ya sea en el hogar, las escuelas, o el lugar de trabajo. Entre ellas:
• El castigo debe ser grave o muy probable;
• es efectivo sólo en la presencia del castigador;
• a menudo enseña la lección equivocada;
• daña las relaciones y la participación;
• va en contra de la filosofía de nuestros esfuerzos de calidad;
• es difícil de mantener.
Debe ser grave o muy probable

Investigaciones sugieren que el castigo debe ser grave o muy probable para que sea
eficaz (Malott, MaIott y Trojan, 2000). La gente se comporta como lo hacen por una
razón. Si se están comportando de una manera determinada, algo les hace mantener ese
comportamiento. En el lugar de trabajo, la gente va a ignorar los requisitos de seguridad
por la comodidad o conveniencia. Si el castigo por no cumplir con los requisitos de
26
seguridad no es coherente y suficientemente grave como para ser significativo, no va a

compensar los incentivos naturales que tienen el pasar por alto los requisitos de
seguridad. El uso del castigo significativo también tiene otros problemas graves. Muchas
empresas han adoptado políticas que estipula que trabajar con seguridad es una
condición de empleo. La implicancia es que los empleados que asumen riesgos de
seguridad están también arriesgando sus puestos de trabajo. Con frecuencia, este tipo de
políticas puede tener dos efectos no deseados:
1) Que simplemente desalientan a los empleados de denunciar incidentes menores y
cuasi accidentes;
2) que desalientan discusiones francas de factores que han contribuido a una lesión.
Del mismo modo, si el riesgo de ser atrapado es bajo o si el riesgo de acción correctiva
significativa es bajo, el castigo no compensa o no es superior a los incentivos naturales
que mantienen las prácticas inseguras en el primer lugar en el área de trabajo. Los
empleados simplemente pueden elegir entre estas dos alternativas. Además, en la
economía de hoy, la mayoría de las empresas no pueden darse el lujo de mantener una
gran gestión personal para garantizar el cumplimiento de procedimientos de seguridad. El
enfoque de fuerza policial para la seguridad ya no es una estrategia de gestión rentable.
Es efectiva sólo en la presencia del castigador.
Un problema adicional con la dependencia del castigo es que los empleados aprenden
rápido que deben seguir los procedimientos sólo cuando ciertos supervisores o gerentes
están presentes o están en sus cercanías. Aprenden cuando pueden romper las reglas
sin miedo de corrección o disciplina. El adagio "Cuando el gato no está, los ratones
bailan" se aplica aquí perfectamente. Nuestros sistemas educativos a menudo luchan con
este problema. Cuando un maestro que se basa en el castigo como la principal
motivación para el buen comportamiento, deja el aula por un periodo de tiempo, el aula
tranquila y ordenada se convierte rápidamente en un lugar caótico.
Muchas empresas hoy en día se han reducido el número y los niveles de gestión y por lo
tanto, ya no puede proporcionar el nivel de supervisión que alguna vez mantuvieron. El
resultado es que ya no pueden confiar en una filosofía de policía de la seguridad. Aunque
los gerentes desempeñan un papel esencial en el mantenimiento de las políticas y
procedimientos de la empresa, tienen que esforzarse cada vez más para fomentar la
autogestión y la responsabilidad compartida de todos los aspectos de la seguridad.
A menudo se enseña la lección equivocada
El castigo a menudo enseña cómo evitar ser castigado en lugar de enseñar el
comportamiento deseado. Así nos enteramos de que se tiene que callar cuando el
profesor está presente. Aprendemos a generar excusas razonables para explicar por qué
actuamos de una manera determinada. La dependencia excesiva en el castigo puede
enseñar fácilmente a empleados a no reportar lesiones menores o casi accidentes.
Además, afecta a la exactitud de la información reportada durante las investigaciones de
incidentes. Un empleado que se pone algo en su ojo puede decir que ha sido el uso de
gafas de seguridad. Si los empleados temen el castigo, ellos no reportarán información
de forma precisa.
27
Se dañan las relaciones y suprime la participación

Un problema adicional con el castigo, es que daña las relaciones. La gente no les gusta
que habitualmente sean criticados o castigados. El castigo también a menudo genera una
gran cantidad de comportamiento emocional que conduce a reacciones
contraproducentes, como contraataque o simplemente evitar el castigo. Adicionalmente
las personas a menudo encuentran maneras de conseguir incluso con aquellos que los
castigan, como se sugiere en el dicho. "Lo que se siembra de cosecha." Si alguien que es
criticado o castigado en una reunión suele encontrar una manera de tomar represalias,
incluso antes de que termine la reunión. En el lugar de trabajo, el castigo a menudo
conduce a demorar el trabajo o a mano de obra deficiente. O puede conducir a un
empleado a hacer exactamente lo que el supervisor le dijo al empleado que haga, aún si
lo que le dijo el supervisor no es apropiado, esto es una reacción conocida como "dejar
que el jefe se ahorque solo". El castigo destruye relaciones, las cuales son la piedra
angular del trabajo en equipo.
Otro problema importante con la dependencia excesiva de castigo es que desalienta la
cooperación y la resolución de problemas. Cuando alguien critica nuestro trabajo, esta
crítica ayuda a que ¿entremos en un modo de resolución de problemas?, ¿Trabajemos
diligentemente para ayudar a resolver el problema? De ninguna manera! ¿Qué hacemos?
Nos ponemos a la defensiva. Empezamos a poner excusas, a racionalizar, para explicar
por qué no podríamos haber hecho el trabajo de otra manera, tal vez para reclamar cómo
aquellos que dependemos de nosotros impide comportarse de manera diferente o no
culpar a los demás. El castigo socava la cooperación necesaria para el trabajo en equipo.
Los gerentes deben crear un ambiente de trabajo que fomente la responsabilidad
personal y en donde se minimiza la culpa o el castigo. En ambientes de trabajo que se
basan en el castigo, las relaciones a menudo son dañadas y son obstáculo para la
creación de una asociación eficaz en que la dirección y los empleados comparten
activamente la responsabilidad de la seguridad.
Se va en contra de la filosofía de los esfuerzos de calidad
Estos problemas que dan como resultado dependencia de castigo van en contra de la
filosofía del actual esfuerzo de la mejora de calidad. Edwards Deming, uno de los gurús
del movimiento de calidad, exhortó a las empresas. "A conducir el miedo fuera del lugar
de trabajo" y a "Eliminar las barreras para el orgullo de la mano de obra”. El uso excesivo
de la pena o del castigo es una de esas barreras. En un entorno motivado por el miedo,
los empleados trabajan porque tienen que hacerlo, no porque quieren hacerlo.
Cuando hacemos algo por amenazas, regaño, o la crítica, pocas veces nos sentimos un
sentido de logro o el orgullo en la calidad de nuestro rendimiento en el trabajo.
Es difícil de mantener
Esfuerzos basados en el castigo son difíciles de mantener. Las auditorías que pueden
resultar en castigo no son divertidas para los que realizan las auditorías o por los que
están siendo auditados. Los gerentes no les gusta castigar a los empleados, y los
empleados no les gusta ser castigados. La retroalimentación correctiva es casi siempre
castigando, independientemente del método o la gravedad de su entrega.
Las organizaciones deben aprender a no confiar en las amenazas, regaños, la crítica, o
formas similares de castigo para realizar su trabajo con seguridad. La alta dirección y
28
empleados necesitarán formar una sociedad de responsabilidad compartida para la

seguridad. Los gerentes ya no pueden simplemente culpar a los empleados por los
problemas de seguridad. Los empleados no pueden confiar en gerentes para garantizar
su seguridad. Si lo hace, es demasiado peligroso.
1.9. APROPI ADO USO DEL CASTIGO
Mientras que una dependencia excesiva del castigo tiene serios problemas, la disciplina
tiene un lugar importante en los programas de seguridad. El castigo o la sanción
funcionan y funciona rápidamente. Si algunos empleados están haciendo algo que pone
en peligro a sí mismos o a otros, ellos deben detenerse. Si ellos están repetidamente
violando una política de seguridad que ellos entienden, ellos deben cambiar lo que están
haciendo para cumplir con los requisitos de seguridad de las organizaciones o seguir
realizando lo que se dan cuenta que han hecho, ellos pueden hacer la elección. Ya sea
como comentarios correctivos (feedback) o acciones disciplinarias más estrictas, el
castigo suele ser apropiado para este tipo de situaciones y aceptable para la mayoría de
los empleados.
Algunos autores, como Geller (1997), sugieren que la acción disciplinaria es raramente
apropiada en situaciones de seguridad. Geller recomienda que los empleados deban ser
disciplinados sólo si intencionalmente rompen una regla de seguridad. El problema con
esta recomendación es que la única manera que podemos saber si un trabajador hizo
intencionalmente algo inseguro o sub estándar es preguntándole. Por desgracia, cuando
el trabajador se enfrenta a la posibilidad de la aplicación de acción disciplinaria
significativa, pocos trabajadores son propensos a admitir que eligió cometer un acto sub
estándar.
En nuestra sociedad, esperamos que la gente sea responsable tanto de conocer y de
cumplir las normas aplicables. Por ejemplo, no conocer el límite de velocidad no es razón
suficiente para evitar una multa por excesiva velocidad. Esperamos que la gente sea
consciente de sus actividades, ya sea de manejar sin sobrepasar el límite de velocidad o
de seguir las reglas de seguridad. En consecuencia, la acción disciplinaria por ejemplo es
apropiada cuando el trabajador viola o no cumple con el estándar de bloqueo y
etiquetado, incluso si el empleado no ha tomado una decisión consciente al asumir el
riesgo (suponiendo que el procedimiento es claro y que la empresa ha proporcionado una
formación adecuada sobre sus procedimientos de bloqueo y etiquetado).
En cuanto a la seguridad, todos los empleados deben conocer las “Reglas por la Vida” de
su empresa, y entender que romper alguna de estas normas dará lugar a la acción
disciplinaria, Estas son las reglas que la empresa siempre las hará cumplir aplicando
medidas disciplinarias cuando sea necesario. También son las reglas que son críticas
para proteger la vida de las personas. La línea debe estar claramente dibujada en la
arena, y cuando los empleados pasan por encima de la línea, el resultado debe ser una
acción disciplinaria. Tanto los empleados como supervisores necesitan entender
claramente estos requisitos. Además, los supervisores y gerentes, deben entender que
ellos también están sujetos a medidas disciplinarias si no logran consistentemente hacer
cumplir las normas básicas de seguridad.
Para repetir, el castigo es como una droga que produce un resultado inmediato.
Funciona, y funciona inmediatamente. Debido a que el castigo es tan eficaz, podemos
quedar fácilmente enganchados en su uso. En muchas de nuestras relaciones, tanto en
29
el trabajo como en el hogar, el resultado inmediato puede causar que seamos demasiado
críticos y prestemos atención indebida a problemas y acciones que nos irritan. Nuestras
relaciones pueden quedar desequilibradas y podamos llegar a depender demasiado de la
crítica y la retroalimentación correctiva.
Por el contrario, las recompensas para el uso de la retroalimentación positiva son menos
inmediatas. Nosotros aprendemos esta diferencia a una edad temprana. Imagine que su
hijo llega a casa de la escuela con tres A y una C en la boleta de calificaciones. ¿Cuáles
podrían ser sus primeras palabras? En seguridad, a nosotros a menudo hemos visto la
misma cosa, como en señalar 10 mangueras en espiral y almacenados correctamente y
el trabajador fue suspendido por dejar una manguera en el pasadizo. ¿Cuántas veces no
reconocemos las mangueras apropiadamente almacenadas? Debemos luchar por un
mejor equilibrio, que promueve mejores relaciones personales y un entorno más positivo
en el trabajo y en casa. Si lo hace, es especialmente importante en el logro de la
seguridad real y duradera en el lugar de trabajo
1.10. COMPONENTES DE UN PROCESO DE SEGURIDAD

