Caso práctico unidad #2

Carlos Fabian Guerrero Carreño

Corporación Universitaria Asturias

Especialización Gerencia de Proyectos

Riesgos en Proyectos

Bogotá 2021
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SOLUCIÓN

ENUNCIADO

Planificar la Respuesta a los Riesgos

El Ministerio de Defensa de España y el astillero público Navantia han llegado a un

acuerdo sobre el coste del futuro submarino de la Armada española, rebautizado como el S-
80 Plus tras alargarle la eslora más de 10 metros para compensar su exceso de peso: serán
1.550 millones de euros (más una reserva de 100 millones para atender imprevistos), a sumar
a los 2.135 millones del presupuesto inicial, por cuatro submarinos que serán finalizado entre
septiembre de 2022 y julio de 2027. Es decir, 3.685 millones de euros en total, lo que supone
un sobre coste del 72.5% sobre los previsto.

El retraso que se va a generar como consecuencia de alargar la eslora, no sólo impactará en

el coste del proyecto, como se ha mencionado anteriormente, si no, además, será necesario
alargar la vida útil de los submarinos que están en activo actualmente: 130 millones de euros
aproximadamente. Ese es el precio de someter a una profunda revisión a los tres submarinos
todavía en servicio para prolongar su vida operativa hasta que lleguen sus sustitutos. A punto
de concluir la gran carena del Tramontana (S-74), por 43 millones, la Armada planea ya
repetir la operación con el S-71 y el S-73.

¿Es admisible un desvío de más del 70% en el coste de un submarino? Los expertos coinciden
en que, dado el alto componente de Investigación y Desarrollo (I+D) que incorpora el
proyecto, tiene mucha más justificación que los abultados sobrecostes de las grandes obras
públicas y se remiten a los frecuentes sobrecostes de los sistemas de armas de países de la
OTAN.

Tras sucesivos retrasos, el gran fiasco vino en diciembre de 2012, con el reconocimiento de
que se había producido un desvío de 125 toneladas en el peso del submarino, lo que afectaba
a su flotabilidad y obligaba a rediseñarlo totalmente. Un error de este calibre no se hubiera

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producido si Navantia no hubiera roto su asociación con el astillero francés DCNS, con el
que cofabricaba el submarino Scorpène. La empresa española había construido antes
submarino pero nunca se había enfrentado al reto de diseñarlos en solitario. Además, el plan
de prejubilaciones de 1999 descapitalizó la compañía, al prescindir de muchos ingenieros
mayores de 50 años, precisamente los que tenían más experiencia.

Para sacar a flote el proyecto tras la ruptura traumática con los franceses, el Ministerio de
Defensa tuvo que recurrir al apoyo técnico de EEUU: la firma Electric Boat, el mayor
fabricante mundial de submarinos, supervisó la revisión crítica del proyecto que, en julio de
2016, superó su examen. Electric Boat cobró 14 millones de euros por su asesoramiento.

El Ministerio de Defensa ha renunciado a penalizar a Navantia por los retrasos. Alega que,
al tratarse de una empresa pública, el dinero que entra por un bolsillo sale por el otro, ambos
del mismo pantalón.

Los 1.550 millones de sobre precio suponen un techo de gasto que no tiene por qué agotarse.
Esta cantidad incluye 16 millones de euros para adaptar los muelles de atraque de la base
naval de Cartagena, que deben dragarse y alargarse.

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CUESTIONES

1. Cuando se aprueba un sobrecoste de 1.550 millones de euros para acometer el

nuevo diseño del submarino, ¿qué otra medida se adopta como una estrategia
de Aceptar el riesgo?

Al decidir implementar esta estrategia, debe enfocarse en el proyecto, aunque la exposición está
fuera de control, continuará alcanza el nivel deseado, planifica proyectos según la prioridad
Asignación de recursos y fecha de entrega, según sea necesario incluido el trabajo relacionado
con la prolongación de la vida útil de los submarinos Actualmente están en uso.

2. Cuando Navantia rompe su relación con la empresa francesa DCNS, ¿qué

riesgo no tuvo en cuenta para continuar adelante con el diseño?

En 2012, cuando Navantia rompió su relación con la empresa francesa DCNS, realizar el diseño
individual de submarinos, lo que conlleva el riesgo inminente de falta de submarinos.
Romper las sugerencias anteriores y generar apoyo relaciones con empresas francesas. Al
terminar su relación con DCNS, el riesgo que no consideró fue la capitalización de
conocimientos y / o la adquisición de habilidades para llevar a cabo proyectos de este tipo.

3. ¿Qué estrategia de respuesta y qué acción concreta podría haber planificado

Navantia frente al riesgo de la pregunta anterior?

En ambas estrategias, la situación debe evitarse devolviendo artículos transferir y compartir los
riesgos del proyecto con un nivel de riesgo aceptable continuar la alianza con empresas
francesas para aliviar esa falta de personal, etc., y finalmente aceptado activamente
proporcionar reservas para hacer frente a emergencias, más estrategias de afrontamiento. Un
tercero estará involucrado (empresa de barcos eléctricos) Las habilidades necesarias para que
el proyecto funcione sin problemas, esta respuesta debe tener Gestionar desde el inicio del
proyecto.
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4. ¿Qué impacto total ha tenido la actitud no proactiva si no reactiva de Navantia?

Hasta el momento, las medidas tomadas por Navantia Incluso si el jefe de la organización
está dentro de la organización, existen riesgos en términos de alcance y costo del proyecto.
El Ministerio de Defensa mencionó que estos incidentes ocurrieron por su alto nivel de
investigación y desarrollo. "I + D" dentro del proyecto.

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Bibliografia

https://www.centrovirtual.com/recursos/biblioteca/pdf/dgp_gestion_riesgos/clase1_pdf
1.pdf
https://www.centrovirtual.com/recursos/biblioteca/pdf/dgp_gestion_riesgos/clase2_pdf
1.pdf
https://www.centrovirtual.com/recursos/biblioteca/pdf/dgp_gestion_riesgos/clase3_pdf
1.pdf
https://www.centrovirtual.com/recursos/biblioteca/pdf/dgp_gestion_riesgos/clase4_pdf
1.pdf