PROBADO
Afortunadamente, la investigación llevada a cabo durante la última década nos puede
ayudar a identificar el componentes clave de un sistema más positivas para hacer frente
a la seguridad. dos destacados investigadores en el campo de la psicología del
comportamiento, Judy Komaki y Beth SulzerAzaroff, han identificado varias
características principales de un proceso efectivo de seguridad. Estos dos investigadores
y sus colaboradores han demostrado y probado la efectividad de los siguientes
componentes para mejorar la seguridad:
• Un proceso de observación y retroalimentación conductual;
• revisión formal de los datos de observación;
• objetivos de mejora;
• refuerzo de mejora y consecución de objetivos.
En sus estudios, los investigadores comenzaron por la localización de comportamientos
seguros en los lugares de trabajo que reduciría la probabilidad de incidentes. Luego
establecieron una observación procedimiento que proporcionó información y datos
relativos a esos comportamientos. A continuación los gerentes revisan los datos de las
observaciones, establecen objetivos de mejora con los empleados, y disponen el refuerzo
en forma de reconocimientos para celebrar éxitos en el logro de metas.
Los investigadores aún no han llevado a cabo una amplia investigación sobre la
importancia de los componentes individuales de estos estudios, aunque (1986) La
investigación de Komaki sugiere que el proceso de observación puede ser el elemento
más crítico de estos componentes. Llevar a cabo investigación sobre la eficacia de cada
uno de los componentes de seguridad basada en el comportamiento es difícil porque
cada componente contribuye a sólo una parte de la eficacia del paquete de intervención.
Los estudios que han investigado los componentes individuales de este enfoque se
incluyen a continuación.
30
Tres estudios realizados por los investigadores originales tienen implicancias para el
diseño de esfuerzos efectivos para la mejora de seguridad:
1) Un estudio demostró que la retroalimentación o el feedback en el puesto de

trabajo junto con el entrenamiento de seguridad produjeron un nivel mucho
más alto de cumplimiento que cuando se brinda solo entrenamiento (Komaki et
al, 1980).
2) El segundo estudio examinó los efectos de participación de los trabajadores en
el establecimiento de metas (Feller y Sulzer-Azaroff,-1985). Este estudio
sugiere que los objetivos explícitos mejoran la eficacia de la retroalimentación
o feedback de seguridad y que si los supervisores o empleados establecen los
objetivos no es un factor crítico.
3) El tercer estudio examinó si los supervisores o personal de seguridad deben
realizar las observaciones (Fox y Sulzer-Azaroff, 1989). Este estudio no
encontró significativa las diferencias en el desempeño de seguridad
relacionadas a si los supervisores o personal de seguridad son los que
realizan las observaciones y luego proporcionan el feedback. La observación y
la retroalimentación procesos en sí eran los factores críticos.
Tom Krause es bien conocido por su trabajo en la seguridad basada en el

comportamiento. Él documentó el primer éxito a largo plazo de la seguridad basada en el
comportamiento. Sus datos mostraron que en 73 empresas fueron capaces de sostener y
continuar las mejoras de seguridad por cinco años después de la implementación (Krause
et al., 1999). Este trabajo es particularmente significativo porque muchas de las primeras
intervenciones parecían ser de corta duración, que dura sólo para la duración del estudio
de investigación.
Una serie de estudios recientes sugiere la importancia de que los empleados realicen las
observaciones de seguridad. Austin y Alvero, han demostrado que cuando los empleados
llevan a cabo observaciones de seguridad usando una lista de control de seguridad, su
realización de las prácticas de seguridad en la lista de verificación mejora y se vuelve
más consistente. Estos estudios dan credibilidad a nuestros propios datos que sugieren
que:
1) Departamentos con altos niveles de observaciones tienen tasas de lesiones

más bajos que los departamentos que no son tan exitosos en la realización de
observaciones;
2) las tasas de lesiones de los empleados que participan en la realización de
observaciones son 50 por ciento más bajo que los de los empleados que no
realizan observaciones.
En resumen, varios estudios han demostrado la eficacia a largo plazo de la intervención

de un proceso de seguridad basado en comportamientos que incluye un proceso de
observación, la retroalimentación o feedback del comportamiento, objetivos de mejora, y
refuerzos para la mejora. Los datos empíricos sobre los componentes de este enfoque
sugieren que un proceso de observación, retroalimentación en el puesto de trabajo, y
objetivos de mejora, son cada uno son muy importantes para maximizar el desempeño en
31
seguridad. Los datos sugieren ahora claramente la importancia de involucrar a todos los
empleados en la realización de observaciones de seguridad.
32
Actividad N.°2
Modelos de sistemas de gestión de seguridad
tradicionales
Estimado participante, con el objetivo de revisar los elementos de los sistemas de gestión
tradicionales y evidenciar cómo ellos no contemplan el proceso de seguridad basada en el
comportamiento, en esta actividad cada participante deberá:
1. Analizar un modelo de sistema de gestión de seguridad, el análisis comprende:

a. Listado de cada uno de sus elemento;
b. breve explicación de cada uno de los elementos;
c. indicar cuáles elementos tienen relación con el proceso de seguridad
basada en el comportamiento.
2. Entre los modelos que pueden elegir, se tienen:
a. Modelo DNV;
b. modelo Dupont;
c. modelo NOSA;
d. modelo ISTEC.
33
II. VISIÓN DEL PROCESO DE SEGURIDAD

BASADA EN EL COMPORTAMIENTO
El siguiente escenario ilustra un proceso típico de seguridad basada en el comportamiento. La
descripción es genérica y en la aplicación real muchos de los detalles puede variar
dependiendo en las necesidades de la organización.
2.1. UNA SEMAN A TÍPICA
Al final de la reunión de seguridad del lunes, Randy, empleado del grupo de
mantenimiento representante de seguridad, anuncia que el martes se llevará a cabo una
observación de la seguridad del personal de mantenimiento que trabaja en la Unidad 1.
El martes por la tarde Randy se encuentra que Jim, otro empleado del grupo de
mantenimiento, y dice: “Ven conmigo a la Unidad 1. Quiero hacer una observación de la
seguridad a los trabajadores de esa área y me gustaría que vinieras a ver cómo se
realiza la observación para que la puedas hacer más adelante. Su participación es
totalmente voluntaria, pero Ie ayudará a garantizar un lugar de trabajo seguro”.
Jim está de acuerdo para ir juntos. Mientras se dirigen para la Unidad 1, Randy y Jim
discuten el hecho de que pronto todo el mundo en la planta, incluyendo el jefe de obra y
los supervisores van a terminar el entrenamiento de observación y los que
voluntariamente quieran hacerlo conducirá observaciones de seguridad. Todo el mundo
va a ser un socio en la seguridad y van a compartir la responsabilidad de lograrlo.
Cuando Randy y Jim llegan a la Unidad 1, Randy tiene una lista de verificación
detallada, de una página fuera de un folder. Sin utilizar la lista de verificación, los dos
hombres primero dan una revisión general del área trabajo, después Randy explica el
procedimiento a Jim, y se preguntan, "¿Qué podemos ver en estos empleados que
podría llevar a que alguien salga lastimado?". Señalan un item en la lista de verificación.
Revisan aún más la lista de verificación, marcan cada práctica segura, y comprobar las
áreas de preocupación, ellos no registran ningún nombre en la lista de verificación.
Después de completar sus observaciones, se acercan a los empleados y les dan su
opinión acerca de la lista de verificación utilizada con ellos. Randy dice: "Nos dimos
cuenta de que todos estaban utilizando el equipo de protección personal requerido. Sus
áreas de trabajo están cerca, sus herramientas están bien organizadas, y que estaban
usando las herramientas adecuadas para el trabajo que estaban realizando. Sin
embargo, también señaló la falta de barricadas para evitar que el personal que pasa a
través de su área de trabajo pueda salir lastimado. "Randy y Jim” contestan algunas
preguntas, después de que Randy pide a los empleados acordonar el área de trabajo.
Los dos hombres vuelven a la oficina de Randy, en donde Randy completa la lista de
34
verificación y la guarda en un archivador. Los dos hombres pasan unos 20 minutos

completar la observación y la documentación del proceso. Después. Jim vuelve a
trabajar, Randy gasta otros 5 minutos para el ingreso de los datos de la Lista de
verificación en una hoja de cálculo en una computadora.
El lunes por la mañana; Randy muestra a los empleados en la reunión semanal de la
seguridad, datos de las observaciones de seguridad realizados la semana anterior.
Randy le dice al grupo que aprecia sus esfuerzos para mantener el buen trabajo. Luego
habla de su preocupación por algunos empleados que no utilizan las barricadas áreas
de trabajo cuando ya se había hablado de ese requerimiento con todos los trabajadores.
Los empleados, como grupo, están de acuerdo para tratar de lograr el 100% del
cumplimiento de la instalación de las barricadas adecuada para las próximas cuatro
semanas.
El viernes por la tarde, el comité de dirección de seguridad basada en el
comportamiento realiza su reunión mensual. El comité de 10 miembros incluye Randy,
representantes de seguridad de los empleados de cada una de varias otras zonas de la
planta, un representante del departamento de seguridad, y un representante de la
gerencia. El comité revisa gráficos que muestran el número de observaciones
planeadas, el porcentaje de empleados que llevan a cabo las observaciones, y un
gráfico de barras que muestra las prácticas que son motivo de preocupación.
Después de revisar los datos, los miembros del Comité de Dirección deciden que
necesitan trabajar en la mejora del uso de protección contra caídas. Si bien no fue la
causa más frecuente de preocupación, el comité eligió la protección contra caídas a
causa de la posible gravedad de las lesiones que pueden resultar de la caída. Juan, uno
de los miembros del comité de dirección, se compromete a presidir un subcomité para
estudiar el problema y desarrollar un plan de acción para su discusión en la próxima
reunión. Ellos deciden que para este mes pueden compartir los datos sobre protección
contra caídas con los empleados durante las reuniones de seguridad y discutir qué se
puede hacer para mejorar esta práctica de seguridad.
El comité directivo también revisa varias observaciones que los miembros del comité
habían seleccionado como observaciones de calidad con respecto al mes anterior.
Después de seleccionar aquellas observaciones en donde todos están de acuerdo que
son observaciones "De Alta Calidad". Acuerdan revisar aquellas observaciones en las
próximas reuniones de seguridad y como reconocimiento se les nombrará "Campeones
de Seguridad". Y se les entregarán camisetas para los empleados que llevaron a cabo
esas observaciones. El comité luego levanta la sesión y sus miembros retomo a sus
obligaciones laborales. Por otro período de información, ni siquiera un incidente de
seguridad menor ha sido reportado
35
III. PROCESO DE SEGURIDAD CONDUCTUAL

BASADA EN VALORES
La cultura se define a menudo como las prácticas comunes de un grupo de personas. Pero la
cultura es mucho más de lo que un grupo hace, sino que también es la forma que tiene el
grupo de hacer las cosas y las razones por las que ellos las hacen. En seguridad, no solo nos
preocupamos por las tareas que la gente hace, sino también por la forma en que ellos las
hacen. Además, recientemente nos hemos vuelto cada vez más preocupados en entender por
qué hacen las tareas de una manera determinada. Cuando se habla de la creación de una
cultura de seguridad, generalmente se refieren a la creación de un buen clima organizacional
en el que Ia gente hacen sus tareas de forma segura y por las razones correctas. Estos
últimos, generalmente significa que los empleados realizan tareas de forma segura para evitar
lesiones a sí mismos y a otros, no sólo por la presión de los gerentes.
Desafortunadamente, en la mayoría de la literatura de gestión se sugiere que el cambio de la

cultura organizacional es difícil y puede tomar años, esto no es una perspectiva alentadora
para una empresa que está luchando para mejorar un pobre historial de seguridad. Además,
la mayoría de esta literatura no es particularmente útil para determinar cómo crear una cultura
en particular, y mucho menos un entorno de trabajo más seguro. Sin embargo, si la cultura
también se refiere a la forma en que los empleados realizan su trabajo, entonces estamos
hablando de comportamiento, y una serie de autores han descrito procesos para mejorar la
seguridad a través de cambios en el comportamiento en el puesto de trabajo (por ejemplo,
Geller, 1.996; Krause et al 1996; McSween, 1993a, b; Sulzer-Azaroff, 1982).
Tales cambios no vienen de forma automática, sin embargo, en las siguientes secciones
nosotros vamos a considerar por qué culturas laborales parecen mucho más resistentes al
cambio que comportamiento individual y por qué no siempre tienen éxito en la implementación
de estrategias de cambio organizacional.
3.1. UNA CUESTIÓN DE EQUILIBRIO
La Figura 14 presenta un modelo simplificado de la creación de cultura para mayoría de
las organizaciones y dos caminos que las organizaciones utilizan para lograr los
resultados deseados. También muestra los primeros elementos que se deben alinear
para crear una cultura saludable dentro de una organización. Por lo tanto, si una
organización desea crear una cultura de seguridad eficaz, debe crear una visión y una
misión que describe su ideal, es definir los valores que aclaran cómo los empleados van
trabajar juntos, y establecer un proceso para lograr los resultados deseados. El
comportamiento es un elemento particularmente importante de este modelo, ya que es
clave para ambos, para el proceso y para los valores. Los buenos gerentes y
36
organizaciones saludables establecen un énfasis equilibrado en cada uno de los

elementos de este modelo.
Desafortunadamente, muchos gerentes tienden a centrarse en cualquiera de ellos en
procesos o en los resultados. Empleados quienes reportan a estos gerentes continúan y
reflejan el estilo de estos gerentes. Adicionalmente, los nuevos gerentes tienden a
aprender sus habilidades de gestión de la jerarquía existente. La organización puede no
centrar su atención únicamente en proceso o en los resultados, sino porque los
gerentes tienden a contratar y promover a personas como ellos, el énfasis puede ser y
seguir siendo desequilibrado. El resultado es que muchos empleados y directivos pasan
demasiado tiempo en sólo uno de estos dos elementos.
Figura 14. Elementos de una cultura organizacional

a
Problemas con un énfasis excesivo en los resultados
Muchos gerentes manejan a sus empleados de acuerdo con los resultados obtenidos
por ellos. En muchos casos, formamos a los gerentes a gestionar por resultados, a
continuación, utilizan los sistemas anticuados de los objetivos anuales y evaluaciones
que mantienen un énfasis desequilibrado en los resultados.
Las empresas que ponen un énfasis excesivo los resultados pueden ser muy exitosas,
pero a menudo logran su éxito sólo a través de los esfuerzos individuales destacables
de altos directivos y empleados clave que a menudo trabajan largas horas extras. Esta
orientación también trae con frecuencia un decidido costo personal. Estas empresas
típicamente tienen altos niveles de estrés caracterizados por una alta tasa de
agotamiento de los empleados, la alta rotación, y tasa superior a la media de
participación en programas de asistencia a los empleados. Además, este enfoque crea
a menudo una percepción entre los empleados que "En la gestión lo que realmente
37
importa son los números", tomando como referencia a las cifras del presupuesto,
registros de producción, la eficiencia objetivos, estadísticas de seguridad, y similares.
En las empresas orientadas a los resultados, la tendencia cuando los resultados
deseados no son logrados es encontrar a alguien a quien culpar. El temor y la
desconfianza que resulta a menudo hacen difíciles los esfuerzos para la mejora. Los
empleados se resisten a los esfuerzos para establecer medidas eficaces de rendimiento
debido a que son escépticos acerca de cómo los gerentes usarán esas medidas. Se
sienten frustrados y creen que la organización no se preocupa por ellos. De hecho, las
organizaciones orientadas a los resultados rara vez abordan sistemáticamente cómo los
gerentes y empleados deben tratarse unos a otros. El resultado es que la calidad de las
relaciones personales se convierte en una barrera adicional a cualquier cambio cultural
significativo.
En seguridad, las políticas que indican que la seguridad en una condición-de-empleo y
que los sistemas de incentivos que involuntariamente alientan a los empleados para
ocultar o pasar por alto los incidentes a menudo indican una organización que hace
demasiado hincapié en los resultados. Tales políticas implícitamente amenazan a los
empleados con la posible pérdida de sus puestos de trabajo, ingresos o las
oportunidades de promoción, si ellos reportan una lesión como consecuencia de un
incumplimiento de un requisito de seguridad de la empresa. Así, ellos pueden afirmar
que la lesión se produjo en el hogar o informan inexactamente que el incidente ocurrió a
pesar haber trabajo con la plena conformidad con el procedimiento de la empresa,
diciendo algo como "Yo llevaba mis gafas de seguridad, pero este metal de alguna
manera llegó a impactar a su alrededor”. Ellos pueden responder de manera similar si
una lesión menor no registrable pone en peligro las posibilidades de su grupo de
conseguir un premio de seguridad y aún más si el premio es importante para los
miembros del equipo.
Problemas con un énfasis excesivo en el proceso.

Los nuevos puntos claves para muchos gerentes están en el proceso. Como los
esfuerzos de mejora de la calidad crecieron más, los gerentes aprendieron a mirar más
de cerca los procesos por los cuales sus organizaciones lograron resultados. El uso de
métodos tales como requisitos identificados, normalización de los procedimientos, y
establecimiento de medidas para pasos clave en el proceso de trabajo, este enfoque
tiende a centrarse en la consistencia del proceso de trabajo que es a menudo la base
para el esfuerzo de mejora continua.
Aunque tales esfuerzos funcionan bien para abordar los problemas de proceso, muchos
de los problemas en las organizaciones de hoy en día no están en los procesos, pero si
están en las relaciones entre empleados y gerentes. Con demasiada frecuencia, la
tendencia es ya sea para crear un nuevo proceso o para afinar uno ya existente en lugar
de lidiar con las causas fundamentales de los problemas de relaciones. Los gerentes de
instalaciones nucleares, por ejemplo, instan a los empleados para identificar los posibles
problemas de seguridad nuclear. Su enfoque ha sido crear un proceso que alienta a los
empleados a informar sobre sus preocupaciones y problemas de forma anónima para la
investigación independiente. El resultado, sin embargo es a menudo una creciente
38
burocracia que desalienta la responsabilidad del personal y que no se ocupa de la

causa raíz de la preocupación o del problema. En muchos casos, la causa se encuentra
en las prácticas de gestión que han destruido la relación interpersonal entre gerentes y
empleados, creando así inadvertidamente desconfianza y empleados desalentados a
plantear asuntos para la atención de la gestión de la línea correspondiente.
La mayor parte de las herramientas de resolución de problemas de hoy en día son útiles
para hacer frente a los problemas del proceso, pero a menudo no son adecuadas para
abordar las cuestiones de comportamiento. Muchas de las herramientas asumen que
todos los problemas son una función del sistema, mientras que los esfuerzos para
resolver les suelen añadir más y más complejidad, la burocracia y el papeleo. Tales
soluciones aumentan los costos y compiten con otras tareas que tienen más valor para
una organización. La burocracia en las organizaciones orientadas al proceso también
crea la percepción de los empleados que la administración sólo se preocupa por el
papeleo.
Los empleados que trabajan en una cultura orientada a los procesos tienden a atacar
los problemas y los procesos de cambio sin identificar o siquiera considerar los
problemas que puedan tener sus raíces en el comportamiento y las relaciones
personales.
Muchas empresas han adoptado un proceso de seguridad basada en el comportamiento
para mejorar el cumplimiento de los procedimientos de seguridad, pero simplemente la
aplicación de los elementos básicos de un proceso de seguridad basado en el
comportamiento no siempre funciona. Las empresas pueden tener problemas en
conseguir que los empleados lleven a cabo las observaciones necesarias, para
conseguir que empleados que comuniquen efectivamente información a otros
empleados, y en los empleados para llenar listas de observación informal sin llevar a
cabo las observaciones reales. Estos problemas pueden indicar un énfasis excesivo en
el proceso de información e inadecuada atención a los valores requeridos para
implementar mejoras en la seguridad con éxito.
Otros problemas de la gestión general.
Por el contrario, los gerentes pueden poner demasiado énfasis en los valores, las
relaciones interpersonales, o el comportamiento sin enfoque adecuado en cualquiera de
los procesos o los resultados. Tal énfasis no suele caracterizar a toda una organización,
porque la organización simplemente no podría sobrevivir. Puede ocurrir, sin embargo,
en el liderazgo de grupos más pequeños, tales como equipos o comités dentro de una
organización. Normalmente estos grupos tienen poco conflicto y todo el mundo le gusta
el uno al otro, pero no son muy productivos. Tales grupos a menudo parecen tener vida
propia y pueden seguir para siempre, con frecuentes cambios en la dirección, pero poco
progreso real hacia la resolución de problemas.
Este problema es característico de los comités de seguridad que tienen dificultades para
el desarrollo de planes para lograr una mejora de seguridad. Ellos tienden a resistirse a
la innovación y por lo general no prueban diferentes metodologías, como la seguridad
basada en el comportamiento. Más bien, ellos continúan planeando la formación a
39
través de las reuniones semanales de seguridad (Tool Box) y revisan los premios a la
seguridad, implementan una variedad de los programas que se basan en el uso de
carteles, lemas, y otros enfoques de dudosa eficacia
3.2. ESTABLECER UNA CLARA DECLAR ACIÓN DE MISIÓN O

VISION
Un principio básico de la teoría organizacional actual hace hincapié en la importancia de
establecer una clara declaración de visión/misión de una organización con el fin de
establecer un objetivo común, que es el elemento clave en un grupo para convertirse en
un equipo. El concepto se refleja en la declaración "Comience con el final en mente." en
muchos casos una organización que ya ha formulado una visión/misión de seguridad, o
una declaración de la misión en la que la seguridad es un elemento primario.
El propósito básico en esta etapa es asegurar que un equipo de diseño de seguridad
tiene una clara misión. Si una organización no tiene una declaración de misión, el
equipo de diseño debe trabajar con la alta dirección para crear una. Una vez que una
declaración de misión se ha redactado, tiene que ser revisado por todos los empleados
con el fin de obtener sus aportaciones y sugerencias para seguir mejorando.
3.3. TIPOS DE MISIÓN Y VISIÓN

Las declaraciones de visión/misión generalmente se dividen en dos categorías. La
primera es una simple declaración que describe claramente un estado de cosas
deseado. Este tipo de declaración, en la mayoría de los casos, es una frase breve u
oración que sea fácil de recordar, es una que mucha gente se refiere como una
declaración de visión. El segundo tipo de declaración se le llama misión y es más
elaborada e incluye una declaración de propósitos. También por lo general describe los
productos o los servicios prestados por la organización, a menudo con detalles sobre los
aspectos del proceso deseado para la producción de dichos productos o servicios.
Algunas organizaciones tienen una variedad de declaraciones de visión/ misión a
distintos niveles y para distintos grupos. La Tabla 1 proporciona ejemplos de los dos
tipos básicos de las declaraciones de visión/misión de seguridad y algunas
consideraciones para su uso.
Tabla 1. Ejemplos de tipos diferentes de declaración de visión/misión
Ejemplos de declaración de la visión/misión Consideraciones

Declaración de la Visión
La calidad en el trabajo es N °1 a) Fácil de recordar
Nosotros seremos una empresa de clase b) Proporciona nivel básico de orientación

mundial en seguridad. sobre la prioridad en responsabilidades
diarias.
Nosotros completaremos cada día libre de
lesiones.
Declaración de la Misión
El objetivo de la compañía XYZ es garantizar

la finalización con éxito de los proyectos de a) Proporciona una mejor comprensión del
40
construcción. Vamos a ofrecer servicios de propósito de la empresa o equipo.

construcción y gestión de proyectos de una
manera consistente con los principios b) Proporciona una mejor orientación sobre
siguientes ... los aspectos cualitativos del proceso.
O, específico a la seguridad: c) Se publica a menudo públicamente para

una pronta referencia.
El propósito del equipo de seguridad de los
empleados es diseñar e implementar un
proceso de seguridad basado en el
comportamiento de manera que:
Demostremos nuestro respeto por los
compañeros de trabajo.
Garanticemos una observación continua y
retroalimentación sobre las prácticas de
seguridad.
Refuerce el comportamiento seguro en el
trabajo por lo que seguimos siendo el
número uno en seguridad dentro de nuestra
industria.
a
Tabla 2. Ejemplo de declaración de visión/misión elaborado por el equipo de diseño
El propósito del equipo de seguridad de los empleados es crear un proceso sistemático

para la gestión de la seguridad en el trabajo en la Planta de ABC de una manera que:
• Aumente la participación significativa de todos los empleados en las actividades de

seguridad dentro de sus áreas.
• Establece un proceso de observación formal de la seguridad.
• Se basa y contribuir otras iniciativas de calidad y empoderamiento.
• Crea un ambiente de trabajo positivo que construye el orgullo en el proceso de
seguridad y su cumplimiento
Por lo que la Planta ABC logra una mejora significativa en la seguridad, medida en el
trabajo por los datos de observación través de las tasas registrables de OSHA.
a
El proceso que se describe a continuación le ayudará en el desarrollo de una

declaración de visión/misión o propósito antes de comenzar a trabajar en un proceso de
seguridad basada en el comportamiento.
Declaraciones de visión/misión o propósito más complejos suelen combinar una
declaración de los resultados esperados con las declaraciones de valores que describen
cómo una organización o equipo quiere lograr esos resultados. Un formato común tiene
tres elementos:
1. Nuestro propósito es... (una declaración de lo que los deseos específicos que la
organización desea alcanzar).
41
2. Para lograr nuestro objetivo que haremos... (varias declaraciones para aclarar
¿cómo se los resultados se alcanzará?).
3. De modo que... (Una declaración acerca de por qué estos resultados son
importantes).
La Tabla 2 proporciona un ejemplo de una declaración de la misión por el equipo de

diseño
3.4. ¿QUÉ ES UN V ALOR?

Tal como se utiliza aquí, un valor es una declaración o conjunto de normas que
prescriben la forma de interacciones personales preferidas por una cultura (como el
conjunto de comportamientos llamados “buenos modales”). Los valores sirven como
normas básicas de las relaciones interpersonales dentro de las organizaciones.
Declaraciones de valor pueden referirse tanto a abstracciones generales o prácticas

específicas. La Tabla 3 proporciona ejemplos de cada tipo de declaración de valor. La
mayoría de las organizaciones consideran que es mejor desarrollar un conjunto inicial
de declaración de valor que son abstracciones amplios y, a continuación, como un paso
separado para la comunicación y la formación, identificar las prácticas específicas que
ayudarán a los empleados a entender el significado de cada declaración.
Tabla 3. Ejemplo de los dos tipos de declaración de valor
Abstracciones Prácticas específicas

La preocupación por sus compañeros Los recursos comprometidos en la formación y
de trabajo el desarrollo
Comunicación abierta y honesta Diversidad aceptada y valorada
El liderazgo personal El reconocimiento por sus logros
Participación compartida
Trabajo en equipo y empleados
empoderados
mejora continua
a
3.5. ¿POR QUÉ V ALORES CLAROS?

Debido a que las declaraciones de valores sirven como normas básicas para las
interacciones personales, son valiosas en servir como normas de comportamiento para
los gerentes y empleados en sus interacciones entre sí con respecto a la seguridad.
Una vez que una organización ha desarrollado declaraciones de valor y prácticas
pertinentes identificados que apoyan esos valores, una base se ha establecido para
proporcionar capacitación para asegurar que tanto los gerentes y empleados entiendan
cómo ellos deben interactuar entre sí para que el proceso de seguridad basada en el
comportamiento sea eficaz. Además de su uso en la formación inicial, estas
declaraciones también pueden ser una base para la evaluación continua y la
retroalimentación (feedback) para ayudar asegurar que todo el mundo está
interactuando unos con otros de una manera que haga el proceso exitoso y duradero
42
Al tener empleados que discuten sus valores y las prácticas que ayuda al establecer los
valores, el equipo de seguridad de la organización puede mejorar el éxito inicial del
proceso de seguridad basado en el comportamiento de la organización. Investigaciones
actuales sobre la decisión morales sugiere que tales discusiones agudizan la
comprensión de la gente de cómo los valores establecidos se aplican a diferentes
situaciones. Los estudios han reportado que los trabajadores quienes han hablado de
cómo los valores de seguridad se aplican en diferentes situaciones tienen mayor
probabilidad de actuar de una manera coherente con esos valores cuando se presenta
con un dilema ética (véase Sherman, 1980). Estos estudios sugieren que los empleados
que completan un proceso de entrenamiento bien diseñado basado en valores serán
más probable que completen honestamente sus observaciones y menos probable para
que el trabajador rellene el formulario basado en observación informal. Llevarán a cabo
las observaciones necesarias y proporcionar retroalimentación (feedback) no sólo por el
requisito de procedimiento, sino también de preocupación para sus compañeros de
trabajo.
3.6. ¿USE UN PROCESO PROBADO Y CONSTRUIR SOBRE

V ALORES BÁSICOS?
Una vez que el equipo de diseño de seguridad se ha comprometido con su misión, se
puede empezar a trabajar en los próximos dos elementos de nuestro modelo: los
valores de la organización y sus procesos para garantizar un ambiente de trabajo
seguro. Si bien puede que desee clarificar los valores de la organización antes de iniciar
la evaluación de la seguridad, el equipo de diseño realizará con mayor frecuencia esta
tarea después de su primer taller. La ventaja de este enfoque está en permitir que el
equipo pueda tener una mejor comprensión del proceso de la conducta y del tipo de
interacciones necesario para que sea un éxito antes de desarrollar declaraciones para
clarificar los valores.
En el capítulo 1 se describieron los elementos que la investigación demuestra ser eficaz

en minimizar el riesgo de incidentes. Y en los próximos capítulos se proporcionará un
enfoque detallado para la implementación de estos elementos. Una vez más,
simplemente la aplicación de los elementos de un proceso de seguridad basada en el
comportamiento no siempre funciona, a menudo debido a los problemas, como los
descritos anteriormente (por ejemplo, un énfasis excesivo en proceso). El resto de este
curso se va a discutir cómo minimizar estos problemas y por lo tanto mejorar la
integridad de los esfuerzos de mejora de la seguridad de una organización de forma
sistemática abordando tanto el proceso de seguridad basado en el comportamiento de
la organización como sus valores.
3.7. CONCLUSIONES FINALES DE LOS VALORES

Profesionales de la seguridad a menudo reconocen que la cultura de una organización
es la clave determinante de las prácticas de seguridad dentro de la organización. Sin
embargo, la mayoría de los esfuerzos para mejorar la seguridad son los intentos de
cambiar los procesos, generalmente logrados a través de programas y procedimientos.
Una aproximación más completa para la creación de una cultura de seguridad incluye
tanto valores y un proceso de seguridad basado en el comportamiento. Las
43
organizaciones deben ser capaces de abordar sistemáticamente cómo las personas

interactúan entre sí con el fin de maximizar el beneficio de los nuevos procesos de
comportamiento. Una cultura de seguridad positiva puede ser lograda a través de un
enfoque basado en valores para un proceso de seguridad basada comportamiento. Tal
enfoque integrado conduce a la clase de, cultura de seguridad orientada a la acción
positiva que algunos profesionales de la seguridad y otras personas por lo general sólo
las hablan.
44
IV. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

Nosotros hemos hablado sobre el comportamiento a lo largo de este unidad, pero ¿de qué
hemos estamos hablando? ¿Qué es el comportamiento? Además, ¿por qué las personas se
comportan de la manera que lo hacen? Se trata de dos cuestiones importantes, en particular
para los interesados en mejorar la seguridad.
Una comprensión básica de la teoría que subyace la tecnología comportamental podría
ayudarle a hacer sus esfuerzos con éxito. Tal entendimiento será útil para usted para:
1) El desarrollo de sus planes de ejecución;
2) resolver problemas y refinar sus esfuerzos;
3) analizar los incidentes para planificar las medidas preventivas.
El proceso en teoría es sencillo, pero a menudo es más difícil en la práctica. En primer lugar
se especifica el comportamiento deseado; a continuación, se analizan los acontecimientos
coyunturales e históricos que apoyan a un comportamiento particular.
Nosotros vamos a empezar con la primera pregunta: ¿Qué es el comportamiento? El
comportamiento es simplemente cualquier cosa que alguien hace o dice. El comportamiento
es cualquier actividad que una persona muerta no puede hacer, cualquier acción o reacción
muscular o glandular (Malott et al, 2000). El comportamiento no es la personalidad; actitud, o
la inteligencia. Estas son las etiquetas o abstracciones que utilizamos a menudo para
describir el comportamiento de alguien, de alguna manera específica. Para propósitos de este
curso, hemos utilizado el término comportamiento sólo para acciones observables, porque las
prácticas observables son las que nos interesan en el trabajo. En consecuencia, tenemos que
hablar de actos observables específicos.
Si bien las actitudes pueden ser importantes, el enfoque conductual aborda cómo la gente se
comporta en el trabajo. Sólo podemos conocer la actitud de alguien por nuestras
observaciones de cómo se comportan y lo que nos dicen. Si somos capaces de cambiar sus
hábitos de seguridad, sus actitudes acerca de la seguridad le seguirán el cambio,
especialmente si es que sus colegas también adoptan mejores hábitos de seguridad. Una vez
que tenemos un grupo de personas con hábitos y actitudes similares acerca de la seguridad,
entonces nosotros empezamos a hablar que la gente tiene una cultura de seguridad común.
Así, cuando nosotros queremos hablar de cambio de la cultura, nosotros tenemos que hablar
acerca del cambio del comportamiento de las personas. Cuando conseguimos el cambio de
comportamiento, los cambios en la actitud y cambios en la cultura le seguirán.
45
4.1. IDENTIFICAR CON PRECISIÓN

Identificar con precisión es describir el comportamiento en términos observables, sin el
uso de etiquetas o abstracciones, significa simplemente ser específico al describir
exactamente lo que alguien hace sin interpretar o evaluar el comportamiento observado.
Identificar con precisión requiere que se evite el uso de etiquetas y describir
objetivamente el comportamiento real que podría llevar a alguien a usar una etiqueta en
una conversación normal.
El primer paso en el diseño de un proceso de seguridad basada en comportamiento es

identificar con precisión una lista de comportamientos críticos para la seguridad sin el
uso de etiquetas o explicaciones de la conducta. Prácticas de seguridad complejas
deben dividirse en componentes y se definen con detalles precisos.
A veces, usted necesita identificar los resultados de comportamiento en lugar de los

comportamientos actuales. Si lo hace, tiene la ventaja de que los resultados se
mantienen cuando el comportamiento ya no se está realizando. Por ejemplo, se puede
observar el aceite derramado sin haber visto alguien que derrame el aceite (o la falta de
limpieza). La Tabla 5 presenta varios ejemplos de etiquetas comunes, el
comportamiento señalado, y resultados.
Identificar con precisión es a menudo un proceso de dos pasos:

Tabla 4. Pasos para identificar con precesión
Número de paso Actividad

1 Determinar con precisión el problema, el comportamiento
indeseable (pe., Un acto sub estándar), o resultado del
comportamiento indeseable (una condición sub estándar).
2 Determinar el comportamiento deseado, lo que quieren
que los empleados hagan (pe, un acto seguro), o el
resultado deseable de la conducta (condiciones de
seguridad).
a
La razón para identificar el comportamiento deseado es que permite que usted se centre
en lo positivo. Una vez que identifique el comportamiento deseado, usted puede planear
maneras de fomentar y apoyar el comportamiento deseado. Determinar con precisión el
comportamiento no deseado También le permite planear maneras de desalentar este
tipo de comportamientos, pero este es el enfoque tradicional y menos eficaz a la
seguridad. El establecimiento de una seguridad preventiva, inicialmente requiere que
usted conozca qué comportamientos desea animar y cómo diseñar un entorno que
ofrezca un apoyo positivo para esos comportamientos.
46
Tabla 5. Ejemplo de etiquetas, comportamientos y resultados de comportamientos comunes
Niveles Comportamientos Resultados
Agresivo Llenar una lista de Área marcada con

verificación cinta de seguridad
correctamente
Enojado Levantar Cables eléctricos
apropiadamente colocados en sus
(Piernas dobladas y canaletas
espalda recta)
Mala Actitud Colocar el bloqueo y Candados y tarjetas
tarjeteo en interruptor de bloqueo en su
eléctrico lugar
Uso de Lentes de Registro de
Seguridad Incidentes
Peligroso Uso de arnés de
seguridad cuando se
trabaja por encima de
1.80m
Buen
Trabajador
Ordenado
Inseguro
a
4.2. ANÁLISIS ABC

Nuestra premisa básica es que el comportamiento es una función del entorno inmediato.
Una vez que hemos identificado o determinado con precisión un comportamiento
específico, nosotros podemos dividir eventos del entorno en dos conjuntos de
categorías: eventos que preceden al comportamiento y los eventos que siguen el
comportamiento. Los psicólogos del comportamiento utilizan los términos antecedentes
para eventos que se producen antes que el comportamiento y consecuencias para los
eventos que siguen el comportamiento. La figura 15 muestra un diagrama que
representa estos eventos. Los antecedentes son eventos que preceden el
comportamiento y pedirá o esperará la ocurrencia de ese comportamiento. Las
consecuencias son eventos que siguen el comportamiento y que influyen en la
probabilidad de que el comportamiento se produzca de nuevo en el futuro bajo esas
mismas condiciones antecedentes. Las consecuencias fortalecen o debilitan el
comportamiento.
Figura 15. Relación entre antecedentes, comportamiento y consecuencia

(diagrama preliminar)
a
47
Observe la flecha bidireccional entre las consecuencias y el comportamiento en la

Figura 15, la flecha bidireccional sugiere que las consecuencias afectan a la
probabilidad de que el comportamiento se repita. Las consecuencias pueden fortalecer
o debilitar el comportamiento. Las consecuencias hacen que la frecuencia del
comportamiento aumente o disminuya. En otras palabras, pueden aumentar la
probabilidad de que el comportamiento se repita en condiciones similares o pueden
disminuir la probabilidad de que el comportamiento se producirá de nuevo en
condiciones similares.
La relación entre estos eventos comportamentales es una relación de “Si”- “Entonces”.
Si las condiciones antecedentes están presentes, entonces se producirá el
comportamiento. Si se produce el comportamiento, este será seguido por la
consecuencia.
Figura 16 Diagrama de Relación de Evento Ambientales Asociado con el

Encendido de Luz, con el Switch
a
Figura 17 Diagrama de Relación de Evento Ambientales Asociado con la

Contestada de Llamada
a
Veamos algunos ejemplos. Si entras en una habitación oscura, el cuarto oscuro es

probable que sea un antecedente ¿para qué? Este antecedente por lo general le pedirá
48
encender o buscar un interruptor de la luz. ¿Cuál es la consecuencia encender o de

buscar un interruptor de la luz? Cuando usted enciende el interruptor de la luz, la luz se
enciende y puede encontrar su camino alrededor de la habitación.
Nosotros podríamos diagramar este evento como se muestra en la Figura 16. Este
diagrama se llama diagrama de Si-Entonces y muestra la relación Si-Entonces del de
los eventos de comportamiento primarios (Malott, 1 992a, b).
En cada uno de estos ejemplos, ¿Qué es lo que está controlando el comportamiento?
La respuesta es que tanto los antecedentes y las consecuencias son los que controlan
la aparición del comportamiento. El antecedente le pide que responda. En un sentido,
las condiciones antecedentes determinan cuando se produce la respuesta. Sin
embargo, usted no seguirá intentando encender el interruptor si la luz no se encendió.
Tampoco seguirá contestando el teléfono si nadie respondió. Las consecuencias son
importantes en el mantenimiento del efecto de la condición antecedente. De hecho, los
antecedentes son eficaces en provocar el comportamiento sólo por las consecuencias.
Desde el antecedente no sería eficaz sin consecuencias, las consecuencias son los que
realmente controlan el comportamiento.
Pero ¿por qué el comportamiento se produce por primera vez? El comportamiento se
debe a una historia de experiencia con estos antecedentes y consecuencias. En algún
momento en el pasado, aprendimos sobre los interruptores de luz y sobre los teléfonos.
Vamos a añadir la "La Historia de Aprendizaje Individual" en nuestro diagrama después
lo analizaremos juntos con las consecuencias y los antecedentes.
4.3. CONSECUENCI AS
Como se ha mencionado, las consecuencias pueden aumentar o disminuir los
comportamientos que los originan. Los dos tipos de consecuencias son generalmente
conocidos: Refuerzo aumenta el comportamiento mientras que el castigo disminuye el
comportamiento (ver Figura18). Además, el comportamiento puede ser seguido por un
evento neutral que ni fortalece ni debilita el comportamiento. Como una regla general,
los esfuerzos de mejora de la seguridad necesitan añadir consecuencias que apoyan el
comportamiento seguro en el trabajo. Las consecuencias que se producen en el
ambiente natural del trabajo simplemente no mantienen los niveles de seguridad que
nosotros deseamos en el lugar de trabajo de hoy. La clave para mejorar el desempeño
en seguridad es identificar y organizar consecuencias que apoyan el cumplimiento de
los procedimientos de seguridad.
49
Figura 18 Tipos de consecuencias primarias y su impacto

en el comportamiento
a
with Behavior-Based Safety (Chemistry) (2. ed.), (p. 192). New Jersey: Jogn Wiley & Sons.
Consecuencias existentes o incorporadas

La probabilidad de hacerse daño a causa de no seguir un procedimiento de
seguridad es parte de las consecuencias "Basado en" el trabajo en sí. Muchas
consecuencias que intervienen en la seguridad son las consecuencias naturales
que se producen simplemente como un resultado de su participación en el
comportamiento. El malestar asociado con el uso del equipo de protección
personal en un día caluroso está integrado en el acto de llevar el equipo y hace
que el uso de que el equipo sea menos probable. Siguiendo los procedimientos de
seguridad con frecuencia toman más tiempo que al cortar esos procedimientos.
Subiendo una estructura sin un arnés de seguridad o hacer una soldadura rápida
sin un permiso de trabajo en caliente puede resultar en hacer el trabajo más
rápido. A la inversa, si una herramienta se deja caer desde altura, la cabeza está
protegida por un casco de seguridad. La protección de la lesión es refuerzo del
acto de llevar el casco de seguridad puesto.
Desafortunadamente, la mayoría de consecuencias soportan la realización de
actos sub estándar en lugar de soportar el cumplimiento de los procedimientos de
seguridad. Con demasiada frecuencia, cumplir con los procedimientos de
seguridad crea retraso o molestias o inconvenientes que castiga el cumplimiento
establecido de las prácticas de seguridad. Sin embargo, siguiendo los
procedimientos de seguridad se reduce el riesgo de lesiones, que es también una
consecuencia. Desafortunadamente, la probabilidad de que en realidad se eviten
lesiones, siguiendo los procedimientos de seguridad suele ser demasiado
50
improbable para proporcionar refuerzos suficientemente importantes como para

compensar las consecuencias de castigo incorporadas.
Consecuencias añadidas
Debido a que la mayor parte de las consecuencias existentes no son compatibles
con las prácticas de seguridad, hay que organizar consecuencias artificiales o
añadidas en el lugar de trabajo. Nosotros utilizamos consecuencias sociales para
proporcionar ese apoyo. Consecuencia social requiere que otra persona esté
presente y actuar inmediatamente después de alguien comportamiento.
En gestión de la seguridad tradicional, la consecuencia añadido más común es la
amenaza de castigo. Puede tomar la forma de retroalimentación correctiva, la
crítica, regañar, o acción disciplinaria. Los empleados siguen los procedimientos
de seguridad para escapar o evitar el castigo.
En contraste, el enfoque conductual proporciona consecuencias positivas
añadidas para comportamiento seguro. Consecuencias de refuerzo adicionales
incluyen la atención positiva de los gerentes y de sus compañeros. Esta atención
puede incluir reconocimiento personal simple así como sugerencias u ofertas de
apoyo. Refuerzo adicional puede ser proporcionado en forma de comentarios
publicitados que los empleados están avanzando hacia una meta o se han ganado
el reconocimiento o premios. Cuando creamos un proceso de observación, la
intención es agregar dichas consecuencias sociales para apoyar el
comportamiento seguro en el trabajo.
El proceso de seguridad basado en el comportamiento también proporciona
retroalimentación correctiva adicional de los observadores. Pero los observadores
tienen más probabilidades de ser compañeros y la retroalimentación correctiva no
tiene el mismo peso que la evaluación de desempeño incluido en el tradicional
enfoque de la seguridad.
Resultados retardados.
Nosotros frecuentemente creamos programas de reconocimientos de seguridad
para alentar a los empleados a que se comporten de forma segura. Los premios
suelen proporcionar resultados positivos adicionales para no hacerse daño, pero
están demasiado tarde para ser consecuencias efectivas. Hablamos de los
problemas con este tipo de programas antes, aun así este tipo de programas
pueden ser un componente eficaz de un proceso de seguridad. La Figura 19
muestra un diagrama más completo que incluye tanto las consecuencias y los
resultados.
Consecuencias que uno mismo proporciona.
El programa de seguridad ideal es aquel que maximiza autocontrol de los
empleados. Los empleados conocen las reglas de seguridad y se sienten bien a
gusto al comportarse de manera consistente con esas reglas, a menudo a pesar
de las consecuencias incorporadas. Ellos sienten ansiedad cuando se toman
atajos a los procedimientos o no siguen las reglas de seguridad. Las personas que
consistentemente usan cinturones de seguridad se sienten molestias si viajan en
un automóvil sin su cinturón de seguridad abrochado. Tal "autocontrol" es el
objetivo de las consecuencias añadidas y añadir tales resultados como premios de
51
seguridad. La ansiedad es resultado del castigo potencial de romper las reglas de

seguridad y la pérdida potencial de premios a la seguridad, futuras
compensaciones y oportunidades de progreso.
Consecuencias añadidas y resultados ayudan a crear y proporcionar auto –
mantenimiento de consecuencias. Las leyes acerca del uso obligatorio del
cinturón de seguridad proporcionan consecuencias agregadas que ayudan a
aumentar las consecuencias auto-proporcionadas que han aumentado el uso del
cinturón de seguridad. Uno de los objetivos del proceso de observación de la
seguridad basada en el comportamiento es agregar consecuencias sociales que
apoyan consecuencias auto-proporcionadas. Un proceso de seguridad basada en
el comportamiento completo incluye además el establecimiento de objetivos de
mejora de equipo, programas de reconocimiento de seguridad, y otros programas
que apoyan o auto proporcionan consecuencias para un comportamiento seguro.
Figura 19. Diagrama de Relación Incluyendo los Resultados

Retardados
a
Factores que influyen sobre la eficacia de las consecuencias.

Dos factores influencian la efectividad de las consecuencias y los resultados
retardados:
• La probabilidad de la consecuencia o resultado
• Importancia para la persona
A menudo, los programas de premios de seguridad no afectan el comportamiento
en el trabajo debido a que:
1) Los premios no son significativos para los empleados
2) Los empleados son propensos a la premio independientemente de prácticas
seguras o inseguras en el trabajo.
Algunos programas de seguridad continúan utilizando premios y formas de
reconocimiento que no son significativos para empleados porque ya tienen más
tazas, gorras de béisbol, y otras baratijas de las que van a necesitar. Uno de los
retos en el diseño de un efectivo programa de premios de seguridad es capaz de
52
seleccionar los premios que serán significativos para grupos o individuos

particulares.
Estos factores ayudan a explicar por qué las personas no cumplen con los
procedimientos de seguridad para simplemente evitar hacerse daño, incluso
cuando saben claramente los procedimientos correctos. La probabilidad de ser
herido por no cumplir con un procedimiento de seguridad es generalmente
demasiada pequeña para ser eficaz en el mantenimiento de las prácticas de
seguridad. Dado las tasas de incidencia de la mayoría de las industrias, la
probabilidad de ser herido en un determinado puesto de trabajo es bastante baja,
incluso si un empleado no cumple con los procedimientos de seguridad en todo
momento. Si la tasa de incidencia es de 5 por cada 200.000 horas de trabajo, por
ejemplo, un empleado tendrá una lesión cada 20 años. Estas probabilidades son
parte del problema.
Si los riesgos son mayores, los empleados serían más propensos a cumplir con la
los procedimientos en seguridad. Si los empleados tenían una probabilidad de 1
en 4 de una caída grave cada vez que trabajado por encima del 1.80m, asegurar
el uso de un arnés de seguridad no sería un problema. Si empleados tuvieran una
probabilidad de 1 en 3 de perder su vista en cualquier momento en que trabajaban
sin gafas de seguridad, lo que garantiza el uso de protección para los ojos no
sería un problema. Por suerte o por desgracia, la mayoría de las organizaciones
son lo suficientemente seguras para que los empleados puedan ser
complacientes. Nuestro reto es proporcionar consecuencias añadidas que supone
y que apoyan prácticas de trabajo seguras.
4.4. Antecedentes
Un antecedente debe estar presente inmediatamente antes del comportamiento de
interés. Cuándo identifican un antecedente, es necesario identificar las condiciones de
estímulo que permitan que el comportamiento pueda ocurrir. Antecedentes de seguridad
incluyen instrucciones verbales, señales, y la situación que motivó la acción.
Otros eventos no inmediatamente anteriores a la conducta de interés pueden incluir
procedimientos escritos, normas de seguridad, y los objetivos de mejora de la
seguridad. Debido a que estos eventos no preceden inmediatamente un
comportamiento seguro, usted debe considerarlos parte de la historia de aprendizaje de
la persona más que un antecedente. A menudo, una respuesta individual insegura a
una situación puede sugerir un problema con la formación o instrucción que el empleado
ha recibido en algún momento antes de la conducta de interés. Estos elementos serán
discutidos con mayor detalle en las siguientes unidades.
Un procedimiento escrito puede ser un antecedente si el empleado se refirió al
procedimiento inmediatamente antes de comenzar el trabajo. De lo contrario, el
procedimiento y formación sobre ese procedimiento son parte de la historia de
aprendizaje individual del empleado.
Punto clave: Los antecedentes afectan el comportamiento debido a las consecuencias.
En los diagramas Si-Entonces concernientes al interruptor de luz y el teléfono que
suena, los antecedentes impulsaron a que el comportamiento se produzca debido a las
consecuencias que suele seguir en la presencia de esas condiciones antecedentes.
53
4.5. HISTORI A INDIVIDUAL DE APRENDIZAJE

Como se ha mencionado, muchos eventos de comportamiento, tales como la formación,
modelos a seguir, y la revisión de procedimientos, ocurren con demasiada anticipación
del comportamiento para que puedan considerarse como antecedentes sin embargo,
son importantes para la forma en que una persona responde de una situación dada.
Estos factores a menudo establecen en los empleados habilidades o conocimiento de
los procedimientos de trabajo, tanto reales prácticos en los mismos puestos de trabajos
como los procedimientos formales. En los programas de formación los empleados en
general aprenden lo que se supone que deben hacer. Luego, a través de contactos en
el puesto de trabajo con empleados con más experiencia y con sus supervisores,
aprenden cómo los trabajos son hechos en realidad. A veces, los procedimientos y las
prácticas en el puesto de trabajo son los mismos, a veces hay una diferencia entre los
dos.
Figura 20 presenta un diagrama ampliado que incluye la historia de aprendizaje.
Figura 20 Diagrama de Relación Incluyendo Historia de

Aprendizaje
a
Esta imagen ampliada del entorno del comportamiento aclara todas las funciones del
proceso de seguridad basada en el comportamiento. Este proceso de seguridad es
compatible con las prácticas de seguridad en el trabajo a través de:
1. Organizar consecuencias sociales inmediatas que apoyan las prácticas de

seguridad,
2. Proporcionar formación (una historia de aprendizaje) que agudiza el
entendimiento del observador de lo que es y lo que no es seguro bajo
diferentes condiciones antecedentes, y
54
3. Suministrar resultados retardados (celebraciones del equipo y el

reconocimiento individual) que soporten tanto de las prácticas de
seguridad como el proceso de observación.
El proceso de observación proporciona consecuencias sociales para las prácticas de
seguridad a través de la retroalimentación (feedback) que proporcionan los
observadores. La retroalimentación positiva proporcionada inmediatamente a
continuación de las observaciones de las prácticas de seguridad deben reforzar esas
prácticas, mientras que la retroalimentación correctiva debe impulsar las prácticas de
seguridad y disminuir la probabilidad de futuras prácticas inseguras;
Además de las consecuencias, la identificación de prácticas seguras e inseguras

durante el proceso de observación entrena a los empleados para identificar los riesgos
en sus actividades laborales diarias. En muchos sentidos, el proceso de observación es
análogo para los empleados a ver vídeos e identificar las prácticas estándares y sub
estándares y condiciones estándares y sub estándares. Los empleados ganan una más
clara comprensión de lo que pueden hacer para crear un ambiente de trabajo más
seguro. La comprensión y nuevas capacidades ayudan a los empleados a garantizar un
alto nivel de prácticas seguras todo el tiempo, no sólo cuando se están llevando a cabo
observaciones formales.
Por último, el proceso de seguridad basado en comportamientos ofrece resultados

retrasados que también apoyan la seguridad. Los datos de observación pueden ser la
base para ambas reconocimientos, las celebraciones del equipo y el reconocimiento
individual. Al participar en un proceso de observación formal, los gerentes y
supervisores pueden evaluar con mayor precisión el desempeño de seguridad del
empleado y tomar mejores decisiones respecto a la compensación y promociones. Así,
el proceso de ayuda a las contingencias normales de organización para apoyar la
seguridad más eficazmente
Además, los gerentes y supervisores pueden ser evaluados por lo bien que han
implementado y mantenido los procesos de observación y retroalimentación. Los
resultados retrasados (por ejemplo, la evaluación del desempeño anual de la empresa)
entonces también apoyan el proceso de retroalimentación de observación que tiene un
impacto más directo sobre todos las prácticas de seguridad diarias de los empleados.
55
Actividad N.°3
Diagrama de Relación (ABC) Completo
Estimado participante con el objetivo de reforzar los conceptos vistos acerca de antecedentes,
comportamiento, consecuencias, resultados retardados e historia de aprendizaje, en esta
actividad cada participante debe:
1. Visualiza los videos 2 y 3 y realizar el diagrama de relación ABC completo
56
V. PROCESO DE SEGURIDAD BASADA EN

EL COMPORTAMIENTO
La siguiente tabla proporciona una visión general de las etapas de la
implementación del proceso de seguridad basada en el comportamiento.
La Evaluación de Seguridad
Resumen Ejecutivo
Taller del Equipo de Diseño
Diseño Final
Establecer Misión, Valores y
Objetivos
Crear un Proceso de Observación

de Seguridad
Desarrollo de Retroalimentación
Procedimientos de Participación
Establecer Incentivos de
Seguridad
Plan de Entrenamiento y
Kick Off Meeting
Conducir Revisión de la Gerencia
Implementar el Proceso de Seguridad

Basada en el Comportamiento
57
Mantener el Proceso de Seguridad

Basada en el Comportamiento
Figura 21. Etapas del Proceso de Seguridad Basado en el Comportamiento

a
5.1. ELECCIÓN DEL NOMBRE

Nosotros llamamos a nuestro enfoque de la seguridad basada en el
comportamiento, como el proceso de seguridad basado en valores. Como usted
podrá diseñar un proceso que satisfaga las necesidades de su organización, su
equipo de diseño puede que desee encontrar un nombre que encaja al nuevo
proceso de su organización. Las empresas han llamado a sus esfuerzos para la
mejora de la seguridad, proceso de seguridad de los empleados (ESP), el proceso
de actos seguros, el proceso de la seguridad positiva, el proceso continuo de
prevención de incidentes, y una variedad de otros. Se podría lanzar un concurso
para nombrar el proceso de seguridad basado en comportamientos para obtener
sugerencias con la participación de los empleados en la selección del nombre.
5.2. PROCESO BAS ADO EN EL EQUIPO
La clave para un exitoso proceso de seguridad basada en el comportamiento es
conseguir un buen equipo para trabajar juntos el plan de implementación.
La Figura 21 muestra una estructura de un típico equipo para el diseño y la

implementación de las fases del proceso de seguridad basada en el
comportamiento.
La Tabla 6 aclara quienes participan en cada uno de estos equipos y algunas de

sus responsabilidades
La clave para el éxito de este esfuerzo es la creación del proceso de seguridad

basada en el comportamiento a través de tres revisiones sucesivas cada uno a un
diferente nivel de detalle bajo la orientación general de un equipo de gestión o un
comité de salud y seguridad en el trabajo:
1. Durante la evaluación inicial de los factores de seguridad, el equipo de diseño

desarrolla sus planes preliminares sobre los elementos clave del proceso.
Estos planes preliminares son simplemente un marco general para la
implementación, sin toda la logística de detalles que vendrá más adelante.
58
Figura 22. Estructura de los Equipos para las fases de Diseño e Implementación
a
Tabla 6 Equipos Típicos Relacionados con la Implementación del Proceso de Seguridad Basado en el
Comportamientos
Grupo Quienes Participan Entregables

Equipo Gerencial Gerentes Senior • Carta inicial para el equipo de
Comité Central de diseño.
Seguridad y Salud • La aprobación y aportes en los
planes del equipo de diseño.
• Participación activa en las
actividades de apoyo definido por el
equipo de diseño.
Equipo de Diseño De 8 a 12 Miembros • Evaluación de la organización.
Representantes de • Presentación preliminar a la
empleados gerencia.
Profesionales de Seguridad • Guías de implementación, que
Representante de Ingeniería incluye procedimientos, formularios y
Representante de la materiales de capacitación.
Gerencia • Evaluación del proceso de
seguimientos, y revisión de
procedimientos, formatos y
materiales de formación.
Comité de Dirección Igual al equipo de diseño • Realizar y publicar análisis
estadístico de los datos de
observación.
• Resolver problemas y asegurar el
mantenimiento del proceso de
seguridad basada en el
comportamiento.
• Establecer metas de mejora
• Desarrollar y llevar a cabo planes de
acción
Equipo del área de Supervisores, empleados • Participar en Observaciones
seguridad representantes de seguridad • Conjunto de metas de mejora
y empleados que • Implementar planes de acción
normalmente se reúne en las apropiados para sus áreas
reuniones de seguridad
59
a
2. Durante la fase diseño, el equipo de diseño (o equipos de diseño) utiliza los

planes preliminares para desarrollar un plan de implementación detallado,
completo con las formas, procedimientos y materiales de capacitación.
3. Durante la implementación, los comités directivos pueden adaptar el diseño
básico a las necesidades de sus respectivas áreas o lugares.
Como regla general, un solo equipo de diseño se hace responsable de la
evaluación y la planificación de la implementación. A veces, durante la evaluación
el equipo de diseño identificará áreas que no están representados y podrá añadir
miembros al equipo que representan esas áreas. El comité de dirección tiene la
responsabilidad final de la implementación. El equipo de gerencia revisa
periódicamente y proporciona orientación a lo largo tanto en las fases de diseño e
implementación del proceso. La mayoría de las organizaciones ya tienen una
estructura de los comités de seguridad con el equivalente de un equipo de
gerencia y al comité de dirección.
Si ya existen estos equipos, el equipo de diseño puede definir las

responsabilidades de los equipos existentes para la implementación y
mantenimiento del proceso de seguridad basada en el comportamiento
La terminología utilizada para identificar los diferentes equipos de seguridad varía

de organización a organización. Los términos presentados en la Figura 4.1 se
utilizarán a lo largo del curso. En particular, el comité de dirección se referirá al
grupo de empleados que tiene responsabilidad final de la implementación. Esto
puede ser equipos por área o por unidad si usted trabaja en una empresa grande,
o equipos por local, si usted cuenta con locales más pequeños pero que están
geográficamente separados. Dependiendo del tamaño y la complejidad de la
organización, es posible que tenga algunas de estas combinaciones.
5.3. PROGRAMAS VERSUS PROCESOS

Actualmente, una manera de gestión popular es la creación de procesos, no
programas. Un proceso se dice que nunca termina, mientras que un programa
tiene un comienzo y un fin definido. Por desgracia la vida no es tan simple.
Ciertamente tenemos que crear un proceso de seguridad que esté en operación y
que sea relativamente estable. Los elementos clave del proceso de seguridad
basado en el comportamiento son: observaciones regulares, revisión de datos y la
resolución de problemas, reuniones de seguridad, y reconocimientos de seguridad
y celebraciones. La mayor parte de este curso es sobre la creación de un proceso
básico y que esté en operación.
Sin embargo, nosotros también necesitamos programas de seguridad. En una

organización con un proceso de seguridad basada en el comportamiento, El
comité de dirección implementa programas de seguridad dirigidos a las áreas de
preocupación identificadas a través de la revisión de datos. Estos programas
pueden incluir campañas que proporcionan mejoras que mantiene fresca la
60
seguridad. Ellos ayudan a mantener a los empleados interesados en diferentes

aspectos de la seguridad. Las empresas utilizan procesos siempre cambiantes
para la comercialización de sus productos y desarrollan programas de publicidad
que se ejecutan durante períodos fijos de tiempo. De la misma manera, una
organización puede utilizar una serie de programas para el constante cambio y
evolución que apoyan el proceso básico para la gestión de la seguridad.
El proceso de seguridad proporciona la medición y la evaluación continua. bajo el

paraguas de este proceso de seguridad en curso, es posible que desee iniciar una
serie de programas que siguen utilizando un conjunto de conceptos básicos pero
con nuevas formas. La idea es para continuar con la pronta consideración de
factores de seguridad. Cambiando constantemente los programas estos ayudan a
mantener el interés en sus esfuerzos de seguridad al proporcionar revisiones de
los requisitos de seguridad en una variedad de formas.
Por ejemplo, puede ejecutar de nuevo un programa en materia de seguridad

durante tres meses o una campaña acerca del uso de cinturón de seguridad para
los empleados y sus familias. Las campañas pueden incluir tanto las
intervenciones conductuales, como la formación sobre las técnicas apropiadas
para levantar objetos, y esfuerzos para hacer frente a las instalaciones en temas
que contribuyen a las conductas de riesgo, tales como reingeniería de dispositivos
de elevación para que sean más fáciles de usar. Campañas y promociones de
seguridad son valiosos, pero no se debe continuar hasta que se vuelven obsoletos
y pierdan su eficacia. Más bien, se debe definir un plan de un ciclo de vida fijo
para cada programa; luego terminar y empezar el próximo programa o promoción.
La clave es que se seleccionan los objetivos, y se miden el éxito, sobre la base de
la observación de los datos. En las otras unidades ofrece una visión general de
una variedad de otros elementos del proceso y los programas que pueden ser
importantes en apoyo de sus esfuerzos de mejora.
61
MAPA CONCEPTUAL
62
GLOSARIO DE TÉRMINOS
• accidente de trabajo. Todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con
ocasión del trabajo y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una
perturbación funcional, una invalidez o la muerte. Es también accidente de trabajo
aquel que se produce durante la ejecución de órdenes del empleador, o durante la
ejecución de una labor bajo su autoridad, y aun fuera del lugar y horas de trabajo.
• actos sub estándar. Es toda acción o práctica incorrecta ejecutada por el
trabajador que puede causar un accidente.
• condición sub estándar. Es toda condición en el entorno de trabajo que puede
causar un incidente.
• sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Conjunto de elementos
interrelacionados o interactivos que tienen por objeto establecer una política,
objetivos de seguridad y salud en el trabajo, mecanismos y acciones necesarios
para alcanzar dichos objetivos estando íntimamente relacionado con el concepto de
responsabilidad social empresarial, en el orden de crear conciencia sobre el
ofrecimiento de buenas condiciones laborales a los trabajadores mejorando de ese
modo su calidad de vida y promoviendo la competitividad de los empleadores en el
mercado
63
BIBLIOGRAFÍA
―L IBROS DE CONSULTA
• Bird, E. y Germain, G. (1990). Liderazgo práctico en el control de pérdidas (Silva, A. y
Álvarez, R. trad.). Georgia: DNV USA.
• Det Norske Vedtas (1998). Manual de control total de pérdidas. Minnesota: DNV.
• Geller, E (2000). The Psychology of Safety Handbook (2.a ed.). Florida: CRC Press
LLC.
• McSween, T. (2003). The Values – Based Safety Process: Improving Your Safety
Culture with Behavior-Based Safety (Chemistry) (2.a ed.),(p. 10). New Jersey: Jogn
Wiley & Sons.
64

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Fundamentos de la seguridad y

Para citar este documento:

Tecsup (2015). « Fundamentos de la seguridad y seguridad basada en el comportamiento» (Unidad 1)

Tecsup. « Fundamentos de la seguridad y seguridad basada en el comportamiento» (Unidad 1).

4.1. IDENTIFICAR CON PRECISIÓN ....................................................................................46

El segundo material de gran ayuda en la composición de este material es The Psychology of

Luego se estudiará de lleno a la implementación del proceso de seguridad basada en el

• Conocer los fundamentos de la seguridad y de la seguridad basada en el

• Comprender los fundamentos de la seguridad en los sistemas tradicionales de

• Comprender el alcance de un proceso de seguridad basada en el comportamiento.

• Comprender los fundamentos de la seguridad basada en el comportamiento

• Comprender las etapas para la implementación de un proceso de seguridad basada

Nuevas investigaciones confirman la eficacia de un enfoque comportamental a la

En otro caso, con la implementación de la gestión de la seguridad con un enfoque

• Proceso de observación del comportamiento y de retroalimentación o

Figura 4. Elementos básicos del proceso de seguridad basada en el comportamiento

Figura 5. Fotografía de la Época de la Planta de Pólvora de DU PONT

• Auditorias de seguridad por niveles;

Estos elementos adicionales del enfoque DU PONT para la seguridad evolucionaron a

Figura 7. Ciclo de observación de la seguridad STOP

Figura 8. Lista de Verificación para una Observación STOP.

Junto con el programa STOP, DU PONT hace especial hincapié en la importancia de la

industria química, e históricamente ha sido con frecuencia reconocida una de las

Figura 9. DU PONT Tiene un ejemplar record de seguridad en la industria química

Aunque el historial de seguridad de DU PONT es muy bueno, el promedio de la totalidad

1.3. OTRAS ESTADÍSTICAS

Figura 10. Contribución de los comportamientos sub estándar en la ocurrencia de incidentes.

3) la experiencia de los trabajadores dentro de estos.

En el resto del curso está dedicado a la manera de cambiar el entorno de trabajo de

Otras lecciones también fueron aprendidas de estos análisis de incidentes. Es en primer

Figura 11. Modelo de Causalidad de Pérdidas del DNV

Estimado participante, con el objetivo de comprender la naturaleza y la cantidad de causas

1. Precisar las siguientes definiciones :

1.4. EL TRI ÁNGULO DE LA SEGURIDAD

Lesiones con días

Lesiones registrables por

Casos de primeros auxilios

Actos y condiciones sub estándares

Figura 12. Triángulo de seguridad muestra la relación entre situaciones inseguras

seguridad de la Figura 12 también ayuda a explicar esta complacencia, que es un

1.6. LA SEGURIDAD COMO UN PROCESO DE EQUIPO

Los equipos de empleados también experimentan otros problemas relacionados con el

• La comunicación continua con la gerencia;

• Los empleados pueden sufrir consecuencias graves por la comunicación de

Los empleados pueden sufrir graves consecuencias por el reporte de incidentes.

individuales en función de su rendimiento en sus grupos. Tales programas de incentivos

Sea o no un empleado coge un curita y crea un accidente de primeros auxilios que no es

Desafortunadamente, algunos consultores con conocimientos siguen recomendando el

Premios de seguridad no están relacionados al comportamiento en el trabajo.

premios de seguridad, un empleado normalmente gana un premio trabajando por un mes,

Organización se basa en el castigo para reducir los actos sub estándares.

castigo son reactivos al centrarse en la reducción de actos sub estándar y no preventivo

Debe ser grave o muy probable

seguridad no es coherente y suficientemente grave como para ser significativo, no va a

Se dañan las relaciones y suprime la participación

empleados necesitarán formar una sociedad de responsabilidad compartida para la

1.10. COMPONENTES DE UN PROCESO DE SEGURIDAD

1) Un estudio demostró que la retroalimentación o el feedback en el puesto de

Tom Krause es bien conocido por su trabajo en la seguridad basada en el

1) Departamentos con altos niveles de observaciones tienen tasas de lesiones

En resumen, varios estudios han demostrado la eficacia a largo plazo de la intervención

1. Analizar un modelo de sistema de gestión de seguridad, el análisis comprende:

II. VISIÓN DEL PROCESO DE SEGURIDAD

verificación y la guarda en un archivador. Los dos hombres pasan unos 20 minutos